Sunteți pe pagina 1din 17

CAPITOLUL I

ELEMENTE INTRODUCTIVE N MANAGEMENT. CONCEPTUL


DE MANAGEMENT

1.1. Managementul, activitate specializat


Managementul este o activitate uman distinct, impus de accentuarea
diviziunii muncii pe msura evoluiei i dezvoltrii societii omeneti. Asigurarea unei
eficaciti i eficiene sporite a unor grupuri umane organizate tot mai mari ca numr i
volum de activitate impune planificarea, organizarea, decizia,antrenarea, controlul
proceselor de munc de execuie specifice organizaiei respective.
Pe msur ce acest proces se adncete apare necesitatea crerii unui sistem
specializat n conducerea organizaiei, denumit sistem de management. Sistemul de
management asigur desfurarea ritmic a fiecrei activiti i corelarea tuturor
verigilor sistemului organizaiei, orienteaz i armonizeaz activitatea acestora n
vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a obiectivelor organizaiei
respective n ansamblul ei.
Dei practica managementului este tot att de veche ca i civilizaia uman,
managementul a nceput s fie considerat un tip specific de munc, desfurat att la
diferite nivele ale organizaiei ct i n ansamblul ei, numai la sfritul secolului XIX i
nceputul secolului al XX-lea. n acea perioad a nceput s se neleag i s se
demonstreze c managerul deine un rol special i ndeplinete o funcie distinct n
societate i n fiecare organizaie. Pasul urmtor a fost dezvoltarea unei tiine unitare a
managementului, unei teorii a muncii manageriale, care s in seama de aspectele
tehnice, economice, etice i de alt natur, ale muncii sociale.
Ca activitate uman, managementul a aprut din momentul n care un grup de
oameni i-a propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis, stabilit anterior, prin
aciune organizat special n acest sens.
Ca tiin, managementul s-a dezvoltat n ultima sut de ani. Primele lucrrile
fundamentale au aprut la nceputul secolului XX, fiind scrise de practicieni de elit pe
baza experienei lor personale, acumulate ca manageri n firme mari. Numele lor sunt
faimoase: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Alfred P. Sloan i alii.
Managementul este o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de
cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explic n mod
sistematic fenomenele i procesele care se petrec n conducerea organizaiilor. n
perioada contemporan, tiina managementului se prezint ca un sistem teoretic bine
nchegat susinut att printr-un deosebit de bogat material faptic ilustrativ ct i prin
rezultate ale sintetizrii materialului faptic sub form de legi, teorii, principii. tiina
managementului este o tiin social, are o metodologie proprie de investigare tiinific,
att cantitativ, ct i calitativ.
tiina managementului se bazeaz pe un proces analitic, selectiv, prin care
ansamblul de experien deosebit de vast, de metode, tehnici, instrumente, reguli de
decizie, comportamente organizaionale, este sistematizat, simplificat, esenializat,fiind
formulate teorii i ipoteze verificat prin cercetare, apoi consolidat i difuzat celor
interesai n cunoaterea i aplicarea managementului.
Specialitii americani Kenneth Boulding i G. Symonds au fost primii care au
fcut o distincie clar ntre tiina managementului i managementul tiinific. Astfel,
Symonds, citat de (Dnaia i Prjol, 1980) arat c tiina managementului este o parte
a cunotinelor acumulate i recunoscute, care sunt sistematizate i formulate n
conformitate cu descoperirea adevrului general sau cu aciunea legilor generale.
Institutul American pentru tiina Managementului consider c managementul
tiinific reprezint practica managementului care tinde s fie pus pe baze tiinifice,
n timp ce tiina managementului este n principal tiin, fiind rezultatul activitii de
cercetare tiinific a oamenilor de tiin din acest domeniu. Profesorul romn C. Pintilie
face o delimitare clar ntre cele dou noiuni. Astfel, managementul ca tiin folosete
investigarea tiinific n cutarea optimului economic. tiina conducerii nseamn
activitate de studiu, sistematizare i generalizare a experienei practice, cutarea de idei
noi, care ne duc pn la urm, la formularea de legi, principii, recomandri cu privire la
cele mai bune ci de conducere a produciei. Conducerea tiinific nseamn
aplicarea principiilor i regulilor formulate de tiina conducerii n anumite condiii
concrete, innd seama de aspectele specifice concrete i cerinele obiectivelor de
realizat.

Managementul este un termen mprumutat din limba englez dar care provine
din limba italian, via limba francez. n italian, maneggiare nseamn a dirija un
manej. Termenul management este derivat din cuvntul francez menage care
semnific organizarea i dirijarea unui menaj, a unei gospodrii. In limba englez exist
verbul to manage cu nelesul de a administra, a conduce. Termenul de management,
provenit din limba englez, este dominant astzi datorit succesului formidabil obinut de
firmele americane pe parcursul secolului XX. Acesta a determinat i dominana
metodelor, tehnicilor i instrumentelor managementului organizaional, dezvoltate n
firmele respective, i preluate prin tranfer de know-how managerial de ctre firme i
ulterior organizaii din ntreaga lume i din toate domeniile vieii sociale.
Considerm c managementul este i o art care reflect latura sa pragmatic.
Exist opinii potrivit crora managementul este activitatea sau arta de a conduce o
organizaie ntruct implic o mare doz de creativitate, abilitate de a inova, de a gsi
soluii originale, noi la problematicile deosebit de diverse pe care organizaia le ntlnete
n desfurarea activitilor ei. Din acest punct de vedere, considerm c managementul
implic o doz apreciabil de art.
Arta managementului const n miestria, talentului managerului de a aplica
cunotinele tiinei managementului la realitile diverselor situaii n care se afl
organizaia respectiv, rezultate din interaciunea sa cu mediul ambiant i de a obine
rezultatele stabilite, dorite n condiii de eficien.
Formula succesului managerial propus de Kreitner este :
S = A x M x O , n care
succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a conduce (M)
i oportunitatea managerial (O).
Abilitatea managerial este definit ca fiind abilitatea demonstrat de a ndeplini,
realiza obiectivele organizaionale n mod eficace i eficient. Exemple de abiliti
importante: de a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica
verbal i n scris. Motivaia de a conduce const n dorina puternic i persistent de a
progresa, de a mpinge nainte organizaia pe care o conduce. Unele elemente eseniale
sunt: dorina de a i asuma responsabilitatea, dorina de a exercita puterea i autoritatea
asupra celorlali. Oportunitatea managerial este definit ca fiind obinerea unei ocazii
de a conduce sau cutarea unei asemenea ocazii. Deci, pe scurt formula succesului este s
poi s faci, s vrei din tot sufletul i s ai ocazia s faci.
Formula este astfel conceput nct dac unul din termeni este zero, succesul
managerial devine nul. Considerm c dac abilitatea managerial este la nivelul mediu
din economia respectiv, atunci i putem aloca valoarea 1. De asemenea, dac motivaia
de a conduce este normal ca intensitate, atunci i acestui nivel i alocm valoarea 1. De
aici, dac oricare dintre aceste variabile se afl sub nivelul mediu al economiei respective,
succesul managerului respectiv este diminuat. Dac cele dou sunt peste valorile
respective medii, atunci succesul managerial este unul de nivel nalt pentru contextul
respectiv. Desigur, la nivel mondial, cum devine tot mai des cazul datorit procesului de
globalizare al economiei mondiale, nivelele respective devin mult mai nalte. Ca atare,
succesul managerial la nivel mondial este mult mai dificil de realizat i de meninut.
Managementul este i o stare de spirit specific unor oameni reflectat de un
anumit fel de vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul personal i mai ales
organizaional. Modul de abordare este raional, caracterizat prin curaj, luciditate,
inovativitate i asumarea unui risc calculat.
Managementul este i o profesie, deci o activitate practic ce regrupeaz un
ansamblu specific de experiene i cunotine tehnice i relaionale. Are dou
caracteristici proprii:
a) se exercit prin i asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici,
colegi), nefiind deci o meserie solitar;
b) datorit aspectelor specifice este legat de practica propriu-zis, de teren.
Managementul nseamn a conduce, respectiv a dirija, a comanda, a
coordonao organizaie, a face s participe, a anima oamenii acelei organizaii. Cei
care practic aceast profesie sunt managerii. Sensul managementului const n a avea i
a-i asuma responsabilitatea unui grup care trebuie s ndeplineasc n comun anumite
obiective, folosind anumite resurse. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor
obiective conforme cu finalitile organizaiei.
Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu este
simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine. Este mai mult dect percepia
comun c nseamn a spune oamenilor ce trebuie s fac. Managementul este o
combinaie complex i dinamic de metode, tehnici, i instrumente sistematice i de bun
sim gospodresc.
Managerul exercit profesia de a conduce un grup de oameni ctre
atingerea un scop precis, definit a priori. Este o profesie bine pltit, de mare
prestigiu social, care solicit intens capacitile fizice i intelectuale ale persoanei. n
concluzie, managerul profesionist exercit activitile de management, pe baza tiinei i
artei managementului, avnd o stare de spirit specific, asumndu-i n mod contient
responsabilitatea pentru obinerea unor rezultate precise, definite a priori, n condiii de
eficacitate i eficien.
n Romnia, ca echivalent pentru management au fost sau sunt nc folosii i
urmtorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere i organizare. Se mai
utilizeaz, preluai din limba francez, i termenii gestiune i administraie.
Administraie este o noiune cu sfer mai larg cuprinznd formele de administrare i
gospodrire, organele de conducere din uniti. Este sinonim cu gospodrirea unei
organizaii. Prin administrare se poate nelege un ansamblu de activiti n legtur cu
gospodrirea i controlul bunurilor ncredinate i se refer n general la lucruri. Acest
cuvnt are o semnificaie prea static. Nu poate nlocui conducerea care este caracterizat
prin dinamism i schimbri rapide. Literatura francez folosete deseori termenul de
gestiune a ntreprinderii n locul termenului de management. Legea 31/1990 din Romnia
stipuleaz, greit dup prerea noastr, c administratorul este persoana care conduce
societatea comercial. Opiunea noastr este folosirea termenilor management i
manager .

1.2. Definirea conceptului de management


Managementul poate fi definit din dou puncte de vedere: a) al procesului; b). al
managerului, persoanei care conduce.

1.2.1.Definirea managementului ca proces


Managementul reprezint procesul de obinere i combinare a resurselor
materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului primar al
organizaiei respective, n condiii de eficacitate i eficien. Managementul dirijeaz
sistemul organizaional n contextul unui mediu dinamic, urmrind o funcionare
eficient i eficace.
Peter Drucker, considerat un guru al managementului , propune trei postulate,
reprezentnd sarcinile majore ale conducerii:
1. Stabilirea misiunii organizaiei;
2. Asigurarea unei funcionri productive;
3. Reglementarea responsabilitilor implicaiilor sociale asociate.
Prezentm cteva definiii contemporane ale managementului, aa cum sunt
formulate ele n literatura de specialitate.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu
i prin oameni, precum i cu alte resurse ale organizaiei (Samuel Certo, 2002).
n acelai sens este i definiia dat managementului de ctre (Ionescu, Cazan,
Negrua, 2001) potrivit creia managementul este procesul de atingere a obiectivelor
organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale : planificarea,
organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul .
n acelai mod, managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe
persoane n vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe
care nu lear obine dac ar aciona individual (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);
Kreitner (1999) consider c managementul reprezint o activitate cu i prin
alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele
limitate, n condiiile unui mediu schimbtor.
Managementul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin
oameni (Stephen Robbins, 2002). O alt definiie original a managementului aparine
cercettoarei americane Mary Parker Follet (1920), i anume arta de a determina
realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor sau altfel spus managementul nseamn
a pune pe alii s fac o anumit treab.
Din analiza definiiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt:
scop fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaiei, cu
accent pe oameni, pe mediu, pe proces.
Organizaia este un aranjament sistematic de resurse, n primul rnd umane, dar
i materiale, financiare, informaionale, aranjament avnd un scop clar, respectiv
realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau
realizarea unei anumite activiti cu finalitate. O organizaie este un ansamblu de indivizi,
diferii, care interacioneaz.
n opinia noastr, scopul fundamental al organizaiei reprezint raiunea
organizaiei de a exista, adic obinerea, realizarea de produse i/sau servicii de un anume
gen, n anumite condiii care au un caracter restrictiv: obinerea unui anumit profit,
realizarea unei anumite cifre de afaceri, ncadrarea n anumite limite ecologice, . a.
Exemple de organizaii pot fi date din cele mai diferite domenii, n primul rnd
din cel al ntreprinderilor, respective organizaiile orientate pentru obinerea de profit.
Acestea pot fi ntreprinderi care fabric i comercializeaz produse, pot fi ntreprinderi
doar de servicii, sau ntreprinderi care fabric produse, dar la care ponderea serviciilor
aferente produselor este semnificativ n cadrul vnzrilor totale. n categoria
organizaiilor sunt cuprinse instituiile statului, alte instituii internaionale, universitile,
asociaiile, fundaiile non-profit, . a.
Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoi autori din secolul XX n domeniul
managementului organizaiilor, apreciaz c managementul nseamn organizarea
resurselor n vederea atingerii unor performane satisfctoare i a ndeplinirii unei
activiti economice pe baza resurselor materiale i umane. El susine c aceasta nu
nseamn neaprat maximizarea profitului. Obinerea permanent a profitului maxim nu
este cauza comportamentului n afaceri, este de fapt un test asupra validitii, succesului
activitii economice. Scopul activitii economice este de fapt de a aduce suficient profit,
care s acopere riscurile care au fost asumate de proprietari i s evite pierderile.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcin care trebuie precizat n sensul
identificrii rspunsului la urmtoarele patru ntrebri: Ce trebuie fcut? Cine trebuie
s fac? Cnd trebuie finalizat, realizat sarcina? Ct, care este nivelul de performan
care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie s fie S.M.A.R.T. respectiv acronimul n limba englez al
caracteristicilor unui obiectiv. n consecin, un obiectiv managerial trebuie s aib
urmtoarele caracteristici :
1. s fie Specific, s aib relevan pentru organizaie, s fie clar despre ce se
dorete s fie realizat (CE? UNDE? CINE?)
2. s fie Msurabil, s fie cuantificat, exprimat numeric (CT?)
3. s fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, n limba englez),
4. s fie Realist, respectiv s existe resursele necesare pentru a permite atingerea
obiectivului propus,
5. s aib un Termen la care s fie realizat (CND?).
n funcie de nivelul la care sunt formulate n cadrul unei organizaii,
obiectivele pot fi :
- individuale, la nivelul fiecrei persoane din cadrul firmei;
- de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe
anumite criterii : funcionale, teritoriale, sau grupuri informale;
- organizaionale, formulate pentru organizaia privit n ansamblul ei.
Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor
cercetri scond n eviden faptul c, de obicei, ntr-o organizaie obiectivele
individuale i/sau de grup sunt de obicei divergente fa de cele la nivel organizaional.
De aceea, o sarcin a managementului este de a aciona pentru realizarea n primul rnd a
obiectivelor organizaiei i realizarea unei armonizri cu obiectivelor membrilor
organizaiei respective, fie ei manageri i executani.

1.3. Managerii
1.3.1. Definirea managerului
Managerul este o persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru
performanele n munc a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei
respective. Managerii ocup poziii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor,
maistru, lider de echip, ef de echip, ef de divizie, ef de compartiment, administrator,
director, manager, vicepreedinte, preedinte, .a. Ei sunt cei crora ali membrii ai
organizaiei, numii de obicei executani, subordonai, colaboratori, le prezint raportul
referitor la ndeplinirea sarcinilor de serviciu primite.
Managerii i executanii dintr-o organizaie, att ca persoane ct i ca grupuri,
constituie mpreun resursele umane ale organizaiei respective. n prezent se extinde
folosirea noiunii de oamenii organizaiei.
Managerii sunt cei care dein puterea n cadrul firmei comparativ cu angajaii
executani. Autoritatea formal, pe baz legal, este deinut de proprietarii firmei, care
nu sunt ntotdeauna i managerii ei. Proprietarii firmei particip la conducerea firmei, cel
puin n cadrul organismelor de conducere denumite Adunarea General a Acionarilor
sau Asociailor, dup caz, respectiv Consiliul de Administraie. n anumite situaii,
proprietarii cedeaz de bunvoie ctre managerii firmei o parte din autoritatea formal pe
care o dein n virtutea dreptului de proprietate. Aceast putere delegat de ctre
proprietari spre managerii firmei este cea care le confer acestora din urm autoritatea
ierarhic asupra celorlali angajai.
Prin autoritate ierarhic se nelege dreptul managerilor de a lua decizii,
hotrri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziii referitoare la
activitatea membrilor organizaiei, de a controla modul n care acetia i ndeplinesc
sarcinile de munc, n care duc la ndeplinire deciziile luate de ctre manageri; de a
rsplti-sanciona pe membrii organizaiei n funcie de rezultatele muncii lor, de felul
cum i-au ndeplinit sarcinile personale sau de grup.
Managerii sunt elementul dinamic al oricrei organizaii. Ei sunt cei care,
prin controlul pe care l au asupra structurilor de luare a deciziilor n corporaiile moderne,
dinamizeaz organizaiile i societatea, n ansamblu. Lor li se pun la dispoziie oameni,
resurse financiare, informaionale i materiale cu care s lucreze, i pornind de la acestea,
ei creeaz i dezvolt ntreprinderi productive, care creeaz valoare adugat din care
rezult bunstarea societii.
n prezent, oamenii i resursele informaionale devin tot mai importante pentru
eficacitatea i eficiena organizaiilor datorit creterii importanei cunotinelor i
nvrii individuale i organizaionale.
Managerii sunt o resurs de baz a oricrei organizaii. Aceast resurs
devine tot mai rar, mai scump i mai perisabil, comparativ cu necesitile existente n
societatea contemporan. De aceea ei trebuie s fie ct mai performani.
Robbins (2002) definete managerul ca fiind persoana care integreaz munca
altor oameni. El propune aceast definiie cuprinztoare pentru a nlocui definiia
tradiional potrivit creia managerul este o persoan care supervizeaz munca altor
oameni i pe care o consider ca nefiind n concordan cu situaia actual a ceea ce este
considerat managerul. El explic termenul de integrare n sensul cuprinderii
urmtoarelor: asumarea responsabilitii pentru un grup de oameni, supravegherea unui
singur angajat, coordonarea angajailor aparinnd unui alt compartiment sau chiar a altei
organizaii.
n prezent, n unele organizaii, inclusiv ntreprinderi, un manager este o
persoan care lucreaz ca membru egal al unei echipe de lucru fr a avea autoritate
ierarhic asupra celorlali. Aceste echipe se numesc echipe auto-conduse (Self-
managing teams) n care nimeni nu supervizeaz grupul i nimeni nu rspunde personal
pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este asumat pe rnd de membrii
echipei, n funcie de situaie. Cel care deine competena i abilitatea necesar situaiei
respective, va fi cel acceptat temporar ca lider. Desigur, c fiecare este pregtit n tiina
managementului.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni. Dorim s
evideniem c fiecare manager are o rspundere cheie: s sprijine organizaia s realizeze
performana maxim prin utilizarea tuturor resurselor sale, att umane ct i materiale. Ei
asigur aceasta prin executarea activitilor componente ale procesului de management
orientat ctre realizarea obiectivelor prestabilite.
Fiecare manager se confrunt permanent cu o provocare specific. Provocarea
const n aceea c angajaii respectivi sunt simultan i manageri, i subordonai. Fiecare
manager trebuie s raporteze superiorului su n ierarhia organizaiei despre realizarea
fiecrei sarcini de munc. Fiecare persoan trebuie s raporteze unei alte persoane i s i
arate rezultatele obinute n ndeplinirea unor sarcini de munc primite de la superiorul
ierarhic.
De asemenea, managerul depinde de modul n care proprii si subordonai i
ndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite
de la un manager superior ierarhic cu argumentul c proprii si subordonai nu i-au fcut
treaba, ntruct sarcina lui de manager este de a-i determina subordonaii s i execute
treaba eficient i eficace. Invocarea argumentului de mai sus de ctre un manager denot
lips de profesionalism managerial.

1.3.2. Activiti i roluri manageriale


Henry Mintzberg, n lucrarea sa The nature of managerial work, aprut n
anul 1988, arat c un manager ndeplinete n activitatea sa mai multe roluri. Acest
mod de abordare reprezint un punct de vedere nou, original asupra managementului, i
n opinia noastr, completeaz n mod fericit abordarea axat pe conceptul de funcii ale
managementului. n concepia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg dect
simpla enumerarea a ceea ce trebuie s fac un manager. El include, pe lng activiti, i
modul de comportament adoptat de un manager n diferite situaii aprute n activitatea
sa. Urmare a cercetrii efectuate, Mintzberg identific zece roluri manageriale, pe care le
grupeaz n trei categorii, prezentate n continuare :
a) roluri interpersonale; referitoare la modul n care managerul interacioneaz
cu oamenii, relaiile pe care le are cu ceilali ;
b) roluri informaionale; referitoare la modul n care un manager schimb
(culege i difuzeaz) i proceseaz informaiile;
c) roluri decizionale ; care se refer la modul n care un manager utilizeaz
informaia n procesul de luare al deciziei.
Sunt trei categorii de roluri interpersonale i anume: rolul de reprezentant
( figurehead ), de lider ( leader ) i de agent de legtur ( liaison agent ).
Managerul joac rolul de reprezentant datorit autoritii sale formale i a poziiei
simbolice, fiind cel care reprezint organizaia. n rolul de lider, managerul mbin
nevoile organizaiei cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de
agent de legtur se refer la relaiile pe orizontala ierarhiei organizaiei, relaii pe care
fiecare manager trebuie s le dezvolte i s ntrein. Acestea constituie o adevrat reea
de relaii i contacte att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei.
Rolurile informaionale sunt tot trei, i anume: de monitor, de difuzor de
informaii, de purttor de cuvnt. Managerul este persoana cheie care monitorizeaz
ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiei, primind informaii despre evenimente att
interne, ct i externe organizaiei. Rolul de difuzor de informaii ( disseminator )
const n difuzarea de ctre manager a informaiilor interne i externe primite i procesate,
ctre ceilali membrii ai organizaiei. Rolul de purttor de cuvnt ( spokes person )
const n aceea c managerul d informaii despre organizaia sa la persoane, organizaii
din afara acesteia.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie:
ntreprinztor ( entrepreneur ), factor de soluionare a perturbrilor ( disturbance
handler ), factor de alocare a resurselor ( resource dispatcher allocator ), negociator
( negotiator ).
n rolul de ntreprinztor, managerul ia decizii referitoare la schimbri n
evoluia organizaiei. El trebuie s fie cel care iniiaz schimbarea, cel care are un rol
activ n a decide ceea ce trebuie fcut. El trebuie s acioneze din proprie iniiativ, s fie
proactiv i nu reactiv. Schimbrile din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de
ctre managerul proactiv, iar aciunea trebuie declanat la momentul propice pentru a
exploata n interesul organizaiei oportunitatea oferit de schimbarea de mediu.
n rolul de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia decizii
care decurg din evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul su, respectiv nu
se afl n aria sa de control i influen. Rolul de factor de alocare a resurselor se refer
la aceea c managerul trebuie s ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare,
umane, de echipamente, de timp, etc. pe activiti Prin aceste decizii, managerul
planific timpul, programeaz munca, autorizeaz aciunile, planific bugetele. Rolul de
negociator reprezint o exploatare a deciziilor n timp real. Un manager trebuie s
negocieze cu ali manageri, s fie capabil, ca n cadrul procesului, s ia decizii cu privire
la repartizarea resurselor organizaionale negociate.
Proporiile n care fiecare manager mbin aceste 10 roluri difer de la un
manager la altul, i de la o situaie la alta, de la o organizaie la alta. Toi managerii
pot juca aceste roluri n activitatea lor, mai performant sau mai neperformant.
Considerm c avem de a face cu o nou dovad a faptului c managementul este i
tiin i art.

1.3.3. Nivelele manageriale


Piramida managerial, prezentat n figura 1.1, ntr-o organizaie complex,
cuprinde trei categorii de nivele manageriale:
a) nivelul de vrf (cu top managers ): aici se stabilesc obiectivele
organizaionale, strategia i politicile, se iau deciziile pe termen lung, i care se refer la
organizaia respectiv n ansamblul ei; (nivelul strategic).
b) nivelul ierarhic mijlociu (cu middle managers ): coordoneaz unul sau mai
multe compartimente de munc complexe, implementeaz planuri care sunt n
concordan cu obiectivele de ansamblu ale organizaiei (nivelul tactic);

Managerii
de virf

Managerii
de nivel
mijlociu

Managerii
de baza

Figura 1.1 Piramida managerial

c) nivelul de baz (cu first line managers, shop-floor managers ): conduc i


sprjin personalul de execuie, iau decizii operaionale, pe termen scurt, la nivelul unui
singur compartiment de baz (nivelul operaional).

1.3.4. Abiliti i competene manageriale


Un manager de succes are anumite abiliti manageriale dobndite n timp.
Competena profesional este necesar dar nu i suficient pentru a avea succes n
profesia de manager. De fapt, putem spune c oamenii (deci i managerii) fac diferena
ntre organizaii. Ca urmare, trebuie s se neleag c exist o distincie ntre aptitudine i
abilitate.
Aptitudinea reprezint capacitatea unei persoane de a nva ceva.
Abilitatea ( skill ) este definit ca fiind capacitatea de a translata cunoaterea
n aciune concret care are ca rezultat final o anumit performan dorit. Aceasta
include cunotine dar i ndemnare.
Robert Katz clasific abilitile eseniale ale managerilor n trei categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunotine sau o expertiz special
pentru a ndeplini a anumit sarcin; sunt cele mai importante la managerii aflai la
nivelul de baz al organizaiilor;
- umane, denumite i interpersonale, de a lucra bine mpreun cu alte persoane;
sunt critice pentru managerii de la toate nivelele.
- conceptuale, abilitatea de gndi analitic, diagnostica i rezolva probleme
complexe ; sunt eseniale pentru managerii aflai la vrful organizaiilor.
Robbins (2002) subliniaz c exist un consens de a aduga i a patra categorie,
respectiv abilitile politice. Acestea constau n abilitatea de a ntri propria poziie, de a
construi o baz de putere i a de a stabili relaiile potrivite. Organizaiile sunt i arene
politice n cadrul crora oamenii concureaz pentru resurse. Managerii care au abiliti
politice bune tind s fie mai buni la obinerea resurselor necesare grupurilor lor dect sunt
cei care au abiliti politice mai proaste. Ei sunt totodat evaluai mai bine i sunt
promovai mai uor.
Competena managerial (competency) este o abilitate sau o caracteristic
personal care contribuie la realizarea unei performane nalte ntr-o munc
managerial.
De exemplu, n aceast perioad, se cere ca managerii firmelor americane s
posede nou competene eseniale, i anume :
a) conducere, (leadership), adic abilitatea de a influena pe alii s execute n
mod performant, adic eficace i eficient, sarcinile pe care trebuie s le execute pentru a
asigura ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii;
b) autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine nsui n mod
obiectiv, sesiznd propriile puncte tari i slbiciuni, pentru a fi capabil s-i construiasc
cariera pe baza capabilitilor personale; limitele personale pot fi reduse sau eliminate
prin formare i perfecionare profesional de specialitate n domeniul managementului
performant;
c) gndire analitic, adic abilitatea de a interpreta i explica anumite modele,
tendine n informaii. Trebuie remarcat c nu toi managerii posed aceast competen,
comportamentul organizaional sugernd c este mai degrab o caracteristic personal
nnscut ; cu toate acestea considerm c oamenii pot nva s gndeasc analitic, chiar
dac pentru unii este deosebit de dificil, ei fiind mai degrab creatori, inovatori ;
d) flexibilitate comportamental, adic abilitatea de a i modifica
comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; const n adaptarea stilului
managerial propriu la situaia concret n care se afl managerul i colaboratorii si. Unii
manageri au dificulti n modificarea stilului propriu de management funcie de situaie.
Ali manageri, mai performani, sunt capabili s adopte un stil situaional de management,
funcie de diveri factori situaionali. De exemplu, n cadrul modelului Hersey-Blanchard
variabila situaional este gradul de maturitate al colaboratorilor liderului, sau n cazul
modelului Vroom-Yetton, variabilele situaionale sunt multiple : urgena deciziei,
informaia disponibil, necesitatea acceptrii deciziei de ctre subordonai, expertiza
disponibil. Trebuie artat c flexibilitatea comportamental din partea unui manager
presupune o flexibilitate mental, precum i un mediu organizaional favorabil acestei
abordri a activitii manageriale de zi cu zi.
e) comunicare verbal, respectiv abilitatea de a exprima idei n mod clar,
argumentat ntr-o prezentare verbal. aceast abilitate poate fi nsuit, prin nvarea de
tehnici de comunicare verbal.
f) comunicare scris, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii n mod clar,
argumentat, n scris, sub form de rapoarte, studii, planuri. i acestea pot fi nsuite prin
studiu, cci exist tehnici de elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, destinate cu
precdere sprijinirii i influenrii procesului decizional.
g) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bun i a determina
n alte persoane ncredere n persoana sa proprie. Managerul trebuie s inspire ncredere
celorlalte persoane prin atitudinile sale, modul de prezentare, limbajul folosit,
cunotinele profesionale i manageriale. Ctigarea ncrederii celorlali este
fundamentul ntregii activiti a unui manager. Dorim s subliniem c ncrederea
ctigat trebuie i pstrat, ceea ce se dovedete a fi mult mai greu.
h) toleran pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant n
situaii ambigue. Un manager performant nelege acest fenomen i acioneaz pentru a
diminua efectele sale asupra lui personal, precum i asupra organizaiei pe care o conduce.
El va dezvolta o toleran larg pentru incertitudinea asociat viitorului. Pentru
managerii romni, innd cont de faptul c mentalitatea romneasc, determinat de
cultura specific Romniei, este caracterizat printr-o toleran a incertitudinii, este mai
uor s accepte c viitorul este mai ales imprevizibil. Pentru managerii americani,
obinuii s considere c au un control suficient de puternic asupra viitorului, mai ales
personal i organizaional, este mult mai dificil. Ei consider c un om i poate controla
viitorul , muncind din greu, cu hotrre, prin aciuni clare, orientate spre crearea
viitorului dorit, n mod proactiv.
i) rezisten la stres, care const n abilitatea de a munci performant n condiii
stresante: sarcini complexe, urgente, intolerana la eec i nerealizri; stresul personal
poate fi diminuat printr-o serie de tehnici viznd managementul timpului personal,
metode i tehnici de relaxare, de via sntoas, fapt demonstrat de abundena de cri
destinate managerilor referitoare la aceste subiecte, inclusiv la apariia unei discipline
denumit managementul stresului.

1.4. Performan i competitivitate


1.4.1. Performana - funcie de eficien i eficacitate
n ultimii ani s-au intensificat preocuprile privind mbuntirea performanelor
manageriale ntr-o organizaie. Conceptul de performan este definit de Dicionarul
explicativ al limbii romne ca fiind un rezultat deosebit obinut ntr-un anumit
domeniu de activitate. Dar ce se nelege prin deosebit? Depinde la ce ne raportm: la
rezultatele obinute de organizaie ntr-o perioad anterioar, la rezultatele obinute de
ctre concureni, la obiectivele propuse i realizate peste ateptri, la rata medie de
cretere a cifrei de afaceri i/sau profitului unei organizaii, industrii/ramuri. Oricum,
performanele obinute sunt evideniate n urma unor comparaii, putnd rezulta cel puin
trei niveluri ale performanei: sczut, medie i peste medie.
ntr-o organizaie putem vorbi despre performan la mai multe niveluri: de
ansamblu, pe domenii (manageriale, economice, financiare, sociale, comerciale, tehnice
i tehnologice), echipe, grupuri i individ (manager sau angajat nonmanager). Dup
modul de cuantificare al rezultatelor putem deosebi performane financiare i
nonfinanciare. Performanele financiare sunt evideniate prin anumii indicatori financiari.
Performanele nonfinanciare (de ex. satisfacia clienilor, imaginea firmei), sunt mai greu
de cuantificat. Obinerea de performane financiare nu este posibil fr performane
manageriale, care, la nivel de firm este condiionat de competena managerilor,
calitatea angajailor nonmanageri, contextul n care acetia acioneaz (influenele din
mediul intern, ndeosebi cultura organizaional i din mediul extern). Deci,
performanele manageriale sunt obinute de ctre manageri. Dup Verboncu i Zalman,
(2005), se pot delimita patru categorii de performane manageriale:
1. decizionale;
2. informaionale;
3. organizatorice;
4. metodologice.
ntr-o organizaie, obiectivele de performan pot fi apreciate mai ales prin dou
criterii fundamentale: eficacitatea i eficiena.
Eficacitatea, n limba englez efectiveness, este definit concis ca s se
fac ceea ce trebuie s se fac, (do the right things). Ea se refer la msurarea
rezultatului sarcinii sau a realizrii obiectivului, elului primar al organizaiei. Se
ntlnesc dou situaii: prima, cea cnd s-a realizat ceea ce trebuia s se realizeze, a doua,
cea cnd nu s-a realizat ntocmai ceea ce trebuia realizat. Un exemplu sugestiv este
urmtorul: o anumit firm vndut ntr-o lun anumite cantiti de produse i a realizat un
anumit volum valoric de vnzri, ambele la nivelul planificat, deci este eficace. Dac nu
ar fi realizat cantitatea i valoarea planificat a vnzrilor pe acea perioad, firma
respectiv ar fi fost ineficace.
Eficiena, n limba englez efficiency, este definit concis ca s se fac mai
bine, (do things right) respectiv ct mai mult cu ct mai puine resurse. Eficiena este
o msur a costului resurselor asociat cu realizarea obiectivului. Ea compar
rezultatele obinute cu resursele consumate. i pentru acest criteriu pot fi identificate
dou situaii, respectiv eficient i ineficient. Firma ar fi fost eficient dac ar fi obinut un
anumit nivel de eficien economic a activitii sale, cel puin la nivelul stabilit ca fiind
necesar.
Combinarea celor dou criterii determin obinerea unei matrice cu patru
cadrane, prezentat n figura nr.1.2.

Ineficient Eficient

1 Eficace dar 2 Eficace si


ineficient eficient
Eficace
O parte a resurselor ( Zona
sunt risipite Performantei )
3 Ineficace si 4 Ineficace si
ineficient eficient
Resursele sunt Nu se risipeste nici
Ineficace
risipite, dar o resursa, dar
nu sunt indeplinite nu sunt indeplinite
obiectivele obiectivele

Figura 1.2. Matricea performanei

Din analiza acestei matrice a performanei manageriale, reiese c doar situaia


din cadranul doi, cnd se realizeaz simultan eficacitate i eficien, este pozitiv,
corespunznd unei performane reale i de dorit. Situaiile din cadranul unu, trei i patru
sunt negative, nereflectnd o performan real, durabil a organizaiei n cauz. Cea mai
slab performan este cea aferent situaiei din cadranul trei. Firmele aflate n aceast
situaie sunt periclitate n nsi existena lor, fiind candidate la eec final, respectiv la
faliment.
n perioada actual, innd cont de experiena firmelor performante ale lumii,
apreciem c aceast matrice trebuie completat cu a treia dimensiune, i anume
satisfacia angajailor la locul de munc . Managerii moderni trebuie s utilizeze
resursele organizaionale i pentru realizarea unor niveluri nalte ale satisfaciei
angajailor organizaiei n cauz. Preocuparea tripl i simultan pentru eficacitate,
eficien i satisfacia angajailor la locul de munc este un subiect central al
managementului organizaiilor moderne i performante.
Satisfacia angajailor, att manageri ct i executani, la locul de munc se
msoar prin indicatorul Calitatea vieii la locul de munc (n limba englez,
Quality of Work Life -QWL ). Acest indicator exprim respectul pentru oamenii care
muncesc n firm i pentru firm. Indicatorul QWL este considerat a avea nivel nalt dac
organizaia ofer fiecrui individ din cadrul ei, cel puin:
- un salariu adecvat i corect pentru o munc fcut cum trebuie;
- condiii de munc sigure i sntoase;
- ocazii de a nva i de a folosi noi abiliti profesionale;
- posibilitatea de a crete profesional i de a avansa n cariera profesional;
- protecia drepturilor individuale;
- mndria pentru munca propriu-zis pe care o execut i pentru
apartenena la organizaia respectiv. Calitatea muncii poate fi satisfctoare sau
nesatisfctoare. n consecin, matricea performanei se transform n cubul
performanei prezentat n figura 1.3.
EFICACITATE

NESATISFACATOARE

SATISFACATOARE

EFICACE
EFICACE

SATISFACATOARE
EFICIENT EFICIENTA

INEEFICACE

INEFICIENT EFICIENT

CALITATEA VIETII LA LOCUL DE MUNCA

Figura 1.3 Cubul performanei organizaionale

Dup cum se observ din figur, cea mai bun combinaie este aceea n care
organizaia este eficient, eficace, avnd o calitate a vieii satisfctoare la locul de
munc.

1.4.2. Conceptul de competitivitate


Nu exist o definiie unanim acceptat a competitivitii ceea ce se manifest ntr-
o lips de precizie n definirea acestui concept.
n viziunea lui Chikan (2001) competitivitatea organizaiilor reprezint abilitatea
de baz de a percepe schimbrile n mediul extern i intern i de a se adapta acestor
schimbri astfel nct profitul obinut s asigure funcionarea pe termen lung a firmei.
Este o lupt care se d pentru supravieuire. Cu alte cuvinte, organizaia este n stare:
- s reziste cu bine pe pia i chiar s-i creasc cota de pia;
- s obin profit;
- s se adapteze rapid la schimbrile aprute n mediul extern;
- s fie n echilibru financiar.
Competitivitatea este determinat de productivitate, depinde de strategiile firmei,
este, parial, rezultatul unei relaii ntre firm i mediul local de afaceri, depinde de
sinergia obiectivelor sociale i economice i este influenat de factori din mediul extern.
(Michael Porter).
Putem identifica urmtoarele niveluri ale competitivitii: internaional, naional,
industrie/ramur, la nivel de organizaie i de produs. Dac ne referim la pieele pe care
concureaz o firm, putem vorbi despre competitivitate intern i intern-extern.
O firm este competitiv intern atunci cnd aceasta nu export dar concureaz cu
alte firme pe o pia local sau regional, n cadrul propriei ri. ntr-un fel, o parte din
firme sunt defensive, preocupate s-i menin cota de pia i s obin un profit
acceptabil de ctre proprietari, s se menin n echilibru financiar, iar altele sunt
preocupate de creterea cotei de pia i a profitului. Exist firme care concureaz i pe
pieele externe, ntr-un context mult mai complex, care i-au construit n timp un avantaj
competitiv i sunt capabile s obin profit, fiind solvabile. Aceste firme sunt competitive
intern-extern.
n literatura american de specialitate se afirm c o organizaie poate ctiga i
poate s i menin competitivitatea pe pieele internaionale prin capacitatea de a
dezvolta resurse i abiliti organizaionale, care s fie valoroase i rare, neimitabile i
nesubstituibile.
Nivelul competitivitii unei organizaii poate fi influenat de numeroi factori:
- natura mediului exterior n care opereaz organizaiile (instabil, turbulent);
- componentele acestuia (exist cerere pentru produsele oferite, piaa resurselor,
factorii politici, juridici, sociali, culturali, tehnologici,.a );
- relaiile pe care firma le leag cu organizaiile din exterior, factorii specifici
(locaia, istoricul) .a;
- factorii interni (calitatea managementului i performanele manageriale,
infrastructura, structura organizatoric, cantitate i calitatea resurselor).
Este greu de precizat dac este o legtur direct dintre mrimea firmei i
competitivitatea acesteia. Nu numai firmele mari sunt competitive. Exist n lume
numeroase exemple de ntreprinderi mici i mijlocii competitive. Apreciem c o firm de
mici dimensiuni este competitiv pe piaa local i regional dac:
1. supravieuiete mai mult de 3 ani i este capabil s genereze profit dup
lansarea sa;
2. rata de cretere pozitiv este cuprins ntre 1-5% (numim aceast companie
ntreprindere competitiv orientat spre supravieuire);
3. rata de cretere este mai mare de 5% (ntreprindere competitiv orientat spre
cretere).
Competitivitatea este un concept cu dubl funcie: de apreciere (evaluare) a
evoluiei organizaiei pe pia i de orientare pe diverse ci (calitate, pre, cost, fiabilitate,
schimbare) a evoluiei acesteia n condiii de competiie.
n concluzie putem spune c orice firm performant este i competitiv dar
nu orice firm competitiv este i performant
Rezumat
Managementul este una dintre cele mai vechi activiti n care sunt implicai
oamenii. Conceptul de management are mai multe nelesuri: tiin, art, stare de spirit,
profesie. Managementul reprezint procesul de obinere i combinare a resurselor
materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului primar al
organizaiei respective, n condiii de eficacitate i eficien. Managerul este persoana
care aplic tiina managementului la condiiile concrete din organizaia pe care o
conduce fiind rspunztoare pentru performanele n munc ale personalului din
subordine, aceasta implicnd exercitarea anumitor roluri manageriale. Pentru a avea
succes, un manager trebuie s posede anumite abiliti manageriale, corelate cu nivelul
ierarhic ocupat. O firm performant este eficace i eficient, orientat spre viitor, care
practic un management modern.

ntrebri recapitulative
1. De ce putem spune c managementul este o activitate specializat?
2. Care sunt nelesurile managementului?
3. Care este etimologia cuvntului management?
4. Cum definii managementul ca proces?
5. Ce este un manager i care sunt caracteristicile acestuia?
6. Care sunt abilitile necesare managerilor de vrf?
7. Ce nelegei prin performan i competitivitate?

Studiu de caz
S presupunem c suntei managerul general al unei ntreprinderi care are ca
obiect de activitate producerea i comercializarea de produse cosmetice pentru femei.
ntreprinderea are 240 de angajati, din care 20 de manageri. Se pot identifica urmtoarele
niveluri manageriale: vrf (AGA, consiliul de administraie, managerul general), mijloc
(manageri pe domenii) i de baz (efi de secie).
Produsele firmei sunt vndute pe piaa romneasc. 80% din clieni sunt f.
mulumii de calitatea produselor. Capitalul investit de acionari este de 40 milioane de lei.
Cifra anual de afaceri este de 70 milioane lei iar profitul realizat este cu 20% mai mare
dect cel planificat, fiind de 12 milioane de lei. Profitabilitatea medie a industriei este de
22%, iar rata anual de cretere a industriei este de 14%.
Suntei un manager respectat de ctre subordonai, care au deplin ncredere n dv.
Suntei flexibil n gndire, creativ, capabil s-i facei pe ceilali s v urmeze. tii ce s
cerei de la colaboratori. i cunoatei foarte bine i suntei la curent cu necesitile de
instruire a lor precum i cu tipul de instruire adecvat. Suntei o persoan de ncredere
pentru partenerii dv. de afaceri i reprezentai cu cinste ntreprinderea n relaiile cu
diverse organizaii din comunitate.
Pentru ca activitatea s mearg bine, stabilii ntlniri cu ceilali manageri,
specialiti, consultani, din toate domeniile. De asemenea, contientizai faptul c trebuie
s fii bine informat despre ceea ce se ntmpl n mediul intern i extern. ncercai s le
asigurai subordonailor informaiile de care au nevoie pentru eficacitatea si eficiena
muncii lor.
Orice ntreprindere are nevoie de informaii. Se tie c sistemul informaional este
sistemul care face legtura ntre manageri i executani. Prin procesul de comunicare
informaiile ajung unde trebuie. Managerii de vrf sunt bombardai zilnic cu informaii
diverse, care provin din surse oficiale dar i informale. Informaiile circul de sus n jos,
orizontal, precum i de jos n sus. Un manager abil, aa cum suntei dv., trebuie s tie
cum s obin informaiile de care are nevoie pentru adoptarea deciziilor, cum s le
selecteze, stocheze i s le interpreteze.
Relaiile de afaceri implic deseori diverse ntlniri cu alte persoane, furnizori,
clieni, autoriti municipale, instituii ale statului, bnci. care necesit i transmiterea
unor informaii credibile despre ntreprindere.
ntreprinderea i desfoar activitatea n oraul Lugoj, ntr-o comunitate n care
triesc oameni ce au anumite ateptri de la aceasta (produse de calitate, preuri
accesibile, grija fa de mediu, noi locuri de munc, diverse informaii s.a).
Succesul unei afaceri depinde de modul n care managerii tiu s exploateze
oportunitile din mediu, ocaziile favorabile, s inoveze, s caute noi modaliti pentru
mbuntirea performanelor ntreprinderii i ale angajaiilor.
n funcionarea ntreprinderii au fost i perioade de criz care au trecut cu bine. Ca
manager, ai tiut s gestionai situaiile aprute. Deseori v-ai confruntat cu conflicte
aprute ntre grupuri, pe care le-ai rezolvat.
Resursele folosite n ntreprindere sunt diverse i trebuie coordonate ntr-o
manier eficace i eficient. Managerul este persoana cheie care trebuie s se asigure c
personalul de execuie dispune de resursele necesare pentru a-i ndeplini sarcinile. Una
dintre cele mai importante decizii care se adopt de ctre manageri vizeaz modul de
alocare a resurselor ntre subsistemele ntreprinderii.

1. Identificai rolurile manageriale ale managerilor de vrf


2. Este firma performant ? Dac da, de ce ? Dac nu, de ce?
3. Este firma competitiv ? Dac da, de ce?