CAPITOLUL 3

ABORDAREA SISTEMIC A MANAGEMENTULUI

ORGANIZAIEI

3.1. Noiunea de sistem. Structura si funcionarea sistemului

Abordarea sistemic (sau concepia sistemic, analiza sistemic) este larg
utilizat azi n diferite domenii: tehnic, biologie, economie, n natur ca i n societate,
n ansamblul ei. Ea se bazeaz pe faptul c ntreaga realitate nconjurtoare sau anumite
pri ale ei pot fi considerate ca fiind sisteme de un anumit tip. Se poate deci vorbi de
sisteme tehnice, sisteme biologice, sisteme economice, sisteme industriale, sisteme
sociale, sisteme filozofice, etc.
Abordarea sistemic a managementului organizaiilor a devenit n prezent o
metod larg acceptat i folosit de investigare a fenomenelor care se desfoar ntr-o
organizaie. Ea a aprut ca urmare a descoperirilor tiinifice n domeniul ciberneticii i al
teoriei generale a sistemelor. Aplicarea ei n domeniul managementului organizaiilor a
determinat apariia i dezvoltarea colii sistemice a managementului. Concepia sistemic
se centreaz pe noiunea de sistem.
Datorit numrului mare de categorii de sisteme i a unghiului diferit sub care
sunt abordate de diferite discipline, ntlnim o mulime de definiii ale noiunii de
sistem. Salah E. Elmaghraby consider c un sistem este o reuniune de elemente care
intercondiioneaz ntre ele i care funcioneaz n scopul realizrii unui obiectiv comun.
Rezult c sistemul reprezint mai mult dect o sum de elemente, ntre elemente
intervenind legturi reciproce de dependen sau interaciune.
Din punct de vedere al funcionrii n timp, oricrui sistem i este caracteristic
capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o transformare radical,
calitativ, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativ a acestora. Rezult c suportul
material esenial al unui sistem l constituie structura sa activ de transformare, adic
acele elemente i legturile dintre ele, care determin capacitatea de transformare a
elementelor de intrare n elemente de ieire dorite.
Conceptul de sistem cibernetic aplicat la specificul economic trebuie neles ca
un ansamblu de oameni, maini i alte resurse materiale, financiare i informaionale, cu
o anumit organizare informaional - decizional (eventual pe subsisteme), care
acioneaz, pentru realizarea anumitor obiective bine definite i este caracterizat de
procesul de autoreglare pe baza conexiunii inverse (feed-back) (Boldur, 1973). ).
Conexiunea invers (feed-back) este definit ca fiind informaia de rspuns la o decizie
luat i aplicat, la o dispoziie dat , sau care arat rezultatul unei aciuni ce
intereseaz managementul organizaiei respectiv.
Prin sistem organizaional de tip cibernetic vom nelege orice tip de
organizaie: unitate de producie (ntreprindere) industrial, ntreprindere prestatoare de
servicii, instituie public, asociaii, fundaii, diviziuni ale acestora (secie, ateliere, alte
compartimente, maini, utilaje, instalaii etc. ) precum i orice reuniune de astfel de tipuri
de uniti care se autoregleaz prin intermediul unui factor contient de natur uman, n
vederea atingerii obiectivului propriu propus.
Sistemul, conceptul central al ciberneticii, n sensul cel mai general este
caracterizat prin urmtoarele: o mulime de elemente componente; o mulime de relaii
(legturi ntre elemente); o mulime de stri ale elementelor; o mulime de operaii care se
pot efectua asupra elementelor sistemului.
Noiunile de sistem, subsistem i element au astfel un caracter relativ,
putndu-se substitui unul altuia. De exemplu, o ntreprindere este un element n raport cu
ramura industrial sau economia naional; ea devine sistem n raport cu compartimentele
ce o compun, care la rndul lor sunt sisteme n raport cu cldirile, mainile i oamenii.
Salah E. Elmaghraby, arat c ceea ce poate fi definit ca sistem ntr-un caz, poate fi doar
o component a sistemului intr-un alt caz; pentru proiectantul de automobile, automobilul
este un sistem mecanic compus dintr-o serie de elemente cu legtur funcional, el
devine un element al sistemului pentru proiectantul de autostrad, iar aceasta devine la
rndul ei un element al sistemului naional de transporturi, care este i el un subsistem al
sistemului internaional de drumuri.
Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme, ca urmare a
regruprii elementelor sale componente. Prin mprirea unui sistem n subsisteme se
restrnge foarte mult numrul de legturi existente ntre elementele componente ale
sistemului. Acest lucru este determinat de luarea n considerare doar a legturilor dintre
subsisteme concomitent cu ignorarea legturilor dintre elemente aparinnd unor
subsisteme diferite. n consecin, proiectarea i managementul unui sistem economic
este mult simplificat.
Din punct de vedere al funcionrii n timp, oricrui sistem i este caracteristic
capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o transformare radical,
calitativ, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativ a acestora. Rezult c suportul
material esenial al unui sistem l constituie structura sa activ de transformare), adic
acele elemente i legturile dintre ele care determin capacitatea de transformare a
elementelor de intrare. Un alt concept al ciberneticii este informaia cu ajutorul creia se
realizeaz i se descrie procesul de comunicare.
Sistemele dinamice complexe, n care se ncadreaz toate organizaiile, se
caracterizeaz prin faptul c evolueaz pozitiv n timp sub aspectul dezvoltrii, avnd opt
caracteristici.
O prim caracteristic este specificitatea elementelor n sensul c fiecrui
element i sunt caracteristice anumite proprieti calitative pe care nu le are nici un alt
element al sistemului i care i permit s-i ndeplineasc atribuiile sale, pe care nu le
poate ndeplini nici un alt element al sistemului. Rezult c, ntr-un sistem, nu pot exista
dou elemente de acelai fel (ntruct nu sunt necesare), cu excepia a dou cazuri: primul,
cnd este necesar o siguran mare n funcionare, al doilea fiind de rezerv n cazul n
care primul este avariat; iar al doilea caz, atunci cnd funcionarea continu este asigurat
prin alternan (n aceste cazuri dou elemente ndeplinesc aceeai funcie, dar nu
simultan). Destinaia funcional a elementelor unui sistem trebuie privit dinamic n
funcie de etapele dezvoltrii sistemului respectiv.
Integritatea este dat de legturile dintre elemente astfel nct funcionarea lor
normal devine posibil doar n cazul existenei ansamblului sistemului.
Ierarhizarea asigur subordonarea ntre elemente i subsisteme pe seama
relaiilor de incluziune, fiind posibil acordarea unor prioriti.
Reglarea reprezint procesul prin care mrimile de ieire sunt meninute ntr-o
anumit dependen fa de mrimile de intrare.
 Autoreglarea, este procesul prin care elementele de intrare se modific n
raport cu cele de ieire.
Dinamismul, este proprietatea de a face posibil modificarea n timp a structurii
i a variabilelor sistemului ntre ele, numrul i legturile din cadrul sistemului.
Adaptabilitatea i stabilitatea reprezint capacitatea sistemului de a se adapta
n mod continuu la influenele mediului nconjurtor, meninndu-i starea de funcionare
ntre anumite limite.
Finalitatea este neleas ca fiind orientarea permanent a sistemului ctre
ndeplinirea anumitor obiective. Finalitatea este nsi raiunea de a exista a fiecrui
sistem.
In mod simplificat, un sistem cibernetic general (Q) poate fi redat ca n figura
3.1.

x' x y z
Subsistem de transformare
(E)

x y
z

e
Subsistem de reglare Subsistem de comparare
(R) (C)

Legenda:
- circuit efector (de transformare a elementelor de intrare)
- circuit de control
- circuit de comanda
e - entropia (gradul de nedeterminare a unui sistem, masurat
prin cantitatea de infromatie furnizata)

Fig. 3.1. Schema simplificat a unui sistem cibernetic general.

Funcionarea sistemului const n transformarea elementelor de intrare (x) n

elemente de ieire (y) care tind s ating obiectivele propuse (z). Acest proces poate fi
caracterizat global prin aplicarea unui operator F, astfel nct y = Fx. Transformarea are
loc n cadrul subsistemului de transformare E, care este definit ca structura de
transformare a sistemului.
n cadrul sistemului, subsistemul de comparare (C) urmrete permanent
atingerea obiectivului (z) prin compararea valorilor lui (y) n raport cu (z). Subsistemul
de comparare este o parte a sistemului informaional.
Atunci cnd obiectivul este atins (y = z) iar entropia e = 0, nu este necesar o
intervenie a subsistemul de reglare (R), sistemul putnd s funcioneze n continuare ca
atare, ntruct i ndeplinete ntocmai obiectivele propuse. n cadrul unei organizaii
subsistemul de reglare este managementul su. Cum ns influenele exterioare
sistemului considerat x' (ale altor elemente), precum i strile elementelor interioare ale
sistemului (S) au o stabilitate dinamic relativ, n cele mai multe cazuri apar abateri de
la obiectivele propuse ( y z), entropie e 0. n aceste situaii, apare necesar intervenia
subsistemului de reglare (R) care prin mrimea de reglare x caut s aduc elementele
de ieire y la nivelul obiectivelor stabilite z pe dou ci: fie prin modificarea influenelor
exterioare x', fie prin modificarea strilor elementelor sistemului.
 Intervenia subsistemul de reglare (R), sistemul de management, este posibil
numai dac acesta, prin circuitul de control, primeste informaii privind abaterile
elementelor de ieire y fa de nivelul dorit al obiectivelor z. Legtura prin care se asigur
transmiterea de informaii care s genereze autoreglarea sistemului poart denumirea de
conexiune invers (feed-back).
3.2. Sistemul organizaie
3.2.1. Concepia sistemic despre organizaie
Abordat pe baza concepiei sistemice, organizaia este un sistem complex cu
reglare i autoreglare, caracterizat printr-un numr mare de subsisteme i elemente,
care se afl n permanent legtura cu mediul exterior.
Elementele de intrare (angajaii, materiile prime i materialele, utilajele,
energia, banii, informaiile) sunt combinate ntr-o manier predeterminat n vederea
transformrii n interiorul sistemului prin procesul de producie, rezultnd elementele de
ieire (produse sau servicii) la nivelul cantitativ i calitativ dorit.
Organizaia are n permanen relaii cu mediul ambiant. Factorii externi se
manifest cu diferite intensiti, unii dintre ei fiind comuni tuturor organizaiilor care
acioneaz pe teritoriul unei anumite ri, alii fiind specifici unei anumite ramuri a
economiei, unui anumit mediu concurenial
Datorit intensificrii fenomenului globalizrii economiei mondiale, tot mai muli
factori de natur global, care acioneaz la nivelul economiei mondiale, al ntregii
planete, influeneaz direct organizaiile, din fiecare ar. Schema simplificat a
sistemului organizaie este prezentat n figura 3.2.
Dup cum se observ din figur, ntr-o organizaie se pot identica trei sisteme,
care mpreun trebuie s asigure funcionarea eficace i eficient a acesteia.

Sistemul managerial

IU If Ii Id Ir

Sistemul de legatura

IU If Ii Id Ir

U
Sistemul condus R
F

Figura 3.2 Schema simplificat a sistemului organizaie

(Sursa: Dnia i Prjol, 1980)

n care:
U elementele de intrare care nu produc schimbri n cadrul sistemului
(elementele de intrare staionare ale mediului exterior;
F elementele de intrare care produc schimbri n funcionarea sistemului
(elementele de intrare care influeneaz sistemul);
R rezultate (elementele de ieire)
 I U informaii despre U, elementele de intrare, respectiv condiiile staionare
ale mediului exterior;
I f informaii despre F, respectiv influenele mediului exterior;
I i informaii despre starea sistemului condus;
I R informaii despre rezultatele sistemului condus i reacia la dispoziiile
date;
I D informaii de comand, de decizie.
Rezult din figur c, n cadrul unei organizaii, se disting trei subsisteme,
(sisteme n raport cu elementele lor componente i relaiile dintre acestea)

1. sistemul managerial (conductor);

2. sistemul de legtur (informaional);
3. sistemul condus (operaional).
Elementele de intrare se mpart din punct de vedere al interveniei
managementului n dou grupe:
1. prima, care privete condiiile staionare ale mediului exterior (U) i care,
neexercitnd influen asupra subsistemului condus, nu reclam intervenia subsistemului
managerial la informaiile respective (Iu);
2. a doua grup care se refer la influenele exterioare (F) asupra subsistemului
condus, care reclam, n urma informaiilor (If), o intervenie a subsistemului managerial
prin informaii de dispoziie (Id), menite sa adapteze sistemul la noile condiii.
Tot prin sistemul de legtur se transmit subsistemului managerial att
informaii privind starea sistemului condus (Ii) ct i informaii privind rezultatele
(elementele de ieire) sistemului condus (Ir), la care sistemul managerial intervine cu
informaii de comand, de decizie (Id), exercitndu-se managementul.
n concluzie, rolurile sunt urmtoarele: subsistemul managerial execut funcia
de management a activitii de baz, subsistemul condus prin elementele sale realizeaz
integral procesul de producie, iar sistemul de legtur asigur transmiterea deciziilor
ctre proces (feed-forward) pentru reglare i a informaiilor de control ctre
management (feed-back) pentru autoreglare.
Descrierea sistemelor
Sistemul managerial al organizaiei este format din totalitatea organismelor si
funciilor de management: Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie,
manager general, director general, director tehnic, director comercial, contabil ef, efii
de servicii, efii de secii, efii de birouri, efii de ateliere, efi de compartimente i
maitrii.
Sistemul managerial mai este definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul firmei, prin
intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n
vederea obinerii unei eficiene i eficaciti ct mai mari (Nicolescu i Verboncu, 1999).
Reiese c sistemul de management este format din cinci componente: subsistemul
organizatoric, subsistemul informaional, subsistemul decizional, subsistemul metode i
tehnici de management, i subsistemul alte elemente de management.
Sistemul de legtur este cel care asigur legtura dintre subsistemul de
management i cel condus.
 Sistemul condus al organizaiei are ca funcie principal realizarea procesului
de producie sau realizare a serviciilor. Pentru aceasta dispune n structura sa de o serie de
compartimente de producie strns legate ntre ele, (subsisteme) cum sunt: secii de baz,
secii auxiliare, secii de servire, ateliere, servicii etc.
n cadrul acestora are loc procesul de transformare a materiilor prime,
materialelor, informaiilor, forei de munc i a altor resurse n produse i servicii.
Principalele componente ale sistemului condus sunt: subsistemul tehnic,
subsistemul tehnologic, subsistemul organizrii produciei, subsistemul de resurse umane
si subsistemul economic.
Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea mainilor, utilajelor,
instalaiilor, calculatoarelor electronice, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor si
aparatelor cu care sunt dotate, containere i palete pentru depozitare i transport, mjloace
de comunicaii.
Subsistemul tehnologic se refer la documentaia de execuie a produselor i
serviciilor i este format din normative, instruciuni, procese tehnologice, reete de
fabricatie, proceduri de calitate.
Subsistemul de organizare a produciei asigur realizarea procesului de
producie n condiiile folosirii unor metode si procedee de organizare eficiente, n
vederea utilizrii raionale att a mijloacelor de producie ct i a forei de munc.
Subsistemul de resurse umane are funcia de a asigura proporiile cantitative i
calitative n ce privete fora de munc, cele mai corespunztoare legturi ntre diferitele
categorii de personal, cele mai corespunztoare forme de cointeresare material si moral.
Subsistemul economic este dat de legturile economice dintre diferitele faze i
laturi ale proceselor care se desfoar n cadrul organizaiei.
Aceste subsisteme coexist ntr-o strns interdependen, astfel c o anumit
tehnologie nu poate fi realizat fr un anumit sistem tehnic, iar unui anumit nivel de
nzestrare tehnic trebuie s i corespund att subsistemul tehnologic i subsistemul de
organizare ct i cel de resurse umane.

3.3. Reglarea sistemului organizaie

Reglarea sistemului organizaie reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de
ctre managerii organizaiei n vederea meninerii stabilitii sistemului, deci a
capabilitii acestuia de a-i atinge obiectivele stabilite. Reglarea n procesul de
management al organizaiilor prezint un grad ridicat de dificultate deoarece aceste
sisteme se caracterizeaz printr-o complexitate deosebit.
Sarcina reglrii este de a menine i perfeciona starea de organizare a sistemului
organizaie, n ansamblu, precum i a subsistemelor condus, conductor i de legtur
dintre ele (subsistemul informaional).
Problema fundamental a reglrii este de a gsi i aplica acele aciuni de
intervenie care s asigure echilibrul dinamic al sistemului. Ruperea acestui echilibru
conduce la degradarea sistemului organizaie cu consecine a cror gravitate se amplific
n funcie de dezechilibrul creat. Se urmrete asigurarea unui echilibru dinamic,
deoarece un echilibru absolut este greu de obinut, iar din punct de vedere practic, acesta
ar necesita un volum mult prea mare de resurse.
 Sistemele dinamice complexe, din categoria crora fac parte i organizaiile, au
anumite caracteristici. Printre aceste caracteristici se regsesc i cele referitoare la
capacitatea de reglare i autoreglare a sistemelor.
Dup cum am mai spus, reglarea propriu-zis este procesul prin care mrimile
de ieire se menin ntr-o oarecare dependen fa de mrimile de intrare i fa de
obiectivele organizaiei prin intermediul conexiunii directe. Prin exercitarea funciei de
planificare i apoi a funciei de organizare ntr-o anumit organizaie, managerii au creat
condiiile necesare (structur, procese organizaionale), pentru a realiza reglarea prin
conexiunea direct.
Propriu-zis, reglarea este executat de manageri prin aciuni asupra i mpreun
cu angajaii din organizaie, prin antrenarea lor n activitate. Aceasta presupune
conducerea activitilor pe care le desfoar acetia, a relaiilor dintre ei, dintre ei i
subsistemul tehnic al organizaiei. Reglarea presupune antrenarea angajailor la
executarea activitilor care le revin de o manier eficace i eficient, care se realizeaz
prin asigurarea condiiilor care s stimuleze motivaia.
Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare n organizaie se
modific n raport cu elementele de ieire i cu obiectivele urmrite prin intermediul
conexiunii inverse. Conexiunea invers reprezint aciunea ieirii asupra intrrii prin
intermediul creia sistemul se autoregleaz meninndu-i stabilitatea.
Autoreglarea presupune msurarea i evaluarea elementelor de ieire,
compararea lor cu nivelul planificat sau dorit al acestora, identificarea cauzelor,
stabilirea aciunilor de ntreprins pentru modificarea strii sistemului organizaie n
vederea remedierii abaterilor i executarea acestora. Executarea aciunilor propriu-zise
se realizeaz prin activiti manageriale specifice de antrenare: conducere (direcionare-
leadership), motivare, comunicare, participare.
Procesul de reglare este un proces continuu i rezult din aceea c o serie de
factori contribuie la degradarea entropic a sistemului organizaie. Entropia reprezint
tendina de dezorganizare a unui sistem. Asupra sistemului organizaie se exercit
dou tendine cu aciune contrar: tendina de organizare, asigurat de exercitarea acestei
funcii de ctre manageri i tendina de dezorganizare, generat de unii factori externi i
interni ai sistemului. Includem n categoria factorilor care contribuie la degradarea
entropic a sistemului organizaie urmtorii: influena mediului ambiant (exterior),
degradarea entropic a propriului sistem, influena subsistemului managerial asupra
funcionrii ansamblului i obiectivelor pe care sistemul i le-a propus.
Pentru a asigura echilibrul dinamic al sistemului organizaie, subsistemului de
management i revin sarcinile ca prin intermediul aciunilor s asigure:
- limitarea influenelor din exterior care produc modificri n sistemul intrrilor,
pn la limita care asigur echilibrul dinamic al organizaiei;
- adaptarea organizaiei la influenele din exterior ce nu pot fi sau care nu
trebuie s fie limitate sau contracarate.
- autoreglarea sistemului pentru nlturarea dezechilibrului datorat unor cauze
interne.
Sistemul organizaie se pstreaz n stare de echilibru prin aciuni i decizii ale
subsistemului conductor care fac ca resursele (elementele de intrare) i elementele
subsistemului condus s fie astfel structurate i armonizate nct s asigure realizarea
nivelului planificat sau dorit al obiectivelor organizaiei (elementele de ieire). Sau, dac
este cazul, armonizarea poate fi fcut prin modificarea nivelurilor planificate sau dorite
ale elementelor de ieire la nivelul rezultatelor obinute, n cazul n care sporete
performana organizaiei.

3.4. Modele organizaionale.

3.4.1. Modelul celor 7 S

Modelul celor 7S a fost elaborat de ctre specialitii n managementul
organizaiei din firma american de consultan managerial Mc Kinsey. Modelul a fost
dat publicitii la nceputul anilor 80. A fost fcut celebru de ctre consultanii americani
Thomas Peters i Robert Waterman n cartea lor In Search of Excellence. Lessons
from the Americas Best-Run Companies publicat n anul 1982.
Modelul a schimbat n mod radical modul n care managerii priveau organizaia:
de la concepia tradiional dominant potrivit creia organizaia este o main, la
concepia modern potrivit creia organizaia este un organism viu, un sistem deschis,
dinamic, aflat n permanent interaciune cu mediul i ntr-o evoluie permanent.
Modelul se bazeaz pe regruparea elementelor componente ale oricrei,
organizaii n 7 subsisteme ntre care exist legturi de intercondiionare. Denumirea sa
provine de la faptul c litera iniial a denumirii n limba englez a celor 7 subsisteme
componente este litera S. Cele 7 subsisteme sunt regrupate la rndul lor n dou
subsisteme de rang superior, denumite subsistemul Hard i subsistemul Soft, prin
analogie cu structura unui calculator electronic. (vezi Figura 3.3.).
Subsistemul HARD este format din 3 componente, i anume:
1. strategie (n englez Strategy)
2. structur (Structure)
3. sisteme (Systems),
Subsistemul Strategie este definit drept calea de aciune pe care organizaia o
urmeaz ca urmare a deciziei managerilor ei pentru realizarea obiectivelor strategice i
tactice stabilite. n concepia modelului celor 7 S, strategia este subsistemul care
asigur legtura ntre organizaie i mediul ambiant.
Subsistemul Structur se refer la structura organizatoric i structura
procesual, la modul n care unitile organizaiei sunt conectate ntre ele.
Subsistemul Sisteme cuprinde procedurile, procesele i rutinele care stabilesc
modalitile n care sunt executate activitile organizaiei. Sunt cuprinse sisteme cum
sunt: de management, informaional, de planificare, de control, de recrutare, promovare i
recompensare.
Subsistemul Hard este mai stabil, are un grad de formalizare ridicat i este
mai puin dependent de componenta uman.
Subsistemul SOFT este format din patru componente, i anume:
1. oameni (n englez Staff),
2. abiliti (Skills),
3. stil managerial (Style)
4. cultur organizaional (Shared Values).
Subsistemul Oameni include toi angajaii firmei, att manageri ct i
executani cu tot ceea ce reprezint ei din punct de vedere cantitativ i calitativ. Pentru
prima dat, acest model pune pe acelai plan angajaii firmei cu celelalte componente,
artnd c sunt la fel de importani ca si strategia, structura, sistemele. Avem de a face
aici cu o influen clar a colii sistemice a managementului organizaiilor, a caracterului
ei integrator.
MEDIUL
AMBIANT

STRATEGIE

MEDIUL SUBSISTEMUL
AMBIANT HARD

STRUCTURA SISTEME

CULTURA
ORGANIZATIONALA SUBSISTEMUL
SOFT

STIL
OAMENI MANAGERIAL

MEDIUL
AMBIANT

ABILITATI

Figura 3.3. Modelul celor 7S al organizaiei

Subsistemul Abiliti se refer la aspectul calificrii angajailor din punct de

vedere a ceea ce tiu ei s fac, precum i ce ar trebui s tie s fac pentru a corespunde
la necesitile sistemului organizaie, incluznd diversele categorii de cunotine i
abiliti. Sunt incluse de asemenea capabilitile distinctive ale organizaiei, denumite i
competne eseniale (core competencies). Competena esenial este definit drept orice
combinaie specific, integrat i aplicat de cunotine, abiliti i atitudini prin care o
organizaie se poate adapta rapid la mediul n schimbare i care i confer un avantaj
concurenial durabil fa de competitorii ei.
Subsistemul Stil managerial se refer la stilul de management dominant n
organizaie, care ar trebui folosit, la stilurile manageriale folosite de managerii
organizaiei, precum i la stilurile de conducere (n limba englez, leadership) folosite
de liderii existeni n cadrul organizaiei.
Subsistemul Cultur organizaional se refer la valorile eseniale
mprtite n comun de oamenii organizaiei, ceea ce au ei n comun i pe care nu le
mprtesc cu membrii altor grupuri, permindu-le s se deosebesc de acetia.
Conceptul de cultur este definit fie ca "programarea colectiv a gndirii care distinge
membrii unui grup ( sau categorie de oameni) de un altul" (Hofstede, 1996), fie ca
totalitatea valorilor, credinelor, convingerilor, tradiiilor, obiceiurilor,
comportamentelor pe care le mprtesc n comun membrii unui grup i care i
deosebesc de alte grupuri umane. Uneori cultura poate fi definit simplu ca fiind modul
n care noi ne facem treaba pe aici, (The way we do things around here), fraz care
sintetizeaz cultura firmei britanice ICL.
Kurt Lewin, unul dintre cei mai faimoi specialiti n cultur organizaional,
propune urmtoarea definiie de lucru a culturii n sens larg: Cultura poate fi definit
ca (a) un ablon al presupunerilor fundamentale, (b) inventat, descoperit sau dezvoltat de
ctre un grup uman dat, (c) pe msur ce nva s fac fa problemelor adaptrii la
mediul extern i problemei integrrii interne, (d) care a funcionat suficient de bine o
perioad suficient de timp pentru a putea fi considerat valid, i de aceea (e) ablonul va
fi predat unor membrii noi ca fiind (f) modalitatea corect de a percepe, gndi i simi
referitor la acele probleme (Bibu, 2000).
n modelul celor 7S, subsistemul cultur organizaional ocup locul
central, fiind n egal msur legat de fiecare dintre celelalte subsisteme ale organizaiei.
Influena culturii organizaionale se regsete n toate celelalte subsisteme componente.
Relaia este biunivoc, desigur. Cu toate acestea, dorim s accentum faptul c modelul
consider cultura organizaional ca fiind decisiv pentru toate celelalte subsisteme.
O alt relaie important n modelul celor 7S este c subsistemul strategie
determin subsistemul structur i subsistemul sisteme. Aceasta determin ca, o
dat ce a fost decis aplicarea unei anumite strategii, managerii trebuie s efectueze
modificri n structura organizatoric i procesual, n sistemele organizaiei pentru a
asigura condiiile necesare obinerii rezultatelor dorite. Totodat, trebuie asigurat
potrivirea i dintre aceste trei elemente, componente ale hard-ului organizaiei, i
subsistemele oameni, abiliti i stil managerial.
n concluzie, sistemul celor 7 S consider c orice organizaie, ntreprindere
este un sistem deschis, aflat n permanent interaciune cu mediul su. Armonizarea
permanent a organizaiei cu mediul su ambiant se realizeaz prin subsistemul
strategie. Orice schimbare n mediu se reflect asupra organizaiei care trebuie sa
analizeze i s se orienteze n funcie de coninutul i amploarea influenei schimbrii
mediului asupra organizaiei.
Organizaia nu este pasiv n raport cu mediul, ea poate desfura aciuni proprii
care s influeneze mediul s evolueze n direcia dorit, favorabil organizaiei
respective. n acest caz, avem de a face cu organizaii de tip proactiv. Cele care doar
reacioneaz la modificrile din mediu sunt denumite organizaii de tip reactiv.
Subliniem c i n acest caz, aciunile de tip reacie ale organizaiei determin modificri
ale mediului ambiant. n concluzie, opinm c nici o organizaie nu este un sistem nchis,
adic total izolat de mediul su ambiant.

3.4.2. Modelul OTO

Un alt model organizaional, simplu dar extrem de expresiv i util, este modelul
OTO, denumit astfel dup iniialele celor trei subsisteme componente, i anume:
Subsistemul Oameni, subsistemul Tehnologie i subsistemul Organizare, prezentat
n Figura 3.4. Modelul este fundamentat pe principiul considerrii oamenilor, a
organizrii i a tehnologiei ca fiind "egali" din punct de vedere al importanei n
orice organizaie performant.
ntreprinderile trebuie s ncerce s pstreze i s-i dezvolte competitivitatea lor
exprimat printr-o productivitate mai nalt, o calitate mai bun i o flexibilitate n
continu cretere. Soluia este de a exploata pe deplin potenialul care se afl n
structurile organizaionale mai plate i mai rapide n rspuns (organizarea), n competena
sporit i n autoritatea angajailor de la nivelul produciei, n muncitori cooperani,
mputernicii i policalificai (oameni), precum i n puterea tehnologiilor sprijinite pe
computer, cum sunt sistemele flexibile de fabricaie, celulele flexibile de fabricaie,
proiectarea asistat pe computer, fabricaia asistat pe computer (tehnologia).
Un factor decisiv este ca managerii de vrf ai firmelor s deplaseze concepia de
la o abordare tradiional, n care tehnologia deine rolul cel mai important ctre o
abordare nou de tip holistic, bazat pe triada: oameni, tehnologie, organizare.
Referitor la coninutul elementelor triadei menionm:
a). Colul Oameni este caracterizat de:
competene sporite
policalificare, mputernicii i cu autoritate majorat pentru muncitorii de
la nivelul formaiilor de lucru
munc n echip (mai degrab o problematic organizaional)
for de munc dornic de participare
nivel crescut de aptitudini pentru personalul de la nivelul atelierului de
munc.
b). Colul Organizare are ca particulariti:
structuri organizaionale aplatizate
descentralizarea procesului de luare a deciziilor i de control
sisteme simplificate de utilizare, vehiculare i folosire a informaiei
procesul de mbuntire continu bazat pe implicarea tuturor angajailor
cultur organizaional cooperativ i orientat spre sprijin reciproc
management participativ n vederea creterii motivaiei
noi sisteme de msurare a performanei, de compensare i stimulare a
activitii personalului.
Oameni

Scop
fundamental,
OBIECTIVE

Organizare Tehnologie

Figura 3.4. Concepia holistic bazat pe triada Oameni - Tehnologie - Organizare

(Bibu, 1998)

c). Colul Tehnologie este caracterizat de:

automatizare flexibil
cel mai potrivit nivel de automatizare i viteza produciei corelat cu produsul
concepte mai elegante de simbioz ntre om i main
interfee mult mai uor de coordonat pentru spiritul uman
 Totodat, subliniem faptul ca unele dintre elementele de mai sus ar putea fi considerate
ca elemente de legtur ntre colurile triunghiului, dou cte dou sau ntre toate cele trei
constituente.
n ncheiere, subliniem c exist numeroase modele organizaionale de tip sistemic.

3.5. Mediul extern (ambiant)

3.5.1. Definire, tipuri
Mediul n cadrul cruia i desfoar activitatea organizaiile produce influene
pozitive i negative asupra acestora. De aceea, managementul fiecreia dintre acestea
procedeaz astfel nct s integreze influenele positive, s diminueze efectele negative
pentru ca eficiena sistemului n ansamblu s se ridice la un nivel ct mai ridicat. ntre
mediul extern i organizaie exist o puternic interdependen. Aa cum am artat, dei
puternic influenat de mediu, organizaia determin i ea elementele mediului extern.
Profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu (1999) definesc mediul extern
(ambiant) prin prisma componentelor sale artnd c include toate elementele exogene
firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific,
organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz
stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea
deciziilor de realizare a lor.
Mediul extern este privit ca un factor global n care sunt luai n considerare toi
factorii care influeneaz organizaia indiferent de natura lor.
n literatura de specialitate exist diverse preri n legtur tipurile de mediu
posibil s existe la un moment dat.
Dup numrul componentelor mediul poate fi: mediu simplu, format din puine
componente, asemntoare sau nu i mediu complex, care cuprinde un numr mare de
componente, ce interacioneaz.
n raport de modificrile componentelor sale se ntlnesc urmtoarele tipuri de
mediu:
- mediu stabil, cu schimbri mai rare, de amplitudine mic. Este tot mai puin
ntlnit.
- mediu dinamic, care poate fi:
- mediu schimbtor, caracterizat de schimbri frecvente, avnd
amplitudini foarte variate i n general previzibile prin utilizarea unor metode i tehnici
adecvate de anticipare a producerii lor. Acest tip este propriu mai ales domeniului
serviciilor i construciilor
- mediu turbulent, caracterizat de schimbri extrem de frecvente, de
amplitudini foarte variate ce au incidene ample asupra organizaiei i pot fi cu greu
anticipate. Confruntarea organizaiei cu un asemenea mediu genereaz modificri n
cadrul acesteia, majoritatea fiind de adaptare, ceea ce-i permite s reziste schimbrilor
produse n mediu. Mediul turbulent evideniaz rolul determinant pe care l au activitile
de cercetare -dezvoltare i necesitatea practicrii conducerii previzionale i asigurrii
dinamismului managerial.
Rspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapid, adoptat de
organizaia reactiv activ, fie o atitudine proactiv, adoptat de organizaia proactiv
activ, care acioneaz pentru a influena viitorul acionnd nainte de momentul la care
anticipeaz c se va petrece un eveniment cu consecine nedorite pentru ea. Organizaia
reactiv activ este cea care acioneaz ntr-un termen foarte scurt, odat ce a identificat
evenimentul produs care ar putea avea consecine asupra organizaiei (Bibu, 2000).
n funcie de influena factorilor de mediu (direct/indirect), perioada ct
acioneaz (scurt/lung) i posibilitile organizaiilor de a-i controla, n literatura de
specialiate sunt ntlnite aceste dou tipuri de mediu: mediul general sau macromediul
(general environment) i mediul specific sau micromediul (task environment)..
- Mediul general sau macromediul este format din componente care
influeneaz organizaiile indirect. Macromediul cuprinde factori de ordin general care
afecteaz n acelai timp mai multe organizaii, pe o perioad ndelungat de timp.
Influena organizaiilor asupra factorilor externi este nesemnificativ. Din acest mediu fac
parte: factorii economici, politici; juridici; socio-culturali; de management; demografici;
tehnici i tehnologici, naturali, internaionali, .a.
- Mediul specific sau micromediul cuprinde factori care influeneaz direct
organizaia i pe care aceasta i poate controla, ntr-o oarecare msur.. Acetia sunt:
clienii, concurenii; furnizorii de resurse; prestatorii de servicii; diverse instituii;
bncile; organizaiile guvernamentale; organizaiile neguvernamentale, .a.

3.5.2. Factorii (componentele) mediului extern

Mediul nconjurtor al unei organizaii este compus din mai multe categorii de
factori, funcie de criteriile folosite. Astfel, din punct de vedere al naturii lor, factorii
mediului ambiant pot fi grupai n: factori economici, factori tehnici si tehnologici, factori
de management, factori politici si juridici, factori socio-culturali, factori ecologici.
Grupa factorilor economici prezint o importan deosebit, cuprinznd un
numr mare de factori cum sunt: piaa intern i internaional, ritmul de dezvoltare al
economiei, puterea de cumprare, potenialul financiar, resursele umane, infrastructura.
De exemplu, ritmul de dezvoltare al economiei este un factor important pentru
managementul organizaiei. Atunci cnd ritmul de dezvoltare este alert, cnd creterile
sunt importante, rezult c cererea de produse i servicii este n cretere. Ca atare,
orgabizaiile pot s se dezvolte ntruct desfacerea produselor i serviciilor este
favorizat.
n condiiile de recesiune, cererea este limitat, concurena pentru o pia n
descretere este mult mai puternic. Ca atare, doar unele organizaii se pot dezvolta, altele
i pun probleme de meninere i de supravieuire.
Factorii tehnici si tehnologici cuprind nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i
instalaiilor care pot fi achiziionate, tipologia i nivelul calitativ al tehnologiilor
disponibile pentru cumprare, numrul i calitatea licenelor i brevetelor nregistrate,
calitatea activitilor de cercetare tehnico-tiinific naionale, etc.
Factorii de management exogeni organizaiei se refer la strategia naional
economic, sistemul de organizare al economiei naionale, modalitile de coordonare,
mecanismele de control, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i
tehnicilor manageriale furnizate de tiina managementului (Nicolescu i Verboncu,
1999).
Factorii politici i juridici sunt foarte importani. Factorii politici se refer la
sistemul politic existent, natura activitii partidelor politice, precum i la natura,
obiectivele i mijloacele de realizare a politicilor pe domenii de activitate: economic,
social, tiin, nvmnt, extern, militar aplicate de ctre statul respectiv.
 Factorii juridici sunt Constituia, legile, decretele, hotrri guvernamentale,
ordine ale minitrilor, decizi ale prefecturilor, primriilor, consiliilor locale care trebuiesc
respectate de ctre agenii economici activi pe teritoriul statului respective. Ele reprezint
cadrul legal n care se desfoar activitatea organizaiei, stimulnd sau frnnd
activitatea respectiv. Este important s existe legi bune, care s fie respectate.
Factorii socio-culturali cuprind structura social a populaiei, sistemul de
ocrotire a sntii, sistemul educaional de nvmnt, tiina, cultura, mentalitatea.
Fiecare dintre aceti factori influeneaz considerabil activitatea organizaiilor. De
exemplu, de sistemul de nvmnt depinde asigurarea unui nivel ridicat de pregtire
profesional al resurselor umane.
Factorii ecologici cuprind resursele naturale, condiiile de sol, subsol, atmosfer,
ape, clim, biosfer. Ca factori ai mediului influeneaz organizaiile prin aceea c
resursele nu sunt distribuite uniform pe ri, unele dispunnd de un volum i o varietate
de resurse naturale, alte ri fiind mult mai puin bogate.
Managementul ia n considerare acest factor, iar acolo unde sunt resurse
suficiente, se pot dezvolta ntreprinderi care utilizeaz acele resurse naturale sub form de
materii prime. Acolo unde resursele naturale sunt limitate este mult mai costisitor s
dezvoli ntreprinderi, ntruct resursele necesare trebuiesc importate, i transportate la
distane mari.
Datorit efectelor negative ale distrugerii mediului natural ca urmare a epuizrii
resurselor neregenerabile, a polurii masive a aerului, apei i solului cu deeuri, reziduuri,
a distrugerii biosferei i datorit ignorrii relaiilor deosebit de puternice dintre activitatea
economic i natur, interesul pentru protecia mediului a crescut puternic n ntreaga
lume, ndeosebi n rile dezvoltate economic. n consecin, a aprut i disciplina de
managementul mediului, sau managementul ecologic care consider c ntreprinderea
trebuie s fie integrat mediului natural, ntr-o viziune pe termen lung.
Factorii ecologici au devenit tot mai importani n ultimele decenii. n prezent,
soluia ntrevzut este cunoscut sub denumirea de dezvoltare durabil, respectiv
realizarea unei creteri economice corelat cu pstrarea mediului natural.

Rezumat
Teoria sistemic este una dintre cele mai cunoscute i aplicate teorii n diferite
tiine printre care i management. Abordarea sistemic a organizaiei este un mod nou de
a nelege mai bine complexitatea activitilor desfurate n organizaii, n special n cele
mari. Organizaia poate fi vzut ca un sistem cibernetic, deschis spre mediu, n care
esenial este obinerea feedback-ului. ntr-o organizaie se pot distinge trei subsisteme:
de management, de legtur i cel condus. Acestea la rndul lor sunt sisteme n raport cu
elementele componente. Sistemul de management este format din cinci componente
(subsisteme): organizatoric, informaional, decizional, al metodelor i tehnicilor de
management, altele. Pentru a menine stabilitatea sistemului organizaie, managerii
ntreprind aciuni (regleaz sistemul i subsistemele sale). Teoria sistemic a generat
apariia unor modele organizaionale (modelul celor 7S, modelul OTO) care contribuie la
nelegerea mai bun a funcionrii unei organizaii. Managementul unei organizaii este
influenat de factorii din mediul extern.. Organizaiile trebuie s nvee s se adapteze
rapid la schimbrile provenite din mediul extern i intern.

ntrebri recapitulative
 1. Care au fost premisele apariiei teoriei sistemice?
2. n ce const abordarea sistemic i cum ajut aceasta managerii la nelegerea
funcionrii unei organizaii?
3. Ce nelegei prin sistemul de management i care sunt componentele sale?
4. Cum se poate realiza reglearea sistemului ntreprindere?
5. Cum i ajut pe manageri modele organizaionale prezentate?
6. De ce este important cunoaterea componentelor mediului extern?
7. Care sunt caracterisricile mediului turbulent?
8. Ce cuprind factorii economici?

Studiu de caz 1
Firma de confecii Fashion Trade S. R. L. se confrunta pn nu de mult cu
serioase probleme viznd creterea costurilor de fabricaie i reducerea substanial a
vnzrilor ca urmare a slabei caliti a produselor i a preurilor nejustificat de mari
practicate.
Analiznd aceast situaie i innd cont c pe pia exist produse similare i la
preuri accesibile, managerii firmei au luat decizia de a investi o sum important de bani
n vederea achiziionrii unei noi linii de fabricaie mai performante care a permis att
creterea calitii produciei ct i diversificarea gamei de fabricaie la costuri mai sczute.
Prin darea n folosin a acestei linii tehnologice moderne, produsele obinute au
devenit mai competitive iar vnzrile nregistrate au dus, nc din primele luni, la
creterea ratei profitului cu 5% fa de nivelul prognozat.

Identificai i comentai influena factorilor din mediul extern asupra firmei.

Studiu de caz 2
ntr-o firm diversificat, care concureaz i n domeniul comerului se constat o
scdere a vnzrilor n ultimul an cu 25%. n totalul cifrei de afaceri a firmei magazinele
dein 55%. Ponderea cea mai mare a produselor vndute o reprezint produsele
alimentare (80%). Firma are 3 supermarketuri n zone diferite din ora, cu vad comercial
bun. Managerii sunt ngrijorai de aceast situaie. Ei pun scderea vnzrilor pe seama
nspririi concurenei, ca urmare a apariiei de supermarketuri ale unor firme celebre din
rile UE, scderii puterii de cumprare a populaiei, problemei cu fluctuaia personalului
din magazine.
Pentru viitorul apropiat, se contureaz urmtoarele tendine:
- ritm lent de cretere a economiei;
- uoar scdere a puterii de cumprare a consumatorilor;
- orientarea consumatorilor spre produse ecologice;
- apariia unui nou mall, n apropierea unui magazin;
- scderea ratei inflaiei cu 5% ;
- extinderea sistemului de bonusuri.

Identificai posibilele rspunsuri la aciunea factorilor din mediul extern asupra

acestei firme.