Sunteți pe pagina 1din 23

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR

LEAHU DORIN

INTERDEPENDENA FUNCIILOR MANAGERIALE N CADRUL


ORGANIZAIEI

Lucrul Individual

Conductori tiinifici:
Sperelup Liliana, lector universitar

CHIINU-2016
CUPRINS
Introducere ________________________________________________________pag.3
Subiectul I (Structura organizatoric) ___________________________________pag.4

Subiectul II (PREZENTAREA GENERAL S.C. APIDAVA S.R.L______________pag.

2.1 Scurt istoric_____________________________________________________pag.18


2.4. Analiza SWOT asupra culturii organizaionale a S.C. AUTO PARTY S.R.L_pag.19
Concluzii i recomandri ________________________________________pag.22
Bibliografie __________________________________________________pag.23

-2-
INTRODUCERE

Actualitatea i importana temei. n situaia respectiv este important de a pune un accent pe funcile
manageriale, deoarece reprezint un element important in coordonarea i conducerea organizaiei i
dezvoltarea ei n continuare, punnd n micare toate piesele pentru a funciona un mecanism
intreg,unic.

Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului organizaiei i


poziiei ierarhice pe care o ocup avand caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel,
managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil propriu de conducere, dezvolt o
anumit cultur managerial etc. Analiza evolutiei mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe
diferite stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi
subordonati.

Scopul lucrrii const n demonstrarea legturii i condiionrii reciproce ntre lucruri, fenomene,
procese, ale funciilor managerial n cadrul organizaiei.

n conformitate cu scopul propus sunt formulate urmtoarele sarcini:

fundamentarea teoretic a aspectelor funciilor manageriale;


fundamentarea practic a funciilor manageriale n cadrul organizaiei

Obiectul de studiu l reprezint funcile manageriale sub aspect teoretico-metodologic i practic.


Metodologia de cercetare. Referatul a fost elaborat utiliznd urmtoarele metode de cercetare
tiinific: metoda observaiei, inducia i deducia, analiza logic i sinteza, analogia i comparaia,
gruparea, selectarea. Unele rezultate sunt prezentate sub form de figuri, tabele i scheme scheme.
Cuvintele cheie: funciile managementului, planificare, organizare, conducere, control, motivare,
abiliti etc.

-3-
SUBIECTUL I

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
1.1. Procesul de conducere
1.2. Funcia de planificare
1.3. Funcia de organizare
1.4. Funcia de coordonare
1.5. Funcia de motivare antrenare
1.6. Funcia de evaluare control

1.1. Procesul de conducere.


Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specific care pot fi grupate n
cteva funcii obligatorii pentru conductor, indifferent de nivelul de conducere.
Primul, care a precizat funciile managementului, a fost Henri Fayol (1916).
Conform concepiilor sale, funciile managementului sunt urmtoarele:
prevederea i planificarea (examinarea viitorului i elaborarea planurilor de
aciune);
organizarea (ntocmirea structurilor organizatorice);
conducerea (meninerea la un nivel ridicat a activitii i performanelor subordonailor);
coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea i armonizarea tuturor activitilor
i eforturilor);
controlul (supravegherea, ndrumarea n vederea respectrii normelor, regulilor
i standardelor fixate).
Pe parcursul anilor muli autori au preluat i dezvoltat mai departe aceste 5 funcii stabilite de H. Fayol.
Ca exemplu: americanul Louis A. Allen (1958) face un ir de precizri i lrgiri de coninut a fiecrei
funcii: funcia de planificare(implic planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor,
orarelor de munc, procedurilor, bugetelor); funcia de organizare (are n vedere gruparea activitilor
de munc, definirea i delegarea mputernicirilor, stabilirea relaiilor de conducere); funcia de
coordonare ( include echilibrarea oamenilor i structurilor, a timpului de execuie, integrarea
intereselor); funcia de motivare (vizeaz o multitudine de aciuni cum ar fi: selecia, angajarea,
comunicarea, dirijarea, participarea, consilierea, antrenarea, nvarea, compensarea, concedierea);
funcia de control (se centreaz pe stabilirea standardelor de performan, evaluarea rezultatelor

-4-
obinute, msurarea progreselor realizate n munc, generarea unor aciuni de corijare).
n cele mai multe lucrri dedicate managementului aceste funcii se regsesc, chiar dac uor difer ca
denumire sau numr. Aceste funcii reies i din definiia managementului dat de ctre Daft, 1994:
Managementul este atingerea scopurilor organizaiei ntr-o manier eficient i efectiv prin
planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor.
Indiferent de specificul activitii managerilor i nivelul lor ierarhic, funciile managementului se
ndeplinesc n fiecare organizaie.

1.2. Funcia de planificare.


Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilirea obiectivelor i a
ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective sau planificarea este un proces prin care
organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea
obiectivelor organizaionale.
Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a
managerilor. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o
fac. (George A. Steiner).
Henri Fayol consider c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o ndeplinesc
managerii. Orice organizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbri fiind determinate
de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o permanent transformare.
Planificarea este un process care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea
acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul poate necesita
mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient.
Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care
i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o direcie.Relaia
dintre planificare i celelalte funcii ale managementului este ilustrat n fig. 1.1.

Figura 1.1. Relaia planificrii cu procesele manageriale

-5-
Scopul principal al planificrii const n a lua decizii care s asigure cu success viitorul organizaiei.
Importana planificrii. Planificarea trebuie s existe la toate nivelele de conducere: de la
managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la
managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii
serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale.
Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective i descrie ce
trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcia
exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz.
ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care
dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor
interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare. Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe
manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n
schimbare. Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au
sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajut la definirea standardelor de
performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare
i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod
mai obiectiv i mai raional. Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor
zilnice pe msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au
posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru
atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a
grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient. Planificarea reprezint
principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa schimbrilor.
Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel
care nu anticipeaz evenimentele viitoare.
Tipuri de planuri n organizaie. Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n
organizaii, apar tot mai multe tipuri de planuri. n dependen- de diferite criterii de clasificare
deosebim patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri, care sunt ilustrate n fig. 1.2.
Planificarea pe termen lung (planuri concepute pentru cel puin cinci ani). Planurile pe termen lung
sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei
organizaii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i
dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerin-
elor financiare ale organizaiei.

-6-
Planificarea pe termen mediu (planuri concepute pentru 1-3 ani). n timp ce planurile pe termen lung
servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu
sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de nivel mediu i inferior.
Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele,
marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare
numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu

Figura 1.2. Cele patru dimensiuni ale planificrii

Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an). Planurile pe termen scurt, la
fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an
i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau
lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate,
instruirea angajailor.
Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de managerii
de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu
misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Planificarea

-7-
strategic stabilete direcia i premisele dezvoltrii organizaiei i formeaz baza pentru planurile
operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organizaiei reprezint
punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii.
Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n
organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile
zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor
strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect
alocarea de resurse i programarea activitilor.
Cele mai des ntlnite planuri operaionale sunt: planurile de marketing, orientate spre vnzarea i
distribuirea produselor sau serviciilor organizaiei; planurile de producie i aprovizionare, orientate
spre facilitile, aspectul, metodele i echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul s fie
realizat; planurile financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care organizaia dispune i spre
obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice; planurile de personal, orientate spre
recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaia
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii sau gradul
de repetare. n dependen de acest factor se deosebesc:
1. Planuri de unic folosin, care sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c
va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ
diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte
urmtoarele reguli generale:
1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite.
4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al
orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi
desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui buget, care
reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale.

-8-
Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau
unitilor.
2. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat.
Datorit faptului c situaiile similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc
timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile,
procedurile de operare standard i regulile.
Politicile manageriale reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc
limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale.
Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai
multe motive: pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale
organizaiei, pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor, pentru a asigura reflectarea
unui anumit sistem de valori, pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua
decizii n limitele cadrului stabilit de politic. O politic bun este aceea care este: comunicat toi cei
interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar
dac este cunoscut; uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n
situaia n care acetia neleg scopul politicii; constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea
des, politicile pot s fie administrate cu flexibilitate.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact
aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt
implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l
orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul
organizaiei a situaiilor recurente.
Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea unei
decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s
ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organiza- ie. Managerii de pe
nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu
planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre problemele
operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele
medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe
termen mediu i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care
ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala

-9-
responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au
managerii de vrf. n aceast ordine de idei evideniem:
Planificarea de sus n jos (descendent) intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice
superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor
rapide suferite de condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in
pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de
vrf care le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei. Pentru
a evita aceste probleme, experii recomand folosirea planificrii de jos n sus (ascendent), adic,
managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de
managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale. Un avantaj al
planificrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de apartenen i implicare al celor
responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la extreme, acest procedeu determin
o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de
sus n jos asigur unitate i comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna
implicarea celor care trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de
planificare este de obicei necesar pentru ca subordonaii s se simt parte important n punerea n
practic a planului.
Nivelele planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi
eficient, ea trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer
de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a
obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora),
managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea
pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n
limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea
operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea
planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dect
n corelaie cu celelalte. Procesul de planificare. Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
Ce trebuie fcut?
Care sunt termenii de realizare?
Unde trebuie fcut?
Cine trebuie s fac?
Cum trebuie fcut?

- 10 -
Care sunt resurse necesare?
n mediul competitiv i n schimbare permanen al zilelor noastre, o organizaie nu poate avea succes
dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n procesul de planificare. Fiecare
persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuie
s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens.
Planificarea poate fi privit ca un numr de 5 pai care pot fi adaptai la toate activitile de
planificare de pe toate nivelele organizaionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a
obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i stabili prioritile i de a
aloca resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia competitiv a
firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia viitoare. n aceast
analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi
utilizate pentru atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap managerii
evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea crea
probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de
aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a
procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al
ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape managerii dezvolt
alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea include i o critic a premiselor
pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe
presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre
funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast etap a procesului de
planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de aciune reprezint baza procesului
de control. Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau
schimbarea planurilor, ceea ce l readuce pe manager la nceputul procesului de planificare.

- 11 -
1.3. Funcia de organizare.
Organizarea definete ansamblul proceselor de conducere prin intermediul c- rora se divizeaz
activitatea organizaiei, stabilindu-se i determinndu-se subactivitile i sarcinile corespunztoare
concrete. Organizarea const n:
definirea poziiei i a rolului fiecrui compartiment;
precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post;
repartizarea echitabil a sarcinilor;
stabilirea relaiilor ntre compartimente;
stabilirea gradului optim de delegare a autoritii i responsabilitii;
repartizarea resurselor pe obiective.
organizarea rspunde la ntrebrile: cine anume i ce trebuie s fac;
cine rspunde i de cine rspunde;
canalele de comunicare ;
gruparea concret a activitilor omogene i specializate.
Deci, prin funcia de organizare, utiliznd corect resursele de care dispune organizaia (materiale,
financiare, umane, informaionale) i n concordan cu condiiile mediului extern (economico-sociale,
demografice, culturale etc.) conduc- torul trebuie s rezolve toate problemele aprute, stabilind locul,
rolul i responsabilitatea fiecrui membru al organizaiei.

1.4. Funcia de coordonare.


Funcia de coordonare mai este numit i funcia de personal. Coordonarea poate fi definit ca o
activitate contient cu scopul de a dobndi armonie i unitate de efort n urmrirea unui obiectiv
mprtit ntr-o organizaie sau comun mai multor organizaii, ori: coordonarea const n ansamblul
proceselor prin care se sincronizeaz activitile i eforturile individuale ale membrilor, astfel ca ele s
contribuie le realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Coordonarea include de asemenea i
administrarea personalului, scopul principal al creia este de a selecta persoanele cu abilitile cele mai
potrivite pentru posturile corespunztoare, determinarea modului de remunerare i meninere a lor n
organizaie, precum i aciunile desfurate n vederea ntreruperii activitii angajailor din cauza
pensionrii, transferului sau a concedierii.
Coordonarea ca funcie a managementului este necesar datorita influenelor pe care le resimte
organizaia, att n interiorul sau ct si-n exterior, datorit schimbrilor generate de progresul tehnic.
n aceast situaie managerul organizaiei trebuie s ndeplineasc msuri i aciuni de coordonare n

- 12 -
dinamic a ntreprinderii noile condiii reieind din prevederile planurilor i programelor sale. Aciunea
de coordonare are menirea de a asigura adaptarea organizaiei la condiiile existente n fiecare moment
al evoluiei sale.
Exercitarea funciei de coordonare este impus de anumii factori: dinamismul sistemelor social-
economice i al mediului lor nconjurtor, ct i complexitatea, diversitatea i ineditul reaciilor
personalului, ce reclam un feed-back eficient. Direciile principale de aciune pentru coordonare sunt:
coordonarea nemijlocit a personalului n activitile lor curente;
coordonarea prin politica de personal a organizaiei, exprimat prin reguli i proceduri concrete;
coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute;
coordonarea prin instruciuni;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere.
Pentru asigurarea unei activiti eficiente conductorul poate folosi mai multe mecanisme
coordinative, reieind din necesitile concrete, circumstanele corespunztoare etc. Aciunea de
coordonare poate fi bilateral, atunci cnd ea deruleaz ntre manager i subordonat sau poate fi
multilateral, cnd deruleaz ntre manager i mai muli subordonai.
Pentru ca aciunea de coordonare s se realizeze continuu i eficient, este necesar ca la nivel de
organizaie ntre diferitele elemente structurale, ct i ntre oameni, s existe comunicaii eficiente, iar
salariaii s fie receptivi la modificrile care se impun.

1.5. Funcia de motivare antrenare.


Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s
lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra
cantitii i calitii performanelor angajailor. Motivarea este un proces de stimulare personal i a
altor persoane pentru atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie
puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri: de la cele mai simple (cum ar fi
dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile
organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).
O alt definiie a motivrii conchide, c motivarea este modalitatea prin care se integreaz
satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor
ntreprinderii. Sau, conform afirmaiei lui Dwight Eisenhower: Motivarea este arta de a face oamenii
s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac.

- 13 -
Reieind din aceste definiii ale motivrii, ntlnite n literatura de specialitate i care exprim
coninutul i esena ei, se poate deduce importana funciei de motivare n activitatea unui conductor.
Rolul managerului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur
i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor, iar problema principal n domeniul motivrii, care
trebuie s fie rezolvat de conductor este: Cum s antreneze ntreaga energie creatoare a
subordonailor pentru a realiza cu maxim eficien obiectivele organizaiei ?
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze
angajaii s fac urmtoarele lucruri:
1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.
2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.
3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj
organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt
motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i
s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect
cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc
modaliti de cretere a nivelului de performane.
Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze
comportamentul subordonailor: influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct
dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate
s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate
vor influena motivaiile interne).
Concepiile de motivaie sunt diferite. Mai des ntlnite sunt:
Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c
angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat
doar de oboseal.
Concepia social a motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor umane au demonstrat, c
oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile
sociale i de recunoatere.
Concepia de auto-actualizare a motivaiei. S-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor,
subliniind importana factorilor motivatori interni.
Concepia complexitii persoanei. Se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare

- 14 -
i la nevoile diferite ale angajailor.
Pentru conductor este important de contientizat, c motivarea eficient presupunerespectarea a 3
caracteristici de baz i anume. Motivarea trebuie:
s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale;
s fie difereniat, adic s in cont de caracteristicile fiecrei persoane;
s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului.
Saal F. i Knight P. ofer pentru conductor mai multe posibiliti de aciuni pentru o motivare
eficient:
1. Motivarea trebuie s fie echilibrat de abilitatea angajatului. Astfel, nu este suficient ca o persoan
s fie bine motivat s fac un anumit lucru, dac nu posed cunotinele, capacitile i experiena
necesar n domeniu. Lipsa unui echilibru ntre motive i abiliti, conduce de multe ori la eecul unor
programe de motivare a conductorului.
2. Diferenele individuale existente la alegerea motivelor. Oamenii sunt motivai de lucruri diferite. O
modalitate de motivare poate fi eficient pentru unii angajai, dar ineficient pentru alii. De aceea este
nevoie de luat n consideraie diferenele individuale ale persoanelor.
3. Motivaii directe i indirecte. Nu totdeauna este posibil de a evidenia foarte uor motivaia
angajatului. Uneori motivaiile persoanelor sunt legate de factori ascuni, greu de depistat de
conductor.
4. Natura dinamic a motivelor. Factorii care motiveaz oamenii se schimb, de oarece se ivesc
condiii noi, oamenii se maturizeaz ori regreseaz etc. Deci, modalitatea de motivare trebuie s se
bazeze pe o analiz profund i continu a angajailor.
5. Steriotipurile. Cercetrile evideniaz, c n organizaii exist diferite puncte de vedere (stereotipuri)
despre cum ar trebui motivai angajaii. Ele ns nu sunt suficiente pentru o motivaie eficient a tuturor
angajailor.

- 15 -
1.6. Funcia de evaluare control.

Controlul presupune ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se desfoar diferite aciuni
sau ntreg procesul de management, ct i de reglare a activitilor organizaiei prin gsirea unor soluii
eficiente de identificare i eliminare a efectelor negative aprute n funcionarea sistemului. Aceast
funcie se concentreaz pe monitorizarea i evaluarea performanelor angajailor cu scopul de o obine
i menine o mbuntire continu a calitii activitii lor. Conform R. Taylor i S. Taylor procesul de
control include cteva etape:
stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate) ;
evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
compararea rezultatelor cu standardele;
corectarea sau efectuarea modificrilor necesare.

J.B. Miner evideniaz cteva caracteristici eseniale ale procedurii de control:


relevan controlul trebuie s fie adaptat specificului locurilor de munc i activitilor pe care
le desfoar personalul controlat;
flexibilitate controlul trebuie s fie adaptabil schimbrilor ce pot interveni de la o perioad de
timp la alta;
concentrarea pe aspecte critice controlul se va efectua cu precdere n punctele strategice,
cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale;
durat redus, viteza mare de raportare controlul este eficient, cnd permite identificarea
rapid a eventualelor greeli, crend astfel posibilitatea adoptrii msurilor corective n timp
util, nainte ca efectele negative s se extind;
simplitate, claritate controlul trebuie s fie simplu, uor de neles, de adaptat i de aplicat;
cost eficient rezultatele obinute n urma controlului s nu fie mai scumpe ca costul
activitilor de control;
adaptabilitate controlul s fie aplicabil, adic s duc i la corective.

- 16 -
Controlul mai poate fi considerat ca o etap final a procesului de luare a deciziilor i const n
verificarea concordanei dintre procesul de funcionare a sistemului condus i deciziile de conducere i
depistarea abaterilor de la deciziile de conducere aprute. n acest scop, controlul trebuie s
ndeplineasc anumite cerine:
s fie atotcuprinztor;
s asigure cunoaterea modului cum se aplic deciziile;
s asigure ntrirea responsabilitii la toate nivelurile;
s asigure respectarea reglementrilor legale;
s pun accentul pe ndrumare i ameliorare;
s fie operativ n aplicarea corectrilor care se impun.
Aciunile de control nu trebuie sa se limiteze numai la evaluarea rezultatelor n raport cu obiectivele
i normele stabilite, ci s contribuie la prevenirea tendinelor i fenomenelor, care necesit luarea unor
decizii de corecie. Deci, controlul nu acioneaz numai pentru sesizarea abaterilor i corectarea lor, ci,
n primul rnd, pentru prevenirea acestora.

- 17 -
SUBIECTUL II
S.C. APIDAVA S.R.L.

2.1. Scurt istoric

S.C. Apidava S.R.L. a fost nfiinat n 1992, iar obiectul de activitate este producerea, prelucrarea
i comercializarea produselor apicole (pe baz de miere). Compania i desfoar activitatea n sediul
din Blaj (jud. Alba) i la Tiur(localitate lng Blaj) unde produce i mbuteliaz miere la borcane
destinate pieei interne i exportului. ncepnd cu ianuarie 2005, compania a realizat un parteneriat cu
firmele olandeze Honey International B.V.- compania de management i investiii n tehnologie pentru
produsele bio i Trichilia. Parteneriatul const n primirea de la olandezi a unor fonduri n valoare de
700.000 de euro pentru achizitionarea de utilaje pentru imbuteliere, colectare, echipamentele necesare
dezvoltarii afacerii, in schimbul unei parti de 40% din profitul obtinut de compania romneasc ; fapt
ce a dus la crearea unui avantaj competitiv al companiei Apidava , n raport cu concurena existent ;
n prezent, n Romnia sunt nregistrai la nivel naional circa 40.000 apicultori, pe piaa de retail,
actualmente compania are 8 concureni principali.

Societatea are n prezent 35 angajai, un capital social de 50 000 Euro, dublu acionariat
romno-olandez : 40% - capital olandez i 60% - capital romnesc, avnd o cifr de afaceri n cretere
n perioada 2006-2008 de la 7 milioane Ron la 13 milioane Ron(aproximativ 3 milioane Euro), iar
marja de profit de 6 procente din vnzri.
60% din cifra de afaceri este obinut din exporturi, iar 40% din vnzrile pe piaa intern. Pe
piata interna firma distribuie 20 de tone de miere de albine lunar la borcane de la 200 de grame la un
kilogram. Iar n ceea ce privete exporturile : miere vrac pe piee din Italia, Germania, Polonia,
Olanda, Japonia, Franta, Ungaria, Anglia i miere la borcane de diferite dimensiuni in SUA, Canada,
Singapore si Franta.
Producia romneasc de miere este n medie de 18.000 tone/an, iar 85% din producia
autohton este destinat exportului, n condiiile n care un romn consum anual, n medie, 100-150g
de miere, de 20 de ori mai puin dect media din Germania (1.500 pn la 1.700 de grame/locuitor/an).
Pe piata interna, principalele firme concurente sunt Apicola Pastoral Georgescu, Apimond si Akybud.

- 18 -
Alaliza SWOT

Diagnostic intern

Societatea Apidava numr 35 angajai, cu un capital social de 50000 Euro, i este o mixtur
romno-olandez ca urmare a unui parteneriat ncheiat n anul 2005. Cifra de afaceri a companiei
este de aproximativ 3 milioane Euro, iar marja de profit de 6 procente din vnzri. n prezent, firma
beneficiaz de tehnologia de ultim generaie implementat, care-i reduce semnificativ costurile de
producie,fcndu-o astfel competitiv n ceea ce privete comerul internaional de miere i
produse apicole; firma beneficiaz totodat i de asistena unor specialiti olandezi cu vast
experien n domeniul producerii i comercializrii produselor apicole. Producia companiei
depete cu mult consumul intern, de aceea o mare parte din aceasta(60 %) este destinat
exportului.

1. Puncte forte

-posesia unei linii tehnologice de prelucrare i ambalare performante, ceea a condus la reducerea
costurilor asociate produciei finale, prin eficientizarea activitii ; spre exemplu : n prezent
compania a achizitionat o linie de ambalare miere la stick-uri de 6-8 grame, exact ca acelea de zahar
pentru ceai si cafea, destinate pietei HoReCa, pentru sporirea segmentului de pia ; deasemenea n
ceea ce privete dotrile Compania i-a construit de curnd o hal modern pentru depozitarea
materiei prime, cu o capacitate de stocare de 1.000 tone miere

-posibilitatea de a lucra cu specialiti olandezi, cu vast experien n domeniu, care cunosc


evoluiile pieelor apicole strine ; avnd astfel posibilitatea de a implementa noi politici i tehnici
comerciale care se concretizeaz n creterea vnzrilor i implicit a cifrei de afaceri. De exemplu,
se are n vedere implementarea unor politici de marketing, precum folosirea unor ambalaje mai
atragatoare, reduceri si discounturi de preturi, livrari prompte care duc la fidelizarea clientului;

-referitor la tradiie, compania Apidava beneficiaz din plin de renumele romnilor n ceea ce
privete producia apicol, aceast veche tradiie romneasc n producerea mierii este dovedit
pn i de frescele de pe renumita Column a lui Traian; acest fapt fiind aductor de poteniale
oportuniti pentru export, ceea ce duce la creterea vnzrilor.

- 19 -
2. Puncte slabe

-se poate avea n vedere situaia cererii reduse existente pe piaa produselor apicole, ceea ce implic
orientarea produciei preponderent pentru export, cu asumarea unor riscuri n cretere;

- nivelul tehnologic bun al companieiApidava poate constitui pe de alt parte o pierdere n cazul
n care producia nregistreaz scderi semnificative,costurile unitare crescnd, iar costurile ridicate
cu achiziia noilor tehnologii nu se justific, i deci nu pot fi amortizate;

II. Diagnostic extern

Pe piaa romneasc a produselor apicole concurena nu este acerb, existnd cca. 8 firme
concurente cu Apidava. S.C. Apidava S.R.L. ocup poziia de lider de pia, fiind urmat de firme
precum Apicola Pastoral Georgescu, Apimond si Akybud.
O cifr de 85% din producia naional de miere este destinat exportului, datorit consumului
intern redus.

1.Oportuniti

-Accesarea fondurilor europene si contractarea unor parteneri straini pot facilita extinderea
afacerilor de comercializare si distribuire a produselor apicole atat pe piata interna, cat si pe pietele
externe ; posibilitatea de a beneficia de masuri de sprijin financiar aprobate prin Programul National
Apicol; ceea ce poate duce la achiziionarea de tehnologii mai performante, care permit sporirea
produciei n condiiile scderii costulul unitar, i deci posibilitatea accesrii cu rentabilitate
crescut a pieelor externe; ex: n prezent compania a achizitionat o linie de ambalare miere la stick-
uri de 6-8 grame, exact ca acelea de zahar pentru ceai si cafea, destinate pietei HoReCa ; tehnologie
cu care se satisface un nou segment pe pia ;

-numar considerabil de furnizori de materie prima (miere de albine ) n toata tara prin intermediul
asociatiilor apicole;ceea ce duce la marirea segmentului de clieni (retelele cash & carry,
supermarketuri, hipermarket-uri, retele HoReCa si magazinele medii din orasele transilvanene), cu
efecte n creterea vnzrilor i a cifrei de afaceri;

-prin intermediul studiilor de marketing n ceea ce privete preferinelor clienilor, s-a observat
necesitatea satisfacerii unui segment din clientel, ceea ce a dus la diversificarea gamei de produse
prin importarea unor specialitati de miere din Italia si Spania, respectiv miere de portocal, castan si

- 20 -
eucalipt. Un alt proiect pe care il vor definitiva anul acesta consta in lansarea vinului din miere,
cunoscut si sub denumirea de hidromel (prezent pe piata romaneasca inainte de 1989) ;

-observarea n pia a unui trend cresctor n ceea ce privete consumul naional de miere pe ultimii
2 ani(de la 15000 la 21000 tone ), ceea ce paote fi valorizat prin creterea produciei susceptibil de
creterea cifrei de afaceri n acest caz ;

2.Ameninri

- Creterea pieelor produselor de substituie(ex. ciocolat), nsoit de scderea cererii pentru


produse apicole, ar putea constitui o ameninare pe termen lung; aceasta pentru c ar crete costurile
unitare, apariia unor cheltuieli de stocare, fapt ce ar conduce la pierderi importante pentru firm;

- Posibilitatea creterii concurenei n ramur pe pieele externe, i deci acapararea respectivelor


piee de ctre productori interni, ceea ce ar duce la reducerea rentabilitii exporturilor, i chiar
diminuarea semnificativ a acestora;

- 21 -
Recomandri:

- Focalizarea ntr-o msur mai mare pe piaa inten; introducerea unor politici de marketing care s
promoveze consumul de produse apicole n rndul romnilor, ca o alternativ sntoas la consumul de
dulciuri nocive, ceea ce ar conduce n timp la un efect generalizat de cretere a consumului naional de
produse pe baz de miere.

- Cumprarea unor concureni cu cote de pia reduse pentru a investi i n final a ocupa un segment
mai mare din pia;

- Efectuarea unor studii de pia mai amnunite, att pentru piaa intern ct i pentru cea externa,
pentru a prentmpina fluctuaiile cererii, precum i percepiile i preferinele clientelei pentru produse
apicole i a evita suprastocarea;

- 22 -
Bibliografie
1) http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_organizare_cap3.pdf
2) http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmaceutica_2
3) http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/2-functiile-managementului
4) http://documents.tips/documents/analiza-swot-sc-apidava-srl.html
5) https://ro.scribd.com/doc/10877299/Managementul-Firmei
6) http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/4.htm

- 23 -