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Gestin de Conflictos (I) 2
ndice
1 Introduccin. ...................................................................................................................................................................... 3
Objetivos
Objetivo 1: Analizar por qu ocurren los conflictos en una organizacin, determinando sus
causas, definiendo bien el problema, situndolo en el contexto adecuado, para gestio nar la
posible solucin.
1 Introduccin.
Mi jefe me tiene amargado, mis empleados no me entienden, no hay forma d e que me
suban el sueldo, este incompetente me perjudica. Qu tienen en comn todas estas
frases?
Todas estas frases las hemos dicho o escuchado alguna vez. Reflejan una situacin
conflictiva que ocurre en el da a da, y que perjudica tanto al rendimi ento como al clima de
trabajo dentro de cualquier organizacin. Lamentablemente no siempre son bien
gestionados.
No existen dos conflictos iguales, por lo que encontrar una frmula que los resuelva es una
utopa. Se puede aprender a afrontarlo, prevenirlos, gestionarlos, pero es imposible
solucionarlos siguiendo una nica frmula.
Este curso est orientado a estudiar y proponer algunas recomendaciones importantes para
la gestin exitosa de conflictos en las organizaciones.
Los conflictos son inevitables, con partes interdependientes, cada parte culpa a la otra, y
hay enfado emocional. No son ni bueno ni malo, sino algo natural sobre el que tenemos
que adoptar una postura. Lo importante es aceptar el conflicto, verlo como una oportunidad
y gestionarlos.
partes deben ser dependientes y no estar en una situacin ganar - perder. Entre los
posibles resultados se puede mencionar un vencedor- un perdedor, dos perdedores,
dos vencedores.
La gestin de conflicto puede estar orientada a un cambio de conducta o de actitud.
Al cambiar la conducta, el conflicto se reduce o elimina, pero las partes implicadas
pueden sentir antipata entre s. Este tipo de cambio hace que el conflicto sea menos
visible o simplemente puede mantener a las personas separadas. Un cambio de
actitud es ms profundo y necesita ms tiempo, pues requiere modificar
positivamente los puntos de vista y sentimientos entre las partes. Este tipo de
cambio es la base de una verdadera cooperacin.
Para entender los conflictos es muy importante estudiar cmo es el compor tamiento
humano en el trabajo. Las personas se comportan de una determinada manera para poder
obtener la satisfaccin de sus necesidades.
1. Los individuos actan en el mbito laboral para satisfacer las necesidades: ser
reconocido y considerado, obtener buenos resultados en el trabajo, recibir la
remuneracin adecuada que cubra sus necesidades externas al trabajo, tener
amigos y relaciones sociales, desarrollarse..
Adems, el esfuerzo necesario para obtener esos resultados disminuye y se obtienen otras
satisfacciones sociales por la pertenencia al equipo y de desarrollo o capacitacin personal.
En esta situacin, el conflicto puede surgir cuando alguno de los miembros deja de realizar
la aportacin que se espera de l o bien tiene expectativas que no se cubren en el seno del
equipo e incorpora algn objetivo personal que entorpece la relacin interna para la
obtencin del objetivo grupal. Se produce una violacin a las normas asumidas que
provoca la reaccin del equipo intentando volver al equilibrio anterior.
Fase 1. Controversia.
Para evitarte conflictos, que tu En el desarrollo de la situacin conflictiva aparece una situacin crtica cuando los
lengua no se adelante a tu
pensamiento.
argumentos de una parte no son aceptados por la otra. Se cuestiona lo que se dice. Se
reprocha a la otra parte, llegando el enfrentamiento al nivel moral. El objeto de controversia
se ha solapado a cuestiones de valores, de personas y de relaciones. Se comienza a
desarrollar un ciclo de represalias continuo. Una caracterstica importante en esta fase es
que entran en juego las emociones. El debate pasa a ser lo justo o injusto del
comportamiento y argumentos de la otra parte.
Fase 3. Escalada.
Tan pronto como una parte considere que la otra no lo toma en serio, se siente herido en su
dignidad e integridad, o incluso engaado o cree que se ha abusado de ella. La reaccin
ante la injusticia es el contraataque justificado. Y lo mismo ocurre con la parte contraria.
Se intenta causar daos al contrario, crendose una escalada simtrica. Entre las
caractersticas ms distintivas estn la percepcin selectiva (solo se registra lo que confirma
el prejuicio sobre la otra parte, omitiendo lo que lo contradiga) y que el conflicto se escapa
del control racional, convirtindose en emocional. Tambin es manifiesto que el objeto de
controversia inicial ya no est en primer plano, sino el comportamiento actual de la parte
contraria en cada caso.
Fase 4. Endurecimiento.
Esta aparente estabilidad puede hacer pensar que el conflicto se ha resuelto cuando
realmente es todo lo contrario. Es como una guerra fra, el conflicto se hace crnico. Esta
fase se caracteriza porque se mantiene el riesgo de un estallido de guerra.
El Ciclo de Represalias son sucesos cclicos, que parten de la percepcin de que los
propios intereses estn en peligro (Pensamiento), que conduce al enfado o frustracin
(Sentimiento), que a su vez conduce a la actuacin mediante el distanciamiento o la lucha
(Conducta), y sirve como suceso desencadenante que provoca que la otra parte perciba
que sus intereses estn en peligro (Pensamiento)... y as sucesivamente.
Un jefe puede asumir el rol de involucrado o mediador. Para cada uno de estos casos son
necesarias unas habilidades y metodologa especfica.
2 Tipos de conflictos.
Conflictos del colaborador con el jefe
Los colaboradores no son los nicos que padecen situaciones conflictivas. Tambin los
jefes deben enfrentarse a situaciones difciles con las personas a su cargo.
Malas relaciones con los empleados. Afectan tanto a los colaboradores, al jefe y a
toda la organizacin. Las causas de este conflicto pueden ser mltiples, y
generalmente es el jefe quin tiene ms recursos para afrontar y cambiar esta
situacin.
Boicoteo de proyectos. Siempre es perjudicial, an en los casos que tambin los
propios colaboradores boicoteadores se perjudiquen. En estos tipos de conflicto se
hace necesario la figura de un mediador, aunque lo ms conveniente sera detectar
lo antes posible este tipo de comportamiento y prevenir los conflictos potenciales.
Falta de apoyo desde arriba. Las iniciativas que el Jefe trata de introducir en su rea
o departamento no prosperan debido a la falta de apoyo de la direccin o, incluso, a
la oposicin frontal de sta a introducir cambios en la empresa, supongan o no un
desembolso econmico.
Los subordinados desafan la autoridad del jefe. Los empleados se muestran reacios
a aceptar las tareas que sus jefes le encomiendan.
Los colaboradores no entienden las instrucciones. El jefe se desespera porque el
trabajo que realizan sus colaboradores no se corresponde con lo que l les pide.
Lanzamiento de rumores para desprestigiar al Jefe. Los rumores se ven favorecidos
cuando no existe una definicin clara de los roles.
Los colaboradores puentean a los jefes. Se produce cuando los colaboradores no
acuden a sus jefes directos a solicitar o dar informaciones. En caso de que el
No existe un estilo mejor ni nico para afrontar conflictos interpersonales. Una de las
habilidades ms importantes en la resolucin de conflictos interpersonales es la flexibilidad
para seleccionar el estilo que mejor se adapte a la situacin conflictiva. En un conflicto
interpersonal estn implicadas dos dimensiones:
Disposicin a cooperar: grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la
otra y del mantenimiento del equipo.
Defensa de los propios intereses: grado en que una parte trata de satisfacer sus
propios intereses.
De la combinacin de ambas dimensiones se obtienen los cinco estilos para afrontar los
conflictos interpersonales.
Tiene como peligro que en ocasiones suele encubrir los sentimientos de las personas que
lo aplican y supone muy poco en cuanto a abordar las causas de fondo del conflicto.
Estilo competitivo. Implica el uso de distintas formas de poder para imponer dominio sobre
la otra persona o el grupo y presionar a los dems para aceptar la visin propia acerca de
una situacin.
La idea base que condiciona las actuaciones en este estilo plantea que en un conflicto, una
de las partes saldr beneficiada slo a condicin de que la otra resulte perjudicada. Este
estilo produce resultados satisfactorios slo para una de las partes. Por lo general provoca
tensin y destruye la motivacin de las personas sometidas a este tipo de estilo.
Cuando este estilo se aplica muy anticipadamente en situaciones conflictivas, puede crear
problemas. Por ejemplo, si hasta ese momento se han hecho pocos esfuerzos por
diagnosticar las cuestiones en juego, es probable que se hagan compromiso s en
cuestiones aparentes, no en las reales. Tambin los compromisos pueden ser inadecuados
en relacin con la totalidad o parte de la situacin y tiene el riesgo de que no se hagan
suficientes esfuerzos por encontrar la mejor solucin para ambas partes.
Estilo colaborativo. Este estilo supone la voluntad para identificar las causas de fondo de los
conflictos, compartir informacin abiertamente y considerar los intereses propios y los de la
otra parte, en la bsqueda de soluciones mutuamente beneficiosas. En trminos generales,
este es el estilo ms propenso a ser utilizado. Est indicado en las siguientes situa ciones:
Idea clave
Las partes tienen en comn una o ms metas y su desacuerdo se funda
Meterle psicologa a la vida, es principalmente en los mejores medios para alcanzarla.
dialogar con los problemas,
negociar con los conflictos y Se precisa consenso para poner en prctica la mejor solucin general al conflicto.
concertar la convivencia con
tolerancia.
Cabra preguntar por qu siendo tan eficaz el estilo colaborativo no se u tiliza con mayor
frecuencia. Esto se debe a diversas barreras de la situacin conflictiva, tales como
limitaciones de tiempo o normas del grupo que impiden que los empleados puedan
expresar sus sentimientos.
Ejemplos:
Ejemplo 1.
Su jefe tiene la costumbre de encargarle trabajos urgentes con muy poca antelacin a la
fecha de entrega. En este instante le acaba de encargar otro.
Ejemplo 2.
Entiendo que est usted enfadado. Ha sido un error nuestro bastante grave. Le prometo
darle absoluta prioridad y me pondr en contacto con usted en cuanto est solucionado.
Ejemplo 3.
Ejemplo 4.
Un colega, en un abuso de confianza, le pide otra vez que atienda su puesto de trabajo
durante la tarde porque l tiene otro compromiso.
Me parece bien, por cierto el viernes tengo un compromiso importante y espero que me lo
cubras. En lo sucesivo, nos complementa-remos.
Ejemplo 5.
4.- Indique lo que crea que debe hacerse: Sugiero que., se-ra conveniente.,
podramos hacer.