Sunteți pe pagina 1din 87

Corpul Experilor Contabili i Contabililor

Autorizai din Romnia

STANDARDUL
nr. 40
Controlul calittii si
managementul relaiilor cu clienii unei
firme membre CECCAR
i
Ghid de aplicare

Colecia
STANDARDE D CALITATfi

Editura CECCAR, Bucureti, 2011


Editor: Editura CECCAR
Intrarea Pielari nr. 1, sector 4, Bucureti
Tel.: 021/330.88.69 / 70 / 71
Fax: 021/330.88.88
E-mail: edituraceccar@yahoo.com
www.ceccar.ro
Redactor: Nadia MARINESCU
Tipar: Tipografia Everest 2001 - Bucureti Tel.:
021/433.07.01 /02/03
www.everest.ro

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a


Romniei CORPUL EXPERILOR CONTABILI I
CONTABILILOR AUTORIZAI DIN ROMNIA
(Bucureti)
Standardul nr. 40: controlul calitii i
managementul relaiilor cu clienii unei firme
membre CECCAR i Ghid de aplicare / Corpul
Experilor Contabili i Contabililor Autorizai din
Romnia. - Bucureti: Editura CECCAR, 2011
ISBN 978-606-580-008-3
CUPRINS

I. Introducere i terminologie ..................................................... 5

II. Standardul nr. 40:


Controlul calitii ntr-o firm membr CECCAR .......... 9

III. Anexe:
A. Ghid orientativ pentru elaborarea Manualului de control
al calitii
ntr-o firm membr CECCAR ....................................... 27
B. Ghid orientativ privind managementul
relaiilor cu clienii ............................................................ 71
I. Introducere i terminologie

1. Scopul prezentului standard privind controlul calitii este de a


oferi recomandri cu privire la responsabilitile unei firme membre
CECCAR pentru sistemul propriu de control al calitii serviciilor
contabile prestate de aceasta.
2. Prezentul standard reprezint o adaptare a Standardului Inter-
naional de Control al Calitii emis de IFAC (ISQC 1) i rspunde
cerinelor legale privind calitatea serviciilor furnizate de membrii
CECCAR, precum i obligaiilor stabilite prin SMO 1 (Declaraia
obligaiilor de membru) emis de IFAC, potrivit crora Corpul, ca
membru IFAC, trebuie s stabileasc i s publice standarde privind
controlul calitii i ndrumri care cer firmelor membre s implemen-
teze un sistem de control al calitii pentru serviciile prestate de acestea.
3. n prezentul standard, termenii de mai jos au urmtoarele sem-
nificaii:
- standard" i norm" au acelai neles.
- documentaia misiunii" - nregistrarea activitii efectuate, a
rezultatelor obinute i a concluziilor la care a ajuns practi-
cianul (se mai utilizeaz uneori i termeni precum foi de
lucru" sau documente de lucru"). Documentaia pentru o
misiune specific este asamblat ntr-un dosar de misiune.
- partener de misiune" sau ef de misiune" - partenerul sau
alt persoan din cadrul firmei care este responsabil() de
misiune i de realizarea acesteia, precum i de raportul care
este emis n numele firmei, i care, n cazul n care este
solicitat(), deine autoritatea necesar din partea unui
organism profesional, legal sau de reglementare.
- revizuirea controlului calitii misiunii" - un proces conceput
pentru a oferi o evaluare obiectiv, nainte de emiterea
raportului, cu privire la raionamentele semnificative ale echipei
misiunii i la concluziile formulate n raport.
- inspectorul controlului calitii misiunii" - un partener, o alt
persoan din cadrul firmei, o persoan extern cu o calificare
adecvat, sau o echip format din astfel de persoane, care dein
autoritatea i experiena adecvate i suficiente pentru a evalua n
mod obiectiv, nainte de emiterea raportului, raionamentele
semnificative ale echipei misiunii i concluziile formulate n raport.
- echipa misiunii" - tot personalul care efectueaz o misiune,
inclusiv experii contractai de firm pentru respectiva misiune.
- firm" - un practician expert contabil sau contabil autorizat
individual sau o societate comercial de expertiz contabil sau de
contabilitate.
- inspecie" - proceduri n legtur cu misiunile ncheiate, concepute
pentru a furniza probe privind respectarea de ctre echipele misiunii
a politicilor i procedurilor de control al calitii.
- monitorizare" - un proces care implic o analiz i o evaluare
continue ale sistemului de control al calitii propriu firmei, inclusiv
o inspecie periodic a unei selecii dintre misiunile ncheiate,
proces conceput pentru a oferi firmei o asigurare rezonabil c
sistemul su de control al calitii funcioneaz eficient.
- firm din cadrul unei reele" - o entitate aflat sub control,
proprietate sau conducere comun cu firma, sau orice entitate despre
care o ter parte informat, care deine toate informaiile relevante,
ar putea s concluzioneze c face parte din firm, la nivel naional
sau internaional.
- partener" - orice persoan cu autoritatea de a angaja firma referitor
la efectuarea unei misiuni de servicii profesionale.
- personal" - parteneri i angajai.
- standarde profesionale" - standardele emise de CECCAR,
care conin normele de comportament, normele de lucru i
normele de raportare pentru fiecare tip de misiune a experilor
contabili i contabililor autorizai.
- asigurare rezonabil" - un nivel de asigurare ridicat, dar nu
absolut.
- angajai" - profesioniti care nu sunt parteneri, inclusiv ex-
perii contractai de firm.
4. Autoritatea standardului. Elaborarea de standarde i
reglementri privind activitatea experilor contabili i contabililor
autorizai constituie o obligaie a Corpului prevzut n OG nr. 65/1994
(aprobat prin Legea nr. 42/1995), republicat, precum i n actele
constitutive i reglementrile organismelor internaionale din care
CECCAR face parte - Federaia Internaional a Contabililor (IFAC) i
Federaia Experilor Contabili Europeni (FEE).
Necesitatea standardelor de calitate deriv de asemenea din
misiunea CECCAR, ca organism de interes public, care trebuie s asi-
gure protejarea intereselor beneficiarilor de servicii contabile.
Normele, prezentate n chenar, i comentariile la norme trebuie
nelese mpreun i au aceeai autoritate.

II. Standardul nr. 40: Controlul calitii ntr-o


firm membr CECCAR

SUMAR

400 Cerinele sistemului de control al calitii........................... 10


401 Responsabilitile liderilor din firm .................................. 12
402 Cerine etice ........................................................................... 14
403 Acceptarea clienilor i a misiunilor .................................... 15
404 Resursele umane .................................................................... 17
405 Realizarea misiunilor ............................................................ 19
406 Monitorizarea ........................................................................ 23
CERINELE SISTEMULUI DE CONTROL AL
CALITII

NORMA
Firma membr CECCAR - trebuie mi stabileasc un sistem
propriu do control al caliltii care s permit obinerea unei
asigurri rezonabile c firma i personalul acesteia respect
standardele profesionale i cerinele legale >i c rapoartele de
misiune ntocmite de firm sunt adecvate circumstanelor.
COMENTARII
400.1 Un sistem de control al calitii este format din politici
create pentru atingerea obiectivelor din Norm i din proceduri necesare
pentru implementarea i monitorizarea modului de respectare a acestor
politici.
400.2 Sistemul de control al calitii trebuie s fac obiectul unui
Manual de control al calitii elaborat de firm, potrivit orientrilor cuprinse
n Anexa A, i depinde de numeroi factori precum mrimea i
caracteristicile operaionale ale firmei i dac aceasta face parte dintr-o
reea.
400.3 Sistemul de control al calitii firmei trebuie s includ
politici i proceduri care s se refere la fiecare dintre urmtoarele domenii:
- responsabilitile conductorilor firmei (liderilor) privind calitatea
la nivelul firmei;
- cerine etice;
- acceptarea i continuarea relaiilor cu clienii; acceptarea mi-
siunilor;
- resursele umane;
- realizarea misiunii;
- monitorizarea.
400.4 Politicile i procedurile de control al calitii trebuie
documentate i comunicate personalului firmei. Aceast comunicare
descrie politicile i procedurile de control al calitii i obiectivele care
trebuie atinse cu ajutorul lor i include mesajul potrivit cruia fiecare
persoan are o responsabilitate proprie pentru asigurarea calitii i trebuie
s se conformeze acestor politici i proceduri. Totodat, prin comunicare,
firma ncurajeaz personalul s fac cunoscute opiniile i problemele legate
de controlul calitii.

RESPONSABILITILE LIDERILOR
DIN FIRM
NORMA
402
Firma - membr CECCAR - trebuie s stabileasc politici i
proceduri create pentru promovarea unei culturi interne bazate
pe recunoaterea ideii conform creia calitatea este esenial
pentru realizarea misiunilor. Aceste politici i proceduri prevd
c directorul executiv al firmei sau consiliul director (sau
echivalentele acestora) i asum responsabilitatea final pentru
sistemul de control al calitii din cadrul firmei.

COMENTARII
401.1 Liderii firmei i exemplele pe care le ofer acetia in-
flueneaz cultura intern a firmei; promovarea unei culturi interne
orientate spre calitate depinde de aciunile i mesajele frecvente, clare
i consecvente venite de la toate nivelurile de conducere din cadrul
firmei, prin care s se pun accentul pe politicile i procedurile de
control al calitii i prin care s se solicite:
- realizarea activitilor n conformitate cu standardele profe-
sionale i cu cerinele legale;
- emiterea de rapoarte adecvate circumstanelor date.
Aceste mesaje pot fi comunicate n cadrul unor cursuri sau se-
minalii de pregtire, ntlniri diverse, declaraii, scrisori sau memo-
randumuri.
401.2 Cerinele de verificare a calitii n toate misiunile pe
care le efectueaz firma influeneaz n mare msur strategia firmei,
astfel c liderii trebuie s aib n vedere urmtoarele:
- considerentele comerciale s nu afecteze calitatea muncii
prestate;
- resursele alocate pentru dezvoltarea, documentarea i spri-
jinirea politicilor i procedurilor de control al calitii s fie
suficiente;
- la elaborarea politicilor privind evaluarea performanelor, sti-
mularea i promovarea personalului s fie avut n vedere
angajarea firmei pentru calitatea misiunilor.
401.3 Orice persoan investit cu responsabilitatea operaional
pentru sistemul de control al calitii firmei, de ctre directorul executiv
sau consiliul director, trebuie s aib aptitudini i experien adecvate i
suficiente, precum i autoritatea necesar pentru asumarea acestei
responsabiliti.
402 CERINE etice

NORMA
Firma - membr CECCAR - trebuie s elaboreze politici i
proceduri create pentru a oferi o asigurare rezonabil c firma
i personalul acesteia respect cerinelc etice relevante.

COMENTARII
402.1 Cerinele etice referitoare la misiunile experilor con-
tabili i contabililor autorizai - membri CECCAR - sunt prevzute n
Prile A i B ale Codului etic naional al profesionitilor contabili,
precum i n normele de comportament ale standardelor profesionale
emise de CECCAR.
402.2 Politicile i procedurile firmei trebuie s pun accentul
pe principiile fundamentale ale eticii, care sunt ntrite n special de
liderii firmei, educaie i pregtire profesional, monitorizare i un
proces de investigaii i de abordare a nerespectrii.
402.3 Politicile i procedurile firmei trebuie s descrie ame-
ninrile la adresa principiilor fundamentale pentru fiecare tip de
misiune, precum i msurile de protecie preluate din reglementrile
generale i cele speciale ale Corpului sau stabilite de firm.
ACCEPTAREA CLIENILOR l A
403 MISIUNILOR

NORMA
Firma - membr CECCAR - trebuie s elaboreze politici .i
proceduri pentru acceptarea i continuarea relaiilor cu clienii
i a misiunilor specifice, care s poat oferi o asigurare rezona-
bil c va accepta sau va continua doar relaiile sau misiunile
n care:
- a fost luat n calcul integritatea clientului i nu are
informaii n urma crora s concluzioneze c acesta ar fi
lipsit de integritate;
- este competent pentru a efectua misiunea i deine capa-
citatea, timpul i resursele necesare n acest scop;
- poate respecta cerinele de etic.

COMENTARII
403.1 Firma trebuie s obin acele informaii pe care le con-
sider necesare n circumstanele date, nainte de acceptarea unei
misiuni cu un client nou, atunci cnd decide dac s continue o misiune
existent sau atunci cnd ia n calcul acceptarea unei misiuni noi cu un
client existent. Dac au fost identificate probleme i firma decide s
accepte sau s continue relaia cu clientul sau misiunea specific, ea
trebuie s documenteze modul n care au fost rezolvate acele probleme.
403.2 La aprecierea integritii unui client, firma trebuie s
in seama de urmtoarele elemente:
- identitatea i reputaia profesional ale principalilor proprietari
ai clientului, ale conducerii-cheie i ale persoanelor nsr-
cinate cu guvernana;
- natura activitii i politicile de afaceri ale clientului;
- informaii legate de atitudinea conducerii-cheie referitoare la
interpretarea agresiv a reglementrilor sau standardelor
contabile i mediul de control intern;
- preocuparea exagerat a clientului pentru meninerea onora-
riilor firmei la un nivel ct mai sczut;
- indicii despre o limitare neadecvat a ariei de aplicabilitate a
activitii;
- indicii despre implicarea clientului n splare de bani sau n
alte crime sau activiti contravenionale;
- motivele nereangajrii firmei anterioare.
Informaiile n legtur cu aspectele de mai sus se obin de ctre
firm din surse externe: cutri de baze de date relevante, discuii cu
tere persoane sau cu tere firme.
403.3 Cnd se evalueaz dac firma deine capacitatea, com-
petena, timpul i resursele necesare pentru a contracta o misiune nou
cu un client nou sau existent, trebuie luate n considerare urmtoarele
aspecte:
- dac personalul firmei are cunotine i experien relevante;
- dac sunt disponibili experi, n cazul subcontractrii;
- dac firma poate s finalizeze misiunea pn la termenul de
raportare stabilit;
- dac acceptarea misiunii cu un client nou sau existent poate
da natere unui conflict de interese real sau posibil;
- dac n cursul misiunii curente sau anterioare au aprut pro-
bleme semnificative care prezint implicaii pentru continuarea
misiunii sau a relaiei cu clientul.
403.4 Managementul relaiilor cu clienii unei firme membre
CECCAR poate fi realizat potrivit Ghidului orientativ prezentat n
Anexa B la prezentul standard.
404 RESURSELE UMANE

NORMA
Firma - membr CECCAR - trebuie s elaboreze politici i
proceduri care s i ofere o asigurare rezonabil c deine
suficient personal cu capacitatea, competena i angajamentul
de a respecta principiile etice necesare pentru desfurarea mi-
siunii n conformitate cu standardele profesionale i cerinele
legale i care s i permit firmei s emit rapoarte adecvate n
circumstanele date.

COMENTARII
404.1 Politicile i procedurile trebuie s abordeze aspecte
legate de personal precum: recrutare, evaluarea performanelor, abi-
liti, competen, dezvoltare profesional, promovare, compensarea i
estimarea nevoilor personalului.
404.2 Firma trebuie s desemneze responsabilitatea pentru
fiecare misiune unui partener sau ef de misiune i s elaboreze politici
i proceduri prin care:
- identitatea i rolul partenerului sau efului de misiune s fie
comunicate membrilor-cheie din conducerea clientului;
- partenerul sau eful de misiune s dein capacitatea, com-
petena, autoritatea i timpul necesare pentru ndeplinirea ro-
lului su;
- responsabilitile partenerului sau efului de misiune s i fie
clar definite i comunicate acestuia.
404.3 Firma stabilete proceduri pentru evaluarea capacit-
ilor i competenei angajailor si, care s cuprind:
- nelegerea standardelor profesionale i a cerinelor legale;
- cunotine tehnice adecvate, inclusiv cele cu privire la tehnologia
informaiilor;
- cunotine cu privire la domeniile de activitate relevante n care
opereaz clientul;
- abilitatea de a aplica raionamentul profesional;
- nelegerea politicilor i procedurilor de control al calitii din
cadrul firmei.
REALIZAREA MISIUNILOR
405

NORMA
Firma - membr CECCAR - trebuie s elaboreze politici i
proceduri care s i ofere o asigurare rezonabil cu privire la
faptul c misiunile sunt efectuate n conformitate cu standar-
dele profesionale i cerinele legale i c se emit rapoartele adec-
vate n circumstanele date.

COMENTARII
405.1 Prin politicile i procedurile sale, firma ncearc s
stabileasc o consecven n calitatea modului de desfurare a mi-
siunii; acest lucru se obine, de regul, prin manuale scrise, instrumente
de software sau alte forme de documentaie standardizat, care trebuie
s abordeze:
- modul n care se prezint misiunea echipelor implicate, pentru
a putea nelege obiectivele activitii desfurate;
- proceduri pentru obinerea conformitii cu standardele apli-
cabile misiunilor;
- proceduri de supervizare a misiunii, de formare i ndrumare a
personalului;
- metode de revizuire a activitii efectuate, a raionamentelor
utilizate i a formei raportului emis;
- documentarea adecvat a activitii desfurate i a perioadei
i amplorii revizuirii;
- proceduri pentru actualizarea tuturor politicilor i procedu-
rilor.
405.2 Supervizarea include urmtoarele:
- urmrirea gradului de realizare a misiunii;
- evaluarea abilitilor i competenelor fiecrui membru al
echipei misiunii, a faptului dac dispune de suficient timp
pentru a-i realiza activitatea, dac nelege instruciunile i dac
activitatea se desfoar conform planificrii;
- abordarea problemelor care apar n cadrul misiunii, evaluarea
semnificaiei lor i eventual revizuirea planului misiunii;
- identificarea, n cursul misiunii, a aspectelor n care este ne-
cesar consultarea sau evaluarea din partea unor membri mai
experimentai.
405.3 Responsabilitile pentru revizuire sunt determinate pe
baza ideii c membrii mai experimentai ai echipei misiunii revizuiesc
munca efectuat de membrii mai puin experimentai. Inspectorii
evalueaz dac:
- activitatea s-a desfurat n conformitate cu standardele pro-
fesionale i cu cerinele legale;
- au aprut aspecte semnificative care trebuie avute n vedere n
continuare;
- au avut loc consultri adecvate i concluziile rezultate au fost
documentate i implementate;
- este necesar revizuirea naturii, perioadei i amplorii activi-
tii;
- probele obinute sunt suficiente i adecvate pentru a susine
raportul;
- au fost atinse obiectivele misiunii.
405.4 Firma trebuie s elaboreze politici i proceduri care s i
ofere o asigurare rezonabil cu privire la faptul c:
- au loc consultri adecvate pe marginea aspectelor dificile i
discutabile;
- sunt disponibile suficiente resurse care s permit derularea
unor consultri adecvate;
- natura i aria de aplicabilitate ale acestor consultri sunt docu-
mentate;
- concluziile generate de astfel de consultri sunt documentate i
implementate.
405.5 Firma trebuie s elaboreze politici i proceduri pentru a
trata i rezolva diferenele de opinii din cadrul echipei misiunii, cu cei
consultai, ntre partenerul sau eful de misiune i inspectorul calitii
misiunii. Concluziile obinute trebuie documentate i implementate, iar
raportul de misiune nu trebuie emis nainte de rezolvarea problemelor.
405.6 Politicile i procedurile firmei trebuie s se refere la
numirea inspectorilor controlului calitii misiunii avnd n vedere:
- calificrile tehnice necesare pentru ndeplinirea unui astfel de
rol, inclusiv experiena i autoritatea necesare;
- msura n care un inspector al controlului calitii misiunii
poate fi consultat cu privire la misiune fr a compromite
obiectivitatea inspectorului.
405.7 Politicile i procedurile referitoare la documentarea
revizuirii controlului calitii misiunii trebuie s prevad documen-
taia cu privire la faptul c:
- procedurile prevzute de politicile firmei referitoare la revi-
zuirea controlului calitii misiunii au fost urmate;
- revizuirea controlului calitii misiunii s-a ncheiat nainte de
emiterea raportului;
- inspectorul nu are cunotin de aspecte nerezolvate care l-ar
face s cread c raionamentele semnificative i concluziile
echipei misiunii nu au fost adecvate.
405.8 Firma trebuie s stabileasc politici i proceduri pentru
ca echipele misiunilor s finalizeze alctuirea dosarelor de misiune
finale n timp util, dup definitivarea rapoartelor de misiune.
405.9 Firma trebuie s stabileasc politici i proceduri desti-
nate meninerii confidenialitii, pstrrii n siguran pentru o
perioad de timp care s satisfac necesitile firmei, accesibilitii,
integritii i reconstituirii documentaiei misiunii.
MONITORIZAREA
406

NORMA
Firma - membr CECCAR - trebuie s elaboreze politici i
proceduri care s i ofere o asigurare rezonabil cu privire la
faptul c politicile i procedurile legate de sistemul de control al
calitii sunt relevante, adecvate, funcioneaz eficient i sunt
respectate n practic. Aceste politici i proceduri trebuie s
includ o evaluare permanent a sistemului de control al
calitii, inclusiv o inspecie periodic a unei pri din misiunile
ncheiate.

COMENTARII
406.1 Scopul monitorizrii conformitii cu politicile i pro-
cedurile de control al calitii este acela de a oferi o evaluare:
- a aderrii la standardele profesionale i la cerinele legale;
- a faptului dac sistemul de control al calitii a fost elaborat
adecvat i implementat eficient;
- a faptului dac politicile i procedurile de control al calitii
au fost aplicate adecvat, astfel nct rapoartele emise de firm s
fie corespunztoare condiiilor date.
406.2 Firma atribuie responsabilitatea pentru procesul de
monitorizare unui partener sau altor persoane cu experien suficient
i adecvat i cu autoritatea necesar.
406.3 Analiza i evaluarea continue ale sistemului de con-
trol al calitii includ urmtoarele obiective:
- analiza noilor dezvoltri ale standardelor profesionale i ale
cerinelor legale i a modului cum sunt reflectate n politicile
i procedurile firmei, a dezvoltrii profesionale continue, a
deciziilor legate de acceptarea sau continuarea relaiei cu un
client;
- determinarea msurilor corective i a mbuntirii sistemului;
- comunicarea ctre personalul adecvat a problemelor identi-
ficate n sistem;
- urmrirea efecturii cu promptitudine a modificrilor necesare
n sistem.
406.4 Inspecia unei pri a misiunilor finalizate se efec-
tueaz periodic; misiunile selectate pentru inspecie includ cel puin o
misiune pentru fiecare partener sau ef de misiune la un ciclu de
inspecie care nu poate depi trei ani.
406.5 Persoanele care inspecteaz misiunea trebuie s nu fie
implicate n realizarea misiunii sau n revizuirea controlului calitii
misiunii.
406.6 Firma trebuie s evalueze efectul deficienelor identi-
ficate ca rezultat al procesului de monitorizare i trebuie s decid dac
acestea nu indic neaprat c sistemul de control al firmei este
insuficient pentru a-i oferi firmei o asigurare rezonabil c respect
standardele profesionale i cerinele legale, sau reprezint deficiene
sistematice, repetate sau semnificative care necesit msuri corective
prompte.
406.7 Evaluarea de ctre firm a fiecrui tip de deficien
trebuie s genereze recomandri pentru una sau mai multe dintre
urmtoarele:
- luarea de msuri de remediere n legtur cu o misiune indi-
vidual sau cu un membru al echipei;
- comunicarea constatrilor celor responsabili cu formarea i
pregtirea profesional;
- modificri ale politicilor i procedurilor de control al calitii;
- msuri disciplinare mpotriva celor care nu respect politicile
i procedurile firmei.
406.8 Cel puin o dat pe an firma trebuie s comunice parte-
nerilor sau altor persoane adecvate din firm rezultatele monitorizrii
sistemului de control al calitii, informaiile transmise trebuind s
includ: o descriere a procedurilor de monitorizare utilizate, concluziile
rezultate, o descriere a deficienelor sistematice, repetitive sau
semnificative i a msurilor adoptate pentru rezolvarea sau corectarea
acestora.
406.9 Firma trebuie s elaboreze politici i proceduri care s i
ofere o asigurare rezonabil c abordeaz n mod adecvat plngerile i
sesizrile cu privire la faptul c activitatea firmei nu este conform
standardelor profesionale i cerinelor legale i la nerespectarea siste-
mului stabilit de control al calitii.
III. Anexe
Anexa A

Ghid orientativ pentru


elaborarea Manualului de
control al calitii ntr-o firm
membr CECCAR
Politicile i procedurile sugerate n acest model de Manual sunt
proiectate pentru a ajuta firmele membre CECCAR s stabileasc i s
implementeze un sistem de control al calitii conform Standardului
nr. 40 privind controlul calitii.
Coninutul acestui Manual trebuie s fie adaptat situaiei con-
crete a fiecrei firme.
SUMAR

Declaraie general privind politica .............................................. 29


1. Responsabilitile conducerii cu privire la calitate
n cadrul firmei ........................................................................... 31
1.1 Tonul la vrf .......................................................................... 31
1.2 Funcii de conducere ............................................................. 32
2. Dispoziii relevante de etic ....................................................... 32
2.1 Independen ......................................................................... 33
2.2 Conflict de interese ............................................................... 38
2.3 Confidenialitate ................................................................... 41
3. Acceptarea i meninerea relaiilor cu clienii i
a misiunilor specifice .................................................................. 42
3.1 Acceptare i meninere.......................................................... 42
3.2 Noi propuneri de clieni ........................................................ 45
3.3 ncetarea relaiei cu un client ................................................ 46
4. Resurse umane ........................................................................... 46
4.1 Recrutare i pstrare ............................................................. 47
4.2 Dezvoltare profesional continu ......................................... 48
4.3 Repartizarea echipelor misiunii ............................................ 48
4.4 Punerea n aplicare a politicilor de control
al calitii (Disciplin).......................................................... 49
4.5 Recompensarea conformrii ................................................. 51
5. Realizarea misiunii .................................................................... 51
5.1 Rolul partenerului sau efului de misiune............................. 53
5.2 Consultare ................................ ........................................... 54
5.3 Diferene de opinii ................................................................ 56
5.4 Examinarea controlului calitii misiunii .............................. 57
6. Monitorizare ............................................................................... 59
6.1 Programul de monitorizare ................................................... 61
6.2 Proceduri de inspecie ........................................................... 61
6.3 Raport privind rezultatele monitorizrii ............................... 63
6.4 Evaluarea, comunicarea i remedierea deficienelor ............ 63
6.5 Reclamaii si acuzaii ........................ .... ............................. 65
7. Documentaie.............................................................................. 65
7.1 Documentaia privind politicile i procedurile firmei........... 65
7.2 Documentaia misiunii .......................................................... 66
7.3 Accesul la dosar i pstrarea acestuia ................................... 67
Declaraie general privind politica
Obiectivul firmei este de a stabili, implementa, menine, supra-
veghea i aplica un sistem de control al calitii care s asigure n mod
rezonabil faptul c partenerii i membrii personalului firmei respect
Standardul nr. 40 privind controlul calitii i standardele profesionale
emise de CECCAR, precum i cerinele legale, iar rapoartele de
misiune ale firmei sunt adecvate situaiilor concrete.
Fiecare partener i membru al personalului este, n diferite
msuri, responsabil pentru punerea n aplicare a politicilor de control al
calitii ale firmei.
Mesajul de baz al tuturor partenerilor i angajailor este un
angajament de a asigura calitatea, de a ncuraja i de a promova per-
soanele care sunt n egal msur angajate fa de aceast agend.
Partenerul (directorul general sau comitetul director) exercit
autoritatea final i poart responsabilitatea pentru sistemul de control
al calitii n numele partenerilor.
Valorile comune ale firmei includ [identificai valorile comune
reflectate de cultura firmei].
Toi partenerii i personalul trebuie s se conformeze urmtoa-
relor ndrumri:
S trateze comportamentul etic i calitatea serviciilor drept
principalele prioriti;
S citeasc, s neleag i s aplice Codul etic naional al
profesionitilor contabili;
S neleag responsabilitile pe care partenerul i personalul
le au fa de identificarea, prezentarea i documentarea
ameninrilor la adresa independenei i a procesului care tre-
buie urmat pentru a trata i gestiona ameninrile identificate;
S evite situaiile care pot afecta (sau pot lsa impresia c
afecteaz) independena;
S se conformeze cu dispoziiile privind dezvoltarea profesional
continu, inclusiv pstrarea de registre ale dovezilor rezultate;
S se menin la curent cu principalele progrese nregistrate de
profesie, cu cadrai general de raportare financiar n vigoare i cu
standardele de certificare, prezentarea de informaii i practicile
contabile, controlul calitii, standardele pentru firm i progresele
importante din sector i cele specifice clientului;
S furnizeze celorlali parteneri i personalului certificare preventiv,
atunci cnd este necesar i cnd se solicit, pentru a-i ajuta s nvee
din procesul de mprtire a cunotinelor i a experienei i s
mbunteasc, de asemenea, calitatea serviciului clientului;
S pstreze registre temporale detaliate i precise (de obicei
nregistrate n sistemele de facturare i de organizare temporal)
pentru a putea repera i identifica perioada de timp alocat misiunii i
activitilor din birou;
S asigure msuri de protecie i s utilizeze i s pstreze
corespunztor aparatura de birou i cea informatic (inclusiv reelele
i resursele de comunicare) i alte bunuri comune. Printre acestea se
numr utilizarea resurselor tehnologice ale firmei doar n scopuri de
afaceri, avnd n vedere etica, confidenialitatea clientului i
caracterul secret al informaiilor;
S pstreze datele despre firm i clieni, informaiile privind
afacerea i clientul i informaiile personale protejate i pe deplin
confideniale;
S se asigure c informaiile electronice deinute de firm i care
vizeaz clientul sau firma sunt stocate n reeaua firmei, n
conformitate cu procedurile corespunztoare de stocare a
informaiilor;
S informeze un partener sau un manager cu privire la orice
observaii despre nclcrile importante ale calitii controlului
firmei, ale eticii, inclusiv ale independenei, ale confiden-
ialitii, sau despre utilizarea necorespunztoare a resurselor
firmei (inclusiv sistemele web i de e-mail);
S documenteze i s pstreze registre corespunztoare cu
toate datele de contact ale clienilor importani atunci cnd
consultana profesional este furnizat sau solicitat;
S documenteze i s pstreze registre corespunztoare cu
toate consultrile, discuiile, analizele, rezoluiile i conclu-
ziile care vizeaz gestionarea ameninrii la adresa indepen-
denei, elemente dificile sau contencioase, divergene de opinii
i conflicte de interese; i
S aplice practicile standard ale firmei cu privire la programul
de lucru, participare, administrare, termene-limit pentru e-
dine i controlul calitii.

1. Responsabilitile conducerii cu privire la calitate n


cadrul firmei

1.1 Tonul la vrf


Partenerul (partenerii) firmei ia(u) decizii cu privire la toate
aspectele-cheie referitoare la firm i la activitatea profesional a
acesteia.
Partenerii accept responsabilitatea pentru conducerea i pro-
movarea unei culturi de asigurare a calitii n cadrul firmei i pentru
furnizarea i meninerea acestui manual i a tuturor mijloacelor practice
i altor ndrumri necesare n vederea sprijinirii unei prestaii de
calitate.
Partenerii sunt responsabili pentru stabilirea structurii operative i de
raportare din cadrul firmei. n plus, firma va desemna anual sau
periodic, dintre membrii si sau din rndul personalului calificat, o
persoan (persoane) responsabil (responsabile) de diferite aspecte ale
sistemului de control al calitii.
Toate persoanele care i asum anumite responsabiliti i n-
datoriri specifice vor fi evaluate pentru a se vedea dac au experien i
abilitate suficiente i adecvate pentru a-i ndeplini responsabilitile
respective.

1.2 Funcii de conducere


Pe ntreg parcursul acestui manual de control al calitii se fac
referine la diverse funcii de conducere din cadrul firmei. Partenerii pot
ndeplini mai multe roluri atta timp ct toi membrii personalului
neleg foarte bine care sunt responsabilitile fiecrui partener. Aceste
roluri sunt definite diferit de la o firm la alta; se trec n continuare
funciile de conducere din cadrul firmei.

2. Dispoziii relevante de etic


Firma recunoate valoarea i autoritatea coordonatorului pe
probleme de etic (persoana desemnat) cu privire la toate aspectele
legate de etic. Persoana desemnat este responsabil de urmtoarele
aspecte:
Meninerea politicilor pe probleme de etic;
Identificarea schimbrilor de politic necesare cu privire la
aspectele etice (o atenie deosebit va fi acordat acestei funcii
dup primirea rapoartelor persoanelor responsabile cu
monitorizarea);
Furnizarea de ndrumri i consultan cu privire la aspectele
legate de etic att pentru parteneri, ct i pentru membrii
personalului (de exemplu, cu privire la independen, la con-
flictele de interese);
Meninerea unei liste a clienilor cu privire la toate entitile
de interes public relevante (n vederea pstrrii independenei);
Monitorizarea gradului de respectare a politicii firmei i a
procedurilor acesteia cu privire la toate aspectele legate de etic;
Raportarea cazurilor de nerespectare a politicii firmei ctre
partener, directorul general sau comitetul director, dup caz;
Coordonarea activitii de formare mpreun cu comparti-
mentul de resurse umane n ce privete toate aspectele legate de
etic.

2.1 Independen
Partenerii i toi membrii personalului trebuie s fie
independeni att mental, ct i fizic fa de toi clienii i de toate
misiunile de audit i/sau certificare.
Independena va fi meninut pe ntreg parcursul misiunii pentru
toate misiunile de audit i/sau certificare, aa cum se stipuleaz i prin
urmtoarele:
Codul etic naional al profesionitilor contabili, emis de
CECCAR;
Standardul nr. 40 privind controlul calitii, emis de
CECCAR;
Standardul Internaional de Audit (ISA) 220, Controlul
calitii pentru auditul situaiilor financiare.
n cazul n care aspectele care reprezint o ameninare la adresa
independenei nu pot fi eliminate sau reduse la un nivel acceptabil,
firma va elimina activitatea, interesele sau relaiile care creeaz ame-
ninarea respectiv sau va refuza s accepte sau s continue misiunea
respectiv (n cazul n care retragerea nu este posibil).
Cazurile de nerespectare a dispoziiilor de independen vor fi
raportate ctre partener, directorul general sau comitetul director, dup
caz.
Inserai modelul declaraiei de recunoatere a independenei
al firmei.

2.1.1 Responsabiliti - Firma


Firma este responsabil de dezvoltarea, implementarea, moni-
torizarea i punerea n aplicare a politicilor i procedurilor elaborate n
vederea sprijinirii tuturor partenerilor i membrilor personalului n
nelegerea, identificarea, documentarea i gestionarea ameninrilor la
adresa independenei i n soluionarea problemelor legate de
independen care apar anterior sau n cursul desfurrii misiunilor.
Dl (dna)..................................... (persoana responsabil cu etica)
este responsabil() de, i trebuie s asigure, soluionarea adecvat a
ameninrilor la adresa independenei pe care echipa ce se ocup de
misiune nu a reuit s le rezolve sau s le reduc la un nivel acceptabil.
Dl (dna)...................................... (partenerul, directorul general
sau comitetul director) este responsabil() n ultim instan n numele
firmei i, prin urmare (dup consultarea cu ceilali parteneri), acesta
(aceasta) va lua decizia final cu privire la orice ameninare la adresa
independenei, inclusiv:
Renunarea la o anumit misiune sau relaie cu clienii;
Identificarea i impunerea msurilor de protecie, a aciunilor i
a procedurilor specificate n vederea gestionrii adecvate a
ameninrilor efective i poteniale;
Audierea i investigarea problemelor nesoluionate legate de
respectarea prevederilor referitoare la independen ridicate de
membrii echipei de certificare (sau de ctre ali parteneri sau
membri ai personalului);
Asigurarea documentrii adecvate a procesului i soluionarea
tuturor aspectelor relevante legate de independen;
Invocarea sanciunilor aplicabile n cazul nerespectrii pre-
vederilor;
Iniierea i participarea la msurile de planificare anticipative
care au n vedere evitarea i gestionarea potenialelor probleme
legate de independen;
Furnizarea de consultan suplimentar, dac este cazul; i
Instituirea i meninerea unei politici care s impun tuturor
partenerilor i angajailor s i examineze circumstanele
proprii i s informeze firma cu privire la orice ameninri la
adresa independenei.
Toi partenerii i membrii personalului trebuie s analizeze
circumstanele specifice ameninrilor efective sau poteniale legate de
independen i s l (o) informeze pe dl (dna) (responsabilul cu etica)
cu privire la orice astfel de ameninri identificate.

2.1.2 Responsabiliti - Partenerii i membrii


personalului
Toi partenerii i angajaii trebuie s cunoasc i s neleag
Seciunile 290 i 291 din Codul etic naional al profesionitilor con-
tabili. Politica firmei privind independena solicit tuturor membrilor
echipelor de certificare s respecte aceste prevederi pentru toate
misiunile de certificare i rapoartele emise.
Toi partenerii i membrii personalului trebuie s dea anual
firmei o confirmare scris privind faptul c neleg i au respectat
prevederile Seciunii 290 i Seciunii 291 din Codul etic naional al
profesionitilor contabili, precum i politicile firmei privind indepen-
dena.
Fiecare partener i membru al personalului desemnat s se ocupe
de o misiune va confirma partenerului responsabil de misiunea res-
pectiv c este independent de clientul i de misiunea respectiv() sau
va notifica partenerului orice ameninare sau posibil ameninare la
adresa independenei, astfel nct s poat fi aplicate msuri de
protecie adecvate.
Partenerii i membrii personalului trebuie s notifice partenerului
responsabil de misiune dac, potrivit informaiilor pe care le dein, un
membru al echipei care se ocup de misiunea n cauz a furnizat, n
perioada respectiv, servicii care sunt interzise conform dispoziiilor
din Seciunea 290 i din Seciunea 291 din Codul etic sau ale altor
autoriti de reglementare, i care ar putea face ca firma s nu i poat
ndeplini misiunea.
Atunci cnd partenerul sau eful misiunii le solicit acest lucru,
membrii echipei de certificare trebuie s ia toate msurile rezonabile
necesare i posibile n vederea eliminrii sau reducerii ameninrii la
adresa independenei pn la un nivel acceptabil, prin aplicarea
msurilor de protecie adecvate. Aceste aciuni pot include:
Eliminarea unui membru din echipa de certificare;
ncetarea sau modificarea anumitor tipuri de activiti sau
servicii specifice realizate ntr-o misiune;
Renunarea la anumite interese financiare;
Eliminarea unui membru al echipei de certificare din procesul
decizional referitor la misiune;
ncetarea sau modificarea naturii relaiilor personale sau de
afaceri cu clienii;
Supunerea lucrrilor unei analize suplimentare efectuate de
ctre ali parteneri sau membri ai personalului; i
Luarea oricror alte msuri rezonabile adecvate n mpreju-
rrile respective.
2.1.3 Asocierea pe termen lung a personalului cu
experien (inclusiv rotaia partenerilor) n cadrul misiunilor de audit
pentru entitile de interes public
Partenerii i membrii personalului trebuie s respecte dispoziiile
din Seciunea 290 i Seciunea 291 din Codul etic cu privire la rotaia
obligatorie a partenerilor misiunii, la persoana responsabil cu exa-
minarea controlului calitii misiunii i ali parteneri, dac este cazul, ai
echipei misiunii care iau decizii eseniale sau emit raionamente
referitor la aspecte importante cu privire la misiunile de audit pentru
entitile de interes public.
n conformitate cu punctul 290.151, n cazul n care clientul
auditului este o entitate de interes public, i o persoan a fost un
partener principal de audit pentru o anumit perioad de timp [indicai
numrul de ani conform politicii firmei, n mod normal nu mai mult
de apte ani], persoana n cauz nu poate participa la misiunea
respectiv mai devreme de o anumit perioad de timp [o perioada
ulterioar de timp, n mod normal nu mai mic de doi ani]. Este
permis un anumit grad de flexibilitate n anumite circumstane, cum ar
fi n cazul n care continuitatea activitii partenerului misiunii
respective sau a responsabilului cu controlul calitii n legtur cu
desfurarea auditului n cauz este foarte important. n aceste cazuri
se vor aplica msuri de protecie adecvate n vederea reducerii ame-
ninrilor la un nivel acceptabil. Astfel de msuri de protecie vor
include cel puin o analiz suplimentar a activitii desfurate,
efectuat de ctre un alt partener sau de ctre un responsabil cu con-
trolul calitii care nu a fcut parte din echipa de audit. Circumstanele
n care rotaia nu este recomandat sau solicitat trebuie s fie
convingtoare. Atunci cnd o ameninare important la adresa inde-
pendenei partenerului misiunii este recurent, rotaia va fi prima
msur de protecie necesar pentru a reduce ameninarea la un nivel
acceptabil.
Evaluarea independenei echipei de certificare reprezint un aspect
important al acordului clientului i al procedurilor de continuare, n
cazul n care n urma evalurii se ajunge la concluzia c rotaia unei
(unor) anumite persoane este necesar, acest aspect va fi naintat spre
soluionare ctre responsabilul cu etica din cadrul firmei.

2.1.4 Rotaia membrilor personalului cu privire la


misiunile de audit pentru entitile nelistate
Pentru entitile nelistate, n cazul n care rotaia este considerat
necesar, responsabilul cu etica va identifica un nlocuitor i va spe-
cifica perioada n care persoana respectiv nu poate participa la auditul
entitii n cauz, precum i alte msuri de protecie n vederea res-
pectrii oricror alte dispoziii importante.

2.2 Conflict de interese


Partenerii i membrii personalului trebuie s respecte dispoziiile
din Seciunea 220 a Codului etic cu privire la orice interese, influene
sau relaii care pot duce la un conflict de interese. Partenerii i membrii
personalului nu trebuie s aib vreun interes, vreo influen sau vreun
raport cu privire la afacerile clientului care s contravin judecii
profesionale sau obiectivittii acestora.

2.2.1 Conflict de interese - Firma


Firma este responsabil de dezvoltarea, implementarea, respec-
tarea, punerea n aplicare i monitorizarea metodelor i procedurilor
practice menite s sprijine toi partenerii i membrii personalului n
nelegerea, identificarea, documentarea i tratarea conflictelor de in-
terese i n gsirea unei soluii adecvate.
Responsabilul cu etica va asigura respectarea procedurilor adecvate n
cazul n care anumite conflicte de interese efective sau poteniale au
fost identificate. Atunci cnd un conflict efectiv sau potenial este
identificat, partenerii sau membrii personalului nu vor ntreprinde nicio
aciune i nu vor furniza niciun sfat sau nu vor face niciun comentariu
pn cnd nu vor fi analizat situaia n detaliu i toate faptele i
circumstanele aferente, iar responsabilul cu etica este de acord c
msurile de protecie i de informare necesare sunt puse n aplicare i
persoanele respective pot aciona.
Dup consultarea cu ali parteneri i membri ai personalului,
responsabilul cu etica are autoritatea de a lua decizia final cu privire la
soluionarea oricrui conflict de interese, inclusiv:
Refuzarea sau ncetarea furnizrii serviciului, misiunii sau
aciunii n cauz;
Stabilirea i solicitarea de aciuni i proceduri specifice, n
vederea abordrii adecvate a conflictului, protejrii informa-
iilor-cheie i a celor specifice clientului, i asigurarea obinerii
consimmintelor adecvate i dezvluirii informaiilor nece-
sare atunci cnd se stabilete c se poate aciona;
Administrarea procedurilor privind disciplina partenerilor i a
membrilor personalului i a sanciunilor pentru nclcarea
dispoziiilor; i
Iniierea i participarea la elaborarea msurilor anticipative de
planificare menite s contribuie la evitarea conflictelor de
interese care pot aprea.

2.2.2 Conflict de interese - Partenerii i membrii


personalului
Toi partenerii i membrii personalului trebuie s analizeze
circumstanele specifice i s notifice firma cu privire la orice conflicte
de interese efective sau poteniale care i implic direct pe ei nii sau
pe membrii apropriai ai familiilor lor. Partenerii i membrii per-
sonalului trebuie de asemenea s identifice i s dezvluie orice
conflicte de interese care exist ntre ei nii i clienii firmei, n special
n cazul n care furnizeaz servicii directe ctre clienii respectivi, i
trebuie s informeze responsabilul cu etica cu privire la orice conflicte
efective sau poteniale semnificative. Acetia trebuie s acioneze cu
grij, s respecte politica firmei i s dezbat circumstanele specifice
cu responsabilul cu etica, dac este cazul, pentru a stabili cum s
abordeze situaia i dac prestarea anumitor servicii trebuie evitat.
n funcie de situaiile care genereaz conflict, de obicei este
necesar adoptarea uneia dintre msurile urmtoare:
Notificarea clientului cu privire la interesul n afacere al firmei
sau la acea activitate care poate genera un conflict;
Notificarea tuturor prilor importante c firma lucreaz pentru
dou sau mai multe pri pentru o problem care a generat un
conflict de interese ntre acestea;
Notificarea clientului asupra faptului c partenerii sau per-
sonalul nu acioneaz exclusiv pentru un client n ceea ce
privete furnizarea serviciilor propuse.
Indiferent de situaie, trebuie obinut consimmntul clientului
pentru a putea lua msuri.
n cazul n care firma decide s accepte sau s continue misiunea,
partenerii i membrii personalului vor documenta n cadrul dosarului
misiunii respective conflictele identificate, de obicei n seciunile de
acceptare i continuare sau de planificare. Aici va fi inclus orice
coresponden sau discuie cu privire la natura conflictului, precum i
toate consultaiile cu alte persoane, concluziile la care s-a ajuns,
msurile de protecie aplicate i procedurile urmate n vederea so-
luionrii conflictului.
n cazul n care se impune confidenialitatea la nivel intern, este
posibil s fie necesar s nu se permit accesul altor parteneri sau
membri ai personalului la informaiile respective, prin folosirea de:
sisteme electronice de protecie; msuri de securitate fizice, de secu-
ritate a personalului, a dosarelor i a informaiilor; contracte specifice
de confidenialitate, sau segregarea i interzicerea accesului la dosare i
la date. Dup adoptarea acestor msuri, toi partenerii i membrii
personalului implicai trebuie s le respecte fr excepie. n cazul n
care partenerii sau membrii personalului nu sunt siguri cu privire la
responsabilitile pe care le au cu privire la evaluarea unui conflict
efectiv sau potenial, se recomand o discuie cu ali membri ai
personalului neimplicat pentru solicitarea de ajutor cu privire la
evaluarea n cauz. n cazul n care conflictul este semnificativ i foarte
sensibil, acesta va fi naintat ctre responsabilul cu etica n vederea
examinrii.
2.3 Confidenialitate
Toi partenerii i membrii personalului vor proteja i pstra con-
fidenialitatea tuturor informaiilor clienilor a cror confidenialitate
trebuie pstrat i protejat conform legislaiei aplicabile, reglemen-
trilor Corpului, dispoziiilor din Seciunea 140 din Codul etic, politicii
firmei i instruciunilor sau conveniilor specifice ncheiate cu clienii.
Informaiile clienilor i orice informaii personale obinute pe
durata misiunii vor fi utilizate sau dezvluite numai n scopul n care au
fost primite.
Informaiile personale i informaiile clienilor vor fi reinute
numai conform dispoziiilor politicii firmei privind accesul i pstrarea
informaiilor. Documentele vor fi pstrate la dosar att timp ct este
necesar n vederea satisfacerii dispoziiilor profesionale, de reglemen-
tare sau legislative.
Politica firmei impune ca toate informaiile personale i infor-
maiile clienilor s fie ct mai exacte, complete i actualizate posibil.
Politica firmei permite unei persoane fizice sau unui client (pe
baza autorizrii adecvate) s fie informat(), la solicitarea acesteia/
acestuia, cu privire la existena, utilizarea i dezvluirea informaiilor
personale sau a informaiilor de afaceri specifice i s aib acces (dac
este cazul) la aceste informaii. Aceste informaii nu includ neaprat
documentele aflate n lucru, care sunt proprietatea firmei.
2.3.1 Confidenialitate - Firma
Firma trebuie s i ndeplineasc ndatoririle legale, profesionale
i fiduciare prevzute de legislaia privind confidenialitatea datelor
(dac este cazul) i de Seciunea 140 din Codul etic.
Firma va comunica politicile sale i va acorda accesul la infor-
maiile referitoare la ndrumri, reguli i interpretri prin prezentul
manual de control al calitii, alte documentaii privind firma (cum ar fi
materiale de formare) i n format electronic n vederea educrii tuturor
partenerilor i membrilor personalului cu privire la confidenialitate i
dispoziiile i aspectele legate de confidenialitatea informaiilor
clienilor.
Firma solicit de asemenea ca o declaraie de pstrare a confi-
denialitii s fie semnat de toi membrii personalului n momentul
angajrii, i s fie rennoit ulterior n fiecare an, i ca aceast docu-
mentaie s fie pstrat la dosar. Toi membrii personalului trebuie s
fie familiarizai cu politica firmei cu privire la confidenialitate i s
respecte dispoziiile acesteia. Confirmarea nelegerii acestei politici se
va face prin semnarea unui acord de confidenialitate cu firma.

Introducei modelul de Declaraie de confidenialitate al firmei.

3. Acceptarea i meninerea relaiilor cu clienii i a


misiunilor specifice

3.1 Acceptare i meninere


Firma, partenerii i membrii personalului acesteia vor accepta noi
misiuni sau vor continua misiunile i relaiile existente cu clienii
numai dup ce partenerul sau eful misiunii, pe baza procesului de
analiz efectuat de echipa misiunii, a aprobat acceptarea sau conti-
nuarea misiunii, n conformitate cu politica i procedurile firmei.
3.1.1 Acceptare i meninere - Firma
Firma folosete procedurile stabilite care s o asigure c identi-
fic i evalueaz potenialele surse de riscuri asociate cu o nou relaie
cu clientul sau cu o misiune specific.
Pentru fiecare misiune n curs de desfurare este necesar o
analiz documentat a continurii misiunii pentru a se stabili dac
furnizarea n continuare de servicii ctre clientul respectiv i planifi-
carea continurii misiunii sunt adecvate, pe baza misiunii anterioare.
Aceast examinare va include de asemenea luarea n considerare a
dispoziiilor privind rotaia.
Partenerul sau eful misiunii trebuie s aprobe i s semneze
decizia de acceptare sau continuare a misiunii.
n cazul n care dup finalizarea etapei de acceptare i planificare
a misiunii sunt identificate riscuri semnificative asociate cu clientul sau
cu misiunea respectiv, acest aspect va fi discutat cu conductorul
firmei. Este necesar aprobarea oficial a conducerii, iar firma trebuie
s documenteze modul n care problemele au fost soluionate. n cazul
n care motivele de ngrijorare privesc aspecte legate de etic, este
necesar de asemenea aprobarea responsabilului cu etica din firm.
Un partener nu poate aproba acceptarea unui nou client sau
continuarea relaiei cu un client vechi n cazul n care exist riscuri mari
(de natur etic, legate de independen, conflicte de interese,
financiare, privind respectarea de ctre client a dispoziiilor din refe-
renialul contabil sau cooperarea clientului necesar pentru aplicarea
dispoziiilor din ISA-uri .a.m.d.), fr consimmntul scris al unui alt
partener.
n cazul n care, dup acceptarea sau continuarea misiunii, firma
primete informaii care, dac ar fi fost cunoscute mai devreme, ar fi
dus la refuzarea misiunii respective, aceasta trebuie s analizeze dac
va mai continua sau nu misiunea i n mod normal va solicita consiliere
juridic privind poziia i opiunile sale pentru a se asigura c nde-
plinete dispoziiile profesionale, legale i de reglementare.
Atunci cnd decide dac accept sau refuz o anumit misiune,
firma trebuie s aib n vedere:
Dac partenerii i personalul sunt, sau pot deveni n mod rezo-
nabil, suficient de competeni pentru a ntreprinde misiunea
(aceasta presupune cunoaterea sectorului, a subiectelor tratate
i experien cu dispoziiile de reglementare sau de raportare);
Accesul la orice experi care pot fi necesari;
Identificarea i disponibilitatea persoanelor desemnate s
desfoare examinarea controlului de calitate al misiunii (dac
este necesar);
Orice utilizare propus a activitii ntreprinse de alt auditor sau
contabil (inclusiv orice colaborare cu ali funcionari ai firmei
sau cu firmele din reea care poate fi necesar);
Capacitatea de a respecta termenul-limit pentru raportarea
misiunii;
Dac exist conflicte de interese concrete sau poteniale;
Dac mpotriva ameninrilor identificate la adresa indepen-
denei se iau sau se pot lua msuri de protecie pe care s le
aplice i s le menin cu scopul de a reduce ameninrile la un
nivel acceptabil;
Calitatea conducerii clientului (potenial), precum i persoanele
desemnate cu guvernarea i persoanele care controleaz
entitatea sau care exercit o influen semnificativ asupra
entitii, inclusiv asupra integritii, competenei i reputaiei n
afacere (inclusiv cheltuiala pentru un proces sau publicitatea
negativ la adresa organizaiei), precum i experiena actual i
anterioar a firmei;
Atitudinea acestor persoane i grupuri fa de mediul intern de
control i opiniile acestora legate de interpretrile agresive sau
necorespunztoare ale standardelor sau reglementrilor
contabile (inclusiv luarea n consideraie a rapoartelor modi-
ficate care au fost emise anterior i natura calificrilor);
Natura operaiunilor entitii, inclusiv practicile afacerii i
conformitatea fiscal a organizaiei;
Dac firma este supus presiunilor din partea clientului pentru
a menine orele impozabile (pentru care se percep onorarii) la un
nivel rezonabil de sczut;
Dac firma se ateapt la limitri ale domeniului de aplicare;
Dac sunt indicii ale unei implicri criminale; i
Consideraii privind caracterul fiabil al activitii ntreprinse
de firma anterioar i privind modalitatea prin care predecesorul
su a rspuns celor comunicate (printre acestea se numr
cunoaterea motivelor pentru care clientul a prsit firma
anterioar).

Inserai criterii suplimentare de acceptare sau criterii legate de politica


firmei.

3.2 Noi propuneri de clieni


Emiterea unei propuneri privind un client nou va fi precedat de
o evaluare a clientului respectiv i de o aprobare autorizat.
Pentru fiecare nou client al misiunii se va desfura un proces
de analiz i documentare nainte ca firma s accepte misiunea res-
pectiv. Acest proces va include o evaluare a riscurilor asociate clien-
tului n cauz.
Firma va analiza situaia personalului sau a terelor pri atunci
cnd va lua n considerare o propunere privind un client nou. Firma
poate efectua de asemenea cercetri detaliate, folosind, de exemplu,
informaiile online disponibile.
Dup ce s-a luat hotrrea acceptrii unui nou client, firma tre-
buie s respecte dispoziiile etice relevante (cum ar fi notificarea fostei
firme, dac acest lucru este solicitat de codul etic) i va pregti o
scrisoare de misiune care trebuie semnat de noul client.

3.3 ncetarea relaiei cu un client


Firma trebuie s urmeze un proces bine definit n cazul n care se
decide c este necesar retragerea dintr-o anumit misiune. Acest
proces include luarea n considerare a dispoziiilor profesionale, legale
i de reglementare, precum i orice rapoarte obligatorii care trebuie
elaborate ca urmare a retragerii respective.
Partenerul se va angaja s se ntlneasc cu conducerea clientului
i cu persoanele nsrcinate cu conducerea pentru a discuta faptele i
circumstanele care au dus la retragerea n cauz.
Firma va documenta aspectele semnificative care au condus la
retragerea n cauz, inclusiv rezultatele oricrei consultri, concluziile
trase i motivele care au stat la baza concluziilor respective.
n cazul n care exist o dispoziie profesional, legal sau de
reglementare care oblig firma s continue misiunea respectiv, mo-
tivele continurii trebuie documentate, lundu-se n considerare
inclusiv consultarea consilierului juridic.

4. Resurse umane
Firma recunoate valoarea i autoritatea efului resurselor umane
cu privire la toate aspectele legate de resursele umane. Acesta este
responsabil de urmtoarele aspecte:
Meninerea politicilor de resurse umane;
Identificarea schimbrilor de politic necesare rezultate n
urma legislaiei i reglementrilor n domeniul muncii i pentru
ca firma s rmn competitiv pe pia;
Furnizarea de ndrumri i consultan pe probleme de resurse
umane;
Meninerea sistemelor de evaluare a performanelor;
La cerere, recomandarea de aciuni sau proceduri specifice
adecvate circumstanelor (cu privire la disciplin, procesul de
recrutare etc.);
Planificarea dezvoltrii profesionale n cadrul firmei;
Meninerea dosarelor de personal (inclusiv declaraiile anuale
de independen, recunoaterea obligaiei de pstrare a confi-
denialitii i continuarea rapoartelor privind dezvoltarea pro-
fesional);
Dezvoltarea i furnizarea de programe de formare.

4.1 Recrutare i pstrare


Conductorul firmei i responsabilul cu resursele umane trebuie
s evalueze dispoziiile legate de serviciile profesionale pentru a se
asigura c firma dispune de capacitatea i competena necesare pentru a
rspunde nevoilor clienilor si. In acest scop se va face de obicei o
evaluare detaliat a posibilelor dispoziii privind misiunile n decursul
fiecrei perioade calendaristice n vederea identificrii perioadelor de
vrf i a potenialelor crize de resurse umane.
Responsabilul cu resursele umane va lua n considerare urm-
toarele elemente atunci cnd firma caut candidai pentru angajare:
Verificarea recomandrilor academice i profesionale i
conformarea scrisorilor de recomandare;
Clarificarea neclaritilor din CV-urile candidailor;
Verificarea cazierului i a situaiei financiare;
Clarificarea candidailor privind solicitrile firmei de a
declara n scris, n fiecare an i pentru fiecare misiune de
certificare, dac sunt independeni i dac nu au conflicte de
interese; i
Informarea candidailor despre dispoziia referitoare la sem-
narea unei declaraii privind nelegerea i conformitatea cu
politica de confidenialitate a firmei.
Inserai proceduri i politici suplimentare legate de recrutare.

Firma prevede ca toi membrii noi ai personalului s primeasc


informaii privind noul loc de munc n cel mai scurt timp posibil dup
angajare. Materialele privind noul loc de munc vor include o copie
dup toate politicile i procedurile firmei. Toi noii membri ai
personalului vor fi supui unei perioade de prob.
Firma va depune toate eforturile n vederea identificrii de
oportuniti pentru dezvoltarea carierei personalului, astfel nct s i
menin personalul competent i s susin dezvoltarea continu i
durabil a firmei.
Firma va analiza periodic eficacitatea programului de recrutare i
va face n acelai timp o evaluare a nevoilor sale curente de resurse
umane pentru a vedea dac este nevoie de modificarea programului de
recrutare.

4.2 Dezvoltare profesional continu


Partenerii i membrii personalului ndeplinesc dispoziiile
minime legate de dezvoltarea profesional continu aa cum sunt
acestea definite n Programul Naional de Dezvoltare Profesional
Continu emis de CECCAR n Standardul profesional nr. 38.
Participarea la cursuri externe de dezvoltare profesional trebuie
aprobat de responsabilul cu resursele umane.
Partenerii i membrii personalului sunt responsabili de meni-
nerea fielor personale de dezvoltare profesional, care sunt analizate la
nivelul conducerii.

4.3 Repartizarea echipelor misiunii


Prin politicile i procedurile sale, firma asigur repartizarea par-
tenerilor i a personalului adecvat (individual i colectiv) pentru fiecare
misiune. Responsabilitile partenerului care se ocup de o misiune sunt
clar identificate n acest manual i n modelele de misiune furnizate de
firm. Partenerul responsabil al misiunii va planifica repartizarea
partenerilor i a membrilor personalului. Partenerul responsabil al
misiunii se va asigura de asemenea c persoanele desemnate i echipa
misiunii dispun de competenele necesare n vederea ndeplinirii
misiunii conform standardelor profesionale i sistemului de control al
calitii folosit de firm.
Identitatea i rolurile partenerului responsabil al misiunii vor fi
comunicate conducerii clientului i altor pri responsabile de admi-
nistrarea persoanei juridice respective.
Firma trebuie s se asigure c partenerul repartizat drept respon-
sabil al misiunii dispune de competenele necesare i are suficient timp
la dispoziie pentru a-i asuma responsabilitatea pentru ndeplinirea
misiunii respective conform standardelor profesionale, prevederilor
legale i reglementrilor aplicabile.
Partenerul misiunii va planifica de asemenea oportunitile de
instruire pentru personalul fr experien n vederea ndrumrii
dezvoltrii acestuia.
La stabilirea membrilor adecvai ai personalului care se vor ocupa
de o misiune, o atenie deosebit se va acorda continuitii activitii
desfurate pentru un anumit client, precum i dispoziiilor privind
rotaia n vederea asigurrii completrilor i oportunitilor adecvate
pentru echipa care se ocup de misiune.
Conducerea firmei are autoritatea necesar i este n ultim in-
stan responsabil de toate aspectele legate de planificarea misiunilor
i va juca rolul de arbitru final n toate conflictele privind resursele
umane i alte resurse.

4.4 Punerea n aplicare a politicilor de control al calitii


(Disciplin)
Sistemul de control al calitii necesit mai mult dect o moni-
torizare eficace. Procesul de punere n aplicare este esenial i include
consecinele i procedurile corective n cazul nerespectrii, neglijrii,
lipsei de atenie i grij, abuzului i inducerii n eroare.
Conductorul firmei este responsabil n ultim instan de
procesul disciplinar al firmei. Aciunile corective sunt stabilite i
administrate n urma unui proces de consultare, i nu n mod autocratic.
Aciunile corective ntreprinse depind de circumstane.
Infraciunile grave, intenionate i repetate sau neglijarea
politicilor i regulilor profesionale ale firmei nu pot fi tolerate. Trebuie
luate msurile necesare n vederea corectrii comportamentului
partenerului sau membrului respectiv al personalului sau n vederea
ncetrii relaiei acestuia cu firma.
Msurile corective ntreprinse de firm depind de circumstane.
Astfel de aciuni includ, ns nu se limiteaz la:
Intervievarea persoanei (persoanelor) implicate pentru a sta-
bili evenimentele care au avut loc i pentru a discuta cauzele i
soluiile;
Realizarea unor interviuri suplimentare pentru a se asigura
mbuntirea conformitii sau pentru a avertiza personalul
implicat c, n caz contrar, se vor aplica msuri corective mai
stricte pentru a proteja interesele clientului i ale firmei, de
exemplu:
- mustrare (oral sau n scris);
- dispoziie obligatorie privind finalizarea dezvoltrii profe-
sionale continue definite;
- o meniune n scris n dosarul personalului;
- suspendarea angajatului;
- ncheierea contractului cu angajatul; sau
- avertisment oficial completat de sesizarea comisiei de dis-
ciplin a filialei CECCAR.

Introducei proceduri sau politici suplimentare ale firmei legate de


msurile disciplinare.
4.5 Recompensarea conformrii
Respectarea politicii firmei va fi luat n considerare i inclus n
evaluarea specific i general a partenerilor i membrilor individuali ai
personalului n mod continuu i n cadrul procesului de analiz regulat
a personalului conform planificrilor.
O pondere adecvat o vor avea caracteristicile identificate n
evaluarea performanelor profesionale i n stabilirea nivelului salarial,
a primelor, avansrii pe alt poziie, dezvoltrii carierei i autoritii n
cadrul firmei.
Evaluarea performanelor, realizat periodic, va include forma i
coninutul definite de politica firmei.

Introducei modelul de evaluare a performanei firmei.


5. Realizarea misiunii
Prin politicile i procedurile stabilite i prin controlul calitii,
firma solicit ca misiunile s fie realizate conform standardelor pro-
fesionale i dispoziiilor legale i reglementrilor aplicabile.
Sistemele generale ale firmei sunt menite s asigure clienii c
firma, partenerii i personalul acesteia planific, monitorizeaz i ana-
lizeaz n mod adecvat misiunile i elaboreaz rapoarte adecvate pri-
vind misiunile n funcie de circumstane.
Pentru a facilita realizarea consecvent a misiunilor de ctre
parteneri i membrii personalului conform standardelor profesionale i
dispoziiilor de reglementare i legale, firma furnizeaz modele n
vederea documentrii procesului pentru uzul clienilor. Aceste modele
sunt actualizate conform dispoziiilor pentru a reflecta orice schimbri
legate de standardele profesionale. Membrii personalului folosesc
modelele pentru a documenta fapte, riscuri i evaluri de baz legate de
acceptarea sau continuarea fiecrei misiuni. Membrii personalului sunt
ncurajai s i exercite judecata profesional atunci cnd modific
aceste modele pentru a se asigura c aspectele respective sunt
documentate i evaluate n mod adecvat pentru fiecare misiune n
conformitate cu standardele profesionale i politica firmei.
Sunt de asemenea disponibile: instrumente de cercetare i ma-
teriale de referin; un sistem de control al calitii, aa cum este acesta
prezentat n acest manual; echipamente hardware i programe adecvate
la standarde industriale, inclusiv msuri de securitate a datelor i a
accesului la sistem; precum i ndrumri, formare, politici i programe
de educare, inclusiv sprijin n vederea respectrii normelor CECCAR
privind dezvoltarea profesional.
n ndeplinirea unei misiuni, toi partenerii i membrii perso-
nalului trebuie:
S urmeze i s adere la politicile de planificare, monitorizare
i analiz ale firmei;
S foloseasc (modificnd dup caz) modelele firmei privind
pregtirea dosarelor, documentarea i corespondena, precum
i programele, instrumentele de cercetare i procedurile de
semnare i eliberare adecvate pentru misiunea respectiv;
S urmeze i s adere la politica pe probleme de etic a firmei
i a profesiei;
S i ndeplineasc misiunile conform standardelor profe-
sionale i celor adoptate de firm, cu cea mai mare atenie i
grij;
S i documenteze activitatea, analizele, consultaiile i con-
cluziile n mod suficient i adecvat;
S i finalizeze misiunile cu obiectivitate i cu un grad adecvat
de independen, n timp util i n mod eficient, i s i
documenteze activitatea ntr-un mod organizat, sistematic,
complet i inteligibil;
S se asigure c toate documentele de lucru, documentele
aflate la dosar i memoriile poart iniialele, trimiterile i
datele adecvate, pe baza consultrii adecvate n cazurile dificile
sau n litigii;
S se asigure c toate comunicrile, declaraiile, analizele i
responsabilitile adecvate ale clienilor sunt clar stabilite i
documentate; i
S se asigure c raportul privind misiunea respectiv reflect
activitatea desfurat i scopul avut n vedere i c acesta este
elaborat n scurt timp dup finalizarea muncii de teren.

5.1 Rolul partenerului sau efului de misiune


Conductorul misiunii este responsabil de semnarea raportului
misiunii. n calitate de conductor al echipei misiunii, aceast persoan
este responsabil de:
Calitatea general a fiecrei misiuni care i-a fost repartizat;
Formularea unei concluzii privind respectarea dispoziiilor
legate de independen solicitate de client i obinerea n acest
scop a informaiilor cerute n vederea identificrii amenin-
rilor la adresa independenei, ntreprinderea de aciuni pentru
eliminarea unor astfel de ameninri sau pentru reducerea lor la
un nivel acceptabil prin aplicarea msurilor de protecie
adecvate i asigurarea elaborrii documentaiei necesare;
Asigurarea faptului c procedurile corespunztoare privind
acceptarea i continuarea relaiilor cu clientul au fost urmate i
c toate concluziile la care s-a ajuns n aceast privin sunt
adecvate i au fost documentate;
Comunicarea prompt ctre firm a oricror informaii obinute
care ar fi motivat firma s refuze sarcina dac informaiile
respective ar fi fost disponibile mai devreme, astfel nct firma
i partenerul misiunii s poat face demersurile necesare;
Asigurarea faptului c echipa misiunii dispune de capacitatea,
competena i timpul necesare pentru realizarea misiunii n
conformitate cu standardele profesionale i cu dispoziiile de
reglementare i legale;
Monitorizarea i/sau ndeplinirea misiunii n conformitate cu
standardele profesionale i dispoziiile de reglementare i
legale, i asigurarea adecvrii raportului misiunii emis la cir-
cumstanele respective;
Comunicarea ctre membrii de baz ai conducerii clientului i
ctre persoanele nsrcinate cu conducerea a identitii i
rolului de conductor al misiunii;
Asigurarea, prin examinarea documentaiei privind misiunea i
prin purtarea de discuii cu echipa misiunii, a faptului c exist
dovezi suficiente n vederea justificrii concluziilor la care s-a
ajuns i n vederea emiterii raportului misiunii;
Asumarea responsabilitii pentru echipa misiunii n baza
consultaiilor adecvate (att la nivel intern, ct i la nivel
extern) cu privire la aspectele dificile sau litigioase.
5.2 Consultare
Firma ncurajeaz consultaiile n cadrul echipei misiunii i,
atunci cnd este vorba de aspecte semnificative, cu ali membri ai
personalului intern, precum i cu persoane din afara firmei, pe baz de
autorizaie. Consultaiile interne se bazeaz pe experiena colectiv i
pe expertiza tehnic a membrilor personalului firmei (sau pe cele aflate
la dispoziia firmei) n vederea reducerii riscurilor de erori i
mbuntirii calitii modului de ndeplinire a misiunii. Un mediu ce
stimuleaz consultaiile mbuntete cunotinele partenerilor i ale
membrilor personalului, precum i procesul de dezvoltare i consoli-
deaz baza de cunotine colective a firmei, sistemul de control al
calitii i capacitatea profesional.
Pentru orice problem important, dificil sau controversat
identificat n timpul planificrii sau desfurrii misiunilor, se reco-
mand ca partenerul misiunii s se consulte cu ali parteneri i angajai
din firm care au experiena, cunotinele, competena i autoritatea
necesare. Oricnd este posibil, toi profesionitii din cadrul firmei se
vor asista reciproc n tratarea i formularea concluziilor asupra unor
asemenea chestiuni problematice.
Se recomand ca firma s asigure disponibilitatea unui personal
ndeajuns de competent i a resurselor financiare i informaionale
pentru a permite efectuarea consultrii interne i externe corespunz-
toare.
Cnd se solicit consultare intern, iar problema este important,
membrii echipei misiunii trebuie s documenteze consultarea i
rezultatul acesteia. Cnd se solicit consultare extern, i aceasta este
autorizat, situaia trebuie documentat n mod oficial. Se recomand
ca opiniile sau poziiile experilor externi s fie ndeajuns de docu-
mentate pentru a permite celor care analizeaz dosarele s neleag
proporiile reale ale naturii consultrii, calificrile i competenele
relevante ale expertului extern i demersurile recomandate.
Expertul extern va primi toate datele relevante pentru a putea
furniza consiliere adecvat. Atunci cnd este nevoie de consiliere, nu
trebuie s se ascund date sau s se direcioneze fluxul de informaii n
vederea obinerii unui anumit rezultat. Expertul extern trebuie s fie
independent fa de client, s nu aib niciun conflict de interese i s
prezinte un nalt standard de obiectivitate.
Pentru toate consultrile externe, trebuie respectate drepturile de
confidenialitate i confidenialitatea clientului. Poate fi necesar
solicitarea consilierii juridice asupra acestor aspecte sau a altora cu
privire la etic, conduita profesional sau chestiuni de reglementare sau
legale.
5.3 Diferene de opinii
Se recomand ca firma, partenerii i personalul acesteia s
urmeze orice pai necesari, potrivit standardelor profesionale ale firmei,
pentru a identifica, analiza, documenta i rezolva adecvat diferenele de
opinii care pot aprea ntr-o palet larg de circumstane.
Toi partenerii i membrii personalului vor depune eforturi pentru
a fi obiectivi, contiincioi, deschii i rezonabili n vederea sprijinirii,
facilitrii sau soluionrii n timp util i n mod amiabil a oricror
dispute sau diferene de opinii.
Toate persoanele care sunt implicate ntr-o disput sau diferen
de opinii vor ncerca s rezolve problema n timp util i ntr-un mod
profesionist, amiabil i bazat pe respect reciproc, prin discuii, cercetare
i consultaii cu alte persoane.
Dac problema nu poate fi rezolvat sau planeaz o nesiguran
cu privire la aciunea care trebuie urmat, prile trebuie n mod normal
s adreseze problema unui membru senior al echipei sau partenerului
misiunii.
Dac disputa sau diferena de opinii persist, sau dac una sau
mai multe persoane implicate nu sunt mulumite cu decizia (deciziile)
partenerului, persoana (persoanele) poate (pot) aprecia dac problema
este una de control al calitii ndeajuns de grav sau dac este
ndeajuns de serioas pentru a motiva deferirea problemei respective
ctre autoritatea suprem din cadrul firmei.
Toi partenerii i membrii personalului sunt protejai de orice
form de retribuie, limitare a carierei sau aciuni punitive pentru
semnalarea unei probleme legitime i semnificative, cu bun-credin i
avnd n vedere interesele publicului, clientului, firmei sau colegilor.
Este important ca partenerii i personalul s neleag c deferirea unei
probleme mai sus de nivelul echipei misiunii sau al partenerului
misiunii este serioas i nu trebuie minimalizat, ntruct este probabil
c va necesita destul timp din partea partenerului pentru a o aborda.
Deferirea poate fi verbal, dac este extrem de delicat sau
confidenial (dei practica deferirii verbale este descurajat), sau n
scris.
n cazul n care persoana este n continuare nesatisfcut cu
decizia adoptat i nu mai poate face apel la nicio alt persoan din
cadrul firmei, aceasta va trebui s ia n considerare importana pro-
blemei, precum i responsabilitile sale profesionale i poziia n
cadrul firmei sau continuarea desfurrii activitii n cadrul acesteia.
Disputele sau diferenele de opinii trebuie documentate n mod
corespunztor. n toate cazurile, raportul misiunii nu poate fi datat pn
cnd problema nu este soluionat.
Contractul de parteneriat scris prevede politica adoptat cu
privire la soluionarea disputelor i dizolvarea parteneriatului n cazul
n care problema nu poate fi soluionat pe cale amiabil.

5.4 Examinarea controlului calitii misiunii


Toate misiunile trebuie evaluate conform criteriilor stabilite ale
firmei (a se vedea mai jos) pentru a decide dac examinarea controlului
calitii trebuie efectuat. Aceast evaluare trebuie efectuat n cazul
unui client nou, nainte de a accepta misiunea, i pentru clienii mai
vechi, pe parcursul etapei de planificare a misiunii.
Se poate analiza nevoia unei examinri complete a controlului
calitii pentru misiuni nainte de datarea raportului misiunii, atunci
cnd:
Aceasta face parte dintr-un set de msuri de protecie aplicat
atunci cnd firma se confrunt cu o ameninare important i
recurent generat de o strns relaie personal prelungit sau
de o relaie strns de afaceri cu clientul, care a fost redus
anterior la un nivel acceptabil prin alte msuri de protecie;
O ameninare identificat la adresa independenei care implic
firma este recurent i considerat important, ns utilizarea
unei examinri poate reduce considerabil aceast ameninare la
un nivel acceptabil;
Obiectul unei misiuni are legtur cu organizaii care sunt
importante pentru anumite comuniti sau pentru publicul larg;
Un numr mare de acionari pasivi, deintori de pri sociale
echivalente, parteneri, parteneri n asocieri n participaie,
beneficiari sau alte pri similare implicate primesc sau se
bazeaz pe raportul misiunii;
Un risc important este identificat i asociat cu decizia de a
accepta sau de a continua misiunea;
Se pun anumite ntrebri referitor la capacitatea entitii de a
continua permanent i la posibilul impact asupra utilizatorilor
teri (alii dect conducerea);
Impacturile i riscurile substaniale pentru utilizatori implic
tranzacii specializate noi i foarte complexe, precum instru-
mente derivate i acoperiri mpotriva riscurilor, compensaii
bazate pe aciuni, instrumente financiare neobinuite, uz
extensiv al estimrilor conducerii i judeci care au un impact
potenial semnificativ asupra utilizatorilor constituii ca tere
pri;
Entitatea este o entitate mare (sau un grup aferent aflat sub
responsabilitatea aceluiai partener al misiunii); i
Comisioanele totale pltite de client reprezint o proporie
mare fie pentru un partener individual, fie din venitul brut
anual al firmei (de exemplu, mai mare de 10-15%).
Suplimentar, pot exista factori care s declaneze o examinare a
controlului calitii misiunii dup nceperea unei misiuni. n acest caz se
pot regsi situaii n care:
Riscul unei misiuni a sporit pe parcursul misiunii, de exemplu,
atunci cnd clientul este preluat;
Membrii echipei misiunii sunt ngrijorai cu privire la carac-
terul corespunztor al raportului pentru toate situaiile ntlnite;
Au fost identificai utilizatori noi i importani ai situaiilor
financiare;
Clientul este implicat ntr-un litigiu major care nu a existat pe
parcursul procesului de acceptare a misiunii;
Importana i amplasarea prezentrilor eronate identificate pe
parcursul misiunii i care au fost sau nu corectate reprezint o
preocupare;
Au existat anumite nenelegeri cu conducerea cu privire la
aspecte contabile importante sau la limitrile domeniului de
aplicare al auditului; i
Exist limitri ale domeniului de aplicare.

6. Monitorizare
Politicile i procedurile de control al calitii sunt o pies-cheie a
sistemului de control intern al firmei. Monitorizarea const n principal
n nelegerea acestui sistem de control i stabilirea - prin interviuri,
teste i inspecii ale dosarelor - dac acest sistem de control
funcioneaz n mod eficient. Ea cuprinde dezvoltarea recomandrilor
de mbuntire a sistemului, n special dac punctele slabe sunt
detectate sau dac standardele profesionale i practicile s-au modificat.
Firma se bazeaz pe fiecare partener i membru al personalului
de la toate nivelurile pentru a monitoriza i pentru a aplica n mod
informai calitatea, etica i standardele profesionale i cele ale firmei.
Aceast monitorizare este inerent fiecrui aspect al muncii profe-
sionale. Partenerii i personalul care sunt n poziii cu putere de decizie
de monitorizare a muncii celorlali au un nivel mai mare de responsa-
bilitate.
Firma trebuie s ia n considerare feedbackul primit din partea
auditului de calitate efectuat de CECCAR. Totui, acesta nu este un
substitut pentru programul de monitorizare intern a firmei.
Msurile de protecie care acioneaz ca mecanisme de monito-
rizare pentru firm cuprind:
Programe de educaie i instruire interne i externe;
Dispoziii ca asociaii i angajaii s cunoasc, s neleag i
s aplice politicile i procedurile firmei pentru examinrile
misiunii, examinrile controlului calitii i aprobrile condu-
ctorului misiunii;
O declaraie de politic ce instruiete angajaii s nu divulge
informaii cu privire la situaia financiar a oricrei misiuni
dect dac toate aprobrile necesare sunt semnate;
Sistemul de control standard al finalizrii i emiterii misiunii
firmei, care schieaz aprobrile necesare pe tip de misiune,
funcie i persoan responsabil;
Instruciuni ctre partenerul misiunii i responsabilul cu exa-
minarea controlului calitii misiunilor pentru monitorizarea
permanent a aprobrilor corespunztoare;
Instruciuni pentru toi asociaii i angajaii de a solicita con-
sultan personalului senior din cadrul firmei atunci cnd
observ nclcri importante sau nclcri mici, dar repetate ale
politicilor sau protocoalelor firmei.
Firma trebuie s acorde atenie necesitii de a inspecta sistemul
de control al calitii pentru a asigura eficiena continu, avnd n
vedere cele mai recente progrese, i de a examina periodic controale
prin monitorizarea oficial la nivelul misiunii, pentru a se asigura c
aceste controale sunt eficiente i c nu sunt subestimate sau aplicate cu
mai puin rigoare fa de modalitatea urmrit.
Decizia fie de a contracta cu o parte independent, fie de a adopta
un sistem intern de monitorizare, cu termenii si de referin, va avea
variaii de la firm la firm. De asemenea, depinde de nivelul de resurse
al firmei la momentul inspeciei i de capacitatea de a conduce pro-
gramul eficient. Aceast determinare se face n mod normal la fiecare
ciclu de inspecie de ctre persoana din firm care a fost desemnat cu
aceast autoritate, prin consultare cu toi partenerii.
6.1 Programul de monitorizare
Responsabilitatea pentru monitorizarea aplicrii politicilor i
procedurilor de control al calitii este separat de responsabilitatea
global pentru controlul calitii. Scopul programului de monitorizare
este de a asista firma pentru a obine asigurarea c politicile i proce-
durile sale cu privire la sistemul de control al calitii sunt relevante i
opereaz eficient. De asemenea, programul trebuie s ajute la asigu-
rarea conformitii cu practica i cu dispoziiile de examinare ale
reglementrilor.
Sistemul este menit s ofere firmei o certificare rezonabil c sunt
posibiliti mici s apar sau s nu fie detectate nclcri semnificative
i repetate ale politicii i controlului calitii. Persoanele implicate n
echipa misiunii nu trebuie s fie eligibile pentru rolul de monitorizare n
acelai dosar.
Pentru ca monitorizarea s fie eficient, toi partenerii i per-
sonalul trebuie s coopereze cu responsabilul cu monitorizarea, ad-
mind c aceast persoan este o component esenial a sistemului de
control al calitii. Sunt cu precdere importante susinerea partenerilor
i managerilor de proces i faptul de a aplica comentariile i constatrile
responsabilului cu monitorizarea. Dezacordul, necon- formitatea sau
neluarea n seam a constatrilor responsabilului cu monitorizarea vor
fi soluionate prin procesul de rezolvare a disputelor al firmei.
Se recomand ca firma s efectueze inspecii pe o selecie de
misiuni individuale, care pot fi alese fr ntiinarea prealabil a
echipei misiunii. Dei este de preferat alegerea uneia sau a mai multe
misiuni ncheiate i recepionate, pentru fiecare partener al misiunii la
fiecare inspecie, firma poate alege s inspecteze anual un numr de
misiuni, avnd grij s se asigure c dosarele fiecrui partener sunt
selectate cel puin n mod ciclic.

6.2 Proceduri de inspecie


Monitorizarea sistemului de control al calitii firmei va fi
finalizat periodic. Selecia misiunilor individuale pentru inspecie va fi
realizat anual, iar fiierele fiecrui partener vor fi inspectate ciclic.
Ciclul de inspecie va avea o durat de trei ani.
Persoana nsrcinat cu monitorizarea va examina, atunci cnd
este efectuat inspecia, rezultatele monitorizrii anterioare, natura i
extinderea autoritii atribuite angajailor, natura i complexitatea
practicii firmei i riscurile specifice asociate cu clientul firmei.
Firma va instrui persoana nsrcinat cu monitorizarea s pre-
gteasc documentaia inspeciilor, care va include:
O evaluare a aderrii la standardele profesionale i la dispo-
ziiile legale i de reglementare aplicabile;
Rezultatele din evaluarea elementelor sistemului de control al
calitii;
O evaluare a faptului dac firma are politici i proceduri de
control al calitii;
O evaluare a adeziunii la standardele profesionale i la regle-
mentrile i dispoziiile legale;
O evaluare a faptului dac raportul misiunii este adecvat cir-
cumstanelor;
Identificarea deficienelor, a efectului lor, i o decizie dac o
aciune suplimentar este necesar, descriind aceast aciune n
detaliu; i
Un rezumat al rezultatelor i concluziilor (furnizate de ctre
firm), cu recomandri pentru aciuni corective sau modificri
necesare.
Partenerii misiunii se vor ntlni cu persoana nsrcinat cu mo-
nitorizarea pentru a examina raportul (mpreun cu ali angajai) i vor
decide aciunea coreci v i/sau modificrile de efectuat la sistem,
roluri i responsabiliti, aciunea disciplinar, recunoaterea i alte
aspecte.
Toi partenerii i angajaii vor primi anual informaii cu privire la
rezultatele procesului de monitorizare, inclusiv o prezentare detaliat a
procesului de monitorizare i a concluziilor privind conformitatea
total a firmei i eficiena sa.

6.3 Raport privind rezultatele monitorizrii


Dup finalizarea evalurii anuale a sistemului de control al
calitii, persoana nsrcinat cu monitorizarea trebuie s raporteze
rezultatele conducerii firmei, partenerilor misiunii i altor angajai.
Raportul trebuie s cuprind o descriere detaliat a procedurilor i
concluziilor examinrii. Dac sunt observate deficiene sistemice, re-
petitive sau semnificative, raportul trebuie s cuprind i msurile luate
pentru remedierea deficienelor.
Firma va instrui persoana nsrcinat cu monitorizarea s
pregteasc un raport care va cuprinde cel puin:
O descriere a procedurilor de monitorizare ntreprinse;
Concluziile trase n urma procedurilor de monitorizare; i
Unde este cazul, o descriere a deficienelor sistemice, repeti-
tive sau semnificative, i a aciunilor recomandate pentru re-
medierea acestor deficiene.

Introducei modelul de raport de monitorizare al firmei.

6.4 Evaluarea, comunicarea i remedierea


deficienelor
Firma trebuie s trateze toate deficienele detectate i raportate
de persoana nsrcinat cu monitorizarea. Firma trebuie s examineze
dac aceste deficiene indic defecte structurale n sistemul de control
al calitii sau demonstreaz neconformitatea unui anumit partener sau
membru al personalului.
Defectele structurale indicate de deficiene pot necesita modi-
ficri ale sistemului de documentaie sau de control al calitii.
Persoana nsrcinat cu monitorizarea trebuie s trimit aceste
modificri partenerilor i angajailor responsabili cu sistemul de do-
cumentaie sau de control al calitii, pentru efectuarea coreciilor.
Firma trebuie s examineze cu atenie deficienele semnificative
i s respecte standardele profesionale i dispoziiile legale i de re-
glementare dac a emis un raport de misiune inadecvat sau dac su-
biectul raportului de misiune conine o prezentare fals sau inexactiti.
In acest caz, firma va cuta consultan juridic.
Dac deficienele sunt sistemice sau repetitive, se vor lua msuri
corective imediate. n majoritatea cazurilor, deficienele cu privire la
independen i conflictul de interese vor necesita msuri corective
imediate.
Compartimentul de resurse umane trebuie s revizuiasc defi-
cienele detectate pentru a stabili dac educaia suplimentar sau
cursurile ar putea soluiona problemele care au generat deficienele.

6.4.1 Neconformitate
Neconformitatea cu sistemul de control al calitii firmei este o
problem grav, n special dac un partener sau un membru al perso-
nalului a refuzat s se conformeze politicii firmei.
Deoarece sistemul de control al calitii protejeaz interesul
public, firma va soluiona neconformitatea voit n mod transparent i
riguros. Neconformitatea voit va fi soluionat n mai multe moduri,
inclusiv prin: instituirea unui plan de mbuntire a performanei;
examinarea performanei i reanalizarea ocaziilor de promovare i
compensare crescut; i, n final, rezilierea angajrii.
n unele cazuri este necesar s se impun un regim de monito-
rizare temporar pentru personalul i angajaii care ntmpin dificulti
n respectarea sistemului de control al calitii. Acest lucru poate
include examinarea activitii realizate de un alt partener sau evaluarea
de ctre persoana nsrcinat cu monitorizarea a muncii nainte de
emiterea raportului de misiune. Ca alternativ, firma poate restriciona
tipul de activitate desfurat, de exemplu, prin restricionarea
implicrii n misiunile entitilor mari, fie temporar, fie permanent.
6.5 Reclamaii i acuzaii
Firma recunoate autoritatea conductorului firmei n toate
problemele privind reclamaiile i acuzaiile.
Reclamaiile i acuzaiile - n special cu privire la incapacitatea de
a exercita obligaia referitoare la activitatea clientului sau o alt
nclcare a datoriilor profesionale sau legale de ctre asociai i angajai
- sunt grave.
Orice reclamaie primit de la un client sau de la un ter va primi
un rspuns n cel mai scurt timp, cu asigurarea c problema este
analizat i c se va da un rspuns dup investigarea atent a acesteia.
Firma pstreaz o politic definit cu proceduri care detaliaz
procesul de urmat atunci cnd apare o reclamaie sau o acuzaie. Re-
zultatele acestui proces vor fi documentate mpreun cu rspunsul.
Procesul prevede c toi partenerii i angajaii sunt liberi pentru a ridica
probleme fr teama de represalii.

Introducei politica suplimentar a firmei sau procedurile


care pot descrie procesul de urmat n acest caz.

7. Documentaie
7.1 Documentaia privind politicile i procedurile firmei
Firma menine politici i proceduri care specific nivelul i
extinderea documentaiei solicitate n toate misiunile i pentru uzul
general al firmei (conform manualului sau modelelor de misiune). Ea
menine, de asemenea, politicile i procedurile care solicit
documentaia adecvat pentru a furniza dovezi ale operaiei fiecrui
element al sistemului su de control al calitii.
Aceste politici asigur c documentaia este suficient i
adecvat pentru a furniza dovezi n legtur cu:
Aderarea la fiecare element al sistemului de control al calitii
firmei; i
Sprijinul pentru fiecare raport de misiune emis, n confor-
mitate cu standardele firmei i cu standardele profesionale i
dispoziiile legale i de reglementare, mpreun cu dovezi c
examinarea calitii misiunii a fost finalizat la data sau nainte
de data raportului (dac este cazul).

7.2 Documentaia misiunii


Conform politicii firmei, documentaia misiunii trebuie s cu-
prind:
Tabelul de planificare a misiunii sau acordul;
Aspectele identificate cu privire la dispoziiile etice (inclusiv
demonstrarea conformitii);
Conformitatea cu dispoziiile de independen i cu docu-
mentaia pentru toate dezbaterile aferente acestor aspecte;
Concluziile trase cu privire la acceptarea sau continuarea
relaiei cu clientul;
Procedurile desfurate pentru evaluarea riscului implicat de
prezentri eronate semnificative generate de fraud sau eroare n
situaia financiar i nivelul declaraiei;
Natura, perioada de timp aferent i amploarea procedurilor
cu privire la riscul evaluat, inclusiv rezultatele i concluziile;
Natura, domeniul de aplicare i concluziile rezultate din con-
sultri;
Toate comunicrile emise i primite;
Rezultatele examinrilor calitii care au fost finalizate la data
raportului sau anterior acestei date;
Confirmarea c nu sunt aspecte nesoluionate n urma crora
supraveghetorul ar ajunge la concluzia c raionamentele
principale fcute i deciziile luate nu sunt corespunztoare;
Concluzia c dovezi suficiente, corespunztoare de audit au
fost adunate i evaluate i c acestea susin raportul care va fi
emis; i
Clasarea dosarului, inclusiv semntura de ncheiere corespun-
ztoare.

Introducei dispoziiile minime ale documentaiei misiunii.

Politica firmei cere ca ntocmirea final a dosarului misiunii s


fie finalizat n termen de [numr de zile]. Dac exist dou sau mai
multe rapoarte emise pentru aceleai informaii, politica firmei trebuie
s indice c limitele de timp pentru ntocmirea dosarului misiunii
trebuie s fie n aa fel nct fiecare raport s fie tratat ca i cum ar fi o
misiune separat.
Documentaia de orice natur trebuie s fie reinut i pstrat o
perioad de timp (dar nu mai puin de cinci ani) pentru a permite
efectuarea procedurilor de monitorizare n vederea evalurii gradului
de conformitate a firmei cu sistemul su intern de control, precum i a
nevoilor firmei, conform standardelor profesionale, legii sau regle-
mentrilor.

7.3 Accesul la dosar i pstrarea acestuia


Firma a stabilit politici i proceduri menite s menin confiden-
ialitatea, pstrarea n condiii de siguran, integritatea, accesibilitatea
i recuperabilitatea documentaiei de misiune.
Aceste politici includ analizarea diferitelor dispoziii privind
pstrarea conform statutului i reglementrilor pentru a asigura c
documentaia misiunii este pstrat o perioad suficient de lung pentru
a satisface nevoile firmei.
Toate documentele de lucru, rapoartele i alte documente n-
tocmite de firm, inclusiv foile de pontaj pregtite de client, sunt con-
fideniale i trebuie protejate de accesul neautorizat.
Un partener al misiunii sau conductorul firmei trebuie s aprobe
toate cererile externe de examinare a documentelor de lucru i nicio
emitere de documente nu va fi finalizat pn cnd nu se obine apro-
barea.
Documentele de lucru nu vor fi puse la dispoziia terilor dect n
cazul n care:
Clientul a autorizat n scris prezentarea de informaii;
Exist o datorie profesional de a prezenta informaiile;
Prezentarea este solicitat printr-un proces legal sau juridic;
sau
Prezentarea este solicitat prin lege sau reglementare.
Cu excepia cazului n care legea interzice, firma trebuie s
informeze i s obin autorizaia scris de la client nainte de a pre-
zenta documentele spre examinare. O scrisoare de autorizaie trebuie s
fie obinut atunci cnd exist o cerere de examinare a dosarelor de la
un potenial cumprtor, investitor sau mprumuttor. Se va solicita
consultan juridic n cazul n care clientul nu autorizeaz o prezentare
necesar de informaii.
n cazul unui litigiu sau potenial litigiu sau al procedurilor
administrative sau de reglementare, documentele de lucru nu trebuie
furnizate fr obinerea aprobrii de la departamentul juridic al firmei.
Politica firmei dicteaz numrul de ani pentru care pstrarea se
va aplica pentru fiecare dintre urmtoarele tipuri de dosare:
Dosare permanente [numr de ani]
Dosare fiscale [numr de ani]
Situaii i rapoarte financiare [numr de ani]
Documente de lucru anuale sau periodice [numr de ani]
Coresponden [numr de ani]
Perioada minim de pstrare a documentelor de lucru i a
dosarelor fostului client trebuie s fie de [numr de ani].
Se va pstra un registru permanent cu toate dosarele stocate
off-site i fiecare recipient de stocare va fi etichetat corespunztor
pentru identificare i recuperare uoare. Partenerul responsabil cu
administrarea biroului trebuie s aprobe distrugerea dosarelor i s
pstreze o arhiv permanent cu toate materialele distruse.
Anexa B

Ghid orientativ privind managementul relaiilor cu


clienii

SUMAR

1. Introducere ............................................................................... 72
2. Cunoaterea clientului ............................................................. 73
3. Revizuirea bazei de clieni ....................................................... 75
4. Evaluarea i depirea ateptrilor clienilor ........................ 78
5. Strategii de dezvoltare pentru furnizarea unei
game complete de servicii ........................................................ 82
6. Stabilirea onorariilor, facturarea i colectarea ..................... 85
6.1 Stabilirea onorariilor ............................................................ 85
6.2 Facturarea i colectarea........................................................ 86
7. Soluionarea conflictelor i servicii de arbitraj ..................... 89
8. ncheierea relaiilor cu un client ............................................. 93
1. Introducere
Relaiile pe care experii contabili i contabilii autorizai le au cu
clienii lor sunt fundamentale n ceea ce privete valoarea firmei
membre CECCAR; concurena din ce n ce mai mare le impune aces-
tora s i consolideze relaiile cu clienii pentru ca acetia s fie mai
puin vulnerabili la persuasiunea din partea concurenilor.
Fiecare cuvnt din termenul managementul relaiei cu clienii"
este important:
Client" presupune o relaie profesional continu. Aceasta
nseamn c, odat ce este stabilit o relaie, att firma, ct i
clientul intenioneaz s continue s fac afaceri unul cu ce-
llalt.
Relaie" nseamn c asocierea dintre client i firm este mai
mult dect o simpl tranzacie sau dect achiziionarea o
singur dat a unui serviciu. Se ntmpl deseori ca un client s
mprteasc informaii private sau confideniale firmei, drept
pentru care se stabilete un nivel de ncredere. Att clientul, ct
i firma ajung s se cunoasc i s neleag modul n care
cellalt funcioneaz.
Management" presupune c relaia nu este ntmpltoare, ci
trebuie administrat. Aceasta nseamn c exist o implicare
activ, firma fcnd mai mult dect s rspund solicitrilor
clientului.
Stabilirea unei relaii mai profunde cu clientul este logic din
punct de vedere comercial. S-a stabilit, n urma realizrii mai multor
studii, c este mult mai ieftin s pstrezi un client dect s obii unul
nou.
Relaiile puternice i eficiente cu clienii sunt coloana vertebral
a firmei, care trebuie s i cunoasc cu adevrat clienii i ceea ce
acetia i doresc. Bunele practici de afaceri spun c firma trebuie s
ndeplineasc i, unde este posibil, s depeasc aceste ateptri.
Exist multe resurse i metode disponibile pentru mbuntirea i
consolidarea relaiilor cu clienii, inclusiv reele, recomandri i alte
aliane.
2. Cunoaterea clientului
Cunoaterea clientului nseamn nelegerea activitilor de
afaceri ale acestuia. Este vorba despre a nelege ce l motiveaz, care
sunt temerile sale i de ce face ceea ce face.
Este util s se neleag ce este important pentru clieni - valorile
i caracteristicile lor de baz. Trebuie s nelegei viziunile pe care
acetia le au pentru afacerile lor. De asemenea, trebuie s avei n vedere
c respectivii clieni au viei separate de afacerile lor: o afacere poate fi
evadarea unei persoane, modul de a-i ctiga existena sau modul de a
se exprima, ns o persoan nu se identific pe deplin cu profesia sa.
nelegnd clientul, vei ti cum putei s-i fii de folos i cum
putei s l ajutai n afacerile sale. Fcnd acest lucru, vei deveni o
parte integrant a echipei clientului.
Serviciul pe care l furnizai va fi bine privit i apreciat. Cnd
obinei acest nivel de relaie, preul nu mai este important. Clientul
devine mai puin preocupat de cel mai mic pre deoarece primete
recomandri solide de la consultantul su de ncredere.
Dac v vei cunoate clientul:
Vei construi o relaie mai apropiat;
V vei consolida poziia drept consultantul su de afaceri n
care are ncredere";
Preul devine mai puin important;
Crete loialitatea clientului, ceea ce nseamn c acesta va fi
mai puin interesat de abordrile concurenilor;
Crete retenia clientului i prin urmare crete i profitabili-
tatea;
Crete satisfacia angajailor, deoarece i acetia construiesc
relaii cu clienii;
Crete gradul de eficien: firma dumneavoastr i clienii si
i cunosc reciproc sistemele i metodele; i
Vei resimi o satisfacie profesional mai mare.
Cea mai bun metod de a cunoate clientul i de a nelege
viziunea i planurile sale pe termen lung are la baz un set de ntrebri
concepute ntr-un chestionar propriu al firmei. Un astfel de chestionar
ar putea arta astfel:
ntrebare Rspuns/Observaie

Client:
Directori:
Proprietari:
Vrsta directorilor/proprietarilor
Experiena n afaceri
Timp n activitatea curent
Expertiz n activitatea curent
Care este planul dumneavoastr de
afaceri actual?
Ce vrei s realizai n aceast afacere?

Care sunt scopurile i obiectivele


dumneavoastr cheie?
Unde vedei afacerea dumneavoastr n Doi ani: Cinci ani: Zece ani:
doi, cinci i zece ani?

Unde este acum afacerea dumneavoastr


n raport cu unde ar trebui s fie?

Care sunt paii-cheie pe care trebuie s i


facei pentru a ajunge acolo?
Ce v-ar putea opri s ajungei acolo?
Care sunt cele mai importante lucruri pe
care le dorii de la contabilul
dumneavoastr?
Care sunt frustrrile dumneavoastr
principale?
Identificai angajaii-cheie Notai
vechimea lor Care sunt ambiiile,
scopurile i obiectivele lor?

Ct timp vrei s rmnei implicat n


aceast afacere?
Cnd avei de gnd s v pensionai?
Ce altceva v place s facei n afar de
activitatea din cadrul afacerii (hobby-uri,
interese etc.)?

n locul abordrii formale bazate pe completarea acestui


chestionar, aceleai elemente se pot obine i n cadrul uneia sau mai
multor conversaii.

3. Revizuirea bazei de clieni


Unul dintre elementele eseniale n managementul relaiei cu
clienii este accentul continuu pe clieni. Chiar dac firmele de exper-
tiz contabil i de contabilitate lucreaz cu numere, legi i regle-
mentri, relaiile pe care firma le are cu clienii i vor aduce napoi la
firm, an dup an. Aceasta adaug o real valoare firmei.
Realitatea pentru majoritatea firmelor este c relaiile pe care le
au cu clienii variaz. Firmele pot furniza aceleai servicii profesionale
multor clieni, ns relaia difer de la un client la altul. Fiecare afacere
este condus de oameni, i ei sunt diferii.
Este important s se neleag felul n care clienii interacioneaz
cu firma i pe ce anume este bazat relaia cu clientul. O modalitate
eficient de a face acest lucru este clasificarea clienilor. Aceasta v
permite s vedei care clieni au o relaie solid cu firma dumneavoastr
i care nu. De asemenea, v permite s vedei unde ar trebui s alocai
resurse i dac exist zone care necesit atenie special.
Exist multe moduri de clasificare a clienilor. ntrebrile pe care
le putei adresa includ:
Ct timp petrece clientul cu firma noastr?
Care este rentabilitatea investiiei pentru noi de pe urma rela-
iei cu acest client?
Ce marj de contribuie aduce clientul?
Ce marj de contribuie orar aduce clientul?
Care este contribuia clientului ca procent din total?
Ct de multe dintre serviciile noastre utilizeaz clientul n mod
curent?
Ne pltete facturile la timp?
Discut sau se ceart pe tema tarifelor?
Recuperm eficient tarifele sale?
Respect recomandrile noastre?
Putem aduga valoare afacerii sale?
Ne face plcere s lucrm cu el?
Firmele care fac efortul de a-i clasifica clienii deseori fac acest
lucru pe baza tarifelor pe care le pltesc clienii. Acesta este un indi-
cator rezonabil; totui, este important s v amintii c tratai cu clienii
la mai multe niveluri i pot fi folosite i unele criterii non- monetare".
Clasificarea i permite firmei s discearn:
Care clieni utilizeaz ce servicii;
Popularitatea anumitor servicii;
Resursele i instruirea necesare pentru suportul acestor
servicii;
Oportunitile de a vinde la un nivel superior i de la un nivel
la altul servicii suplimentare; i
Clienii care utilizeaz majoritatea serviciilor firmei.
Este important s fie cunoscute aceste informaii de ctre toi
angajaii din firm, pentru ca acetia s tie cum sunt clasificai clienii.
Aceasta i va ajuta s livreze nivelul corespunztor de asisten i suport
clienilor. De asemenea, i va alerta cu privire la oportunitatea de a
vinde la un nivel superior i de la un nivel la altul servicii suplimentare
ctre clienii care folosesc un numr mai mic de servicii.
Clasificarea clienilor i poate de asemenea permite firmei s ia n
considerare acorduri speciale de fixare a preurilor. Acestea se pot
aplica n diverse circumstane.
Preurile prefereniale pot fi luate n considerare pentru clienii
care utilizeaz un numr mare de servicii. Acest lucru poate mbunti
relaia cu clientul i poate demonstra loialitate i apreciere fa de client
pentru sprijinul pe care acesta 1-a artat pentru firm, prin oferirea de
preuri mai mici n anumite domenii.
Preurile prefereniale pot fi de asemenea luate n considerare
pentru clieni ca un stimulent sau ca o motivaie de a crete numrul de
servicii pe care acetia le utilizeaz. De exemplu, o firm poate oferi
tarife cu 10% mai mici pentru un serviciu suplimentar n primul an de
utilizare.
n plus fa de preurile prefereniale, firma poate lua n con-
siderare i structuri diferite de preuri care se pot aplica la diverse
niveluri de servicii, sau la tipuri diferite de activiti, sau la serviciile
furnizate.
Este posibil s se atribuie o valoare clienilor din fiecare categorie
de clasificare. Chiar dac aceasta nu este o msur exact sau precis,
poate cel puin s arate o valoare indicativ a bazei de clieni. De
asemenea, i va permite firmei s evalueze profitabilitatea investiiei
realizate de pe urma bazei de clieni.
O metod de evaluare este denumit valoarea duratei relaiei cu
clientul. Aceasta presupune estimarea timpului petrecut de client cu
firma pe durata relaiei reciproce. De asemenea, se face o estimare a
numrului de ali clieni pe care i poate recomanda firmei i a valorii
acelor clieni pentru firm. Aceasta va furniza firmei un ghid cu privire
la ct de mult timp este petrecut pentru obinerea unui nou client.
4. Evaluarea i depirea ateptrilor clienilor
Ce doresc clienii? Un studiu asupra proprietarilor de IMM-uri n
legtur cu ntrebarea Ce v dorii de la contabilul dvs.?" a condus la
rspunsuri care pot fi rezumate astfel:
Rspunsul primit Citatul cel mai frecvent

Accesibilitate Fii disponibil pentru mine oricnd,


oriunde."
Iniiativ Venii cu idei care m vor ajuta pe mine
i afacerea mea."
Promptitudine Fii n prezent, rmnei la curent cu
mine, nu v concentrai asupra
trecutului."
Consultan cuprinztoare Relaionai cu mine n moduri pe care s
le neleg."
Alegerea clientului i controlul Dai-mi opiuni, lsai-m s aleg."
Relaie mbuntit Este mai mult dect o tranzacie."

Acordai cteva momente revizuirii acestei liste i analizei im-


plicaiilor sale. Putei vedea c accentul este pus pe ct de disponibil
este contabilul pentru clienii si.
Muli contabili pun accentul pe elemente specifice ale serviciului
pe care l ofer. Contabilii trebuie s priveasc dincolo de tranzacia
efectiv i s analizeze ce i doresc clienii.
Luai n considerare, de exemplu, pregtirea unei declaraii de
impunere. Contabilul presupune c asta i dorete clientul. ns clien-
tul este mai preocupat s se asigure c obligaiile sale fiscale sunt
respectate. Declaraia de impunere este pur i simplu mecanismul prin
care este realizat acest deziderat.
Aceasta subliniaz importana nelegerii a ce vrea cu adevrat
clientul de la contabilul su. Firmele au oportunitatea de a se dezvolta
pentru a putea furniza un serviciu de o real valoare ctre clienii lor.
Valoarea real trebuie de asemenea luat n considerare com-
parativ cu ce i pot permite clienii s plteasc. Din perspectiva
managementului relaiei cu clientul, aceasta nseamn c este posibil s
nu trebuiasc s i se ofere servicii suplimentare clientului.
Dac firma depete ateptrile clientului, i asigur o relaie pe
termen lung cu acesta i o serie constant de referine.
Depirea ateptrilor clientului nseamn s i se ofere ceva
neateptat, ceva ce el nu a prevzut, ceea ce presupune inovare i
creativitate.
Trebuie gndit tot timpul cum se poate depi ceea ce ateapt
clientul. De ndat ce se prezint o iniiativ, va trebui gndit la urm-
toarea. Standardul trebuie fixat din ce n ce mai sus de fiecare dat.
Dup cum a fost menionat anterior, aspectele tehnice sunt
implicite: se ateapt de la firm s fie competent n domeniile res-
pective.
Mai multe firme de expertiz contabil i de contabilitate i-au
lrgit gama de servicii pe care le furnizeaz ca reacie la cererea din
partea clienilor. O list a serviciilor care pot fi oferite n plus fa de
serviciile contabile i fiscale tradiionale se prezint astfel:
Sesiune de planificare anual: ntlnii-v cu clientul n
fiecare an pentru a planifica direcia strategic a afacerii aces-
tuia.
Dezvoltarea unui plan de aciune: Furnizai asisten n
finalizarea planului de aciune pentru atingerea obiectivelor
identificate.
Implementarea i actualizarea planului de aciune:
Asigurai-v c planul este implementat integral, cu moni-
torizare postimplementare, coordonare i instruire permanente.
Scopuri i obiective: Identificai i stabilii scopurile i
obiectivele afacerii i determinai mpreun modul n care pot
fi realizate.
Organigram: Revizuii organigrama clientului, inclusiv alocarea
responsabilitilor i a rspunderilor. Aceasta include i o revizuire a
descrierii fiecrei poziii.
Vizite pe teren: Petreceri timp n mod regulat la sediul clientului
pentru a evalua fizic sustenabilitatea continu i dezvoltarea afacerii.
ntlniri lunare: ntlnii-v lunar cu directorii pentru a discuta
performana financiar, creterea i dezvoltarea afacerii.
Estimarea fluxului de numerar anual: Pregtii i revizuii.
Canalul de vnzri: Revizuii-1 regulat.
Conturi de creane: Revizuii i monitorizai lunar conturile de
creane. Luai n considerare impactul asupra estimrii fluxului de
trezorerie i prezentai-le directorilor orice probleme.
Conturi creditoare: Revizuii-le i monitorizai-le lunar. Verificai
prin comparaie cu alocarea anual a bugetului i luai n considerare
impactul asupra estimrii fluxului de numerar.
Finanare i creditare: Revizuii acordurile de finanare i creditare
implementate pentru a v asigura c sunt folosite cele mai adecvate i
mai eficiente forme de finanare din punctul de vedere al costurilor.
Managerul bncii: ntlnii-v anual cu clientul i cu managerul
bncii clientului pentru a discuta performana afacerii i planurile de
viitor. Aceast discuie ar trebui s includ o revizuire a corectitudinii
relative a acordurilor de creditare implementate.
Securitatea bncii: Aceast discuie va fi legat de o revizuire a
securitii bncii n vederea sprijinirii structurii de finanare. Aceste
ntlniri ar trebui s coincid cu o ntlnire lunar de management.
Structura corporativ: Revizuii i luai n considerare structura
corporativ prin care afacerea opereaz, pentru a v asigura c
aceasta continu s reflecte inteniile clientului pentru afacere.
Protecia activelor: n conexiune cu revizuirea structurii cor-
porative, realizai o analiz a msurilor de protecie a activelor
implementate.
Planuri de investiii: Revizuii i discutai planurile de investiii i
dezvoltare ale clientului din perspectiva impozitrii i a beneficiilor
investiionale.
Succesiune: Luai n considerare anual ce intenioneaz clientul n
legtur cu succesiunea. Includei data retragerii progresive din
afacere, poziia relativ a afacerii din perspectiva chestiunilor care in
de impozitare, aspectele care in de utilizarea tampilei etc.
Proprietate: Discutai i analizai confidenial testamentele juridice
ale clientului i inteniile clientului n ceea ce privete planificarea
proprietilor, din perspectiv financiar i fiscal.
Polie de asigurare: Revizuii poliele de asigurare ncheiate pentru
a v asigura c acestea sunt adecvate pentru necesitile actuale i
permanente ale clientului.
Brokerul de asigurri: ntlnii-v anual cu brokerul de asigurri al
afacerii clientului pentru a discuta nivelul actual al polielor de
asigurare i pentru a actualiza planurile de viitor i ateptrile. Aceste
ntlniri trebuie s coincid cu una dintre ntlnirile lunare de
management.
Salariile angajailor i structura bonusurilor: Revizuii i
discutai anual salariile angajailor i structura bonusurilor.
Evaluarea riscurilor: Realizai o evaluare formal a riscurilor
pentru afacerea clientului pentru a v asigura c sunt
identificate zonele eseniale ale riscurilor. De asemenea,
asigurai-v c sunt identificate i recomandate strategii
corespunztoare de minimizare a riscurilor.
Analiza profitabilitii: Realizai o analiz a profitabilitii
clientului i o analiz a profitabilitii produselor pentru a v
asigura c clienii i liniile de produse cu care face afaceri
clientul dumneavoastr sunt profitabile. Dac nu, analizai
continuarea acestora.
Clieni eseniali: ntlnii-v cu clienii eseniali ai clientului
dumneavoastr pentru a discuta termenii i acordurile finan-
ciare ale acestora. Trebuie s nelegei tranzaciile acestora i
ateptrile afacerii clientului.
Furnizori eseniali: ntlnii-v cu furnizorii eseniali ai
clientului pentru a discuta termenii i acordurile financiare ale
acestora i ncercai s negociai termeni mai avantajoi.
Cnd luai n considerare ce alte servicii s introducei, bine-
neles pe baza deschiderii clientului dumneavoastr n a accepta aceste
noi oferte, trebuie s fii contient de considerentele etice i de orice
restricii locale aplicabile n jurisdicia dumneavoastr.

5. Strategii de dezvoltare pentru furnizarea unei


game complete de servicii
Se pot identifica patru etape n strategia de dezvoltare pentru a
furniza o gam complet de servicii de calitate: ce consider piaa a fi o
gam complet de servicii, care din aceste servicii sunt oferite n
prezent de firm, identificarea serviciilor suplimentare pe care firma ar
dori s le dezvolte i care sunt serviciile care vor fi transmise ctre alte
firme.
Pentru a determina nivelul de interes pentru fiecare serviciu
sugerat, sunt ntrebai clienii printr-un chestionar ca, de exemplu:
Serviciu Folosii acest Credei c l vei Observaie
serviciu acum? folosi n viitor?

1. Audit i certificare
2. Consiliere de
impozitare
3. Situaii financiare
4. Contabilitate
managerial
5. Pregtirea declaraiilor
de impunere

6. Conformitate de
reglementare
7. Secretariatul
companiei
8. Pregtirea i elaborarea
TVA
9. Evaluri de afaceri i
diligena necesar
10. Planificare financiar
11. Instruire i formare n
afaceri
12. Planificare fiscal i
consultan
13. Insolven i lichidare

14. Finane corporative


15. Gestionarea riscurilor
i protecia activelor
16. Brokeraj finane i
creditare ipotecar
17. Planificarea
succesiunii
18. Managementul surselor
de venit i instruire

19. Furnizor de tehnologie a


informaiei

20. Agent imobiliar


rezidenial
21. Agent comercial
imobiliar
22. Broker finane
23. Specialist fiscal
24. Broker la burs
25. Agent de asigurri
pentru riscuri personale

26. Avocat
27. Bancher
28. Broker de asigurri
generale
29. Furnizor de resurse
umane
30. Utiliti
31. Papetrie i
consumabile de birou

Aceste ntrebri funcioneaz eficient cnd sunt adresate ntr-o


manier formal i structurat. Majoritatea firmelor de expertiz con-
tabil sau de contabilitate nu pun multe ntrebri pentru a nelege mai
bine cerinele clienilor. V putei diferenia pe pia adresnd ntrebri
ca acestea i nelegnd ce i doresc clienii cu adevrat. Firma
dumneavoastr trebuie s decid apoi dac va furniza serviciul, va
dezvolta capacitatea sau va trimite clienii la alte firme.
6. Stabilirea onorariilor, facturarea i colectarea
6.1 Stabilirea onorariilor
La stabilirea onorariilor, firma trebuie s urmreasc respectarea
urmtoarelor reguli:
Onorariile se stabilesc prin negociere n funcie de cererea i
oferta legale existente de pe piaa serviciilor contabile i de
strategia de dezvoltare a firmei.
Atunci cnd negociaz contractarea serviciilor sale, firma
poate percepe, n principiu, acel onorariu pe care l consider
corespunztor.
Faptul c o firm percepe un onorariu mai mic dect alta nu
este, n sine, neetic; cu toate acestea, exist o ameninare
cauzat de interesul propriu care este generat atunci cnd
respectivul onorariu este att de mic nct ar putea fi dificil s
se realizeze serviciul n conformitate cu standardele tehnice i
profesionale aplicabile.
Onorariile trebuie s poat fi fundamentate prin cantitatea i
calitatea serviciilor i prin pregtirea, experiena, aptitudinile i
abilitile membrilor echipei.
Pornind de la necesitatea satisfacerii unor criterii i condiii
minime de calitate a serviciilor prestate, firma trebuie s
depun cele mai susinute eforturi de a respecta normele de
timp stabilite prin standardele tehnice de realizare a misiunilor.
Onorariile pot fi n sum fix sau graduale n funcie de prac-
ticile din piaa serviciilor contabile, natura misiunii i condi-
iile convenite cu clienii.
La stabilirea onorariilor, firma trebuie s se asigure c sunt
acoperite cerinele prevzute n normele de timp necesare
realizrii misiunilor, stabilite de Corp.
6.2 Facturarea i colectarea
Firma este preocupat de importana unei bune relaii cu
clientul; cu toate acestea, este la fel de important ca firma s fie pltit
pentru munca prestat. n continuare se prezint unele recomandri n
ce privete controlul creditului i unele tehnici de colectare, precum i
unele dintre motivele pentru care clienii nu pltesc.
Pentru controlul creditului se fac urmtoarele recomandri:
Dezvoltai o politic de credit. Scriei o politic de creditare
clar i concis, care s se aplice pentru toi clienii.
Luai n considerare aranjamente flexibile pentru clienii mai
mari.
Specificai termeni clari: facei n aa fel nct clienii s fie pe
deplin contieni de termenii i condiiile dumneavoastr.
Punei n aplicare politica: instruii angajaii cu privire la po-
litic i la modul n care urmeaz s o aplicai.
Selectai potenialii clieni: nu are rost s avei noi clieni dac
acetia nu v pltesc.
Printre tehnicile care permit colectarea cu mai mult succes a
plilor, se pot avea n vedere urmtoarele:
Explicai n mod clar de la nceput termenii dumneavoastr de
credit i ateptrile.
Asigurai-v c sunt nelese de clienii dumneavoastr.
Cuantificai tarifele n avans.
Oferii alternative de plat.
Monitorizai datoriile sistematic i frecvent.
Folosii clasificarea dup vechime a debitorilor dumneavoas-
tr, n scadeni imediat" i restani".
ncepei monitorizarea din timp.
Asigurai-v c este uor pentru clienii dumneavoastr s
plteasc.
Un proces eficient de colectare necesit o atenie sptmnal
regulat.
Pentru a obine cele mai bune rezultate, concentrai-v pe sca-
deni imediat", deoarece acestea sunt conturile cel mai uor de colectat.
Cteva recomandri practice:
Trimitei factura prin e-mail, mai degrab dect prin pot:
este mai rapid i v ofer nregistrri online.
Facturai ct mai aproape posibil de momentul n care livrai
serviciul.
ncepei procesul de monitorizare din timp.
Nu ateptai s monitorizai. n cazul n care contul este
restant, amintii-i clientului c ateptai plata.
Fii ntotdeauna politicos i profesionist.
Colectarea ar trebui s fie un proces, nu o pedeaps.
Majoritatea clienilor sunt oneti i vor plti dac tiu c tre-
buie.
O serie de mementouri uoare, non-conflictuale, i vor deter-
mina pe cei mai muli clieni s plteasc.
Fii insistent i consecvent.
Luai n considerare beneficiile oferirii de opiuni de
stimulare, precum mici reduceri pentru pli anticipate sau
prompte.
Dup cum se constat, n procesul de facturare i colectare,
important este comunicarea cu clienii pentru a v asigura c sunt pe
deplin contieni de cerinele firmei dumneavoastr.
Trebuie ca firma s aib n vedere motivele pentru care nu
pltesc clienii. Exist o serie de motive, majoritatea fiind rezolvabile:
Clientul are o problem real. Cea mai bun abordare este
de a ncepe monitorizarea din timp. O scrisoare de atenionare
va scoate la suprafa problemele i va fi mult mai uor s se
rezolve o plngere dac problema este recent. Dac ateptai
nouzeci de zile pentru a afla dac exist o problem, aceasta va
reduce semnificativ ansele unei soluionri cu succes i de a obine
plata n ntregime.
Clientul este neatent. Clientul a uitat s plteasc factura sau pur i
simplu nu a neles cnd trebuie s plteasc. Acest lucru se poate
ntmpla pentru c dumneavoastr nu ai fost deosebit de clar cu
privire la termenii dumneavoastr. Cea mai bun abordare este de a
ncepe din timp i de a face s fie uor pentru clienii dumneavoastr
s plteasc. O scrisoare de atenionare este o modalitate uoar de a
le aminti i are un rezultat foarte bun pentru acest grup. Exist multe
alte lucruri pe care le putei face nainte de a emite factura; acestea
vor spori ansele s fii pltit la timp. Este important s fii extrem de
clar cu clientul n ceea ce privete termenii i ateptrile
dumneavoastr.
Clientul este dezorganizat. nc o dat, cea mai bun abordare este
s ncepei din timp i s facei n aa fel nct s fie uor pentru
clienii dumneavoastr s plteasc. Dac sunt dezorganizai acum,
vor fi probleme i n 60 de zile. Nu ateptai la coada creditorilor:
intrai n fa.
Clientul nu are bani. Intenia exist, ns numerarul, nu. Din nou,
cea mai bun abordare este s ncepei din timp i s facei n aa fel
nct s fie uor pentru clienii dumneavoastr s plteasc.
Convenirea de acorduri de plat asigur o ans mai mare de a fi
pltit n ntregime. Micile sume regulate confirm intenia clientului.
n cazul n care clienii au probleme mari, este important s aflai din
timp. Acest lucru v permite s evitai eforturi suplimentare. n mod
alternativ, s-ar putea s gsii o oportunitate de a-1 ajuta pe client s
i rezolve problemele.
Clientul v ignor i nu putei ajunge la el. Cea mai bun abordare
este s ncepei din timp i s fii greu de ignorat.
Trebuie s fii insistent cu acest tip de client. Trebuie s luai n
considerare, de asemenea, modaliti alternative de plat
nainte de a face eforturi suplimentare. Trebuie s evaluai, de
asemenea, dac dorii s continuai lucrul cu astfel de clieni,
deoarece acetia se pot ncadra n afara modelului- int de
client al dumneavoastr.
Clientul este necinstit. Acesta nu este tipul de client cu care ar
trebui s continuai. Cea mai bun abordare este s ncepei din
timp i s fii dificil de ignorat. De asemenea, nu v implicai
emoional n comunicarea cu acest client. Asigurai-v c ai
stabilit reguli pe plan intern i c sistemul dumneavoastr de
colectare este urmat n mod consecvent. Nu desfurai nicio
alt activitate pentru acest client i decidei cu privire la o
strategie de ieire dup ce a pltit n ntregime.

7. Soluionarea conflictelor i servicii de arbitraj

Din pcate, uneori relaiile firmei cu unii clieni se deterioreaz.


Exist cinci semne de apariie a conflictului:
Disconfort. Disconfortul este sentimentul vag c ceva nu este
n regul ntre firm i client, chiar dac nimic nu a fost spus
sau fcut fi. Acesta este un moment bun s luai n consi-
derare comunicarea cu cealalt persoan pentru a analiza dac
exist sau nu o problem. Gndii-v la cauzele posibile ale
disconfortului, la dumneavoastr, la cealalt persoan sau la
situaie n general. ntrebai-v: Ce msuri pot lua, ce ntrebri
pot adresa, ce pot face exact acum pentru a clarifica i, poate,
rezolva problema?". Acest lucru necesit s facei primul pas
n direcia clarificrii oricrei probleme. Poate fi dificil s v
motivai s facei acest lucru, dar este un pas important.
Incidente. Acesta este cazul n care exist un conflict minor
sau un dezacord ntre dumneavoastr i client. Dei nu v
simii deosebit de suprat, aceasta v poate perturba, surprinde sau
irita suficient ct s v amintii o zi sau dou. Acesta este un pas
dincolo de simplul disconfort". Putei alege s discutai acest lucru
cu clientul, pentru a clarifica orice probleme sau dezacorduri. Totui,
putei descoperi c acest lucru este incomod i c vrei s depii
acest moment i s lsai timpul s vindece orice mici rni.
Nenelegere. n situaiile n care exist ateptri diferite ntre client
i firma dumneavoastr, sau n cazul n care comunicarea este
incomplet, cuvintele i aciunile pot fi interpretate greit. Din
pcate, aceasta poate duce adesea la nenelegeri. Este n special
cazul n care exist o lips de raport sau de deschidere ntre client i
firm. Prin urmare, ncepei s acordai o mare atenie lucrurilor care
confirm ceea ce deja ai nceput s credei despre cealalt persoan
sau despre situaie. Acest lucru devine o profeie autondeplinit",
deoarece vedei din ce n ce mai multe situaii care confirm
convingerea dumneavoastr c acel client greete.
Tensiune. Cnd v confruntai cu tensiuni n relaia cu clientul,
sentimentele i percepiile dumneavoastr despre aproape tot ce
spune sau face acesta pot deveni negative. Aceasta poate deriva
dintr-o simpl nenelegere care escaladeaz rapid. n aceste situaii,
vei descoperi c este dificil s interacionai sau s lucrai cu acesta
fr s v simii anxios sau defensiv. Apoi, este probabil c vei fi
preocupat de faptul c-1 vei pierde drept client, precum i de
prejudiciul potenial asupra firmei dumneavoastr sau asupra
reputaiei.
Criz. ntr-o situaie de criz, oamenii tind s se comporte n moduri
extreme, pe care nici nu le-ar lua n considerare n mod normal. Acest
lucru poate avea consecine importante pentru o firm, n funcie de
aciunile pe care clientul sau firma le ntreprinde. De exemplu,
tipurile de comportament care reprezint o criz includ violena real
sau ameninarea cu violen fizic, abuzul verbal i emoional,
distrugerea
proprietii sau ncetarea relaiei cu clientul. Acest lucru poate
deveni deosebit de dificil pentru o firm n cazul n care clientul
iniiaz o aciune injustiie mpotriva firmei i reclam firma la
CECCAR. Din fericire, putei rezolva oricare dintre aceste
etape n mai multe moduri. Este important s nvai aceste
metode, deoarece nu tii niciodat cnd vei avea nevoie s
apelai la ele.
a) Nu reacionai; rspundei:
Pstrai-v calmul n momentul respectiv.
Respirai profund pentru a v calma.
Meninei-v calmul; fii receptiv.
Monitorizai-v emoiile, reaciile i limbajul.
Luai n considerare modul n care suntei perceput de cea-
lalt persoan.
b) Renunai la poziia dumneavoastr:
Nu fii defensiv.
Respectai nevoia celeilalte persoane de a-i exprima modul
n care se simte.
Renunai deocamdat la poziia dumneavoastr.
Fii pregtit s fii flexibil i s luai n considerare opiunile.
ntrebai: Ce ar trebui s facem pentru a rezolva aceast
problem?".
c) Concentrai-v pe cealalt persoan:
Ascultai n mod activ i reflectai sentimentele i semni-
ficaia exprimate de aceasta.
Ascultai pentru ca oamenii s poat vorbi, i vor vorbi.
Ascultai cu adevrat? Este clar?
Contientizai importana problemelor i a preocuprilor
celeilalte persoane.
d) Cutai claritatea:
Verificai, clarificai i confirmai punnd ntrebri deschise i
reflective.
Explorai sincer problemele, efectele i cauzele posibile.
Cutai oportuniti n ceea ce auzii.
Ce le-ar plcea? Ce nu le-ar plcea?
Vedei problema ntr-un context mai larg. Oamenii vd imaginea
de ansamblu sau doar propriul lor punct de vedere?
e) Exprimai-v poziia:
Explicai cum este situaia pentru dumneavoastr, folosind
afirmaii care s precizeze n mod clar poziia dumneavoastr.
Rmnei loial valorilor, principiilor i obiectivelor dum-
neavoastr.
Exprimai-v propriile necesiti i preocupri n mod asertiv, dar
nu agresiv.
Atacai problema, nu persoana. Vorbii pentru ca oamenii s v
asculte.
Fii ngduitor cu oamenii, ferm cu problema.
f) Propunei-v un rezultat prin care ambele pri ctig; astfel,
necesitile i preocuprile ambelor pri sunt respectate:
Care sunt cele mai bune opiuni posibile pentru a satisface nevoile
ambelor pri?
Identificai domeniile de teren comun" i construii de acolo.
Ce va ajuta la obinerea soluiilor care sunt reciproc avantajoase?
Ar ajuta mai mult timp sau mai multe informaii?
Identificai i lucrai la problemele care cauzeaz blocaje".
Dac este posibil, colaborai n direcia schimbrii, sau este
posibil s nu cdei de acord.
Fii creativ n a identifica posibiliti. Care este soluia
pozitiv ideal pe care o putei obine amndoi?
Obinei angajamentul i acordul cu privire la paii urm-
tori.
g) Meninei relaia:
Revizuii progresul i monitorizai-1 ulterior.
Facei-v timp s meninei i s consolidai relaia.
Rezolvarea conflictelor este o mare problem - dar exist instru-
mente i tehnici pentru a o soluiona. Relaia cu clientul este una im-
portant i are consecine profunde. Prin dobndirea unei mai bune
nelegeri a conflictului, precum i a modalitilor de soluionare, vei fi
mai n msur s facei fa acestor situaii, dac apar, i s continuai o
relaie satisfctoare cu clientul dumneavoastr.
Firmele membre CECCAR pot recurge la arbitrarea nenele-
gerilor acestora cu clienii de ctre Comisia de Arbitraj a Corpului; n
acest scop se recomand ca aceast cale s fie prevzut n contractele
ncheiate cu clienii.

8. ncheierea relaiilor cu un client


Unul dintre rezultatele procesului de clasificare a clienilor poate
fi faptul c v hotri s punei capt relaiilor cu unii clieni. Este
posibil ca acetia s nu mai fie adecvai pentru profilul firmei dumnea-
voastr sau ca, lund n considerare o serie de factori, s v hotri ca
firma dumneavoastr s nu mai fac afaceri cu ei. Indiferent de motiv,
ai luat o decizie important.
Felul n care tratai ncetarea relaiei cu un client este foarte
important; exist mai multe moduri de a ncheia o relaie cu un client, i
anume:
Trimiterea unei scrisori. Aceasta este cea mai formal i, ar spune
unii, cea mai profesionist modalitate de a pune capt relaiei cu un
client. Aceste scrisori tind s fie destul de scurte i la obiect. Cu toate
acestea, coninutul depinde de obicei de relaia pe care a avut-o firma
cu clientul de-a lungul anilor. Acest lucru va hotr ct de multe
detalii va dezvlui firma cu privire la motivul pentru care ncheie
relaia. Indiferent de motiv, este important s se exprime foarte clar
c relaia se va termina, sau c s-a ncheiat, i c clientul trebuie s
caute asisten profesional i servicii n alt parte. De asemenea, se
obinuiete s se adauge salutri i s se ureze clientului succes n
eforturile sale n viitor.
Creterea tarifelor. Aceast metod presupune creterea progresiv
a tarifelor percepute clientului. Se sper c acel client va ajunge n
cele din urm la concluzia c firma a devenit prea scump i va lua
decizia de a pleca. Exist o serie de probleme cu aceast strategie:
- S-ar putea ca acest client s nu plece. Dac nu pleac, va trebui s
l suportai (dar cel puin vei fi pltit!).
- Clientul ar putea s nu plteasc tariful, dar s se atepte ca
serviciile s fie prestate. Dac se ntmpl acest lucru, vei fi
suportat costuri pentru pregtirea serviciilor, ns vor exista mari
ntrzieri la plat.
- Clientul poate deveni insuportabil. Poate este deja insuportabil,
ns poate deveni i mai neplcut. Acest lucru va constitui presiune
i stres suplimentare pentru angajaii dumneavoastr. Aceast
presiune probabil nu merit.
- Clientul poate raporta Corpului Experilor Contabili i Con-
tabililor Autorizai din Romnia. Poate nu ai nclcat nicio lege,
dar clientul poate susine c nu ai acionat ntr-o manier
profesional.
Un alt rezultat posibil este ca acel client s ajung s aprecieze
valoarea real a serviciilor firmei i relaia s se mbunteasc.
Trimiterea la o alt firm. Aceasta este o metod destul de
popular. Firme cu specializri sau competene diferite i pot trimite
clieni ntre ele. Firma care trimite clientul poate i-a dat seama c
relaia cu clientul nu este eficient, dar crede c ar putea s fie
eficient cu o alt firm. Trimiterea poate fi fcut n scris, personal
sau prin telefon. Firma i menine credibilitatea n ochii clientului,
clientul primete un alt consultant, i problema este rezolvat ntr-un
mod profesional.
Vnzarea clientului. Este posibil s grupai un numr de clieni i s
i vindei unei alte firme, care poate aprecia aceti clieni.
ntlnirea cu clientul. Aceasta este abordarea preferat. La urma
urmei, clientul cruia i spunei la revedere a pltit firma de-a lungul
anilor. El v-a sprijinit ntr-o anumit msur. Dar acum, din diferite
motive, relaia a ajuns la sfrit. O ntlnire personal este cea mai
apreciat de clieni atunci cnd li se spune c relaia a luat sfrit.
Aceasta le ofer posibilitatea de a discuta i alte chestiuni. Permite,
de asemenea, clarificarea oricrei nenelegeri i transmiterea de urri
de bine.