Sunteți pe pagina 1din 198

UNIVERSITATEA BOGDAN-VOD DIN CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

2013

1
Contents
Cap.I. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.........................4
1.1.Mediul ambiant al unitii economice i resursele umane ale firmei...............................4
1.2. Funcia de Resurse umane i Compartimentul de Resurse Umane.................................9
1.3. Eficiena M.R.U............................................................................................................17
Cap.II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE..........................................................20
2.1. Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR)............................................................20
2.2. Prognoza i planificarea strategic a resurselor umane............................................23
2.3. Numrul mediu scriptic de personal i structura salariailor din organizaiile
economice........................................................................................................................24
2.4. Tehnici de stabilire a necesarului de lucrtori i surplusul de resurse umane...........27
Cap.III. STUDIUL POSTURILOR DE MUNC I UTILIZAREA RESURSELOR
UMANE...............................................................................................................................31
3.1. Descrierea i analiza posturilor.................................................................................31
3.2. Recrutarea i selecia resurselor umane....................................................................48
Fig 3.6.. Piramida formrii profesionale..............................................................................63
3.4. Utilizarea resurselor umane n cadrul firmei............................................................64
Cap.IV. TIMPUL I GESTIUNEA TIMPULUI DE MUNC............................................67
4.1. Structura timpului de munc al executantului..........................................................67
4.2. Organizarea i programarea timpului de munc pentru manageri............................73
4.3. Colaboratorii i activitatea de secretariat n munca managerial..............................78
4.4. Utilizarea extensiv i intensiv a timpului de ctre angajai...................................81
Cap.V. MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE..............................................82
5.1. Cariera i stadiile ei de-a lungul vieii......................................................................82
5.2. Managementul carierei..............................................................................................87
5.3. Managementul carierei n organizaii......................................................................89
5.4. Procesul planificrii carierei.....................................................................................90
5.5. Planificarea carierei organizaionale.........................................................................93
5.6. Probleme ale eficacitii carierei profesionale..........................................................99
5.7. Cariera profesional i viaa de familie..................................................................102
5.8. Recomandri privind cariera i miturile legate de carier......................................103
CAP VI. MANAGEMENTUL SALARIZRII I AL RECOMPENSELOR...................106
6.1. Managementul, strategia i politica de recompense...................................................106
6.2. Gestionarea strategic a recompenselor......................................................................109
6.3.. Obiectivele sistemului strategic de recompense........................................................111
6.4 Principii, politici i strategii decizionale n domeniul recompenselor.......................114
6.5. Formele de salarizare a muncii...................................................................................122
6.6. Componente ale sistemului de recompense................................................................133
6.7. Realizarea i modelarea sistemului de recompense....................................................138
Cap.VII. DISCIPLINA MUNCII, PROTECIA I SECURITATEA N MUNC.............147
7.1. Disciplina muncii: consideraii generale i rspunderea disciplinar.....................147
7.2. Disciplina muncii: rspunderea material...............................................................150
7.3. Protecia i securitatea n munc.............................................................................154

2
7.4. Accidentele de munc.............................................................................................158
7.5. Bolile profesionale..................................................................................................162
Cap.VIII. DIALOGUL SOCIAL I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC
...........................................................................................................................................165
8.1. Sindicatele i activitatea managerial.....................................................................165
8.2. Conflictele colective de munc i managementul lor.............................................168
8.3. Greva ca form de manifestare a conflictelor colective de munc.........................171
Cap IX. PROTECIA SOCIAL.........................................................................................175
9.1. Protecia social n Uniunea European....................................................................175
9.2. Sistemul de pensii.......................................................................................................176
9.3. Alte drepturi...............................................................................................................185
9.4. Pensii obligatorii administrate privat (Pilonul II).......................................................193
9.5. Pensii facultative administrate privat (Pilonul III)......................................................194
9.6. Asistena medical......................................................................................................195

3
Cap.I. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
1.1.Mediul ambiant al unitii economice i resursele umane ale firmei

Unitatea economic (ntreprindere, firm, agent economic) reprezint celula


productiv, ori prestatoare de servicii, n care i desfoar activitatea un colectiv de
lucrtori, crendu-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic i de
producie, nsoit de independen (parial sau total) n desfurarea propriei activiti.
Conform Legii 15/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii
autonome sau societi comerciale, reorganizarea s-a concretizat n:
a) regii autonome (de interes naional sau local);
b) societi comerciale;
c) concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune;
d) asocierea pentru activiti comune sau n scopul de a crea noi societi
comerciale.
Regiile autonome au personalitate juridic, gestiune economic i autonomie
financiar, prin actul de nfiinare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul,
denumirea i sediul principal. Regia autonom ntocmete anual buget de venituri i
cheltuieli, bilan contabil i cont de: profit-pierderi.
Societile comerciale, prin actul de nfiinare au precizat forma juridic, obiectul de
activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structur i mod de alctuire. Ca forme
concrete ele pot fi: societi n nume colectiv (S.N.C.), societate de persoane; societi n
comandit simpl, tot ca societi de persoane; societi pe aciuni, ca societi de capitaluri;
societi n comandit pe aciuni, tot ca societi de capitaluri; societi cu rspundere
limitat, cu caracter mixt.
Concesionarea unor activiti economice, servicii publice, terenuri, se face pe baz de
licitaie public, prin contract de cesiune i caiet de sarcini, cuprinznd: obiectul cesiunii i
durata, pre i condiii de rscumprare, rspunderea cesionarului i controlul activitii sale.
nchirierea se bazeaz pe contract de nchiriere. Locaia de gestiune are drept obiect gestiunea
unor secii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, romne ori strine.
Asocierea pentru activiti comune de producie sau comercializare, fr a se nate o
nou persoan juridic, se bazeaz pe contract de asociere, cuprinznd: prile contractuale i
activitile economice n comun; contribuia fiecrei pri, condiiile de administrare i
conducere; modalitatea de mprire a rezultatelor. Regiile autonomice i societile
comerciale cu capital de stat se pot asocia ntre ele, sau cu tere persoane (fizice ori juridice,
romne sau strine) n scopul de a crea noi societi comerciale.

Dup forma juridic de organizare a unitii se disting:


a) regie autonom (R.A.);
b) societate n nume colectiv (S.N.C.);
c) societate n comandit simpl (S.C.S.);

4
d) societate pe aciune (S.A);
e) societate n comandit pe aciuni (S.C.A..);
f) societate cu rspundere limitat (S.R.L.);
g) societate (cooperativ) meteugreasc (S.M.);
h) societate (cooperativ) de consum (C.M.);
i) societate (cooperativ) de credit (C.C.);
j) organizaie cu scop lucrativ (O.S.P.);
k) societi agricole (S.Ag.);
l) alte forme juridice (uniti economice, sociale, culturale i obteti fr form
juridic expres) (A.F.U.).
Cele mai importante, dup capital sau salariai, ori cifra de afaceri sunt societile
comerciale i regiile autonome.
Avnd n vedere forma de proprietate dup tipul de capital, unitile economice pot
fi:
a. proprietate public (de stat);
b. proprietate mixt capital de stat 50 i peste 50;
c. stat + privat romnesc;
d. stat + capital strin;
e. stat + privat romnesc + privat strin;
f. proprietate mixt capital de stat sub 50;
g. stat capital strin;
h. proprietate privat;
i. proprietate cooperatist;
j. proprietate obteasc;
k. proprietate integral strin.
In cadrul juridic, ori al formei de proprietate menionat mai sus, caracteristica esenial n
evoluia unitii economice o reprezint intensificarea raporturilor cu MEDIUL n care i
desfoar activitatea. Orice unitate economic trebuie privit n viziune sistemic,
caracterizndu-se prin intrri (input-uri) i ieiri (output-uri), care au loc ntr-un anumit
MEDIU AMBIANT. n consecin, unitatea economic i resursele umane care-i desfoar
activitatea n cadrul ei, este puterea marcat de mediul ambiant extern i elementele lui
componente, asigurndu-i viabilitatea dac este profitabil sau falimentul n cazul
neprofitabilitii.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic,
tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic,
educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Mediul ambiant al unitii economice i fluxul de intrri i ieiri, viznd ca optim
obinerea unui profit, este reflectat n fig.1.1.
Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact
semnificativ asupra firmei, o reprezint FACTORII ECONOMICI. Ei se caracterizeaz n:

5
piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori,
regimul investiiilor. Ei au rol decisiv pentru construirea, funcionarea i dezvoltarea unitii
economice. Viaa firmei pornete de la studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante
privind cererea, nivelul preurilor, concurena etc. Pe aceast baz conducerea firmei
fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare.

MEDIUL AMBIANT: Factori economici


Factori de management
Factori demografici
Factori ecologici
Factori juridici
Factori politici

INTRRI IEIRI

Mat.i materiale Produse

Energie Lucrri, servicii


UNITATEA
ECONO-MIC
Fora de munc Cadre calificate

Legi i acte normative Salarii


Profit
(optim)
Credite Disponibiliti bneti

Metode de management Impozite, taxe


.
.
.
.
.
.

Fig.1.1. Unitatea economic i mediul su ambiant

Trecerea, dar i sistemul economiei de pia presupun o intervenie a statului prin


mijloace economico-financiare, numite prghii economico-financiare, care s asigure
pluralismul economic i un mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei
de pia.
Piaa firmei, prin formele sale i modalitile de intervenie a statului, n care rolul
central este reprezentat de piaa forei de munc, este reflectat n coninutul fig.1.2.
Factorii de management se refer la: sistemul de organizare a economiei naionale,
mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metode i tehnici manageriale furnizate de
tiin.

6
Nu trebuie minimalizat rolul factorilor demografici: numrul populaiei, structura
socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, rata natalitii i mortalitii,
populaia activ, durata medie de via. Ei influeneaz de o manier complex unitatea
economic. Poziie de altfel justificat prin rolul prioritar pe care resursele umane le ocup n
cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice.
Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte, echilibrul ecologic trebuie pus pe prim
plan. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, ca factori ecologici au rol decisiv,
n marea majoritate a situaiilor pentru a crea i fiina o firm.
Factorii juridici, ansamblul reglementrilor de natur juridic, concretizai n: legi,
decrete, hotrri de guvern, ordonane, ordine, decizii i norme metodologice etc., trebuie
abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau
mpiedicnd aciunea acestora.
Factorii politici, acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor, i se regsesc,
n principal, n: politica economico-social, politica nvmntului i tiinei, politica extern
fa de partenerii economici din strintate etc. Ei au impact asupra fundamentrii strategiilor
i politicilor de firm. n context nu se poate minimaliza politica altor state fa de propria
noastr existen, ori politica organismelor internaionale (FMI, UE, BERD, BIRD etc.) n
condiiile mondializrii economiilor.
Factorii tehnici i tehnologici, din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumprare; calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate; capacitatea
creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare, numrul i nivelul licenelor i
brevetelor nregistrate etc. exercit o important influen pentru firmele romneti i
managementul acestora.
n fine, factorii socio-culturali, dar nu n ultimul rnd, au n condiiile economiei de
pia, influen semnificativ asupra unitii economice. Intr aici: structura social a
populaiei; ocrotirea sntii; nvmntul; tiina; cultura; mentalitatea; cultura de
organizaie.

7
Piaa Piaa bunurilor 1. Politica bugetar
firmei economice 2. Asigurarea infrastructurii;
3. Politica de comer (acorduri, tarife, rate
de schimb, faciliti);
4. etc.

Piaa
Piaa resurselor
capitalului
1. Politica ocupaional de formare,
reconversie, angajare
2. Reglementarea muncii: durata,
structura timpului de munc i odihn,
anualizare;
3. Politica social: salar minim, contribuii
sociale;
4. etc.

1. Politica fiscal: impozite i taxe;


2. Politica monetar: rata dobnzii, rata
inflaiei;
3. Politica social: cotizaii sociale,
ajutoare sociale;
4. etc.

Fig.1.2. Piaa firmei i intervenia statului

Rolul decisiv revine nvmntului, care contribuie la ameliorarea structurii


socio-profesionale a populaiei, dar mai ales la amplificarea orizonturilor culturale ale
acesteia, la formarea mentalitii i culturii de organizaie specifice economiei de pia.
Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin faptul c obiectivul
urmrit din punct de vedere economic este maximizarea profitului, iar managementul i
funcionarea firmelor se realizeaz folosind preponderent prghiile economice, piaa avnd
Piaa
capitalului

8
rol decisiv n dirijarea i funcionarea economiei unei naiuni, proprietatea privat fiind
predominant. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie fcut cu grij,
discernmnt, cel puin n tripl viziune: de sistem i reglare invers; de previziune i
anticipaie; de optim i eficien economic.

1.2. Funcia de Resurse umane i Compartimentul de Resurse Umane

Concepiile referitoare la personalul ntreprinderii, au reflectat schimbrile din contextul:


economic, social, psihologic, sociologic, tehnic etc., modificnd complet, preocuprile
iniiale din domeniu. De la administrarea simpl a personalului, s-a trecut la gestiunea
previzional complex, la aciuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare,
gestiunea carierelor.
Resursele umane trebuie nelese i tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice i
intelectuale pe care OMUL le utilizeaz n procesul productiv, inclusiv experiena dobdit n
procesul muncii, alturi de aptitudinile native sau formate prin calificare. Resursele
umane sunt motorul societii, deoarece:
a. produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei;
b. sunt creatorul i stimulatorul mijloacelor de producie;
c. au rol decisiv n transformarea naturii n bunuri necesare existenei umane;
d. sunt singurul factor de producie capabil de a crea noi valori;
e. au influen decisiv pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale
firmei.
Dintre toate categoriile de intrri care au loc n sistemul reprezentat de firm (unitate,
ntreprindere etc.) resursa umane este aceea care caracterizeaz i exprim cel mai sugestiv
specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Managementul resurselor umane se
definete n termeni de influen, exercitat asupra salariailor. Se afirm c MANAGERUL
DE RESURSE UMANE este persoana a crei eficacitate se msoar nu doar prin rezultatele
propriilor decizii, ci i prin efectele deciziilor i aciunilor adoptate de proprii subordonai.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul
MATERIAL (ce avea primatul la nceputul managementului tiinific) spre RESURSA
UMAN. Omul trebuie privit n multilateralitatea sa, dar i n unicatul su: membru al unui
colectiv de munc, al unei familii, ori simplu cetean.
Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocup un loc tot mai
important n cadrul noilor compartimente sau direcii de resurse umane, avnd o structur
adecvat noilor cerine pe linie de personal. Funcia de RESURSE UMANE vine s
sublinieze modificrile de ordin cantitativ i ndeosebi calitativ care au fost nregistrate n
acest important domeniu al ntreprinderii.
Sarcinile de administrare a personalului i de aplicare a prevederilor dreptului muncii,
specifice funciei de personal (tradiional), s-au multiplicat i mbogit, funcia de resurse
umane urmrind, n sintez: previzionarea i asigurarea cu cadre; administrarea personalului;
gestiunea personalului; politica de integrare i motivare; gestiunea carierelor profesionale;
comunicaii i negocieri; dezvoltarea social etc. eful de personal (avnd o pregtire juridic
sau militar) este nlocuit cu Directorul de Resurse umane, absolvent cu diplom de
nvmnt superior, n unele cazuri cu specializarea Managementul resurselor umane.

9
A. Funcia de Resurse Umane

Funcia de resurse umane trebuie s aib o dubl finalitate:


a) realizarea integrrii obiectivelor sociale n obiectivele generale ale
ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu
restriciile economice ale unitii;
b) coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zis a resurselor umane.
Pe acest plan, J.M.Peretti, precizeaz urmtoarele zece subdomenii, un decalog de
problematici:
a. Administrarea personalului, rezolvnd probleme de:
nregistrarea personalului;
aplicarea dispoziiilor legale i reglementare;
administrarea remuneraiilor;
calculul unor cheltuieli sociale (omaj, pensie);
avantaje sociale pentru angajai.
b. Gestiunea personalului necesit activiti referitoare la:
previzionarea necesarului de angajai;
recrutarea i ncadrarea personalului;
evaluarea posturilor i a salariailor ce le ocup;
promovarea i mobilitatea angajailor.
c. Costuri cu personalul:
cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare folosite;
cheltuieli salariale totale;
elaborarea bugetului costurilor personalului.
d. Formarea profesional, presupune:
stabilirea nevoilor pentru formare profesionale;
elaborarea planului de pregtire a salariailor;
aplicarea prevederilor planului de pregtire;
evaluarea rezultatelor obinute.
e. Dezvoltarea social, implic:
definirea posturilor de lucru;
organizarea muncii n secii i birouri funcionale;
aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate);
acionariat din partea salariailor.
f. Informare i comunicare, care necesit:
jurnalul ntreprinderii;
afiajul;
sistemele audio-vizuale;
susinere de conferine etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate i
salariaii si, privind ntreprinderea, personalul su, evoluiile comerciale i
umane ale unitii.
g. mbuntirea condiiilor de munc, necesit:
studiul i ameliorarea factorilor de ambian fizic a muncii;
securitatea muncii i igiena n munc;
uurarea muncii, prin soluii tehnico-constructive;
ambiana social din procesul muncii.
h. Relaiile sociale au menirea de a rezolva:

10
cine conduce reuniunile cu delegaii personalului?
cine conduce ntlnirile cu sindicatele?
cine se ocup cu negocierea anual a salariilor i a timpului de lucru?
cine se ocup cu alte negocieri (protecie social, sistemul de participare-
acionariat al salariailor)?
i. Reprezentarea conducerii n probleme de gestiune a personalului, inclumb:
soluionarea conflictelor individuale;
rezolvarea conflictelor colective de munc;
tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare
personal solicitat etc.);
proceduri i metode de gestiune a personalului.
j) Relaiile externe, ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu:
organizaii i organisme ce se ocup cu probleme de munc i protecie
social;
organizaii de sindicat de la nivele superioare (ramur, subramur,
interprofesionale);
organizaii locale.
Dup R.Mathis .a., Departamentul de Resurse Umane desfoar activiti n
urmtoarele domenii (5);
a. personal (recrutare, selecie, ncadrare i promovare, gestionarea crilor de
munc, evidena salariailor);
b. nvmnt (pregtirea personalului, specializarea angajailor, perfecionare
n profesie, reconversie profesional);
c. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare
profesional);
d. normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de munc,
evaluarea performanelor);
e. analiza muncii (la nivel de persoan, la nivelul departamentului, la nivelul
firmei).
Principalele atribuii ale Departamentului de Resurse Umane, pe domenii de activitate
se prezint n Tabelul 1.1.
Tabelul 1.1.

Atribuiile Departamentului Resurse Umane

Domenii Atribuii
1. Recrutare, selecie, stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
angajare elaborare i aplicare teste pentru selecie;
angajarea i repartizarea pe posturi;
negocierea contractelor individuale;
asigurarea integrrii noilor angajai;
crearea condiiilor ergonomice de munc;
disciplina muncii;
desfacerea contractului de munc;
evidena personalului.

11
2. Motivare, salarizare criterii I metode de evaluare;
evaluarea performanelor angajatului;
forme de salarizare adecvate;
conceperea de stimulente nefinanciare;
corelaia:producie, productivitate, fond de salarii,
salariul individual
3. Calificare i stabilirea nevoilor de calificare i perfecionare;
perfecionare elaborarea programelor de pregtire i urmrirea
profesional realizrii lor;
organizarea cursurilor de pregtire profesional;
asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
evaluarea aciunilor de formare profesional
4. Promovarea elaborarea criteriilor de promovare;
personalului identificarea metodelor de promovare;
organizarea cursurilor de promovare;
elaborarea unui plan de promovare.
5. Stabilirea necesarului criterii de stabilire a necesarului de cadre;
de personal normarea muncii;
dimensionarea grupurilor de munc;
analiza I descrierea posturilor, elaborarea fielor de
posturi;
proiectarea i completarea structurii organizatorice;
elaborarea ROF i ROI;
fundamentarea planului de munc i salarii.
6. Strategia i politicile crearea unei bnci de date n domeniu;
de personal elaborarea strategiei de personal;
formularea politicii de personal;
program de asigurare pe termen lung cu cadre,
preciznd sursele de recrutare;
elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de
munc.
7. Probleme sociale elaborarea Contractului colectiv de munc;
negocierea i realizarea prevederilor din CCM i
Contractele individuale de munc;
mbuntirea proteciei muncii i a igienei n munc;
faciliti social-culturale.

Managementul resurselor umane trebuie s se integreze n politica general a


ntreprinderii. Pentru aceasta este nevoie s abordm:
a) cunoaterea culturii ntreprinderii (cultura de organizaie);
b) asocierea la un proiect al ntreprinderii.

Cultura ntreprinderii este un produs al istoriei sale i cuprinde:


practici profesionale originale;
valori urmrite (respectul clientului, cultul calitii, performana);
mentaliti specifice (dorina de inovaie, filozofia ntreprinderii);
comportamente caracteristice (solidaritate intern, spirit de echip).

12
Componentele culturii de organizaie sunt un liant pentru membrii personalului
firmei, amplificnd unitatea lor i orienteaz eforturile spre scopurile propuse de
ntreprindere, printr-un sentiment comun de apartenen la aceeai familie.

Proiectul ntreprinderii reprezint sinteza prioritilor economice i sociale, trebuind


s rspund la urmtoarele cerine fundamentale:
cum face fa firma la diverse probleme (restructurare, fuziune, dificulti
cauzate de mediul ambiant, extern al firmei)?
cum reuete ntreprinderea s-i mobilizeze propriul personal?
cum nelege firma s devin un model de referin n domeniu?
Proiectul de ntreprindere, sau cartea ntreprinderii, regsibil n cteva cuvinte sau
pagini, este larg rspndit n rile occidentale i mai ales la firmele japoneze.
Dup V.Lefter, firma SONY i-a elaborat proiectul sub deviza s crezi n firma
SONY, rezumndu-se astfel:
s faci ceea ce alii nu pot s fac;
s avansezi mereu un pas mai departe dect alii;
s utilizezi la cel mai nalt nivel tehnologia existent;
s ai o viziune mondial;
s stimulezi la maximum capacitile fiecruia;
s fondezi organizaia noastr pe capacitile, rezultatele i caracterul
personal al fiecrui individ.

Orientrile din proiectul ntreprinderii reprezint baza pentru managementul strategic


al resurselor umane, contribuind la integrarea acestuia n politica general a firmei.

B. Compartimentul de Resurse Umane


Compartimentul de Resurse Umane i activitile realizate n cadrul lui sunt
ndeplinite de persoane specializate, grupate n colective, birouri, servicii, direcii,
departamente, dup specific.
La ntreprinderile de dimensiuni foarte reduse (civa salariai) problemele n cauz
sunt arondate colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. n rile
europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) exist de la un prag
de 100 sau 200 de salariai.
Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, cu 200-300 angajai, pn la 1000 de persoane,
exist birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un ef de serviciu
avnd sarcini specifice formrii i relaiilor cu partenerii sociali. Organizarea
Compartimentului de resurse umane este redat n fig.1.3.

EF SERVICIU RESURSE
UMANE

ADMINIS- REMU- EFECTIVE ASIGURRI PROTECIA


TRAREA NERAREA I SOCIALE, MUNCII, SERV.
PERSO- RECRU-TARE OMAJ MEDICAL
NALULUI

13
Fig.1.3. Compartimentul Resurse Umane la I.M.M.-uri
n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate direcii sau departamente de Resurse
umane, conduse de director cu resursele umane. Acest lucru este reflectat n Fig.1.4.,
Organigrama Direciei Resurse Umane (D.R.U.).
n privina mrimii Compartimentului de Resurse umane, cele mai multe studii au n
vedere datele statistice, folosind indicatorul obinut prin raportarea efectivului de persoane
din aria Resurse umane la efectivul total al ntreprinderii. Astfel, o anchet realizat asupra a
470 de ntreprinderi americane, membre ale AMERICAN SOCIETY FOR PERSONNEL
ADMINISTRATION, a relevat existena unui raport de 1/100, cu variaii de la 1,8/100 n
cazul ntreprinderilor mici, la 0,7/100 n cazul ntreprinderilor cu peste 1000 de salariai.
Dezvoltarea funciei de resurse umane este relevat i prin prezena, n majoritatea
ntreprinderilor, a unor posturi de baz, specifice Resurselor umane:
director (sau ef compartiment) de resurse umane;
responsabil cu gestiunea cadrelor;
responsabil cu formarea profesional;
responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
responsabil cu probleme de protecia muncii;
responsabil cu aprecierile personale;
ef compartiment personal dintr-o subunitate;
responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subuniti etc.

14
Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu nalte studii universitare, are
autoritate funcional, dar nu are autoritate direct asupra salariailor, excepie fcnd cei din
subordinea direct. Directorul de resurse umane, n foarte multe cazuri, a doua persoan din
firm, dup directorul sau managerul general, particip la stabilirea politicii sociale din
ntreprindere i supervizeaz punerea sa n practic.
Profesionitii din domeniul resurselor umane trebuie s posede cunotine din trei
domenii:
a) educaie general (limbi strine, matematic, psihologie, tiine sociale);
b) cunotine fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate,
finane, calculatoare, economie, statistic);
c) managementul resurselor umane (legislaia muncii, comportament uman, normarea
muncii, administrarea salariilor, negocieri colective i individuale, psihologia muncii etc.).
Pe lng cunotinele manageriale liderul de resurse umane (manager R.U.,
director R.U., ef compartiment R.U. etc.) trebuie s ntruneasc i caliti:

15
perseveren n urmrirea aplicrii soluiilor corecte;
rbdare i nelegere fa de opiniile celorlali;
s tie s formuleze rapid soluii la problemele ivite;
s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, posednd spirit de lucru n echip;
s manifeste loialitate fa de colaboratori, fa de firm, fiind un bun
negociator;
s posede simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa etc.

Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul n care se vor


folosi de aceste caliti n propria activitate. n plus, el trebuie s fie la curent cu toate
noutile din specialitatea sa.
n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de manager resurse umane este
ncredinat unui absolvent de nvmnt superior, posesor al unei diplome de MBA, DEA,
DESS etc., existnd universiti i specializri distincte pentru managementul resurselor
umane.

C. Managementul resurselor umane - disciplin de nvmnt

Aria de investigare n MRU este deosebit de vast i necesit specialiti n probleme


generale de resurse umane, adic generaliti, asigurnd interdisciplinaritate n domeniul
resurselor umane, respectiv specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane, adic
<<profesioniti>>. Pregtirea lor de baz, de rang universitar, trebuie s se situeze n
perimetrul: economist, jurist, psiholog, sociolog, inginerie, medicina muncii.
Didactic, problematica resurselor umane, dup R.Mathis i colaboratorii, cuprinde 20
de capitole, dup cum urmeaz:
1. Introducere n M.R.U.;
2. Planificarea strategic a resurselor umane (RU);
3. Performanele individuale i satisfacia personalului;
4. Descrierea i analiza posturilor;
5. Recrutarea RU;
6. Selecia RU;
7. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei;
8. Integrarea profesional;
9. Evaluarea performanelor RU;
10. Evaluarea posturilor;
11. Recompensele personalului;
12. Echitate i discriminare n MRU;
13. Drepturile i obligaiile personalului. Disciplina muncii;
14. Protecia i securitatea muncii;
15. Relaiile cu sindicatele;
16. Managementul conflictelor;
17. Comunicare i sisteme informaionale n MRU;
18. Eficiena utilizrii RU;
19. Managementul calitii totale n domeniul RU;
20. Tendine n MRU.

16
Managementul Resurselor Umane i propune s formeze specialiti n domeniu i s
ofere un instrument de lucru pentru cei care au responsabiliti n administrarea i gestionarea
resurselor umane.

1.3. Eficiena M.R.U.

esursa uman i optima ei folosire trebuie msurat i exprimat prin intermediul unor
R
indicatori sintetici sau a unor corelaii globale, ori specifice.
Ca indicatori sintetici de eficien pentru M.R.U., se pot folosi urmtorii:
a) Productivitatea valoric (W):

VP
W
Nsa
unde:
VP valoarea produciei sau cifra de afaceri;
Nsa numrul scriptic de angajai.

b) Productivitatea fizic (WF):

QF
WF
Nsa
unde:
QF producia fizic (buc., tone, m etc.).

c) Costuri salariale la 1 milion producie (CSP):

C HS
CSP 1000000
VP
unde:
CHS = cheltuieli cu salarii (veniturile lunare brute ale angajailor).

d) Costuri salariale totale (cheltuieli cu munca vie) la un milion producie


(CSTP):

CST
CSTP 1000000
VP
unde:
CST = costuri salariale totale (venituri lunare brute ale angajailor, plus contribuii,
taxe i impozite de natur salarial, suportate de firm sau patron).

A. Corelaiile globale

17
Corelaiile globale care exprim eficiena M.R.U. pornesc de la indicatorii:
a. de efort Numrul scriptic de angajai (N);
b. de efect Producia valoric sau Cifra de afaceri (P);
c. de eficien Productivitatea muncii (W).

Combinarea elementelor de efort economic (N), esena M.R.U., cu cele de efect


economic (P), n condiii de eficien exprimat de productivitatea muncii (W) i
finalizate prin rezultate sau venituri n care profitul s fie maxim, trebuie s situeze
firma (agentul economic) pe coordonata:

P(max) cu N(min) }i W(max)

conducnd la varianta b) din figura ce urmeaz (Fig.1.5.).

Cazul (a) semnific o stare de normalitate, n sensul c pornind de la un numr de


angajai admis (N = 100) realizm o producie posibil, dorit (P = 100), cu o
productivitate a muncii impus (W = 100), profitul urmrit, ca parte a veniturilor
financiare, fiind realizat.
Cazul (b), cel mai bun, semnific depirea ateptrilor i asigur prosperitate i
stabilitate pentru firm, n lupta cu concurena n domeniu (avem N < 100, cu P > 100 i
W = 100).
Cazul (c), a crui limit superioar este dat de nchiderea cheltuielilor pe venituri,
semnific o situaie nedorit, viabilitatea firmei fiind condiionat de acordarea de
subvenii bugetare sau n lipsa acestora firma d faliment, i nceteaz activitatea (cazul
firmelor particulare de exemplu)

B. Corelaiile specifice

Corelaiile specifice se exprim, tot sub form de INDICI, comparaia fcndu-se n timp, de
la an, pn la decad sau chiar zilnic. Corelaia specific de baz, de pornire, este aceea
dintre: productivitatea muncii (W) i salariul mediu (Sm). Situaia normal este dat de
inegalitatea:

W1 Sm1
sau IW I Sm
W0 Sm0
adic, n dinamic, indicele productivitii muncii (IW) trebuie s devanseze indicele
salariului mediu (Ism). Inegalitatea de mai sus trebuie privit ca tendin, pentru perioade
scurte cnd avem indexri de salarii, inegalitatea se poate inversa. Desigur c ntre cei doi
indici poate exista egalitate deci o situaie staionar, sau IW < Ism, situaie de neacceptat,
ea conducnd la majorarea ponderii cheltuielilor salariale, n costurile de producie.
A doua corelaie se refer la devansarea creterii fondului total de salarii (Fs) de
ctre creterea valorii produciei (Vp) sau a cifrei de afaceri (CA):

VP1 Fs1
sau IVP I Fs
VP0 Fs0

18
deci, n dinamic, indicele valorii produciei trebuie s fie mai mare dect indicele fondului
de salarii. De fapt, corelaia b) este de acelai sens cu corelaia a), deoarece prin ponderarea
celor doi termeni (W sau Sm) cu numrul de angajai (N) se ajunge la termenii corelaiei b).
Pentru ca, n timp, s asigurm sporirea productivitii muncii, este nevoie ca
producia s devanseze personalul, adic indicele produciei (IVP) trebuie s fie mai
mare dect indicele modificrii numrului scriptic de angajai (IN).

VP1 N1
sau IVP I N
VP0 N 0
n timp este necesar s asistm i la creterea salariului mediu, lucru care impune
corelaia, ntre indicele fondului de salarii i indicele modificrii numrului de angajai, deci:

Fs1 N 1
sau I Fs I N
Fs0 N 0
Din corelaiile precedente se poate desprinde o corelaie suplimentar, aceea dintre:
producie, fond salarii, numrul de salariai, corelaia:

VP1 Fs1 N 1
sau IVP I Fs I N
VP0 Fs0 N 0

Cap.II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE


2.1. Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR)

19
Apariia i dezvoltarea de noi ramuri n economia romneasc au dus la diversificarea
ocupaiilor i meseriilor pe care populaia din ar le-a practicat n anii 90. Acestea au
reprezentat obiectul a numeroase studii i cercetri ntreprinse de colective ale Ministerului
Muncii i proteciei Sociale precum i a Comisiei Naionale pentru Statistic. Rezultatele s-au
concretizat n Ordinul 138/17 aprilie 1995 prin care s-a realizat Clasificarea Ocupaiilor din
Romnia(COR).
La baza elaborrii studiilor amintite, alturi de noile ocupaii aprute n Romnia
(informatician, designer, detectiv, instructor de personal), au stat i alte criterii cum ar fi
schimbrile structurale din economie datorit trecerii la economia de pia i apariia de noi
ocupaii caracteristice (manageri, specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice), precum i
alinierea ntregului sistem de clasificri i nomenclatoare la sistemele standard internaionale,
n special la rile Uniunii Europene.
Aderarea Romniei la Uniunea European i necesitatea realizrii comparaiilor
internaionale, a obligat Ministerul Muncii i Proteciei Sociale s actualizeze Clasificarea
Ocupaiilor din Romnia prin Ordinul 149/2006, prin luarea n considerare a specificului
economiei romneti. Rezultatul a fost concretizat n constituirea unor grupe minore i de
baz pentru ocupaii semnificative ca pondere i specific n economia romneasc, cu
asigurarea integrrii n standardele internaionale.
La baza elaborrii noilor clasificri au stat criterii i principii, 1 printre cele mai
importante, amintim:
principiul gruprii unitilor de clasificat dup criterii economice i sociale
obiective. Categoriile de clasificare s-au constituit n concordan cu
diviziunea social a muncii, folosind caracteristici de grupare tehnico-
economice obiective, n funcie de importana lor pentru activitatea practic;
principiul omogenitii n constituirea categoriilor de clasificat(grupe,
subgrupe). La mprirea fiecrui nivel de clasificare s-a folosit un singur
criteriu, iar fiecare submprire reflect aspecte din ce n ce mai amnunite
ale criteriului aplicat la submpririle precedente.
principiul univocitii gruprii unitilor. Fiecare unitate de clasificat se
repartizeaz ntr-o singur grup, subgrup sau loc, indiferent de numrul
locurilor i a unitilor de clasificat.
principiul actualitii. Luarea n considerare a celor mai noi ocupaii i tehnici
de constituire a clasificrilor.
principiul stabilitii. Crearea unui sistem flexibil care s permit adaptarea
permanent la noile condiii de dezvoltare economico-social.
principiul multilateralitii. Utilizarea clasificrii ocupaiilor pe diverse
structuri organizatorice i activiti precum i n comparaiile internaionale.
Avnd la baz aceste principii, clasificarea ocupaiilor este procesul de sistematizare a
lor, respectiv a funciilor i meseriilor populaiei active n care o ocupaie este clasificat o
singur dat.
Ocupaia este definit ca fiind activitatea util, aductoare de venit (bani sau produse)
pe care o desfoar o persoan ntr-o unitate economico-social i care constituie pentru
aceasta principala surs de existen. Ocupaia este desfurat de persoane active care
practic activiti recunoscute de societate ca fiind utile pentru sine si semenii si. Ocupaia
unei persoane poate fi exprimat prin funcia sau meseria exercitat de acesta.

1
COR, Editura Meteor Press, 2006, pag 17

20
Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie de conducere sau
execuie.
Meseria reprezint complexul de cunotine obinute prin colarizare, prin practic
sau prin ambele metode, necesare pentru executarea anumitor operaii de transformare i
prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii.
Credem c n dobndirea unei meserii, noiunile teoretice i primele deprinderi
practice ar trebui obinute prin colarizare n timp ce specializarea celui instruit i cptarea
tuturor deprinderilor necesare practicrii meseriei se obin prin perfecionarea profesional.
Profesia este definit ca fiind calificarea sau specialitatea obinut prin studii de multe
ori, aceasta, se confund cu ocupaia care este de fapt specialitatea (calificarea) exercitat la
locul de munc.
Prerea noastr este c ntre profesie i funcie trebuie s existe o relaie direct,
astfel cu ct specialitatea obinut de o persoan are un grad de calificare mai nalt cu att
funcia pe care o poate obine ntr-o organizaie corespunztoare poate fi de un nivel mai
ridicat.
Exemplificnd ocupaiile care corespund cu profesia, se amintesc profesor, nvtor,
medic, zidar, conductor auto, fierar betonist iar dintre cele la care profesia nu corespunde cu
ocupaia se pot aminti profesor-director de coal, medic director de spital, economist-
manager firm comercial.
In ara noastr, clasificarea ocupaiilor a fost conceput pe patru niveluri structurate n
funcie de modul de aciune a cerinelor i principiilor de grupare, astfel:
nivelul I grupe majore
nivelul II- subgrupe majore
nivelul III- grupe minore
nivelul IV- grupe de baz
Grupa de baz este ultimul nivel de clasificare, ea incluznd ocupaia sau grupul de
ocupaii cu cel mai detaliat nivel de omogenitate din punct de vedere al activitii desfurate
de persoanele cu astfel de ocupaii.
Clasificarea ocupaiilor s-a fcut n conformitate cu sistemul zecimal de clasificare,
astfel s-au constituit:
10 grupe majore, fiecare din ele mprindu-se n 9 subgrupe majore
fiecare subgrup major se mparte n 9 grupe minore
fiecare grup minor se mparte n 9 grupe de baz
Prin urmare codul unei ocupaii este reprezentat de 6 cifre:
prima cifr reprezint grupa major
a doua cifr reprezint subgrupa major
a treia reprezint grupa minor
a patra cifr reprezint grupa de baz
ultimele dou cifre reprezint ocupaia n cadrul grupei de risc

Un exemplu, poate fi dat cel reprezentat de codul 3 .


Cod 3 grupa major tehnicieni, maitrii i asimilai
Cod 3.4 subgrupa major alte ocupaii asimilate tehnicienilor
Cod 3.4.1. grupa minor ageni n activitatea financiar i comercial
Cod 3.4.1.2 grupa de baz ageni de asigurare
Cod 3.4.1.2. 01 ocupaii componente agent de asigurare
Cod 3.4.1.2. 02- ocupaii componente broker de asigurare

21
Grupele majore, sunt urmtoarele:
- grupa major 1 membrii ai corpului legislativ ai executivului, nali conductori
i funcionari superiori din unitile economico-sociale i politice,
- grupa major 2 specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice,
- grupa major 3 tehnicieni, maitii i asimilai
- grupa major 4 funcionari administrativi
- grupa major 5 lucrtori operativi n servicii, comer i asimilai,
- grupa major 6 agricultori i lucrtori calificai n agricultur, silvicultur i
pescuit,
- grupa major 7 meteugari i lucrtori calificai n meserii ce tip artizanal, de
reglare i ntreinere a mainilor i instalaiilor,
- grupa major 8 operatori la instalaii i maini i asamblori de maini,
echipamente i alte produse,
- grupa major 9 muncitori necalificai,
- grupa major 10 forele armate

Sinteza structurii ocupaiilor din Romnia este redat n Figura 1.1.

C.O.R
C.A.E.N
RO

FUNCIE
PROFESIE I
SPECIALIZARE
CONINUT OCUPAII APLICARE
MESERIE
N EXERCITAT
ROMNIA
MESERIE I
ONU

MUNC
UE

CALIFICARE NECALIFICAT

ISCO 88 - COM
ISCO 88 - ONU

Figura 1.1. Structura ocupaiilor din Romnia

2.2. Prognoza i planificarea strategic a resurselor umane

A. Prognoza resurselor umane

22
rognoza resurselor umane este deosebit de important i ea este posibil n condiiile n care
P
sunt respectate o serie de cerine cum ar fi: s existe date referitoare la trecut, pe perioade
suficient de lungi, s se elimine din calcul datele cu caracter accidental, s se cunoasc corect
realitatea.
Punctul de plecare al oricrei prognoze l constituie obiectivele fiecrei firme.
Pentru a se evita pe ct posibil erorile de prognozare este necesar ca firma s aib n
vedere urmtoarele raionamente:
s se analizeze cnd apar noi responsabiliti, dac acestea nu pot fi ndeplinite cu
personal existent;
s se analizeze ritmicitatea produciei, pentru c oscilaiile n ce privete acestea
demonstreaz existena unor rezerve de personal eventual nefolosite;
s se angajeze personal numai dac se constat efectiv necesitatea acestuia.
n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane trebuie s se aib n vedere
prognozele privind piaa resurselor umane, prognozele financiare, tehnologice, prognozele
privind potenialul uman i material al firmei.

B. Planificarea strategic a resurselor umane

inamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun din ce n ce mai mult ca


D
managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale
pentru realizarea lor.
Planificarea corect a necesarului de angajai a devenit o necesitate vital pentru toate
organizaiile.
Planificarea numrului i a structurii personalului se bazeaz n principal pe situaia
existent. Prin numr de personal existent n evidene la o anumit dat se nelege personalul
nscris n evidenele unitii ncadrat cu contract de munc pe durat nedeterminat, inclusiv
personalul din conducerea unitii, personal aflat n concediu pltit pentru ngrijirea copilului
pn la 2 ani, personal aflat n incapacitate temporar de munc, precum i pentru personalul
care lipsete temporar din unitate i pentru care unitile sunt obligate prin lege s le pstreze
locul de munc cum ar fi: personal aflat n concentrare militar, personal aflat n omaj
tehnic, cel aflat n delegaie n ar sau strintate, personal care urmeaz diferite forme de
pregtire n ar sau strintate.
Nu se cuprinde n acest numr personalul care i satisface stagiul militar i cel
detaat.
Salariaii ncadrai cu contract de munc pe durat determinat se includ n numrul
personalului existent n evidene, lundu-se n calcul numrul de posturi sau de norme ce le
revin.
Personalul ncadrat cu fraciuni de norme se include n calcul transformndu-se aceste
fraciuni n numr ntreg de posturi sau norme.
Numrul personalului existent se exprim n numr fizic la o anumit dat i n numr
mediu pe o anumit perioad de timp.
Planificarea resurselor umane reprezint procesul de stabilire a necesarului de
personal pe profesii, calificri, vrst, sex. Pentru aceasta sunt necesare o serie de activiti
cum ar fi: identificarea profesiilor i meseriilor ce nu au acoperire cu personal, analiza
fluctuaiei personalului pe compartimente, compararea cerinelor cu disponibilul, analiza
piramidei de vrst.

23
La elaborarea planului resurselor umane trebuie s se in seama de principalii factori
de influen care acioneaz asupra acestuia: progresul tehnic i tehnologic, piaa muncii,
nivelul resurselor, situaia economic, reglementri guvernamentale.
Numai lund n considerare toi aceti factori i interdependena dintre ei se poate
elabora un plan realist i eficient orientat spre realizarea obiectivelor firmei.
Un plan al resurselor umane poate fi foarte sofisticat sau foarte simplu, important este
ca, indiferent de modul n care este ntocmit s permit managerilor determinarea corect a
necesarului de personal.

2.3. Numrul mediu scriptic de personal i structura salariailor din organizaiile


economice

A. Numrul mediu scriptic de personal

Prin numr scriptic de personal se nelege personalul nscris n evidenele unitii, nu numai
cei prezeni la lucru ci i absenii temporar: concediu de boal, odihn, maternitate sau fr
salariu, abseni motivat sau nemotivat, cei care i efectueaz ziua liber, cei aflai n concedii
speciale pentru examene.
Pentru a ne forma o idee just asupra forei de munc din cadrul unitii folosim n
calculele pe termen lung numrul mediu scriptic de personal pe o anumit perioad: lun,
trimestru, an.
31

Nsp i
i 1
Nmsplunar
Nzc
unde:
Nmsplunar = numr mediu scriptic de personal lunar;
Nspi = numr scriptic de persoane n ziua i;
Nzc = numr de zile calendaristice.
Pentru zilele de duminic, smbt, srbtori legale, numrul scriptic se ia din ziua
lucrtoare (ziua precedent).
Dac pe parcursul lunii micrile de personal sunt reduse sau nu exist, numrul
mediu scriptic lunar se poate determina i ca o medie aritmetic simpl a persoanelor
prezente n scripte n zilele extreme ale lunii:

Nsp1 Nsp31
Nmsplunar
2
n care:
Nsp1 - numrul scriptic de personal din ziua I-a a lunii;
Nsp31 - numrul scriptic de personal din ziua a 31-a a lunii (ultima zi a lunii).

La nivel de trimestru:
3

Nmsp
i 1
lunai
Nmsptrim
3

24
La nivel de an:
3

Nmsp
i 1
trim i
Nmspan
4

Pentru asigurarea forei de munc necesar n cadrul unei uniti, pe lng numrul
mediu total al salariailor este necesar s calculm i numrul mediu pe categorii, n
conformitate cu structura salariailor n cadrul ntreprinderii.

B. Structura salariailor din unitile economice

persoanele din unitile economice, n raport cu scopul urmrit, se clasific dup mai multe
criterii:
1) Dup rolul n procesul de producie distingem:
a) Categorii de muncitori;
b) Personal de administraie.
a. Muncitorii formeaz categoria cea mai numeroas de salariai din ntreprindere; n
cadrul acestora distingem:
a1) Muncitori direct productivi (de baz);
a2) Muncitori indirect productivi;
a3) Muncitori de deservire.
Muncitorii indirect productivi i cei de deservire constituie categoria denumit
muncitori auxiliari.
a1. Muncitorii direct productivi (de baz) - realizeaz produsele ce dau profilul firmei;
acetia acioneaz direct asupra obiectelor muncii cu uneltele, mainile sau instalaiile pe care
le au la dispoziie.
a2. Muncitorii indirect productivi acioneaz indirect asupra obiectului muncii,
deplasndu-l n vederea prelucrrii, livrrii sau conservrii.

Se pot distinge urmtoarele categorii de muncitori indirect productivi:


muncitori de la transportul intern al obiectelor muncii;
muncitorii care efectueaz manipularea materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor, produselor finite;
muncitorii care efectueaz recepia materiilor prime, materialelor, produselor n
magazii, depozite.
a3. Muncitorii de deservire se ntlnesc n special n transporturi, telecomunicaii,
comer: mpiegai, controlori de bilete, casieri, piloi, telefoniti, factori potali etc.
b) Personal de administraie
n cadrul acestei categorii distingem:
b1) Personal tehnic-productiv;
b2) Personal din administraie;
b3) Personal de ntreinere, paz i pompieri.

25
b1. Personalul tehnic productiv cuprinde: maitrii, personal de conducere al
formaiilor de muncitori, personalul din informatic, asisten tehnic, cei care efectueaz
controlul tehnic de calitate .a.
b2. Personal din administraie. Se refer la personalul ce desfoar activiti
administrative n unitile de producie, persoane din secii ce desfoar activiti economice
i administrativ-gospodreti, personal de conducere a compartimentelor funcionale,
personalul de conducere al unitii.
b3. Personal de ntreinere, paz i pompieri.
n cadrul acestei categorii distingem:
muncitori care efectueaz i ntrein curenia n ateliere, secii, birouri, muncitori
care ntrein cldirile i instalaiile aferente, echipamentul de birou;
portari, controlori de poart, paznici, pompieri.
2) n raport cu coeficientul minim de ierarhizare (ci) pentru salariul de baz garantat
la negocieri, raportat la salariul minim brut pe ar distingem:
a) Muncitori necalificai;
calificai.
b) Personal administrativ avnd la angajare pregtire:
liceal;
postliceal.
c) Personal de specialitate avnd la angajare pregtire:
postliceal;
coal de maitri;
subingineri.
d) Personal cu pregtire superioar.
3. Dup forma de salarizare aplicat distingem:
a) Persoane pltite n regii (n raport cu timpul lucrat);
b) Persoane pltite n acord (cu bucata);
c) Persoane pltite n remiz (cot procentual din vnzri);
d) Persoane pltite pe baz de indicatori.
4. Dup natura contractului de munc:
a) Persoane avnd contract de munc pe durat nedeterminat;
b) Persoane avnd contract de munc pe durat determinat (3, 6 luni etc.);
c) Persoane cu contract de prestri servicii.
5. Dup specificul activitii distingem urmtoarele categorii de personal:
a. Personalul de conducere: cadre din conducerea compartimentelor
funcionale, de producie, de cercetare, proiectare, cadre din conducerea
unitii (director general, director, contabil ef, inginer ef) etc.;
b. Personalul de producie: muncitori direct productivi, cei care efectueaz
control tehnic de calitate etc.;
c. Personalul de servire: muncitori de servire (cei care efectueaz i ntrein
curenia), personal care presteaz servicii pentru ansamblul unitii,
osptar, vnztor etc.;
d. Personal economic cum ar fi: contabil, calculator-salarii etc.;
e. Personal tehnic: mecanic, lctu, fochist etc.;

26
Personalul auxiliar: muncitori necalificai, manipulani de mrfuri i
f.
ambalaje, portari etc.
6. Dup criterii specifice:
vrst;
sex;
domiciliu;
stare civil;
meserie;
profesie;
vechime n munc etc.

2.4. Tehnici de stabilire a necesarului de lucrtori i surplusul de resurse umane

A. Tehnici de stabilire a necesarului de angajai

In cadrul procesului de stabilire a necesarului de angajai trebuie s se asigure respectarea


corelaiei privind creterea mai rapid a productivitii muncii, comparativ cu dinamica
angajrilor i cu dinamica salariului mediu.
Metodologia de stabilire a necesarului de angajai urmrete dimensionarea
cantitativ i structural a angajailor n cadrul unitii i se pot folosi dou metode distincte:
a) Metoda general sau global;
b) Metoda analitic sau detaliat.
a. Metoda general (global). n cadrul acestei metode numrul de personal necesar
n anul de plan se calculeaz pe baza volumului de producie prevzut sau a cifrei de afaceri
prevzut i a nivelului productivitii muncii:
PF1
Nsa
W1
unde:
Nsa = numrul scriptic de personal necesar;
PF1 = producia fizic prevzut;
W1 = productivitatea impus.

PV1
Nsa
W1
PV1 - reprezint producia valoric prevzut.

CA1
Nsa
W1
n care, CA1 este cifra de afaceri prevzut.

Neajunsul acestei metode este c nu permite determinarea numrului de angajai pe


structur (muncitori, personal din administraie) care, n acest caz, se extrapoleaz din anul
precedent.

27
b. Metoda analitic (detaliat). Aceast metod permite determinarea numrului de
personal pe structur (muncitori, personal din administraie) prin nsumare obinndu-se
numrul total de angajai.
n determinarea numrului de personal pe structur avem n vedere urmtoarele
tehnici de calcul:

b.1. Determinarea numrului necesar de muncitori:


b.1.1. Muncitori care lucreaz cu norm de timp (N T) sau cu norm de
producie (Np);
b.1.2. Muncitori care lucreaz cu norm de deservire (ND);
b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norm de personal sau lucrtori (NL);
b.1.4. Calcul pe baza teoriei firelor de ateptare;
b.1.5. Calcul matriceal.

b.2. Determinarea necesarului de personal din administraie:


b.2.1. Calcul pe baza indicilor;
b.2.2. Calcul pe baza statelor de funciuni.

b.1. Determinarea numrului necesar de muncitori


b.1.1. Muncitori care lucreaz cu norm de timp (NT) sau cu norm de producie (Np)

Norma de munc reprezint sarcina de munc ce se stabilete unui executant


individual sau colectiv care are calificarea corespunztoare pentru efectuarea unei lucrri
sau ndeplinirea unei funciuni, n anumite condiii tehnico-organizatorice i pe care o poate
realiza vreme ndelungat lucrnd cu intensitate normal.
Norma de munc poate fi exprimat sub diferite forme: norm de timp (N T), norm de
producie (Np), norm de deservire (ND), norm de lucrtori (NL).
Norma de timp (NT) reprezint timpul ce se acord unui lucrtor cu calificare
corespunztoare pentru executarea unei uniti de lucrare n condiii tehnico-organizatorice
determinate ale locului de munc (se exprim n secunde-om, minute om, om-ore sau zile-om
pe unitate natural).
Norma de producie exprim cantitatea de produse sau de lucrri stabilit a se efectua
ntr-o unitate de timp, de un executant cu calificare corespunztoare, n condiii tehnico-
irganizatorice precizate ale locului de munc (poate fi exprimat n funcie de felul lucrrii
n buci, n uniti de greutate, de lungime, de suprafa, de volum, pe unitate de timp).

1
Np (buc/ora)
NT

Q
j 1
j N Tj
, unde:
Nm( N T )
Fte I N
Nm(NT) = numr de muncitori care lucreaz cu norm de timp;
Qj producia fizic din produsul j;
NTj norma de timp pentru produsul j;
Qj . NTj producia n ore-norm;

28
Fte fond de timp efectiv de lucru al unui muncitor ntr-un an, calculat pe baza
balanei timpului de lucru;
IN indicele de ndeplinire al normelor n anul precedent.
m

Q
j 1
j Np
Nm( Np)
Fte I N
Nm(Np) = numr de muncitori care lucreaz cu norm de producie;
Np = norma de producie pe unitate de timp.

b.1.2. Muncitori care lucreaz cu norm de deservire


Norma de deservire (ND) este norma de munc cu ajutorul creia sarcina de munc
stabilit pentru un executant se exprim prin locul de munc delimitat prin suprafaa sau
numrul de utilaje care sunt date n grija acestuia, legat de care un executant i exercit
atribuiile i sarcinile de munc prevzute n sfera de atribuii.
Nlm Cs
Nm( N D )
N D I UTL
unde:
Nm(ND) - numr de muncitori care lucreaz cu norm de deservire;
Nlm - numr de locuri de munc unde se aplic aceste norme;
Cs - coeficientul de schimb n care lucreaz;
ND - norma de deservire;
IUTL - indice de utilizare a timpului de lucru, acesta fiind subunitar

Fte
I UTL
Ftn
n care:
Fte = fond de timp efectiv;
Ftn = fond de timp nominal, acesta reprezentnd timpul n care efectiv lucreaz firma
ntr-un an.

b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norm de personal sau de lucrtori (NL)


Norma de personal (NL) exprim numrul de lucrtori, meseria (funcia) lor la nivelul
de calificare necesar, stabilite pentru un executant colectiv care-i exercit activitatea n
cadrul unei sarcini de munc normat, n condiii tehnico-organizatorice precizare.

Nlm Cs N L
Nm( N L )
I UTL
n care:
Nm(NL) - numr de muncitori care lucreaz cu norm de lucrtori;
Nlm - numr de locuri de munc unde se aplic aceste norme;
Cs - coeficientul de schimb n care se lucreaz;
NL - norma de lucrtori;
IUTL - indicele de utilizare a timpului de lucru.

b.2. Determinarea necesarului de personal de administraie

29
b.2.1. Calcul pe baza indicilor
Procentul global de lucrtori din administraie se stabilete pornind de la o cot
procentual aplicat la numrul scriptic de personal (muncitori i personal din administraie)
sau aplicat la numrul scriptic de muncitori.

NPA = x . Nsp sau NPA = y . Nsm


unde:
NPA = numr de personal din administraie;
Nsp = numr scriptic de personal total din unitate;
Nsm = numr scriptic de muncitori;
x, y = cote procentuale.

Nsm + NPA = Nsp

B. Surplusul de resurse umane

n anumite situaii se observ existena unui surplus de resurse umane. n acest caz
I
ntreprinderile trebuie s se pregteasc minuios cu maximum de rspundere.
Conducerea unei organizaii poate proceda la concedieri, la nenlocuirea salariailor
care prsesc firma, la pensionare prematur, la reducerea salariilor pn la o anumit limit,
la omaj tehnic.
Cea mai simpl modalitate de soluionare a problemei este concedierea. Aceasta poate
s fie definitiv sau o parte din angajai pot s fie trimii, pe o perioad limitat, n concediu
fr salar.
Pentru a nu se ajunge la concedieri se poate proceda la nenlocuirea salariailor care
prsesc firma prin deces, pensionare sau alte modaliti. n acest caz, angajaii rmai
trebuie s ndeplineasc i sarcinile posturilor vacante.
O alt cale este pensionarea prematur, caz n care firma ncurajeaz salariaii mai n
vrst s prseasc serviciul nainte de vrsta de pensionare, primind anumite pli
suplimentare pn cnd vor avea dreptul la pensie.
n unele ri s-a aplicat o alt msur n rezolvarea surplusului de angajai aceasta
referindu-se la acceptarea de ctre salariai a reducerii pn la o anumit limit a salariilor, cu
condiia meninerii n servicii, noile salarii vor fi stabilite prin renegocierea contractelor
colective de munc.
Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela i la omaj tehnic. n
momentul n care afacerile se redreseaz, angajaii trimii n omaj tehnic vor fi rechemai la
lucru.
Conducerea unei firme ia decizii privind aplicarea uneia sau alteia din aceste
modaliti n funcie de condiiile concrete existente la un moment dat.

30
Cap.III. STUDIUL POSTURILOR DE MUNC I UTILIZAREA
RESURSELOR UMANE
3.1. Descrierea i analiza posturilor

A. Descrierea posturilor

Fiecare angajat, n unitatea n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii (i


devine responsabil pentru acestea), de care depinde realizarea tuturor obiectivelor firmei.
Postul reprezint totalitatea sarcinilor, atribuiilor similare pe care le ndeplinete un
angajat.
O alt definiie a postului :

Postul de munc const n una sau mai multe obligaii, sarcini prestate de o persoan
dintr-o companie la un moment dat.
In accepiunea noastr, postul reprezint acea poziie n structura ierarhic i
funcionala a organizaiei cu anumite responsabiliti i competene bine determinate la
un moment dat, pentru ndeplinirea crora este necesar un anumit nivel de pregtire
profesional.
Considerm c nivelul pregtirii profesionale necesar ocuprii unui post este
important deoarece de el depinde realizarea n totalitate a cantitii i mai ales a calitii
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor repartizate unui post.
Postul este suma sarcinilor repartizate unei persoane i este cea mai simpl diviziune
organizatoric. O definiie a poziiei este dat dup Agenia European pentru Productivitate
i este definit ca fiind un grup de sarcini, datorii i responsabiliti pe care trebuie s le
ndeplineasc un salariat.

Postul are urmtoarele componente :


obiectivele
sarcinile
competenele
responsabilitile
Obiectivele postului sunt derivate din obiectivele generale ale firmei i sunt de fapt,
transpunerea acestora la nivel individual, iar pentru a fi ndeplinite, ocupantului postului
respectiv i sunt repartizate sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele postului
justific nfiinarea i existena postului n structura general a companiei la un anumit
moment dat. Subliniem, faptul c toate se analizeaz la un anumit moment dat, avnd n
vedere dinamica activitilor din diferite domenii ale economiei naionale.
Sarcinile postului sunt cele mai mici uniti de munc atribuite ocupantului
postului. Ele sunt activiti de munc distincte2, care necesit un anumit efort fizic sau psihic
i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice i
practice n vederea atingerii unui obiectiv precis.
Sarcina este o activitate de munc distinct care necesit un anumit efort fizic sau
psihic i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice
i practice n vederea atingerii obiectivelor precis determinate. Prelucrarea unei buci de oel
2
V.A.Chiu.- Posturi salarii i beneficii Ed Irecson, 2005, pag 17

31
i obinerea unei piese de main este o sarcin precis n cadrul postului de strungar.
Identificarea celor care au nevoie de un contract de asigurare de avarii auto i furt,
prezentarea codiiilor de subscriere a asigurrii, subscrierea asigurrii si ncasarea primei de
asigurare sunt sarcini de munc ale unui agent de asigurri de non life.
Competenele postului exprim capacitatea unei persoane de a aplica cunotiinele
generale3 i de specialitate dobndite precum i a deprinderilor practice pentru realizarea unei
lucrri. Competena este definit de teoreticieni4, ca fiind formal i profesional.
Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile,
activitile i aciunile prevzute n obiectivele postului de munc pe care l ocup 5.
Responsabilitatea este, de fapt, rspunsul dat de ocupantul postului, competenelor acordate.

Trebuie fcut distincie ntre noiunea de post, meserie, funcie, specialitate.De multe
ori, persoane cu aceeai pregtire pot presta munc n posturi cu sarcini diferite.

Descrierea posturilor reprezint totalitatea sarcinilor i responsabilitilor din cadrul


unui post de munc, precum i caracteristicile acestuia, timpul afectat fiecrei sarcini din
timpul total de munc (procentual), importana relativ a acestora.
Importana relativ se noteaz cu numere cresctoare de la 1 (cea mai important)
pn la ultima (cea mai puin important).
Principalul obiectiv al descrierii postului l reprezint punerea n tem a angajailor cu
natura obligaiilor i atribuiilor, cu scopul acestora i modalitatea de rezolvare a lor.
Descrierea postului este compus din urmtoarele etape:
identificarea postului: precizarea compartimentului din care face parte i a
atribuiilor ce i revin persoanei ce ocup postul respectiv;
specificarea postului care se refer la experiena, trsturile, aptitudinile
necesare celui care ocup postul;
explicarea scopului urmrit prin descrierea postului, angajatului i se explic faptul
c descrierea postului l va ajuta s-i ndeplineasc mai bine i mai uor
responsabilitile;
culegerea informaiilor;
descrierea propriu-zis a postului.
Pentru a obine o descriere de post conform cu realitatea, trebuie s avem n vedere
cel puin urmtoarele aspecte:
s se bazeze pe informaii reale, obinute din analiza postului;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;
s defineasc clar sarcinile i responsabilitile fiecrui angajat lsnd totui
libertatea de aciune pentru a nu se transforma ntr-o activitate de rutin;
s ofere angajatului informaii noi despre postul su.
Angajaii pot s fie ostili, indifereni sau interesai de intenia managerului de a face
descrierea postului.
Ostilitatea este generat de unele temeri c i pot pierde postul dac nu fac fa
performanelor impuse, c li se va reduce autoritatea, flexibilitatea, libertatea de micare.
Descrierea unui post este importanta din cel puin urmtoarele considerente:
influeneaz asigurarea sntii fizice i psihice a angajailor;
3
C.D.Fisher &alii - Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company Boston, 1996, pag 135
4
V.A.Chiu, op cit ,2005, pag 32
5
H. Pitariu, op cit, 2006, pag 21.

32
asigur cunoaterea de ctre fiecare angajat a atribuiilor i responsabilitilor
sale;
permite aprecierea performanelor;
poate afecta satisfacia n munc.

Posturile pot s fie de dou feluri:


omogene (privesc o singur sarcin);
eterogene (privesc dou sau mai multe sarcini).
Indiferent de felul postului, exist unele caracteristici comune tuturor posturilor, cum
ar fi:
a. produsul sau serviciul prestat;
b. mijloacele tehnice, materialele cu care lucreaz;
c. pregtirea necesar a persoanei care ocup postul;
d. programul zilnic de lucru;
e. condiiile de lucru;
f. rspunderea pe care o au n ndeplinirea sarcinilor.
Coninutul oricrei activiti poate fi mbuntit prin mbogire orizontal sau prin
mbogire vertical sau prin combinarea celor dou; acest proces poart denumirea de
reproiectarea postului.
mbogirea orizontal se realizeaz prin creterea sarcinilor acordate pentru
ocupantul postului.
mbogirea vertical permite executanilor s participe la organizare i control,
activiti ce sunt n general rezervate managerilor.
Reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unui post
sporete, astfel nct el poate s ndeplineasc atribuii mai complexe, cu un grad mrit de
dificultate.
Descrierile de post nu au deci caracter permanent ci trebuie s fie reexaminate i
actualizate, ori de cte ori se constat c au intervenit schimbri importante fa de condiiile
iniiale.
n organizaiile mari, responsabilitile privind descrierea postului revin
departamentului de resurse umane, n timp ce n organizaiile mici, acestea revin efilor
direci.

B. Analiza posturilor

Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, la pregtirea


necesar ocupantului su.
Analiza postului reprezint de fapt procesul de cutare a informaiilor despre postul
respectiv; aceste informaii faciliteaz diferenierea posturilor i se refer la cerinele fizice,
intelectuale i psihice, la performanele acceptate, condiiile de munc, meserii i
echipamente.
Scopul analizei este de a constata gradul n care organismul uman este solicitat de
sarcinile de munc, n raport cu energia de care dispune.
Analiza postului se face de ctre un analist, adic de o persoan care are pe lng
pregtirea de baz (psiholog, economist, inginer etc.) i o pregtire special privitoare la
metoda de analiz a postului.

33
n ntreprinderile mici, care nu au un compartiment de Management al resurselor
umane, analiza posturilor se face sumar de ctre patron sau o persoan nsrcinat de acesta.
Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Rezultatul acestor analize
este folosit pentru proiectarea sau reproiectarea posturilor.
Analiza postului se face de ctre un analist, adic de o persoan care are pe lng
pregtirea de baz (psiholog, economist, inginer etc.) i o pregtire special privitoare la
metoda de analiz a postului.
n ntreprinderile mici, care nu au un compartiment de Management al resurselor
umane, analiza posturilor se face sumar de ctre patron sau o persoan nsrcinat de acesta.
Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Rezultatul acestor analize
este folosit pentru proiectarea sau reproiectarea posturilor.

B1)Metode de analiz a posturilor

Metodele folosite la analiza postului ajut la stabilirea activitilor, sarcinilor,


responsabilitilor, colaborrilor cu alte posturi att pe orizontal ct i pe vertical i a
compensaiilor materiale care-i revin ocupantului postului respectiv.
Metoda de analiz a postului se alege n funcie de scopul urmrit, de extinderea
analizei i de profesia cerut.
Alegerea se face pe criteriul economic, evitndu-se metodele prea complicate i
costisitoare n raport cu eficiena ateptat.
Metodele de analiz a postului au o serie de avantaje i dezavantaje n ce privete
consumul de timp, precizia i veridicitatea datelor obinute.

Considerm c cele mai reprezentative 6 sunt :


metoda orientat asupra postului,
metoda orientat asupra particularitilor persoanei care deine
postul,
metoda combinat, asupra postului i persoanei,
metoda de analiz dinamic a postului;
metoda de analiz strategic a posturilor.

a) Metoda orientat asupra postului - presupune studierea sarcinilor, competenelor,


responsabilitilor aferente unui post fr a evidenia calitile profesionale i
comportamentale ale ocupantului su. Rezultatul acestei analize se concretizeaz n
descrierea de post fcnd i delimitarea ntre posturile similare pe acelai nivel (orizontal)
organizaional. Aliniindu-ne la teoria enunat de Pitariu 7, subliniem c analiza postului prin
aceast metod este un proces prin care se ncearc structurarea unei teorii comportamentale,
solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc). Aceast teorie o
verig mai mult sau mai putin important a organizaiei din care face parte. Practic se
presupune performana ateptat la nivelul postului de munc n condiiile n care acesta
determin ce aptitudini, cunotiine, experient sau alte particulariti trebuie s posede cel ce
ocup postul sau solicit angajarea pentru a ndeplini atribuiile, sarcinile i ndatoririle
solicitate postului n vederea obinerii obiectivelor companiei. Potrivit teoriei amintite aceste

6
V.A. Chiu Manualul speialistului in resurse umane , Ed Irecson, 2004
7
Pitariu, H. op cit, 2006, pag 37

34
atribuii caracterizeaz postul respectiv i sunt independente de cel care deine sau se
angajeaz pe postul respectiv.
Analiza muncii dup aceast metod, const n ierarhizarea sarcinilor n funcie de
importana fiecreia n structura postului de munc, mprirea lor n subsarcini i a acestora
n uniti mai mici de munc.
Sarcinile de munc descrise de analist pot fi percepute ca sarcini de executat la un
anumit nivel cerut de analist dar care adesea nu vor fi executate de ocupantul postului la
nivelul cerut. Diferenele vor fi recunoscute de analist ca abateri i vor conduce la concluzia
c ocupantul postului nu ofer randamentul cerut i este necesar instruirea lui.
Lund ca exemplu, postul de ef serviciu cedri n reasigurare, sarcinile sunt urmtoarele:
particip la tratative cu partenerii, privind relaiile de cedri n reasigurare;
ndeplinete prevederile contractelor de reasigurare ale companiei, ncheiate cu
brokeri de reasigurare i/sau reasigurtori;
ntocmete deconturile de reasigurare, pe baza datelor furnizate de
compartimentul de asigurri;
ine evidena contractelor de reasigurare, utiliznd computerul;
ntocmete slipurile de reasigurare pentru fiecare categorie de risc cedat pe care,
dup cerificarea lor de ctre managerul departamentului, le trimite brokerilor
i/sau reasigurtorilor;
ntocmete semestrial sau lunar statisticile de reasigurare, pe fiecare categorie de
risc, pe baza datelor furnizate de compartimentul de asigurri, pe care le prezint
managerului de reasigurri, n vederea definitivrii.
Particularitile sarcinilor sunt utilizarea computerului, a altor maini de calcul i
colectarea informaiilor de pe internet. Particularitile nu sunt sarcini propriu zise, dar
contribuie la ndeplinirea sarcinilor de munc. Ele sunt, practic, competene ale celui care
ocup postul de munc respectiv.
Analistul ierarhizeaz sarcinile postului analizat apoi definete scopul general al
fiecrei sarcini, urmnd sa o descompun n subsarcini mai concrete.

b) Metoda de analiz orientat pe deintorul postului de munc

Aceast metod const n determinarea exigenelor psihologice care-i sunt solicitate


unei persoane care dorete s ocupe un anumit post de munc.
Determinarea acestor exigene psihologice este un proces dificil care de obicei
rmne n sarcina psihologului echipei de analiti. Acesta trebuie s specifice nivelul de
cunotine, deprinderi i aptitudini precum i alte caliti i defecte ale personalitii unui
individ, implicate n formarea lui ca profesionist i execitarea unei profesii.
In orice domeniu, aceast metod este util n stabilirea modului de ndeplinire a
atribuiilor care-i revin unui ocupant de post n comparaie cu standardele acestuia. Este
vorba de profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice
care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de
munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc
i la determinarea calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor
performane ridicate pe post. Mult timp acest tip de analiz s-a bazat pe intuiia psihologului
antrenat n analiza muncii ceea ce nsemna repere stric subiective. Aceast abordare a creat
foarte multe neajunsuri sau inexactiti care s-a repercutat asupra selectrii instrumentelor de

35
selecie, a validitii lor, ori pe orientarea nerealist n evaluarea personalului, bazat exclusiv
pe dimensiuni psihologice.
De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului
psihologic al postului de munc. In ultimul timp au fost experimentate i adoptate cateva
soluii mai mult sau mai putin fundamentate tiinific. Cu mici excepii elementul subiectiv
rmne predominant. In Marea Britanie se bucur de o mare popularitate schema n apte
puncte propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial i
care este utilizat n armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i
explicaiile aferente sunt redate mai jos:

1.caliti fizice Sntate, for fizic, energia, aspectul fizic


extern, exprimarea verbal.

2.nivelul de realizare individual Pregtirea colar i profesional, experiena


profesional, cursuri de instruire absolvite,
diplome, membru al unor asociaii
profesionale, membru al unor cluburi i
societi, succese n competiii, ruta
profesional (cariera).

2. inteligena general Capacitatea de identificare a aspectelor cheie


legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea
unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n
interferene predictive logice. Este important s
se fac distincie ntre nivelul inteligenei unui
individ i ct anume din acest nivel este
utilizat.

3. aptitudini speciale Diferite forme de raionament matematic,


raionament verbal sau spaial, mecanic,
aptitudini muzicale, artistice, dexteritate
manual.

4. domenii de interes Mecanice, tiinifice, artistice, literare,


practice, intelectuale, etc, care ar putea
influena pozitiv munca.

5. personalitatea Integrarea social, temperamentul echilibrat,


stabil, asertivitatea, capacitatea de operare n
situaii de tensiune (dificile), interdependena,
orientarea pe experimentare, etc.

Condiiile familiale, mobilitatea facilitat de


7. alte circumstane de interes familie, suportul familial, oportunitatea de a
efectua ore de munc suplimentare

36
La recrutarea i selecia candidailor pentru ocuparea diferitelor posturi nu se stabilesc
profilurile psihologice care trebuie s caracterizeze un viitor ocupant de post de munc pentru
c foarte puini solicitani le-ar ndeplini. In sistemul de asigurri, cu att mai mult acest lucru
nu se face, tiind c sistemul de nvmnt ofer asigurtorilor personal insuficient pregtit,
acetia sunt nevoii s-i pregteasc personal de vnzri, manageri i personal de analiz.
Totui, trebuiesc stabilite standarde minime de selecie i performan n funcie de nivelul
complexitii postului. Cu ct posturile analizate au o complexitate mai mare (top manger),
cu att se acord o importan mai mare exigenelor psihologice ale muncii, posturilor
simple, de muncitori sau ageni de asigurri fiindu-le caracteristice doar anumite trsturi
psihologice, specifice executanilor sau vnztorilor.
c) Analiza combinat asupra postului i persoanei - presupune evidenierea
calitilor profesionale, mentale, fizice i de socializare n vederea ndeplinirii ndatoririlor i
responsabilitilor specifice postului ocupat la anumite standarde de performan.
In cursul analizei combinate se evideniaz att ndatoririle i responsabilitile
evideniate n fia postului ca sarcini de munc specifice postului analizat, relaiile de
subordonare pe care le are, relaiile de colaborare pe care postul de munc le are cu posturile
din alte departamente, precum i cele de coordonator al altor posturi de munc din subordine,
mijloacele de munc de care dispune, condiiile de munc, timpul de munc, posibiliti de
comunicare, de informare i pachetul salarial de care dispune. Totodat aceeai analiz va
evidenia i calitile profesionale (nivelul cunotiinelor), experiena, alte calificri solicitate,
abilitile de comunicare, de socializare, comportamentul necesar celui care ocup postul de
munc sau al persoanei vizate s ocupe postul de munc pentru ndeplinirea obiectivelor
propuse ale postului de munc.

d)Analiza dinamic a postului este o analiz mai complex care surprinde i


evoluia sa ntr-o perioad determinat de timp. Aceasta surprinde att evoluia postului de
munc sub toate aspectele artate anterior, respectiv conexiuni cu alte posturi, relaii de
colaborare, de subordonare, de coordonare a posturilor din subordine precum i pregtirea
profesional, mental, de comunicare necesar la data analizei i n viitor pentru atingerea
obiectivelor propuse ale companiei ntr-o perioad de timp medie.

e)Analiza strategic a posturilor presupune o analiz a posturilor i a calitilor


necesare ocupanilor posturilor supuse analizei, innd seama de evoluia n timp a industriei
din care face parte postul analizat se vor analiza i evoluia profesiilor din domeniul analizat
pentru a putea aciona n viitor.
Emblematic n efectuarea acestui tip de analiz este detectarea factorilor care vor
influena industria respectiv n viitor, att a celor interni pieei postului analizat ct i a celor
externi iar dintre acetia att a celor care provin din domeniul intern indistriei ct i a celor
care provin din exerior adic din economia intern sau din cea extern.
De asemenea se vor identifica i analiza factorii care influeneaz ocupantul postului,
modalitile de instruire i de perfecionare a cunotinelor sale profesionale, funcie de
acestea lrgirea atribuiilor postului pe care-l ocup, mrirea competenelor sale profesionale
i paralel cu aceastea creterea compensaiilor materiale acordate sau majorarea pachetului
salarial oferit ocupantului postului.

37
B2) Tehnici de analiz a posturilor i a muncii

Pentru ca procesul de analiz a muncii s-i ating scopul pentru care este efectuat i
pentru adunarea tuturor informaiilor necesare bunei desfurri a analizei, sunt folosite mai
multe tehnici. Adoptarea unei tehnici de analiz sau a alteia se face n funcie de obiectivul pe
care specialistul de resurse umane l are de rezolvat i nu n ultimul rnd de resursele afectate
i de cultura organizaiei.
Dintre tehnicile de culegere a informaiilor pentru analiza posturilor, amintim:
b.2.1. Observarea. Aceasta se face de ctre eful direct sau analistul postului.
Observarea const n urmrirea desfurrii muncii angajatului de ctre analist la faa
locului. Este mai mult o metode de culegere a informaiilor dect o metod de analiz, de
aceea nu se folosete niciodat singur n analiza postului ci n paralel cu alte metode.
Observarea poate fi continu sau instantanee.
Prin aceast metod se ofer posibilitatea observrii unui numr mare de executani,
de acelai observator.
nainte de data observrii, analistul are ndatorirea s se informeze asupra naturii
muncii, asupra condiiilor cu privire la calificarea muncitorului i la performanele lui
anterioare. El trebuie numai s observe, s judece, s-i noteze observaiile i sugestiile. Nu
trebuie s ntrerup salariaii din munca lor cu diverse observaii i comentarii.
Este totui o metode limitat deoarece multe posturi nu au cicluri de munc ce pot fi
descrise uor.
Mai amintim ca dezavantaj al acestei metode i faptul c analizele anterioare ale
analistului la posturi asemntoare pot fi o tentaie pentru acesta spre superficialitate,
folosind n observarea pe care o face elemente extrase din observrile anterioare, scurtnd
timpul de observare i nu n ultimul rnd rezistena salariatului din cauza temerii c
observarea ar putea s-i pericliteze postulul.
b.2.2. Fotografierea. La fel ca i observarea, fotografierea se face de ctre eful
direct sau analistul postului. Se urmresc detaliile activitii unui angajat, timpul necesar
pentru ndeplinirea sarcinilor, stilul acestuia de munc.
nainte de nceperea fotografierii, trebuie informat angajatul asupra zilelor n care se
face fotografierea i a scopului acesteia.
nregistrrile dintr-o singur zi nu pot fi concludente, de aceea este recomandabil ca
ele s se repete cel puin o sptmn.
Aceast metod prezint avantajele c nu necesit cheltuieli importante i ofer o
imagine fidel a coninutului activitii n postul de munc respectiv.
Prin msurarea timpului pe activiti se asigur cunoaterea real a structurii postului,
scond n eviden timpul folosit pentru sarcini specifice i pentru alte sarcini.
Ca dezavantaje amintim faptul c se poate genera o suprancrcare a postului cu
sarcini pentru a-i susine utilitatea i rezistena angajatului s participe cu convingere i
bunvoin la efectuarea nregistrrii.
b.2.3. Autofotografierea. Este la fel cu fotografierea, cu deosebirea c efectuarea
observrilor se face de nsui executantul procesului de munc, el furniznd informaiile
privind sarcinile ce-i revin.
Marele dezavantaj al acestei metode const n faptul c prezint o doz mare de
subiectivism, angajatul avnd tendina de a furniza date eronate, n avantajul lui.
De aceea, este indicat ca autofotografierea s se fac n paralel cu fotografierea pentru
a fi verificate datele care par neverosimile.

38
b.2.4. Interviul. Acesta poate fi individual sau n grup i se face de ctre analistul
postului.
Ca i observarea, interviul este mai degrab un mijloc de obinere a informaiilor
dect de analiz a acestora. Analiza constituie o etap ulterioar.
n interviu angajatul face mai mult dect s rspund la ntrebri despre postul lui.
Uneori, angajatul d explicaii ample asupra modului cum i ndeplinete ndatoririle.
Aceast metod asigur obiectivitatea informaiilor privind ndatoririle postului
respectiv, dar analistul nu vede efectiv cum i ndeplinete salariatul aceste ndatoriri.
Pe de alt parte interviul provoac nelinite angajatului din cauza fricii de desfiinare
a postului, de evaluare a performanei sau din cauza muncii nesatisfctoare.
b.2. 5. Chestionar de analiz a postului.La aceast metod de analiz a postului
particip angajatul, eful direct i analistul postului.
ntrebrile din chestionar vizeaz urmtoarele probleme:
sarcinile care justific existena postului;
descrierea sarcinilor preponderente ale postului;
constrngeri impuse de post;
folosirea timpului de munc de ctre ocupantul postului;
cerinele postului privind pregtirea ocupantului;
responsabilitile ce-i revin;
dificulti ntmpinate de deintorul postului n exercitarea muncii sale
etc.
Aceast metod este mai exact i asigur obinerea unor informaii detaliate i
complete referitoare la postul respectiv i permite implicarea angajatului.
b.2.6. Chestionare specializate. n aceast metod de analiz persoana implicat este
analistul postului.
Este o metod fundamentat tiinific, necesit timp pentru concepere i aplicare.
De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt cele de durat, iar cele care
solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse.
Pentru o reuit n analiza postului se impune un nalt grad de cooperare ntre
compartimentul personal i managerii operaionali.
Responsabilitatea pentru aceast activitate revine celui care poate controla
veridicitatea informaiilor folosite n analiza postului.

C) Fia postului

Fia de post nu este un document apreciat i folosit n ntreaga lume pentru


gestionarea activitii personalului. Sistemul japonez clasic de conducere a companiilor
apreciat pentru succesele nregistrate n domeniul productivitii muncii, nu utilizeaz fiele
de post. Nici micii intreprinztori privai nu utilizeaz fiele de post, deoarece acestea
trebuiesc actualizate mereu, de o persoan specializat care trebuie retribuit iar cand au
nevoie de o fi aceasta conine informaii perimate sau vechi. Alii contest eficiena fielor
de post pe motiv c descurajeaz creativitatea, iniiativa sau flexibilitatea pe care o impun
schimbrile care apar tot mai frecvent n companie, schimbri determinate de dinamismul
pieei.
Aceste opinii provin din ignorarea scopurilor pe care o fi de post le are. Descrierile
de post nu trebuie s se rezume doar la o enumerare a sarcinilor repartizate unui post de
munc. Elaborarea i redactarea lor trebuie s urmreasc realizarea unor obiective n cadrul
unor posturi dinamice. Obiectivele postului trebuie regsite n sistemul piramidal al

39
obiectivelor companiei, ca obiective individuale care asigur prin agregarea lor, realizarea
elului final al companiei.

C1). Descrierea postului

Analiza postului presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz


ci i prezentarea rezultatelor sale de baz n fia postului, compus din dou pri: descrierea
postului i specificaia postului.
Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului
sau n prezentarea funciilor postului.

Descrierea postului este sursa principal de informaii privind denumirea,


localizarea postului n structura organizaional, ndatoririle i responsabilitile aferente,
condiiile generale de munc, echipamentele i instrumentele de lucru folosite.

Descrierea postului trebuie s indice toate sarcinile repartizate unui post de munc.
Fiecare sarcin din descriere se definete prin niruirea elementelor componente. De
asemenea, descrierea trebuie s specifice i importana relativ a sarcinilor i timpul alocat
fiecreia din totalul programului de munc. Descrierile de post trebuie s cuprind cerinele
postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile respective.

Descrierea postului poate fi mai simpl sau mai complex i poate lua diferite forme
n funcie de natura postului i de scopul pentru care se ntocmete. Pentru muncitorii direct
productivi descrierea postului poate cuprinde numai un paragraf sau o pagin, n timp ce
pentru posturile complexe de manageri descrierea se poate desfura pe mai multe pagini. In
cazurile posturilor inferioare, descrierea posturilor se realizeaz uor, accentul punndu-se pe
sarcinile care trebuie ndeplinite n timp ce n cazul posturilor manageriale, descrierea
posturilor are n vedere rezultatele care trebuie obinute. Pentru posturile de specialiti,
datorit autonomieie de care acetia trebuie s se bucure, descrierea de post se limiteaz doar
la menionarea ndatoririlor i responsabilitilor, a precizrilor privind sarcinile mai puin
pertinente. Astfel, cu ct un post se afl la un nivel ierarhic mai nalt, cu att este mai dificil
descrierea precis a coninutului su iar ocupantul postului are mai multe posibiliti de a
executa ndatoririle sau responsabilitile sale.
Indiferent de form, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai
cuprinztoare, complet i complex a postului i a cerinelor sale. Ea trebuie s conin
informaii care s ajute managementul n poziionarea exact a activitii desfurate i a
rezultatelor obinute. Totodat ea trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita
capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia.
Foarte pe scurt, se poate spune c fia postului precizeaz ceea ce trebuie s fac
titularul postului respectiv. Ea ofer informaii despre activiti, sarcini, ndatoriri,
responsabiliti. Acestora li se adaug i informaii cu privire la comportamentul pe care
trebuie sa-l aib ocupantul postului. Descrierea trebuie s fie clar i precis pentru a permite
angajatului s nteleag ce anume are de fcut, chiar din simpla lecturare a descrierii postului.

Descrierea unui post difer de la o companie la alta n funcie de modul de organizare


i obiectivele companiei. Este necesar s cuprind toate sarcinile, atribuiile i competenele
corespunztoare postului n ordinea importanei lor sau a succesiunii acestora. Acestea
trebuiesc exprimate ntr-o not clar i cuprinztoare dar i flexibil pentru a-i permite

40
ocupantului postului s acioneze dup conjunctura creat la momentul execuiei sarcinii
trasate. La elaborarea descrierii postului, analistul trebuie s precizeze urmtoarele elemente
ale postului8: denumirea i obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile
organizatorice, sarcinile cheie, autoritatea acordat, limitele de competen, resursele
disponibile.
Descrierea poate fi o simpl enumerare a sarcinilor i responsabilitilor la posturile
de ageni de asigurare care au ca sarcin ncheierea contractelor de asigurare, rolul de
contactare a potenialului asigurat i de negociere a contractului revenindu-i altui agent de
asigurare. Descrierea, poate fi mai stufoas la posturile de manageri unde accentul se pune de
obicei pe rezultatele pe care trebuie s le obin ocupanii acestor posturi.
In practica recent tot mai muli directori generali au n fia postului doar cteva din
sarcinile, atribuiile i competenele specifice postului ocupat, detaliile acestora i criteriile de
performan ateptate de la ocupantul postului fiind trecute ntr-un contract de management,
ca o anex la fia postului. Aceast anex se ncheie ntre persoana desemnat drept manager
i acionariatul care-l desemneaz. Ea cuprinde durata pe care este ales manager, resursele de
care beneficiaz, performanele pe care trebuie s le obin i pachetul salarial pe care-l
primete.
Prerea noastr este c fiele de post ale agenilor de asigurare ar trebui s conin att
sarcinile i atribuiile aferente ct i competenele acordate de coordonatorii direci ai lor,
lucru realizabil prin colaborarea dintre compartimentele asigurtorului.
Fiele de post ale agenilor de asigurare pot fi redactate prin simpla enumerare a
sarcinilor i atribuiilor lor (pentru agenii de asigurare care au vechime n profesie) sau se
poate opta pentru descrierea detaliat a acestora( pentru agenii de asigurare nceptori).

Un exemplu de descriere a sarcinilor de munc ale unui agent de asigurare a crui


activitate este intermedierea contractelor de asigurare pentru potenialii asigurai ai
companiei:
1.estimeaz, evalueaz i preia n asigurare riscurile specifice urmtoarelor tipuri de
asigurri cu menionarea limitei de competen:
asigurarea de avarii auto: pn la max 10.000 euro sum
asigurat/contract
asigurarea cldirilor i a coninutului acestora:pn la max.
100.000 euro/contract
transport bunuri materiale:pn la max. 100.000 euro/un transport
animale, culturi agricole: cu asisten la subscriere din partea
specialitilor n subscrierea acestor tipuri de asigurri
rspundere civil profesional: pn la max 100.000 euro/an
vtmri corporale i pagube materiale, indiferent de numrul de
evenimente dintr-un an.
rspundere civil auto: conform Normei RCA/20079
2. contracteaz, ncheie i rennoiete contractele de asigurare pentru asigurrile
autorizate n limita competenelor stabilite .
3. ncaseaz la scaden ratele de prim urmtoare celei dinti, n vederea continurii
raporturilor de asigurare;

8
Manolescu, A. 2003, op cit. pag. 169
9
Monitorul Oficial nr. 977/06.12.2006

41
ofer superiorului ierarhic informaii n vederea elaborrii ofertelor
de asigurare n concordan cu cerinele potenialilor asigurai;
depune n termenul legal primele de asigurare ncasate de la
asiguraii si n concordan cu documentele cu regim special i a
celor de ncasare existente asupra sa;
arhiveaz copiile documentelor de asigurare i le pstreaz n
condiii de siguran i protecie.

Aceeai fi poate cuprinde i descrierea fiecrei sarcini, pn n detaliu. Spre


exemplu sarcina contracteaz, ncheie i rennoiete contractele de asigurare pentru
asigurrile autorizate n limita competenelor stabilite prin normele interne, poate fi detaliat
pe subpuncte oferind mai mult claritate i rigoare sarcinii respective:
detecteaz nevoia de asigurare a persoanelor fizice i juridice din aria
teritorial n care acioneaz, prin colectarea de adrese a celor care i-ar
putea deveni asigurai;
stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni
pentru rennoiri de asigurri;
prezint oferta de produse de asigurare a companiei pe care o
reprezint sau produsul de asigurare care-l intereseaz pe cel cu care se
ntlnete;
face propuneri pentru condiiile de asigurare n care s se ncheie
contractul;
propune prima de asigurare n concordan cu riscurile care se
subscriu;
negociaz prima de asigurare n limitele competenelor primite de la
superiorul direct;
n termenii negociai, ncheie contractul de asigurare i ncaseaz
prima de asigurare;
nmneaz asiguratului polia de asigurare, daca s-a ncheiat pe
formular tipizat.

Mergnd mai n detaliu, fiecare enun poate fi explicat n amnunime, astfel


stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni pentru rennoiri de
contracte de asigurare, se poate detalia:
ia legtura telefonic cu potenialul asigurat, se prezint pe sine i
compania pe care o reprezint.
solicit interlocutorului su stabilirea unei ntlniri n vederea
contractrii unei asigurri sau n vederea renoirii asigurrii care va
expira peste o perioad scurt de timp.
dup ce primete acceptul interlocutorului, pentru ntlnire, stabilesc
de comun acord locul de ntlnire, data i ora.

De regul fia postului este structurat n trei pri:


1. prima parte cuprinde informaii care permit identificarea postului. Denumirea postului
nu trebuie s fie general, ea va reflecta ct mai exact coninutul muncii respective:
- titulatura postului
- localizarea

42
- clasificarea/codul postului
2. a doua parte ofer informaii asupra gradului de control i relaionarea cu alte posturi. In
aceast parte se consemneaz pe scurt, obiectivul postului ceea ce ofer posibilitatea unei
vederi de ansamblu, util n momentul recrutrii i seleciei pentru postul respectiv:
- superiorul imediat
-relaia cu alte posturi
-scopul general al postului
3. a treia parte cuprinde lista de sarcini i responsabiliti specifice postului, limitele de
autoritate i resursele puse la dispoziie. Sunt cuprinse sarcinile principale i secundare,
precum i sarcinile ocazionale i specifice: Pentru fiecare sarcin se indic timpii care sunt
prevzui pentru executare. Este cea mai important seciune din fia postului, motiv pentru
care ea trebuie elaborat cu foarte mare atenie i responsabilitate, deoarece trebuie s fia
complet i precis. In funcie de natura postului pentru care se elaboreaz fia postului,
prezentarea datelor se va face dup mai multe criterii: dup importana sarcinilor i
responsabilitilor, dup ordinea n care trebuie executate sarcinile, dup timpul pe care
executantul l aloc executrii sarcinilor sau dup frecvena activitii.
Descrierea postului la un manager sau la un specialist va putea cuprinde i informaii
despre mrimea bugetului alocat acestui post:

- Activitile i procedurile postului sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i


utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai
- Marja de autonomie limite de autoritate
- Condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta, localizarea
geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii,
- Resurse disponibile,
- Principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini)
- Data redactrii
Prin corecta definire a postului conform acestui cadru, prin corecta descriere a fiecrei
componente se va putea rspunde corect la raiunea existenei postului i la rezultatele
ateptate. De asemenea corecta descriere a postului va pune n eviden resursele necesare i
autoritatea oferit ocupantului postului fa de organizaie i bugetul alocat pentru
ndeplinirea sarcinilor.
Descrierile de post nu au caracter permanent. Datorit dinamismului activitilor din
toate domeniile de activitate, descrierile trebuie examinate i actualizate permanent n funcie
de schimbrile care se produc. De preferat este ca atunci cnd se actualizeaz descrierile s
fie anticipate tendinele de dezvoltare, astfel nct coninutul postului s i pstreze
actualitatea pe parcursul unui an. Descrierea postului suport modificri i n decursul unui
an dac se constat c au intervenit modificri importante n structura postului, determinate
de situaii speciale. Intodeauna, descrierea trebuie s se bazeze pe informaiile oferite de
analiza postului i s conin toate elementele necesare scopului pentru care a fost elaborat.
Redactarea descrierilor de post trebuie s fie concret i precis. Agenia European de
Productivitate a elaborat un set de indicaii asupra modului de redactare a seciunii referitoare
la descrierea postului
Stilul trebuie s fie direct i concis,
Frazele trebuie s nceap prin verbe funcionale la diateza activ i timpul prezent

43
Termenii folosii trebuie s fie precii. Sunt de evitat termenii care nu dau relaii
precise despre activitate i pot fi folosii pentru o gam extrem de larg de sarcini i
responsabiliti,
Fiecare fraz trebuie s aib un coninut explicit,
Trebuie artate legturile ce unesc sarcinile,
O descriere de post trebuie s fie complet
Formularea principalelor responsabiliti ale postului trebuie s se bazeze pe termeni
relevani i verbe potrivite pentru ndeplinirea sarcinilor. In acest scop este recomandabil ca
pentru fiecare categorie de posturi s se aleag termeni proprii i verbe specifice.
Procesul de formulare a descrierii postului este extrem de dificil fapt pentru care persoana
care se ocup de redactare trebuie s aib o practic ndelungat n domeniu. Din marea mas
de informaii culese n procesul de analiz va trebui s aleag doar datele eseniale despre
post.
In procesul de redactare , analistul va trebui s filtreze informaiile pentru a le putea aeza
pe probleme sau domenii de responsabilitate nrudite. Dup formularea lor acestea vor trebui
discutate cu ocupantul postului i cu eful ierarhic al acestuia pentru a avea un ultim punct de
vedere cu privire la corectitudinea i claritatea datelor sintetizate.
Analistul trebuie s aib n vedere ca descrierea postului :
- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o
activitate de rutin ci ca pe o creaie personal,
- s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
Nu este exclus ca angajatul i eful s s fac observaii pentru amandarea descrierii potrivit
viziunii sau anumitor interese. Analistul trebuie s discearn observsaiile primite i s rein
numai ce aduce plus valoare prin coninut i acuratee descrierii postului

C2) Specificaia postului

Corecta corelare ntre locul de munc i persoana care-l va ocupa nu se poate face
dect pe baza nelegerii exacte a activitilor postului i a identificrii caracteristicilor cerute
ocupantului pentru a reui s obin performana cerut de post. De aceea la descrierea
postului se ataeaz un supliment care va conine profilul calificrii necesare.
Specificaia postului este o list care cuprinde capacitile sau caracteristicile
personale cerute ocupantului postului, nivelul de instruire, tipul de formare, experiena.
Specificaia postului este documentul prin care se detaliaz toate cerinele privind
cunotinele, pregtirea profesional, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile
fizice i psihice necesare ocuprii i realizrii performanei specifice postului.
Atunci cnd scopul analizei este crearea unui nou post de munc, specificaiile
rezultate se refer la caracteristicile postului cu implicaii asupra recrutrii persoanei care va
ocupa postul de munc, respectiv nivelul de colarizare, specializare sau supraspecializare,
experiena n munc pentru ndeplinirea obiectivelor postului creat. Alte elemente ale
specificaiei au n vedere selecia persoanei care va ocupa postul de munc, respectiv nivelul
cunotinelor sale n domeniu, aptitudinile personale, calitile sale fizice i psihice.
Coninutul specificaiei are importan asupra modului de evaluare a postului n raport
cu obiectivele organizaiei i a necesitii perfecionrii profesionale a ocupantului postului
pentru realizarea noilor obiective ale postului.

44
C3) Modelul fiei postului din compania de asigurri funcia de inspector de asigurri

Funciile din companiile de asigurri sunt reprezentate sintetic n fiele de post


elaborate de ctre departamentul de resurse umane. Fia postului red n amnunt sarcinile i
atribuiile care-i revin fiecrui ocupant de post, desprinse din obiectivele generale ale
companiei precum i cerinele pe care solicitanii n ocuparea posturilor trebuie s le
ndeplineasc pentru a ocupa un post de munc i a-i ndeplini n totalitate sarcinile trasate.
Fiele de post sunt caracteristice fiecrei companii de asigurri n parte, totui ele
conin cteva elemente comune, diferite fiind responsabilitile aferente posturilor similare
din companii diferite.
Responsabilitile posturilor similare din companii diferite de asigurri difer funcie
de modul de organizare a companiei, de mrimea companiei de asigurri, de tipurile de
asigurri aprobate s le subscrie, de managerul care conduce compania mai precis de
atitudinea sa fa de delegarea responsabilitilor.
Prezentm modelul fiei postului pentru inspectorul de asigurri care are ca
principale sarcini de lucru contractarea si subscrierea unor anumite forme de asigurri i
ncasarea primelor de asigurare la asigurrile pe care le-a subscris.

S.C. Asigurare Reasigurare S.A.


Sucursala ..
Fia postului
Anex la C.I.M. nr. .
1.Denumirea
inspector de asigurare
postului
2.Poziia n C.O.R. .
3.Compartimentul
.
din organigram
a. identificarea necesitilor de asigurare a persoanelor fizice i
juridice din teritoriul n care-i desfoar activitatea
4.Obiectivul
b. contactarea i subscrierea contractelor de asigurri generale
postului
pentru persoanele fizice i juridice din raza teritorial n care-i
desfoar activitatea
a. contractarea i subscrierea contractelor de asigurri pentru
avarii auto i furt pn la o sum maxim asigurat de 20.000 euro
b. contractarea i subscrierea asigurrilor de accidente persoane
pn la o sum maxim asigurat de 30.000 euro
5.Competenele c. contractarea i subscrierea asigurrilor de transport pn la o
postului sum maxim asigurat de 10.000RON
d. contractarea i subscrierea asigurrilor de cldiri i bunuri pn
la o sum maxim asigurat de 100.000 euro
e. contractele de asigurare pentru celelalte asigurri generale se
subscriu doar cu asisten din partea conducerii sucursalei
6.Integrarea n A. Postul imediat superior: ef serviciu asigurri din sucursal
structura
Postul imediat inferior: agenii de asigurare
organizatoric a
companiei B. Subordonri
1. are n subordine agenii de asigurare a cror activitate o
coordoneaz

45
2. este nlocuit de ali inspectori de asigurare prin redistribuirea
portofoliului su altor inspectori de asigurare de ctre eful
serviciului asigurri al sucursalei

C. Relaii funcionale
1. interne : cu departamentele de contabilitate, informatic, daune i
marketing pentru depunerea primelor de asigurri ncasate, evidena i
administrarea contractelor de asigurare pe care le-a subscris i oferirea
serviciilor de calitate rezultate din contractele de asigurri, asigurailor
si.
2. externe : persoane fizice i juridice care au nevoie de produsele de
asigurare pe care inspectorul de asigurri le contracteaz
a. detecteaz nevoia de asigurare a persoanelor fizice i juridice din raza
sa de aciune, prin colectarea de adrese a celor care i-ar putea deveni
asigurai;
b. stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni
pentru rennoiri de asigurri;
c. prezint oferta de produse de asigurare a companiei pe care o reprezint
sau produsul de asigurare care-l intereseaz pe cel cu care se ntlnete;
d. face propuneri privind condiiile de asigurare n care s se ncheie
contractul;
e. propune prima de asigurare n concordan cu riscurile care se subscriu;
negociaz prima de asigurare n limitele competenelor primite de la
superiorul direct;
f. n termenii negociai, ncheie contractul de asigurare i ncaseaz prima
de asigurare;
7.Atribuii i g. nmneaz asiguratului polia de asigurare, daca s-a ncheiat pe
sarcini formular tipizat.
h. arhiveaz copiile contractelor de asigurare i rspunde de pstrarea lor
n condiii de siguran
i. desfoar activitate de promovare i popularizare a produselor de
asigurare pe care compania le subscrie i ofer asigurailor materialele
promoionale repartizate din cadrul sucursalei;
j. n vederea mririi gradului de cuprindere n asigurare i a numrului de
asigurai este obligat s prezinte sptmnal prin intermediul unor surse
specifice i centre de influen;
k. s aib interviuri cu 12 poteniali asigurai pe sptmn pentru
detectarea nevoii de asigurare;
l. s-i viziteze pe asigurai cu orice ocazie, nu doar la aniversarea poliei,
detectnd noile nevoi de asigurare ale asiguratului sau orice problem
existent
m. s participe la toate cursurile i ntrunirile sucursalei i s cunoasc
foarte bine produsele de asigurare ale companiei ct i pe cele ale
competitorilor din pia
n. se preocup de aplicarea corect a dispoziiilor legale privind
prevenirea i nlturarea cauzelor care duc la delapidare i alte forme de
nclcare a legalitii care produc daune patrimoniului companiei
n. folosete integral i eficient timpul de munc;

46
o. execut alte sarcini repartizate de conducerea sucursalei
8.Responsabilit a. contracteaz i subscrie asigurrile generale n limitele atribuite
i de conducerea sucursalei
b. rspunde disciplinar de ncasarea ratelor urmtoare celei dinti la
scadena stabilit n contractul de asigurare
a. rspunde disciplinar de depunerea primelor de asigurare n contul
asigurtorului n termenul legal stabilit;

a. munc de birou combinat cu munc de teren


b. program de lucru de 8 ore cu posibilitatea prelungirii acesteia cu durat
nelimitat
c. pentru elaborarea ofertelor de asigurare are la dispoziie calculator i
imprimant
9.Condiii de lucru d. pentru contactarea potenialilor asigurai are la birou telefon fix cu un
numr de 250 de minute gratuite i telefon mobil cu abonament pltit de
sucursal n limita a 100 minute pe lun
e. pentru deplasarea la locul de munc al asigurailor sau la domiciliul
acestora n vederea contractrii de asigurri are la dispoziie un
autoturism Logan proprietate a sucursalei
a. echipamente electronice: calculator, imprimant i telefon mobil
10.Dotare tehnic b. autoturism Logan
c. materiale consumabile
a. documente interne: contractul colectiv de munc, ROI, ROF
11.Documentaie b. condiiile de asigurare a fiecrei forme de asigurare pe care are
utilizat specific competena s o subscrie
postului c. imprimate tipizate pentru asigurrile pe care are competena s le
subscrie
12.Aspecte legate
de sistemul de proceduri ale Sistemului de Management al Calitii specifice
management al Departamentului de subscriere al asigurrilor
calitii
a. Studii: economice, medii
b. Vechime 1 an n vnzri
c. Cunotine specifice: nsuirea tehnicilor de vnzare, cunoaterea
produselor de asigurare pe care are competena s le subscrie i a tarifelor
de prim aferente
13.Specificaia
postului d. Aptitudini: de comerciant, de comunicare iniiere i ntreinere de relaii
interpersonale, de a fi o persoan diplomat i vigilent
e. Caliti personale: iniiativ i eficien, independen i ncredere n
sine, abiliti de organizare i comportament etic i moral
f. Alte cerine: calm, ordine n activitate, loialitate fa de companie, putere
de munc
Titular de post ef ierarhic superior
Data.
Semnatura

Figura 3.1. Fia postului pentru funcia de Inspector de asigurri

47
3.2. Recrutarea i selecia resurselor umane

A. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici i


aptitudini solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.
Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu i sistematic, fiind necesar
nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive, precum i pentru asigurarea
posturilor noi, create prin dezvoltarea unitii.
Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate.
Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i
selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua
selecia. Aceasta se poate realiza din trei grupe de populaie:
populaia apt de munc;
populaia activ;
mulimea celor recrutai.
Populaia apt de munc. Limitele vrstei apte de munc se determin n fiecare ar
potrivit legislaiei existente. n Romnia vrsta apt de munc se consider ntre 16 i 57 de
ani pentru femei i ntre 16 i 62 de ani pentru brbai. Din aceast categorie se scade
populaia n limitele vrstei apte de munc dar incapabil de munc.
Aceast grup ofer cel mai mare numr de posibili candidai.
Populaia activ. Din punct de vedere economic cuprinde toate persoanele de 14 ani
i peste, care n perioada de referin au constituit for de munc disponibil utilizat sau
neutilizat.
Ea este alctuit din populaia ocupat i omeri.
Populaia ocupat include persoanele care au un loc de munc i care, n perioada de
referin, au lucrat pe baza unui contract de munc, convenie sau n mod independent,
persoanele temporar absente de la munc i care i pstreaz legtura formal cu locul de
munc; elevii i studenii, pensionarii, care lucreaz, lucrtorii familiali neremunerai,
ucenicii sau stagiarii remunerai.
n acest caz sursele de recrutare sunt mai limitate i este nevoie de un mesaj de
recrutare: referitor la salariu, ndatoriri etc.
Mulimea celor recrutai. n cadrul acestei grupe vorbim de persoanele evaluate
pentru selecie, fiind influenat n primul rnd de reputaia organizaiei, de informaiile puse
la dispoziia celor interesai etc.

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu


caracter flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiiilor concrete neprevzute iniial,
elaborat de compartimentul de management al resurselor umane.
Planul de recrutare al personalului se refer la prevederea numrului de persoane pe
categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile n vederea dezvoltrii acesteia i
a celor care devin vacante n cursul anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul
perioadei de plan s se realizeze numrul total de personal n structura corespunztoare
necesitilor firmei.

48
Forme i surse de recrutare a resurselor umane

Recrutarea este de dou feluri:


general;
specializat.
Recrutarea general are n vedere activiti mai puin complexe sau munci calificate.
Dintre modalitile de organizare a acestui tip de recrutare amintim: anunuri n pres,
radio, televiziune, oficiul de plasare etc.
Recrutarea specializat are n vedere funcii de conducere sau activiti specializate;
modul de organizare cuprinde universitile i alte organizaii.
n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse
umane, iar n unitile mici, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite niveluri
ierarhice.
Principalele surse de recrutare, att a personalului de conducere ct i a celui de
execuie sunt sursele din interiorul companiei i cele din exteriorul acesteia. Ambele surse de
recrutare prezint avantaje i dezavantaje.
Managementul resurselor umane din fiecare companie va evalua principalele avantaje
i dezavantaje n cazul ocuprii fiecrui post din cadrul companiei i va lua decizia optim
pentru recrutarea persoanei care corespunde cel mai fidel obiectivelor companiei din
momentul n care se face recrutarea. Cele mai multe companii utilizeaz ambele surse de
recrutare att pentru personalul conducere ct i pentru cel de execuie.
Recrutarea intern se utilizeaz de obicei pentru personalul de conducere. Atunci
cnd compania dorete s-i recompenseze angajaii, recurge la promovarea acestora, de
multe ori folosind metoda recomandrii efului direct i a promovrii unei anumite persoane.
Prerea noastr referitor la aceste promovri este c ar trebui fcute n urma unui sistem
corect i obiectiv de evaluare a performanelor precum i a unei grile de evaluare a calitilor,
aptitudinilor, experiena i capacitatea fiecarui aspirant, la postul care trebuie ocupat.
Principalul avantaj al acestei recrutri este faptul c cel promovat cunoate amnunit
domeniul de lucru al companiei i modul de operare al acesteia, cunoate produsele pe care
compania le produce iar aceasta tie ce poate atepta de la proasptul promovat i crete
motivarea n rndul angajailor existeni.
Dezavantajele recrutrii interne se refer la nemulumirile care apar n rndul
angajailor care nu au fost promovai i se simt nedreptii de sistemul de recrutare sau de
lipsa de transparen a procesului de recrutare. Tot ca un dezavantaj este apariia principiului
lui Peter Laurance10 , potrivit cruia oamenii tind s se ridice pe scar ierarhic pn la
nivelul lor de incompeten, ceea ce nseamn c oamenii pot fi promovai, n condiiile
ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung la acele posturi ale cror cerine sunt
superioare potenialului lor. Principiul descris se manifest adeseori n companiile de
asigurri care doresc s-i promoveze agenii de asigurri care au obinut rezultate
remarcabile n vnzri iar una din formele de recompens este promovarea ntr-un post de
conducere, pe care de altfel cei mai muli ageni i-l doresc, dar care de multe ori l va depi
ca i competen profesional pe proasptul promovat. Ceea ce conduce la concluzia c poi
pierde un bun vnztor i vei ctiga un manager slab.
Un alt dezavantaj al recrutrilor interne este efectul de und sau altfel spus apariia
unor posturi vacante n lan, iar compania se poate confrunta cu o diminuare a creativitii 11

10
E. Cmpeanu-Sonea, C.Osoian, op cit 2004, pag. 188
11
V.A.Chiu op cit 2003, pag 74

49
deoarece persoanele recrutate din interior au aceeai stare de spirit cu cei din companie, nu
aduc noutatea ca i cei venii din afar.

Recrutarea extern dac managementul companiei decide c un anumit post nu


poate fi ocupat de persoane din interiorul companiei sau n cazul recrutrii personalului de
execuie se apeleaz la recrutatea din surse externe companiei. In funcie de locul postului n
structura companiei se va decide dac recrutarea se va face la nivel local, zonal sau naional.
Principalul avantaj al recrutrii externe este faptul c sursele externe permit
satisfacerea cu personal suplimentar n cazul dezvoltrii companiei iar atragerea i
identificarea unui mare numr de persoane externe companiei vor constitui o surs de idei i
cunotiine care pot aduce un suflu nou companiei.
Totodat, faptul c din multitudinea de candidai care vor participa la procesul de
selecie, se vor alege cei mai bine pregtii profesional, acetia nu vor participa la cursuri de
pregtire profesional, diminund cheltuielile companiei cu organizarea acestor cursuri12 .
In cazul n care compania se afl n situaie (financiar) dificil, numai o persoan din
afara companiei care nu are obligaii fa de persoane din interior (chiar i fa de acionari)
poate lua decizii obiective care s duc la redresarea activitii companiei.
Dintre dezavantajele recrutrii externe ne oprim asupra costurilor ridicate, a perioadei
lungi n care se desfoar procesul de recrutare i a faptului c aptitudinile i calitile celor
recrutai sunt analizate, de multe ori, cu superficialitate de persoane (manageri de resurse
umane) care au restrnse cunotiine despre domeniul n care activeaz compania, pe baza
unor referine sau n timpul unor ntlniri de scurt durat.
De asemenea, faptul c perioada de acomodare a noilor venii va fi mai lung dect a
unuia promovat din interiorul companiei, exist riscul de a nu se putea adapta la ritmul de
munc i de a nu se ridica la standardele profesionale ale echipei de conducere a companiei.
Un alt dezavantaj constituie faptul c dac posturile de conducere sunt des ocupate cu
persoane din afara companiei, potenialii candidai din interior care tind spre promovare s-ar
putea simi frustrai, pot genera nemulumiri n cadrul companiei, sau pot prsi compania
lund cu ei o parte important din informaiile companiei.
Sursele de recrutare
Pentru recrutrile interne se folosesc bazele de date create de fiecare companie n care
se gsesc fie cu aptitudinile i calitile propriilor angajai precum i calificativele obinute
de acetia la cursurile de pregtire i specializare organizate de fiecare companie n parte.
Surse de recrutare
O alt surs pentru recrutarea din interiorul companiei o pot reprezenta anunurile de
angajare fcute de conducerea companiei n rapoartele de activitate sau afiate la sucursalele
i ageniile din teritoriu ale companiei. Aceast surs de anun
Recrutarea
n cadrul companiilor, nu se
Recrutarea
prea practic deoarece intern
muli dintre executanii cu rezultate bune se pot socoti ndreptii s
extern
fie promovai, lucru care de multe ori nu este posibil i poate atrage nemulumirea acestora
fa de managementul companiei.
In cazul recrutrii din afara companiei ne vom opri att la sursele informale ct i la
Surse informale
cele formale13. Baz
date
de
O schem
cu
Anun de
propus
angajare n a surselor de (relaii
recrutare utilizate este redat
personale)
Surse
n(non
formale figura 2.1.
proprii interiorul personale)
angajai companiei

Contact direct Referine


12
A. Manolescu, op cit 2003, pag 286
13
D. A. Constantinescu- Managementul resurselor umane , Ed Naionala , Bucureti, 2002, pag 107

- contacte - efectivul de - publicitate


personale vnzare existent n - internet
- metoda fr companie - agenii de
picioaredirect
contact - asiguraii existeni recrutare
- metode neuzuale - centre de influen
-competiia - angajaii ageniei
50
Figura 3.2. Principalele surse de recrutare

Sursele informale denumite i sursele relaiilor personale sunt folosite la recrutare


att prin sistemul relaiilor directe ct i prin referinele fcute asupra persoanelor cunoscute.
Prin intermediul relaiilor directe se pot recruta persoane fie prin contact direct,
folosind metoda fr contact direct, prin metode neuzuale sau de la celelalte companii cu
activitate similar i cu care compania recrutorare este n competiie.
Metoda contactului direct presupune recrutarea de personal din familia sau grupul de
prieteni ai celui care face recomandarea. Este o metod des folosit la recrutarea agenilor de
vnzare dar nu este de neglijat nici la recrutarea personalului de conducere din companie. Cel
care face recomandarea se poate orienta la persoane cu care vine n contact direct, respectiv
rude, vecini, foti colegi de coal, persoane cunoscute la evenimente sociale, asiguraii din
portofoliul su, prieteni, membrii ai unor cluburi, membrii ai unei comuniti religioase,
angajai ai unor alte companii(de vnzare a altor produse), colegi ai unor centre sportive la
care activeaz mpreun, persoane cunoscute prin intermediul celorlali membrii ai
familiei(copii, prini, so/soie).
Metoda fr contact direct, potrivit acesteia, cel care face recrutarea intr n contact
cu cei recrutati, din biroul su, folosind telefonul. Primul contact direct cu cei recrutai va
avea loc cu prilejul interviului de selecie.
Contactele telefonice ce in de aceast metod sunt:
ziare: - anunuri de vnzare a unor companii;
- falimentarea unor companii;
- personal concediat;
cri de telefon,
cunotine ale agenilor , menionate n CV ul acestora,

51
asigurai ai ageniei care recruteaz sau clieni care au nevoie de
consultan n asigurri.
Sursele neuzuale nu se ncadreaz n niciuna din metodele clasice descrise i se
bazeaz pe cunotinele ntmpltoare fcute la spectacole, le serbrile copiilor, la meciuri de
fotbal, la coad n bnci, n staia de autobuz, n timpul cltoriilor cu trenul, avionul,
autobuzul.
Recrutarea de personal de la celelalte companii care au acelai obiect de activitate cu
compania care recruteaz este foarte des folosit. Se recruteaz pe scar larg att personal de
execue ct i de conducere. Cel care face recrutarea trebuie s analizeze motivele reale care
stau la baza dorinei de a-i prsi locul de munc de ctre cel recrutat i nu n ultimul rnd s
evalueze calitile i performanele celui recrutat, timpul necesar i capacitatea lui de a se
integra n noua companie.
In cadrul surselor informale, recrutrile se mai fac i cu ajutorul referinelor obinute
de la angajaii existeni i de la personalul din afara companiei( clieni, furnizori de materii
prime, etc) . Dei muli manageri de resurse umane nu sunt de acord cu aceast surs, ea se
folosete pentru recrutarea de noi ageni de asigurare. In special la vnzarea produselor de
asigurri de via, companiile garanteaz celor care recruteaz noi ageni c vor obine
venituri suplimentare din asigurrile vndute de cei recrutati.
Pentru a fi ncununat de succes, recrutarea va fi precedata de o scrisoare n care cel
care va face recrutarea l va informa pe cel de la care ateapt recomandri, asupra
aptitudinilor i a calitilor pe care cel recrutat trebuie s le aib.

Stimat(e) Doamn / Domn .


Aceast scrisoare poate deveni o oportunitate pentru o rud, un prieten sau o cunotin a
dvs., oportunitate de a avea un nou nceput n via i o carier remarcabil ntr-o profesie
cu un imens prestigiu social, viitor i n acelai timp foarte bine pltit pe baza unui sistem
de remunerare avantajos.
Scopul meu este acela de a angaja n agenie 2 noi colaboratori i prin sporirea numrului
de angajai s fim capabili s rspundem nevoilor continuu crescnde ale pieei de
asigurri.
n acest scop am luat iniiativa de a face apel la amabilitatea i ajutorul dvs. valoros i
important. Candidaii care vor fi recomandai de ctre dvs. vor fi selecionai cu atenie i
propui personal companiei de ctre mine nsumi. Procedura de selecie este necesar n
avantajul candidailor, explicnd mpreun toate detaliile meseriei noastre pentru a fi
siguri c ei i ncep activitatea ntr-o profesie n care vor reui.
Pentru a v ajuta la selecia iniial voi meniona cteva caracteristici al candidatului:
1. Personalitate plcut, care faciliteaz orice contact social sau de afaceri
2. Bun expresivitate, pentru a atrage atenia i interesul clientelei
3. Spirit analitic, pentru a avea o prezentare bun i corect a produselor de
asigurare
4. Agresivitatea, cu ambiie puternic n corelaie cu activitatea intensiv.
Cteva cerine tipice pentru aceast funcie sunt: vrsta cuprins ntre 25-45 de ani, studii
medii sau superioare i cazier judiciar.
n urmtoarele zile v voi suna i atept cu nerbdare s am plcerea s v cunosc.
Al dvs. sincer,

Figura 3.3. Model al Scrisorii de oportunitate

52
Un rol important n recrutarea persoanelor de execuie l pot avea centrele de
influen. Acestea sunt persoane care au un cerc larg de cunotine datorit profesiei sau
activitilor lor. Centre de influen pot fi directorii de vnzri sau directorii generali ai
companiilor furnizoare de materii prime sau clieni ai companiei recrutoare, directorii de
resurse umane ai acestor companii, preoi, politicieni, preedini de cluburi sportive, asociaii,
sindicate, celebriti n sport sau art, jurnaliti, parteneri de afaceri. Acestor persoane li se
creaz motivaii, fie prin beneficii financiare sau de afaceri, n schimbul lor accepnd
colaborarea.
Sursele formale de recrutare se folosesc ca surse externe: publicitatea, Internetul i
externalizarea activitii de recrutare ctre consultani sau agenii de specialitate. 14, alegerea
uneia sau alteia depinde de costul recrutrii, rapiditatea i posibilitatea obinerii candidailor
cei mai potivii pentru postul vacant.
Publicitatea- fcut prin intermediul anunurilor n ziare sau reviste de specialitate
este cea mai uoar cale de recrutare. Un rol deosebit de important n atragerea candidailor
potrivii l are anunul publicitar de angajare.

Indeplinirea obiectivelor anunului de angajare depind n mare msur de:


modul n care este redactat i conceput anunul;
de locul publicrii i impactul publicaiei n pia;
de locul i stabilitatea companiei care recruteaz, n piaa de profil
Anunul trebuie conceput n aa fel nct s transmit n mod clar, atrgtor i
interesant informaii complete despre postul sau posturile pentru care se fac recrutri, despre
locul i rolul postului n cadrul companiei, despre companie, condiiile angajrii, calificrile
cerute, termenele de depunere a cererilor de recrutare, data i locul concursului, modul n
care se va face legtura ntre candidai i recrutor.
Un loc important n cadrul anunului trebuie s-l aib informaiile despre postul
pentru care se face recrutarea, sarcinile, atribuiile precum i pachetul salarial sau alte
avantaje nesalariale oferite de companie. Cu ct acestea sunt mai fidel redate n anunul de
recrutare cu att cei angajai pe post nu vor avea frustri sau insatisfacii iar plecrile datorit
acestor insatisfacii vor fi mai puine.
Anunul conceput dup regulile artate, publicat ntr-o revist de specialitate, bine
cotat n pia va aduce candidai corespunztori calificai n meseriile pentru care se face
recrutarea iar acelai anun publicat ntr-un cotidian de nivel naional cu mare tiraj aduce un
mare numr de candidai pentru a cror selecie va fi necesar alocarea unui buget compus
din resurse financiare i a unei perioade de timp mai ndelungat.
Recrutarea pe Internet cea mai nou, mai rapid i mai uoar recrutare de personal
se face cu ajutorul internetului. Site-urile sunt folosite pentru anunarea posturilor vacante,
pentru furnizarea informaiilor despre compania pentru care se face recrutarea i pentru
comunicarea ntre candidai i angajatori, prin e-mail.
Compania care recruteaz public anunurile cu posturile vacante pe site-ul propriu
sau pe site-uri cu oferte de munc special concepute pentru compania recrutoare. Aceste site-
uri pot s conin i o baz de date cu detalii despre posturile pentru care se face recrutarea
sau despre compania pentru care se face recrutarea.
Candidaii pot trimite CV-uri (curriculum vitae), online i pot de asemenea primi
rspuns de la angajator tot online. Unele companii care recruteaz prin Internet au ataat site-

14
M.Amstrong - op cit, 2003, pag 351.

53
ului de recrutare un alt program cu cerinele minime de preluare a ofertei candidailor,
realiznd o prim selecie electronic a candidailor.
Recrutarea prin agenii de recrutare denumit de ctre sursele de documentare 15
externalizare a activitii de recrutare presupune preluarea de ctre agenii sau consultani
specializai n recrutarea personalului, a activitilor n schimbul unor comisioane.
Alte surse externe de recrutare, insuficient folosite, care nu au fost nominalizate
datorit numrului mic de recrutri obinute sau folosite numai pentru completarea bazelor de
date cu candidai sunt cele obinute n urma trgurilor de locuri de munc sau cele realizate
n instituiile de nvmnt prin orientare profesional.
Conceptul de orientare profesional reprezint aciunea de dirijare a factorului uman
spre o profesie sau grup de profesii asemntoare, n conformitate cu aptitudinile i
particularitile sale.
Orientarea profesional caut s gseasc pentru fiecare om profesia cea mai potrivit
conform dictonului Omul potrivit la locul potrivit.
Orientarea colar trebuie s precead orientarea profesional.
Orientarea colar se face n clasele IV-VIII i se continu apoi n cadrul colilor
profesionale, al liceelor teoretice i a celor de specialitate (industriale, agricole, economice,
sanitare etc.) cnd efectiv se realizeaz orientarea profesional. Elevul este ajutat de ctre
cadrele didactice, att la disciplinele teoretice ct i la lucrrile practice s cunoasc n
ansamblu cerinele meseriilor respective, condiiile de munc i perspectivele de satisfacie
profesional.
Orientarea colar are un rol ajuttor, la o vrst cnd interesele i aspiraiile tinerilor
nu sunt bine definite.
Orientarea profesional. Activitatea de orientare profesional cuprinde urmtoarele
aspecte:
cunoaterea cererii de for de munc n diferite domenii;
cunoaterea exigenelor diferitelor profesiuni;
cunoaterea individului, a calitilor i aptitudinilor sale.
Procesul de orientare nu se ncheie odat cu absolvirea unei coli, pentru c piaa
muncii, progresul din tiin, tehnic, tehnologie, diferite accidente sau boli impun
schimbarea profesiunii sau calificrii, proces ce poart denumirea de reorientare
profesional.

C. Selecia resurselor umane

Una din activitile cele mai importante ale departamentului de resurse umane este
selecia candidailor atrai n cadrul procesului de recrutare. In cadrul companiilor un rol
important n decizia de selecie o are i managerul direct al compartimentului n care se afl
postul vacant. Selecia personalului const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai
potrivit sau mai competitiv candidat, pentru ocuparea unui post.16
Din definiie rezult faptul c, va fi selectat un candidat potrivit ceea ce nseamn c
att pregtirea profesional ct i calitile sale personale se apropie sau se suprapun peste
cerinele postului vacant i ale companiei din care va face parte.
Scopul seleciei va fi atins numai dac a fost precedat de o activitate de recrutare
tiinific fcut i au fost atrai candidaii considerai optimi, din piaa muncii. Dei n
15
Amstrong, op cit pag 356, Chiu, op cit pag 75, Cmpean-Sonea, Osoian-op cit, pag 193
16
A. Manolescu, op cit, 2003, pag 288.

54
trecut, se maximiza importana seleciei n corelaie cu cea a recrutrii, considerm c rolurile
lor sunt cel puin egale n procesul asigurrii cu for de munc a companiei. Dac nu s-a
realizat o recrutare n vederea obinerii celor mai buni candidai din piaa forei de munc,
atunci selecia persoanelor pentru postul vacant se va face dup principiul selectrii
candidatului ale crui performane profesionale i caliti personale se apropie cel mai mult
de cerinele postului vacant i de valorile culturale ale companiei.
Activitatea de selecie are ca principale obiective:
identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vacant,
justificare costurilor de recrutare i selecie prin posibilele performanele ale celui
selectat17.

La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat.

Selecia se poate efectua pe dou ci:


empiric;
tiinific.
Selecia empiric se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii.
Selecia tiinific impune compartiment sociologic pentru aceast activitate,
bazndu-se pe criterii i metode complexe.
Responsabilitile privind selecia resurselor umane difer de la ar la ar sau de la o
organizaie la alta. De regul, aceasta se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al
unei organizaii, dar poate fi i responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din
conducerea organizaiei.
Selecia presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a. ntocmirea unui curriculum vitae;
b. ntocmirea scrisorii de prezentare;
c. completarea formularului de angajare;
d. participarea la interviu;
e. testarea;
f. verificarea referinelor;
g. examenul medical;
h. angajarea.
Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n
practic, nu se parcurg totdeauna toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar i
uneori la cele de nivel mediu. Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe
cazuri, de nivel mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios.

a. ntocmirea unui curriculum vitae. Curriculum-ul vitae este punctul de plecare n


orice selecie. Este unul din cele mai la ndemn procedee de evaluare, fiind bazat pe
informaii biografice.
La primirea mai multor curriculum-uri vitae pentru ocuparea unui post se face o
prim triere de ctre compartimentul Managementul Resurselor Umane, care le nltur pe
cele pe care nu le consider corespunztoare intereselor ntreprinderii.
Curriculum vitae, fiind primul contact cu conducerea firmei, joac un rol foarte
important deoarece el formeaz prima impresie.
17
V.A.Chiu, op cit, 2004, pag 90

55
La elaborarea unui curriculum vitae se vor avea n vedere cel puin urmtoarele
aspecte:
s se foloseasc o coal alb, format A.4;
numele, adresa, numrul de telefon, data naterii, trebuie s apar la nceputul
primei pagini;
s fie redactat ngrijit, de preferin dactilografiat;
s se ntind pe maximum dou pagini;
s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricnd;
s nceap cu un obiectiv, viznd postul de care este interesat i pentru care se
consider calificat;
s menioneze toate posturile ocupate anterior;
tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta eventual
mediile obinute, premiile, burse, servicii prestatoare;
s includ informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale
candidatului (ef de promoie, dac are publicaii n reviste de specialitate, dac a
adus economii importante organizaiei prin modificarea unor metode i tehnici de
munc etc.);
s conin informaii referitoare la pasiuni, implicare civic, activiti n
organizaii profesionale, sesiuni de comunicri tiinifice etc.;
s conin informaii referitoare la limbile strine cunoscute;
s nu conin referine, specificnd c acestea vor fi furnizate la cerere;
s nu se menioneze pretenii salariale;
s nu includ informaii de natur religioas i politic (ar putea elimina
candidatul din competiie).
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum vitae cronologic prezint o particularitate important i anume, ncepe cu
activitile cele mai recente i continu, n ordin invers, cronologic pn la cele de nceput
(Tabelul 2.1.).
Curriculum-ul vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine
seam de cronologia lor.

56
Tabelul 3.1.

CURRICULUM VITAE

Rdulescu Maria Vrsta: 51 ani


Str.Horea nr.16 Data naterii: 2.IV.1958
Cluj-Napoca, Romnia
Telefon: 0264-456789
Obiectiv: Manager al compartimentului de resurse umane
Studii: Diplom de inginer-economist, Facultatea de Inginerie
Economic, I.P.Cluj-Napoca, 1980; Diplom de
economist, Facultatea de Manage-ment Turistic i
Comercial Cluj-Napoca, Univ.Cretin D.Cantemir
Bucureti, 1992; Liceul Economic Cluj-Napoca, 1975.

Experiena: 1998-2008 : ef compartiment resurse umane, S.C.


Alfa S.A
1996-1998: ef al compartimentului de resurse umane,
S.C.Armtura S.A.;
1992-1996: economist n cadrul compartimentului
resurse umane, S.C.Armtura S.A.
1988-1992: inginer mecanic, S.C.Unirea S.A.;
1991-1992: ef al compartimentului vnzri
S.C.Unirea S.A.
Aprecieri deosebite: Revizuirea i mbuntirea normelor de munc
la seciile Prelucrri-mecanice i Montaj la
S.C.Unirea S.A.
Limbi strine cunoscute: engleza (foarte bine), germana (bine)
Pasiuni: muzica
Afilieri: membr n Asociaia General a Economitilor din Romnia
Referinele vor fi furnizate la cerere

b. ntocmirea scrisorii de intenie. Este recomandabil ca un curriculum vitae s fie


nsoit de o scrisoare de intenie care s nu repete informaiile coninute n acesta (CV.)
Aceast scrisoare nu este tipizat ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i
interesul pentru ocuparea unui anumit post vacant; ea trebuie s fie scurt i concis.
Scrisoarea se trimite compartimentului Managementul Resurselor Umane, sau, n
cazul ntreprinderilor mici care nu au un astfel de compartiment, se poate trimite direct
preedintelui, directorului general etc.

57
Tabelul 3.2..

SCRISOARE DE INTENIE

S.C. ALFA S.A


400027 CLUJ-NAPOCA

Scrisoare de intenie

In atenia departamentului de resurse umane

Va adresez aceasta Scrisoare de Intentie ca rspuns la anunul dumneavoastra pentru postul


de Director Sucursala Cluj i supun atentiei Dvs. candidatura mea n vederea obtinerii
postului .
Bogata mea experien de analist, metodolog i organizator ( regsit n CV-ul ataat
prezentei scrisori de intenie), dobndit n decursul activitilor practice, precum i cea de
teoretician al activitii, m recomand ca fiind o persoan potrivit pentru postul vacant.
Calitile mele de bun organizator i cunosctor al realitilor din piaa romneasc ar ajuta
potenialii Dvs clieni n consilierea situaiilor neprevzute care ar putea s apar iar
cunotinele teoretice solide i calitile de trainer, la pregtirea i formarea angajailor din
domeniul tehnic precum i a specialitilor n domeniul resurselor umane..

Daca veti considera calificarea mea oportun pentru obtinerea unui loc n cadrul companiei
dumneavoastra sunt disponibil pentru a fi contactata telefonic la numrul de telefon
0744/771148 sau pe adresa de e-mail mariapop@yahoo.com

Cu respect
Drd. Ec. POP MARIA
5 martie 2010
CLUJ- NAPOCA

c.Completarea formularului pentru angajare. Formularul pentru angajare este


organizat, tipizat i este un instrument de culegere a informaiilor despre candidai. Acesta
poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus separat dar este obligatoriu la dosarul
candidatului.
Este necesar s se citeasc cu atenie formularul i instruciunile de completare i apoi
s se completeze n mod ordonat; se recomand s nu se completeze rubrica salariul dorit.
d. Participarea la interviu. Participarea la un interviu trebuie pregtit, punnd accent
deosebit pe cunoaterea organizaiei n care dorete s se angajeze.
Participanii la un interviu pentru selecie n vederea ocuprii unui post trebuie s aib
n vedere raionamentele:
nfiarea general s fie atractiv, cuviincioas, dinamic;

58
s cunoasc ct mai multe informaii referitoare la postul pe care vrea s l ocupe;
s fie pregtii s rspund la orice ntrebare, dar s nu vin cu rspunsuri
pregtite de acas;
s nu ezite cnd rspund la ntrebri;
s dea rspunsuri scurte i inteligibile, s evite detaliile deoarece la nevoie se vor
cere;
s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie se poate verifica;
s nu se subaprecieze, dar nici s se supraaprecieze;
s asculte atent la cel l ntreab cel care recruteaz;
s ncerce s fie degajat dar nu pn la extreme;
s manifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate celui
care intervieveaz.
Este important de subliniat c interviul nu este acelai lucru cu interogatoriul. La
interviu ambele persoane pun ntrebri i dau rspunsuri. Iniiativa aparine totui
reprezentantului firmei. Candidatul trebuie s se gndeasc la cel puin 2-3 probleme pe care
s le ridice n legtur cu postul la care aspir.
Fundalul unei atitudini de succes reprezint convigerea c este omul potrivit pentru
postul n discuie. Muli profesioniti rateaz interviul datorit unei atitudini ovielnice.
Interviul se poate desfura n mai multe feluri: candidatul fa n fa cu
reprezentantul firmei, toi candidaii pentru post mpreun cu intervievatorul sau interviu de
tip panel, ceea ce nseamn c un grup de persoane se afl n poziia de recrutant iar decizia
este colectiv.
Intervievarea eficient necesit talent i pregtire, instruire n acest domeniu.
n practic se delimiteaz trei tipuri de interviu:
interviu structurat;
interviu nestructurat;
interviu sub presiune.

Interviul structurat folosete ntrebri standard, stabilite anticipat care se pun n


aceeai ordine fiecrui candidat.
Interviul nestructurat folosete ntrebri generale care s-l determine pe candidat s
vorbeasc despre el.
Interviul sub presiune se folosete mai rar, pentru posturi n care se lucreaz sub
stress; cel care conduce interviul ia o atitudine agresiv pentru a urmri reaciile candidatului
sub presiune psihic.
Pentru a fi eficient, interviul trebuie s fie planificat i s aib obiective raionale
pentru a evalua caracteristicile definitorii ale solicitanilor.
Prezentm n continuare cteva ntrebri ce ar putea fi utilizate n cadrul unui interviu
nestructurat.

Ce ne putei spune despre Este bine s se foloseasc o fraz sau dou mai
Dvs. D-le X? deosebite, pentru a-i scoate n eviden calitile i
competena profesional
De ce v-ai orientat spre Candidatul trebuie s scoat n eviden afinitile
profesia Y? pentru aceast profesie
De ce dorii acest post? Candidatul trebuie s specifice interesul deosebit
pentru profilul postului i sigurana c este calificat i

59
potrivit pentru el
Care v sunt punctele slabe? Este important s rspundem sincer la o astfel de
ntrebare dar s ne prezentm totui defectele ntr-o
lumin ct mai puin nefavorabil
Care v sunt calitile La fel trebuie s ne prezentm n mod sincer calitile
(punctele forte)? (sunt ordonat, tiu s lucrez cu oamenii etc.), dar s nu
exagerm, lsnd loc impresiei de supraapreciere
Facei parte dintr-o asociaie Trebuie s se menioneze n acest caz tipul asociaiei
profesional, cultural etc. din care face parte, denumirea i motivul, care evident
Dac da, de ce? este diferit de la caz la caz (l ajut s fie performant la
locul de munc, l pasioneaz domeniul, l ajut s se
recreeze etc.)
Dorii s v referii la anumite Acum este momentul s se pun ntrebrile pe care i
aspecte pe care nu le-am le-a pregtit n legtur cu postul la care aspir.
abordat?

e. Testarea. Testul este o metod obiectiv i standardizat de determinare a


caracteristicilor fizice i psihice a candidailor.
Cu condiia s fie administrate corect, testele pot fi de mare folos n procesul de
selecie.
Gradul de dificultate difer n funcie de pregtirea colar a candidailor i evident de
caracteristicile postului la are aspir.
Testele se pot clasifica dup mai multe criterii n:
teste privind caracteristicile fizice (integritate corporal, starea fizic, starea
sntii);
teste privind caracteristicile psihice.
Din punct de vedere al caracterelor exterioare distingem teste de tip creion-hrtie (test
de inteligen, perspicacitate, memorie, atenie, spirit de observaie, desen etc.); teste de
aptitudini sau performan cu anumite aparate.
Dup modul de administrare:
teste individuale;
teste colective;
teste cu timp limitat sau nelimitat.
Din punct de vedere funcional distinge teste de eficien (inteligen, de aptitudini,
grad de instruire), teste de personalitate.
Dm n continuare 2 exemple de teste de tip creion-hrtie.

Test de atenie concentrat:


Testul Toulouse-Pieron: se dau mai multe rnduri de ptrate cu linii exterioare n
diferite direcii i se cere subiectului s trag cu o linie peste orice ptrat identic cu vreunul
din cele 4 ptrate indicate de test la nceput (fig.2.3.).

60
Fig.3.4. Testul de atenie concentrat

Test privind spiritul de observaie:


Pe 1-2 pagini se dau mai multe rnduri cu figuri geometrice, obiecte, animale, psri.
Pe fiecare rnd apare aceeai figur, cu anumite particulariti. Se cere subiectului s
treac ntr-o coloan n dreapta, numrul figurii care este identic cu figura din capul
rndului.
f. Verificarea referinelor. Aceste referine pot fi din coal sau universitate sau de la
locurile de munc anterioare.
Reprezint un mijloc de verificare a informaiilor furnizate de ctre candidat n
curriculum vitae, interviu sau formularul de angajare.
g. Examenul medical. Toi candidaii selectai sunt supui controlului medical ntr-un
cabinet propriu. Rezultatul acestuia influeneaz decisiv angajarea lor.

g. Angajarea. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc n


conformitate cu legislaia n vigoare i cu elementele cunoscute i discutate la interviu.
Firma are obligaia de a asigura condiiile de lucru, sistemul logistic, responsabilitile
postului n concordan cu ceea ce s-a stabilit i discutat n cadrul interviului.
Corelaia factorul uman orientare profesional selecie profesiune este
reflectat n fig.3.5.
4
Factorul 3
1 uman
2

Orientare
(Reorientare Selecie
profesional) profesional

Profesiune
(meserie)

61
Fig.3.5. Relaia: OM-ORIENTARE-SELECIE-PROFESIUNE

1. Factorul uman se orienteaz ctre o anumit profesiune, particip la selecia


profesional i dac este admis urmeaz procesul de formare profesional, mai exact,
pregtirea n profesiune.
2. Factorul uman este orientat ctre o anumit profesiune, parcurgnd etapele
pregtirii profesionale.
3. Factorul uman particip la procesul de selecie profesional dup care urmeaz
pregtirea n profesiune.
4. Factorul uman se orienteaz profesional, particip la selecie, este respins urmnd
procesul de reorientare profesional care poate fi urmat de o nou selecie sau de pregtirea
profesional propriu-zis.

D)Formarea profesional

Conceptul de formare prefesional care urmeaz orientarea i selecia mbrac 2 aspecte:


a) pregtire pentru profesiune;
b) perfecionare n profesiune.

a).Pregtire pentru profesiune

Pregtirea pentru profesiune reprezint un ansamblu coerent i sistematic de


cunotine tiinifice, generale de specialitate i teoretice i practice care asigur dezvoltarea
n lrgime i profunzime a capacitii intelectuale a omului; se refer la cunotine teoretice
care trebuie nsuite i la deprinderi practice care trebuie dobndite.
Pregtirea profesional se realizeaz, n principal, prin sistemul de nvmnt sau
prin cursuri de calificare i recalificare.
Principalul furnizor de resurse umane pregtite, l constituie sistemul naional de
nvmnt care cuprinde urmtoarele categorii de instituii de nvmnt, conform Legii
nvmntului nr.84/1995:
a. nvmnt precolar (durata: 3 - 7 ani);
b. nvmnt primar: clasele I - IV;
c. nvmnt secundar care cuprinde:
nvmnt gimnazial: clasele V - VIII;
nvmnt profesional care se realizeaz n coli profesionale, coli de
ucenici;
d. nvmnt liceal: clasele IX - XII; acesta se realizeaz n licee teoretice,
industriale, agricole, silvice, sanitare, economice, de informatic, art, sportive,
militare, teologice, administrative, agromontan etc.
e. nvmntul postliceal de specialitate (de la 1 la 3 ani, cum ar fi coala de
maitri);
f. nvmnt (superior) universitar care potrivit conveniei de la Bologna au durat
durat de 3 ani, exist i studii universitare cu durat mai mare(drept 4 ani,
medicin 6 ani);
g. nvmnt postuniversitar (presupune studii aprofundate, masterat);

62
h. doctorat, cursuri postuniversitar de perfecionare.
Prin actuala lege a nvmntului, principalul responsabil al colarizrii n toate
gradele de nvmnt este Ministerul Educaiei Naionale.
Printr-o analiz atent a necesitilor firmei n unele cazuri se realizeaz un program
propriu de pregtire profesional. n acest scop se organizeaz cursuri de calificare i
recalificare.
Prin recalificare se nelege obinerea unei calificri ntr-o meserie pe care muncitorul
o va practica n viitor abandonnd-o pe cea anterioar.

b) Perfecionare n profesiune

Perfecionarea profesional este un proces de nsuire, mbogire, extindere i


consolidare sistematic a cunotinelor i deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat.
Trsturile perfecionrii profesionale sunt reprezentate de caracterul sistematic i
permanent al acesteia, extinderea i mbogirea cunotinelor, mprosptare i nnoire a
cunotinelor, policalificare.
Policalificarea reprezint obinerea unei calificri ntr-o meserie pe care muncitorul o
va practica n viitor n paralel cu cea anterioar pentru mai buna utilizare a timpului de lucru.
Cursurile de calificare, recalificare, policalificare necesare pregtirii i perfecionrii
profesionale se pot realiza prin pregtire practic la locul de munc, prin pregtire teoretic
intens i prin pregtire n alte uniti sau centre de pregtire.
Coninutul programului de pregtire i perfecionare profesional se poate stabili pe
baza analizei informaiilor referitoare la cunotinele, deprinderile de munc ale angajailor n
coresponden cu necesitile actuale n vederea realizrii obiectivelor firmei. Modernizarea
proceselor de fabricaie nu asigur realizarea profitabilitii dac nu se are n vedere i
pregtirea, perfecionarea personalului.
Pentru a stimula pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor firmele pot
aplica diverse forme de motivare aceasta putnd fi intrinsec sau extrinsec.
Motivarea intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea
cunotinelor.
Motivarea extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare cum ar
fi mrirea sau reducerea salariului.
Privite unite i n intercondiionare, pregtirea i perfecionarea alctuiesc conceptul
de formare profesional a forei de munc, pe care o putem aprecia sub forma unei piramide,
redat n fig.2.5.

1. cunotine generale;
4 2. domeniul profesional;
3. profesiune;
3 4. specialitate: constituie scopul final
i modalitatea de valorificare a
piramidei n ansamblul su.
2

63
Fig 3.6.. Piramida formrii profesionale

Formarea profesional debuteaz cu baza piramidei, urmat de acumularea


cunotinelor i deprinderilor specifice domeniului profesional, a profesiunii i ncheind cu
specialitatea.
Fiecare treapt piramidal constituie o sintez a treptelor parcurse anterior.
Concluzionnd, putem spune c formarea profesional reprezint un ansamblu logic
i sistematic de cunotine teoretice i deprinderi practice acumulate prin pregtire
profesional, supuse procesului de extindere i nnoire permanent prin perfecionarea
pregtirii profesionale, cunotine i deprinderi necesare pentru a exercita o anumit
profesiune.

3.4. Utilizarea resurselor umane n cadrul firmei

Studiul utilizrii resurselor umane n cadrul firmei se refer la urmtoarele componente:

A. Circulaia, fluctuaia, stabilitatea angajailor;


B. Utilizarea integral a timpului de lucru;
C. Corelaia ntre calificare i lucrri executate;
D. Calitatea forei de munc.

A. Circulaia, fluctuaia, stabilitatea angajailor


a1.Circulaia constituie micarea persoanelor n interiorul pieei muncii, constnd n plecri
(intrri) n cadrul firmei.

Aceast circulaie are i aspecte pozitive cum ar fi dinamizarea pieei, nlocuirea celor
plecai cu performeri mai buni, posibiliti de avansare (promovare), dar predomin aspectele
negative:
cheltuieli suplimentare legate de plecare i nlocuirea celor plecai (costurile
recrutrii, selecionrii i pregtirii unui nlocuitor);
reducerea la sfritul perioadei petrecute n firm a performanelor individuale a
celui care pleac;
producia pierdut pn n momentul cnd noul venit devine la fel de priceput ca
i cel plecat;
noul angajat are nevoie de o perioad de integrare, de adaptare;
dezagregarea, demoralizarea grupului de munc din cauza celor plecai datorit
ruperii relaiilor de prietenie care s-au creat n timp;
neamortizarea investiiilor care s-au fcut n salariaii care pleac.
Circulaia poate fi apreciat cu ajutorul indicatorilor:
coeficientul circulaiei la intrri;
coeficientul circulaiei la plecri (ieiri);
coeficientul circulaiei totale.

64
Coeficientul circulaiei la intrri este apreciat ca fiind raportul dintre numrul
persoanelor intrate n firm i numrul scriptic de personal al acesteia.

Ni
Ci 100 , unde:
Nsp
Ci = coeficientul circulaiei la intrri;
Ni = numrul persoanelor intrate n unitate n perioada analizat (de regul un an),
prin: transfer, colarizare proprie, transfer la cerere, repartizare prin Direcia muncii.
Nsp = numr scriptic de personal.
Coeficientul circulaiei la plecri (ieiri) este raportul dintre numrul persoanelor care
ies din firm i numrul scriptic de personal.

Np
Cp 100
Nsp
unde:
Cp = coeficientul circulaiei la plecri;
Np = numrul persoanelor care ies din firm n intervalul analizat (de regul un an),
prin: transfer, desfacerea contractului de munc, trecere n omaj, plecare n armat,
demisie, pensionare, deces;
Nsp = numr scriptic de personal.

Coeficientul circulaiei totale reprezint raportul dintre suma persoanelor intrate i a


celor ieite din unitate n intervalul analizat i numrul scriptic de personal.

Ni Np
C 100
Nsp
unde:
C = coeficientul circulaiei totale;
Ni = numrul persoanelor intrate n intervalul analizat;
Np = numrul persoanelor ieite n intervalul analizat;
Nsp = numrul scriptic de personal.
Fenomenul de circulaie este disfuncional i trebuie s fie redus la nivelul la care
avantajeaz unitatea.
a2. Fluctuaia forei de munc exprim o prsire nejustificat a unitii din motive
cum ar fi: desfacerea disciplinar a contractului de munc, demisie, transfer la cerere.
Fluctuaia poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului fluctuaiei care poate fi
exprimat ca raport ntre numrul persoanelor fluctuante i numrul scriptic de personal sau
numrul persoanelor fluctuante i suma persoanelor intrate i a celor ieite din firm n
intervalul analizat.

Nf Nf
Cf 100 sau Cf= 100
Nsp Ni+Np
unde:
Cf = coeficientul fluctuaiei;
Nf = numrul persoanelor fluctuante n intervalul analizat;
Nsp = numr scriptic de personal;
Ni = numrul persoanelor intrate n firm n intervalul analizat;

65
Np = numr persoanelor plecate din firm n intervalul analizat.

Coeficientul fluctuaiei este mai mic dect coeficientul circulaiei la plecri:


Cf < Cp
Nf Np
100 100
Nsp Nsp

Aceasta rezult din faptul c numrul persoanelor plecate din firm n intervalul
analizat din diferite motive (transfer, desfacerea contractului de munc, trecere n omaj,
plecare n armat, demisie, pensionare, deces) este mai mare dect numrul persoanelor care
prsesc nejustificat unitatea din motive cum ar fi: desfacerea disciplinar a contractului de
munc, demisie, transfer la cerere.
a3. La scara firmei se poate folosi coeficientul de stabilitate a personalului care
exprim numrul persoanelor stabile din numrul scriptic de personal.
Nst
Cst 100
Nsp
unde:
Cst = coeficientul de stabilitate a personalului;
Nst = numrul persoanelor stabile care au o vechime n firm mai mare de un an;
Nsp = numrul scriptic de personal.

B. Utilizarea integral a timpului de lucru

Utilizarea timpului de ctre lucrtori mbrac dou forme:


utilizarea deplin sau extensiv reflectnd prezena n firm n fiecare zi de
activitate;
utilizarea intensiv, reflectnd modul de folosire a celor 8 ore destinate zilnic
muncii.
Interaciunea dintre cele 2 forme conduce la conceptul de utilizare integral a
timpului de lucru caracterizat de coeficientul utilizrii integrale a timpului de lucru.
N
N

Zca n i td i
KUITL 1 i 1 1 i 1
N N Zll N TL

KUTIL = coeficientul utilizrii integrale a timpului de lucru;


N

Zca
i 1
ni
primul termen al relaiei reprezint utilizarea extensiv a timpului de
1
N N Zll
lucru;

66
N

td
i 1
i
al doilea termen al relaiei reprezint utilizarea intensiv a timpului de
1
N TL
lucru.
Zcani - zile calendaristice de absene nemotivate, nejustificate;
NZll - zile lucrtoare dintr-o lun.

Coeficientul utilizrii integrale a timpului de lucru trebuie s tind ctre 1, s fie ct


mai aproape de aceast cifr pentru a caracteriza o situaie normal, favorabil n cadrul
firmei.

C. Corelaia ntre calificare i lucrri executate

Utilizarea resurselor umane poate fi apreciat prin prisma concordanei ce trebuie s


existe ntre calificarea lucrtorilor i complexitatea lucrrilor.
Situaia normal este atunci cnd exist o concordan ntre categoria de calificare i
complexitatea lucrrilor executate exprimat prin indicele de concordan calificare lucrare.
n acest sens lucrtorii se mpart n categorii de calificare i lucrrile executate de
acetia n categorii de complexitate.

Cmc
Icc l
Cml
unde:
Icc-l = indicele de concordan calificare-lucrare;
Cmc - categoria medie de calificare;
Cml - categoria medie de complexitate a lucrrii.

Cap.IV. TIMPUL I GESTIUNEA TIMPULUI DE MUNC

4.1. Structura timpului de munc al executantului

Prin timpul de munc (TM) se nelege timpul de care dispune un executant (individual
sau colectiv), conform duratei reglementate a zilei de munc, pentru ndeplinirea sarcinilor de
munc i se exprim ntre ore-om, min-om sau sec-om. Schema consumului de timp de
munc (conform STAS 6909-75) este redat n figura 4.1. Aadar, T M cuprinde: timpul
productiv i timpul neproductiv.
a. Timpul productiv (Tp) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz lucrrile
necesare realizrii unei sarcini de munc. El trebuie s aib ponderea principal n cadrul
timpului de munc i se defalc la rndul su n funcie de legtura dintre munc i obiectul
ei n timp de pregtire i ncheiere, timp operativ i timp de deservire a locului de munc.

67
a1. Timpul de pregtire i ncheiere (Tpi) este acela n cursul cruia un executant,
nainte de nceperea unei lucrri (lot de fabricaie) creeaz la locul de munc condiiile
necesare efecturii acesteia i dup terminarea ei aduce locul de munc la starea iniial.
Consumul de timp pentru pregtire-ncheiere este legat de un lot de piese, nu se repet cu
fiecare pies prelucrat i are loc de obicei la nceputul i sfritul prelucrrii lotului.
n timpul de pregtire i ncheiere se ncadreaz consumuri de timp ca: primirea
programului (comenzii) de lucru; studierea desenului de execuie i a instruciunilor de lucru;
primirea materialelor, S.D.V.-urilor, semifabricatelor necesare; montarea dispozitivelor la
maina unealt; reglarea mainii pentru prelucrarea lotului; predarea produciei realizate dup
terminarea lotului.
a2. Timpul operativ (Top) este acel timp n cursul cruia executantul efectueaz sau
supravegheaz lucrrile necesare modificrii cantitative i calitative a obiectului muncii,
efectund i aciuni ajuttoare pentru ca modificarea s aib loc.
In scopul analizei i normrii muncii, elementele timpului operativ se grupeazn timp
de baz i timp ajuttor.
Timpul de baz (tb) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz sau
supravegheaz lucrrile necesare modificrii nemijlocite cantitative i calitative a obiectului
muncii, respectiv a dimensiunilor, formei, proprietilor, compoziiei, strii, dispunerii n
spaiu a prilor sale. De exemplu, timp de baz este timpul n decursul cruia se execut
nemijlocit forjarea, matriarea, strunjirea, sudarea, croitul, etc. La operaiile de transport
timpul de baz este timpul de deplasare a semifabricatelor. Acest timp se consum, se repet
identic pentru fiecare pies din lot (sau piese fabricate simultan).

68
Timp de munc
(TM)
Timp de Timp de deservire
pregtire-ncheiere tehnic
(Tpi) (tdt)

Timp productiv Timp de deservire a Timp de deservire


(Tp) locului de munc organizatoric
(Tdt) (tdo)

Timp operativ
Timp de
(Top)
munc manual
(tman)

Timp de baz
Timp de munc
(tb)
manual mecanizat
(ttmm)
Timp ajuttor
(ta)
Timp de supraveghere
a funcionrii utilajului
(tsf)

Timp de
Timp neproductiv
munc neproductiv
(TN) Timp de
(Tmn)
ntreruperi independente
de executant (ti)
Timp ntreruperi
nereglementate
Timp de ntreruperi
(Tin)
independente de
executant (td)
Timp ntreruperi
reglementate
(Tir)
Timp de
ntreruperi condiionate
Timp de de tehnologie (tth)
Odihn i necesiti Timp de ntreruperi
fiziologice (ton) condiionate de
tehnologie i Timp de ntreruperi
organizarea muncii condiionate de
(tto) organizarea muncii (tog)

Fig. 4.1. Structura timpului de munc a executantului

Timpul ajuttor (ta) este timpul n cursul cruia nu se produce modificarea cantitativ
sau calitativ a obiectului muncii, ns executantul trebuie s efectueze mnuirile sau s
supravegheze utilajul, pentru ca modificarea s poat avea loc. De exemplu: aezarea pieselor

69
pe maina-unealt; prinderea n menghin sau scoaterea lor; pornirea i oprirea mainii;
apropierea sau ndeprtarea sculei achietoare; msurarea dimensiunilor piesei, etc.
Din timpul ajuttor face parte i timpul de trecere de la o main la alta, n cazul
lucrului la mai multe maini. i timpul ajuttor se repet cu fiecare unitate de produs
fabricat.
n funcie de modul n care particip executantul la munc, timpul de baz i cel
ajuttor (timpul operativ) poate fi: timp de munc manual; timp de munc manual-
macanizat; timp de supraveghere a funcionrii utilajului.
Timpul de munc manual (tman) este timpul n cursul cruia lucrarea este efectuat de
executant folosind energia proprie, fr intervenia unei energii exterioare. De exemplu,
lctuerie manual; montaj manual, vopsire manual.
Timpul de munc manual-mecanizat (tmm) este acela n cursul cruia executantul
efectueaz lucrri cu ajutorul unor utilaje (maini, agregate, instalaii, aparate sau
mecanisme) i cu participarea simultan i nemijlocit a energiei proprii. De exemplu:
achierea la maini-unelte cu avans manual; aezarea pe main i scoaterea de pe es a
pieselor cu ajutorul mecanismelor de ridicat i transportat.
Timpul de supraveghere a funcionrii utilajului (tsf) este acel timp n cursul cruia
executantul supravegheaz desfurarea normal a procesului tehnologic, a funcionrii
utilajului i meninerea reglajului acestuia (n mod convenional se includ i interveniile
pentru pornirea, oprirea i meninerea reglajului n timpul funcionrii lui). Astfel, de
exemplu, timpul consumat pentru observarea temperaturii i a uniformitii nclzirii
metalului, timpul de observare a prelucrrii automate la mainile de achiere, a regimului de
temperatur a cuptorului, etc. reprezint timp de supraveghere a funcionrii utilajului. Dac
funcionarea utilajului nu necesit supraveghere continu din partea muncitorului, acesta se
poate suprapune cu alte categorii de timp de munc.
a2. Timpul de deservire a locului de munc (Tdl) este timpul n cursul cruia
executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de munc, att meninerea n stare
normal de funcionare a utilajelor i sculelor, ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i
curenia locului de munc, conform sarcinilor de munc ce-i sunt stabilite. n funcie de
scopul muncii efectuate, timpul de deservire a locului de munc se mparte n timp de
deservire tehnic i timp de deservire organizatoric.
Timpul de deservire tehnic (tdt) a locului de munc este acel timp n cursul cruia
executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de munc, meninerea n stare normal
de funcionare a utilajelor i de utilizare a sculelor, cu care efectueaz sarcinile de munc.
Astfel, timpul pentru nlocuirea unei scule dac nu are o frecven regulat, stabilit prin
tehnologie timpul pentru revizia, proba i reglarea accidental a utilajului, timpul pentru
curirea i ungerea lui, etc. constituie timp de deservire tehnic.
Timpul de deservire organizatoric (tdo) este timpul n cursul cruia executantul
asigur, pe ntreaga perioad a schimbului de munc, organizarea, aprovizionarea i ngrijirea
locului de munc, conform sarcinilor de munc ce-i sunt stabilite.
Din aceast categorie de timp fac parte: timpul pentru aranjarea zilnic a sculelor, a
documentaiei etc. la nceputul schimbului i cel pentru strnsul lor la sfritul schimbului
(dac aceste aciuni nu sunt legate de pregtirea i ncheierea executrii unui lot de produse);
timpul pentru curenia locului de munc; timpul pentru primirea i predarea schimbului etc.
b.Timpul neproductiv (TN) este acel timp n cursul cruia au loc ntreruperi n munca
executantului indiferent de natura lor sau n care aceasta efectueaz aciuni ce nu sunt
necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc.

70
n cadrul acestei categorii de timp se trei grupe de consumuri de timp: timpul de
ntreruperi reglementate, timpului de munc neproductiv i timpul de ntreruperi
nereglementate.
b1.Timpul de ntreruperi reglementate (Tr) este acel timp n cursul cruia procesul de
munc este ntrerupt pentru odihna i necesitile fiziologice ale executantului i pentru a
avea loc ntreruperile condiionate de tehnologie i de organizarea muncii.
Timpul de odihn i necesiti fiziologice (ton) este timpul din durata reglementat a
zilei de munc n cursul cruia procesul de munc este ntrerupt n scopul refacerii capacitii
de munc i al satisfacerii necesitilor fiziologice i de igien personal ale executantului.
La elaborarea normelor de munc, deseori se analizeaz separat timpul de odihn de
cel pentru necesiti fiziologice, timpul acordat pentru odihn fiind determinat de greutatea i
condiiile n care se desfoar munca.
Timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie i de organizarea muncii (tto) este
timpul de ntrerupere a procesului de munc ce rezult inevitabil din prescripiile tehnice de
folosire a utilajului, din tehnologie i din organizarea activitii executanilor la locul de
munc respectiv. El se poate subdivide n timp de ntreruperi condiionate de tehnologie (tth)
i timp de ntreruperi condiionate de organizarea muncii (tog). ntreruperile condiionate de
tehnologie cuprind perioadele de funcionare util sau de nefuncionare a utilajului, cnd nu
este necesar intervenia executantului i nu i se poate ncredina alt munc. De exemplu:
timpul n care muncitorii ateapt aerisirea frontului de munc n industria minier; timpul de
fierbere a flotei de vopsire n industria textil; timpul de ateptare a terminrii funcionrii
automate a mainii-unelte etc. ntreruperile condiionate de organizarea muncii apar, de
regul, n cazul muncii n colectiv, cum ar fi liniile n flux (band) i reprezint diferena ntre
ritmul (cadena) liniei i durata activitii pe fiecare loc de munc, dac nu exist
sincronizare.
b2.Timpul de munc neproductiv (Tmn) este timpul n cursul cruia executantul
efectueaz aciuni ce nu sunt utile desfurrii normale a procesului de producie sau nu intr
n sarcina sa de munc. n acest categorie intr timpii rezultai din: rebutarea unor piese;
remedierea unor lucrri executate necorespunztor; cutarea prin dulapul cu scule nearanjate.
Timpul de ntreruperi dependente de executant (td) reprezint timpul de ntreruperi
nereglementate n munc, determinate de nclcarea disciplinei n munc de ctre executant.
De exemplu: ntreruperi din cauza ntrzierilor la programul de munc; prsirea nejustificat
a locului de munc n timpul programului; discuiile particulare; plecarea mai devreme de la
lucru.
Timpul de ntreruperi independente de executant (ti) reprezint timpul de ntreruperi
nereglementate n munc, provenite din cauza unor lipsuri organizatorice, tehnice sau
naturale i care nu depind de executant. De exemplu: ntreruperile n munc pentru ateptarea
lucrului, a desenului, a instruciunilor, a sculelor, a mijlocului de transport, a muncitorului
auxiliar: oprirea utilajului din lips de energie, pentru reparaii accidentale; ateptarea reglrii
mainii-unelte; timpul de supraveghere n care i s-ar fi putut repartiza executantului alte
munci dar din deficiene de organizare aceasta nu a avut loc.
Cunoaterea structurii timpului de munc a executantului prezint utilitate pentru:
msurarea i studierea consumului de timp de munc; elaborarea normativelor i normelor de
munc; identificarea i mobilizarea rezervelor de sporire a productivitii muncii prin
organizarea i folosirea raional a timpului de lucru.
Referitor la executantul TESA (personal tehnic, economic, de alt specialitate,
administrativ), fa de structura timpului de munc al executantului muncitor, exist diferena

71
la componenta timp operativ (Top). Ele se datoreaz naturii diferite a obiectului muncii
folosit, respectiv n cazul TESA el reprezentndu-l informaia.
Structura Top (TESA) se prezint n figura 4.2.
Timpul de primire a informaiei (Tprim.i) se refer la luarea la cunotin despre
coninutul unei informaii (scrise, orale), cel de prelucrarea a informaiei (tprel.i) se refer la
modificarea coninutului ori a formei de prezentare a informaiei (poate fi de: citire, gndire,
calcule, scriere), de convorbiri (tconv) cuprinde primirea sau cedarea de relaii sub form oral
pentru a ntregi informaia despre o operaie sau lucrare, deplasarea n scopul realizrii
sarcinii (tdrs) privete modificarea poziiei spaiale a lucrtorului, n unitate sau chiar n afara
ei, cu scopul ndeplinirii sarcinii de munc, iar timpul de transmitere a informaiei (ttrans.i)
exprim transmitarea informaiei sub form oral ori scis, pentru a fi prelucrat n
continuare, ori a fi folosit de alte persoane.

Top (TESA)

Timp de Timp de Timp de Timp de Timp de


primire a prelucrare a convorbiri deplasare pentru transmitere a
informaiei informaiei realizarea informaiei
sarcinii

tprim.i tprel.i tconv tdsr ttrans.i

Timp de Timp de Timp de Timp de


citire gndire calcule scriere

te Tg Tca Ts

Fig.4.2. Structura timpului operativ la personalul TESA

72
4.2. Organizarea i programarea timpului de munc pentru manageri

odul de organizare a timpului de lucru de ctre manager determin att rezultatele muncii
M
proprii, ct i cele ale subordonailor si, reflectndu-se n nivelul profitabilitii firmei.
n organizarea timpului de lucru al managerului trebuie s se in seama de unele
aspecte specifice i anume:
a. fiecare manager are un stil de munc i un temperament propriu astfel nct
programarea activitilor mbrac i aspecte specifice;
b. activitatea managerului trebuie corelat cu organisme i persoane din ealoane
superioare sau inferioare cu care el colaboreaz;
c. sarcinile de rezolvat trebuie ordonate i ierarhizate dup anumite criterii cum ar fi:
urgen, importan, efort necesar, interes pentru conducere etc.;
d. n programarea activitilor trebuie s se pun acceptul pe durat i respectarea
termenelor de realizare a sarcinilor.

n general managerii sunt pui n situaia de a soluiona contradicia dintre


multitudinea obiectivelor i sarcinilor de realizat i posibilitile personale limitate de
cuprindere a lor.
Avnd n vedere diversitatea mare a factorilor implicai i a valorilor acestora pentru
rezolvarea acestei contradicii este necesar stabilirea unei structuri optime pentru folosirea
timpului managerilor.
Programarea muncii managerului constituie calea direct de ordonare i simplificare a
propriei munci.
Nu exist soluii sau modele tip de programare a muncii managerului, ntruct ele
reflect particularitile muncii acestuia, determinate de nivelul ierarhic, gradul de pregtire
i experien, aptitudini, stilul de munc propriu, valoarea colaboratorilor, natura i
importana problemelor ce trebuie rezolvate.

Pentru programarea utilizrii timpului de lucru a managerului se pot utiliza diferite


tehnici i instrumente dintre care amintim:
1. Organizarea memoriei se recomand conductorilor pentru a evita omisiunile i a
scpa de grija de a nu uita. Ca mijloace pentru organizarea memoriei se pot utiliza:

a) Agenda de lucru este modalitate larg rspndit de a ordona memoria. Ea


cuprinde informaii privind aciunile ce trebuie ntreprinse zilnic de o persoan i ndeplinete
funciile de informare, de organizare a muncii, de control i de evaluare. n agend aciunile
sunt nscrise n ordinea n care apar i sunt bifate pe msur ce se rezolv. Aciunile
nerezolvate se reporteaz pe ziua urmtoare. Agenda se ntocmete zilnic, fie la nceputul
programului de lucru, fie la sfritul zilei de lucru pentru ziua urmtoare, adugndu-se pe
parcurs i alte elemente ce pot aprea.

b) Fie individuale pe probleme i grupuri de aciuni reprezint o form prescurtat de


agend, cuprinznd probleme prioritare pe care managerul trebuie s le rezolve zilnic i care
sunt ordonate dup anumite criterii: urgena ndeplinirii lor, importan, efort de realizare,

73
interesul solicitat, informaiile disponibile pentru analiz, costuri etc. Pentru a fi operativ
ntocmirea fielor se poate apela la colaboratori iar prioritile stabile se trec n programele de
activitate sau graficele de lucru sptmnale.

c) Dosarul pentru probleme este un instrument ce cuprinde ntreaga documentaie


aferent unei probleme. El se elaboreaz distinct pentru fiecare problem complex,
cuprinznd toate informaiile pe msura apariiei lor i au un caracter secret. Se recomand
managerilor de nivel superior din firm iar dup rezolvarea problemei dosarul se arhiveaz.
d) Programe de activitate cuprind aciuni ce trebuie rezolvate pe zile dac sunt
sptmnale sau pe ore dac sunt zilnice respectnd unele precizri metodologice:
ntocmirea lui se ncepe cu aciunile prioritare rezervnd un fond de timp mai mare
i o programare n devans fa de termenul limit, pentru a evita criza de timp;
aciunile zilnice trebuie corelate i cu evoluia dinamicii capacitii de munc a
managerului, cele majore fiind programate n prima parte a zilei de munc;
s se prevad benzi de timp tampon pentru a rezolva aciuni suplimentare sau
neprevzute;
s se evite fragmentarea timpului n rezolvarea unor sarcini;
aciunile care nu au fost rezolvate trebuie reportate.

Macheta unui program de activitate sptmnal i zilnic este prezentat n figura 4.1.
i figura 4.2.

Sptmna: 12 - 16 ianuarie a.c.


Funcia: manager
Nr. Aciunea prevzut Ziua
crt. L M Mr J V
1 ntocmirea unui material
referitor la strategia x x
dezvoltrii firmei
2 ntlnire cu parteneri
externi firmei x x
3 analiza rezultatelor
financiare ale firmei x
.
.
.
.
. Diverse x x x x x
n
Fig.4.1. Program de activitate sptmnal

74
Ziua: 20 ianuarie a.c.
Funcia: manager
N Aciunea Ora
r
Cr Prevzut 8-9 9-10 10- 11- 12- 13- 14- 15- Pest
t 11 12 13 14 15 16 e 16
1 ntocmirea
unui material
referitor la X x
scoaterea la
vnzare a unor
mijloace fixe
2 discutarea sta-
diului executrii X x
lucrrilor la
secia A
3 vizitarea pe
te-ren a lucrrilor x x
la secia A
4 diverse
(telefoa-ne, x x x
coresponden,
rsfoirea presei,
cafea etc.)
Fig.4.2. Program de activitate zilnic
Este indicat ca programul de activitate sptmnal s fie elaborat la sfritul
sptmnii, pentru sptmna urmtoare, iar programul zilnic de activitate n fiecare zi pentru
ziua urmtoare. ntocmirea programelor de activitate este indicat s fie fcut de ctre
managerul nsui iar dac posed n biroul su un terminal, att completarea programelor de
activitate, ct i urmrirea realizrii lor se pot efectua pe calculator, oferind acestuia nu numai
posibilitatea vizualizrii pe ecran dar i a listrii lor.
2. Graficul de munc (zilnic, sptmnal) reprezint programul de desfurare a
activitilor managerului, cu limite de timp i grad de rezolvare n care sarcinile cele mai
importante se gsesc pe primul plan. Realizarea prevederilor din grafic presupune existena
unei armonii n relaiile cu colaboratorii, stil de munc adecvat, disciplin i autocontrol. Dat
fiind specificul muncii de conducere, se consider c un grafic de munc i-a atins scopul,
dac este respectat n proporie de 60-70.
3. Macheta unui grafic de munc sptmnal i zilnic este prezentat n fig.4.3. i
figura 4.4.

75
Sptmna: 9 - 13 februarie a.c.
Funcia: manager

Nr. Ziua Ora Aciunea prevzut Msuri pregtitoare pentru realizarea


Crt. aciunii
0 1 2 3 4
8-12 ntocmirea unui material solicit directorului economic
pentru AGA situaia in-dicatorilor economico-
financiari la zi;
solicit serviciului re-surse umane
salariul mediu pe societate.
1 Luni 12-15 Analiza stadiului privind solicit consilierului juridic
vnzarea unui imobil extrasul fun-ciar privind situaia
juridic a terenului;
solicit directorului tehnic studiul
de fezabilitate.
15-16 Audien solicit secretarei registrul cu
audiene;
convoac eful servi-ciului
resurse umane.
2 Mari 8-16 Plecat la FPS solicit dosarul cu acionarii
societii consilierului juridic;
convoac eful biroului
privatizare.
.
.
.
15 Viner 14-16 Discutarea contractului convocarea persoa-nelor care au
i colectiv de munc partici-pat la ntocmirea lui pentru
informare i discuii.

Fig.4.3. Grafic de munc sptmnal

Ziua: 18 februarie a.c.


Funcia: manager

Nr. Ora Aciunea prevzut Msuri pregtitoare pentru realizarea Obs.


Crt. aciunii
0 1 2 3 4
1 8-11 edin de consiliu solicit secretarului consi-liului de
de conducere conducere situaia privind stadiul
ndeplinirii hotrrilor luate la
precedenta edin i materialele R
ce urmeaz a fi discutate la edin
2 11-12 Diverse solicit secretarei amnun-te n
legtur cu corespon-dena trimis;
telefoane i contactarea unor

76
salariai pentru pro-bleme N
mrunte.
3 12-15 Analiza prevederi- solicit consilierului juridic
lor contractului ultimele reglementri n domeniu;
colectiv de munc solicit sindicatului con-tractul
colectiv de munc la nivel de R
ramur.
4 15-16 Audiene solicit secretarei registrul de
audiene; R

Fig.4.4. Graficul de munc zilnic

La Observaii se va insera: N pentru aciunea nerezolvat i R pentru aciunea


rezolvat.
Spre deosebire de programul de activitate, graficul de munc cuprinde alturi de
aciunea prevzut i msurile pregtitoare pe care conductorul trebuie s le adopte n
vederea ndeplinirii cantitative i calitative a aciunilor.
Precizrile metodologice prezentate la ntocmirea programelor de activitate rmn
valabile i-n cazul graficelor de munc. n afara acestora este necesar s se aib n vedere i
urmtoarele aspecte:
pentru precizarea msurilor necesare de finalizare a aciunilor mai complexe sau
mai importante este util consultarea de ctre manager a subordonailor sau colaboratorilor ce
cunosc aspectele implicate i care particip la operaionalizarea respectivelor decizii i
aciuni;
pentru a nu fi omisiuni, se recomand ca ntocmirea graficelor de munc
sptmnale s fie precedat de revederea de ctre manager a prevederilor planurilor i
programelor anterioare, referitoare la domeniul su de activitate.
Conform Asociaiei Americane de Management, pentru conductori de nivel superior,
structura programului cuprinde:
primele 90 de minute s fie afectate unor sarcini de mare importan i dificultate,
fr ntreruperi, dect n cazuri excepionale precizate secretarei;
asigurarea n continuare, a 2-3 module de aproximativ o or pentru activiti ce
impun concentrare i continuitate, alternate cu perioade pentru probleme de rutin (telefoane,
vizitatori, probleme urgente etc.) de circa 30 de minute.
O astfel de programare evit dispersarea deciziilor i aciunilor managerilor i
pierderea n probleme minore a acestora.
3. Sisteme informatice sunt tot mai des utilizate n organizarea i programarea
timpului pentru manageri existnd programe specializate pe domenii ale managementului
furnizate distinct sau mpreun folosind tehnica de calcul.

4. Tabloul de bord este un instrument care asigur o informare complex i operativ


a managerilor i cuprinde informaii privind activitile pe care managerul trebuie s le
desfoare pentru realizarea sarcinilor proprii. El ofer managerului posibilitatea de a sesiza
abaterile i noile tendine aprute i ansa real de a reaciona prompt prin decizii i aciuni,
concomitent cu exercitarea unui control de coninut.
5. Delegarea de autoritate const n atribuirea de ctre un conductor a uneia sau mai
multor sarcini proprii, unui subordonat, nsoit de o anumit autoritate, libertate de alegere a

77
mijloacelor pentru rezolvarea sarcinii i de responsabilitatea corespunztoare. Prin delegare
se asigur valorificarea superioar a timpului de care dispune managerul i a potenialului
subordonailor.

Delegarea ofer multiple avantaje:


ncurajeaz creativitatea, responsabilitatea i autoritatea persoanelor delegate, prin
ncrederea acordat;
creeaz premizele pregtirii unor noi conductori;
elimin paralelismele i suprancrcarea;
d posibilitatea de a evalua calitile i capacitile persoanelor delegate.

La delegare conductorul trebuie s evite efectuarea unui control excesiv asupra


activitii celui delegat i tutelarea acestuia, care conduc la scderea iniiativei persoanei
delegate i nu realizeaz o reducere real a timpului conductorului.

4.3. Colaboratorii i activitatea de secretariat n munca managerial

A. Colaboratorii managerului

Managerul este persoana ce exercit atributele conducerii n virtutea competenelor i


responsabilitilor cuprinse n funcia ce o ocup.
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul angajailor i propriul lor talent
de a conduce. Managerii desfoar activiti de previziune, organizare, coordonare,
antrenare i evaluare a muncii subordonailor lor i, n consecin, sfera competenelor,
sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor sunt mai mari dect a personalului de execuie.
Pentru realizarea activitilor menionate, managerii trebuie s posede urmtoarele
caracteristici definitorii:
dubl profesionalizare, respectiv posesor de cunotine de specialitate i cunotine
de conducere;
caracter creator al activitii desfurate, n 80 din situaii confruntat cu elemente
inedite;
autoritate dublat de o responsabilitate juridic i moral.
n activitatea de conducere, managerii sunt suprasolicitai, datorit coninutului
activitilor desfurate i implicit a prelungirii acestora peste programul de munc zilnic.
Pentru realizarea, de o manier calitativ superioar a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce revin managerilor, acetia trebuie s apeleze la o serie de colaboratori
subordonai direct sau nesubordonai direct lor i s foloseasc secretariatul n organizarea
muncii lor.
n figura 3.7. sunt prezentai colaboratorii managerului i legturile dintre acetia.

78
SPECIALITI
NESUBORDONAI DIRECT
MANAGERULUI

Consultani Specialiti
n COLABORATORI n
management AI resurse umane
MANAGERULUI
Colective Ali
intercomparti-mentale specialiti

Specialiti subordonai
direct managerului

Fig.4.5. Colaboratorii managerului

Principalii colaboratori ai managerului sunt subordonaii direct cu care el lucreaz


permanent. Pe lng acetia managerul apeleaz la o serie de specialiti nesubordonai direct
i anume:
a) Consultani n management sunt persoane cu o nalt competen n anumite
domenii de activitate, au o bogat experien privind situaii similare din alte uniti, fiind n
msur s efectueze o analiz imparial, nefiind legai de situaiile din firm.

b) Colectivele intercompartimentale compuse din specialiti din mai multe


compartimente, au o activitate periodic i se constituie n vederea rezolvrii unor probleme
complexe ce apar n unitate. Avantajele utilizrii colectivelor intercompartimentale sunt:
asigur un spirit de munc n echip, o fundamentare temeinic a problemelor analizate, o
soluie operativ a problemelor complexe i contribuie la utilizarea superioar a potenialului
specialitilor. Trebuie evitat o supradimensionare a acestor colective sau utilizarea lor pentru
probleme curente.
c) Specialiti n resurse umane des folosii avnd n vedere natura deosebit a
activitii de management i anume aceea de a lucra cu oamenii. Specialitii n resurse umane
trebuie s posede o pregtire complet pentru a putea rezolva probleme complexe de
concepie, funcionale, operaionale i motivaionale. Trebuie reconsiderat poziia
compartimentului de resurse umane n cadrul unitii precum i structura personalului ce-l
compune, sporind rolul sociologilor i psihologilor n cadrul acestuia. Compartimentul de
resurse umane trebuie s dispune de specialiti care s-i concentreze activitatea asupra
principalelor activiti i atribuii ce-i revin i s dispun de dotarea tehnic adecvat care s-i
permit rezolvarea acestora.
d) Ali specialiti, respectiv conductorii compartimentelor de prelucrare automat a
datelor, efii compartimentelor de marketing, producie etc., sunt des utilizai de ctre
manager n munca zilnic.

79
B. Activitatea de secretariat n munca managerial

O component structural cu rol complementar funciilor de conducere i cu sarcina


de a executa lucrrile de natur administrativ, de rutin, pentru degrevarea titularului
funciei n cauz, o reprezint secretariatul.
Problemele de secretariat sunt arondate pe compartimente: secretariat, secretariat-
protocol, secretariat n cadrul compartimentului resurse umane sau secretariat n cadrul
compartimentului administrativ.
Un secretariat bine organizat i competent activeaz munca managerului prin mai
multe elemente: contribuie la organizarea raional a muncii managerului, creaz condiii
pentru realizarea de ctre manager a unor contacte operative i eficiente cu personalul propriu
sau din exteriorul firmei, asigur micarea operativ a informaiilor la nivelul firmei i
degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative, contribuind astfel la
utilizarea raional a timpului de lucru de care el dispune.
Principalele funcii ce revin secretariatului sunt:
1. Funcia de asistare direct a managerului, care presupune participarea
secretariatului la organizarea activitii managerului i const n exercitarea
urmtoarelor servicii specifice:
a) efectuarea de lucrri de specialitate (dactilografiere, stenodactilografiere, coresponden,
traduceri, efectuarea unor formaliti financiare etc.);
b) programarea aciunilor i evidena realizrii lor (ntocmirea de calendare de sarcini i
lucrri, actualizarea agendei de lucru a managerului, urmrirea desfurrii unor lucrri,
urmrirea scadenelor, pregtirea i organizarea edinelor etc.);
c) realizarea unor sarcini administrative (gestionarea obiectelor de inventar ncredinate,
comandarea unor lucrri n unitate sau n afara ei, asigurarea securitii lucrrilor,
pstrarea secretului de serviciu, urmrirea i meninerea n stare de funcionare a
instrumentelor de lucru ale managerului etc.).
2) Funcia de legtur i filtru pentru solicitri adresate managerului, necesit
sarcini referitoare la:
a) inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice n absena conductorului i
informarea operativ a acestuia;
b) asigurarea legturilor telefonice, fax, celular n interiorul i exteriorul firmei;
c) pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale persoanelor, unitilor
i instituiilor cu care managerul are legturi;
d) asigurarea respectrii orelor sau pauzelor de odihn pentru manager.

3) Funcia de tratare a informaiilor i documentelor implic din partea secretariatului:


a) primirea, nregistrarea, distribuirea, expedierea de corespon-den;
b) organizarea informaiilor n fiiere, dosare, repertoare;
c) asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activitate;
d) clasarea documentelor i inerea strict a evidenei lor.

4) Funcia de reprezentare const din:


a) primirea personalului din afara firmei;
b) ndrumarea acestora spre diveri conductori;

80
c) asigurarea unei ambiane plcute (servirea cafelei, a unei buturi etc.) pentru a umple
timpul de ateptare;
d) furnizarea cu amabilitate a unor informaii solicitate.

Pentru exercitarea sarcinilor enumerate mai sus, este necesar ca personalul de


secretariat s posede anumite cunotine, caliti, aptitudini, ntre care, mai importante sunt:
a) Cunotine:
cultur general bun;
cunotine medii n care activeaz managerul;
cunotine de dactilografiere, fr greal, a 35-40 cuvinte/minut i stenografierea
a 100 de cuvinte/minut;
redactarea unor scrisori simple i note ntr-o form clar i concis;
selectarea cu discernmnt a materialelor;
ntocmirea rapid a unor statistici;
cunotine de limbi strine;
cunotine de birotic.

b) Caliti i aptitudini:
rezisten fizic i nervoas ridicat;
capacitatea de adaptare rapid la diferite ritmuri de munc;
caliti fizice (aspect plcut, ngrijit, vestimentaie cu gust);
caliti intelectuale (inteligen, memorie vizual i auditiv, atenie concentrat i
distributiv);
caliti morale (loialitate, sinceritate, devotament, rbdare, suplee, discreie
deosebit, perseveren, iniiativ, optimism, dispoziie bun i constant);
caliti umane (sociabilitate, tact, modestie).

Creterea eficacitii muncii managerului i al utilizrii raionale a secretariatului


impune mbuntirea de fond a conlucrrii dintre manager i secretar pe baza unui dialog i
o informare permanent ntre acetia.
O bun colaborare ntre manager i secretariat poate duce la o dublare a
randamentului n munc pentru manager.

4.4. Utilizarea extensiv i intensiv a timpului de ctre angajai

Msura n care este utilizat timpul de munc al angajatului determin nivelul productivitii
muncii i implicit profitabilitatea firmei.
Utilizarea raional a timpului de ctre angajai mbrac dou forme:

1. Utilizarea extensiv sau deplin a timpului de ctre angajai reflectnd prezena la


lucru a angajailor (zilnic, sptmnal, anual).
Pentru analiza utilizrii extensive a timpului se calculeaz coeficientul utilizrii
extensive a timpului de lucru a crei limit optim trebuie s fie egal cu unu.

81
N

Zcan i
Kuext . TL 1 i 1
N Zll


n care:
Kuext.TL - coeficientul utilizrii extensive a timpului de ctre angajai;
Zcani - zile calendaristice absene nejustificate la angajatul i (absene
nemotivate, greve etc.);
N - numrul de angajai;
Zll - zile lucrtoare dintr-o lun.

2) Utilizarea intensiv sau productiv a timpului de ctre angajai reflectnd modul


concret de folosire a timpului n cele 480 de minute ale zilei de munc.
Pentru analiza utilizrii intensive a timpului se calculeaz coeficientul utilizrii
intensive a timpului de lucru a crei limit optim trebuie s fie egal cu unu.
N

td i
Ku int. TL 1 i 1
N TL


unde:
Kuint.TL - coeficientul utilizrii intensive a timpului de ctre
angajai;
tdi - timp pierdut, la nivelul unui loc de munc, din motive ce depind
nemijlocit de executant (de natura td);
Tl - durata unui schimb (480 de minute).

Cap.V. MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE


5.1. Cariera i stadiile ei de-a lungul vieii

5.1.1. Conceptul de carier

Cariera reprezint o parte deosebit de important din viaa activ a unei persoane, iar
managementul ei, perfecionarea acestuia trebuie privit n cadrul organizaional, planificnd
i modelnd progresul resursei umane, n interaciunea dintre organizaie i persoan.
Pentru nelegerea teoriei manageriale cu privire la gestionarea carierei, ne vom opri
asupra ctorva aspecte cu privire la conceptul de carier.
Aceast noiune n limbajul curent este larg folosit, are numeroase nelesuri,
existnd numeroase formulri i definiii. n perioada actual, conceptul de carier capt o
importan deosebit pentru a studia caracterul diferitelor profesii.
n nelesul general, acceptat, termenul de carier este asociat cu ideea de micare
ascendent sau avansare a unei anumite persoane ntr-un domeniu de activitate dorit de
aceasta, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi
mai mult prestigiu i mai mult putere. Astfel cariera poate fi definit ca o succesiune de

82
funcii n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o
regul previzibil".
Termenul de carier este adesea asociat cu persoanele care dein posturi manageriale
sau ocup posturi bine pltite.
Treptat ns conceptul de carier a dobndit i este pe cale de a dobndi o accepiune
tot mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Devenind deosebit de complex, conceptul de
carier are n vedere ntregul personal care activeaz ntr-un domeniu de activitate, deoarece
capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor responsabiliti mai mari
crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien.
Dei conceptul de carier este clar legat de munc (activitatea profesional), acesta
trebuie s fie suficient de larg pentru a nu include nu numai experiena muncii, ci i modul de
via sau condiiile de trai deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol
deosebit n cadrul carierei. Aceast abordare se concretizeaz ndeosebi asupra istoriei unei
experiene de munc incluznd nu numai experiena muncii, ci i modul de via
extraprofesional a unei persoane, cu alte cuvinte indivizii in cont i de nevoile personale i
familiale n dezvoltarea carierei lor.
Deci, cariera reprezint o parte important din viaa activ a resursei umane, care, la
rndul ei reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale
de ordin profesional.
Oamenii sunt interesai s-i dezvolte cariera n concordan cu nevoile personale i
familiale inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.
Prin urmare trebuie subliniat importana pe care o are opiunea indivizilor n
legtuar cu valorile familiale i ale vieii, deoarece n concepia marii majoriti a acestora,
familia reprezint unitate natural" sau acel model instituional consfinit de istoria
organizrii sociale, a crei funcie de solidaritate familial realizeaz mijloace de protecie i
de sprijin, cele mai accesibile i cele mai adecvate.

n continuare, n conformitate cu cele menionate n literatura de specialitate


menionm cteva formulri ale conceptului de carier.
Carier avansare; presupune mobilitate, de obicei ascensiune ntr-o
organizaie sau n ierarhia profesional.
Carier profesie; potrivit acestui concept, constituie o carier funcii" ca
manageri, n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi".
Cariersuccesiune de posturi de-a lungul vieii; n aceast viziune,
cariera reprezint aspectul individual al posturilor deinute de un personaj.
Carier o serie de roluri de-a lungul vieii legate de experiene. Aceasta
este o abordare subiectiv ce se concretizeaz n analiza unor experiene de
munc care pot deveni propriile concepii, aspiraii, succese i insuccese.
Carier percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente
asociate cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale.
n aceast accepiune nu se face nici o referire la ceea ce nseamn avansarea
persoanei repective.
Carier cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa nu numai n
calitatea sa de angajat, ci n ntregul ei, interpretnd semnificaia diferitelor
caliti personale sau aciuni i lucruri care i s-au ntmplat; aceast definiie a
carierei interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i

83
lucruri care i s-au ntmplat, punnd definirea carierei ntr-o interpretare
subiectiv.
Cariera totalitatea etapelor, poziiilor, strategiilor urmate de o persoan n
viaa sa profesional.

Din analiza celor prezentate se poate face o distincie ntre:


cariera obiectiv, care are ca baz dezvoltarea personalului i n consecin,
ansele de promovare ale acestuia;
cariera subiectiv care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa
proprie a fiecrui individ.
Ceea ce influeneaz att cariera obiectiv, ct i pe cea subiectiv, este nvarea i
dezvoltarea personal.
Cariera poate fi lung sau scurt. Un individ poate avea mai multe cariere una dup
alta sau n acelai timp.
Cariera este cadrul dinamic n care o persoan i triete viaa profesional, o
micare de-a lungul unui drum n timp. Cariera profesional reprezint o succesiune
evolutiv de activiti profesionale i poziii, ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o
persoan, ca i aptitudinile, abilitile, cunotinele i competenele dezvoltate pe parcursul
vieii active.
nelegerea conceptelor i aspectelor prezentate, are o importan asupra perfecionrii
managementului carierei.

5.1.2. Etapele (stadiile) carierei profesionale

Cariera este un aspect important al vieii multor oameni. Ea este influenat de


nevoile, interesele i preocuprile indivizilor asociate cu evoluia vieii adulte. Pe msur ce
un angajat acumuleaz experien n munc, dezvoltarea lui poate fi vzut ca o succesiune de
etape ce marcheaz ascensiunea i declinul su (figura 5.1).

Fig.5.1. Etapele (stadiile) carierei i ale vieii.

84
Explorarea. Explorarea ncepe, de fapt, din copilrie, de la acel "vreau s devin
profesor", "vreau s devin antrenor", etc, mai trziu, n adolescen opiunile devenind mai
realiste, fiind marcate de ntrebri de genul "Ce doresc eu cu adevrat de la via ?"; "Care
este profesia ce mi se potrivete ? ".
Aceast etap aparine unui timp al descoperirii i opiunii. Indivizii se desprind de
prini, i stabilesc propria indentitate, avnd multe idei despre ce le-ar plcea s fac.
ncercarea. Prima slujb, dup terminarea liceului sau a facultii, are o influen
persistent asupra carierei. n urma studiilor efectuate asupra unor tineri manageri pe o
perioad de la 5 la 7 ani s-a constatat c performana de la final, msurat prin nivelul
salariilor i aprecierea superiorilor, a fost corelat direct cu stimularea resimit n postul
iniial.
Dac prima slujb ofer individului satisfacie profesional i material, ansa ndeplinirii cu
succes a sarcinilor i eventuale promovri, aceasta are un impact pozitiv asupra carierei,
determinndu-1 s treac rapid la etapa de stabilizare i meninere. De cele mai multe ori
ns, tinerii au parte de "start greit" fie din cauza necunoaterii persoanei proprii, a
ateptrilor nerealiste pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizaiei care nu
ofer tnrului ansa adaptrii i integrrii n firm. Aceast etap duce de fapt la ctigarea
unei experiene care este necesar i benefic etapelor viitoare ale carierei.
Stabilizarea. n aceast etap individul se stabilizeaz pe o anumit ocupaie i ntr-o
anumit organizaie, gndind pe termen mai lung viitorul su. Acesta vrea s aib succes, i
desemneaz prioritile, se focalizeaz pe activitile eseniale pentru a-i ndeplini
obiectivele, preocuparea principal devenind promovarea rapid i sporirea statutului
profesional.
Aceasta este etapa n care familitii constat c tot mai mult timp i energie le sunt
solicitate pe de o parte de ctre familie i copii, pe de alt parte pentru atingerea obiectivelor
de carier, putnd aprea conflictul ntre roluri.
Avansarea i meninerea. n aceast etap individul se concentreaz pe stingerea
urgent a obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Ateptrile de
la un astfel de angajat cresc, el trebuind s devin un model pentru cei care se afl la nceput
de carier.
De multe ori etapa de meninere coincide cu o aa numit "criz a mijlocului de
carier " (n jurul vrstei de 40 de ani), amplificat i de evenimente cum ar fi o anumit
securitate financiar (care poate determina decizii de renunare la carier), boal, ntrebrile
despre sine i despre valori etc.
Unii oameni decid n aceast perioad s se ntoarc n etapa exploratorie, cutnd noi
domenii n care s se afirme, ncepnd de fapt o nou carier. Alii i pstreaz postul, dar
entuziasmul lor este mai sczut, performana putndu-se menine ridicat, dar fr a
nregistra foarte mari succese.
Gradul de satisfacere a nevoilor angajailor aflai la mijlocul carierei influeneaz finalul
carierei acestora, n sensul parcurgerii uneia din cele trei traiectorii (cretere, meninere,
declin).
Angajaii aflai la mijlocul carierei sunt foarte valoroi datorit resurselor de care
dispun n aceast etap (imagine de ansamblu asupra activitii organizaiei, realism,
experien, calm i responsabilitate n abordarea diferitelor probleme i n luarea deciziilor).
Finalul carierei. n aceast etap, se desprind trei traiectorii distinctive: creterea,
meninerea i declinul. Pentru unii indivizi aceast etap corespunde unei perioade de creteri
continue n statut i influen n cadrul organizaiei (cretere). Pentru alii este momentul n

85
care au atins cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut, de care sunt capabili sau pe care
i-1 doresc (meninere).
Pentru cei mai muli ns, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizai ca i ani de declin.
Semnele mbtrnirii sunt evidente, unii se confrunt cu serioase probleme de sntate,
gndul la pensionare poate produce anxietate;adesea indivizii se ntreab despre semnificaia
vieii, au preocupri extraprofesionale, atenia lor fiind ndreptat spre familie i propria lor
persoan. Dac organizaia sesizeaz i ncearc s rezolve nevoile caracteristice angajailor
aflai n faza de declin (siguran, respect, trecere la un rol de mentor i sftuitor, pregtirea
unor succesori) va putea beneficia de resursele caracteristice acestor indivizi (experien,
rbdare i maturitate, dorina de a-i ajuta pe ceilali, ataament fa de organizaie).

5.1.3. Tipuri de carier

n mod evident nu toate carierele urmeaz acelai tipar", nu toi rmn n aceeai
profesie i nici nu trec prin aceeai succesiune de etape. Orice schimbare impune reluarea
ciclului prezentat anterior.
Unii angajai debuteaz cu succes n viaa profesional la vrste tinere, alii nu ating
niciodat un punct de declin al carierei (sau amn) acest punct pn la vrsta de 65-70 ani.
Variaii apar i n viteza cu care avanseaz n carier, n funcie de profesie, de domeniul de
activitate sau abilitile angajatului.
Dac analizm tipurile de carier putem exemplifica n funcie performana actual a
individului i probabilitatea de a fi promovat n viitor urmtoarele tipuri de carier (fig. 5.2).

Fig. 5.2. Tipuri de carier.

Profesionitii n formare" sunt acei angajai care dispun de un potenial ridicat de


avansare dar cu performane actuale sub standarde (de pild, angajaii nou venii n
organizaie).
Vedetele" sunt angajaii care au performane excepionale n realizarea sarcinilor i
prezint un potenial ridicat i continuu de promovare; acetia sunt cei care au cariere
fulgertoare, ndeosebi n sport.

86
Oamenii de baz" sunt cei ale cror rezultate actuale sunt satisfctoare dar au anse
mici de avansare. Acetia compun majoritatea angajailor organizaiei.
Personalul depreciat" reprezint angajaii ale cror performane nu sunt
satisfctoare i care nu dispun dect de un potenial minim de a urca n ierahie.
Este de dorit, spre exemplu, ca n organizaiile sportive s existe numai vedete" i
oameni de baz". De aceea trebuie iniiate aciuni prin care:
profesionitii n formare" s fie formai n vedete" sau oameni de baz";
s fie mpiedicai actualii oamenii de baz" i actualele vedete" s intre n
categoria personalului depreciat;
s nu fie neglijai oamenii de baz" n condiiile n care, de obicei, atenia
este concentrat mai ales asupra profesionitilor n devenire" (pentru
instruirea acestora), asupra vedetelor" (pentru motivarea i recompensarea
lor) i asupra personalului depreciat", (pentru sprijinirea, sancionarea sau
concedierea acestora).

5.2. Managementul carierei

5.2.1. Modelul managementului carierei

Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei


organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele,
potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei,
iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale
planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei
(fig. nr.7.3).
De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale
managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrant a
planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una dintre condiiile necesare
pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast perspectiv, planificarea resurselor
umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului
condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar
evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind
remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor.
Nu trebuie neglijat nici dimensiunea internaional a managementului carierei
referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor persoane care urmeaz s activeze n
strintate.
n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat, totodat, faptul c, n
cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale, ca, de exemplu:
dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori
pentru promovare, dar de fiecare dat respins sau eful direct nu-i rspunde la
solicitri, angajatul respectiv ncepe s cread c a ajuns la un punct final n
carierea sa sau c se afl ntr-un moment al carierei, n care posibilitile de
promovare sunt foarte reduse;
promovarea unui angajat ntr-un post superior care ns nu corespunde
calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil
ca angajatul s considere c nu exist o logic n promovarea respectiv i c
singura soluie este prsirea organizaiei;

87
dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satis-
fcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct
consider c posibilitile sau calitile certe ale angajatului respectiv sunt
folosite corespunztor pe postul existent;
cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai,
renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice
propriul potenial.
Toate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului carierei ilustreaz,
de fapt, lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor n legtur cu planificarea i
dezvoltarea carierei, activiti deosebit de importante att pentru angajai, ct i pentru
organizaii.

Fig. 5.3. Modelul managementului carierei.

Problemele poteniale menionate constituie, de asemenea, numai o parte din acele


aspecte ale unui management al carierei necorespunztor, care pot sugera:
un feedback necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei;
preocupare sczut privind promovarea personalului;

88
meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare fr a fi
ncurajat dezvoltarea acestora;
lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial
necesar promovrii;
existena unor preocupri reduse n legtur cu oportunitile de dezvoltare a
angajailor;
marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz
modelelor de dezvoltare a carierei etc.

5.2.2. Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, principalele


obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele:
promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan
cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale
i organizaionale;
integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele orga-
nizaionale;
satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii
pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i
dezvoltare a angajailor;
identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor
personale pe termen scurt i lung;
elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare
speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi
corespunztoare;
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i
cu contribuia lor n cadrul organizaiei;
asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac
fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau
capacitatea s-1 ating;
dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe
direcii;
obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje
reciproce.

5.3. Managementul carierei n organizaii

Planificarea strategic a resurselor umane din organizaii constituie un proces conti-


nuu i sistematic:
de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiective;
de previzionare a dezvoltrii resurselor umane n concordan cu politica pe
termen mediu i lung a organizaiei.

89
Planificarea resurselor umane permite o evideniere mai bun a contribuiei manage-
mentului resurselor umane la succesul organizaiei, fiindc stabilete legturi ntre planurile
de afaceri i utilizarea resurselor umane. Aceast activitate contribuie la creterea i
ameliorarea legturilor ntre managerii de la nivelurile superioare i specialitii n resurse
umane.
Un element cheie n strategia de resurse umane l constituie managementul carierei
angajailor. Procesul este indisolubil legat de planificarea resurselor umane i se bazeaz pe
evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.
Managementul carierei angajailor este un proces de baz n planificarea sistema-
tic a resurselor umane din organizaie, realizat cu ajutorul programelor speciale de
dezvoltare.
Cu toate c reprezint una dintre activitile de prim importan n nfptuirea mana-
gementului strategic, managementul carierei resurselor umane adesea neglijat n organizaii.
Managerii nu-i acord importana cuvenit, dar nici nu exist personal pregtit corespunztor
pentru desfurarea acestei activiti.
Managementul carierei profesionale reprezint o activitate dificil, dar extrem de util
pentru realizarea performanei, fapt pentru care este esenial conceperea unui model clar fa
de care angajaii s-i poat raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile, dac se dorete
ca organizaia s poat face fa tuturor presiunilor la care este supus, att din interior, ct
mai ales din exterior.

5.4. Procesul planificrii carierei

Planificarea carierei n cadrul organizaiei sau la scar individual este un proces


deosebit de complex, oamenii avnd permanent cariere, care marcheaz organizaia i resursa
uman, deopotriv.
Oamenii au avut ntotdeauna cariere, ns, numai relativ recent, managementul
resurselor umane i-a orientat mai serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor
de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea
scopurilor acestora.

5.4.1. Coninutul procesului de planificare n carier

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor


umane, planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind
cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei
respective.
planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de
stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de
autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor.
De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea
individului, ct i a organizaiei (fig. nr. 7.4).
Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar
prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire
i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i

90
planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea
corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi
satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv
urmtoarele:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca persoane cu nevoi,
dorine i abiliti individuale;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie, dac ea rspunde aspiraiilor
lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt
artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu
performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele
vedete sau stele n ascensiune", crora li se acord o asisten sau o consiliere special
pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru aa-zisul drum rapid".
Pe de alt parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz", care au anse
mai reduse de promovare, sper, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie
recompensai cu o promovare.
n aceste condiii, rareori exist totui un mecanism formal prin care individul s
devin parte component a unui proces de planificare a carierei.
Dei aceast situaie se menine nc, tot mai multe organizaii i sporesc
preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale
evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al
perfecionrii resurselor umane.

Fig.5.4. Procesul planificrii carierei.

Dup cum rezult din fig. nr. 5.4., planificarea carierei implic, de asemenea,
armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale.
Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o

91
concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre
eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare.
Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate ntr-o
varietate de moduri, precum:
consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere;
consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea
carierei este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul
de resurse umane are n componen, n unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu att
mai mult, cu ct asistena furnizat de organizaie sau consultana oferit de ctre manageri,
sau de ctre departamentul de resurse umane ajut angajaii s-i planifice cariera i s o
remodeleze n cazul apariiei unor schimbri.
De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins, de
obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai
posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la
diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n
cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Cu toate acestea, ntruct efii
direci dein, de obicei, informaii limitate privind ntreaga organizaie, adesea, este necesar
ca aceasta s adopte practici de consiliere a carierei mai formale i mai sistematice. Aceasta,
cu att mai mult, cu ct consilierea carierei fiind o activitate ce necesit o pregtire special,
eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru a realiza activitatea
respectiv. De aceea, multe organizaii apeleaz la personal specializat a crui sarcin este de
a asigura consultana n domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea i
dezvoltarea carierei. Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare
ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera.

5.4.2. Laturile planificrii i modelele de planificare a carierei

Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, ns, dup
cum se poate constata din coninutul Tabelului nr. 3.1, este necesar ca att organizaia, ct i
individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun.
Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei
organizaii, sunt, dup unii autori, urmtoarele:
modelul ans i noroc";
modelul organizaia tie cel mai bine";
modelul auto-orientat".

Modelul ans i noroc. Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge
n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i norocul orb". Pentru a utiliza acest model,
individul n cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul
potrivit i la momentul potrivit. Dei conine elementul ans" i are o rat nalt de
deziluzie acest model este urmat de un numr mare de indivizi.
Modelul organizaia tie cel mai bine". Conform acestui model, angajatul este
deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei.
Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de
vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan
psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat.

92
Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const in
obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane,
urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de
serviciu.
Tabelul nr. 5.1.
Laturile planificrii carierei.
PLANIFICAREA CARIEREI PLANIFICAREA CARIEREI
ORGANIZAIONALE INDIVIDUALE
Dezvoltarea nevoilor resurselor Identificarea potenialului,
umane calificrilor i intereselor individului
mbuntirea calitii resurselor Identificarea scopurilor vieii sale
umane n vederea sporirii produc- i a scopurilor carierei
tivitii Dezvoltarea unui plan scris
Definirea cilor carierei pentru ndeplinirea scopurilor
Evaluarea potenialului individual al individuale
postului Cercetarea sau cutarea i
Armonizarea nevoilor obinerea celui mai bun nceput de
organizaionale i nevoilor carierei carier
Consilierea carierei pentru calitatea Comunicarea managerului sau
vieii i a muncii efului direct a planului carierei indi-
viduale
Auditul i controlul sistemului de Solicitarea consilierii carierei
planificare i dezvoltare a carierei Evaluarea oportunitilor interne
i externe
Solicitarea ajutorului mentorului
sau sponsorului
Promovarea propriei imagini
sau recunoaterea propriilor caliti

Dac angajatul ateapt ca organizaia s-1 gseasc sau s-1 identifice i s-l
numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast
direcie.
Modelul auto-orientat. Cel mai adesea, acest model duce la performan i
mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd
asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru
implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. Planurile de carier n cadrul organizaiei
sunt armonizate cu planurile specifice de resurse umane, prin dialog continuu ntre angajat i
reprezentanii managementului. Elementele negociate pot fi rotaia posturilor, modurile i
criteriile de dezvoltare, etc.

5.5. Planificarea carierei organizaionale

n proiectarea traseelor carierei angajailor nu se poate realiza o armonizare deplin a


nevoilor organizaionale cu cele individuale. De aceea, n planificarea carierei trebuie s se
implice toi membrii ei ntr-un efort comun, susinut deopotriv de organizaie i de angajai.

93
5.5.1. Pai n planificarea carierei organizationale

Planificarea carierei organizaionale pornete de la identificarea angajailor i se


finalizeaz cu planul individual sau cu auditul sistemului de planificare i dezvoltare al
carierei.

1). Identificarea angajailor


Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi
angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se
realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu, nu doresc s participe la
procesul respectiv. Astfel, pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare
sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. De asemenea, pot
exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar
ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care
doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept
instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite.
In literatura de specialitate sunt descrise mai multe etape n cadrul planificrii carierei n
organizaie, conform figurii nr. 7.5.

1. Identificarea
angajailor
Aciuni de
2. Stabilirea traseului reconciliere:
Plan de
carierei carier
Coerena
planurilor de
3. Stabilirea carier
Informare despre Informare despre
responsabilitilor cariere: angajai:
Proiecte Nevoi
organizaionale organizaionale
4. Dezvoltarea planurilor Politici Evaluri
organizaionale Specializri
individuale Cerinele postului Preferine
Filiere de posturi
5. Auditul i controlul
sistemului de
planificare i Aciuni de
susinere:
dezvoltare a carierei Posibiliti
de avansare
Sprijin
profesional

Fig. 5.5. Planificarea organizaional a carierelor.

2). Stabilirea cilor carierei


Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei
care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi.

94
Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de
importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n
vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care
acesta dorete s-1 dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea,
un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier
dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor
ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe.
Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor
organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei
concordane corespunztoare ntre acestea.
Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent ntr-o
singur ocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau de pregtire profesional. Fiecare
post fiind obinut n momentul n care individul dobndete capacitatea i experiena necesare
i dovedete c este pregtit pentru promovare. n cazul unor eventuale insuccese, cile
tradiionale ale carierei fac destul de dificil folosirea micrilor laterale sau descendente.
Potrivit literaturii de specialitate ns, n interiorul unei organizaii se pot distinge mai
multe direcii de micare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale i centripede
(fig.nr.5.6).

Fig. nr. 5.6. Direciile de micare n carier.

Micarea vertical. Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea


pe vertical sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n
dezvoltarea competenei n general i a competenei manageriale n special. n cadrul

95
acesteia, individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a
dobndit deja experiena i cunotinele necesare.
Micarea orizontal. Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal
ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin,
caliti i aptitudini de specialitate.
Micarea diagonal. Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de
schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i
la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n
schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su
ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale.
Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul
unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau
alta la o abordare integratoare, sistemic.
O asemenea direcie de micare n carier joac un rol important n politicile de
dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu, Japonia.
Micarea centripet. Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni
organizaionale spre firma de baz.
Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult
sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte,
de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei.
De aceea, dup cum se poate constata n cadrul modelului prezentat privind cile
carierei, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care individul
contientizeaz ateptrile organizaiei. Astfel, socializarea poate fi formal, ori de cte ori se
elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, ori de cte ori managerii
aduc la cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei.
Sub aspect funcional i preferenial, n ultimul timp a nceput s fie neleas tot mai
mult necesitatea direciilor diferite de micare n cadrul carierei, precum i n importana
cilor multiple sau alternative ale acesteia.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane, dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai.
1) determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotinelor i a
altor calificri sau cerine necesare diferitelor posturi;
2) identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i a calificrilor
i cunotinelor necesare;
3) gruparea posturilor similare n familii de posturi;
4) identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi
care reprezint cile carierei.
Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce privete cariera
profesional l are bilanul profesional individual care reprezint un instrument al
managementului carierei i, totodat, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite
organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui angajat.
De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentru a-i
orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin
activitatea depus, calitile de care dispune, pregtirea profesional viitoare etc. Stabilirea
unui bilan profesional individual este fundamentul pentru toate deciziile de orientare
profesional.

96
Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a perspectivei
profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie
ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea.

3). Stabilirea responsabilitilor


Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea
principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i
s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Cine trebuie s
poarte rspunderea planificrii carierei?
Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a
oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii de
personal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le
pot controla. Aceasta nseamn c organizaiile, managerii n general sau cei de personal n
special trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm
trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor.
Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed
pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea
carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete
planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul
este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i constructiv, poate deveni n unele situaii
destul de duntoare, dac individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifest
suficient flexibilitate, dac refuz generozitatea individului.
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful
direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate.
De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, ma-
nagementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane cadrul cruia exist
sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine prin consiliere planificarea i
dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de
la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat c stadiul
dezvoltrii carierei lor nu corespunde propriilor aspiraii.
Responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului de resurse umane n
special pot fi:
evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;
elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei
care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i
supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor;
conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind
managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie
s fie recunoscut printr-un program formal;
organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actua-
lizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei,
precum i folosirea ct mai eficient a acestora;
consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subor-
donai, i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest
domeniu;
urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor;
evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

97
Responsabilitile angajailor se refer la:
autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale,
precum i a propriului sistem de valori;
analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;
comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;
folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare;
elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.

4). Dezvoltarea planurilor individuale


Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c
dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj
din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n
legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping
anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, n cele
din urm, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur.
n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n
alegerea carierei din ce n ce ai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme
deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta
tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor
carierei.
Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru
aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu, ci indivizii
trebuie s ntreprind ceva pentru obinerea postului respectiv.

5.5.2. Planificarea carierei - metoda benzilor de competen

Avansarea n carier poate fi definit n funcie de competenele necesare pentru ca


individul s-i continue activitatea la niveluri cresctoare de responsabilitate sau prestaie.
Aceste niveluri pot fi descrise sub forma unor benzi de competen.
Competenele sunt definite ca atributele i caracteristicile comportamentale necesare
pentru a obine performane bune la fiecare nivel ntr-o familie de posturi. Numrul de
niveluri variaz n funcie de gama competenelor necesare ntr-o anumit familie de posturi.
Pentru fiecare band, sunt definite experiena i instruirea de care are angajatul nevoie ca s
ating nivelul corespunztor de competen.
Aceste definiii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde "punctele-int"
pentru fiecare angajat. Angajailor li se aduc la cunotin nivelurile de competen pe care
vor trebui s le ating pentru a putea avansa n carier. Astfel, ei i pot planifica propria
dezvoltare, cu sprijinul i ndrumarea oferit de manageri, de specialitii n resurse umane i,
dac exist, de consilieri sau mentori specializai n dezvoltarea managerial. Dac este cazul,
angajailor li se asigur instruire i experien suplimentar, dar este necesar s li se precizeze
ce anume trebuie s fac, dac doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
Avantajul acestei abordri este c oamenilor li se ofer nite inte care trebuie atinse i
li se arat ce trebuie s fac pentru a le atinge. De multe ori, principala cauz a frustrrii i
insatisfaciei profesionale este lipsa acestor informaii.
Abordarea dezvoltrii carierei prin metoda benzilor de competen poate fi intercore-
lat cu structura salarial a unei familii de posturi, ajungndu-se astfel la o abordare integrat

98
a managementului carierei i al recompenselor. Felul cum funcioneaz un sistem de naintare
n carier prin metoda benzilor de competen este prezentat n figura nr. 5.7.
Filozofia pe care se bazeaz planificarea carierei organizaionale are de-a face nu
numai cu progresele n carier menite s satisfac necesitile organizaionale i individuale,
ci i cu maximizarea potenialului individual, sub aspectul productivitii i satisfaciei
profesionale n condiii de schimbare, cnd dezvoltarea nu este n mod necesar sinonim cu
promovarea. Totui, interesul prea mare pentru angajaii ambiioi, cu naintare rapid, risc
s conduc la neglijarea majoritii angajailor, care trebuie s fie i ei motivai i ncurajai.
i lor trebuie s li se ofere oportuniti de a-i folosi pe deplin capacitatea i talentele.

Fig. 5.7. Sistemul de naintare n carier prin metoda benzilor de competen.

5.6. Probleme ale eficacitii carierei profesionale

Cea mai important i deosebit de complex problem a managementului carierei este


eficacitatea acesteia.
n cadrul organizaiilor, eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva
individului ct i a instituiei nsi.
n acest context se au n vedere aspecte ca:
principalele ci i mijloace pentru obinerea eficacitii carierei;
condiiile sau mprejurrile n care angajaii pot avea o carier satisfctoare sau plin
de succes;
dac organizaiile sunt interesate, acioneaz i susin inteniile angajailor n ceea ce
privete realizarea carierei lor.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt:
performana carierei;
atitudinea fa de carier;
adaptabilitatea carierei;
identitatea carierei.

99
Performana carierei. Principalii indicatori ai performanei carierei sunt salariul i
postul.
Creterea salariului precum i avansrile mai rapide reflect un nivel nalt al
performanei carierei. Din punct de vedere al organizaiei performana carierei este deosebit
de important deoarece aceasta se afl n legtura direct cu eficiena organizaiei.
Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor,
msura n care individul contribuie la realizarea performanei individuale.
Totui, n ceea ce privete performana carierei, trebuie avute n vedere i nelese n
complexitatea lor urmtoarele aspecte:
msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense
recunosc pe deplin performana. Sunt cazuri n care salariatul nu primete
recompensarea corespunztoare performanei, i deci, nu realizeaz acel indicator al
eficienei carierei deoarece organizaia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu
dorete s acorde recompensa respectiv. Mai mult dect att, numeroi angajai
constat c adesea organizaia stabilete o anumit recompens a performanei care, n
unele cazuri este rezultatul nonperformanei;
organizaia ateapt performana individului ns acesta nu dorete sau nu poate s o
realizeze. Performana cerut de organizaia este necorespunztoare individului,
aceasta fiind mult prea mare, deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de
post ca de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupri extraprofesionale etc. n
astfel de cazuri este posibil ca individul s fie satisfcut de performana carierei, ns
organizaia este dezamgit iar neconcordana respectiv apare ca o consecin a
atitudinii individului fa de carier.
Atitudinea fa de carier. Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei se refer
la modul n care angajaii percep i evalueaz carierea lor. Angajaii care au atitudini pozitive
fa de carier, au o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor.
Atitudinile pozitive fa de carier au implicaii importante i pentru instituie
deoarece angajaii cu asemenea atitudini sunt bine integrai n sistemul instituional i se
implic deplin n activitile cerute de posturile lor.
Cu toate acestea crearea unei anume atitudini fa de carier reprezint un proces
psihologic i social deosebit de complex ceea ce este evident c atitudinile pozitive fa de
carier pot coincide cu necesitile i oportunitile oferite care trebuie s corespund
intereselor valorilor i abilitilor indivizilor.
Adaptabilitatea carierei. Adaptabilitatea implic aplicarea ultimelor cunotine,
principii, modificri legislative n realizarea carierei ca urmare a numeroaselor schimbri de
ordin structural i legislativ n domeniul organizaiilor.
n aceste condiii, dac angajaii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la
schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist riscul
nvechirii permanente a cunotinelor dobndite care n consecin duce la pierderea
posturilor ocupate.
De asemenea avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei,
organizaiile trebuie s fie preocupate de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii carierei
prin alocarea de resurse financiare pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si.
Identitatea carierei. Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou
componente deosebit de importante:
msura n care angajaii sunt contieni s demonstreze claritate n ceea ce privete
interesele i aspiraiile lor viitoare;

100
msura n care angajaii unei organizaii percep viaa n raport cu trecerea timpului
sau neleg s-i rezolve problemele vieii singuri, fr ajutor, ca o prelungire a
trecutului lor.
Coninutul conceptului de identitate a carierei n organizaie poate fi exprimat prin
rspunsul la ntrebarea: Ce post doresc s obin n structura organizaiei i ce trebuie s fac
pentru a obine acest post?
Dac angajatul rspunde convingtor i realist la o astfel de ntrebare este posibil s
aib o carier eficace i s aib o contribuie deosebit la realizarea eficienei organizaionale.
Prin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care
poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii performante, atitudine, adaptare i identitate
care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru persoane diferite.
Obinerea unui nivel ridicat de performan nu rezult ntotdeauna dintr-o atitudine
pozitiv fa de carier, iar diferenele individuale de personalitate sau de percepere a vieii n
general i a carierei n special conduc la diferene n ceea ce privete criteriile sau
caracteristicile eficacitii carierei.
De asemenea, importana relativ a criteriilor de eficacitate a carierei variaz nu
numai n raport cu angajaii, ci i n funcie de modul cum organizaia apreciaz performana
carierei n raport cu adaptabilitatea carierei.
Eficacitatea carierei implic o nelegere individual i organizaional a importanei
criteriilor sau caracteristicilor avute n vedere. Relaiile dintre caracteristicile eficacitii
carierei i criteriile eficacitii organizaionale se prezint n figura nr. 8.8.

Fig. 5.8. Relaiile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile


eficacitii organizaionale.

De exemplu, performana carierei este legat, dup cum se poate constata din
figura nr.5.8., de producia i eficiena organizaional. n multe organizaii, procesul
evalurii performanei se bazeaz, n prima faz, pe aceste dou criterii menionate, iar
eficacitatea performanei carierei este apreciat ca atare. Atitudinile pozitive fa de carier
implic angajamentul sau obligaia fa de activitate i eficien, fr a se neglija satisfacia.

101
De asemenea, adaptabilitatea carierei este legat direct de adaptabilitatea i dezvoltarea
organizaional, iar identitatea carierei este legat direct de satisfacie, aceasta din urm poate
fi legat i de alte criterii, ns cele care dau un nivel nalt identitii exclud activitatea i
eficiena.

5.7. Cariera profesional i viaa de familie

Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de
larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai,
deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. n
sport, de exemplu, viaa extraprofesional poate fi decisiv pentru succesul n cariera
sportiv. Cu alte cuvinte, cariera reprezint o parte important din viaa oamenilor, care de
obicei, sunt dornici de a alege sau a dezvolta acele cariere care in cont att de nevoile
personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor de via. Aa
se explic c unii specialiti n domeniu, subliniaz faptul c, muli angajai aleg familia
naintea carierei.
Prin urmare, alegerea i dezvoltarea carierei nu este o problem de sine-stttoare, ci
trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a familiei, i nu numai n calitatea
de angajai a membrilor acestora. Prea adesea totui obiectivele carierei intr, mai degrab, n
conflict, dect s susin sau s sprijine obiectivele vieii.
Problememle legate de carier se extind i n afara activitilor profesionale, iar
solicitrile cu care se confrunt familiile cu cariere duale (cnd cei doi soi i menin
serviciul) sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte mult grij i inute atent sub control.
Aceasta cu att mai mult cu ct rezultatul unor sondaje confirm faptul c impactul asupra
vieii de familie a devenit factor critic n alegerea slujbei, mult mai important dect salariul.
Cuplurile cu cariere duale se pot afla n una din urmtoarele situaii:
cupluri urmnd aceeai carier i lucrnd n aceeai organizaie;
cupluri urmnd cariere diferite i lucrnd pentru aceeai organizaie;
cupluri lucrnd pentru organizaii diferite, indiferent de similaritatea carierei.
Teoria i practica managerial ns dovedete c problemele poteniale semnalate nu
sunt legate de situaiile prezentate mai sus i n care se gsesc cuplurile, de persoanele sau de
locurile de munc ale acestora, ci de cerinele contradictorii dintre responsabilitile
familiale i responsabilitile profesionale sau ale postului. Aceasta cu att mai mult cu ct
preteniile efilor ierarhici sau ale managerilor de a se lucra peste program sau orarele
inflexibile las prea puin timp liber pentru grijile i responsabilitile familiale. De cealalt
parte, rolurile soilor n familie limiteaz timpul i disponibilitile acestora de a face fa sau
de a satisface ct mai bine exigenele profesionale.
Amplificarea sau intensificarea acestor probleme poteniale ale familiilor cariere
duale duc n cele din urm la apariia conflictelor post/familie sau carier-familie, care, dup
cum se poate constata, au surse specifice ce se pot modifica de-a lungul stadiilor vieii, stadii
a cror interdependen cu stadiile carierei este deosebit de important.
Prin urmare, conflictele profesie/familie sunt conflicte de roluri (de angajat sau de
printe) care deriv din criza de timp i din disconfortul psihologic, iar uneori chiar biologic,
asociat, cu nevoia de a reaeza sau ierarhiza prioritile sau responsabilitile, conflicte care
pot avea cteva surse posibile:
timpul dedicat unui rol sau stresul face dificil ndeplinirea cerinelor celuilalt sau
celorlalte roluri;

102
comportamentele specifice unuia din roluri sunt complet diferite de comporta-
mentele celorlalte;
neconcordana ntre comportamentul siguranei de sine cerut de profesie i
comportamentul, cu totul special, cerut de rolul de printe.
Pentru a face fa conflictelor carier - familie, unii specialiti n domeniul resurselor
umane au identificat o serie de strategii specifice care sunt eseniale i pentru succesul
carierelor i pentru satisfacia general a vieii, ca de exemplu: reducerea sau modificarea
exigenelor i ateptrilor celor care ne stabilesc rolurile de angajat sau de printe, ceea ce
presupune o nelegere clar i ct mai corect a prioritilor personale i familiale.
n acest sens, cercetrile axate pe cuplurile cu cariere duale demonstreaz ct este de
important ca, cel puin, unul din soi s dispun de mai mult flexibilitate n rolul profesional.
Suportul acordat de unul din soi este esenial, deoarece acesta contribuie la contracararea
suprasolicitrii vieii profesionale i de familie, precum i a conflictelor de roluri, ceea ce
duce la succesul n carier, la adaptarea n csnicie i nu n cele din urm la sntatea fizic i
psihic a membrilor familiei.
Rezolvarea unor asemenea probleme poteniale ale familiilor cu cariere duale ine,
ndeosebi, de responsabilitatea membrilor acestora, ns, filosofia i cultura relaiilor cu
angajaii organizaiei pot avea un rol foarte important n a ine sub controlul conflictele
profesie/familie. Aceasta cu att mai mult cu ct eforturile organizaiei n a-i ajuta pe
membrii si s-i rezolve conflictele munc/familie sau s-i orienteze carierele contribuie la
nsi succesul organizaiei.
De asemenea, costurile organizaionale ale conflictelor munc/familie pot fi reduse,
folosind cel puin trei direcii de aciune:
identificarea unor modaliti noi de organizare a regimului de munc i odihn, ca,
de exemplu: orarele flexibile (decalate) sau aa-numitele programe glisante;
sptmna redus de lucru; sptmna de lucru comprimat; munca la domiciliu
etc.
asigurarea unor informaii exacte i corecte referitoare la cerinele i exigenele
posturilor-sau privind cile de carier disponibile, pentru a ajuta angajaii s
anticipeze problemele i s ia deciziile cele mai bune;
asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajai confruntai cu astfel de conflicte
neprofesionale, ca, de exemplu: cree sau grdinie pentru copii; instruirea
supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele neprofesionale din viaa
subordonailor; stabilirea unor programe de asisten sau consiliere a angajailor
care s includ sprijin pentru planificarea financiar i consiliere.
Prin urmare, nelegerea ct mai deplin a aspectelor prezentate are o importan
deosebit pentru dezvoltarea corespunztoare a carierelor n concordan cu nevoile i
posibilitile individuale i organizaionale, armoniznd cariera cu esena ei, cariera
profesional.

5.8. Recomandri privind cariera i miturile legate de carier

5.8.1. Cerine ale carierei

Orice persoan dispune de numeroase alternative sau oportuniti privind cariera. Cu


toate acestea, n general i comportamentul organizaional n special, este necesar
cunoaterea i nelegerea ct mai corect a urmtoarelor cerine ale carierei:

103
performana;
rezistena vizibil;
dorina pentru schimbare;
descoper un mentor;
conducerea propriei cariere;
educaia continu.
Performana. Baza succesului n orice post o constituie performana nalt.
Obinerea unei nalte performane n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea
superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor, i atrage atenia asupra
potenialului nalt al oricrui individ.
Rezistena vizibil. Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c
ceilali i recunosc efortul, activitatea depus sau performanele obinute. Aceasta este o
relaie public i, totodat, o sarcin care trebuie ndeplinit ntr-o manier profesional.
Dorina pentru schimbare. Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre, ntr-un
anumit post sau ntr-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete
sau care i limiteaz oportunitile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu trebuie s
neglijeze sau s piard ansele de promovare n interiorul, sau n afara organizaiei, s profite
de mobilitatea profesional.
Descoper un mentor. Relaia mentor-individ constituie un parteneriat n cadrul
cruia ambii parteneri urmresc cu perseveren atingerea aceluiai obiectiv. Cu alte cuvinte,
existena unei persoane, situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult
experien, n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta
are posibilitatea s fie ndrumat i s-i susin cariera. Aceasta cu att mai mult cu ct
persoana mai n vrst i cu o poziie mai nalt n organizaie, n calitate de mentor, are, la
rndul su, posibilitatea s acorde protejatului o atenie special, s-i dea sfaturi i s-i creeze
oportuniti. Pentru aceasta ns ambii parteneri trebuie s manifeste suficient flexibilitate i
s fie pregtii pentru un comportament care s conduc la realizarea obiectivelor propuse. n
acest sens, exist recomandri referitoare la relaia mentor-protejat ca de exemplu:
nu forai relaia, lsai-o s evolueze n timp;
formulai explicit ateptrile i nu v ateptai ca cellalt s v ghiceasc
gndurile; spunei care sunt cerinele dumneavoastr;
inei-v la curent reciproc n ceea ce privete evoluia relaiei, indiferent ct de
greu sau dureros poate fi, spunei-i celuilalt ce simii i de ce;
fii corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastr, susinei-1 n faa
celorlali;
recunoatei dezavantajele poteniale ale acestei relaii, deoarece fiecare se poate
atepta de la cellalt la unele lucruri pe care acesta s nu le poat oferi.
Conducerea propriei cariere. Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn
activ, s gndeasc sau s mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei
respective.
De asemenea, chiar dac n general exist un plan vag de orientare a eforturilor sau de
evaluare a anselor, este bine s ne construim un plan al carierei pe msur ce apar noi anse
sau oportuniti. Trebuie s fim ntotdeauna pregtii pentru a face fa noilor oportuniti de
dezvoltare a carierei noastre. Totodat, managerii trebuie s fie capabili s adopte o atitudine
adecvat att fa de plafonrile carierei personale, ct i fa de aceea a subordonailor lor.
n acest context, menionm faptul c plafonarea carierei reprezint punctul, poziia
sau momentul din carier de unde oportunitatea promovrii este foarte redus. n acest

104
moment al carierei pot ajunge, de fapt, toi oamenii, ns trebuie menionat c unii indivizi
ajung la punctul respectiv mult mai devreme dect alii. De asemenea, plafonarea carierei nu
indic ntotdeauna un anumit insucces, deoarece, pe msur ce se avanseaz la niveluri
superioare, oportunitile de promovare sunt din ce n ce mai reduse. Plafonarea carierei
poate s apar i datorit faptului c individul nu dorete s-i asume noi responsabiliti sau
noi riscuri ale schimbrii. Nu trebuie exclus posibilitatea ca individul s-i dea seama de
limitele capacitii sale care nu-i permit o munc la un nivel mai nalt.
n orice caz, un individ care ajunge ntr-un asemenea moment al carierei are probleme
cu totul diferite fa de ceilali angajai care se afl nc n procesul dezvoltrii carierei,
aflndu-se n faa unei decizii care poate s-i marcheze tot restul vieii.
Educaia continu. ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este necesar o
educaie permanent. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi
obinut fr o educaie continu de-a lungul ntregii viei.

5.8.2. Miturile carierei

De-a lungul anilor, referitor la planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut


numeroase mituri i, adesea, continu s fie generate altele noi. n general, aceste mituri sau
ncercri de explicare a realitii legate de carier sunt neltoare, duc pe o cale greit i pot
opri procesul de planificare i dezvoltare a carierei.
De aceea, unii specialiti n domeniul resurselor umane, subliniaz necesitatea
cercetrii miturilor respective pentru a se putea aduce argumente sau dovezi n vederea
respingerii lor. n opinia autorilor menionai, legat de planificarea i dezvoltarea carierei, au
aprut i se manifest urmtoarele mituri:
este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus;
cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit;
subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili;
planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului
de resurse umane;
toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile;
avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de
manager pe care l are fiecare;
calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i apoi de a munci din
greu, i n condiii dificile pentru corectarea lor;
ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti supus la grea
ncercare;
este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional.
Obiectivele carierei trebuie s aib n vedere obiectivele vieii, deoarece prea adesea
obiectivele carierei intr mai degrab n conflict, dect susin sau sprijin obiectivele vieii.

105
CAP VI. MANAGEMENTUL SALARIZRII I AL
RECOMPENSELOR

6.1. Managementul, strategia i politica de recompense

Persoanele care presteaz activiti de munc ntr-o companie sau instituie public
sunt recompensate pentru munca depus cu o sum de bani, reprezentnd preul muncii.
Cuantumul sumei difer funcie de volumul i importana activitilor desfurate n
procesul de munc dar i de performanele profesionale ale celui care presteaz munca, de
experiena sa, de vechimea i comportamentul la locul de munc al angajatului. Mrimea
sumei de bani primit de angajai, difer n economia romneasc de la salariul minim pe
economie, pn la zeci de mii de euro n cazul persoanelor care ocup funcii de directori
generali, preedini ai unor organizaii de succes. Intr-o organizaie nivelul salariului
depinde de asemenea de nivelul salariilor pe piaa muncii, de reglementrile juridice, de
influenele exercitate de mediul social, de puterea sindicatelor i de ali factori externi.
Remunerarea18 este elementul esenial al resurselor umane care alturi de celelalte
aspecte ale managementului companiei, contribuie hotrtor la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. Remunerarea ca element al resurselor umane contribuie la atragerea,
meninerea i motivarea resurselor umane.
Procesul de elaborare i implementare 19 a strategiilor, politicilor i sistemelor de
recompense care permite organizaiei s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i
meninerea angajailor precum i prin motivarea corespunztoare a lor este cunoscut sub
denumirea de management al recompenselor. Acesta presupune proiectarea,
implementarea i meninerea sistemului de recompense ale angajailor i evident adaptarea
continu a acestora dup performanele organizaiei i a indivizilor care o compun.
Dei unii specialiti20 n managementul resurselor umane denumesc aceast activitate,
administrarea remunerrii, prerea noastr se aliaz celei enunate M. Amstrong i
Manolescu care consider conceptul ca fiind mai larg n sensul c include nu numai
recompensele angajailor pentru ceea ce acetia au fcut n cadrul organizaiei ci i ceea ce
pot face pentru ea i pentru ei nii. Altfel spus, managementul recompenselor influeneaz
att comportamentul angajailor ct i eficiena organizaional.
Din acest punct de vedere, C.D.Fischer21 i alii, arat c scopul unui sistem de
recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizaie,
ceea ce se poate interpreta c scopul sistemului de recompense trebuie s fie acela de a
motiva persoanele din afara organizaiei s se alture acesteia iar n interiorul organizaiei de
a motiva angajaii pentru a atinge nivelurile de performan dorite.
Amstrong22 afirm c scopul managementului recompenselor este de a sprijini
atingerea obiectivelor strategice i pe termen scurt ale organizaiei prin asigurarea unei fore
de munc bine motivate, competente i angajate.
18
V.A.Chiu op cit, 2004, pag 218
19
A. Manolescu op cit 2003, pag 455
20
L. R. Hilgert, H.S. Schoen, W.J. Towle, - Cases and Policies in Personnel/Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1986, pag 269
21
C.D.Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw Human resource management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1966, pag 506
22
M.Amstrong op cit 2006, pag 559

106
Din punctul de vedere al organizaiei, scopurile specifice ale managementului
recompenselor sunt urmtoarele:
a) s ndeplineasc un rol major la comunicarea valorii organizatiei, a
performanelor, a standardelor i ateptrilor organizaiei;
b) s stimuleze comportamente care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei, adic determinarea unor comportamente care s dea valoare
activitilor sale i gsirea acelor procese i metodologii de recompensare care
s genereze comportamentele dorite;
c) s susin programele de schimbare ale organizaiei n domeniul culturii, al
proceselor i a structurii;
d) s susin nfptuirea valorilor eseniale ale organizaiei n domenii sensibile
ca inovaiile, munca n echip, calitatea, servirea clienilor, flexibilitatea i
rapiditatea de rspuns;
e) s furnizeze valoare n schimbul banilor orice iniiativ n domeniul
recompenselor trebuie adoptat numai dup ce se demonstreaz c va aduce
valoare.

Din punctul de vedere al angajailor, sistemul de recompense trebuie:


a) s fie conceput n aa fel nct angajaii s fie interesai n funcionarea optim
a companiei din care fac parte;
b) angajaii s aib sentimentul c sunt recompensai echitabil i cinstit n raport
cu munca pe care o depun;
c) s fie transparent, n sensul c angajaii trebuie s cunoasc politica
organizaiei de recompensare.
Indeplinirea acestor scopuri ale angajailor se realizeaz numai dac recompensarea n
cadrul organizaiei este echitabil i dac respect principiul competitivitii externe.
Armonizarea celor dou principii, enunate de Amstrong, se realizeaz n companiile
de dimensiuni mari dar mult mai greu n companiile de mrime mic i medie. Presiunea
exercitat de principiul competitivitii externe se manifest atunci cnd o companie dorete
s recruteze o persoan de nalt calificare care lucreaz n alt companie i unde pachetul
su salarial este substanial. Pentru a-i asigura serviciile persoanei dorite compania
recrutoare este nevoit s-i ofere acesteia pachetul salarial cerut chiar dac acesta surclaseaz
principiul echitii interne. Pe de alt parte salarizarea competitiv trebuie s fie justificat de
asigurarea unui nivel al calitii, al performanelor i productivitii ateptat, n concordan
cu nivelul pachetului salarial oferit, altfel spus salarizarea competitiv trebuie corelat cu
competitivitatea performanelor.
Managementul recompenselor i ndeplinete scopul dac strategia de recompensare
este armonizat cu strategia companiei privind ndeplinirea obiectivelor economice i
dezvoltarea organizaional (schimbri culturale i structurale). De asemenea, politica de
recompensare trebuie schimbat n funcie de schimbrile care intervin n organizaie iar
angajaii vor fi recompensai n conformitate cu contribuia adus, cu aptitudinile i
competena acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Strategia de recompense se refer la inteniile organizaiei privind modul n care
dorete s-i formuleze politicile i procesele de recompense n vederea ndeplinirii
obiectivelor sale economice. Deoarece n cadrul companiilor cheltuielile salariale reprezint
o component important a cheltuielilor generale ct i n ceea ce privete strategia de

107
recrutare i selecie a personalului, important este ca fiecare companie s-i adopte propria
strategie de recompensare care s adauge valoare la orice investiie salarial.
O strategie de recompensare, performant are urmtoarele23 trsturi:
a) are la baz valorile i obiectivele organizaiei;
b) se bazeaz pe strategia economic i ajut la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei;
c) armonizeaz competenele organizaionale cu cele ale indivizilor care
compun organizaia;
d) este compatibil cu mediul intern i cu cel extern (att din piaa de
asigurri ct i din mediul economic);
e) recompenseaz performanele individuale care contribuie la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei;
f) este practic i uor de aplicat;
g) este elaborat mpreun cu principalele grupuri de interese (acionari,
manageri i angajai), innd cont de ceea ce acetia consider c este
important pentru membrii fiecrui grup.
Strategia recompenselor, pe lng mbuntirea performanelor organizaionale,
trebuie s urmreasc mbuntirea climatului relaiilor dintre angajai, dintre conducerea
companiei i angajai i s aib la baz procesele de negociere salarial cu reprezentanii
angajailor.
Cele mai importante aspecte ale strategiei de recompensare, trebuie s se bazeze pe:
a) elaborarea unui sistem de salarizare echitabil, clar definit care s
cuprind toate aspectele activitii companiei
b) actualizarea continu a sistemului de salarizare innd seama de
factorii externi care influeneaz organizaia i de schimbrile interne;
c) folosirea sistemului de salarizare ca instrument de mbuntire a
performanelor individuale;
d) perfectarea sistemului de salarizare din sucursalele teritoriale,
mpreun cu managerii lor;
e) solicitarea prerii angajailor cu privire la sistemul de salarizare,
evaluarea soluiilor propuse de acetia;
f) majorarea nivelurilor de competen (aplicarea principiului delegrii
sarcinilor) i n concordan cu nivelul de competen corelarea
recompenselor acordate.
Politica de recompense, reprezint de fapt direciile de aciune i msurile care vor fi
luate n domeniul recompenselor.
Politicile de recompense trateaz, urmtoarele24 probleme:
1. armonizarea recompenselor angajailor cu politicile salariale ale altor
companii de acelai profil din piaa romneasc pentru ca angajaii cu
nalt pregtire s nu migreze spre alte companii;
2. respectarea echitii interne, acordarea de pachete salariale angajailor
cu performane profesionale substaniale;
3. acordarea de recompense variabile vnztorilor cu ajutorul crora
managerii pot controla cantitatea i calitatea vnzrilor; de asemenea
tot cu ajutorul recompenselor variabile, specificarea modului n care

23
Dup M.Amstrong op cit, 2006, pag 561
24
Dup M.Amstrong op cit 2006, pag 562

108
vor fi recompensate unitile teritoriale n corelaie activitatea
fiecreia;
4. mrimea beneficiilor acordate salariailor i modul lor de distribuie;
5. stabilirea mrimii pachetelor salariale acordate fiecror categorii de
angajai;
6. stabilirea pachetelor salariale pentru top manageri n funcie de
performanele companiei pe care o conduce i pentru managerii
unitilor teritoriale funcie de performanele obinute ;
7. modul n care managerii de execuie i aduc aportul la stabilirea
pachetului salarial al celor din subordinea lor i modalitatea n care
acest lucru este verificat de angajai;
8. eliminarea diferenelor salariale dintre angajaii brbai i angajaii
femei care execut aceeai munc i obin aceleai performane
profesionale;
9. gradul n care organizaia accept ca angajaii s se implice n
stabilirea recompenselor care-i privesc i msura n care politicile i
strategiile de recompensare se fac publice;
Strategia i politica salarial alturi de componentele sistemului de salarizare i
procesele sale auxiliare formeaz sistemul de recompense al unei companii.

6.2. Gestionarea strategic a recompenselor


Gestionarea strategic a recompenselor25 const ntr-un ansamblu integrat de practici
n domeniul compensaiilor i beneficiilor, menite s contribuie la eficientizarea activitii
organizaiei n contextul macroeconomic.
Aa cum rezult din definiie, sistemul decizional de remunerare strategic se bazeaz
pe ansamblul de politici i obiective care decurg din strategia de afaceri a companiei, din
natura indivizilor i a mediului n care-i desfoar activitatea.
De obicei, sistemul de compensaii dintr-o organizaie reprezint pentru management
o prghie hotrtoare de a aciona n conformitate cu strategia organizaiei, de a impune un
anumit stil de conducere, de a evidenia valorile din organizaie i cultura acesteia. Scopul
oricrui sistem de compensaii este influenarea comportamentului angajailor pentru
creterea performanelor profesionale ale ascestora pentru obinerea unor produse de calitate
superioar, ndeplinirea obiectivelor din planul de afaceri al companiei i implicit creterea
performanelor financiare ale ntregii companii.

Conceperea sistemului de recompense


Sistemul strategic de recompense presupune armonizarea sistemului de recompense
cu planurile financiare i obiectivele generale ale companiei, innd cont de factorii interni
(favorabili i nefavorabili) care influeneaz ndeplinirea acestora i de cei externi.
Un sistem strategic de recompense presupune un ansamblu integrat de practici
referitoare la salarii, prime, beneficii, comisioane, avantaje sociale sau complementare
acordate salariailor pentru atragerea, meninerea i motivarea lor n vederea ndeplinirii
obiectivelor propuse ale companiei.

25
V.A.Chiu op cit 2006, pag 203

109
Dac n economia socialist, sistemul de retribuire se baza pe acordarea unei retribuii
fixe corespunztoare postului ocupat iar n cadrul fiecrui post diferenierea se fcea n
funcie de clasa i gradaia de salarizare obinut n funcie de anii de vechime n postul
ocupat, dup liberalizarea economiei romneti i trecerea la economia de pia, modul de
abordare a sistemului de recompensare s-a schimbat, acestea abordnd tot mai accentuat
sisteme de retribuire strategic bazate pe planul de afaceri.
Potrivit sistemelor strategice de retribuire, planul de afaceri este punctul central dup
care se elaboreaz sistemul organizatoric al companiei. Acesta arat ce dorete managementul
s realizeze, cum vor fi obinute aceste deziderate, care sunt tipurile de comportament i de
performan dorite a fi obinute de ctre angajai. Planul de afaceri influeneaz stilul de
conducere i structura organizatoric care constituie baza elaborrii sistemului de
recompensare. Acest sistem de recompensare, elaborat de managerul de resurse umane,
trebuie astfel conceput nct s genereze comportamente ale angajailor care transpun n
practic strategia (planul) companiei .
Procesul de concepie al sistemului de recompensare trebuie s reflecte stilul de
conducere al companiei. Modul de elaborare al lui s se fac sub aspectul transparenei,
legalitii, lurii deciziilor, comunicrii cu angajaii i nu n ultimul rnd al ncrederii
angajailor c acesta reflect i respect performanele n munc a indivizilor, a ntregii
organizaii i va conduce la stabilitatea forei de munc i la obinerea performanelor dorite
de organizaie i de fiecare individ.
La elaborarea sistemului strategic de recompensare, practic de repoziionare a
raporturilor dintre organizaie i angajai, fiecare din cele dou pri percepe din alt punct de
vedere recompensa salarial.
Managerii consider c angajaii trebuie s manifeste loialitate fa de companie, de
valorile promovate de aceasta, s-i respecte obligaiile atribuite prin fia postului de munc,
s aib o comportare n concordan cu cele stipulate n fia postului, o atitudine cooperant,
creatoare i s manifeste o permanent sete de instruire i perfecionare n conformitate cu
tendina manifestat pe plan intern i extern a industriei de profil.

110
Planul de afaceri

Comportament
dorit
Strategia de
remunerare

procese Structura
organizatoric
Figura 6.1. Procesul de concepere al sistemului de remunerare
Sursa V.A.Chiu op cit 2006, pag 205

Angajaii consider c trebuie s fie recompensai pentru rezultatele obinute n


activitile desfurate, motiv pentru care recompensa trebuie s fie clar i tangibil.
Aa cum am mai artat, sistemul strategic de recompensare are la baz planul de
afaceri al companiei, i cum acesta nu este fix, nici sistemul de retribuire nu este static.
Dup elaborarea fiecrui plan de afaceri i definirea obiectivelor managementului,
trebuie s aib loc elaborarea politicilor i practicilor de recompensare. Sistemele de
recompensare trebuie stabilite astfel nct s sprijine planul de afaceri i s asigure o ct mai
facil realizare a obiectivelor propuse prin plan.

6.3.. Obiectivele sistemului strategic de recompense

Sistemul strategic de recompense, trebuie s aib n vedere urmtoarele 26obiective:

1. Competitivitatea numeroase studii au demonstrat c organizaiile care ofer


salarii mari atrag specialitii cei mai performani din economie. i n industria
de asigurri, practica este aceeai, se tie c societile de asigurri din topul
pieei de asigurri ofer cele mai mari pachete salariale, deoarece
performanele financiare obinute le permit iar specialitii cei mai bine cotai
sunt atrai i meninui n aceste companii. Dei experii n managementul
resurselor umane estimeaz c recompensarea salariailor este un factor
strategic i poate contribui prin meninerea specialitilor n obinerea de
avantaje concureniale n pia, unii manageri ignor acest lucru atunci cnd
concep planul de afaceri i nu armonizeaz nivelurile salariale cu noua
strategie, ceea ce de multe ori duce la fluctuaia forei de munc (a celei
supercalificate, n special) ceea ce conduce la nendeplinirea obiectivelor
26
Dup V.A.Chiu op cit, 2006, pag 208

111
propuse prin noua strategie. De aceea aa cum am mai artat o nou strategie a
companiei implic neaprat un nou sistem de recompensare.

2. Stabilitatea un sistem strategic de recompensare bazat pe performanele


angajailor va constitui motivul pentru ca angajaii s rmn n companie.
Sistemul de recompensare contribuie la crearea unei culturi a organizaiei i la
formarea unui colectiv unit care va cultiva valorile organizaiei, va duce la
preocuparea pentru dezvoltarea resurselor umane, la interes pentru dezvoltarea
unor practici bazate pe competen i performan. Pentru realizarea unei
echiti ntre nevoia de dezvoltare a companiei i nevoile angajailor, cei din
urm trebuie ncurajai s-i perfecioneze cunotinele, att cele cerute n
postul de munc ocupat ct i cele generale pentru a se putea adapta nevoilor
de dezvoltare ale companiei n concordan cu cerinele interne i externe
aleindustriei de profil n care activeaz compania. Acest lucru este realizabil
numai dac sistemul de remunerare ncurajeaz angajaii s nvee i s-i
dezvolte noi abiliti pe care compania le apreciaz.
3. Motivarea remunerarea este folosit de multe din companiile care activeaz
n pia pentru modelarea comportamentelor individuale i de grup. Practica
noastr managerial ne-a demonstrat c n companiile de asigurri,
recompensarea este cea mai bun prghie aflat la ndemna managerilor
pentru a influena modalitatea de aciune i a comportamentului individual sau
al unui grup de munc. Cnd sistemul de recompensare este constituit pe
criterii de performan i aceste criterii reflect realitatea din companie,
remunerarea contribuie la definirea i ntrirea structurii n organizaie i
conduce la asumarea rolurilor specifice fiecrei activiti i a responsabilizrii
deciziilor luate. Obiectivele companiei, nevoia de cucerire a unei pri tot mai
nsemnate din piaa de asigurri romneasc oblig managerii companiilor s
elaboreze noi stimulente i variante ale acestora. Provocarea adus de sarcinile
de serviciu pot influena creterea gradului de motivare i fidelizare a
angajailor. Sistemul de recompense ajut la creterea performanei numai
dac se asigur i un climat social care s corespund nevoilor angajatului.
Fiecare persoan este motivat s se comporte n concordan cu cerinele
organizaiei dac realizeaz c rezultatele muncii sale sunt apreciate la
adevrata lor valoare i vor fi recompensate corespunztor. De aceea sistemul
de recompensare trebuie s fie compus din elemente clare, capabile s
recompenseze efortul fizic i intelectual al angajatului prin primirea unor
valori bneti sau de alt natur.
Componentele, respectiv caracteristicile unui sistem de recompense i cointeresare, pe
termen scurt i mediu se prezint n figura nr.6.2. i figura nr.6.3.

Componente ale unui sistem de recompensare pe termen scurt i mediu

112
1. alegerea unui sistem de resurse n baza - clar definit
planului de afaceri - limitat la angajaii cu impact asupra rezultatelor
- criteriile de msurare a performanelor i
obiectivele ateptate ale performanelor
2. Obiective de performan
- definirea indicatorilor cantitativi specifici
ateptai
3. mecanisme formale de creare i determinare a - recompens pentru performan
fondului de premiere - penalizare pentru incompeten
4. Mijloace de recunoatere a contribuiei - analiza descriptiv
individuale la atingerea obiectivelor - msurarea performanelor
Figura nr. 6.2. Componente ale unui sistem de recompensare pe termen
scurt i mediu

Caracteristicile unui sistem de cointeresare pe termen scurt i mediu


Salarii de baz
Nivel ierarhic
Eligibilitate
Impact asupra profitului
Determinarea calitii subscrierilor
Discreionar (stabilit de conducere)
Tipuri de sisteme stimulative Formal (mprire de beneficii)
Cu standarde de performan
combinaie
financiare
nefinanciare / cantitative (volum de
Criterii de performan
prime subscrise sau/i ncasate)
nefinanciare (produse de asigurare nou
lansate cu succes n pia )
La nivelul companiei
La nivelul sucursalei
Niveluri de performan
La nivelul compartimentului
individual
Plan de afaceri
mbuntirea ratei daunei
Msurarea performanei Performana n sucursal
Compararea cu alt companie de aceeai
mrime
Figura nr. 6.3. Caracteristicile sistemului de cointeresare pe termen
scurt i mediu

Pe termen lung, motivarea angajailor, vizeaz acele obiective care concur la


dezvoltarea companiei, n general sunt inclui acei angajai care realizeaz
performanele profesionale ateptate i pe a cror aport se bazeaz obinerea
acestor rezultate ateptate.
Crearea unor sisteme de motivare a angajailor, pe termen scurt, mediu i lung
care s-i ating inta se face numai cu aportul i susinerea managementului
de vrf al companiei
4. Controlul costurilor remunerarea constituie o parte semnificativ din
totalul costurilor efectuate n orice organizaie. In majoritatea cazurilor,
salariile nsumeaz mai mult de jumtate din cheltuielile operaionale. Din
aceast cauz, planurile de remunerare trebuie concepute astfel nct s

113
asigure controlul costurilor. Managementul trebuie s analizeze cu atenie ct
de mari pot fi costurile pe care compania le poate suporta i cum vor fluctua
acestea n funcie de capacitatea de plat. Tot mai multe companii folosesc
eficiena beneficiilor att ca factor motivant pentru angajai ct i ca
modalitate de a-i diminua contribuia la bugetul statului. Pe lng aceste
costuri directe, angajatorii trebuie s in seama de costurile indirecte de
remuneraie (fond de omaj 5% angajator; 1% angajat, asigurri de sntate
7% angajatorul, 7% angajatul; fond de solidaritate cu persoanele cu
handicap 2% i contribuia la asigurri sociale 23-33% angajatorul, 11,67%
angajatul).
5. Eficiena administrativ o dat cu dezvoltarea companiilor, acestea
trebuie s-i motiveze fora de munc pentru a i-o putea menine. Realizarea
unui sistem de retribuire adecvat constituie legtura direct dintre creterea
performanei i atingerea obiectivelor ateptate ale companiei. Planurile de
remunerare sunt frecvent ntlnite n intreprinderi deoarece se pot gestiona
foarte simplu i nu sunt costisitoare. Administrarea salariilor de baz este
foarte simpl, mai greu de administrat sunt beneficiile sau sistemul de plat
incitativ, fapt pentru care tot mai muli manageri apeleaz la scheme
nesofisticate de plat dar eficiente pentru motivarea direct a angajailor i
meninerea unui echilibru salarial fa de competititori.

Pentru ca un program de stimulare s aib succes este nevoie de o bun


concepere i structurare a activitii de resurse umane. Organizaia trebuie s dispun
de un sistem corect i eficient de analiz, evaluare i ierarhizare a posturilor, aspect
care se va reflecta n conceperea structurilor salariale i a nivelurilor de remunerare.
Salariaii trebuie s vad foarte clar legtura dintre recompens i performana
profesional att n interiorul organizaiei ct i prin comparaie cu alte companii
similare din domeniu de activitate.

6.4 Principii, politici i strategii decizionale n domeniul recompenselor

Principiile sistemului de salarizare, pe care trebuie s se bazeze elaborarea lui,


apreciem c sunt urmtoarele: a) la munc egal salariu egal; b) salarizare difereniat dup
nivelul studiilor; c) salarizare difereniat n raport cu funcia (ocupat) ndeplinit; d)
salarizare difereniat dup cantitatea i calitatea muncii; e) salarizare difereniat n raport cu
condiiile de munc; f) principiul formrii salariului dup mecanismele pieei muncii i
implicrii agenilor economico-sociali; g) diferenierea salariilor n raport cu forma de
salarizare; h) principiul existenei sau a fixrii salariului minim; i) principiul liberalizrii
salariilor; j) principiul negocierii salariilor; k) caracterul confidenial al salariului.
Detaliem n continuare, principiile de salarizare:
a. La munc egal salariu egal. Acest principiu este prevzut n Declaraia Universal
a Drepturilor Omului, adoptat de Adunarea General a O.N.U. n 1948, i alte documente.
El este prevzut i n Constituia Romniei, art.38, al.4 egalitatea salarizrii pentru o
munc egal, dintre brbai i femei.
Principiul menionat este consacrat n plenitudinea lui de art.2 din Legea 14/1991,
conform cruia la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii: politice,

114
etnice, confesionale, de vrst, de sex sau de stare material. Respectarea lui asigur
echitabilitate salarial.
b. Salarizare difereniat dup nivelul studiilor. Munca calificat trebuie salarizat
superior muncii necalificate. Dar i n cazul muncii calificate trebuie s facem separare ntre
salarizarea pe meserii, caracteristic muncitorilor calificai, de salarizarea pe baz de funcii,
caracteristic personalului din administraie.
La rndul lor, muncitorii calificai trebuie salarizai difereniat, n cadrul aceleiai
meserii, dup categoria de calificare ce o dein (1 la 7-8), respectiv funciile de administraie,
n raport cu nivelul studiilor (superioare, intermediar superioare, postliceale, liceale etc.) i
gradul profesional (debutant, III, II, I etc.).
n unitile bugetare diferenierea n cauz este realizat prin intermediul
coeficienilor de ierarhizare a salariilor.
c. Salarizare difereniat n raport cu funcia (ocupat) ndeplinit. Pentru a exercita
o funcie, sau practica o meserie, este nevoie de pregtire, complexitatea activitii
ncredinate, cu ct este mai ridicat, cu att salariul trebuie s creasc. Prin Contractul
Colectiv de Munc unic la nivel naional, s-au stabilit coeficieni minimi de ierarhizare,
pornind de la salariul minim pe unitate.
d. Salarizare difereniat dup cantitatea i calitatea muncii. Remunerarea n funcie
de cantitatea muncii are n vedere cantitatea de produse sau lucrri realizate ntr-o perioad
de timp (or, zi, lun). Aceast cantitate este determinat de mrimea normei de munc
(Norm de timp sau Norm de producie) i de randamentul individual sau colectiv n
cazul muncii n grup. Calitatea muncii prestate poate fi pus n eviden prin aplicarea
salarizrii n acord cu tarife difereniate pe caliti sau prin intermediul treptelor de
salarizare pentru muncitorii calificai, ori a gradaiilor n cadrul gradelor profesionale
pentru funcionari.
e. Salarizare difereniat n raport cu condiiile de munc. Greutatea muncii trebuie
apreciat absolut sau relativ. n acest sens pentru munca necalificat lucrrile i salariile
ce le corespund, se mpart n trei categorii: lucrri obinuite; lucrri grele; lucrri foarte grele.
Pentru munca calificat se acord spor aferent condiiilor grele (ce necesit efort fizic
apreciabil) de munc, determinate de: altitudine, temperatur, adncime etc.
Greutatea relativ a muncii se refer la: activiti n mediu nociv, periculos,
noaptea, izolare, stress etc. luat n calcul prin intermediul sporurilor, ca parte variabil a
salariului cu rol de stimulare, atragere i cointeresare n asemenea medii de munc.
f. Formarea salariilor dup mecanismele pieei muncii i implicrii agenilor
economico-sociali. Salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa
muncii ntre cererea i oferta de for de munc. Dar concurena perfect nu se regsete n
practica economico-social, pe lng cererea i oferta de for de munc, la stabilirea
salariilor particip statul, organizaiile sindicale centrale sau de bran profesional, existnd
mecanisme diverse de stabilire a salariilor, de difereniere a lor pe ramuri, profesii i meserii,
de adaptare a lor la conjunctura economic.
g. Diferenierea salariilor n raport cu forma de salarizare aplicat. Salarizarea n
acord, mai ales cel progresiv, este mai stimulativ pe planul salariatului individual.
Salarizarea n remiz sau cot procentual are valene similare. Salarizarea n regie sau dup
timp trebuie nsoit de o riguroas delimitare a sarcinilor de munc de ndeplinit, pentru a nu
salariza timpul petrecut la locul de munc, ci ndeplinirea obligaiilor prevzute pentru
acel post, salarizare dup ziua de munc msurat.
h. Existena sau fixarea salariului minim. Principiul existenei unui salariu minim este
element fundamental n construcia sistemului de salarizare. Orice om care muncete are

115
dreptul la o retribuie echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui, ct i familiei
sale, o existen conform cu demnitatea uman, i completat, la nevoie, prin alte mijloace
de protecie social, art.23(3) din Declaraia Universal a Drepturilor Omului.
Salariul minim pe ar, n Romnia se stabilete prin Hotrre de Guvern, putnd
diferi de salariul minim pe unitate (care poate fi mai mare). SMIC-ul n Frana este stabilit
prin decret adoptat de Consiliul de Minitri. n alte ri, precum Olanda, Luxemburg, Canada,
S.U.A. el se stabilete prin lege, dup cum n Anglia de ctre consiliile sau birourile salariale,
sau prin convenii colective (cazul Elveiei, Germaniei, Belgiei, Greciei, Italiei, Japoniei).
i. Principiul liberalizrii salariilor. Pentru rile cu mare experien n economia de
pia, legislaia muncii se rezum fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (ex.salariu
minim) fie a limitei maxime a unor obligaii ale salariailor (de ex. Durata maxim, zilnic
sau sptmnal a timpului de lucru). Restul problemelor este lsat la liberul acord de
voin al prilor.
n consecin i n ara noastr legislaia muncii prevede un minim de drepturi i
obligaii pentru partenerii sociali, existnd libertate n negocierea prevederilor salariale din
contractele de munc.
j. Principiul negocierii salariilor. Negocierea salariilor, pentru anumite categorii de
ageni economici, individual sau colectiv, se completeaz cu principiul liberalizrii
acestora. Negocierea este unul din elementele eseniale ale politicii sociale n general, a celei
salariale n special i desemneaz procesul complex de realizare a unor contracte, convenii
sau acorduri ntre cei ce generic au fost denumii parteneri sociali. Negocierile salariale,
alturi de alte prevederi (timpul de munc, condiiile de munc i protecia muncii, concediile
i zilele libere, formarea profesional etc.) reprezint esena Contractelor Colective de
Munc, ncheiate de la nivel naional la nivel de unitate, semnate de organizaiile patronale
i organizaiile sindicale.
k. Caracterul confidenial al salariului. Acest principiu este prevzut n art.1., alin.6
al Legii 14/1991, potrivit cruia salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt
confideniale. Aceast dispoziie este reiterat i n Contractul Colectiv de Munc de la
nivelul unitii economice. Principiul n cauz este nscris i n legislaia altor ri europene.
Confidenialitatea total poate reduce semnificativ motivarea angajailor, dei elimin
tensiunile interpersonale ce pot apare n cazul unor diferenieri, scutind managerii de
explicaii. Plile confideniale se pot realiza n cazul automatizrii operaiilor bancare,
salariul putndu-se vira n contul fiecrui angajat.
n multe cazuri sunt practicate sisteme combinate: de pli deschise i de pli
confideniale. De exemplu, n afara salariului pltit la termene fixe, cunoscut de masa
salarial (salarii deschise) managerul poate efectua la diferite intervale de timp pli
confideniale, difereniate pe salariai, sub form de stimulente individuale.

Politici i strategii decizionale

Un sistem strategic de recompensare necesit adoptarea politicilor i a deciziilor


strategice. Documentaia studiat 27menioneaz c trei dintre ele sunt cele mai importante:
nivelul de salarizare;
structura salariilor;
sistemul de salarizare

27
V.A.Chiu op cit, 2006, pag 216

116
1. Nivelul salarial ca element al strategiilor i politicilor salariale; este una din cele
mai importante decizii la stabilirea unui sistem de recompensare. Nivelul salariilor se
stabilete n aa fel nct s reflecte media salariului pe posturi, pe departamente i pe
ntreaga companie.
Nivelul salariului ntr-o companie se stabilete n aa fel nct s atrag fora de
munc calificat corespunztor dar i s asigure productivitatea i calitatea dorit.
Considerentele majore avute n vedere n cadrul deciziei referitoare la nivelul salarial sunt:
a) conjunctura pieei muncii;
b) reglementrile legale;
c) sistemul de plat n domeniul sau sectorul de activitate;
d) influenele programelor economice i sociale asupra organizaiei
Teoretic legea cererii i a ofertei este cea care trebuie s regleze nivelul salariilor pe
piaa muncii. In perioade de cretere economic omajul scade foarte mult ceea ce face
dificil recrutatea i chiar meninerea personalului. Oportunitile multiple de munc fac s
creasc presiunile asupra nivelului salariilor ceea ce duce la creterea rapid a acestora, mai
rapid dect a costului vieii. In perioadele de recesiune economic, crete omajul ceea ce se
reflect n meninerea salariilor la niveluri sczute.
Legislaia are i ea o influen important asupra salariilor. Fiscalitatea n Romnia
este una ridicat i influeneaz hotrtor nivelul salariilor. Sistemul de cretere salarial n
sistemul bugetar influeneaz mrimea salariilor n companiile private prin reglementri
legale privind stabilitatea i creterea lor periodic n funcie de rata inflaiei sau alte criterii
dect cele care vizeaz productivitatea muncii. Nivelul salarial difer de la o zon geografic
la alta i chiar de la un ora la altul n funcie de factori demografici, sociali i economici.
Acestea sunt mai mari n centrele urbane intens populate i dezvoltate economic.
Nivelul salarial depinde i de strategia i politicile de remunerare stabilite de
managementul companiei. Prestigiul i locul pe care-l ocup sau care dorete s-l ocupe n
piat influeneaz deciziile managementului privind plafonul maxim salarial fa de
competitori.
2. Structura salarial -structura vizeaz locul postului n organigram i statutul
acestuia n configuraia organizatoric a companiei. Dac pentru management, nivelul salarial
este important n elaborarea sistemului de recompensare, pentru angajai, foarte importante
sunt diferenele de recompensare dintre diferitele posturi din companie i mai ales din fiecare
departament. De aceea managementul trebuie s acorde o importan deosebit pe aceast
component la nivelul strategiei de remunerare. Conducerea trebuie s urmreasc tipul i
dimensiunea beneficiului care se va acorda, deoarece nivelul acestora va contribui la
atragerea i meninerea unei mini de lucru de calitate.
Considerm c un rol important n conceperea i elaborarea sistemului de
recompensare trebuie s-l aib analiza i evaluarea posturilor, practic trebuie realizat
compararea posturilor ntre ele i stabilirea unei ierarhii a lor n cadrul fiecrui departament, a
ierarhizrii departamentelor i stabilit rolul i importana fiecrui departament n ndeplinirea
obiectivelor propuse ale companiei.
La adoptarea deciziei corecte a structurii salariale trebuie parcuri, urmtorii28 pai:
determinarea strategiei i politicii salariale fa de salariile companiilor de
aceeai mrime din pia;
determinarea politicii salariale fa de obiectivele propuse;
alegerea unei structuri salariale agreate;
28
Dup V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 236

117
stabilirea echitii interne a salariilor;
stabilirea intervalelor salariale pentru diferite posturi;
stabilirea cu exactitate a nivelului salarial pentru fiecare post n interiorul
intervalului anterior precizat;
In practic aceti pai nu se desfoar n aceast ordine. Cnd compania se afl la
nceputul activitii i este de dimensiuni mici, configurarea structurilor salariale se bazeaz
pe elemente generale ce in de importana acordata de management anumitor activiti sau
persoane cotate ca fiind foarte importante pentru dezvoltarea afacerii pe termen mediu i
lung. Numai dup ce compania capt stabilitate economic i ncepe s se dezvolte ca
activitate, i diversific operaiunile i crete numrul angajailor, apare necesitatea analizei
i evalurii posturilor n vederea alegerii uneia sau mai multor structuri salariale i asigurrii
echitii salariilor angajailor. Acest demers nseamn compararea posturilor ntre ele i
stabilirea unei ierarhii.
3. Sistemul salarial Opiunile de concepere i elaborare a sistemului de
recompensare, pot mbrca mai multe forme n funcie de elementele care se iau n calcul: n
baza evalurii posturilor, dup randament, n funcie de poziia pe pia a companiei, etc.
Deciziile privind nivelul i structura salarial determin de fapt nivelul salariului
pentru fiecare post de munc. Managerul companiei trebuie s plece de la obiectivele propuse
pentru perioada urmtoare, innd cont de nivelul i structura cheltuielilor companiei.
Remunerarea dup sarcinile de munc este un sistem de salarizare foarte des utilizat datorit
uurinei administrrii sale. Acesta este conceput pe baza sarcinilor care trebuie ndeplinite.
Potrivit acestui sistem, cuantumul salariilor se stabilesc prin evaluarea posturilor i nu a
persoanelor care le ocup.
Un alt sistem care poate fi implementat este recompensarea dup abiliti care
ncurajeaz dezvoltarea personal i continu a angajailor. Recompensarea ncurajeaz
dezvoltarea personal i continuu a angajailor, creterea flexibilitii i a performanei forei
de munc. Pentru evaluarea corect a acestor angajai trebuie ca managerii s cunoasc
pentru fiecare loc de munc performanele ateptate de la ocupantul su, evaluate n raport cu
cele obinute de angajatul evaluat.
Stabilirea poziiei companiei n piaa n care activeaz este, de asemenea un element
important la stabilirea sistemului de remunerare deoarece n funcie de acest lucru se
stabilete nivelul salarizrii fa de celelalte competitoare, compania putnd atrage specialitii
cei mai buni sau s-i pstreze pe cei mai performani dintre angajaii pe care-i are,
performanele lor individuale ducnd la obinerea rezultatelor ateptate la nivelul ntregii
companii.
In concluzie, artm c cel mai bun sistem de remunerare este cel care deriv din
planul de afaceri i apoi l ajut s fie ndeplinit, atrage i menine specialitii cei mai buni
din pia, ajut la obinerea performanelor companiei, la creterea cotei de pia a acesteia,
obinerea de profit maxim din activitatea depus precum i la plata tuturor obligaiilor
rezultate.

Factorii care influeneaz sistemul de recompensare

La elaborarea sistemului de recompensare trebuie s se in cont de o serie de factori


externi i interni pieei n care activeaz compania i care acioneaz asupra acesteia.

118
Dintre factorii externi, vom enumera civa. Intr-o ordine aleatoare, acetia sunt:
economia, piaa muncii i mediul social, legislaia muncii i ultimul, sindicalismul i
progresul tehnologic.
1. Economia
Deciziile privind remunerarea sunt luate de o serie de companii pentru milioane de
angajai din ntreaga lume. Sistemul decizional de abordare a remunerrii se regsete n
configuraii adecvate marilor tipuri de organizaii existente n oricare tip de economie: ageni
economici cu capital privat i de stat, organizaii non-profit, instituii guvernamentale sau
entiti publice de administrare. Diferenierile sunt generate de o serie de factori care in de
sectorul de activitate (industrie, servicii, manufactur), localizarea geografic,
particularitile zonei i nu n ultimul rnd specificul fiecrei organizaii: mrime,
modalitile n care se face msurarea rezultatelor.
De asemenea, evoluia economic influeneaz ntr-o msur important politicile
salariale ale companiilor. In perioadele de cretere economic, n timpul crora omajul este
inexistent, iar companiile se preocup pentru gsirea de personal, presiunea ofertei determin
creterea salariilor. In aceste perioade, att companiile care au un sistem de remunerare
ridicat ct i cele cu nivel sczut vor avea limite foarte apropiate de salarizare deoarece cele
din prima categorie vor fi interesate s-i pstreze personalul iar cele din a doua categorie s
creasc numrul de angajri.
In anii de recesiune, cu omaj crescut se diminueaz angajrile iar companiile nu se
grbesc s mreasc salariile, ceea ce antreneaz o scdere a puterii de cumprare pentru
aceeai munc, la unele categorii de angajai. In perioadele de recesiune are loc o cretere a
standardelor privind criteriile de angajare, pentru acelai tip de post criteriile de selecie sunt
mai multe i mai mari ceea ce conduce la angajarea unor persoane mult mai performante pe
un salariu neschimbat ca structur i coninut.

2. Piaa muncii i sistemul social


Creterea economic din ultimii ani precum i evoluia companiilor din economia
romneasc se reflect i mai evident n piaa muncii care a cunoscut schimbri majore n
ultimii ani. Tiparul forei de munc i al sistemului de angajare s-a modificat semnificativ
cauza principal fiind mbuntirea calitii capitalului uman prin educaie i noi abiliti de
munc dobndite n contextul dezvoltrii tehnologiei i informaticii.
In piaa muncii a crescut numrul femeilor i a tinerilor ceea ce e un lucru benefic.
Din concepia acestora a ieit concepia de angajare pe via, tot mai multe persoane caut
slujbe cu timp de munc parial iar locul de munc nu mai este situat n clasicele
intreprinderi. Noua padigram a muncii n secolul care abia a nceput se regsete tot mai
frecvent n sintagme de genul:
munc la distan i dislocare spaial;
lucru pe cont propriu;
capacitate de a lucra n mai multe domenii;
responsabiliti mai mari;
limite extinse pentru efectuarea comunicrii i cooperrii;
perfecionare continuu.

O dat cu creterea calificrii forei de munc s-a schimbat i mentalitatea acesteia,


astfel tot mai multe persoane i caut un loc de munc n care s nu fie constrni de
programul de munc, de orele de venire i de plecare de la birou i n care ctigul s i-l

119
regleze singuri. Unii apeleaz la al doilea loc de munc, de aceea conceptul de carier pe
via este nlocuit cu portofoliul de cariere care exprim diversitatea activitilor, mobilitate i
flexibilitate profesional i ocupaional.
Stabilirea poziiei ocupate de companie pe pia constituie un element foarte
important n procesul de concepere a sistemului de remunerare, companiile mari au sisteme
obiective de comparare a remunerrii cu toi competitorii lor din pia. Aprecierea poziiei pe
pia influeneaz foarte mult tipurile de angajai pe care compania i are sau dorete s i
rein. O politic salarial care promoveaz salarii peste nivelul pieii poate genera
sentimentul c organizaia face parte din categoriile de elit. Dac compania dorete angajai
din rndurile specialitilor sau vrea s pstreze anumite persoane va promova salarii bine
pltite pentru a posturile ocupate de acetia. Ceilali angajai pot s fie pltii la nivelul mediu
al pieei sau chiar sub acest nivel n unele cazuri.
Evoluia sistemului social se reflect direct n sistemul strategic de recompensare prin
creterea nivelului de educaie, creterea poziiei i a nivelului veniturilor. Dac la nceputul
anilor 90 se apreciau cunotiinele de limb englez i potenialul candidailor acum se
apreciaz experiena acumulat i cunotiinele dobndite n anii de pregtire teoretic n
univestitile romneti i strine.
3. Legislaia sistemul de recompensare trebuie s in cont de normele care
reglementeaz salariul minim pe economie, concediile de odihn, concediile medicale, cele
de studii i srbtorile legale.
O reglementare important, dup prerea noastr este Legea 76/2002 29, potrivit creia
pentru fiecare absolvent ncadrat n munc, pe durat nedeterminat, angajatorul primete,
timp de 12 luni, o sum echivalent cu salariul minim brut pe economie i faptul c legea
permite asigurtorilor decontarea cheltuielilor ocazionate de pregtirea forei de munc cu
angajaii proaspt absolveni.
Datorit faptului c muli absolveni i gsesc locuri de munc n companiile de
asigurri considerm c de prevederile Legii 76/2002, trebuie inut cont la conceperea i
elaborarea unui sistem de recompensare performant.
4. Sindicalismul i progresul tehnologic - sindicatele i contractele colective de munc
reprezint o parte important a mediului n care se deruleaz administrarea remunerrii.
Deciziile privind remunerarea luate n cadrul organizaiilor sindicale sunt marcate de voina
sindicatelor prin efectul de und. Sindicatele prin natura lor, ncearc s introduc o egalizare
a sistemelor de remunerare n cadrul aceluiai domeniu de activitate. Presiunea se rsfrnge
i asupra companiilor nesindicalizate existente n sectorul respectiv de activitate.
Managementul acestora este nevoit s creeze condiii de munc i remunerare comparabile
pentru a nu se supune riscului fluctuaiei de personal, a pierderii angajailor performani sau
creterii absenteismului.
Progresul tehnologic se manifest n sistemul de remunerare sub forma unor
recompense nefinanciare reprezentate de condiiile de munc i tehnic de calcul folosit n
desfurarea activitilor de la fiecare loc de munc.

Dintre factorii interni care trebuie avui n vedere la elaborarea sistemului de


retribuire cel mai important l considerm ca fiind cel care specific obiectivele propuse ale
companiei i efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii provenii din interiorul
companiei mai specificm structura organizatoric i numrul nivelurilor ierarhice, modul de

29
Legea 76/2002 legea asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc

120
conducere al companiei i sistemul informatic folosit, toate avnd o influen major n
conceperea i elaborarea sistemului de recompensare al companiei.
1. Obiectivele i politicile companiei armonizarea sistemului strategic de
recompensare cu
obiectivele i politicile prevzute n planul de afaceri este un deziderat care trebuie ndeplinit
innd cont de condiiile interne ale companiei, favorabile i restrictive de care compania
dispune la momentul elaborrii lui. Adoptarea unei perspective strategice nseamn stabilirea
unei legturi strnse ntre gestionarea companiei i politicile i practicile de remunerare.
Gestionarea strategic a remunerrii va influena politicile de remunerare ale companiei.
Deciziile de remunerare vor fi diferite n companiile a cror activitate se bazeaz pe
creativitate, managementul va adopta politici de remunerare a contribuiilor speciale ale
angajailor.
In companiile care fac parte dintr-un sector de activitate extrem de competitiv,
managementul va trebuie s acorde atenie mai mult unui sistem de recompensare n
comparaie cu piaa astfel nct s poat menine angajaii sau specialitii. Companiile care
doresc s dezvolte un spirit de competitivitate ntre angajai vor favoriza acest lucru prin
instituirea unui sistem de remunerare incitativ.
Aa cum am mai artat n funcie de obiectivele propuse, sistemul de recompensare
poate fi conceput i elaborat nct s atrag specialitii cei mai buni din pia i/sau s nu-i
piard pe cei performani din companie.

2. Structura organizaional- am tratat separat influena structurii organizaionale


asupra sistemului de recompensare, dei dup prerea noastr ea este strns legat de
obiectivele organizaiei pentru c numai cu o structur organizaional adaptat
planului de afaceri se pot ndeplini obiectivele propuse. Doar cu o structur flexibil,
cu puine niveluri ierarhice, organizaia se poate adapta schimbrilor din economia
romneasc i poate face fa provocrilor din piaa mereu mai competitiv a
economiei romneti.
Existena la nivelul companiei a unei structuri stufoase cu multe niveluri ierarhice
impune o atenie sporit pentru recompensarea posturilor similare dar nu identice, a
ierarhizrii acestora sau a determinrii relaiilor dintre ele. Pentru fiecare dintre acestea vor
trebui elaborate standarde de evaluare i procedee de msurare a performanelor angajailor
care le ocup.
La elaborarea sistemului de recompensare, o importan deosebit trebuie acordat
managerilor unitilor teritoriale care coordoneaz activitatea n diferite zone geografice ale
rii dac compania are filiale zonale. Este foarte important s fie luat n calcul gradul de
dezvoltare economic i potenialul zonei n care-i desfoar activitatea, de aceea
considerm c sistemul de recompensare trebuie s cuprind seciuni separate pentru fiecare
unitate teritorial n parte.
3. Dimensiunea i stadiul de dezvoltare al companiei dimensiunea companiei este
un factor important la stabilirea sistemului de recompensare. Organizaiile mari au toate cam
aceleai caracteristici: dimensiuni mari, profituri ridicate,costuri sczute cu mna de lucru,
puini competitori pe pia i organizaii sindicale puternice. Aceste organizaii ofer salariile
cele mai mari i obin beneficiile cele mai mari pentru c-i pot permite s atrag specialitii
cei mai buni ceea ce creaz premisele realizrii de performane mai mari dect competitorii
lor mai mici. Organizaiile mici sunt mai flexibile, pot stimula mai bine atingerea obiectivelor
organizaiei dar nu-i pot permite s plteasc remuneraii la nivelul pieei. n schimb
sistemul de plat, posibilitatea de adaptare la nevoile individuale, ajustarea rapid a salariilor

121
n funcie de performane constituie avantaje care permit acestor companii s menin starea
de motivare a salariailor n parametrii greu de atins i greu de meninut n companiile mici.
Stadiul de dezvoltare al companiei este asociat de cele mai multe ori cu vrsta
acesteia i mrimea capitalului social. Afirmm aceasta, deoarece o companie nou, de cele
mai multe ori are un capital de pornire mic, urmnd ca acesta s creasc i compania s-i
dezvolte infrastructura pe msur ce se dezvolt, acionarii fiind nevoii s mreasc gradul
de capitalizare. In faza de cretere a companiei accentul cade pe remunerarea incitativ, pe
cointeresarea angajailor, n faza de maturitate este stimulat fidelizarea angajailor fa de
companie iar n faza de declin avantajele sociale devin mai importante. Prestigiul i
obiceiurile ncetenite de-a lungul timpului influeneaz politica de remunerare.
4. Particularitile forei de munc companiile mari care utilizeaz tehnologii
avansate de producie au nevoie de resurse umane cu calificare nalt, fapt care trebuie s
asigure i un nivel ridicat de salarizare. In economia modern managementul tinde s
recompenseze angajaii mai mult pentru preocuparea de a-i spori abilitile dect pentru c
i-au mbogit sarcinile sau pentru ascensiunea n structura ierarhic. Remunerarea bazat
pe abiliti contribuie la dezvoltarea personal, ncurajeaz talentele i favorizeaz crearea
unei culturi organizaionale cu valori orientate spre nvarea continu. O astfel de cultur
poate conduce la costuri mai ridicate pe individ dar ele se compenseaz printr-o flexibilitate
i o performan mai mare a forei de munc. Aceste caracteristici conduc la reducerea
absenteismului, a nivelurilor ierarhice deoarece sistemul presupune implicarea activ a
oamenilor n ntreaga activitate a organizaiei.
5. Informatizarea tehnica informaional este unul din factorii care contribuie la
buna funcionare a unei companii. Obinerea informaiilor legate de activitatea trecut a unei
companii este factorul hotrtor n luarea deciziilor privind activitatea viitoare a companiei.
Existena unui sistem informatic care s rspund exact i n timp util necesitilor
manageriale este esenial n procesul de administrare strategic a remunerrii.
Informaia este resursa principal n noua economie i de aceea tehnologiile
informaionale i comunicaiile avansate sunt suportul i nucleul acesteia. Informaia ca
materie prim pentru deciziile privind sistemul de remunerare se utilizeaz la diferite nivele:
n primul rnd ntre oameni, apoi ntre servicii i compartimente, precum i ntre companie i
mediul nconjurtor.

6.5. Formele de salarizare a muncii

Cointeresarea angajailor n rezultatele obinute de firm i progresul economic al


acesteia, se realizeaz i prin diferenierea salariilor n raport cu forma de salarizare aplicat.
Diversitatea, dar i unitatea formelor de salarizare ce se pot aplica, se reflect n
coninutul figurii 6.13.

A. Salarizarea n regie

Ceea ce se salarizeaz nu este timpul lucrat, ca atare, ci ndeplinirea sarcinilor de munc


ncredinate n acel interval de timp. Sarcina de munc trebuie precizat n detaliu, prin:
norma de timp (NT); norma de producie (NP); norma de deservire (ND); norma de lucrtori
(NL); sfera de atribuii (SA).

122
Elementele de calcul sunt:
Sbo (salariul de baz orar, potrivit meseriei ori funciei;
Tef (timpul efectiv lucrat n perioada de timp analizat (de regul, numr de ore
de lucru pe o lun de activitate).
n consecin, salariul n regie (SREGIE) va fi:

SREGIE = Sbo x Tef (lei/lun)

Timpul efectiv lucrat poate diferi de cel planificat (Tpl), n medie el fiind de 170 de
ore/lun, dar cu variaii de la o lun calendaristic la alta, n funcie de structura sa
calendaristic, care oscileaz n jurul a 21,25 zile lucrtoare, n medie, pe o lun de activitate.
De asemenea, el poate diferi i din motive care in mai mult sau mai puin de activitatea
lucrtorului: absene motivate, absene nemotivate, alt timp nelucrat.

123
Simpl
. Regie
cu premii
direct (simplu)Salarizare globale
colectiv
global
cu o tran de progresivitate
progresiv cu mai multe trane de progresivitate

Sistemul Towne-Halsey (distribuirii benef.)


regresiv Sistemul Rowan (primei proporional descrsc.)
Acord Sistemul Barth*(cu participare variabil)
Bedeux (bazat pe punctul B)

Sistemul Taylor* (prime-penaliti)


Sistemul Merrick (al tarifelor multiple)
diferenial Gantt (bazat pe bonus sau acord-regie)
Harlington-Emerson (al eficienei n munc)
Sistemul cu tarif modificat
Forme de
salarizare cu tarife pe caliti

indirect
Salarizarea dup timp, cu randament controlat
Sistemul ora-standard (sau NM pe or)
Salarizarea dup
timpul alocat Sistemul minut-standard (sau NM pe minut)
Salarizarea de tip premial
Sistemul remiz sau cote-procentuale
Alte forme de
salarizare Sistemul bazat pe indicatori

* nu garanteaz un salar minim

Fig.6.13. Diversitatea i unitatea formelor de salarizare

Pentru:
Tef < Tpl, salariul acordat este mai mic dect cel de ncadrare;
Tef = Tpl, se acord salariul de ncadrare;
Tef > Tpl, se acord adaos de regie.

124
Lucru relevat i de Fig. 6.14.

Salar (lei)

Ss

Sb

Si Sbo

Timp
Tief Tpl Tsef

Fig.6.14. Salarizarea n regie

unde:
Sb salariul de baz lunar, de ncadrare;
Tpl timpul de munc planificat (ore/lun);
Tief timp inferior celui normal;
Tsef timp superior celui normal;
Si salar lunar mai mic dect cel de ncadrare;
Ss salar lunar superior celui de ncadrare;
Sbo salariul de baz orar (lei/or).
Unghiul format de dreapta salariului de baz orar i abscisa graficului, altfel
spus "tg." relev mrimea salariului de pornire pentru persoana n cauz.
Salarizarea n regie sau cu ora lucrat se recomand n situaii cum sunt:
procese de aparatur, de supraveghere a instalaiilor de lucru, executantul
neputnd influena debitul de produse;
la producia n flux (pe band), debitul de produse fiind determinat de ritmul sau
cadena benzii de lucru;
considerente de calitate, cum ar fi: C.T.C., decoraiuni, artizanat, grafic
industrial, tratamente termice, ;
situaii n care normarea nu se poate face cu precizie, sau necesit un volum
apreciabil de munc: lucrri de ntreinere i reparaii; activiti n magazii i
depozite; transport intern; paz-curierat etc.;
activiti de munc cu caracter nerepetitiv din munca de administraie a firmei.
Salarizarea cu ORA este deosebit de accesibil angajatului, unitatea avnd obligaia
de a o ncrca cu atribuii, sarcini de munc corespunztoare, ajungnd la sintagma
salarizare dup ziua de munc msurat.
Regia poate fi: simpl; regie cu premii (pentru economii, ndeplinirea sarcinilor etc.).

B. Salarizarea n acord sau cu bucata

In cazul salarizrii n acord, elementele de calcul sunt:


tariful de acord pe bucat (lei/buc.).

125
producia efectiv realizat de angajat (individual, ori colectiv), n uniti de msur
naturale (buc.);
Tariful de acord pe bucat (tabj), j fiind produsul analizat se determin n raport
cu categoria de complexitate a lucrrii analizate i salariul aferent acesteia, respectiv norma
de munc acordat (ca norm de timp NT), ori norm de producie (NP). Deci:

Sbo NT Sbo
tab j (lei/buc)
60 NP
unde:
tabj - tariful de acord pe bucata j;
Sbo - salariul de baz orar, dup categoria de complexitate
a lucrrii;
NT - norma de timp (min/buc);
NP - norma de producie (buc/or).

Dac se aplic lucrul la mai multe maini (poliservirea) relaia de calcul devine:

Sbo NT
tab j
60 ND
unde:
ND - norma de deservire sau numrul de maini (locuri de munc)
servite simultan.

Producia realizat (Qrj), n raport cu numrul de zile de lucru dintr-o lun, poate fi
mai mic, egal sau mai mare dect producia planificat (Qplj):

480'
Qpl j Nzl Nps Nzl ( Np 8) Nzl
NT
unde:
Nzl - numrul de zile de lucru planificate pe o lun, dup
programul de lucru al unitii;
Nps - norma de producie pe schimb (buc./sch.).

n raport cu aceste elemente de baz, salarizarea n acord mbrac, potrivit


specificului de activitate, mai multe forme:
b.1. acordul direct (simplu);
b.2. acordul progresiv i variantele sale;
b.3. acordul cu tarife difereniate pe caliti;
b.4. acordul indirect;
b.5. acordul colectiv etc.

b.1. Acordul direct (simplu).


Salariul n acord direct (Sacd) depinde de cantitatea de produse, subansamble, repere,
lucrri realizate i tariful de acord simplu pe bucat, acelai pentru toat producia realizat.

Salariul cuvenit este direct proporional cu IN (gradul de ndeplinire a normei de


munc):

126
Sacd Qe
j
j tab j ,

unde j reprezint tipul de produs.

Desigur, Qpl > Qej Qpl, ceea ce grafic se prezint n fig.nr.6.15.:

S (lei)
Ssb
Sb

Sb
tabj
i
Sb

100
O Qef Qpl Qsef
(buc) IN

Fig.6.15. Salariul n acord direct (simplu)

Aadar, pentru:
IN = 100 se obine salariul de baz de ncadrare (Sb);
IN > 100, la salariul de baz se acord adaos de acord
(Ssb);
IN < 100, nu se obine salariul de baz de ncadrare
(Sib).
n cazul depirii normei, adaosul de acord se determin astfel:

Aacord = (Qej - Qplj) . tabj lei adaos acord/buc.


Dac norma se realizeaz 100, executantul obine salariul de baz de ncadrare,
dac categoria lucrrii (dup care se calculeaz tariful de acord pe bucat) coincide cu
categoria lui de calificare.
Forma de salarizare n acord direct este aplicabil n orice activitate (industrie,
transporturi, construcii etc.), unde msurarea muncii se poate (i se justific) face individual.
Ea asigur o legtur direct ntre munc i salariu, dar pe planul colectivitii
(atelierului, seciei, unitii) poate conduce la stocuri interfazice (din lips de corelare exact
ntre locuri de munc), imobilizri n producie neterminat, chiar disensiuni, legate de
lansarea comenzilor de ctre conductori pe executani (asigurarea concordanei
calificare-lucrare).
b.2. Acordul progresiv
Este forma de salarizare n care, de la un anumit nivel, tab j-ul se majoreaz, n
anumite proporii.
Variante de majorare:

127
V.I.) cantitatea produs peste sarcina planificat se majoreaz la salarizare cu un
tarif progresiv fa de cel iniial, dar acelai:

Sbl = Qplj . tabj


Aacord = j
(Qefj - Qplj) . tabj, pentru Qej > Qplj
tabj tariful pe bucat majorat:
tabj > tabj, cu 5-10 (pentru cantitatea produs peste plan)
n consecin

Sac.p = Qplj . tabj + (Qej - Qplj) . tabj

V.II.) pentru cantitatea produs peste sarcina de plan se stabilesc 2 nivele sau
praguri de depire, tariful unitar fiind progresiv, dar constant n cadrul unui interval de
depire a sarcinii planificate.
n acest caz:
Sbl = Qplj . tabj (lei);
Aacord.1 = Qej1 . tabj (lei);
Aacord.2 = Qej2 . tabj (lei).
unde:
Qej1 producia aferent primului interval de depire a sarcinii planificate (5 sau
10);
Qej2 producia aferent celui de al doilea interval de depire (fr limit
superioar).

Evident:
Qej1 + Qej2 - Qe (depirea total);
tabj tariful majorat al primului interval;
tabj tariful majorat al celui de al doilea interval.

Relaia ntre tarife este:


tabj < tabj < tabj

n consecin:
Sac.p = Qplj + tabj + Qej1. tabj + Qej2 . tabj

i aici, dac nu se realizeaz producia planificat, nu se poate realiza ctigul de baz


de ncadrare.

Reprezentarea grafic a acordului progresiv se red n fig.nr.6.16.

128
S(lei)

Ssb
tabj
Aa

tabj

Sbl
Sib
tabj
100 IN

O Qef Qpl Qsef(buc)

Fig.6.16. Salariul n acord progresiv (cu I sau II praguri


de depire a planului).

n figura de mai sus, Q iej semnific o producie efectiv mai mic, inferioar sarcinii
de plan, iar Qsej, producie efectiv superioar sarcinii planificate, caz n care avem adaos de
acord (pe un interval sau pe 2 intervale).
V.III.) pentru situaia c planul se depete, ntreaga cantitate obinut se
tarifeaz cu tarif progresiv, care difer n funcie de gradul ndeplinirii normei (mai
exact al depirii ei).
n acest caz, tariful pe bucat modificat (tmabj) se obine nmulind tabj iniial cu
indicele realizrii normei de munc (IN = Qej/Qplj) indice cu o multitudine de posibiliti:

tmabj = tabj . IN
Ca atare:

Sac.p = Qej . tmabj, pentru Qej > Qplj

Grafic, acest salariu, se prezint n fig.nr.6.17.

S (lei)

IN3
IN2

Aa
IN1

Sbl tmabj
IN
100 IN
i s
Q ej Qpl Q ej (buc)

129
Fig.6.17.Salariul n acord progresiv (funcie de IN)

Potrivit metodei, dac producia planificat se depete, se recorecteaz tariful de


acord pe bucat, n funcie de indicele ndeplinirii normei, corecie cu att mai mare cu ct
depirea de norm este mai substanial.
Adaosul de acord se stabilete prin diferen, ntre suma total primit (Sac.p) i suma
corespunztoare timpului normal de lucru (Sbl), deci:

Aacord = Sac.p - Sbl = Qej tmabj - Sbo . 8 . Nzl


unde:
Sbo salariul de baz orar, al lucrrii (de ncadrare);
Nzl numrul de zile lucrtoare din lun.
Acordul progresiv este stimulativ n acele activiti n care se urmresc realizri
cantitative nelimitate, ct mai mari, de exemplu n industria extractiv (crbune, minereu),
agricultur (cultura plantelor) etc.

b.3. Acordul cu tarife difereniate pe caliti


Aceast form de salarizare se bazeaz pe diferenierea tarifelor pe bucat n raport cu
nivelul calitativ al produsului obinut. Pentru producia standard sau etalon se aplic
tariful obinuit (teabj), dar pentru producia de calitate superioar (extra, lux) se aplic
un tarif majorat cu 15-40 (tsabj = teabj . Ks), unde Ks este coeficientul de majorare (evident
supraunitar), iar pentru producia de calitate inferioar (II, III ca i calitate) se aplic un tarif
diminuat cu 15-40 (tiabj = teabj . Ki), n care Ki este coeficientul de diminuare (evident
subunitar). Ca atare:

Sac.tdc = Qsej . tsabj + Qeej . teabj + Qiej . tiabj

unde:
Qsej producia de calitate superioar;
Qeej producia etalon (standard);
Qiej producia de calitate inferioar;
tabj tarifele pe bucat, corespunztoare.

Aceast salarizare se justific acolo unde producia se planific pe caliti i se


urmrete stimularea realizrilor calitative (industria uoar, alimentar etc.).
Dac producia realizat este de calitate superioar se poate realiza ctigul tarifar de
ncadrare chiar i cu o producie efectiv mai mic dect cea planificat i invers.
Adaosul de acord n acest caz se stabilete n mod similar cazului precedent, avnd n
vedere diferena ntre salariul efectiv i cel de baz de ncadrare, corespunztor timpului
planificat de lucru, din lun.

b.4. Acordul indirect


Este o form de salarizare aplicabil personalului care deservete mai muli lucrtori
salarizai n acord, ale cror realizri sunt influenate de modul cum sunt servii. De exemplu:
reglorii la prese, strunguri; electricieni i lctui de ntreinere; muncitorii cu ntreinerea
curent a mainilor etc.

130
Aplicarea acestei forme de salarizare impune stabilirea cu precizie a ND (normei sau
zonei de deservire) aferent muncitorului i a SA (sferei de atribuii) corespunztoare.
Salariul primit este n funcie de categoria de ncadrare, timpul efectiv lucrat i
indicele de ndeplinire a normei de munc, de ctre muncitorii de baz deservii:

Sac.i=Sto . Tef . IN (lei)

Acest salariu coincide cu cel tarifar de ncadrare, dac timpul efectiv lucrat este egal
cu cel planificat iar muncitorii de baz i ndeplinesc, n medie, normele n proporie de
100.
Dac salariul efectiv primit este mai mare, diferena fa de salariul tarifar de
ncadrare lunar, este adaos acord.

b.5. Acordul colectiv


El presupune munca n grup (echip sau brigad) i se poate aplica n: lucrri de
montaj produse complexe, reparaii capitale; producia n flux pe band; servirea unor
agregate, instalaii complexe; cnd muncitorii de baz se reunesc cu cei auxiliari n brigada
de munc; n transportul intern; pentru munca n depozite; formaie de servire n comer etc.
n asemenea cazuri, brigada de munc realizeaz n comun o sarcin unitar de
munc, rspunznd n comun de rezultatele obinute.
Salariul individual cuvenit unui membru al brigzii se stabilete n raport cu categoria
sa de calificare, timpul efectiv lucrat, modul de realizare a sarcinilor ncredinate.
Pentru a stabili salariul, n cadrul aplicrii acordului colectiv, se procedeaz astfel:
a.) Se stabilete suma cuvenit n acord colectiv

Sac = Qej x tacj


unde:
Qej - producie efectiv realizat (buc);
tacj - tariful de acord colectiv, pe produs n raport cu formaia de lucru (brigada de
munc).

b.) Se stabilete salariul mediu cuvenit pentru ora de munc a unui membru din
brigad (Smo):

Sac. c
Smo
Tef
k
k
(lei/or),

unde:
Tefk - timpul de munc efectiv al unui membru din brigad (k = i,p; p - mrimea
brigzii).

c.) Se determin un coeficient de repartizare (pentru fiecare membri din brigad (k), n raport
cu salariul su tarifar de ncadrare (Stok) i cel mediu pe brigad, adic:

Sto^k
Kr ,
k Smto
unde:

131
Smto - salariul mediu orar, al membrilor brigzii;
Stok Smto n raport cu c-l, un salar de ncadrare, orar, mai mic dect media pe
brigad, egal cu unu sau supraunitar ("c-l" - concordana dintre calificare i lucrare).

d.) Stabilirea salariului lunar pentru fiecare membru al brigzii (k) n raport de
elementele: timp efectiv lucrat, salariul mediu pe or, coeficientul de repartizare:

Sack = Tefk . Smo . Krk pentru k = 1, p

unde:
Sack - salariul n acord colectiv, pentru angajatul "k";
Tefk - timpul efectiv lucrat (ore/lun);
Smo - salariul mediu pe or (n raport cu producia efectiv realizat i timpul efectiv
lucrat de brigad);
Krk - coeficientul de repartizare, individual, al angajatului "k".

Salariul primit poate fi mai mare dect cel de ncadrare, corespunztor timpului
normal de lucru din lun, diferena reprezentnd-o adaosul de acord colectiv.
Dac exist dificulti n asigurarea bazei tehnico-materiale, sau alte cauze, i
muncitorii din activitatea de baz realizeaz salarii n acord mai mici dect cel de ncadrare
precum i cel din acord indirect, vor primi salariul cel mult n aceeai proporie n care acesta
a fost realizat n medie n activitatea de baz.
n cazuri deosebite, lips de comenzi, materiale, salariaii pot rmne la dispoziia
unitii n perioada de ntrerupere a activitii i primesc 75 din salariul tarifar. Ei pot
rmne la domiciliu n perioada de ntrerupere a activitii unitii, dar primesc 50 din
salariul tarifar lunar i jumtate din compensaia la sporuri pentru majorri de preuri i tarife.

C. Salarizarea pe baz de cote procentuale sau remiz

Aceast form de salarizare, asemntoare acordului direct se aplic ndeosebi n comer,


turism, gospodria comunal i locativ, prestri servicii etc.
Astfel n comer i turism, pentru muncitori i personalul operativ, salariul se acord
n raport de:
volumul valoric al ncasrilor de desfacere, prestri servicii, turism
cot procentual sau fix la 1000, 10.000 sau 100.000 lei volum valoric de
producie sau desfacere.
n prestri servicii se poate aplica i cot de salarizare la manopera prestat
clientului, cum este cazul la reparaii auto, prestate clienilor; dar se poate aplica cot
procentual la tariful perceput pentru serviciul prestat (ntreinere, reparaii, servicii de igien
etc.).
n industrie salarizarea pe baz de remiz sau procentual se aplic la personalul
ocupat n:
achiziii de plante tehnice, tutun;
desfacerea produselor de uniti prin magazine proprii;
uniti de colectare a metalelor.
n general, relaia de calcul a salariului n acord este:

132
S 0 0 Vv C01000
0
,10000 ,100000
(lei)
unde:
S - salariul n remiz (cot procentual), lei/lun;
Vv - volum valoric de activitate;
C01000
0
,10000 ,100000
- cot procentual la 1000, 10000 respectiv 100000 lei, desfacere.

n cazul nerealizrii sarcinilor de serviciu, din vina personalului, potrivit Codului


muncii, se aplic sanciuni:

a. mustrare;
b. avertisment;
c. retragerea uneia sau mai multor gradaii, ori trepte, pentru 1-3 luni;
d. diminuarea cu 5-10 a salariului, pentru cei ncadrai la nivel de baz;
e.
reducerea salariului i a ndemnizaiei de conducere pentru 1-3 luni cu 5-10 (la
conducere);
f. retrogradarea n funcie sau n categorie (n cadrul aceleiai meserii) pentru 1-3
luni;
g. desfacerea disciplinar a contractului de munc.
Alegerea formelor de salarizare, la scara unitii i implicit a locurilor de munc, este
de competena societii, a consiliilor de administraie din cadrul acestora.

6.6. Componente ale sistemului de recompense

Aflai ntr-o continu lupt pentru a-i atrage cei mai buni specialiti din pia,
managerii companiilor au neles foarte repede c numai acordnd salarii i recompense la
nivelurile solicitate de acetia vor putea ndeplini dorinele acionarilor companiilor pe care le
conduceau. n primii ani dupa liberalizarea economiei, recompensele se limitau aproape n
exclusivitate la plata salariilor dar dup anul 2000 managerii au abordat sisteme de
recompensare sofisticate care cuprind pe lng retribuia bneasc i alte pachete salariale
complexe.

6.6.1. Recompensa extrinsec i intrinsec


Sistemul de recompense cuprinde pe lng salariul i stimulentele fiecrui membru
din organizaie, cuprinse n aa numita30 recompens individual, i alte elemente, toate
compunnd recompensa global.
Totalitatea recompenselor31 directe i indirecte precum i a nlesnirilor i avantajelor
sociale acordate unui angajat pentru activitile desfurate n cadrul unei companii poart
numele de recompens global.

30
A. Manolescu op. cit, 2003, pag 460
31
V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 184

133
Dac recompensele unui individ trebuie calculate i dimensionate pe baza evalurii
posturilor i a aprecierii performanelor 32, urmrindu-se motivarea i fidelizarea angajailor
precum i eficientizarea cheltuielilor cu fiecare angajat, recompensa global constnd n
adugarea recompenselor i a beneficiilor nepecuniare are ca scop rspltirea efortului
fiecrui angajat i cointeresarea lui pentru dezvoltarea carierei sale i creterea
performanelor sale n viitor.
Recompensa global este mprit33 n recompens extrinsec i recompens
intrinsec,conform figurii nr. 5.4.
Recompensa extrinsec cuprinde practic recompensele directe i cele indirecte
obinute de un individ pentru activitatea desfurat, n baza contractului de munc ncheiat
cu un angajator, i pe care le vom analiza n continuare.
Recompensa intrinsec cuprinde elemente ataate coninutului postului(i eventual,
contractului de munc), i care potrivit sursei citate se refer la urmtoarele elemente:
avantaje legate de carier: perspectivele de dezvoltare profesional
legate de postul ocupat;
statutul social: valoarea pentru individ a funciei ocupate i a
companiei n care-i desfoar activitatea;
interesul pentru activitatea desfurat: asigurarea satisfaciei
individuale pentru munca desfurat i pentru dezvoltarea personal.
Recompensa intrinsec mai poate cuprinde, alturi de elementele artate i ambiana
de la locul de munc, stilul de management, etc. Fiecare din aceste elemente contribuind ntr-
o msur mai mic sau mai mare la pachetul salarial al fiecrei persoane care-i desfoar
activitatea ntr-o companie Orice persoana care desfoar o activitate util este
recompensat pentru timpul lucrat printr-o recompens direct i alte avantaje sociale sau
suplimentare, recompense numite i recompens indirect. In Romnia, elementele salariului
individual(remunerare direct i indirect) sunt detaliate n Normele de aplicare a Legii
19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii i solidaritii sociale nr 340/2001. Potrivit
acestor norme, salariul brut individual este format din: salariile de baz brute, sporurile,
indemnizaiile, sumele pltite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia ieirii la
pensie, premiile anuale, drepturile n natur, alte adaosuri la salarii.
Termenul de salariu provine din limba latin i n Roma antic reprezenta 34 suma de
bani acordat unui soldat roman pentru a-i cumpra sare. In prezent, semnificaia salariului
reprezint venitul realizat de o persoan n urma vnzrii forei sale de munc.

32
R. Emilian Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti,2003, pag 305
33
B.Sire, P.David Gestion strategique des remunerations, Liaisons; Paris, 1993, Pag 5
34
V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 185

134
Recompensa global

Recompens extrinsec Recompens intrinsec

Recompense directe Recompense indirecte

Salariul
- salariul de baz
- salariul / gradaia
de merit
- ndemnizaia de
conducere

Stimulente Plata Plata Servicii i Planuri de


amnat timpului recompense protectie
- comisioane
- presiuni nelucrat
- comisioane n - planuri de
economii - concediu - faciliti - asigurri
funcie de planul
de vnzri - distribuirea de odihn pentru medicale
venitului n - srbtori efectuarea - asigurri
- adaosuri i
timpul anului legale concediului de via
sporuri
- distribuirea - concedii - main de - pensii
- remunerarea n
profitului la serviciu
funcie de medicale suplimentare
sfritul - telefon
vechime sau anii - aniversri mobil cu - prime
lucrai n anului
- timp de abonament pensionare
companie deplasare n - ajutor
minute
- remunerare n interes de omaj
incluse
funcie de serviciu - plat cursuri - protecie
aptitudini sau
nivel de
- timpul instruire, social
cursurilor de perfecionare
competen
perfecionare - plata
transportului
la locul de
munc
- reduceri ale
primelor de
asigurare
pentru
contracte
ncheiate

Figura 6.4. Componentele sistemului de recompense


Sursa: adaptat dup A.Manolescu op. cit, 2003, pag 460

Recompensa extrinsec este cea mai important parte a recompensei individuale,


compus din recompensa direct i recompensa indirect

135
6.6.2. Recompense directe
In cadrul recompensei directe, care nsumez banii primii de un angajat pentru
activitile depuse n cadrul unui loc de munc, cea mai mare parte o reprezint salariul de
baz.

a) Salariul de baz este de fapt un salariu fix, principala component a salariului


individual, specificat n contractul de munc al unei persoane n baza cruia se calculeaz
cotele suplimentare acordate n funcie de performan, competen sau aptitudini35,( partea
variabil a salariului).
Salariul de baz se stabilete n funcie de politica salarial a companiei, formele de
salarizare, importana, complexitatea i rspunderea ce revine postului ocupat de salariat, dar
i de pregtirea, experiena, abilitile i rezultatele fiecrui angajat36.
Nivelurile salariilor fixe depind de mai muli factori care pot proveni att din
interiorul companiei ct i din exteriorul ei. Factorii interni sunt reprezentai de procesele de
evaluare a posturilor i de ierarhizare a lor dar nivelul astfel stabilit poate fi modificat de
aptitudinile, competenele i rezultatele obinute de ocupantul postului. Factorii externi
reprezint nivelurile tarifelor din piaa pe care activeaz compania.
Salariul de baz este exprimat sub forma unor sume lunare, sptmnale sau orare
(salariul n funcie de timp). Sunt posibile i creteri consolidate n funcie de vechimea n
munc sau vechimea n compania respectiv( fidelizare). Unele companii ofer angajailor i
bonusuri bneti n funcie de performanele lor.
b) La salariul de baz pot fi adugate recompense financiare suplimentare, n funcie
de aptitudini, competen sau experien. De cele mai multe ori, aceste suplimente sunt
incluse n nivelul de baz. Atunci cnd nu se includ n salariul de baz, sunt numite
recompense variabil, sau recompense la risc. Aceste tipuri de recompense suplimentare se
ntlnesc la managerii coordonatori ai unor echipe de vnzri, care sunt recompensai
suplimentar la depirea planului de vnzri, repartizat.
Recompensarea doar pe baz de comision a vnztorilor presupune asumarea de ctre
acetia a ntregului risc. De cele mai multe ori acetia nu au stabilit un salariu fix n funcie
de timpul lucrat, ei sunt retribuii pe baz de comision n funcie de volumul vnzri realizate,
chiar dac n activitile lor au i alte sarcini :
Alte recompense suplimentare,37 sunt:
remunerarea individual n funcie de performan salariul de merit -
suplimente fa de salariul de baz, acordate n urma evalurii
performanelor obinute ( obinerea unor performane superioare);
bonusurile recompense pentru performane deosebite, pltite n sum
unic, n funcie de rezultatele obinute de angajai, de echipa de vnzare
sau de companie n ansamblul ei (performane obinute de echipa de
vnzare peste planul de vnzri stabilit de conducerea central);
premii acordate n funcie de obinerea unor inte prestabilite, menite s
motiveze angajaii s ating niveluri tot mai ridicate de performan.
intele sunt cuantificate de multe ori n indicatori valorici;

35
Dup M.Amstrong op cit, 2003, pag 554
36
Dup V.A.Chiu op cit 2006, pag 187
37
Dup M. Amstrong op cit, 2003, pag 555

136
comisioanele o form special de stimulente acordate celor care vnd
asigurri (agenilor, inspectorilor i brokerilor) i uneori celor care
coordoneaz echipa de vnzare;
remunerarea n funcie de vechime recompensa care crete cu sume fixe,
ntr-o scal sau gril n funcie de vechimea n funcia respectiv;
remunerarea n funcie de anii lucrai n aceeai companie- recompensa
care crete cu o cot variabil ntr-o scal perstabilit n funcie de anii
lucrai n aceeai companie. Aceast remunerare este menit s stopeze
fluctuaia forei de munc i s rsplteasc stabilitatea forei de munc n
aceeai companie;
remunerarea n funcie de aptitudini de cele mai multe ori ea este inclus
n salariul de baz; atunci cnd se acord separat se mai numete i
salarizare pe baza cunotinelor. Aceasta variaz n funcie de nivelul
aptitudinilor pe care le deine angajatul (remunerarea suplimentar a
consilierilor care de regul dein cunotiine complexe, nu doar ntr-o
ramur sau alta a domeniului);
remunerarea n funcie de nivelul de competen este variabil de la
angajat la altul n funcie de nivelul de competen al acestora;
sporurile elemente ale pachetului salarial oferite ca sume de bani
separate pentru orele suplimentare, munca n condiii de stres, intervenii
rapide sau uneori pentru faptul c angajatul locuiete ntr-un ora mare.
Uneori sporurile pentru cei care locuiesc ntr-un ora mare sunt
consolidate cu salariul, pentru simplificarea structurii salariale;
remunerarea n funcie de contribuie salarizare n funcie de contribuia
adus de performanele i competena angajatului individual;
planurile de economii sunt sume de bani pe care angajatorul le vireaz n
conturi de economii deschise pe numele angajatului, acesta putnd
beneficia de sumele respective numai dup mplinirea unui anumit numr
de ani (5-10-15), n aceast perioad angajatorul asigurndu-i serviciile
angajatului. Dac angajatul prsete compania nainte de expirarea
perioadei respective, nu va beneficia dect de o mic parte din suma
acumulat;
distribuirea veniturilor n timpul anului la depirea planurilor propuse,
angajatorul distribuie o parte a acestora sub form de sume suplimentare la
salariul de baz negociat, aceasta nedepinznd doar de veniturile obinute;
distribuirea profitului la sfritul anului dac profitul planificat pentru un
an financiar este depit datorit aportului direct al unor angajai prin
aportul lor direct, atunci o parte a profitului obinut se poate negocia cu
managerii sau cu acionarii s se distribuie celor care au participat direct la
obinerea lui.

6.6.3. Recompense indirecte


La negocierea pachetului salarial o importan deosebit pentru angajat o are i
recompensa indirect sau altfel spus, facilitile acordate angajailor pentru perioada de
activitate ct i dup ncetarea acesteia.
Recompensa indirect presupune avantaje sociale: plata ajutoarelor de omaj,
asigurri medicale, asigurri de via, pensii de invaliditate, pensii pentru incapacitate

137
temporar de munc, pensii de urma, pensii pentru vechimea n munc, deschiderea de
conturi la fondurile private de pensii, prime de pensionare, etc, dar i alte avantaje oferite de
angajator care constau n: main de serviciu, telefon mobil i abonament cu minute incluse,
plata unor cursuri de instruire sau/i perfecionare, plata transportului la locul de munc,
abonamente la reviste i ziare de specialitate, faciliti pentru efectuarea concediilor de
odihn, reduceri ale primelor de asigurare pentru contractele personale ale angajailor i ale
familiei acestuia.
Toate acestea, mpreun cu alte faciliti oferite de codul muncii din Romnia fac
parte din pachetul salarial al angajailor din companiile din Romnia.
Facilitile oferite angajailor de codul muncii din Romnia presupun sume pltite de
angajator pentru timpul n care angajatul nu lucreaz, adic: concedii de odihn, concedii
medicale, concedii cu ocazia unor srbtori legale sau/i religioase. Concedii pentru
rezolvarea unor probleme personale (nuni, cstorii, nmormntri), timp de deplasare n
interes de serviciu, timpul petrecut la diferite cursuri, seminarii, congrese.
Recompensa indirect alturi de facilitile sociale i suplimentare acordate
angajailor este important i pentru companie deoarece plata cursurilor de instruire i
perfecionare pentru anumii angajai i pregtete pe acetia s-i nlocuiasc pe cei care
prsesc compania pentru alta care le ofer locuri de munc mai bine pltite, se pensioneaz
sau pe cei care nu fac dovada performanelor ateptate de ctre manageri i acionari.

6.7. Realizarea i modelarea sistemului de recompense

6.7.1. Alegerea structurilor salariale

Structura salarial a unei companii trebuie s reflecte tipul managementului


companiei. Modul n care este aleas structura salarial i modul de elaborare a acesteia vor
constitui prghii care-l vor ajuta pe manager s duc la ndeplinire obiectivele prevzute n
planul de afaceri al companiei.
Companiile trebuie s-i construiasc un sistem de salarizare ct mai corect i mai
eficient, lucru care presupune tratarea echilibrat a angajailor att fa de mediul extern al
companiei n corelaie cu salariile celorlalte competitoare din pia ct i fa de mediul
intern.
O structur salarial echilibrat presupune realizarea unui anumit echilibru ntre
nivelurile de salarizare ale posturilor similare din alte companii de aceeai mrime, nivelul
salarial stabilit de managementul companiei (echitatea extern=gradul de competitivitate),
cerinele relative ale diferitelor posturi din companie (echitatea intern) i echitatea
individual (calitile personale i profesionale ale fiecrui angajat).

1. Analiza posturilor din companie


Primul pas la concepia unei structuri salariale pornete de la analiza posturilor din
companie, evaluarea i ierarhizarea acestora dup una din metodele cunoscute, ierarhizare
care trebuie fcut att n interiorul fiecrui compartiment ct i a compartimentelor din
structura organizatoric a companiei. Acest proces este foarte dificil de transpus n practic
avnd n vedere diversitatea posturilor care exist ntr-o companie i de multitudinea
factorilor care influeneaz piaa i fiecare companie n parte.
Evaluarea i ierarhizarea posturilor creeaz cadrul metodologic i ofer msuri
raionale n baza cruia poate fi construit sistemul de salarizare. Dar orice companie dorete

138
implementarea unui sistem de salarizare evaluat i cuantificat n funcie de munca efectiv
desfurat de fiecare angajat n raport cu munca desfurat de ceilali angajai n corelaie
direct cu condiiile externe din piaa muncii i din zona geografic n care-i desfoar
activitatea.
Pentru determinarea tiinific a relaiei dintre evaluarea posturilor i a salariului
relativ dintr-o companie am ales metoda prezentat de V.A.Chiu 38, i care const n
reprezentarea grafic a salariilor acordate :

Figura 6.5. Median pentru stabilirea salariilor n compartimentele unei


companii
Mediana trasat de noi unete postul cu cel mai mic punctaj dup evaluarea cea mai
reprezentativ, n concepia noastr, i al salariului aferent lui, cu postul la care-i corespunde
punctajul cel mai mare din evaluarea noastr i cruia i corespunde salariul cel mai mare.
Prin aceast form de reprezentare cel mai corect sunt stabilite salariul cel mai mic i
cel mai mare. Ea poate servi ca baz pentru design-ul posturilor de munc pe trepte i
niveluri ierarhice. Dup reprezentarea grafic a salariilor din companie fa de axa median,
managerul de resurse umane, i formeaz o imagine asupra structurii salariale folosite i
dac este suficient o singur structur salarial pentru toate posturile din companie sau
acestea trebuie mprite n familii de posturi, pentru fiecare familie fiind necesar
conceperea unei structuri salariale.
Familia de posturi39 se poate defini ca fiind un grup stabil de posturi din interiorul
unei organizaii legate ntre ele prin elemente ce deriv din specificul activitilor de
executat, organizarea administrativ, obinuine sociale i care au caracteristici comune i
criterii comune n fixarea salariilor.
Gruparea posturilor n familii mai ofer managementului companiei posibilitatea de a
compara nivelul salariilor din companie cu cele ale familiei analoage de la celelalte
companii de mrime similar din pia.

2. Analiza tarifelor de pia


Pentru asigurarea unor niveluri de salarizare competitive, compania trebuie s
identifice tarifele din pia pentru posturile (sau familiei posturilor) din interiorul ei, mai
ales a celor care sunt mai vulnerabile la presiunile pieei din cauza deficitului de for de
munc din domeniul respectiv.

38
Dup V.A.Chiu op cit, 2006, pag 268
39
Dicionary of Ocupational Titles - US Dept. of Labor, 1980, pag 234(Final report to the U.S. Dept. of Labor
from the Committee on Occupational Classification and Analysis). Washington, DC: National Academy Press.

139
Tariful de pia, dup prerea noastr nu se poate raporta dect la un domeniu
specific. Chiar i n interiorul unui domeniu specific, exist o gam de tarife de pia, pltite
de diverse companii, chiar i pentru posturi identice, influenate de diferii factori i de
particularitile forei de munc oferite. Acest lucru este ntlnit la posturile manageriale sau
a altor ocupaii, n care ndatoririle variaz considerabil, chiar dac funcia este aceeai i n
care salarizarea este puternic influenat de calitatea i valoarea pentru companie a
respectivului angajat.
Pentru a stabilirea tarifelor de pia vor trebui fcute studii, privind salarizarea
practicat n celelalte companii, dar aceasta trebuie utilizat doar pentru a oferi o imagine
general asupra salariilor practicate, nicidecum ea nu trebuie s stea la baza elaborrii
sistemului de remunerare.
Pentru ca studiile s reflecte imaginea real din pia40trebuie s ndeplineasc
urmtoarele caracteristici:
informaiile s cuprind date corecte, reprezentative, referitoare la
coninutul familiei postului i a salariilor de baz, a bonusurilor i a
beneficiilor obinute de fiecare;
s se fac o comparaie corect ntre posturi sub aspectul dimensiunilor
condiiilor din fiecare companie aa numitul proces de cuplare a
posturilor;
informaiile obinute s fie actualizate la zi;
datele i informaiile obinute s fie interpretate n lumina circumstanelor
i necesitilor companiei care face studiul;
Studiile de pia n domeniul remunerrii trebuie s cuprind i aa numita cuplare a
posturilor similare pentru care se obin tarifele de pia. Aceste posturi se pot cupla dup
urmtoarele metode specificate n sursa citat, enumerate n ordinea cresctoare a acurateei
lor:
dup denumirea postului care de multe ori genereaz confuzii;
dup o scurt descriere a postului, a nivelului de responsabilitate metod la
folosirea creia exist riscul apariiei unor greeli;
dup fiele sintetice ale postului prin care se definesc posturile i se
specific dimensiunile fiecrui post sub aspectul resurselor controlate -
metod cu o acuratee mai mare dect celelalte descrise anterior dar care nu
asigur, totui un nivel de corectitudine suficient de exact.
dup fiele detaliate ale posturilor sunt mai laborioase i detaliaz fiecare
sarcin i atribuie comparnd-o cu a celuilalt post ns necesit un efort
considerabil la efectuarea analizei;
dup documentaia de evaluare a posturilor i fiele de post prezint
informaii coerente despre elementele ce pot fi considerate comparabile, dar
analiza consum foarte mult timp; de regul aceste analize sunt fcute de ctre
firme specializate.

Informaiile pentru aceste studii se obin din diferite surse, cum sunt:
Studiile de specialitate;
Studiile fcute n urma publicitii din mass-media;

40
Dup M.Amstrong op.cit, 2003, pag 592

140
Studiile de specialitate pot fi fcute de departamentul de resurse umane al companiei
interesate sau pot fi comandate unor firme de consultan n management. Recomandm
varianta a doua deoarece suntem siguri c nici o companie din pia nu i-ar oferi alteia
informaii despre sistemul su de remunerare sau coninutul fielor de post din companie.
Referitor la studiile efectuate dup informaiile publicitare din mass-media, nu le
recomandm pentru c nu ntodeauna sunt reale. Aceste informaii se obin din anunurile
publicitare privind ofertele de munc. Uneori acestea pot fi utilizate ca surse suplimentare de
informaii.

3. Planul de afaceri i direcia de dezvoltare a companiei


O dat fcut, studiul comparativ al tarifelor din pia cu al posturilor sau familiilor de
posturi din companie i stabilit nivelul de salarizare, urmtorul pas n conceperea
programului de salarizare l constituie nelegerea planului de afaceri i a direciei de
dezvoltare a companiei n contextul evoluiei pieei romneti. Analizele care trebuiesc fcute
se cer a fi detaliate pe particularitile existente n fiecare companie, pe nevoia de publicitate
a companiei. Toate aceste aspecte se vor reflecta n cerinele specifice de personal i de
remunerare a angajailor.
Aa cum am mai specificat, de o deosebit importan, la elaborarea sistemului de
remunerare a sucursalelor teritoriale considerm c trebuie s aib realitile concrete privind
potenialul zonei n care sucursala i desfoar activitatea, numrul sucursalelor din zon,
personalul calificat din zon i nu n ultimul rnd potena financiar a populaiei din raza
teritorial n care sucursala i desfoar activitatea.
Numai astfel, personalul din ntreaga companie, indiferent de zona sau departamentul
n care-i desfoar activitatea, va fi retribuit pentru rezultatele obinute n concordan cu
efortul depus.
Datorit numeroilor factori care influeneaz cheltuielile unei companii i a faptului
c uneori, unele dintre acestea nu se pot controla sau a faptului ca fr unele dintre ele nu se
poate desfura activitatea (cheltuielile administrative), de multe ori ntre tarifele de pia ale
aceluiai post i retribuia angajailor sunt diferene semnificative. Pentru a compensa lipsa
banilor, unele companii recurg la alte compensaii nefinanciare, dar care mpiedic migraia
angajailor valoroi de la companiile mici ctre cele mari41, cum sunt:
recunoaterea performanelor individuale n activitile desfurate;
aprecierea iniiativei i a creativitii personale;
majorarea competenelor i a libertilor n luarea deciziilor;
stabilirea unor obiective care pot genera competiii ntre angajai;
informarea n permanen despre situaia financiar a companiei i a ratingului
care i-a fost stabilit;
satisfacia personal n funcie de aspiraiile profesionale;
statutul social conferit de compania la care lucreaz i de postul ocupat n
cadrul acesteia;
relaiile cu managerii i cu colegii din companie;
valoarea profesional a celor care conduc compania i departamentele
importante;
condiiile de munc;
existena unui sistem corect de evaluare a performanelor;

41
Dup V.A. Chiu op cit, 2006, pag 276

141
transparen i comunicare;
echitate intern (echilibru ntre recompensele angajailor din companie)
Muli dintre angajaii valoroi sunt atrai de aceste recompense, care deseori sunt mai
apreciate la pachetul salarial dect sume consistente de bani, iar companiile care le ofer fac
importante reduceri la cheltuielile salariale meninndu-i totodat angajaii cu care pot face
performan.

6.7.2.Analiza i conceperea unei structuri salariale

Structura salarial ofer cadrul necesar gestionrii salariilor de baz, a creterilor


salariale i uneori a beneficiilor i stimulentelor angajailor. Principalele structuri salariale
care pot fi folosite la remunerarea personalului i a cror mod de utilizare o vom detalia n
continuare, sunt: structurile tradiionale cu clase de salarizare, structurile cu benzi extinse,
familiile de posturi, scalele salariale, structuri cu posturi individuale. Unele companii
utilizeaz pe lng structurile salariale folosite i aa numitele tarife spot, specifice
angajailor individuali, fr un cadru clar definit.
Structurile salariale sunt necesare pentru asigurarea unui cadru concret de
implementare a unei politici salariale echitabile, corecte, consecvente i transparente. Ele
permit managementului de resurse umane al companiei s determine nivelurile de salarizare
ale familiilor de posturi, ale posturilor i a diverilor angajai, constituind totodat scheletul
unui management eficient.
Pentru ca sistemul de remunerare s-i ating scopul n cadrul planului de afaceri,
structura sau structurile salariale alese pentru familiile de posturi din companie trebuie s
ndeplineasc cteva criterii42:
s corespund cerinelor i caracteristicilor domeniului companiei n care se
implementeaz i angajailor acesteia;
s faciliteze gestionarea valorilor companiei i atingerea unui nivel de echitate
i consecven n managementul recompenselor angajailor;
s poat fi adaptat ori de cte ori factorii externi influeneaz activitatea
companiei iar dezvoltarea acesteia solicit schimbarea sistemului de
remunerare;
s prevad recompensarea performanelor obinute i prin aceasta creterea
nivelului de aptitudini i competene ale performerilor;
s specifice oportunitile de recompensare i cele specifice carierelor
angajailor;
s aib o construcie logic i clar, astfel nct modul de operare s fie
comunicat rapid i simplu angajailor;
s permit managementului companiei s exercite controlul asupra modului de
implementare a politicilor i bugetelor de salarizare.

1. Structuri salariale
Aa cum am mai artat, cele mai uzuale structuri salariale i modul lor de operare,
care pot fi implementate n companiile romneti pentru remunerarea personalului, sunt
urmtoarele:
a) structuri salariale pe clase de salarizare aceste structuri constau dintr-un numr de
clase de posturi, n fiecare clas sunt plasate posturi de valoare echivalent (obinute
42
Dup M. Amstrong op. cit, 2003, pag 598

142
n urma evalurii posturilor). Fiecrei clase i este ataat un interval de salarizare.
Maximul salariului unui interval trebuie s fie calculat cu o valoare ntre 20-50% mai
mare dect minimul intervalului.
Salariul unei clase poate fi stabilit i ca valorare a punctului de mijloc, iar intervalul
corespunztor ca i cot parte (mai mic i mai mare) fa de acest punct, exemplu
60-140%. Managementul companiei poate stabili punctul de mijloc similar cu tarifele
de pia ale familiei de posturi pentru care stabilete aceast structur de salarizare,
iar intervalul abaterilor poate fi larg, corespunztor modului n care-i apreciaz
salariaii fa de aceste tarife (intervalul poate fi mai larg sau mai strmt, n funcie de
studiile de pia rezultate, descrise la paragraful anterior). Punctul de mijloc, poate i
trebuie privit ca valoare ce corespunde unui angajat pe deplin competent. Intervalul
salarial ataat unei clase trebuie n aa fel stabilit nct s permit managementului s
opereze creteri sau scderi salariale.
b) structuri salariale cu benzi extinse se deosebete de precedenta structur salarial
prin aceea c numrul claselor este comprimat ntr-un numr mai mic de benzi, care
sunt mult mai largi. Managementul salarizrii ntr-o structrur cu benzi extinse poate
fi mult mai flexibil dect ntr-o structur cu clase de salarizare. Limitele dintre benzi
sunt definite n urma evalurii posturilor.
Posturile se pot include n benzi sau prin raportarea salariului postului la tariful de
pia ori printr-o combinaie a evalurii posturilor cu tarifele de pia.
Benzile pot fi identificate dup rolul i importana posturilor; trebuie s se identifice
posturi sau grupuri de posturi etalon, fiecare post urmnd s fie inclus ntr-o bad n
funcie de posturile sau grupele etalon. In cadrul fiecrei benzi trebuie definite mai
multe zone care indic modaliti normale de cretere salarial. Aceste structuri cu
benzi extinse las mai mult loc dezvoltrii carierelor angajailor prin deplasarea pe
orizontal n cadrul benzii (chiar i dincolo de limitele definite ale benzii
corespunztoare) n funcie de creterea gamei de activiti, contribuii i competene
ale angajatului. Creterea salarial i dezvoltarea carierei nu se limiteaz doar la
promovarea ntr-o clas superioar de salarizare.
c) structurile salariale cu familii de posturi aceste structuri cuprind grupuri sau familii
de posturi care sunt nrudite prin activitile pe care le presupun i prin tipurile de
aptitudini fundamentale utilizate de angajai. In interiorul familiei sunt difereniate
ntre ele prin nivelul responsabilitilor, competenelor i aptitudinilor.
Fiecare familie de posturi are propria sa structur de niveluri, fiecare nivel trebuind s
fie definit prin responsabiliti, aptitudini sau competene acordate fiecrui angajat.
Nivelului respectiv i se poate ataa un interval salarial definit, ca cel descris n
structura salarial pe clase de salarizare. Acest nivel de salarizare poate fi impus i de
tariful de pia, corespunztor familiei de posturi respective.
Este o structur care din punctul nostru de vedere se preteaz cel mai bine la
companiile de asigurri, unde fiecare din familiile de posturi trebuie tratate separat
att din punctul de vedere al recompenselor ct i al avansrii n carier.
Unul din avantajele acestei structuri salariale este c poate fi planificat avansarea n
carier prin dezvoltarea aptitudinilor i a competenelor iar angajaii pot contientiza
oportunitile de dezvoltare oferite de familia de posturi i de celelalte familii.
Model combinat de structur salarial cu benzi extinse i cu familii de posturi
modelul presupune crearea n cadrul unei benzi a mai multor familii de posturi. Este
posibil i definirea mai multor benzi extinse n cadrul unei structuri cu familii de
posturi. Evoluia salarizrii angajailor individuali are loc pe fiecare familie dar se

143
menine totodat o structur obinuit cu benzi i posibilitatea corelrii la nivelul
ntregii companii pstrndu-se echitatea intern, permindu-se i dezvoltarea carierei
angajailor n cadrul companiei.
d) scalele de salarizare sistemul const dintr-o serie de topuri cresctoare care pornesc
de la salariul cel mai mic pn la salariul cel mai mare din companie. Topul cresctor
poate fi unic pentru toat scala sau poate fi cresctor spre nivelurile superioare (adic
nivelurile superioare pot fi majorate cu topuri superioare). Exemplu: la nivelurile
inferioare salarizarea se majoreaz cu un top de 5% n fiecare an iar la nivelurile de
middle-management topul majorrilor este de 10% n fiecare an. Este un model de
salarizare ntlnit adesea n sectorul public (nu n cel privat unde creterile salariale
sunt n fiecare an funcie de planul de afaceri i performanele realizate).
e) Structuri cu posturi individuale uneori este dificil de stabilit un model de
recompensare printr-un sistem de salarizare unitar n care toi angajaii s fie retribuii
dup un model echitabil n funcie de efortul depus i n concordan cu nivelul de
performan atins. Recunoaterea contribuiei individuale este esenial n cadrul
sistemului de evaluare, chiar cnd se face pe grupe de munc sau pe ansamblul
companiei.
In aceste cazuri managerii de resurse umane, trebuie s elaboreze un sistem adecvat
de evaluare a performanelor fiecrui angajat n aa fel nct s existe criterii clare i
transparente pentru msurarea contribuiei i a comportamentului individual. In funcie de
datele concrete identificate n pia prin compararea cu situaia existent n companie se
pot aplica i coreciile cuvenite pe parcursul anului.

2. Clase salariale
In practica administrrii recompenselor se cunosc mai multe tipuri de clase salariale
individuale43:

sistemul salarial fr trepte;


sistemul salarial cu clase salariale fr trepte;
clase salariale mixte;
clase salariale cu trepte;

43
V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 285

144
Randament 140% max. de venit
maxim
130%

120%

Nivelul pieei 110%



100% 100% maxim normal
95% 95%
90% 90%
Randament 85% 85%
minim 80% 80%

Sistem salarial Sistem salarial Clase salariale Clase salariale cu


fr trepte cu clase salariale mixte trepte
fr trepte

Nivelul mediu este cel de comparaie cu piaa

Figura 6.6. Tipuri de clase salariale n comparaie cu piaa


sursa: V.A.Chiu op cit, 2006, pag 285

In cadrul unei clase de salarizare, stabilirea treptelor permite companiei o abordare


alternativ n msur s corespund nevoilor de mbuntire a eficacitii muncii sub
aspectul costurilor i al sporirii performanelor obinute. Tendinele actuale ale deciziilor
managerilor cu privire la remunerarea angajailor sunt orientate s susin iniiativele n
afaceri orientate ctre noi strategii sau zone geografice de abordare. Salariul unui nou
angajat presupune acordarea nivelului cel mai de jos (de baz al treptei) iar creterile salariale
au loc sub forma unor pai n funcie de rezultate sau alte criterii definite de managementul
companiei. Nivelul pieei se presupune c este cel maxim spre care urc structura salarial.
Sistemul de recompensare bazat pe clase salariale fr trepte recompensarea are ca
reper salariul minim i maxim fa de nivelul mediu practicat pe pia. Evaluarea se face
dup grade n funcie de performanele obinute. Fiecare salariat poate avea un salariu
aleatoriu n cadrul acestui sistem fr a fi definite ranguri de difereniere ntre ele. Angajaii
noi ar trebui retribuii cu salariul minim al clasei, salariile lor urmnd s creasc spre linia de
mijloc pe parcursul acumulrii experienei i a unor performane obinute. Obinerea unui
salariu peste nivelul pieei se va face n cazul depirii standardului de performan stabilit.
Pentru personalul retribuit fr standarde de performan (contabili, personal
administrativ), se poate accepta structura cu clase salariale cu trepte. Treptele fiind stabilite
prin aplicarea unei cote pri fixe, la un salariu stabilit (mediu). Modelul conine, pn la
salariul maxim normal, diferite trepte, bazate pe experien sau vechime. Peste o anumit
cot fix stabilit (exemplu:130% fa de salariul normal) cota poate crete doar o dat cu
obinerea unor randamente individuale performante.

145
Sistemul salarial bazat pe structuri individuale de recompensare este flexibil i uor
de aplicat la recompensarea performanelor individuale dar i folosit n cazurile n care exist
i alte criterii de apreciere n afar de cele legate de performan.
Sistemul bazat pe salariul individual nu se poate concepe dect dup definirea precis
a nivelului salariilor practicate la nivelul companiei, abia apoi se poate lua decizia dac se
acord acelai salariu ocupanilor de posturi care dup evaluare au obinut acelai punctaj sau
dac n familii diferite se acord acelai salariu pentru posturile cu acelai nivel de evaluare
sau dac n interiorul clasei salariale acestea vor fi diferite n funcie de caracteristicile
individuale ale ocupanilor sau/i de obiectivele stabilite la nivelul fiecrui post.

3. Alegerea structurii salariale


La implementarea unei structuri salariale noi sau nainte de a lua decizia schimbrii
structurii existente, managementul trebuie s fac o analiz a rezultatelor obinute de
companie cu vechea structur salarial i a planului de afaceri pe care urmeaz s-l
ndeplineasc n perioada urmtoare.
Problemele care trebuiesc avute n vedere44, trebuie s se refere la:
punctele tari i punctele slabe ale sistemului salarial existent din punctul
de vedere al politicilor de recompensare, al structurii salariale, al
metodelor de recompensare, a performanelor, competenelor, aptitudinilor
i contribuiei aduse de ctre angajai, al proceselor de management al
performanelor i a beneficiilor acordate angajailor;
punctele tari ale sistemului salarial care se dorete a fi implementat, a
problemelor noi pe care le-ar aduce;
obiectivele care se doresc a fi atinse cu ajutorul noului sistem de
remunerare i modalitatea n care noul sistem va ajuta la obinerea lor;
modul n care noua structur va duce la schimbrile organizaionale
propuse;
modul n care compania va face fa la noua structur salarial;
problemele care trebuiesc abordate n procesul de dezvoltare i introducere
a noii structuri;
Structura salarial nou trebuie aleas n funcie de mrimea companiei, de domeniul
n care activeaz, de competitorii din pia, de piaa de desfacere a produselor pe care le
fabric, de nivelul cheltuielilor de administraie i nu n ultimul rnd de nivelul de pregtire
al angajailor si.
Nu exist o formul standard prin care se poate alege structura salarial optim dar n
funcie de factorii pe care i-am amintit, managementul poate alege una sau mai multe
structuri salariale, n funcie i de condiiile economice ale perioadei n care se dorete
implementarea noii structuri salariale.
Pe msur ce managerii doresc cucerirea unei pri tot mai mari din pia, trebuie
acordate responsabliliti i competene tot mai mari angajailor prin urmare i structurile
salariale alese trebuie s ofere acestora flexibilitate i posibiliti de dezvoltare a carierelor
acestora. Pot oferi dezideratele de mai sus att structura cu benzi extinse, structura cu familii
de posturi sau combinaia dintre acestea dou.

44
Dup M.Amstrong op.cit, 2003, pag 603

146
O flexibilitate sporit este posibil dac se acord managerilor unitilor teritoriale
mai mult libertate de decizie n privina organizrii activitilor sucursalei, a plii daunelor
rezultate i a salariilor angajailor care-i desfoar activitatea n aceste uniti.
Recompensarea managerilor de sucursale trebuie fcut dup criterii individuale sau
cu sistem cu tarife spot, n funcie de performana solicitat i realizat.
Ca o concluzie a sistemului de recompensare este faptul c aceasta este o prghie
important a managementului, cu ajutorul lui, un management performant poate regla ntreg
procesul de producie al companiei i obinerea de performane superioare.

Cap.VII. DISCIPLINA MUNCII, PROTECIA I SECURITATEA N


MUNC

7.1. Disciplina muncii: consideraii generale i rspunderea disciplinar

7.1.1. Consideraii generale

1) Noiunea de disciplin a muncii. Ca i organizarea muncii, de care este legat n


mod indisolubil, disciplina muncii este o condiie obiectiv necesar i indispensabil
desfurrii activitii n fiecare unitate, n condiii de eficien ct mai ridicat. Orice
activitate uman desfurat n colectiv, trebuie s respecte anumite ordini i reguli, care s
coordoneze conduita indivizilor, pentru atingerea scopului comun. n noile condiii
economice, politice i sociale din ara noastr rolul disciplinei muncii nu a sczut; ea i
menine pe deplin actualitatea i importana sa. Prin Codul Muncii se stabilete c relaiile de
munc sunt aezate pe principiul nsuirii liber consimite i aplicrii cu consecven a
disciplinei muncii. Respectarea cu strictee a ordinii i disciplinei la locul de munc
constituie o obligaie a fiecrui salariat din ntreprinderi i instituii. n acelai sens, prin
contractul colectiv de munc unic la nivel naional, se prevede c: confederaiile sindicale
semnatare recunosc dreptul patronilor de a stabili, n condiiile legii, rspunderea
disciplinar sau patrimonial a salariailor care se fac vinovai de nclcarea normelor de
disciplin a muncii sau aduc prejudicii unitii sau instituiei.
Disciplina muncii este specific relaiilor sociale de munc. Ea poate fi definit ca
ordinea necesar n cadrul executrii raportului social de munc i n cadrul unui colectiv
determinat i rezult din respectarea de ctre cei ce compun colectivul, a unor reguli sau
norme de conduit, care asigur desfurarea, n condiii de eficien, a procesului muncii.
2) Trsturi caracteristice ale disciplinei muncii. Din punct de vedere juridic,
disciplina muncii poate fi caracterizat ca unul din principiile generale ale reglementrii
relaiilor de munc. Respectarea cu strictee a ordinii i disciplinei la locul de munc
constituie o obligaie de baz a fiecrui salariat. n acest sens, disciplina muncii, semnific n
mod obiectiv un sistem de norme care reglementeaz comportarea salariailor n desfurarea
procesului muncii colective.
Din punct de vedere subiectiv al salariatului disciplina muncii constituie o
obligaie juridic de sintez, care nsumeaz i rezum, n esen, totalitatea obligaiilor
asumate prin ncheierea contractului individual de munc. Aceast obligaie este general, ea
nu comport nici un fel de excepie, revenind deci fiecrui salariat, indiferent de funcia sau
locul pe care l ocup. Disciplina muncii are un caracter autonom, deosebindu-se de alte

147
categorii ale disciplinei (financiar, contractual etc.), dei nu se poate contesta legtura ei
strns cu aceste forme ale disciplinei n sensul larg al noiunii.
3) Cile de nfptuire a disciplinei muncii. Literatura juridic clasific mijloacele sau
cile de nfptuire a disciplinei muncii, n dou categorii.
Prima categorie cuprinde cile sau mijloacele cu caracter organizatoric, preventiv i
stimulativ. Numai o organizare perfect a muncii permite existena unei discipline
corespunztoare i constituie o condiie a prevenirii abaterii disciplinare. Pentru respectarea
disciplinei muncii, au caracter stimulativ, acele dispoziii legale, care prevd acordarea,
pentru rezultate deosebite n activitatea desfurat, a urmtoarelor recompense:
Acordarea de trepte sau gradaii la salariul de baz cu reducerea vechimii minime
prevzute de lege;
Gratificaii, premii i alte recompense materiale;
Ordine, medalii, titluri de onoare, diplome de onoare, insigne, titluri distinctive;
nscrierea n cartea de onoare, pe tabloul de onoare, evidenierea n munc,
mulumirea verbal sau n scris.
A doua categorie cuprinde sanciunile care se pot aplica n cadrul instituiei specifice
a dreptului muncii i se refer la rspunderea disciplinar i rspunderea material.

7.1.2. Rspunderea disciplinar

1) Noiune. Trsturile caracteristice. Rspunderea disciplinar const ntr-un


ansamblu de norme legale privind sancionarea faptelor de nclcare cu vinovie de ctre
orice salariat, indiferent de funcia sau de postul pe care l ocup, a obligaiilor asumate prin
contractul individual de munc, inclusiv a normelor de comportare. Aceste fapte sunt
denumite de lege abateri disciplinare.
Ca orice form a rspunderii juridice i rspunderea disciplinar ndeplinete un rol
subsidiar pentru c, n asigurarea ordinii de drept, ponderea principal o deine contiina
rspunderii pentru o munc bine dus la ndeplinire, ca o caracteristic superioar a
demnitii i personalitii umane.
n cazul n care abaterea a fost totui svrit, rspunderea disciplinar i exercit
ntreita sa funcie, sancionatoare, preventiv i educativ. Persoanei vinovat i se aplic o
pedeaps cu caracter moral sau material, dup caz, adic dup gravitatea abaterii svrite,
care se reflect pe planul contiinei i al atitudinii celui sancionat ca o constrngere moral
sau ca o privaiune material, de natur s-l rein pe viitor de la comiterea altor abateri. Prin
aceasta, rspunderea disciplinar se aseamn cu rspunderea penal sau contravenional i
de deosebete de rspunderea material, care ndeplinete n principal, o funcie reparatorie.
Rspunderea disciplinar are un caracter strict personal, nefiind de conceput o
rspundere pentru fapta altuia sau o transmitere a ei asupra motenitorilor.
Rspunderea disciplinar este o form de rspundere independent de toate celelalte
forme ale rspunderii juridice.
2) Sanciunile disciplinare. Sanciunile disciplinare constituie mijloace de
constrngere prevzute de lege, cu un pronunat caracter educativ, avnd ca scop aprarea
ordinii disciplinare, dezvoltarea spiritului de rspundere pentru ndeplinirea ndatoririlor de
serviciu i respectarea normelor de comportare, precum i prevenirea producerii unor acte de
indisciplin. Ele sunt msuri specifice dreptului muncii, n legtur cu executarea
contractului individual de munc, reflectndu-se prin consecinele lor, numai asupra
raportului juridic de munc, fr a afecta celelalte drepturi personale i patrimoniale ale
salariailor.

148
Sanciunile disciplinare sunt prevzute expres i limitativ n lege, iar aplicarea lor sub
aspectul duratei i cuantumului trebuie s se fac cu respectarea riguroas a dispoziiilor
legale.
Sanciunile disciplinare pot fi clasificare n raport cu dou criterii principale:
categoria de personal crora li se aplic i efectele produse.
Dup criteriul categoriei de personal crora li se aplic, sanciunile disciplinare se
mpart n: sanciuni generale, care sunt prevzute n Codul Muncii, i n regulamentele de
ordine interioar aplicndu-se salariailor n genere, potrivit dreptului comun; sanciuni
speciale, care sunt prevzute n statutele de personal sau n statutele disciplinare aplicabile
unor sectoare de munc sau profesii, inndu-se seama de condiiile specifice executrii
ndatoririlor de serviciu.
Dup criteriul efectelor produse sanciunile disciplinare se pot mpri n sanciuni cu
efect precumpnitor moral i sanciuni cu efect precumpnitor patrimonial.
Sanciunile disciplinare generale sunt:
mustrare;
avertisment;
retragerea unuia sau mai multor gradaii sau trepte de salarizare pe o perioad, n
cazul celor ncadrai la nivelul de baz, diminuarea salariului pe aceeai perioad;
reducerea salariului i reducerea ndemnizaiei de conducere pe durata de 1-3 luni;
retrogradarea n funcie sau n categorie n cadrul aceleiai profesii;
desfacerea disciplinar a contractului de munc.
Sanciunile disciplinare specifice sunt cuprinse n: Statutul disciplinar al personalului
din unitile de transporturi i Statutul disciplinar al personalului din unitile de pot i
telecomunicaii; normele privind disciplina muncii i rspunderile magistrailor; normele
privind disciplina muncii i rspunderea disciplinar a personalului didactic; regulamentele
de organizare i funcionare a colegiilor de disciplin a personalului sanitar etc.
Astfel, personalului sanitar i se pot aplica sanciunile: avertismentul n faa colegiului
de disciplin; avertismentul n faa personalului sanitar din colectivul de munc din unitate;
mustrarea cu avertisment, cu aducerea sanciunii la cunotina ntregului personal sanitar din
localitate sau jude, mustrarea cu avertisment n faa Colegiului Central de Disciplin, cu
aducerea sanciunii la cunotina ntregului personal sanitar; suspendarea dreptului de
exercitare a profesiei.
Medicilor, n temeiul Legii, li se pot aplica urmtoarele sanciuni: mustrare;
avertisment; vot de blam; suspendarea temporar pe un interval de 6-12 luni, a calitii de
membri al Colegiului Medicilor din Romnia; retragerea calitii de membru al acestui
colegiu i a autorizaiei de practic a profesiunii de medic.
Sanciunea disciplinar se stabilete i se aplic de organul de conducere colectiv
sau, dup caz, de conductorul unitii sau compartimentului de munc, n condiiile legii. Ea
poate fi stabilit i trebuie s fie comunicat n cel mult 30 de zile de la data cnd cel n drept
s o aplice a luat cunotin de svrirea abaterii.
Prin excepie, dispozia de desfacere disciplinar a contractului de munc se comunic
n scris n termen de 5 zile i ea produce efectele de la data comunicrii.
Comunicarea se face recomandat, la domiciliu, cu confirmarea de primire, ori
personal celui n cauz, sub luare de semntur pe copia deciziei cu specificarea datei
nmnrii.
mpotriva sanciunii disciplinare se poate face plngere n termen de 30 de zile de la
comunicarea deciziei de sancionare. Exercitarea cii de atac nu suspend executarea.

149
Soluionarea contestaiilor privind aplicarea unei sanciuni disciplinare este de competena
instanelor judectoreti.

7.2. Disciplina muncii: rspunderea material

7.2.1. Noiune i trsturile caracteristice

Rspunderea materiale const n obligaia oricrui salariat de a repara, n limitele


prevzute de lege, prejudiciul pe care l-a cauzat unitii din vina sa i n legtur cu munca
sa. Rolul precumpnitor al rspunderii materiale este acela de mijloc de drept pus n slujba
aprrii patrimoniului unitilor, de aciunile care i-ar aduce atingere ale propriilor salariai.
Rspunderea material se limiteaz la paguba efectiv iar unitii i revine sarcina de
a dovedi existena prejudiciului i vinovia persoanei care a cauzat prejudiciul. Persoanele
ncadrate n munc nu rspund de pierderile inerente procesului de producie care se
ncadreaz n limitele prevzute de lege, de pagubele provocate datorit unor cauze
neprevzute i care nu puteau fi nlturate, ori n alte asemenea cazuri n care pagubele au
fost provocate din riscul minimal normal al serviciului sau for major.
Rspunderea material este o instituie specific dreptului muncii, avnd o natur
proprie i o serie de trsturi care o individualizeaz. Aceste trsturi sunt urmtoarele:
Rspunderea material este condiionat de existena raportului juridic de munc i
este o rspundere limitat; salariatul rspunde numai pentru daunele efective; el rspunde
numai pentru prejudiciile actuale; suma stabilit pentru acoperirea daunelor se reine n rate
lunare din salariu, rate ce nu pot fi mai mari de o treime din salariul net lunar, fr a putea
depi mpreun cu celelalte reineri pe care le-ar avea cel n cauz, jumtate din acest
salariu.
La baza rspunderii materiale st vinovia (culpa), care trebuie dovedit de ctre
unitate.
Rspunderea material este o rspundere individual: ea exclude, n principiu,
solidaritatea. n dreptul muncii, atunci cnd rspunderea pentru un anumit prejudiciu este
plural, ca urmare a participrii mai multor persoane la producerea lui, obligaiile de reparare
a pagubelor sunt de regul conjuncte, uneori subsidiare i comune, nu solidare. n acest sens
se asigur o protecie a salariatului, evitndu-se ca angajatul s fie pus n situaia de a fi
urmrit pentru o sum mai mare dect prejudiciul cauzat din vina sa.
Rspunderea material este reglementat prin norme legal imperative; modificarea
rspunderii prin clauze ale contractului de munc, derogatorii de la lege, este inadmisibil.
Repararea pagubei n cadrul rspunderii materiale se face, n principiu, prin
echivalent bnesc.
Recuperarea prejudiciului se efectueaz dup o procedur special, mai operativ,
cu termene de prescripie i de decdere n general mai scurt dect cele prevzute n legislaia
civil.
a. calitatea de salariat la unitatea pgubit a celui ce a produs paguba;
b. fapta ilicit i personal a celui ncadrat, svrit n legislatur cu munca sa;
c. prejudiciul cauzat patrimoniului unitii;
d. raportul de cauzalitate ntre fapta ilicit i prejudiciu;
e. vinovia (culpa) salariatului.

150
7.2.2. Formele rspunderii materiale

1) Rspunderea unipersonal. Constituie forma tipic a rspunderii materiale i se


stabilete n sarcina unei singure persoane, care este vinovat de producerea pagubei prin
fapta sa proprie.
2) Rspunderea conjunct. Se ntlnete atunci cnd prejudiciul este cauzat din vina
mai multor persoane. Conform Codului Muncii, cnd paguba a fost cauzat de mai multe
persoane, rspunderea fiecruia se stabilete inndu-se seama de msura n care a
contribuit la provocarea ei.
Dac msura n care fiecare a contribuit la provocarea pagubei nu poate fi
determinat, rspunderea fiecreia dintre persoane se stabilete proporional cu salariul de
baz de la data constatrii pagubei i, dac este cazul, i n funcie de timpul lucrat de la
ultima inventariere a bunurilor.
Rspunderea conjunct este tot o rspundere personal; ea reprezint o multitudine de
rspunderi individuale ale unor persoane cu vinovii concurente n producerea prejudiciului
unic. Rspunderea material conjunct i gsete cele mai frecvente aplicaii n domeniul
gestiunilor.
3) Rspunderea subsidiar. Codul Muncii prevede c urmrirea pentru acoperirea
pagubelor se poate ndrepta i mpotriva altei persoane dect cea care a provocat direct
paguba, n cazurile prevzute de lege. Rspunderea subsidiar este o form specific a
rspunderii pentru fapta proprie.
Tot o rspundere subsidiar este aceea care se stabilete n sarcina persoanei vinovate
de a nu fi luat n termenele legale msuri de imputare pentru recuperarea pagubelor produse
unitii.
Exist rspundere subsidiar i n cazurile n care salariatul a determinat prin fapta sa
ilicit, plata unei sume nedatorate, predarea unui bun ori prestarea unui serviciu necuvenit,
ctre un alt salariat, sau un ter, iar recuperarea de la acetia a sumei nelegal pltite, a
contravalorii bunului nelegal ori a serviciului nelegal prestat nu mai este posibil din diferite
motive.
4) Rspunderea solidar. Dei rspunderea material nu este solidar, legea prevede o
singur excepie i anume cu privire la gestionar. Persoana cu funcie de conducere, precum
i orice alt salariat, care se face vinovat de ncadrarea, trecerea sau meninerea n funcie de
gestionar a unei persoane fr respectarea condiiilor de vrst, antecedentele penale,
rspunde integral pentru pagubele cauzate de gestionar, n solidar cu acesta.
Cel care a acoperit integral paguba se poate ndrepta pe calea unei aciuni n regres
mpotriva celorlalte persoane vinovate, pentru cotele ce le revin i care se determin inndu-
se seama de regulile rspunderii conjuncte.
5) Rspunderea material a membrilor organelor colective de conducere. Justificarea
acestei rspunderi o constituie corelaia necesar, obligatorie, ntre activitatea de conducere i
responsabilitatea pe care aceasta o presupune i o implic. Persoanele rspunztoare sunt
membrii organelor colective de conducere care au votat pentru hotrrea pgubitoare.
Repartizarea despgubirii se face proporional cu gradul de vinovie al fiecruia, iar atunci
cnd acesta nu poate fi determinat, proporional cu salariul.

7.2.3. Obligaia salariailor de a restitui sumele bunurile, serviciile primite fr drept

Conform Codului Muncii, persoana care a ncasat o sum nedatorat este obligat
s restituie acea sum; dac a primit bunuri ce nu i se datorau i care nu mai pot fi restituite

151
n natur sau i-au fost prestate servicii la care nu era ndreptit, ea este obligat s
plteasc contravaloarea lor, calculat n condiiile legii.
Obligaia de restituire are la baz plata lucrului nedatorat, mbogirea fr temei
legitim, fr cauz just. Cazurile n care poate fi stabilit obligaia de restituire:
cnd beneficiarul a ncasat sume necuvenite;
cnd beneficiarul a primit fr drept bunuri care nu mai pot fi restituite n
natur;
cnd beneficiarului i s-au prestat servicii la care nu era ndreptit.
Sunt supuse restituirii sumele primite necuvenite cu titlu de drepturi bneti
decurgnd din executarea contractului individual de munc (salarii, sporuri, premii etc.).
Trebuie s fie restituit contravaloarea bunurilor primite nelegal (uniforme,
echipament de protecie sau de lucru, unelte, scule etc.) dac acestea nu pot fi predate n
natur.
Plata serviciilor de care a beneficiat cel n cauz, fr s fi avut o vin n legtur cu
aceasta, se poate referi la cazarea gratuit sau la tarife inferioare, cheltuieli de ntreinere,
transport gratuit sau cu tarife reduse etc.

7.2.4. Procedura de stabilire i recuperare a daunelor

rincipalele modaliti de stabilire i recuperare a prejudiciului produs unitii, att n cazul


P
rspunderii materiale ct i al obligaiei de restituire sunt decizia de imputare i angajamentul
de plat. n afara acestora mai sunt aplicabile i unele proceduri speciale de stabilire i
recuperare a prejudiciului.
1) Decizia de imputare
Decizia de imputare este un act unilateral prin care conductorii unitii i uneori
organul ierarhic superior - stabilete, pe baza documentaiei prezentate de compartimentul de
resort, identitatea persoanei vinovate de producerea pagubei sau care a beneficiat de sume,
bunuri sau servicii necuvenite, cuantumul pagubei i deci al despgubirilor ori sumelor ce
trebuie restituite, oblignd persoana n cauz la plata acestora.
Decizia de imputare, constituie titlu executoriu, potrivit prevederilor din Codul
Muncii.
Termenul de emitere a deciziei de imputare este de cel mult 60 de zile de la data cnd
cel n drept s emit decizia a luat cunotin de producerea pagubei.
Decizia trebuie s fie motivat i poate fi dat numai n form scris.
Comunicarea deciziei de imputare se face n termen de 15 zile de la emitere, celui
obligat la plat sau restituire i constituie titlu executoriu din momentul comunicrii.
Dup expirarea termenului de emitere a deciziei de imputare, prejudiciul se imput
celui vinovat de neluarea msurii de imputare.
Data comunicrii este cea a ajungerii ei la destinatar.
Decizia de imputare poate fi contestat n termen de 30 de zile de la comunicare.
Introducerea contestaiei face ca decizia de imputare s nu fie definitiv, dar aceasta
i pstreaz n continuare caracterul executoriu, atribuit de lege, la cererea persoanei n
cauz, organul jurisdicional competent poate dispune suspendarea executrii, pn la
soluionarea litigiului.
2) Angajamentul de plat
Angajamentul de plat este un act juridic unilateral prin care persoana angajat
recunoate c datoreaz suma i se oblig s o achite.

152
El este titlu executoriu n form scris i ndeplinete aceeai funcie ca i decizia de
imputare.
Angajamentul de plat reprezint o cale mai simpl, mai operativ, care evit lucrrile
legate de emiterea deciziei de imputare i comunicarea acesteia, precum i eventualele litigii
n legtur cu constatarea ei. Angajamentul scris trebuie obinut nainte de expirarea
termenului de 60 de zile de la data cnd cel n drept s emit decizia a luat cunotin de
producerea pagubei.
Angajamentul de plat se ia n scris, se ntocmete ntr-un singur exemplar i nu se
comunic celui care l-a asumat, ntruct este emanat de la acesta.
Contestaia mpotriva angajamentului de plat se face la organul jurisdicional
competent n termen de 30 de zile iar anularea lui se poate cere pentru vicii de consimmnt,
eroare, violen.
Pentru urmrirea sumelor n baza deciziei de imputare sau a angajamentului de plat,
regula general, din Codul Muncii, este efectuarea reinerii n rate lunare din salariu sau orice
alte drepturi cuvenite din partea unitii salariatului, atta vreme ct cel n cauz i pstreaz
aceast calitate.
Ratele nu pot fi mai mari de o treime din salariul net lunar, fr a putea depi
mpreun cu celelalte reineri pe care le-ar avea cel n cauz, jumtate din acest salariu.
Dac persoana n cauz este transferat sau se rencadreaz la o alt unitate, aceasta
va continua reinerile, n baza titlului executoriu care i se va trimite n acest scop de ctre
unitatea pgubit.
n situaia n care cel n cauz nu s-a ncadrat n munc ntr-o alt unitate, urmrirea
se va face asupra oricror bunuri ale sale, n afara bunurilor exceptate prin lege de la
urmrire.
Urmrirea pentru acoperirea pagubelor se poate ndrepta i mpotriva altei persoane
dect cea care a provocat paguba, n cazurile prevzute de lege.
3) Procesuri speciale de stabilire i recuperare a prejudiciului
. Urmrirea avansurilor nedecontate. Atunci cnd titularii avansurilor spre
decontare nu justific folosirea acestora n termenele i cu documentele legale ori pn la
ntocmirea statului de salarii, cuantumul avansurilor se rein din salariul titularilor, n
condiiile stabilite de lege pe baza dispoziiei conductorului compartimentului cu atribuii
financiar-contabile.
Procedura stabilirii i recuperrii daunei n cazul decesului salariatului. Decesul
celui vinovat de producerea pagubei nu nltur aplicarea normelor referitoare la rspunderea
material cu privire la motenitori:

7.2.5. Rspunderea patrimonial a unitii fa de salariai

Codul Muncii prevede c unitatea este obligat, n condiiile legii, s despgubeasc


persoana ncadrat n munc, n situaia n care aceasta a suferit, din culpa unitii, un
prejudiciu n timpul ndeplinirii ndatoririlor de munc sau n legtur cu serviciul.
Unitatea care a pltit despgubirile este obligat s recupereze sumele pltite de la
persoana vinovat de producerea pagubei.
Rspunderea unitii fa de salariai, este o rspundere contractual de drept al
muncii.
Unitatea ar putea fi obligat i la plata unor daune morale pentru prejudiciul
nepatrimonial pricinuit salariatului mai ales cnd acesta a suferit un accident de munc sau a

153
contactat o boal profesional, ceea ce presupune vtmarea sntii ori a integritii
corporale i care pot atrage pierderea sau diminuarea capacitii de munc.

7.3. Protecia i securitatea n munc

7.3.1. Conceptul i coninutul proteciei i securitii muncii

Dezvoltarea i perfecionarea proceselor de producie, creterea volumului i a


complexitii mijloacelor de munc i a tehnologiilor de fabricaie a dus la creterea
numrului de salariai i la multiplicarea factorilor de solicitare, de risc i de agresiune a
fiinei umane. n aceste condiii au crescut riscurile de producere a unor accidente i numrul
mbolnvirilor profesionale i s-au intensificat preocuprile pentru prevenirea acestora.
Protecia i securitatea n munc se refer la asigurarea strii generale de sntate i a
integritii fizice i psihice a ntregului personal.
Protecia muncii constituie un ansamblu de activiti instituionalizate avnd ca scop
asigurarea celor mai bune condiii n desfurarea procesului de munc, aprarea vieii,
integritii corporale i sntii salariailor i a altor persoane participante la procesul de
munc.
Activitatea de protecie a muncii asigur aplicarea criteriilor ergonomice pentru
mbuntirea condiiilor de munc i pentru reducerea efortului fizic, precum i msuri
adecvate pentru munca femeilor i a tinerilor.
Protecia n munc este parte integrant a conceperii, organizrii i desfurrii
procesului de producie i este chemat ca, prin msuri i mijloace specifice, s previn
disfunciile din sistemul de producie care pot avea consecine asupra factorului uman, astfel
nct munca s se desfoare n condiii de maxim securitate i eficien.
La baza acestei activiti st un sistem de acte legislative, msuri i mijloace tehnice,
social-economice, organizatorice, de igien i medicin a muncii prin care se realizeaz
securitatea, pstrarea sntii i capacitii de munc a omului n procesul muncii. Protecia
muncii se integreaz n activitile cu caracter social din toate compartimentele societii i
vine n tangen direct cu specialiti ca: tehnic i tehnologie, biologie, medicin,
psihologie, sociologie, economie.
Protecia muncii este reglementat prin urmtoarele principii:
1. Protecia muncii este o problem de stat. Ea st nscris n Constituie i n
prevederile actelor normative n vigoare i trebuie s coordoneze i s controleze aplicarea
msurilor de protecie a muncii n toate domeniile de activitate care se desfoar pe teritoriul
Romniei.
2) Legtura indisolubil ntre dreptul la munc i protecia muncii. Orice cetean
romn are dreptul la munc i odat angajat are dreptul la protecie social i la protecia
muncii.
3) Integrarea organic a proteciei muncii n procesul de munc. Acest principiu are
n vedere faptul c asocierea proteciei muncii procesului de munc este fireasc, natural.
Protecia muncii este asociat totodat respectrii disciplinei muncii.
4) mbinarea intereselor unitii cu cele ale salariailor n cadrul reglementrilor
privind protecia muncii. Dei aparent ntre patron i salariat sunt interese opuse n realitate,
i unul i cellalt, urmresc, n mod firesc, s obin un profit. ntr-o asemenea situaie
trebuie s aib loc pe calea negocierilor, o mbinare a intereselor celor doi, att sub aspectul
ctigului, ct i cel al proteciei muncii.

154
5) Prioritatea funciei preventive a dispoziiilor legale referitoare la protecia muncii
fa de cea sancionatorie. Este necesar s se desfoare activiti de educaie n domeniul
proteciei muncii pentru a influena contiina, att a conductorilor ct i a salariailor. Dac
rezultatul este favorabil, funcia preventiv este realizat; n caz contrar se trece la aplicarea
legii i anume la constrngerea, care poate merge pn la nchiderea unitii i trimiterea n
judecat a celor vinovai.
Avnd ca el final, protecia omului n procesul muncii, msurile de protecia muncii
se integreaz n sfera de preocupri a Managementului resurselor umane, acionnd pentru
satisfacerea cerinelor legii reproduciei forei de munc de la o zi la alta, lege specific
Ergonomiei.

7.3.2. Organizarea proteciei muncii

1) Instituia juridic a proteciei muncii. Pot fi considerate ca formnd instituia


juridic a proteciei muncii urmtoarele acte normative:
dispoziiile privind protecia muncii;
prevederile normelor metodologice de aplicare a dispoziiilor acestei legi aprobate
prin Ordinul ministerului muncii i proteciei sociale;
prevederile Codului muncii;
prevederile normelor juridice ce se refer la rspunderea juridic, n variatele
forme pe care aceasta le mbrac: disciplinar, administrativ, material, civil sau
penal;
normele generale de protecie a muncii, aprobate prin Ordinul comun al
Ministerului Muncii i Proteciei Sociale i al Ministerului Sntii;
normele de medicin a muncii, aprobate prin Ordinul Ministerului Sntii;
dispoziiile sau prevederile oricrui act normativ, indiferent crui domeniu i
aparine, dac se refer la protecia i/sau igiena muncii.
Prevederile referitoare la protecia muncii se aplic tuturor persoanelor juridice i
fizice la care activitatea se desfoar cu personal angajat pe baz de contract individual de
munc sau n alte condiii prevzute de lege i anume: ageni economici din sectorul public,
privat i cooperatist, inclusiv cu capital strin care desfoar activiti pe teritoriul
Romniei, autoritile i instituiile publice, precum i ageni economici romni care
efectueaz lucrri cu personal romn, pe teritoriul altor ri, n baza unor convenii
internaionale sau contracte bilaterale.
n ce privete categoriile de persoane la care este obligatorie aplicarea msurilor de
protecia muncii amintim: salariai, membrii cooperatori, persoane angajate prin convenii
civile, cu excepia activitilor casnice, precum i la ucenici, elevi i studeni n perioada
efecturii practicii profesionale.

2) Organizarea proteciei muncii n uniti


Conform Legii persoanele juridice, n funcie de natura, complexitatea i riscurile
specifice activitii desfurate, precum i de numrul salariailor vor stabili personalul cu
atribuii n domeniul proteciei muncii, sau, dup caz, vor organiza compartimente de
protecie a muncii. n regulamentele privind organizarea i funcionarea lor vor fi stabilite
obligaii i rspunderi n domeniul proteciei muncii.
Obligaiile angajatorului privind organizarea proteciei muncii sunt detaliate n lege.
Acest text dispune c n vederea asigurrii condiiilor de protecie a muncii i pentru

155
prevenirea accidentelor de munc i a bolilor profesionale, conducerea persoanei juridice,
precum i persoana fizic au urmtoarele obligaii:
S adopte, din faza de cercetare, proiectare i execuie a construciilor, a
echipamentelor tehnice precum i la elaborarea tehnologiilor de fabricaie, soluii conforme
normelor de protecie a muncii, prin a cror aplicare s fie eliminate riscurile de accidente i
de mbolnvire profesional a salariailor i a altor persoane participante la procesul de
munc;
S solicite inspectoratului de stat teritorial pentru protecia muncii autorizarea
funcionrii unitii din punct de vedere al proteciei muncii, s menin condiiile de lucru
pentru care s-a obinut autorizaia i s cear revizuirea acesteia n cazul modificrii
condiiilor iniiale n care a fost emis;
S stabileasc msurile tehnice, sanitare i organizatorice de protecie a muncii,
corespunztor condiiilor de munc i factorilor de mediu specifici unitii;
S stabileasc pentru salariai i pentru ceilali participani la procesul de munc
atribuiile i rspunderea ce le revin n domeniul proteciei muncii, corespunztor funciilor
exercitate;
S elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protecie a muncii,
corespunztor condiiilor n care se desfoar activitatea la locurile de munc;
S asigure i s controleze, prin compartimente specializate sau prin personalul
propriu, cunoaterea i aplicarea, de ctre toi salariaii i participanii la procesul de munc, a
msurilor tehnice, sanitare i organizatorice stabilite, precum i a prevederilor legale n
domeniul proteciei muncii;
3) Obligaii ale salariailor n domeniul proteciei muncii. n Lege se prevede c
acetia au urmtoarele obligaii:
S-i nsueasc i s respecte normele de protecie a muncii i msurile de aplicare
a acestora;
S desfoare activitatea n aa fel nct s nu expun la pericol de accidentare sau
mbolnvire profesional att persoana proprie, ct i pe celelalte persoane participante la
procesul de munc;
S aduc la cunotin conductorului locului de munc orice defeciune tehnic sau
alt situaie care constituie un pericol de accidentare sau mbolnvire profesional;
S aduc la cunotin conductorului locului de munc accidentele de munc
suferite de persoana proprie i de alte persoane participante la procesul de munc;
S opreasc lucrul la apariia unui pericol iminent de producere a unui accident i s
informeze de ndat pe conductorul locului de munc;
S utilizeze echipamentul individual de protecie din dotare, corespunztor scopului
pentru care a fost acordat;
S dea relaiile solicitate de organele de control i de cercetare n domeniul
proteciei muncii.
4). Atribuii ale Ministerului Muncii i Proteciei Sociale cu privire la protecia
muncii. Ministerul Muncii i Proteciei Sociale exercit coordonarea i controlul activitii de
protecie a muncii i are urmtoarele atribuii principale:
Coordoneaz elaborarea normelor de aplicare a legii i a altor acte normative n
domeniul proteciei muncii;
Colaboreaz cu ministerele i cu organele lor teritoriale specializate, n domeniul
proteciei muncii;

156
Autorizeaz, din punct de vedere al proteciei muncii, funcionarea persoanelor
juridice i fizice i retrage autorizaia, n cazul modificrii condiiilor pentru care a fost
emis;
Cerceteaz, sub aspectul cauzelor i rspunderii juridice, accidentele de munc
colective, mortale, care au produs invaliditate, precum i accidentele tehnice i avariile care
ar fi putut pune n pericol sntatea sau viaa salariailor i a celorlali participani la procesul
de munc;

5) Atribuii ale inspectorilor de protecie a muncii. Potrivit Hotrrii Guvernului, n


cadrul M.M.P.S. este organizat Inspecia de stat pentru protecia muncii. Tot n subordinea
acestui minister funcioneaz inspectoratele teritoriale pentru protecia muncii, organe
specializate i care supravegheaz modul n care se respect normele i msurile n domeniul
proteciei muncii.
n conformitate cu dispoziiile Legii inspectorii de protecie a muncii sunt autorizai:
S exercite controlul la persoane juridice i fizice, privind modul n care se respect
legislaia de protecie a muncii;
S aib acces liber, permanent i fr ntiinare prealabil, n sediul persoanei
juridice i n orice alt loc de munc organizat de aceasta;
S cear informaii de la orice persoan care particip la procesul de munc cu
privire la activitatea de protecie a muncii;
S solicite conducerii persoanei juridice, precum i persoanei fizice documentele i
informaiile necesare realizrii controlului sau efecturii cercetrii accidentelor de munc;

6) Atribuii ale Ministerului Sntii n legtur cu protecia muncii. n conformitate


cu Legea, Ministerul Sntii emite norme obligatorii privind igiena muncii i avizeaz
standarde i acte normative, elaborate de alte organe, care privesc sntatea salariailor la
locul de munc. Atribuiile sale n acest domeniu sunt:
Asigur i rspunde de organizarea activitii de asisten medical preventiv, de
urgen, curativ i de recuperare medical ce se acord prin unitile sanitare;
ndrum i controleaz modul de aplicare a normelor de igien i sanitar-
antiepidemice n mediul de via al populaiei i la locul de munc;

7) Atribuii ale altor organe privind protecia muncii. Ministerul Aprrii Naionale,
Ministerul de Interne i Ministerul Justiiei, Direcia General a Penitenciarelor, Ministerul
Finanelor Garda Financiar, precum i Serviciul Romn de Informaii, Serviciul de
Informaii Externe, Serviciul de Telecomunicaii Speciale i Serviciul de Protecie i Paz
organizeaz, coordoneaz i controleaz activitatea de protecie a muncii din unitile proprii,
prin organele acestor ministere i servicii, pe baza prevederilor Legii.
Comisia Naional pentru Controlul Activitilor Nucleare elaboreaz norme specifice
activitilor nucleare i exercit controlul cu privire la respectarea acestora.
8) Atribuii ale sindicatelor n domeniul proteciei muncii. Rolul sindicatelor n
asigurarea proteciei muncii se refer la elaborarea normelor de protecie a muncii, la
aplicarea acestora i la controlul ndeplinirii lor.
Conform Legii, organizaiile sindicale la nivel naional vor fi consultate prin delegai
desemnai la elaborarea proiectelor de acte normative, care privesc raporturile de munc, deci
i protecia muncii, contractele colective de munc, protecia social, precum i a oricror
reglementri referitoare la dreptul de asociere i la activitatea sindical.

157
Sindicatele sunt implicate n stabilirea locurilor de munc cu condiii deosebite,
vtmtoare, grele sau periculoase, reducerea timpului normal de munc, determinarea
categoriilor de personal ce beneficiaz de acest program, n stabilirea duratei concediului de
odihn suplimentar pentru salariaii care lucreaz n asemenea condiii.
n baza unor dispoziii generale sindicatele au dreptul s controleze modul cum se
aplic i cum se respect normele de protecie a muncii.

7.4. Accidentele de munc

7.4.1. Definiia i clasificarea accidentelor de munc

Prin accident de munc se nelege vtmarea violent a organismului uman, precum


i intoxicaia acut profesional, care au loc n timpul procesului de munc sau n
ndeplinirea ndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridic a raportului de munc n
baza cruia se desfoar activitatea i care provoac incapacitate temporar de munc de cel
puin 3 zile, invaliditate ori deces.

Este, de asemenea, accident de munc:


accidentul suferit de elevi, studeni i ucenici, n timpul efecturii practicii
profesionale;
accidentul suferit de persoanele care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public,
inclusiv n cadrul unor activiti culturale, sportive, n timpul i din cauza ndeplinirii acestor
sarcini;
accidentul suferit de orice persoan, ca urmare a unei aciuni ntreprinse din proprie
iniiativ, pentru salvarea de viei omeneti ori nlturarea unui pericol care amenin avutul
public;
accidentul suferit n timpul i pe traseul normal al deplasrii de la locul de munc la
domiciliu i invers;
accidentul cauzat de activiti care nu au legtur cu procesul muncii, dac se
produce la sediul persoanei juridice sau la adresa persoanei fizice, ori n alt loc de munc
organizat de acestea n timpul programului de munc.
Clasificarea accidentelor de munc:
1) n raport cu urmrile produse:
accidente care produc incapacitate temporar de munc de cel puin 3 zile
calendaristice consecutive, confirmat prin certificat medical ca fiind urmare a
accidentului produs;
accidente care produc invaliditate i determin pierderea total sau parial a
capacitii de munc, confirmat prin decizie de ncadrare ntr-un grad de
invaliditate, emis de organele medicale n drept;
accidente mortale, care presupun decesul accidentatului, imediat sau dup un
interval de timp, dac acesta este confirmat, n baza unui act medico-legal, ca
fiind urmare a accidentului suferit;
accidente colective, atunci cnd sunt accidentate cel puin trei persoane n acelai
timp din aceeai cauz.
2) n raport cu numrul persoanelor accidentate:
accidente individuale, cnd au fost accidentai una sau dou persoane;

158
accidente colective.
3) Dup natura cauzelor care provoac accidentul:
accidente mecanice, produse prin loviri, stivuiri, tieri, cderi de la nlime;
accidente termice, produse prin arsuri sau opriri;
accidente chimice, produse n urma contactului cu substane chimice;
accidente electrice, produse n urma intrrii n cmp electric;
accidente produse de radiaii;
accidente complexe.
4) Dup natura leziunilor provocate asupra organismului:
contuzii, plgi, nepturi, tieturi, striviri, arsuri, entorse, fracturi, amputri,
leziuni ale organelor interne, intoxicaii acute, asfixieri, electrocutri, insolaii,
iradieri, leziuni multiple.
5) Dup locul leziunii:
la cap, la trunchi, la membrele superioare, la membrele inferioare, cu localizri
multiple.
6) Dup momentul n care se resimt efectele:
accidente cu efect imediat;
accidente cu efect ulterior.

7.4.2. Comunicarea, cercetarea, nregistrarea i evidena accidentelor de munc

Odat ce un accident de munc s-a produs el trebuie comunicat imediat conducerii


unitii de ctre conductorul locului de munc sau de orice alt persoan care are cunotin
de producerea accidentului.
Accidentul care a produs invaliditate, accidentul mortal, precum i accidentul colectiv
vor fi comunicate de ndat de ctre conducerea persoanei juridice i de ctre persoan fizic,
inspectoratului de stat teritorial pentru protecia muncii i organelor de urmrire penal
competente, potrivit legii.
n cazul accidentelor de circulaie, produse pe drumurile publice n care printre
victime sunt i persoane aflate n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, persoana fizic sau
juridic la care sunt angajai accidentaii v-a anuna de ndat inspectoratul de stat teritorial
pentru protecia muncii din judeul n raza cruia s-a produs accidentul. ntr-un astfel de caz,
organele Ministerului de Interne competente vor trimite un exemplar din procesul verbal de
cercetare la faa locului, persoanei juridice, inspectoratului de stat teritorial pentru protecia
muncii sau Ministerului Muncii i Proteciei Sociale.
Cercetarea accidentelor de munc se efectueaz astfel:
1) de ctre persoana juridic, n cazul accidentului care a produs incapacitate
temporar de munc;
2) de ctre inspectoratele de stat teritoriale pentru protecia muncii, n cazul
accidentelor care au produs invaliditate, deces precum i al accidentelor colective, precum i
n cazul accidentelor de munc care au produs incapacitate temporar de munc salariailor
angajai la persoane fizice;
3) de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, n cazul accidentelor de munc
colective, generate de unele evenimente deosebite, precum avariile sau exploziile.
Rezultatele cercetrii accidentului de munc se va consemna ntr-un proces verbal
care va stabili:
cauzele i mprejurrile n care a avut loc accidentul;

159
prevederile din normele de protecie a muncii care nu au fost respectate;
persoanele care se fac rspunztoare de nerespectarea normelor de protecie a
muncii;
sanciunile aplicate;
persoana fizic sau juridic la care se nregistreaz accidentul;
msurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente.
Elementele consemnate n procesul-verbal permit stabilirea drepturilor de asigurri
sociale pentru salariatul accidentat i constituie temei al rspunderii juridice a celor vinovai
pentru producerea accidentului.
n situaia n care o persoan se consider nedreptit de concluziile procesului
verbal de constatare, l poate ataca n justiie, n integralitatea sa ori numai n ceea ce privete
unele meniuni ale sale.
nregistrarea i evidena accidentelor de munc se face n baza procesului-verbal de
cercetare, de ctre persoana juridic, precum i de ctre persoana fizic, la care s-a produs
accidentul.
Accidentele suferite de elevi, studeni i ucenici n timpul desfurrii practicii
profesionale se nregistreaz de ctre persoana juridic unde se desfoar practica.
n cazul accidentrii celor care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public,
inclusiv n cadrul unor activiti culturale, sportive, dar numai n timpul i din cauza
ndeplinirii acestor sarcini, accidentul de munc se va nregistra la persoana juridic ce a
organizat aciunea respectiv.
n cazul n care accidentul a fost suferit de orice persoan ca urmare a unei aciuni
ntreprinse din proprie iniiativ, pentru prevenirea ori nlturarea unui pericol care amenin
avutul public sau pentru salvarea de viei omeneti, acesta se nregistreaz de ctre persoana
fizic sau juridic unde s-a produs evenimentul; n cazul accidentului de aceast natur,
produs n afara incintei persoanei juridice sau la persoana fizic i care nu are nici o legtur
cu acestea, nregistrarea se face de ctre primria n a crei raz teritorial s-a produs.
Accidentul de munc survenit n timpul i pe traseul normal al deplasrii de la locul
de munc la domiciliu i invers, se nregistreaz de ctre persoana fizic sau juridic la care
este ncadrat accidentatul.
Accidentul de munc nregistrat de persoana juridic i persoana fizic se raporteaz
de ctre acestea la inspectoratul de stat teritorial pentru protecia muncii.

7.4.3. Indicatori specifici de caracterizare a accidentelor de munc

Pentru aprecierea situaiei accidentelor produse se utilizeaz dou categorii de


indicatori statistici i anume:
a) indicatori exprimai n mrimi absolute;
b) indicatori exprimai n mrimi relative.
1. Indicatori exprimai n mrimi absolute
Numrul total de victime (decese i accidentai cu incapacitate temporar de munc)
nregistrat n perioada de raportare, inclusiv accidentaii care provin din accidentele colective.
Prin cunoaterea numrului de accidentai, se stabilete direcia n care trebuie
ndreptat atenia organelor cu atribuii de control.
Numrul total de accidentai pentru care urmrile accidentelor s-au terminat n
perioada de raportare, indiferent dac evenimentul s-a produs n aceeai perioad sau n
perioade anterioare, ori n anul precedent.

160
Accidentaii i pot ncheia perioada de incapacitate temporar de munc, prin trei
modaliti:
- prin deces, dup ce au acumulat un anumit numr de zile de concediu;
- prin reluarea activitii la locul de munc;
- prin transformarea incapacitii temporare de munc, n incapacitate permanent,
ca urmare a vtmrilor suferite, respectiv prin ncadrarea ntr-un grad de
invaliditate.
Numrul total de zile de incapacitate de munc pierdute ca urmare a accidentului de
munc, aferent persoanelor pentru care urmrile accidentului s-au terminat n perioada de
raportare.
Zilele de incapacitate temporar de munc se pot msura n zile calendaristice sau n
zile lucrtoare.
Prin cunoaterea numrului total i real de zile calendaristice pierdute de victime,
conform certificatelor medicale, se obin informaii care ofer posibilitatea de a:
- dimensiona gravitatea accidentelor;
- caracteriza aspectele legate de expertizarea medical, respectiv, posibilitile de
tratament precum i nivelul de intervenie medical n vederea recuperrii
capacitii de munc.
Dac se iau n calcul zilele lucrtoare, pierdute se pot evalua:
- incidena economic;
- pierderile financiare;
- cheltuielile care se fac pentru recuperarea capacitii de munc.
2. Indicatori exprimai n mrimi relative
Aceti indicatori permit efectuarea de analize i comparaii reale, indiferent de
perioada de raportare, indiferent de mrimea unei uniti, de mrimea sau de structura
economic a unui jude sau de mrimea unui sector din economie.
Coeficientul (indicele) de frecven care indic frecvena de accidentare, respectiv,
ci accidentai revin la 1000 de lucrtori i se determin dup urmtoarea formul:
Na
Cf 1000
Ns
unde:
Cf - coeficientul de frecven;
Na - numrul total de accidentai n perioada de raportare;
Ns - numrul mediu de salariai n perioada de raportare.
Frecvena de accidentare se poate determina pe mai multe criterii:
- frecvena de accidentare la 1.000.000 de ore lucrate, dup formula:
Na
Cf 1.000.000,
Nh
unde:
Nh - numrul total de ore lucrate de salariai n perioada de raportare i se determin
sczndu-se numrul de ore pierdute prin absenteism.

- frecvena de accidentare pentru muncitori (din numrul total de accidentai se


exclude personalul administrativ);
- frecvena de accidentare pentru lucrtorii direct expui la risc;
- frecvena de accidentare pentru accidentaii mortal;
- frecvena de accidentare pentru accidentai cu incapacitate temporar de munc.

161
Coeficientul de gravitate, sau rata de gravitate, indic amplasarea accidentelor unei
ramuri, determinat de numrul total de zile pierdute, raportat la 1000 de lucrtori.
Formula de calcul este, deci:
NZlTM
Cg 1000,
Ns
unde:
Cg - coeficientul de gravitate;
NZlTM - numrul total de zile calendaristice de incapacitate temporar de
lucru;
Ns - numrul mediu de salariai din perioada de raportare.

Gravitatea accidentelor este influenat att de frecvena de accidentare ct i de


perioadele prelungite de incapacitate de munc a victimelor.
Coeficientul de gravitate se mai poate determina n raport cu numrul total de ore
lucrate de salariai n perioada de raportare la 1000000 de ore lucrate sau n raport cu
numrul de zile-munc efective ale salariailor.
Rata de gravitate se poate calcula pentru diferite categorii de salariai pentru lucrtorii
direct expui la risc, pentru muncitori etc.
Coeficientul de durat medie exprim numrul de zile pierdute, n medie, de un
accidentat.
Acest coeficient se calculeaz dup formula:
NZlTM
Cdm
NaITM
unde:
Cdm - coeficientul de durat medie;
NZITM - numrul de zile calendaristice de incapacitate
temporar de munc;
NaITM - numrul total de accidentai care au ncheiat
incapacitatea temporar de munc n perioada de raportare.
Coeficientul arat nu numai gravitatea accidentului dar i ct de eficient sau nu, este
medicina recuperatorie.
Toi aceti indicatori se pot determina la nivel macroeconomic, la nivel de ramur
economic, sectoare economice, jude, ntreprindere sau subunitate, n cadrul ntreprinderii.
Cu ajutorul lor, cercetrile cauzelor accidentelor de munc se pot face pe profesii,
vechime n munca respectiv, sex, vrst etc. i n acelai timp, ofer o baz real pentru
orientarea corect a eforturilor de prevenire a accidentelor de munc.

7.5. Bolile profesionale

7.5.1. Coninutul i clasificarea bolilor profesionale

Bolile profesionale sunt afeciunile care se produc ca urmare a exercitrii unei meserii
sau profesiuni, cauzate de factori nocivi fizici, chimici sau biologici, caracteristice locului de
munc, precum i de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului, n
procesul de munc.
Sunt boli profesionale i afeciunile suferite de elevi, studeni i ucenici n timpul
efecturii practicii profesionale.

162
Spre deosebire de accidentul de munc, cnd lezarea organismului este brusc i
violent, n cazul bolilor profesionale, aciunea factorilor nocivi se manifest printr-un proces
patologic lent, care afecteaz fie starea general a organismului, fie anumite aparate sau
organe.
Odat identificat i declarat boal profesional, se vor cerceta cauzele care au
condus la declanarea ei pentru a preveni mbolnvirea altor persoane din aceeai cauz.
Dac ns boala s-a produs bolnavul trebuie scos din mediul nociv i trebuie s i se aplice un
tratament adecvat astfel nct urmrile bolii s se atenueze sau s dispar complet.

Clasificarea bolilor profesionale se face dup:


1. n funcie de natura factorului nociv care le-a generat sunt: intoxicaii provocate de
inhalarea, ingerarea sau contactul epidermei cu substane toxice; pneumoconioze provocate
de inhalarea pulberilor minerale, netoxice; boli prin expunere la energie radiant; boli prin
expunere la temperaturi nalte sau sczute; boli prin expunere la zgomote i vibraii; boli prin
expunere la presiune atmosferic ridicat sau sczut; alergii profesionale; dermatoze
profesionale; cancerul profesional; boli infecioase i parazitare; boli prin suprasolicitare; alte
boli.
2. Dup timpul de expunere la aciunea factorului nociv, exist boli cronice,
provocate, de regul, de doze relativ mici, dar care acioneaz timp ndelungat asupra
organismului i boli acute, generate de o expunere de scurt durat la aciunea factorului
nociv, dar la doze mari.
3. Dup modul de aciune al factorului nociv asupra organismului, exist: boli cu
aciune general, care afecteaz ntregul organism i boli cu aciune local, care afecteaz o
parte a organismului, un aparat sau un organ.
Un rol deosebit de important n prevenirea producerii bolilor profesionale l joac
medicii specializai n medicina muncii i inspectoratele teritoriale de poliie sanitar i
medicin preventiv.

7.5.2. Declararea, cercetarea i evidena bolilor profesionale

Declararea bolilor profesionale este obligatorie i se face de ctre medicii unitii


sanitare care acord asisten medical participanilor la procesul de munc desfurat de
persoana juridic, precum i de persoana fizic.
Bolile profesionale se comunic inspectoratului judeean de poliie sanitar i
medicin preventiv, indiferent dac sunt sau nu urmate de incapacitate temporar de munc.
Bolile legate de profesiune sunt boli cu determinare multifactorial dintre care unii
factori sunt de natur profesional. Acestea nu se declar dar vor fi nregistrate n evidena
special a unitii care asigur asistena medical a persoanelor ce au contactat respectivele
boli.
Cercetarea cauzelor mbolnvirilor profesionale, n vederea confirmrii sau infirmrii
lor, precum i stabilirea de msuri pentru prevenirea altor mbolnviri din aceleai cauze se
fac de ctre inspectoratul de poliie sanitar i medicin preventiv a judeului i al
municipiului Bucureti, mpreun cu inspectoratul de stat teritorial pentru protecia muncii.
Rezultatul cercetrii bolii profesionale se consemneaz ntr-un proces verbal, care
conine aceleai meniuni ca i n cazul accidentelor de munc. n plus, conform art.142 din
Normele de medicina muncii, se vor determina factorii determinani, condiiile care au
favorizat apariia bolii i msurile ce se impun pentru prevenirea unor situaii similare.

163
nregistrarea bolilor profesionale se face, n baza procesului verbal de cercetare, de
ctre persoana juridic i de persoana fizic la care s-a produs mbolnvirea.
Intoxicaia acut profesional se declar, se cerceteaz i se nregistreaz att ca boal
profesional ct i ca accident de munc.
Bolile transmisibile se declar, se cerceteaz i se nregistreaz att ca boli
profesionale, ct i ca boli transmisibile.
Bolile profesionale nregistrate de persoana juridic i de persoana fizic se
raporteaz la inspectoratul de poliie sanitar i medicin preventiv al judeului i al
municipiului Bucureti.

7.5.3. Indicatori specifici de caracterizare a bolilor profesionale

Analiza morbiditii prin boli profesionale, ofer date i informaii care caracterizeaz
starea de sntate a angajailor unei firme.
Principalii indicatori privind morbiditatea profesional sunt: coeficientul de frecven,
coeficientul de gravitate i coeficientul de durat.

9.5.4. Msuri de protecie a muncii: tehnice, organizatorice, igienice i sanitare

Dup natura i coninutul lor, msurile de protecie a muncii se grupeaz pe categorii,


dup cum urmeaz:
1. Msuri tehnice de protecie a muncii
Cuprind ansamblul msurilor ce se refer la mijloacele de producie i mediul de
munc:
sisteme, aparate i dispozitive de combatere a riscurilor mecanice, electrice,
chimice, termice, biologice etc.
sisteme, aparate i dispozitive de mbuntire a microclimatului;
sisteme i instalaii de ventilaie industrial;
sisteme i dispozitive de combatere a zgomotului i vibraiilor;
sisteme de mbuntire a iluminatului;
sisteme i dispozitive pentru combaterea radiaiilor ionizante i electromagnetice;
aparate i dispozitive pentru combaterea electricitii statice;
2. Msuri organizatorice de protecie a muncii
Cuprind ansamblul msurilor de protecie referitoare la executant i sarcina de munc:
instruirea, formarea i perfecionarea personalului n domeniul proteciei muncii;
testarea medical i psihologic a personalului;
autorizarea personalului;
evaluarea riscurilor la locul de munc;
aplicarea - dup caz - de sanciuni disciplinare, administrative i penale,
persoanelor vinovate de producerea accidentelor.
3. Msuri igienico-sanitare
alimentaie special pentru creterea rezistenei organismului;
materiale igienico-sanitare;
aparatura i substane pentru dezinsecie i deratizare;
unguente, alifii i alte substane pentru ntreinerea i protecia pielii;

164
staii de salvare mobile;
amenajarea de spaii pentru depozitarea provizorie a reziduurilor industriale
nocive care pot infecta aerul, apa sau solul;
amenajarea de spaii fixe sau mobile pentru protejarea angajailor mpotriva
condiiilor meteorologice necorespunztoare;
aparate i spaii pentru reanimare, n sectoarele unde exist pericole deosebite
(sectorul chimic, minier, forestier, prospeciuni geologice, staii de nalt
tensiune etc.);

Cap.VIII. DIALOGUL SOCIAL I MANAGEMENTUL


CONFLICTELOR DE MUNC

8.1. Sindicatele i activitatea managerial

8.1.1. Trsturile caracteristice ale sindicatelor

Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii i


promovrii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor
lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de
munc.
Sindicatele sunt independente fa de organele de stat, fa de partidele politice i fa
de oricare alte organizaii. Persoanele care au calitatea de salariat au dreptul fr nici o
ngrdire sau autorizare prealabil, s se organizeze n sindicate. Pentru formarea unui
sindicat este necesar un numr de cel puin 15 persoane. Nimeni nu poate fi constrns s fac
parte sau nu, ori s se retrag sau nu dintr-un sindicat. O persoan poate face parte, n acelai
timp, numai dintr-un singur sindicat.
Salariaii minori pot fi membri ai sindicatelor fr ncuviinarea reprezentanilor lor
legali.
Persoanele care exercit legal o meserie sau profesie n mod individual sau care sunt
asociate n cooperative, precum i alte categorii profesionale se pot organiza n sindicate.
Salariaii care dein funcii de conducere sau care implic exercitarea autoritii de
stat, nu se pot constitui n sindicate.

Trsturile caracteristice ale sindicatelor:


1) Sindicatele sunt organizaii profesionale. Aceast caracteristic trebuie neleas ca
fiind determinat, n primul rnd, de asocierea persoanelor dup criteriul locului de munc,
iar, n al doilea rnd, de gruparea pe meserii, profesii sau specialiti. O simpl comunitate de
interese nu este suficient pentru constituirea unui sindicat, legtura profesional fiind
determinant.
2) Sindicatele se constituie n temeiul dreptului de asociere consacrat de Constituie.
Acest drept face parte din categoria drepturilor fundamentale ale omului. Conform art.37
alin.1 din Constituie cetenii se pot asocia liberi n sindicate, partide politice i n alte
forme de asociere.
3) Sindicatele funcioneaz n baza statutelor proprii. Statutul este actul de baz care
d natere unui sindicat i reprezint, cadrul normativ dup care organizaia respectiv se

165
conduce i i desfoar activitatea. Statutele nu pot conine prevederi contrare Constituiei
i legilor.
4). Sindicatele se constituie cu scopul aprrii drepturilor salariailor, a promovrii
intereselor profesionale, economice i sociale ale acestora. Dei nu sunt dezinteresate de
modul n care guvernul administreaz ara, sindicatele, nu pot desfura direct activiti
politice, nu pot participa la campaniile electorale, organiza i desfura greve sau manifestaii
cu caracter politic, ori s protesteze contra ordinii stabilite, a legii sau contra guvernului
legal. Raiunea instituionalizrii i existenei lor este nu de a apra drepturile i interesele
politice ale membrilor lor, ci drepturile i interesele profesionale, economice i sociale ale
acestora.

8.1.2. Constituirea, organizarea i funcionarea sindicatelor

Modul de constituire, funcionare i dizolvare a unui sindicat se reglementeaz prin


statutul adoptat din membrii si cu respectarea dispoziiilor prevzute n Legea cu privire la
sindicate.
Statutele sindicatelor vor cuprinde prevederi cel puin cu privire la:
scopul constituirii, denumirea i sediul sindicatului;
modul n care se dobndete i nceteaz calitatea de membru al sindicatului;
drepturile i ndatoririle membrilor;
nivelul cotizaiilor i modul lor de ncasare;
organele de conducere, denumirea acestora, modul de alegere i de revocare, durata
mandatelor i atribuiilor lor;
condiiile i normele de deliberare pentru modificarea statutului i de adoptare a
hotrrilor;
divizarea, comasarea sau dizolvarea sindicatului i distribuirea, transmiterea ori,
dup caz, lichidarea patrimoniului cu specificarea c bunurile date n folosin de ctre stat
vor fi restituite acestuia;
modalitatea de asociere n federaii pe ramur sau confederaii naionale.
Sindicatele au dreptul de a-i elabora reglementri proprii, de a-i alege liber
reprezentanii, de a-i organiza gestiunea i activitatea lor i de a-i formula programe proprii
de aciune.
Este interzis autoritilor publice i administrative orice intervenie de natur a limita
ori ntrerupe exercitarea drepturilor sindicale.

8.1.3. Relaia dintre sindicate i activitatea managerial

Sindicatul apr drepturile membrilor si ce decurg din legislaia muncii i din contractele
colective de munc n faa organelor de jurisdicie i a altor organe de stat sau obteti, iar n
cazul persoanelor care exercit legal o meserie sau profesie n mod individual sau care sunt
asociate n cooperative i cele ale altor categorii profesionale, apr interesele profesionale
economice i sociale ale membrilor lor potrivit specificului acestora, prin aprtori proprii
sau alei. Mijloacele de aciune care pot fi folosite de sindicate sunt negocierile, petiia,
protestul; mitingul, demonstraia i greva.
Consiliile de administraie ale unitilor au obligaia de a invita delegai alei ai
sindicatelor s participe n consiliile de administraie la discutarea problemelor de interes
profesional, economic, social sau cultural.

166
n scopul aprrii intereselor sociale ale membrilor, sindicatele au dreptul de a primi
informaiile necesare pentru negocierea contractului colectiv de munc, precum i cele
privind constituirea i folosirea fondurilor destinate mbuntirii condiiilor la locul de
munc, proteciei muncii i utilitilor sociale, asigurrilor i proteciei sociale.
Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigur protecia legii
mpotriva oricror forme de condiionare, constrngere sau de mpiedicare a exercitrii
funciilor. n timpul organizrii sau conducerii sindicatelor, nu este permis a se aplica
sanciuni mpotriva membrilor de sindicat sau a conductorilor acestora care sunt n legtur
cu activitatea sindical.
La elaborarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de munc,
contractele colective de munc, protecia social, precum i orice reglementri referitoare la
dreptul de asociere i la activitatea sindical sunt consultate organizaiile sindicale de tip
confederaie, de la nivel naional.
Practicile folosite n raporturile dintre manageri i sindicate, menionate n literatura
de specialitate pot fi legale sau ilegale.
Dintre practicile pe care managerii le pot folosi n relaiile cu sindicatele (legale,
loiale) amintim:
oferirea de informaii cu privire la salariile curente i stimulentele acordate de
unitate, n comparaie cu alte uniti similare;
stabilirea unor politici disciplinare i a unor reguli ntr-o manier corect;
prezentarea dezavantajelor existenei unui sindicat (costuri pentru cotizaii, impozite
etc.) i cerinele conducerii;
ntiinarea angajailor asupra inteniilor unitii de a folosi prevederile legale pentru
a se opune organizrii de sindicate;
asigur condiii favorabile pentru relaii normale cu angajaii.
Dintre practicile pe care managerii nu le pot folosi n relaiile cu sindicatele (nelegale,
neloiale) remarcm:
promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovri pentru salariaii care
vor vota mpotriva organizrii sindicatelor sau pentru cei ce nu vor adera la
sindicat;
ameninarea cu eliberarea din funcie sau aplicarea unor discriminri n probleme
disciplinare;
ameninarea cu nchiderea sau mutarea unitii dac angajaii se vor organiza n
sindicat;
supravegherea cu mijloace ilegale a activitii sindicatelor;
nregistrarea angajailor care au fost de acord cu organizarea sindicatelor i
aplicarea unor msuri disciplinare discriminatorii.
Reprezentanii managementului i ai sindicatelor se constituie ntr-un colectiv de
negocieri paritar care s discute probleme referitoare la reeaua de salarizare, condiiile de
munc, ajutoarele sociale, protecia i securitatea muncii etc. Aceste negocieri se finalizeaz
n contractele colective i individuale de munc, managerii i sindicatele trebuind s
acioneze mpreun pentru a le ndeplini i a soluiona eventualele nemulumiri.
n general, organizaiile sindicale au de ndeplinit dou obiective prioritare: s se
asigure locuri de munc pentru toi angajaii i s se constituie ca parteneri egali n raporturile
cu patronii i managerii.
Primul obiectiv vizeaz asigurarea locurilor de munc astfel nct s permit
obinerea unor ctiguri corespunztoare satisfacerii cerinelor unui nivel de trai ct mai bun.

167
n acest sens, sindicatele acioneaz pentru ca angajaii s obin ctiguri ct mai mari, un
numr normal de ore de munc, sigurana postului, condiii bune i sigure de munc etc.
Sindicatele urmresc ca nevoile i problemele angajailor s fie luate n consideraie atunci
cnd se elaboreaz legi care afecteaz salariaii.
Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa de patroni i conducere are rolul de a
urmri ca managementul s fie corect i s in seama de impactul politicilor sale asupra
angajailor. Un echilibru ntre puterea managerilor i a sindicatelor este greu de realizat i
meninut. Fiind pe poziii adverse i cu roluri diferite, dezacordurile sunt de ateptat iar
pentru soluionarea lor se consum o mare cantitate de timp i efort.
n perioade de criz i de recesiune economic, pe fondul unor dificulti de ordin
economic i social, apar numeroase cauze care determin nemulumiri i dificulti ale
angajailor. n asemenea condiii se intensific i aciunile sindicale pentru aprarea
intereselor i drepturilor angajailor. Pentru a diminua intensitatea i efectele negative ale
unor aciuni sindicale, statul este obligat s intervin prin reglementri pentru a atenua
intensitatea i violena unor aciuni sindicale, uneori cu consecine grave pentru ntreaga
economie.

8.2. Conflictele colective de munc i managementul lor

8.2.1. Definiia i trsturile caracteristice ale conflictelor colective de munc

Constituie conflict de munc, conflictul cu privire la interesele profesionale cu


caracter economic i social ale salariailor, organizai sau neorganizai n sindicate, rezultate
din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i salariaii acesteia ori
majoritatea salariailor ei, pe de alt parte.
Conflictele colectivele de munc pot avea loc i ntre conducerea unitii i salariaii
unei subuniti sau unui compartiment al acesteia, precum i ntre conducerea unitii i
salariaii care exercit aceeai meserie sau profesie n respectiva unitate.
Nu constituie conflicte colective de munc:
Litigiile dintre salariai i unitate a cror soluionare este supus altor reglementri
legale dect cele prevzute n Legea privind soluionarea conflictelor colective de
munc;
Revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare este necesar adoptarea unei
legi;
Realizarea unor scopuri politice;
Solicitarea anulrii msurii ncadrrii n unitate a unor persoane;
Solicitarea obinerii modificrii clauzelor contractului colectiv de munc, a unui
acord realizat anterior sau a unei hotrri definitive a comisiei de arbitraj, prin
care s-a soluionat anterior un conflict colectiv de munc, pe toat durata de
aplicare a acestora.
Conflictul apare numai n momentul n care una din pri, de regul, salariaii, recurge
la un mijloc de presiune, anun cealalt parte de existena unui conflict, sau sesizeaz c
exist pericolul declanrii.
Un asemenea conflict este colectiv pentru c el privete nu doar dou subiecte
distincte, ci dou colectiviti distincte: patronatul, pe de o parte i salariaii pe de alt parte,

168
organizai sau neorganizai n sindicate. Dac ar fi vorba de un singur salariat conflictul se
numete conflict individual de munc.
n conflictele colective de munc, salariaii sunt reprezentai de sindicate.
n cazul n care n unitate nu este constituit un sindicat sau dac nu toi salariaii sunt
membrii de sindicat, n vederea soluionrii conflictului colectiv de munc, salariaii i vor
alege reprezentanii lor.
Trsturile caracteristice ale conflictelor colective de munc.
1. Conflictele colective de munc se refer la interesele profesionale cu caracter
economic i social ale salariailor, adic acele interese care au legtur direct cu statutul
persoanei ncadrate n munc.
Astfel conflictele colective de munc ce au fost declanate n ara noastr n ultima
perioad, interesul profesional cu caracter economic cu precdere invocat a fost cel ce se
referea la salarii, n special creterea acestora, liberalizarea lor prin eliminarea fondului de
salarii de referin, stabilirea salariului minim brut pe ar i garantarea plii lui, moderarea
creterii preurilor, deci meninerea unui salariu real corespunztor. Alte interese avute n
vedere s-au referit la mbuntirea condiiilor de munc, eliminarea riscurilor privind viaa i
sntatea salariailor, reducerea noxelor, zgomotului, acordarea de echipament de protecie
etc.
Rezult din aceast prim trstur c un conflict colectiv de munc nu se refer la
interese cu caracter politic ale salariailor.
2. Este considerat conflict colectiv de munc numai cel ce rezult din desfurarea
raporturilor de munc dintre unitate (patron) pe de o parte, i salariaii acesteia, ori
majoritatea salariailor, pe de alt parte.
Un conflict este colectiv numai dac se refer la un interes general, care privete acea
colectivitate de salariai i nu interesul unui angajat individual.
3. Conflictul colectiv de munc trebuie s fie legal. Nu orice nenelegere, orice litigiu
sau dezacord dintre cei doi parteneri sociali constituie un conflict colectiv de munc. Pentru a
exista un conflict colectiv de munc, acesta trebuie s se refere la interesele profesionale ale
salariailor, organizai sau nu n sindicate i s rezulte din desfurarea raporturilor de munc
dintre unitate i salariai.
Aceast trstur presupune i faptul c soluionarea unui conflict colectiv de munc
este posibil numai n condiiile i dup procedura prevzut de lege.

8.2.2. Soluionarea conflictelor colective de munc

Soluionarea conflictelor colective de munc se realizeaz prin negociere i


conciliere.
1. Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau
acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angajai cu privire la ansamblul condiiilor
de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale. Negocierea colectiv, ofer cadrul
juridic adecvat salariailor pentru a exercita asupra patronatului o influen n recunoaterea
drepturilor de personal.
Succesul negocierilor depinde n mare msur de buna pregtire a acestora. Pregtirea
negocierilor presupune un ansamblu de operaii pentru obinerea unui mare volum de
informaii referitoare la forma existent a contractelor, la obiectivele i strategia unitii, la
situaia financiar etc.

169
Persoanele care particip la negocieri trebuie s aib libertate de aciune, flexibilitate
i s le fie foarte clare efectele concesiilor i a riscului acutizrii conflictului sub forma
grevei.
2. Concilierea const n intervenia unei tere persoane care acord asisten atunci
cnd negocierile directe intr n impas. Ea poate fi considerat ca o prelungire a negocierii, n
prezena i cu sprijinul unei tere persoane.
Potrivit dispoziiilor Legii, concilierea conflictelor colective de munc, este
reglementat n dou faze i anume: concilierea direct i concilierea organizat de
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale prin organele sale teritoriale.
Concilierea direct a conflictelor colective de munc. Conform legii, n toate cazurile
n care ntr-o unitate exist premisele declanrii unui conflict colectiv de munc, organul
sindical, sau n lipsa acestuia, reprezentanii alei ai salariailor vor sesiza conducerea unitii
despre aceast situaie. Sesizarea se va face n scris cu precizarea revendicrilor, inclusiv
motivarea lor, precum i a propunerilor de soluionare.
Aceast cerin se ndeplinete dac revendicrile, motivaia lor i propunerile de
soluionare sunt consemnate ntr-un proces-verbal ncheiat cu ocazia primirii de ctre
conducerea unitii a reprezentanilor salariailor i discutarea lor.

Sesizarea pentru concilierea conflictului colectiv de munc se formuleaz n scris i


va cuprinde, n mod obligatoriu, cel puin urmtoarele meniuni:
unitatea la care s-a ivit conflictul colectiv de munc cu indicarea sediului i
numelui conductorului;
obiectul conflictului colectiv de munc i motivarea acestuia;
dovada ndeplinirii cerinelor prevzute de lege (efectuarea concilierii directe);
indicarea persoanelor delegate s reprezinte, la conciliere sindicatul sau, dup caz,
salariaii.
Sesizarea se depune n dou exemplare la direcia de munc i protecie social n a
crei raz teritorial i are sediul unitatea i trebuie s fie datat i semnat de organul
sindical indicat de statut, sau, dup caz, de reprezentantul salariailor.
n termen de 24 de ore de la nregistrarea sesizrii, Ministerul Muncii i Proteciei
Sociale desemneaz delegatul su pentru participare la concilierea conflictului colectiv de
munc, care are obligaia s ia msuri pentru:
comunicarea sesizrii ctre conductorul unitii n termen de 48 de ore de la
desemnarea sa;
convocarea prilor la procedura de conciliere la un termen ce nu poate depi
apte zile de la nregistrarea sesizrii.
Pentru susinerea intereselor lor la conciliere, sindicatul sau, dup caz, salariaii aleg o
delegaie format din 2-5 persoane, care va fi mputernicit n scris s participe la conciliere.
Din delegaia sindicatului pot face parte i reprezentani ai federaiei sau confederaiei la care
sindicatul este afiliat.
Cnd natura activitii o impune, delegatul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale
poate stabili ca la conciiere s participe un numr mai mare de delegai din partea
sindicatului sau salariailor.
Pentru susinerea punctului de vedere al unitii, conductorul acesteia, dac nu
particip personal, va desemna, printr-o mputernicire scris, o delegaie de 2-5 membri ai
consiliului de administraie care s participe la conciliere.

170
La data fixat pentru conciliere, delegatul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale
verific mputernicirile delegailor prilor i struie ca acetia s acioneze pentru a se realiza
concilierea. Susinerea prilor i rezultatul dezbaterilor se consemneaz ntr-un proces verbal
ntocmit n trei exemplare semnat de ctre pri i de delegatul Ministerului Muncii i
Proteciei Sociale, fiecruia revenindu-i un exemplar.
n cazul n care n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la soluionarea
conflictului colectiv de munc, acesta este obligatoriu pe ntreaga durat stabilit i pentru
toate prile ntre care a avut loc conflictul colectiv de munc.
n situaiile n care acordul cu privire la soluionarea conflictului colectiv de munc
este numai parial, n procesul verbal se vor consemna revendicrile asupra crora s-a realizat
acordul i cele rmase nesoluionate, mpreun cu punctele de vedere ale fiecrei pri
referitoare la acestea din urm. Rezultatele concilierii, totale sau pariale, vor fi aduse la
cunotin salariailor de cei care au fcut sesizarea, urmnd ca salariaii s hotrasc, n
cazul concilierii pariale, dac sunt sau nu, motive pentru continuarea conflictului colectiv de
munc, prin trecerea la ncetarea colectiv a lucrului.

8.3. Greva ca form de manifestare a conflictelor colective de munc

8.3.1. Trsturile caracteristice i clasificarea grevelor

Greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului, determinat de refuzul


conducerii unitii de a satisface revendicrile justificate ale salariailor, revendicri care
constituie obiectul conflictului colectiv de munc.
Din aceast definiie, se desprind principalele caracteristici ale grevelor.
O prim caracteristic, const n aceea c, greva constituie o ncetare colectiv i
voluntar a lucrului. Aceast trstur trebuie neleas n primul rnd prin faptul c
declararea grevei trebuie s ndeplineasc numrul necesar de salariai, pentru a hotr
ncetarea colectiv a lucrului i ntreruperea efectiv a acestuia, iar n al doilea rnd, greva s
ia sfrit de ndat ce aceast condiie, nu mai este ntrunit, ca urmare a renunrii la grev a
unor salariai. Greva trebuie s nceteze definitiv sau temporar, ori de cte ori sunt ntrunite
condiiile prevzute de lege pentru ncetarea sau suspendarea acesteia.
O a doua caracteristic privete faptul c greva este determinat de refuzul conducerii
unitii de a satisface revendicrile justificate ale salariailor. Aceasta nseamn c greva
poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate posibilitile de soluionare a
conflictului colectiv de munc prin procedurile de conciliere.
O a treia caracteristic este reprezentat de faptul c suntem n prezena unei greve
numai atunci cnd este vorba de revendicri ale salariailor care pot constitui obiect al unui
conflict colectiv de munc. Greva trebuie s aib un caracter profesional, s urmreasc
numai realizarea unor interese profesionale ale salariailor cu caracter economic i social, fr
a urmri scopuri pur politice.
Clasificarea grevelor. n funcie de diferite criterii de clasificare, grevele se pot
mpri n mai multe categorii (tabelul nr. 10.1.).
Tabelul nr.10.1.

Categorii de greve

Criterii de Categorii de greve Caracteristici

171
clasificare
0 1 2
Forma De avertisment Maximum 2 ore
Propriu zise Durat variabil
ntreruperea Fr ncetarea lucrului Numite greve de tip japonez
lucrului Cu ncetarea lucrului Se oprete lucrul
Modul de Organizate Organizate, de regul, de ctre sindicate
declanare Declanate fr intervenia sindicatului sau
Spontane contrar opiniei acestuia
0 1 2
Legalitatea Legale Declanate conform legii
Ilegale Declanate prin nclcarea legii
Gradul de Totale Cuprind ntregul personal
cuprindere Pariale Particip unele subuniti sau categorii de
personal
Finalitatea Profesionale Urmresc mbuntirea salariilor i a
condiiilor de munc
Cu obiectiv Vizeaz conveniile de munc
convenional
De solidaritate Are drept scop sprijinirea salariailor din
uniti
Politice Sunt considerate ilegale
Pentru salv- Sunt considerate la grania dintre grevele
gardarea unor drepturi profesionale i cele politice
fundamentale

Metoda de Clasice Au loc succesiv: pe secii, pe profesori


organizare speciale Greve scurte i repetate
Turnante Afecteaz ntreaga unitate
de debraiaj Afecteaz numai anumite sectoare
cu ocuparea Munca se desfoar normal dar nu se
unitii ntocmesc documentele destinate
sectoriale administraiei
pariale
Reducerea timpului de lucru

delimitarea
timpului de lucru
Nu nceteaz munca dar reduc randamentul
Sunt supuse observaiei toate formalitile
de zel
administrative
administrative
Se folosesc mai multe forme combinate
cockteil

172
8.3.2. Declararea, desfurarea i ncetarea grevei

Hotrrea de declarare a grevei se ia de ctre sindicate, cu acordul a cel puin


jumtate din numrul membrilor. Pentru salariaii neorganizai n sindicate, hotrrea de
declarare a grevei se ia prin vot secret, cu acordul a cel puin jumtate din numrul acestora.
Greva de avertisment nu poate avea o durat mai mare de 2 ore, dac se face cu
ncetarea lucrului i trebuie, n toate cazurile, s precead cu cel puin 48 de ore greva
propriu-zis.
Greva propriu-zis poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate toate
posibilitile de soluionare a conflictului colectiv de munc, prin procedurile de conciliere i
dac momentul declanrii a fost adus la cunotina conducerii unitii de ctre organizatori,
cu 48 de ore nainte.
Nu pot declara grev: salariaii care dein funcii de specialitate n aparatul
parlamentului, guvernului, ministerului, al altor organe centrale ale administraiei de stat,
prefecturilor i primriilor, funcii de procuror sau judector, personalul Ministerului Aprrii
Naionale, Ministerului de Interne i al unitilor din subordinea acestor ministere, precum i
personalul militarizat din unitile aflate n subordinea Ministerului Justiiei; salariaii din
unitile sistemului energetic naional, din serviciile operative de la reactoarele nucleare, din
unitile cu foc continuu care, prin oprire, prezint pericol de explozie, precum i cei din
unitile care execut producie pentru nevoile de aprare a rii. n situaia existenei unui
conflict colectiv de munc, inclusiv pentru personalul civil din Ministerul Aprrii Naionale
i Ministerul de Interne, revendicrile vor fi soluionate prin conciliere direct i cu
participarea delegatului Ministerului Muncii i Proteciei Sociale.
Personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel, de la plecarea i
pn la ntoarcerea n ar, nu poate declara grev. Personalul mbarcat pe navele marinei
comerciale sub pavilion romnesc poate declara grev numai cu respectarea normelor
stabilite prin convenii internaionale ratificate de statul romn.
n unitile sanitare, farmaceutice, de nvmnt, telecomunicaii, ale
radioteleviziunii, n unitile de transport pe cile ferate, inclusiv cele de reparat material
rulant, n unitile de transporturi fluviale, n unitile de aviaie civil i cele de stat care
asigur transportul n comun i salubritatea localitilor, precum i aprovizionarea cu pine,
lapte, carne, gaze, energie electric, cldur i ap, greva este permis cu condiia ca
organizatorii s asigure serviciile eseniale, dar nu mai puin de 1/3 din activitatea normal.
Greva este organizat i condus de organul sindical sau, dup caz, de reprezentanii
salariailor, care vor stabili i durata acesteia.
n situaia n care, dup declanarea grevei, jumtate din membrii de sindicat sau
jumtate din salariaii care au hotrt declanarea grevei, renun la grev, aceasta trebuie s
nceteze.
Salariaii aflai n grev trebuie s se abin de la orice aciuni de natur s mpiedice
continuarea activitii de ctre cei care nu au participat la grev.
Nu se consider aciune de natur s mpiedice activitatea, faptul c din cauza grevei
a ncetat ntregul proces de producie din unitate.
Organizatorii grevei, mpreun cu conducerea unitii, au obligaia ca pe durata
acesteia s protejeze bunurile unitii i s asigure funcionarea continu a utilajelor i
instalaiilor a cror oprire ar putea constitui un pericol pentru viaa sau sntatea oamenilor
ori ar putea cauza pagube ireparabile.

173
Pe durata grevei, conducerea unitii nu poate fi mpiedicat s-i desfoare
activitatea de salariaii aflai n grev sau de organizatorii acesteia.
Participarea la grev sau organizarea acesteia, cu respectarea dispoziiilor legii, nu
reprezint o nclcare a obligaiilor de serviciu ale salariailor i nu poate avea consecine
negative pentru greviti sau organizatori.
Pe durata grevei salariaii i menin toate drepturile ce decurg din raportul de munc,
cu excepia dreptului la salariu i la sporuri de salariu.
Curtea Suprem de Justiie, la sesizarea conducerilor unitilor n care s-a declanat
un conflict colectiv de munc poate suspenda pe un termen de cel mult 90 de zile nceperea
sau continuarea grevei, dac prin aceasta ar fi afectate interese majore pentru economia
naional sau interese de ordin umanitar.

n cazul n care dispun ncetarea grevei ca fiind ilegal, instanele vor decide
obligarea celor vinovai la despgubirile cerute de unitate pentru pagubele ce i-au fost
pricinuite.

8.3.3. Arbitrarea conflictului colectiv de munc

n situaia n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile s fi ajuns


la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei
naionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale poate solicita
soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj.
Iniiativa Ministerului Muncii i Proteciei Sociale se comunic n scris prilor din
conflictul colectiv de munc. La data comunicrii se suspend continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri.
Lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri se stabilete o dat pe an de
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic,
juridic i alte profesii, cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie.
n raport de obiectul conflictului colectiv de munc, arbitrii se desemneaz dup cum
urmeaz:
un arbitru stabilit de conducerea unitii;
un arbitru stabilit de sindicat sau, dup caz, de reprezentanii salariailor;
un arbitru stabilit de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale.
Comisia de arbitraj i desfoar activitatea de soluionare a conflictului colectiv de
munc la sediul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale, sau, dup caz, la sediul direciei de
munc i protecie social.

Cap IX. PROTECIA SOCIAL


9.1. Protecia social n Uniunea European

174
Sistemele de protecie social sunt foarte bine dezvoltate n Uniunea European.
Acestea protejeaz cetenii mpotriva riscului ca veniturile obinute s se micoreze drastic
n urma omajului, din cauza bolii i invaliditii, a responsabilitilor parentale, a naintrii
n vrst sau pierderii partenerului de via sau a unui printe. De asemenea, garanteaz
accesul la anumite servicii eseniale pentru a duce o via demn.
Organizarea i finanarea sistemelor de protecie social intr n sarcina statelor
membre. Totui, Uniunea European are un rol important: prin aplicarea legislaiei
comunitare care coordoneaz sistemele de securitate social naionale, se asigur protecia
persoanelor care se deplaseaz n spaiul comunitar i care cad sub incidena mai multor
sisteme diferite de protecie social.
De asemenea, de curnd, Uniunea a demarat un mecanism destinat promovrii unei
cooperri mai strnse ntre statele membre n vederea modernizrii sistemelor de protecie
social, care se confrunt cu provocri similare. Bazndu-se pe metoda deschis de
coordonare (MDC), acest mecanism ofer sprijin factorilor de decizie politic din statele
membre (departamentele guvernamentale pentru afaceri sociale, finane i ocuparea forei de
munc, partenerii sociali i societatea civil) n dou domenii:
n domeniul pensiilor, contribuie la definirea de obiective comune, mai ales cu scopul
de a atinge un grad mai ridicat de ocupare a forei de munc i de a prelungi viaa
activ, i definete indicatori comuni, astfel nct fiecare stat membru s-i poat
evalua situaia i realizrile;
n domeniul sntii i al ngrijirilor medicale pe termen lung, sprijin eforturile
politice destinate s ofere tuturor acces la asisten medical de nalt calitate i s
garanteze viabilitatea financiar a sistemelor de sntate i de ngrijiri medicale pe
termen lung.
Contribuia UE la modernizarea sistemelor de protecie social reprezint o valoare adugat
pentru alte dou domenii conexe:
serviciile sociale i medicale de interes general, n care UE elaboreaz n prezent o
abordare mai sistematic, destinat s sprijine statele membre n eforturile de a
menine accesul universal i de nalt calitate la aceste servicii i de a le moderniza;
informaiile cu privire la organizarea principalelor sisteme de protecie social din
statele membre sunt sintetizate de MISSOC, sistemul de informare reciproc privind
protecia social (Mutual Information System on Social protection), i de o reea de
corespondeni provenind din cadrul autoritilor naionale.

In Romnia protecia social se realizeaz prin :


sistemul de pensii
asisten medical prin casele de asigurri sociale
ajutor de omaj

9.2. Sistemul de pensii

Pilonul I
Pilonul II
Pilonul III

175
Pilonul I ( sistemul public de pensii)

Este reglementat de Legea 19/ 2000-pLegea nr.19/2000 privind sistemul public de


pensii i alte drepturi de asigurri sociale cu modificrile i completrile ulterioare
o Ordin Ministrul Muncii nr.340/2001 pentru aprobarea Normelor de aplicare
a prevederilor Legii nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte
drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare

Pensia pentru limita de vrsta

Pentru obinerea unei pensii pentru limit de vrst este necesar ndeplinirea cumulativ a
dou condiii:
mplinirea vrstei-standard de pensionare;
realizarea stagiului minim de cotizare n sistemul public.
VRSTA-STANDARD DE PENSIONARE este n prezent (decembrie 2012 - martie 2013)
de 59 de ani i 6 luni pentru femei i 64 de ani i 6 luni pentru brbai. Aceast vrst
urmeaz s creasc treptat, pn n anul 2015, la 63 de ani pentru femei i la 65 de ani pentru
brbai.
Vrsta standard de pensionare este stabilit n raport de data naterii.

STAGIUL MINIM DE COTIZARE este n prezent de 15 ani att pentru femei, ct i


pentru brbai.
STAGIUL COMPLET DE COTIZARE este n prezent de 30 de ani pentru femei i de 35
de ani pentru brbai..

POSIBILITILE DE REDUCERE A VRSTEI-STANDARD DE PENSIONARE

Beneficiaz cumulativ de reducerea vrstei-standard de pensionare asiguraii care au realizat


stagii de cotizare n una sau mai multe din urmtoarele situaii:
o condiii de munc speciale;
o condiii de munc deosebite;
o condiii de handicap preexistent calitii de asigurat;
o ca beneficiari ai Decretului-lege nr. 118/1990;
o ca beneficiari de reglementri prevzute de legi speciale.
Numai dac au realizat stagiul complet de cotizare prevzut de lege pentru condiii
normale de munc.
Femeile care au realizat stagiul complet de cotizare i care au nscut cel puin 3 copii i i-au
crescut pn la vrsta de 10 ani, beneficiaz de reducerea vrstei-standard de pensionare dup
cum urmeaz:
cu un an - pentru 3 copii;
cu doi ani - pentru 4 sau mai muli copii.
Aceast reducere nu poate fi cumulat cu o alt reducere prevzut de lege. Vrsta de
pensionare redus nu poate fi mai mic de 55 de ani.

Acte necesare
cerere pentru nscrierea la pensie pentru limit de vrst;
carnetul de munc (original i copie);

176
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu
realizat n alte sectoare de activitate;
livretul militar (original i copie);
diplom de studii (original i copie) sau adeverin din care s rezulte durata normal
i perioada studiilor, precum i certificarea absolvirii acestora;
pentru persoanele care au urmat cursurile unor instituii de nvmnt universitar n
strintate este necesar dovada recunoaterii acestora de ctre statul romn;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul
colectiv/individual de munc;
adeverin privind condiiile de munc speciale i/sau deosebite;
procur special pentru mandatar, dac este cazul (pentru cetenii strini i/sau
romni cu domiciliul n strintate exist posibilitatea emiterii unei procuri speciale,
valabil pentru o perioad de 18 luni, prin care s fie desemnat, n calitate de
mandatar, o persoan care urmeaz a efectua, n numele titularului, toate
operaiunile legate de stabilirea dreptului la pensie si ncasarea pensiei cuvenite).
acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990, Legii nr.
341/2004 etc.

n cazul persoanelor prevazute la art 5 alin (1) pct. I, II, III din Legea nr. 19/2000
- I. persoanele care desfoar activiti pe baz de contract individual de
munc i funcionarii publici;
- II. persoanele care i desfoar activitatea n funcii elective sau care
sunt numite n cadrul autoritii executive, legislative ori judectoreti,
pe durata mandatului, precum i membrii cooperatori dintr-o organizaie
a cooperaiei meteugreti, ale cror drepturi i obligaii sunt asimilate,
n condiiile prezentei legi, cu ale persoanelor prevzute la pct.I;
- III. persoanele care beneficiaz de drepturi bneti lunare, ce se suport
din bugetul asigurrilor pentru omaj, n condiiile legii, denumite n
continuare omeri.), cererea de pensionare mpreun cu actele
doveditoare, se depune de ctre angajator sau de ctre instituia care
efectueaz plata drepturilor de omaj, dup caz, n termen de 90 de zile
de la data ndeplinirii condiiilor de pensionare.

- Valoarea punctului de pensie este 762,1 lei


- Salariul de baz minim brut pe ar 750 lei iar din iulie 2013 va crete la 800 lei
- Pensionari de stat i agricultori (inclusiv beneficiari ai ajutorului social)- 5512 mii persoane,
cu o pensie medie de 628 lei
- de stat 4695,1 mii persoane, cu o pensie medie de 687 lei
- agricultori 817,6 mii persoane, cu o pensie medie 291
- Pensionari la limit de vrst 2230,1 mii persoane cu o pensie medie de 876 lei
- de stat 1950,2 mii persoane cu 950 lei pensie medie
- agricultori 279,9 mii persoane cu 365 lei pensia medie
Pensia anticipat

Pensia anticipat se acord cu 5 ani nainte de mplinirea vrstei standard de pensionare


cu condiia ca asiguratul s depeasc stagiul complet de cotizare cu cel puin 10 ani.
STAGIUL COMPLET DE COTIZARE este n prezent de 30 de ani pentru femei i de 35
de ani pentru brbai.

177
VRSTA-STANDARD DE PENSIONARE este n prezent de 59 de ani i 6 luni pentru
femei i 64 de ani i 6 luni pentru brbai. Aceast vrst urmeaz s creasc treptat, pn n
anul 2015, la 63 de ani pentru femei i la 65 de ani pentru brbai.

La stabilirea stagiului de cotizare pentru acordarea pensiei anticipate nu se au n


vedere perioadele n care asiguratul:
a beneficiat de pensie de invaliditate;
a urmat cursurile de zi ale nvmntului universitar, organizat potrivit legii, pe
durata normal a studiilor respective, cu condiiile absolvirii acestora;
a satisfcut serviciul militar, ca militar n termen sau militar cu termen redus,
concentrat, mobilizat sau n prizonierat;
reducerea vrstei standard de pensionare de 5 ani specific pensiei anticipate, NU se
cumuleaz cu nici o alt reducere prevzut de lege.

Pensia anticipat nu poate fi cumulat cu niciun fel de alte venituri de natur profesional.
Cuantumul (valoarea) pensiei anticipate se stabilete n aceleai condiii cu cele ale
pensiei pentru limit de vrst.
La mplinirea vrstelor-standard de pensionare prevzute de lege pensia anticipat
devine pensie pentru limita de vrst i se recalculeaz prin adugarea perioadelor asimilate
i a eventualelor stagii de cotizare realizate n perioada de anticipare.

Acte necesare
cerere pentru nscrierea la pensie anticipat
carnetul de munc (original i copie);
carnetul de asigurri sociale (original i copie);
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul
colectiv/individual de munc pentru perioada 01.04.1992-01.04.2001, n situaia n
care acestea nu sunt nregistrate n carnetul de munc;
adeverin privind ncadrarea activitii n fostele grupe I i/sau II de munc (unde
este cazul);
procura special pentru mandatar (unde este cazul);
adeverin din care s rezulte data ncetrii calitii de asigurat;
alte acte necesare stabilirii dreptului de pensie.

Pensia anticipat parial

Persoanele asigurate care au realizat stagiile complete de cotizare prevzute de lege, precum
si cele care au depit stagiul complet de cotizare cu pn la 10 ani pot solicita pensie
anticipat parial, cu reducerea vrstelor-standard de pensionare cu cel mult 5 ani.
STAGIUL COMPLET DE COTIZARE este n prezent de 30 de ani pentru femei i de 35
de ani pentru brbai.
VRSTA-STANDARD DE PENSIONAREeste n prezent de 59 de ani i 6 luni pentru
femei i 64 de ani i 6 luni pentru brbai. Aceast vrst urmeaz s creasc treptat, pn n
anul 2015, la 63 de ani pentru femei i la 65 de ani pentru brbai.

178
La stabilirea stagiului de cotizare pentru acordarea pensiei anticipate pariale nu se
au n vedere perioadele n care asiguratul:
a beneficiat de pensie de invaliditate;
a urmat cursurile de zi ale nvmntului universitar, organizat potrivit legii, pe
durata normal a studiilor respective, cu condiiile absolvirii acestora;
a satisfcut serviciul militar, ca militar n termen sau militar cu termen redus,
concentrat, mobilizat sau n prizonierat.
Cuantumul (valoarea) pensiei anticipate pariale se stabilete din cuantumul pensiei pentru
limita de vrst, prin diminuarea acesteia n raport cu stagiul de cotizare realizat si cu
numrul de luni cu care s-a redus vrsta-standard de pensionare, conform tabelului:
Stagiul de cotizare realizat
Procentul de diminuare
peste stagiul standard
pentru fiecare luna de
complet de cotizare prevzut
anticipare (*)
de lege
Pn la 1 an 0.50
Peste 1 an 0.45
Peste 2 ani 0.40
Peste 3 ani 0.35
Peste 4 ani 0.30
Peste 5 ani 0.25
Peste 6 ani 0.20
Peste 7 ani 0.15
Peste 8 ani 0.10
ntre 9 si 10 ani 0.05

La mplinirea vrstelor-standard de pensionare, prevzute de lege, pensia anticipat parial


devine pensie pentru limit de vrst i se recalculeaz prin eliminarea diminurii prevzute
de lege, prin adugarea perioadelor asimilate i a eventualelor stagii de cotizare realizate n
perioada de anticipare, trecerea la pensie pentru limit de vrst fcndu-se la cerere.

Acte necesare:
cerere pentru nscrierea la pensie anticipat;
carnetul de munc (original si copie);
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu
realizat n alte sectoare de activitate;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul
colectiv/individual de munc;
adeverin privind condiiile de munc speciale si/sau deosebite;
procur special pentru mandatar, dac este cazul;
adeverin din care s rezulte data ncetrii calitii de asigurat;
acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990, Legii nr.
42/1990 etc.

Pensia de urma

179
Dac persoana decedat era pensionar sau ndeplinea condiiile pentru obinerea unei pensii,
au dreptul la pensie de urma:

A. Copii:
pn la vrsta de 16 ani;
dac i continu studiile ntr-o form de nvmnt organizat potrivit legii, pn la
terminarea acestora, fr a depi vrsta de 26 de ani;
pe toat durata invaliditii de orice grad. dac aceasta s-a ivit n perioada n care se
aflau n una dintre situaiile prevzute mai sus;

B. Soul supravieuitor:
la mplinirea vrstei-standard de pensionare, dac durata cstoriei a fost de cel puin
15 ani. Dac durata cstoriei a fost mai mic de 15 ani, dar de cel puin 10 ani,
cuantumul pensiei de urma cuvenit se diminueaz cu 0,5% pentru fiecare lun,
respectiv 6% pentru fiecare an de cstorie n minus;
indiferent de vrst, pe perioada n care este invalid de gradul l sau II, dac durata
cstoriei a fost de cel puin 1 an;
indiferent de vrst i de durata cstoriei, dac decesul soului susintor s-a produs
ca urmare a unui accident de munc, a unei boli profesionale sau a tuberculozei i
dac nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate profesional pentru care
asigurarea este obligatorie sau acestea sunt mai mici de o ptrime din salariul
mediu brut, utilizat la fundamentarea bugetului asigurrilor sociale de stat;
care nu ndeplinete condiiile prevzute de lege, pe o perioad de 6 luni de la data
decesului, dac n aceast perioad nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate
profesional pentru care asigurarea este obligatorie sau acestea sunt mai mici de o
ptrime din salariul mediu brut, utilizat la fundamentarea bugetului
asigurrilor sociale de stat;
care are n ngrijire la data decesului susintorului unul sau mai muli copii n vrst
de pn la 7 ani, pn la data mplinirii de ctre ultimul copil a vrstei de 7 ani, n
perioadele n care nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate profesional pentru
care asigurarea este obligatorie sau acestea sunt mai mici de o ptrime din salariul
mediu brut, utilizat la fundamentarea bugetului asigurrilor sociale de stat.
Soul supravieuitor care are dreptul la o pensie proprie si ndeplinete condiiile
prevzute de lege pentru obinerea pensiei de urma dup soul decedat poate opta
pentru cea mai avantajoas pensie.

Acte necesare:

cerere pentru nscrierea la pensie de urma;


actele de stare civil ale solicitanilor;
decizia de pensie/talon de pensie (pentru cazurile n care susintorul decedat avea
calitatea de pensionar);
adeverina de studii (elev sau student);
cauza decesului (cu excepia situaiilor n care susintorul decedat avea calitatea de
pensionar);

180
declaraie pe propria rspundere din care s rezulte c urmaul nu a fost condamnat
prin sentin rmas definitiv pentru infraciunea de omor sau tentativ de omor
comis asupra susintorului;
pentru cazurile n care susintorul decedat nu avea calitatea de pensionar sunt
necesare si:
carnetul de munc (original si copie);
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n
serviciu realizat n alte sectoare de activitate;
livretul militar (original si copie);
diplom de studii (original i copie) sau adeverin din care s rezulte durata
normal i perioada studiilor, precum i certificarea absolvirii acestora;
pentru persoanele care au urmat cursurile unor instituii de nvmnt
universitar n strintate este necesar dovada recunoaterii acestora de ctre
statul romn;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin
contractul colectiv/individual de munc;
adeverin privind condiiile de munc speciale si/sau deosebite;
acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990,
Legii nr. 341/2000 etc.

Pensia de invaliditate

Persoane care beneficiaz de pensie de invaliditate


asiguraii, care i-au pierdut total sau cel puin jumtate din capacitatea de munc, din
cauza accidentelor de munc, a bolilor profesionale, tuberculozei, bolilor obinuite
i a accidentelor care nu au legtur cu munca;
elevii, ucenicii si studenii care i-au pierdut total sau cel puin jumtate din
capacitatea de munc din cauza accidentelor sau bolilor profesionale survenite n
timpul i din cauza practicii profesionale;
persoanele care i-au pierdut total sau parial capacitatea de munc i marii mutilai,
ca urmare a participrii la lupta pentru victoria Revoluiei din decembrie 1989 ori n
legtur cu evenimentele revoluionare din decembrie 1989, care erau cuprini ntr-
un sistem de asigurri sociale anterior datei ivirii invaliditii din aceast cauz;
persoanele care, la data ivirii invaliditii nu mai au calitatea de asigurat, dar
ndeplinesc condiiile prevzute de lege pentru obinerea pensiei de invaliditate.
ncadrarea sau nencadrarea ntr-un grad de invaliditate se face prin decizie emis de
medicul specializat n expertiz medical i recuperarea capacitii de munc.

Stagii de cotizare necesare obinerii unei pensii de invaliditate

1. n cazul asigurailor care si-au pierdut capacitatea de munc din cauza unei
boli obinuite sau a unor accidente care nu au legtur cu munca:

Vrsta asiguratului in momentul Stagiul de cotizare


ivirii invaliditii necesar (ani)
Sub 25 ani 5

181
25-31 ani 8
31-37 ani 11
37-43 ani 14
43-49 ani 18
49-55 ani 22
Peste 55 ani 25

2. Cel puin jumtate din stagiul de cotizare necesar, prevzut n tabelul de mai sus, dac a fost
realizat de:
asigurai pn la data ivirii invaliditii;
asigurai n condiii de handicap preexistent calitii de asigurat.
3. Nu este necesar realizarea unui stagiu de cotizare dac invaliditatea s-a ivit ca urmare a
unui accident de munc, a unei boli profesionale, a tuberculozei, n timpul i din cauza
ndeplinirii obligaiilor militare prevzute de lege, precum i ca urmare a participrii la lupta
pentru victoria Revoluiei din decembrie 1989 sau la evenimentele revoluionare din
decembrie 1989 i care erau cuprini ntr-un sistem de asigurri sociale anterior datei ivirii
invaliditii din aceast cauz.

Indemnizaia de nsoitor

Pensionarii de invaliditate ncadrai n gradul I de invaliditate au dreptul, n afara


pensiei, la o indemnizaie pentru nsoitor, n cuantum fix. Indemnizaia pentru nsoitor este
n cuantum egal cu 80% din valoarea unui punct de pensie, stabilit anual prin legea
bugetului asigurrilor sociale de stat.
Revizuirea medical
Pensionarii de invaliditate sunt supui revizuirii medicale, n funcie de afeciune, la
intervale de 6-12 luni, pn la mplinirea vrstelor-standard de pensionare, la termenele
stabilite de casele teritoriale de pensii. Dup fiecare revizuire, medicul expert al asigurrilor
sociale din cadrul casei teritoriale de pensii emite o nou decizie, prin care se stabilete, dup
caz:
meninerea n acelai grad de invaliditate;
ncadrarea in alt grad de invaliditate;
ncetarea calitii de pensionar de invaliditate, ca urmare a redobndirii capacitii de
munc.
Neprezentarea, din motive imputabile pensionarului, la revizuirea medical, atrage
suspendarea pltii pensiei ncepnd cu luna urmtoare celei n care era prevzut revizuirea
medical.
Revizuirea medical se poate efectua i la cererea pensionarilor, dac starea sntii
lor s-a mbuntit sau, dup caz, s-a agravat.

Nu sunt supui revizuirii medicale periodice pensionarii de invaliditate care:


prezint invaliditi care afecteaz ireversibil capacitatea de munc;
au mplinit vrstele prevzute de lege pentru obinerea pensiei pentru limit de vrst;
au vrsta mai mic cu pn la 5 ani fa de vrsta-standard de pensionare i au realizat
stagiile complete de cotizare, conform legii.
Procedura de contestare a deciziilor

182
mpotriva deciziei de ncadrare sau nencadrare n grad de invaliditate sau a
deciziei de revizuire medical, emise de medicul expert, se poate face contestaie la casa
teritoriala de pensii, n termen de 30 de zile de la comunicare. Decizia casei teritoriale de
pensii data n soluionarea acestei contestaii poate fi atacata la instana judectoreasc
competent, n termen de 30 de zile de la comunicarea acesteia. Decizia necontestat n
termen este definitiv.
Programe recuperatorii

Pensionarii de invaliditate care sunt supui revizuirii medicale au obligaia de a urma


programele recuperatorii ntocmite de medicul expert al asigurrilor sociale care a emis
decizia de ncadrare n grad de invaliditate, n vederea reintegrrii socio-profesionale n
aceeai munc sau n alta.
Nendeplinirea. din motive imputabile pensionarului, a programelor recuperatorii
atrage suspendarea plii pensiei ncepnd cu luna urmtoare constatrii.
Alte informaii utile privind pensia de invaliditate

La mplinirea vrstei-standard prevzute de lege pentru obinerea pensiei pentru


limit de vrst, beneficiarul pensiei de invaliditate poate opta pentru cea mai avantajoas
dintre pensii.
Indemnizaia de nsoitor acordat pensionarilor de invaliditate gradul I se menine
indiferent de pensia pentru care se opteaz.

Acte necesare:
cerere pentru nscrierea la pensie de invaliditate;
decizia medical privind ncadrarea n gradul de invaliditate emis de medicul expert
al asigurrilor sociale;
adeverin din care s rezulte ncetarea pltii indemnizaiei pentru incapacitate
temporar de munc i cuantumul acesteia;
carnetul de munc (original si copie);
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu
realizat n alte sectoare de activitate;
livretul militar (original si copie);
diplom de studii (original si copie) sau adeverin din care s rezulte durata normal
si perioada studiilor, precum si certificarea absolvirii acestora;
pentru persoanele care au urmat cursurile unor instituii de nvmnt universitar n
strintate este necesar dovada recunoaterii acestora de ctre statul romn;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul
colectiv/individual de munc;
adeverin privind condiiile de munc speciale i/sau deosebite;
procur special pentru mandatar, dac este cazul;
acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990, Legii nr.
341/2000 etc.

Pensia social minim garantat

Ordonana de urgen nr.6/2009 privind instituirea pensiei sociale minime garantate

183
Beneficiari: - pensionarii sistemului public de pensii cu domiciliul n Romnia, indiferent de
data nscrierii la pensie.

Condiii necesare pentru obinerea pensiei sociale minime garantate:


s aib domiciliul n Romnia;
nivelul cuantumului pensiei, cuvenit sau aflat n plat, se situeaz sub nivelul pensiei
sociale minime garantate.
Persoanele care beneficiaz, prin cumul, att de unul sau mai multe drepturi de
pensie din sistemul public, ct i de pensie din sisteme neintegrate acestuia, precum
i de drepturi stabilite i pltite de sistemul public de pensii n baza unor legi
speciale, la acordarea pensiei sociale minime garantate se are n vedere nivelul
cuantumurilor nsumate ale tuturor veniturilor.

Cuantumul pensiei sociale minime garantate stabilit pentru anul 2013:


350 lei ncepnd cu 1 octombrie 2009
ncepnd cu anul 2010, nivelul pensiei minime garantate se stabilete, anual, prin
legea bugetului de stat i poate fi doar majorat prin legile de rectificare a bugetului de
stat, n raport cu evoluia indicatorilor macroeconomici i cu resursele financiare.
Modul de acordare: pensia social minim garantat se determin din oficiu de ctre Casele
Teritoriale de Pensii, ca diferen dintre cuantumul pensiei minime garantate stabilit prin
lege i nivelul cuantumului cuvenit sau aflat n plat stabilit conform Legii nr.19/2000
privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cumulat cu orice alte
drepturi pltite n baza unor legi speciale.
Aceast diferen se suport de la bugetul de stat, prin bugetul Ministerului Muncii, Familiei
i Proteciei Sociale
Legile speciale vizate la cumulul de venituri existent la momentul stabilirii dreptului la
pensia minim garantat sunt:
Actele normative care reglementeaz alte sisteme de pensii, neintegrate sistemului public de
pensii:
1. OUG nr.221/2000 privind pensiile i alte drepturi de asigurri sociale ale avocailor
2. Legea nr.164/2001 privind pensiile militare de stat, republicat
3. Legea nr.179/2004 privind pensiile de stat i alte drepturi de asigurri sociale ale
poliitilor cu modificrile i completrile ulterioare

Actele normative care reglementeaz drepturile reparatorii cu caracter necontributiv:


1. Decret-Lege nr.118/1990 privind acordarea unor drepturi persoanelor persecutate
din motive politice de dictatura instaurat cu ncepere de la 6 martie 1945, precum
i celor deportate n strintate ori constituite n prizonieri, republicat
2. Legea nr.49/1991 privind acordarea de indemnizaii i sporuri invalizilor,
veteranilor i vduvelor de rzboi
3. Legea nr.44/1994 privind veteranii de rzboi, precum i unele drepturi ale
invalizilor i vduvelor de rzboi, republicat
4. Legea nr.49/1999 privind pensiile I.O.V.R.
5. OG nr.105/1999 privind acordarea unor drepturi persoanelor persecutate de ctre
regimurile instaurate n Romnia cu ncepere de la 6 septembrie 1940 pn la 6
martie 1945 din motive etnice, aprobat cu modificri prin Legea nr.189/2000

184
6. Legea nr.309/2002 privind recunoaterea i acordarea unor drepturi persoanelor care
au efectuat stagiul militar n cadrul Direciei Generale a Serviciului Muncii n
perioada 1950 1961
7. Legea nr.341/2004 Legea recunotinei fa de eroii-martiri i lupttorii care au
contribuit la victoria Revoluiei romne din decembrie 1989, precum i fa de
persoanele care i-au jertfit viaa sau au avut de suferit n urma revoltei muncitoreti
anticomuniste de la Braov din noiembrie 1987
8. Legea nr.109/2005 privind instituirea indemnizaiei pentru activitatea de liber-
profesionist a artitilor interprei sau executani din Romnia
9. Legea nr.8/2006 privind instituirea indemnizaiei pentru pensionarii sistemului
public de pensii, membri ai uniunilor de creatori legal constituite i recunoscute ca
persoane juridice de utilitate public

9.3. Alte drepturi

Ajutorul de deces

Ajutorul de deces se acord n cazul decesului asiguratului, al pensionarului sau al


unui membru de familie care nu are un drept propriu de asigurri sociale i se afla n
ntreinerea titularului la data decesului.

Beneficiari:

n cazul decesului asiguratului sau al pensionarului ajutorul de deces se achit unei


singure persoane care poate fi, dup caz:
a) soul supravieuitor;
b) copilul;
c) printele;
d) tutorele;
e) curatorul;
f) motenitorul.

n lipsa solicitrii din partea persoanelor menionate mai sus ajutorul de deces se
achit celui care dovedete cu acte c a suportat cheltuielile ocazionate de deces.

n sensul legii, membru de familie aflat n ntreinerea titularului poate fi:


a) soul/soia;
b) copiii proprii, copiii adoptai, copiii aflai n plasament familial sau cei ncredinai spre
cretere i educare familiei, n vrst de pn la 18 ani sau, dac i continu studiile, pn la
terminarea acestora, fr a depi vrsta de 26 de ani, copiii indiferent de vrst, aflai n
ntreinere, dac au devenit inapi pentru munc din cauza strii de sntate nainte de
mplinirea vrstei de 18 ani, respectiv 26 de ani;
c) prinii i bunicii oricruia dintre soi.

Dovada c membrul de familie s-a aflat n ntreinerea asiguratului sau a


pensionarului se face prin declaraie pe propria rspundere.
n cazul decesului copilului inapt pentru munc, indiferent de vrst, prestaia se
acord cu condiia prezentrii certificatului de ncadrare ntr-o categorie de persoane cu

185
handicap sau, n lipsa acestuia, a actului medical vizat de medicul expert al asigurrilor
sociale, prin care se atest boala care l-a fcut inapt pentru munc i data ivirii acesteia.

Cuantumul ajutorului de deces:

Cuantumul ajutorului de deces se stabilete anual prin Legea bugetului asigurrilor


sociale. Pentru anul 2013, cuantumul ajutorului de deces este:
a.2.223 lei n cazul asiguratului sau pensionarului;
b. 1.112 lei n cazul unui membru de familie al asiguratului sau pensionarului.

Acte necesare:

a) cerere-tip privind solicitarea drepturilor de asigurri sociale;


b) certificat de deces - n original i copie;
c) actul de identitate al solicitantului;
d) acte de stare civil ale solicitantului, din care s rezulte gradul de rudenie cu decedatul,
sau, dup caz, actul care atest calitatea de motenitor, tutore, curator;
e) acte din care s rezulte c s-au suportat cheltuieli ocazionate de deces;
f) certificatul de ncadrare ntr-o categorie de persoane cu handicap sau actul medical prin
care se atest boala care l-a fcut inapt pentru munc pe copil i data ivirii acesteia.

Pensii de serviciu
- Personalul diplomatic i consular
- Judectorii i procurorii
- Personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al
parchetelor de pe lng acestea

- Funcionarii publici parlamentari din cadrul structurilor de specialitate ale


Parlamentului Romniei
- Deputaii i senatorii
- Personalul aeronautic civil navigant profesionist
- Personalul curii de conturi
Pensii neintegrate sistemului public

- Pensiile i alte drepturi sociale ale poliitilor reglementate de Legea


179/2004
- Pensiile militarilor de stat reglementate de legea 164/2001
- Pensiile i alte drepturi de asigurri sociale ale avocailor reglementate de
OUG 221/2000

Personalul diplomatic i consular

Este reglementat de Ordonana de Urgen nr. 36 din 21 mai 2003 privind sistemul de
pensionare a membrilor personalului diplomatic i consular

186
Beneficiari:

a) membrii personalului diplomatic;


b) membrii personalului consular;
c) personalul de specialitate cu studii superioare - funcionari publici i personal contractual -
din cadrul Ministerului Afacerilor Externe, trimis n misiune permanent la reprezentanele
diplomatice ale Romniei din strintate, notificai n rile respective pe funcii diplomatice,
pe o perioad de cel puin 4 ani;
d) soul supravieuitor are dreptul la pensie de urma, la data decesului titularului care beneficia
de pensie de serviciu sau ndeplinea condiiile pentru obinerea acesteia, potrivit prezentei
ordonane de urgen, la vrsta de 60 de ani;
e) copiii persoanelor ndreptite la pensie de serviciu au dreptul la pensie de urma din pensia
acestora n condiiile de stabilire i plat prevzute de Legea nr.19/2000 privind sistemul
public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare.

Condiii de pensionare:

au vrsta de 60 de ani i stagiul complet de cotizare de 30 de ani;


au o vechime n munc n structurile Ministerului Afacerilor Externe n centrala
proprie, misiunile diplomatice, oficiile consulare i institutele culturale ale
Romniei din strintate, de cel puin 18 ani.

Modul de calcul al pensiei:

personalul diplomatic i consular beneficiaz de o pensie de serviciu n cuantum de


80% din venitul salarial lunar net corespunztor funciilor avute de acesta n
administraia central a Ministerului Afacerilor Externe la data pensionrii;
pentru membrii personalului diplomatic i consular care au fost numii prin decrete
prezideniale ambasadori ai Romniei n alte state sau pe lng organizaii
internaionale, cuantumul pensiei de serviciu, este de 80% din venitul salarial
lunar net al membrului personalului diplomatic i consular cu gradul sau funcia
de ambasador din administraia central a Ministerului Afacerilor Externe, avut
de acesta la data pensionrii membrilor personalului diplomatic i consular
respectivi;
partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul public
de pensii i alte drepturi de asigurri sociale se suport din bugetul de stat, prin
bugetul Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale.

Judectorii i procurorii

Legea nr. 303 din 28 iunie 2004 privind statutul judectorilor i procurorilor -republicat
Beneficiari:

a) judectorii;
b) procurorii;
c) magistraii-asisteni;

187
d) personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurrilor;
e) soul supravieuitor al judectorului sau procurorului are dreptul, la mplinirea vrstei de 60
de ani, la pensia de urma n condiiile prevzute de Legea nr.19/2000 privind sistemul public
de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare,
calculat din pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului
susintorul, actualizat, dup caz;
f) copiii minori ai judectorului sau procurorului decedat, precum i copiii majori pn la
terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul la pensia de urma, calculat
din pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului
susintorul decedat, actualizat, dup caz, n condiiile Legea nr.19/2000, cu modificrile i
completrile ulterioare, i n procentele prevzute de aceast lege, n funcie de numrul de
urmai;
g) n cazul n care la data decesului procurorul sau judectorul nu ndeplinete condiiile de
acordare a pensiei de serviciu, copiii minori, precum i copiii majori pn la terminarea
studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul la o pensie de urma n cuantum de 75%
din indemnizaia de ncadrare brut lunar avut de susintorul decedat n ultima lun de
activitate, n condiiile prevzute de Legea nr.19/2000, cu modificrile i completrile
ulterioare.

Condiii de pensionare:

judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie i


personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i
fotii judectori i procurori financiari i consilierii de conturi de la secia
jurisdicional care au exercitat aceste funcii la Curtea de Conturi, cu o vechime de
cel puin 25 de ani n funcia de judector ori procuror, magistrat-asistent sau
personal de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i n
funcia de judector ori procuror financiar sau consilier de conturi de la secia
jurisdicional a Curii de Conturi se pot pensiona la cerere i pot beneficia, la
mplinirea vrstei de 60 de ani, de pensie de serviciu;
judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie,
personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i
fotii judectori i procurori financiari i consilierii de conturi de la secia
jurisdicional care au exercitat aceste funcii la Curtea de Conturi se pot pensiona
la cerere nainte de mplinirea vrstei de 60 de ani i beneficiaz de pensie dac
au o vechime de cel puin 25 de ani numai n funcia de judector, procuror,
magistrat-asistent sau personal de specialitate juridic asimilat judectorilor, precum
i n funcia de judector ori procuror financiar sau consilier de conturi de la secia
jurisdicional a Curii de Conturi. La calcularea acestei vechimi se iau n
considerare i perioadele n care judectorul, procurorul, magistratul-asistent sau
personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i
judectorul, procurorul financiar i consilierul de conturi la secia jurisdicional a
Curii de Conturi a exercitat profesia de avocat, personal de specialitate juridic n
fostele arbitraje de stat, consilier juridic sau jurisconsult.
de pensia de serviciu beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, i judectorii i
procurorii cu o vechime n magistratur ntre 20 i 25 de ani, n acest caz cuantumul
pensiei fiind micorat cu 1% din baza de calcul, pentru fiecare an care lipsete din
vechimea integral n magistratur;

188
persoanele care ndeplinesc condiiile de vechime de minim 25 de ani n funcia de
judector, procuror, magistrat-asistent sau personal de specialitate juridic asimilat
judectorilor, precum i n funcia de judector ori procuror financiar sau consilier
de conturi de la secia jurisdicional a Curii de Conturi se pot pensiona i pot
beneficia, la mplinirea vrstei de 60 de ani, de pensie de serviciu, chiar dac la data
pensionrii au o alt ocupaie. n acest caz, pensia se stabilete dintr-o baz de
calcul egal cu indemnizaia de ncadrare brut lunar pe care o are un judector sau
procuror n activitate, n condiii identice de funcie, vechime i grad al instanei sau
parchetului, i sporurile, n procent, avute la data eliberrii din funcie ori, dup caz,
cu salariul de baz brut lunar i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte
de data pensionrii. De aceast pensie de serviciu pot beneficia numai persoanele
care au fost eliberate din funcie din motive neimputabile;
de prevederile acestei legi pot beneficia i judectorii i procurorii pensionai anterior
intrrii n vigoare a prezentei legi, care beneficiaz de pensie n sistemul public i
care ndeplinesc condiiile prevzute de prezenta lege pentru acordarea pensiei de
serviciu. n acest caz, pensia de serviciu se stabilete dintr-o baz de calcul egal cu
indemnizaia de ncadrare brut lunar pe care o are un judector sau procuror n
activitate, n condiii identice de funcie, vechime i nivel al instanei sau
parchetului unde a funcionat naintea eliberrii din funcia de judector sau
procuror, i sporurile, n procent, avute la data eliberrii din funcie;
judectorii i procurorii pot opta ntre pensia de serviciu i pensia din sistemul public.
Judectorii i procurorii militari pot opta ntre pensia de serviciu i pensia militar
de serviciu.Pensia prevzut de prezentul articol are regimul juridic al unei pensii
pentru limit de vrst;
judectorii i procurorii pot fi pensionai anticipat, cu reducerea vrstei de pensionare
prevzute de prezenta lege cu pn la 5 ani, n cazul n care depesc vechimea de
25 de ani n magistratur cu cel puin 5 ani.

Modul de calcul al pensiei:


judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie i
personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i
fotii judectori i procurori financiari i consilierii de conturi de la secia
jurisdicional care au exercitat aceste funcii la Curtea de Conturi beneficiaz de
pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de calcul reprezentat de
indemnizaia de ncadrare brut lunar sau de salariul de baz brut lunar, dup
caz, i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data pensionrii;
pentru fiecare an care depete vechimea de minim 25 de ani n magistratur, la
cuantumul pensiei se adaug cte 1% din baza de calcul;
Pensiile de serviciu ale judectorilor i procurorilor, precum i pensiile de urma se
actualizeaz ori de cte ori se majoreaz indemnizaia brut lunar a unui judector
i procuror n activitate, n condiii identice de funcie, vechime i grad al instanei
sau parchetului, cu luarea n considerare, n procent, a sporurilor intrate n baza de
calcul la acordarea pensiei de serviciu, precum i a sporului de vechime. Dac n
urma actualizrii rezult o pensie de serviciu mai mic, judectorul sau procurorul
i poate pstra pensia aflat n plat;
partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul public, se
suport din bugetul de stat.

189
Judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie
pot fi meninui n funcie dup mplinirea vrstei de pensionare prevzute de lege, pn la
vrsta de 70 de ani. Pn la vrsta de 65 de ani, magistratul poate opta s rmn n
funcie, ns dup mplinirea acestei vrste, pentru meninerea n activitate este necesar
avizul anaul al Consiliului Superior al Magistraturii.
Judectorii i procurorii care au fost eliberai din funcie prin pensionare pot cumula
pensia de serviciu cu veniturile realizate dintr-o activitate profesional, indiferent de nivelul
veniturilor respective.

Personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al


parchetelor de pe lng acestea

Legea nr. 567 din 9 decembrie 2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate
al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea

Beneficiari:

a) grefieri;
b) grefieri statisticieni;
c) grefieri documentariti;
d) grefieri arhivari;
e) grefieri registratori;
f) specialiti IT;
g) sunt conexe personalului auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor
de pe lng acestea funciile de agent procedural, aprod i ofer;
h) soul supravieuitor are dreptul, la mplinirea vrstei de 60 de ani, la pensia de urma, n
condiiile prevzute de Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de
asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare, calculat din pensia de serviciu
aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului susintorul, actualizat dup caz;
i) copiii minori, precum i copiii majori pn la terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26 de
ani, au dreptul la pensia de urma calculat din pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar
fi avut dreptul la data decesului susintorul decedat, actualizat, dup caz, dac ndeplinesc
condiiile Legii nr.19/2000, cu modificrile i completrile ulterioare, i n procentele
prevzute de aceast lege, n funcie de numrul de urmai. n cazul n care, la data decesului,
susintorul legal nu ndeplinete condiiile de acordare a pensiei de serviciu, copiii minori,
precum i copiii majori pn la terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul
la o pensie de urma n cuantum de 75% din salariul de baz brut lunar avut de susintorul
decedat n ultima lun de activitate.

Condiii de pensionare:

personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe


lng acestea, cu o vechime de cel puin 25 de ani n specialitate, beneficiaz, la
mplinirea vrstei de 60 de ani, de pensie de serviciu;

190
de pensia de serviciu beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, personalul

auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng
acestea cu o vechime n domeniu ntre 20 i 25 de ani, n acest caz cuantumul
pensiei fiind micorat cu 1% din baza de calcul, pentru fiecare an care lipsete din
vechimea integral;
personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i parchetelor de pe
lng acestea se poate pensiona la cerere nainte de mplinirea vrstei de 60 de ani
i beneficiaz de pensia de serviciu dac are o vechime n funcie de cel puin 25
de ani;
pentru fiecare an care depete vechimea prevzut pentru pensionare, la cuantumul
pensiei se adaug cte 1% din baza de calcul, fr a o putea depi;
de pensia de serviciu beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, i personalul
auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti, al parchetelor de pe lng
acestea, al fostelor notariate de stat, precum i al fostelor arbitraje de stat sau
departamentale, pensionat anterior intrrii n vigoare a prezentei legi, care
beneficiaz de pensie n sistemul public i care ndeplinete condiiile pentru
acordarea pensiei de serviciu;
persoanele care ndeplinesc condiiile de vechime numai n funcia de personal
auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i parchetelor de pe lng acestea
beneficiaz la mplinirea vrstei de 60 de ani de pensie de serviciu chiar dac la data
pensionrii au avut sau au o alt ocupaie;
Modul de calcul al pensiei:
personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe
lng acestea beneficiaz de o pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de
calcul reprezentat de salariul de baz brut lunar i sporurile avute n ultima lun
de activitate nainte de data pensionrii;
pensiile de serviciu ale personalului auxiliar de specialitate, precum i pensiile de
urma se actualizeaz ori de cte ori se majoreaz salariul de baz brut lunar al
personalului auxiliar de specialitate n activitate;
pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul public, se suport din
bugetul de stat.

Funcionarul public parlamentar

Legea 7/2006 privind statutul funcionarului public parlamentar


Beneficiari:
funcionarii publici parlamentari din cadrul structurilor de specialitate ale
Parlamentului Romniei

Condiiile pensionare:

funcionarii publici parlamentari au dreptul la pensie pentru limit de vrst la


mplinirea vrstei de 65 de ani, dac au o vechime n munc de 30 de ani;
funcionarii publici parlamentari care au o vechime n munc de 30 de ani, din care
cel puin 14 ani n structurile Parlamentului, pot solicita pensionarea i nainte de
mplinirea vrstei de 65 de ani, dar nu mai devreme de 60 de ani.

191
de aceleai drepturi beneficiaz i funcionarii publici parlamentari cu o vechime n
munc de 30 de ani, din care n structurile Parlamentului ntre 4 - 14 ani, n acest
caz cuantumul pensiei va fi micorat cu 1% pentru fiecare an care lipsete din
vechimea de 14 ani.

Modul de calcul al pensiei:

funcionarii publici parlamentari cu o vechime n munc de 30 de ani, din care cel


puin 14 ani n structurile Parlamentului, beneficiaz de pensie de serviciu n
cuantum de 80% din baza de calcul reprezentat de indemnizaia de ncadrare
brut lunar i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data
pensionrii conform art. 82 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i
procurorilor, republicat;
pentru fiecare an ce depete vechimea de 14 ani n Parlament, se adaug la
cuantumul pensiei cte 1% din venit, fr a se putea depi venitul brut avut la data
pensionrii;
pensiile funcionarilor publici parlamentari se actualizeaz n raport cu nivelul
salariului brut al unui funcionar public parlamentar n activitate, cu aceeai
vechime, nivel de salarizare i funcie public;
partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul asigurrilor
sociale de stat se suport din bugetul de stat.

Senatorii i deputaii

Legea nr.96 din 21 aprilie 2006 privind Statutul deputailor i al senatorilor

Beneficiari:

a) deputaii;
b) senatorii.

Condiii de pensionare:

deputaii i senatorii, la mplinirea condiiilor de pensionare prevzute de Legea


19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu
modificrile i completrile ulterioare, respectiv stagiul de cotizare i vrsta de
pensionare, beneficiaz de pensie de serviciu
prin excepie de la dispoziiile Legii 19/2000, cu modificrile i completrile
ulterioare, referitoare la vrsta de pensionare, la mplinirea vrstei de 63 de ani i a
unui stagiu de cotizare de 30 de ani, deputaii i senatorii beneficiaz de pensie de
serviciu;
beneficiaz de pensie i deputaii i senatorii care au deinut dou sau un mandat de
parlamentar,

Modul de calcul al pensiei:

deputaii i senatorii care au deinut cel puin trei mandate de parlamentar beneficiaz
de o pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de calcul reprezentat de

192
indemnizaia de ncadrare brut lunar sau de salariul de baz brut lunar, dup
caz, i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data pensionrii;
deputaii i senatorii care au deinut unul sau dou mandate de parlamentar,
beneficiaz de o pensie de serviciu diminuat dup caz cu 40% i, respectiv, 20%;
pentru mandate incomplete, pensiile de serviciu se diminueaz sau se majoreaz n
mod proporional;
partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei rezultate conform Legii
nr.19/2000, cu modificrile i completrile ulterioare, se suport din bugetul de stat;
n condiiile n care indemnizaiile deputailor i senatorilor aflai n ndeplinirea
mandatului se modific, pensiile deputailor i senatorilor se actualizeaz
corespunztor n termen de maximum 6 luni.

9.4. Pensii obligatorii administrate privat (Pilonul II)

Sistemul de pensii obligatorii administrate privat este reglementat prin Legea nr 411/2004
privind fondurile de pensii administrate privat modificat i completat de Legea nr.
23/2007.

Sunt obligatorii pentru: persoanele n vrst de pn la 35 de ani, care sunt asigurate


potrivit prevederilor art.5 alin.1 din Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte
drepturi de asigurri sociale i contribuie la sistemul public de pensii.
Sunt facultative pentru: persoanele n vrst de pn la 45 de ani, care sunt deja
asigurate i contribuie la sistemul public de pensii.

Proceduri:
La semnarea actului de aderare participanii sunt informai asupra condiiilor schemei
de pensii private, mai ales n ceea ce privete: drepturile i obligaiile prilor implicate n
schema de pensii private, riscurile financiare, tehnice i de alt natur, precum i despre
natura i distribuia acestor riscuri.
Persoana care nu a aderat la un fond de pensii n termen de 4 luni de la data la care
este obligat prin efectul legii este repartizat aleatoriu la un fond de pensii de ctre instituia
de eviden. Legea definete instituia de eviden ca instituia care are ca atribuie legal
evidena asigurailor din sistemul public de pensii.

Evoluia pentru viitor n ceea ce privete procentele contribuiilor i limitele

Baza de calcul, reinerea i termenele de plat a contribuiei la fondul de pensii sunt aceleai
cu cele stabilite pentru contribuia de asigurri sociale.
La momentul nceperii activitii de colectare, cuantumul contribuiei este de 2% din
baza de calcul. n termen de 8 ani de la nceperea colectrii, cota de contribuie se majoreaz
la 6%, cu o cretere de 0,5 puncte procentuale pe an, ncepnd cu data de 1 ianuarie a fiecrui
an.
Diferene n ceea ce privete reglementrile referitoare la fondurile de pensii administrate
pentru pilonul II i III

Caracterul obligatoriu al participrii: participarea la Pilonul II este obligatorie, pe cnd n


cadrul Pilonului III este facultativ.

193
Natura contribuiei: pentru Pilonul II contribuia va fi colectat din contribuia individual de
CAS, n timp ce pentru Pilonul III este vorba de o contribuie distinct care se va colecta din
venitul salarial brut lunar al asiguratului.
Nivelul capitalului social pentru autorizarea ca administrator de fond: este de 4 milioane
Euro pentru Pilonul II i de 1,5 milioane Euro pentru Pilonul III.

9.5. Pensii facultative administrate privat (Pilonul III)

Sistemul de pensii facultative administrate privat este reglemetat prin Legea nr. 204/2006
privind pensile facultative.

Colectarea contribuiilor la sistemul de pensii facultative administrate privat se face


ncepnd cu luna iunie 2007.

Regimul taxrii acestor contribuii

Suma reprezentnd contribuiile la fondurile de pensii facultative este deductibil


pentru fiecare participant din venitul salarial brut lunar sau venitul asimilat acestuia, n
limita unei sume reprezentnd echivalentul n lei a 200 de euro ntr-un an fiscal.
Suma reprezentnd contribuiile la fondurile de pensii facultative a unui angajator
proporional cu cota acestuia de participare este deductibil, la calculul profitului impozabil,
n limita unei sume reprezentnd, pentru fiecare participant, echivalentul n lei a 200 de euro
ntr-un an fiscal.
Potrivit prevederilor art.88 din Legea nr.204/2006 privind pensiile facultative,
investiiile activelor fondurilor de pensii facultative sunt scutite de impozit pn la momentul
plii dreptului cuvenit participanilor i beneficiarilor.

Diferene n ceea ce privete reglementrile referitoare la fondurile de pensii administrate


pentru pilonul II i III

Caracterul obligatoriu al participrii: participarea la Pilonul II este obligatorie, pe cnd n


cadrul Pilonului III este facultativ.
Natura contribuiei: pentru Pilonul II contribuia va fi colectat din contribuia individual
de CAS, n timp ce pentru Pilonul III este vorba de o contribuie distinct care se va colecta
din venitul salarial brut lunar al asiguratului.
Nivelul capitalului social pentru autorizarea ca administrator de fond: este de 4 milioane
Euro pentru Pilonul II i de 1,5 milioane Euro pentru Pilonul III.

9.6. Asistena medical

Asigurrile sociale de sntate reprezint principalul sistem de finanare a ocrotirii


populaiei care asigur accesul la un pachet de servicii de baz pentru asigurai. Este

194
reglementat de Legea 95/2006 privind reforma n domeniul sntii. Potrivit acesteia, la
acest dat cota de contribuie pentru angajatori este 5,2% iar pentru angajai este de 5,5%.
Potrivit legii 95 orice asigurat din Romnia este asigurat n orice ar membr UE. Calitatea
de asigurat este atestat de Cardul Europea de Sntate.
Cardul European de Asigurri Sociale de Sntate (CEASS) ofer dreptul de a primi
servicii medicale necesare n timpul ederii temporare ntr-o ar membr a Uniunii
Europene.
Cardul permite accesul la serviciile medicale furnizate n majoritatea cazurilor n
sistemul public. S-ar putea ca acesta s nu acopere toate prestaiile pe care asiguratul se
ateapt s le primeasc gratuit de la Sistemul de Asigurri Sociale de Sntate din Romnia.
S-ar putea ca asiguratul s contribuie la costul ngrijirilor medicale. De exemplu, n
Germania, dac rezidenii germani trebuie s co-plteasc 10 Euro pentru fiecare zi de
spitalizare pentru primele 20 zile de spitalizare pe an, rezidenii romni vor trebui s
plteasc aceeai sum dac se ntmpl ca ei s fie spitalizai n Germania n timpul ederii
lor temporare).
De asemenea n anumite state membre, prestaiile medicale se pltesc de ctre turiti
i cererea de rambursare a banilor o vei face ctre casa local de asigurri de sntate.
Totui, doar furnizorii de servicii medicale care au ncheiat contracte cu sistemul lor de
asigurri sociale de sntate recunosc CEASS. Dac se apeleaz la serviciile unui medic
privat, turistul va plti, dar s-ar putea ca acesta s aib dreptul la o rambursare pariala a
cheltuielilor.
Serviciile medicale se acord n conformitate cu legislaia statului membru al Uniunii
Europene n care se deplaseaz titularul certificatului. Certificatul nu acoper situaia n care
deplasarea persoanei asigurate are scop beneficierea de tratament medical. n situaia n care
persoana care a obinut un certificat nu ndeplinete toate condiiile n baza crora s-a eliberat
certificatul pe toat perioada de valabilitate a acestuia (inclusiv plata contribuiei de asigurri
sociale de sntate) i beneficiaz de servicii medicale n aceast perioada n cadrul unei
deplasri ntr-un stat membru al Uniunii Europene, contravaloarea acestor servicii va fi
suportat de persoana n cauza. n aceast situaie, casa de asigurri de sntate emitent a
certificatului va rambursa contravaloarea acestor servicii medicale instituiei din statul
membru care a acordat serviciile medicale i ulterior va recupera contravaloarea acestora de
la persoana n cauz. Modelul certificatului provizoriu se aprob prin ordin al preedintelui
Casei Naionale de Asigurri de Sntate.

Asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate

Asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate a fost obligatorie


pentru cetenii romni pentru a putea prsi teritoriul Romniei pn la sfritul anului
2006. Excepie de la aceast regul exista doar pentru rile cu care Romnia avea ncheiate
acorduri pentru acordarea de asisten medical pe baz de reciprocitate. 45 Dintre aceste ri
fac parte: Ungaria, Ucraina, Rusia, Marea Britanie, Egipt, Grecia, Croaia, Cuba, Tunisia,
Turcia, Moldova, etc.
Odat cu intrarea Romniei n Uniunea European la 01.01.2007, obligativitatea
ncheierii asigurrii pentru persoanele care cltoreau n statele membre ale Uniunii
Europene a fost anulat. Totui pentru restul rilor lumii aceast obligativitate se menine.
45
Ordinul nr. 248 din 26.04.2002 pentru aprobarea listei cuprinznd rile cu care Romnia a ncheiat acorduri,
nelegeri, convenii sau protocoale pentru acordarea asistenei medicale.

195
Asigurarea poate fi ncheiat numai de persoane fizice, avnd domiciliul stabil sau
rezidena n Romnia, cu vrsta de pn la 80 ani i care cltoresc n scop turistic sau de
afaceri.
Asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate acoper n general
urmtoarele riscuri:
mbolnvirea subit i imprevizibil care pune n pericol sntatea sau viaa
asiguratului;
prejudicierea strii sntii ca urmare a unui accident;
urgenele stomatologice;
deces ca urmare a mbolnvirii subite i imprevizibile sau a unui accident.
Desigur, riscurile prezentate mai sus sunt grupate n planuri de asigurare de ctre
societile de asigurare pentru a putea s rspund cerinelor i capacitii financiare unui
numr ct mai mare de poteniali asigurai. Planurile de asigurare difer n funcie de suma
asigurat, prima de asigurare, ara de destinaie sau de tranzit. Fiecare asigurat opteaz pentru
planul de asigurare care rspunde cel mai bine exigenelor sale.
Nici o societate de asigurare nu are capacitatea de a suporta toate riscurile care pot
afecta viaa unui asigurat. Aa cum am amintit anterior, pentru a fi cuprins n asigurare un
risc trebuie s ndeplineasc anumite condiii. Pe lng aceasta, orice societate i stabilete
singur riscurile care le asigur n funcie de posibilitile sale financiare i de relaiile care le
are cu societile de reasigurare.
Sumele asigurate n cazul asigurrii de asisten medical pentru cltorii n
strintate pot porni de la sume de 5.000 euro i pot atinge o limit maxim de 50.000
75.000 euro sau chiar mai mult.
O situaie mai deosebit o ntlnim n cazul riscului de apariie a unor urgene
stomatologice. Pentru a evita riscul de fraud n asigurri, de obicei suma asigurat pn la
care asigurtorul despgubete n caz de producere a acestui risc este mai redus, de numai
aproximativ 200-300 euro.

196
197
198