Gerenciamento Estratgico

de Custos

ALUNOS:
Anderson Roberto Santana RA: 4322807355.
Brbara Meneses Barbosa RA: 5577144499.
Pamela Patrcia Arruda RA: 5308956678.

SRIE: 5 semestre.
CURSO: Cincias Contbeis.
DISCIPLINA: Gerenciamento Estratgico de Custos.
PROFESSOR EAD:
TUTOR PRESENCIAL: Cinthia Mendes.

Jacare

2014
Sumrio:
1.0 Introduo.
2.0 Conceitos Bsicos.
3.0 Diretrizes para a Implantao de um Sistema de Custo.
4.0 Gastos, Custos e Despesas.
5.0 Custos Diretos e Indiretos.
6.0 Despesas Direta e Indiretas.
7.0 Custos Fixos, Variveis e Semivariveis.
8.0 Custos e Despesas Especficos.
9.0 Demonstrao do Resultado do Exerccio.
10.0 Tabela de Custo de Produo.
11.0 Departamentalizao.
12.0 Rateio.
13.0 Tabela do Custo Total.
14.0 Proposta para Fornecimento.
15.0 Ponto de Equilbrio.
16.0 Modelos de sistemas de reduo de custos e aumento da produtividade.
17.0 Quadro comparativo I.
18.0 Quadro comparativo II.
19.0 Concluso.
20.0 Referncias Bibliogrficas.
 1. Introduo

O objetivo desse trabalho elaborar um relatrio com analise dos custos e despesa
da empresa e anlise da viabilidade de crescimento dentro do mercado atuante, dever
analisar a viabilidade de aceitar ou no a fabricao de um lote especial de produto de uma
empresa fictcia.
E tambm reconhecer os conceitos bsicos de custo, o processo de
departamentalizao e como ratear os custos e despesas especficos a cada produto, para
conhecer o uso do ponto de equilbrio, da alavancagem operacional, da reduo de gastos e o
aumento de produtividade da empresa.
 2.0 Conceitos bsicos.

Conhecida como um sistema de informaes para a gesto, a Contabilidade de Custos

uma ferramenta que ajuda a encontrar respostas a um grande nmero de questes que se
apresentam em qualquer empresa. Na rea de custos, encontramos um conjunto de tcnicas e
procedimento que visa, primordialmente, a quantificar os gastos das empresas, sinteticamente
apresentados pela contabilidade financeira, por objetos de custeio especficos, criando
condies para o melhor gerenciamento desses gastos.
Objeto de custeio qualquer produto, atividade, funo ou unidade organizacional
cujos gastos estejam sujeitos quantificao, anlise e ao controle pela rea de custos. Com
isso a rea de custos define a expresso gastos como sendo os valores monetrio de todos os
desembolsos e compromissos financeiros incorridos pela empresa no desempenho das suas
operaes de produo de bens e servios, de venda, de ps venda, de apoio a essas operaes
etc.

Os gastos empresarias compreendem:

I. Custos: que so gastos diretamente relacionados com a produo dos bens
destinados comercializao;
II. Despesas: que so os demais gastos decorrentes do exerccio das funes
empresarias de apoio, de venda, de ps venda, de planejamento, de
administrao;
A diferena contbil entre custos e despesas refere-se ao fato de que as despesas
podem ser debitadas as contas de resultado no perodo em que so pagas ou incorridas,
enquanto os custos s so levados a debito dos resultados por ocasio da venda do bem ou
servio ao qual estejam associados. Os gastos empresarias sofrem diversas classificaes,
entre as quais destaca-se a sua diviso entre gastos diretos e indiretos e entre gastos fixos,
variveis e semi variveis.
 3.0 Diretrizes para a implantao de um sistema de custo.

Pode ser definido como o conjunto de tcnicas e recursos aplicados por uma empresa
ao acompanhamento dos seus gastos (custos e despesas), compreendendo, por isso, desde a
anlise e a atribuio de custos a produtos e departamentos, at procedimentos mais
complexos de controle, como o sistema de custo-padro e a tcnica oramentaria. O processo
de implantao de um primeiro sistema de controle de custos ou de renovao de um sistema
j existente requer a observncia de algumas diretrizes bsicas.

1. Diretriz: Cada empresa desenvolver o seu prprio sistema de controle e anlise

de custos;
No tem como existir duas empresas iguais, ainda que pertenam ao mesmo setor e
operem com o mesmo produto ou servio, cada empresa tem as suas particularidades, cada
uma tem sua cultura, seu processo de produo diferenciado, seus mtodos de trabalho e de
administrao, suas necessidades especificas de informao e sua gerencia com polticas,
objetivos, princpios, personalidades e nvel de competncia prpria.
Os sistemas de controle e anlises de custos so sempre os mesmos, mas, na sua aplicao
pratica, devero incorporar as adaptaes que os tornem adequados s particularidades e s
necessidades especficas de cada empresa.

2. Diretriz: Por mais inteligente que seja, nenhum sistema de controle e anlise de
custos poder compensar a incompetncia dos administradores da empresa.
Algumas empresas s adquirem o sistema de controle e anlise de custos quando os
prejuzos comeam a aparecer, sob tais circunstancias, comum que se atribuam ausncia
de um sistema de controle ou ineficincia de um sistema existente as origens dos problemas
financeiros constatados. Nesses casos, recomendvel que sejam verificadas as verdadeira
causas desses problemas.
 3. Diretriz: Entre dois sistemas de controle de eficincia equivalentes, o mais
simples dever ser escolhido.
Uma vez estabelecidos os objetivos da empresa e os sistemas de controle alternativos
aplicveis para que esses objetivos possam ser atingidos, deve-se dar preferncia ao sistema
que apresente maior simplicidade. Mais por outro lado, a maioria das empresas
principalmente aquelas de portes pequeno e mdio no necessita de sistemas de controle
complexos.

4. Diretriz: Realismo nos prazos de implantao ou reviso de um sistema de

controle e anlise de custos.
Para fazer a implantao ou a reviso do sistema de controle e anlise de custos
sempre uma tarefa de mxima complexidade, que compreende a criao ou reformulao dos
procedimentos de custeio e das tcnicas oramentrias da empresa.

5. Diretriz: Cuidado com a impresso de que a reformulao de um sistema e

anlise de custos existente e mais simples do que a criao e implantao de um
primeiro sistema.
A regra de que mais fcil modificar do que criar no se aplica a este caso, assim
como no se aplica a nenhum outro caso que envolva mudana nos hbitos das pessoas. Pois o
administrador dever estar preparado para o gerenciamento dessas resistncias, o que
representa, em ltima anlise, mais tempo requerido para a implantao final do novo sistema.

6. Diretriz: Pessoas so decisivas para a eficincia dos sistemas.

A maioria das empresas contratam um consultor externo para a criao ou a renovao
do seu sistema de controle e anlise de custos. A empresa dispe de uma contabilidade e
anlise de custos, dispes de formulrios de oramento e de informao gerencia, contudo,
no tem o pessoal apto a elaborar, interpretar e aperfeioar todo esse conjunto de documentos,
quadros, demonstrativos e explicaes de variaes.
 7. Diretriz: Sistemas impraticveis so inteis.
Quando os profissionais encarregados da criao ou do aperfeioamento de um
sistema de controle e anlise de custos deixam-se levar pela fantasia do sistema perfeito e
perdem o contato com a realidade, o trabalho todo corre o risco de tornar-se intil. Se o papel
aceita tudo inclusive a perfeio, o mundo real no comporta seno o factvel.

8. Diretriz: O futuro muito importante no planejamento de um sistema de

controle e anlise de custos.
O sistema de controle e anlise de custos no se criam nem se alteram com facilidade,
so operaes de alta complexidade que implicam, sempre, a aplicao de considerveis
recursos de tempo e de dinheiro. Por isso no se justifica que sistemas sejam desenhados
apenas em funo das condies presentes, preciso que, no seu projeto, tomem-se em conta,
tambm, no futuro da empresa e das condies gerais do mercado, a fim de que as alteraes,
ora previstas para o porte ou estrutura dessa empresa, sejam desde j refletidas na sua
concepo.
O sistema deve ainda estar preparado para dar informaes para o planejamento futuro
do lucro, indicando o comportamento dos custos histricos sempre que possvel e separando e
controlando os custos fixos e variveis. Faz, ainda parte das funes do responsvel pelo
sistema de custos assegurar que o sistema registre todos os elementos do custo quando
acontecem ou so devidos, sendo, depois, apropriados produo ou servio do qual se deseja
medir os resultados, ou seja, por funo, clula, departamento, unidade de negcios ou
divises.

Principais tpicos que o sistema de controle e anlise de custos deve atender:

Permitir medidas corretivas imediatas para as deficincias apontadas, ajudando na
eliminao dos desperdcios;
Apontar onde necessrio realizar melhorias de processo e reduo de custos;
Ajudar na determinao do preo de venda e participar da projeo do custo de
produtos e servios que correspondam s expectativas dos clientes e possam ser
oferecidos com lucro;
Calcular e analisar os custos de produo;
 Comparar os resultados apurados com os objetivos, propondo solues para os desvios
encontrados;
Apurar e analisar os resultados por rea, produto, clula, unidade de negcios etc.,
Atender legislao societria e fiscal;

4.0 Gastos, Custos e Despesas.

Gastos so os valores monetrios de todos os desembolsos e compromissos assumidos

pela empresa no desempenho das suas operaes de produo de bens e servios, de apoio a
essas operaes inclusive de engenharia do produto, de venda ou de ps-venda.

Gastos empresariais compreendem:

Custos: gastos diretamente relacionados com a produo dos bens e servios
destinados, pela empresa, comercializao;
Despesas: os demais gastos decorrentes do exerccios das funes empresarias de
apoio, de venda, de ps-venda e/ou de administrao;
Investimentos: gastos ativados com uma expectativa de benefcio futuro;
Perda: representa um gasto involuntrio, indesejado;
Desperdcio: representa um gasto que no agrega valor do ponto de vista do cliente;
A diferena contbil entre custos e despesas refere-se ao fato de que as despesas
podem ser debitadas s contas de resultado no perodo em que so pagas ou incorridas,
enquanto os custos s so levados a debito de resultado por ocasio da venda do bem ou
servio ao qual estejam associados. Com isso a correta distino entre custo e despesa no
tem interesse meramente terico, sendo fundamental para a adequada apurao do lucro real
do perodo. A distino entre custos e despesas nem sempre isenta de percalos.
Nas reas administrativas, Diretoria, Logstica, de Recursos Humanos e de Finanas,
entre outros, os gastos so normalmente classificados como despesas, mas que, via de regra,
presta, tambm, servios ou apoio operacional s reas de produo das empresas, devendo,
por conseguinte, ser os gastos relativos a esses servios classificados, em princpios, como
custos.
 5.0 Custos Diretos e Indiretos.

Custos diretos de fabricao.

Custos diretos so aqueles que podemos identificar como pertencendo a este ou aquele
produto, pois h como mensura quanto pertence a casa um, de forma objetiva e direta. o
caso das matrias-primas, das embalagens, dos componentes, da mo de obra direta, dos
servios diretos executados por terceiros, da energia eltrica consumida, e etc. Com isso esses
custos so apropriados aos produtos sem que seja necessrio fazer rateios e no oferecem
dvidas quanto a serem atribuveis a este ou quele produto.

Custos indiretos de fabricao.

Custos indiretos de fabricao, tambm chamados de custos gerais de fabricao, so
aqueles incorridos dentro do processo de produo, mas, que, para serem apropriados aos
produtos, obrigam ao uso de rateios. Usando o rateios, estimamos o quanto cabe a cada
produto do custo de manuteno, de depreciao, do custo do pessoal que no trabalha
diretamente sobre o produto, da energia no diretamente atribuvel a produtos especficos, do
aluguel, dos materiais indiretos consumidos na fbrica e todos os demais custos que no se
consegue relacionar diretamente com um determinado produto, como combustvel,
lubrificantes, material higiene, limpeza, solventes etc.
Com isso existem muitos custos que poderiam ser mensurados e identificados com
cada produto, mas, que, por sua irrelevncia, pela dificuldade de fazer a medio ou, ainda,
pelo quanto se gastaria para manter o seu controle, acabam sendo considerados como
indiretos e, por isso, rateamos. o caso do consumo de alguns materiais como brocas, serras,
produtos qumicos ou, mesmo, a energia eltrica, entre outros custos.

6.0 Despesas Diretas e Indiretas.

O mesmo conceito que vimos no dos custos diretos e indiretos de fabricao aplica-se
tambm ao grupo de despesas comerciais e administrativas.
Porm essas despesas so tradicionalmente consideradas como despesas indiretas;
porm, nada impede que uma classificao mais elaborada do plano de contas permita aplicar
o conceito de direta ou indireta a algumas dessas despesas, principalmente da rea comercial.
Exemplo ao classificar contabilmente um despesa de propaganda, possuindo a empresa vrios
produtos, e sendo essa propaganda especifica de um determinado produto, ela seria
classificada como direta. J classe das despesas indiretas estaria reservada para as despesas
comerciais que cobrem vrios produtos. Exemplo a propaganda institucional.

7.0 Custos Fixos, Variveis e Semivariveis.

Custos e despesas diretos e indiretos podero ser classificados, ainda, conforme seu
comportamento em relao intensidade da produo e ao tempo.

Custos Variveis: Os custos que variam proporcionalmente intensidade ou natureza

da produo so conhecidos como variveis. Exemplos: material direto e a mo de
obra direta.
Custos Fixos: Os custos que no variam com a atividades de produo so chamados
de fixos. Exemplos: alugueis, seguros, impostos, depreciao, salrio dos supervisores
etc. Os custos fixos variam conforme o tempo e no de acordo com o nvel de
atividade, isto , sero incorridos durante determinado perodo de tempo, ainda que
nenhuma atividade de produo tenha lugar nesse perodo.

Existem trs tipos de custos fixos:

1.0 Custos fixos da capacidade instala (depreciao);
2.0 Custos operacionais fixos da fbrica (seguros, impostos);
3.0 Despesas fixas programadas (programas de publicidade, de marketing etc.);

Custos Semivariveis: Alm dos gastos classificveis como fixos ou variveis,

existem muitos itens de gastos que, embora variando, no variam proporcionalmente
s mudanas na atividade de produo ou nas atividades comerciais e administrativas.
Os gastos semivariveis so construdos de uma mescla de gastos fixos e gastos
variveis. Com isso, essa categoria de gastos revela um comportamento que se
caracteriza por variao no diretamente proporcional ao nvel de produo da
empresa.
 Portanto a separao dos elementos fixos e variveis dos gastos semivariveis de
grande importncia, notadamente quando se trata da elaborao de oramentos variveis ou
quando se procede anlise do ponto de equilbrio.

8.0 Custos e Despesas Especficos.

O custo especficos das empresas, particularmente aqueles concernentes atividade
produtiva, como materiais diretos, mos de obra direta e custos indiretos de fabricao, esto
associados aos procedimentos de avaliao de estoques. Assim, passam a ser obrigatrias, no
tratamento desses custos, consideraes mais ou menos extensas sobre os estoques, o que so
e como so avaliados.
Conforme pesquisadores da administrao, a avaliao de estoque parece ter sido a
primeira das aplicaes gerencias da Contabilidade de Custos. geralmente aceito que os
problemas de avaliao de estoques esto na prpria origem da Contabilidade de Custos, foi
para resolv-lo que procedimentos tpicos de anlise apurao de custos comearam a ser
desenvolvidos.
Para a distribuio de custos indiretos, cada departamento possui um nmero-cdigo
que define seu Centro de Custos, ou seja, que acumula todos os gastos em que cada um deles
incorreu. Quando determinado departamento incorrer em um gasto, o valor correspondente
ser acumulado no respectivo centro de custos. Com isso um departamento pode ter diversos
centros de custos, mais h um nico responsvel pelo departamento, exemplo: em um
departamento que, apesar de desenvolver atividades homogneas, so usadas maquinas de
diversas capacidades produtivas e operadas por pessoal especializado, nesse caso, para fins de
melhor controle de custo, deve o contador de custos estabelecer um centro de custos para cada
mquina.
Portanto um centro de custos, a unidade mnima de acumulao de custos indiretos
de fabricao, mas no necessariamente uma unidade administrativa, s ocorrendo quando
coincide com o prprio departamento. Mesmo assim comum encontrar empresas com um
Departamento de Custos Comuns, onde esto includos custos indiretos como: aluguel da
fbrica, seguros, energia (quando h um s medidor para toda a planta industrial) e etc.
Na realidade, no existe esse departamento propriamente dito, antes um centro de
custos no existentes fisicamente e que est sob o controle global do departamento da
administrao geral. Mas, ao invs de assim denominar e classificar costuma a contabilidade
de custos procederem agregao desses custos indiretos de fabricao e chamar de
departamento o seu conjunto.
Facilmente se conclui que os chamados custos de produo cessam no exato momento
em que o produto industrial d entrada no estoque de produtos acabados. A partir desse
momento, todas as despesas incorridas com esse produto acumulam-se na categoria de
despesas administrativas e comerciais.
Deve-se, entretanto, lembrar que, mesmo anteriormente ao acabamento do produto
industrial, e ainda mesmo anteriormente ao incio efetivo de sua produo, essas despesas j
se estavam avolumando em decorrncia de atividades no diretamente vinculadas produo,
mas, ininterruptamente exercidas dentro da empresa, tais como organizao, compra de
recursos e matrias, pesquisas de mercado etc.
Contudo, conclui-se que a anlise e o controle das despesas de tal natureza so de
primordial importncia. Compreende-se tambm, facilmente, porque uma parte bastante
significativa da renda bruta hoje em dia auferida por uma empresa absorvida na cobertura
das suas despesas administrativas e comerciais.

9.0 Demonstrao do Resultado do Exerccio.

Dados da empresa Fictcia Ltda.

Balano Patrimonial Empresa Fictcia Ltda.

Balano Patrimonial Empresa Fictcia

Ltda.
Ativo Passivo
Ativo Circulante R$ 530.000,00 Passivo Circulante R$ 200.000,00
Disponibilidade R$ 250.000,00 Fornecedores R$ 140.000,00
Contas a receber R$ 180.000,00 Salrios a pagar R$ 60.000,00
Passivo No
Estoques R$ 100.000,00 Circulante R$ 250.000,00
Ativo No Circulante R$ 270.000,00 Fornecedores R$ 250.000,00
Contas a receber R$ 80.000,00 Patrimnio Liquido R$ 350.000,00
Imobilizado R$ 190.000,00 Capital R$ 350.000,00
Total do Ativo R$ 800.000,00 Total Passivo + PL R$ 800.000,00
Produto Preo de venda
Caneta Azul R$ 0,85
Caneta Vermelha R$ 1,00

Componentes Preo
Caneta Azul 01 tubo acrlico R$ 0,20
tampa frontal R$ 0,10
tampa trazeira R$ 0,05
carga R$ 0,18
embalagem R$ 0,02
Custo Unitrio R$ 0,55

Caneta Vermelha 01 tubo acrlico R$ 0,20

tampa frontal R$ 0,10
tampa trazeira R$ 0,05
carga R$ 0,23
embalagem R$ 0,02
Custo Unitrio R$ 0,60
Impostos sobre vendas: 27,5%

Demonstrao do Resultado do Exerccio

- Mensal

Ms atual
Demonstraes
Saldo % Vendas
Receita Bruta
650.500,00
(-) Impostos incidentes
178.887,50
(-) Impostos sobre vendas
Receita Lquida 100%
471.612,50

(-) Custo
(-) Custos das Mercadorias Vendidas 87,3%
411.500,00
(-) Custo de Mo de Obra
4.500,00
 Lucro Bruto 11,8%
55.612,50

(-) Despesas operacionais 7,4%

35.000,00
Vendas 3,2%
15.000,00
Administrativas 4,2%
20.000,00
Lucro Operacional 4,4%
20.612,50

10.0 Tabela de Custo de Produo.

Caneta Azul
Matria Prima R$ 291.500,00
MOD R$ 3.267,00
Despesas R$ 25.410,00
Total R$ 320.177,00
Caneta Vermelha
Matria Prima R$ 120.000,00
MOD R$ 1.233,00
Despesas R$ 9.590,00
Total R$ 130.823,00

11.0 Departamentalizao.

Departamentalizao: o processo de dividir a empresa em departamentos e de

debitar todos os gastos neles incorridos. Da condies a empresa de medir o desempenho de
cada departamento, pois os custos de cada departamento so de responsabilidade do
respectivo chefe ou supervisor.
Tambm auxilia a empresa no rateio dos custos indiretos, tornando-o mais objetivo,
pois esses custos so inicialmente atribudos aos departamentos para depois serem rateados
aos produtos, facilita a identificao dos custos incorridos e de sua respectiva aplicao,
aprimorando, dessa forma, o sistema de apurao e contabilizao de custos.
Departamento: a unidade mnima administrativa para a contabilidade de custos,
representadas por homens e maquinas desenvolvendo atividades homogneas, e na qual existe
um responsvel pelo seu resultado. O departamento da rea produtiva dividido em dois
grandes grupos, onde apurado o custo de produo em cada um deles.

I. Departamentos de Produo: so os departamentos que promovem qualquer tipo de

modificao sobre o produto diretamente. Exemplo: departamento de corte,
departamento de acabamento, departamento de montagem, etc.
II. Departamentos de Servios: so os departamentos cujo trabalho realizado tem como
objetivo a prestao de um servio para outros departamentos. Vivem basicamente
para execuo de servios e no para atuao direta sobre o produto. Exemplo:
Almoxarifado, segurana industrial.
O objetivo da departamentalizao melhor controle dos custos, e determinao
mais precisa do custo dos produtos. O objetivo de melhor controle dos custos atingido
porque a departamentalizao torna a ocorrncia dos custos de produo no mbito do
departamento como sendo de responsabilidade do respectivo chefe ou supervisor. E a
determinao mais precisa do custo dos produtos ocorre porque a departamentalizao
diminui a arbitrariedade dos critrios de rateio.
H basicamente dois motivos para esta maior preciso:
I. Alguns custos, embora indiretos em relao aos produtos, so facilmente identificados
em relao aos departamentos;
II. Nem todos os produtos passam por todos os departamentos e, caso passem, o fazem
em propores diferente;

12.0 Rateio.

um artificio empregado pela Contabilidade de Custos para distribuir os custos

indiretos de fabricao aos produtos.
 Os critrios de rateio variam de empresa para empresa, mas alguns pontos merecem
ateno especial quando vamos distribuir os custos indiretos dos departamentos de servios
para os de produo. Determinados departamentos de servios tem seus custos fixos
estabelecidos em funo de uma expectativa de utilizao. Exemplo: Ambulatrio Mdico, a
estrutura desse departamento e seus custos fixos, o salrio dos mdicos, a depreciao de
instrumentos e etc.
So determinados em funo dessa expectativa de uso, se em certo perodo um nico
funcionrio utilizar o ambulatrio, no correto transferir todos os custos do servio mdico
para seu departamento, uma vez que esses servios, mesmo no sendo utilizados,
encontravam-se a disposio de toda a empresa.
No h um tipo de rateio, pois, para cada departamento, se analisa em fato, ou seja, so
diversos critrios de rateios para que se possam dividir os custos da maneira mais racional
possvel. Com isso sero feitos rateios de acordo com as proximidades de sistemas que se
adequarem realidade do gasto, ser rateado por centros de custos, parte parte, at ficarem
todos gastos alocados no departamentos de produo.
O rateio de custo feito desta maneira:
Departamento de administrao geral da fbrica;
Departamento de manuteno;
Departamento de almoxarifado;
Departamento de controle de qualidade;
S assim no momento do trmino dos rateios, os custos estaro alocados dentro dos
departamentos de produo e, a partir da, alocam-se os custos para cada produto fabricado e,
automaticamente, teremos os valores gastos realmente com cada produto.

13.0 Tabela do Custo Total.

Tabela de Custo Unitrio 100,0%

730.000,00
Caneta Azul 72,6%
530.000,00
M.P 0,0%
291.500,00
M.O.D 0,0%
3.267,12
Despesas 0,0%
25.410,96
Total
 320.178,08

Tabela de Custo Unitrio 100,0%

730.000,00
Caneta Vermelha 27,4%
200.000,00
M.P 0,0%
120.000,00
M.O.D 0,0%
1.232,88
Despesas 0,0%
9.589,04
Total
320.178,08

Produto Caneta Azul

Ms atual
Receitas
Saldo
Receita Operacional Bruta 450.500,00
(-) Dedues 123.887,50
Receita Operacional Lquida 326.612,50
(-) Custo
Custos das Vendas 294.767,12
Lucro Operacional Bruto 31.845,38
(-) Despesas Operacionais 25.410,96
Lucro Prejuzo Lquido do Exerccio 6.434,42

Produto Caneta Vermelha

Ms atual
Receitas
Saldo
Receita Operacional Bruta 200.000,00
(-) Dedues 55.000,00
Receita Operacional Lquida 145.000,00
(-) Custo
Custos das Vendas 121.232,88
Lucro Operacional Bruto 23.767,12
(-) Despesas Operacionais 9.589,04
Lucro Prejuzo Lquido do Exerccio 14.178,08
 Podemos concluir que a caneta azul possui um lucro menor, porm sua aceitao no
mercado maior, j a caneta vermelha possui um lucro maior, mais a sua aceitao no
mercado menor que em relao caneta azul. Com isso preciso vend-la por um preo
maior, para suprir a baixa quantidade de venda.
Portanto o produto mais rentvel para a empresa a caneta azul, pois alm de possuir
um custo menor de produo, a quantidade de venda se d em grande escala, assim fazendo a
empresa lucrar.

14.0 Proposta para Fornecimento.

Proposta para Fornecimento Papelaria Exploradora Ltda.

Discriminao Valor Total

Ms atual
Receitas
Saldo
Preo de Venda - R$ 0,65 9.750,00
Tributos - 27,25% 2.656,87
Custos - R$ 0,55 8.250,00
Mo de Obra - R$ 0,006164 92,64
Comisso - 2% 195,00

Caneta Azul - 15.000,00 und.

Ms atual
Receitas
Saldo
Receita Operacional Bruta 9.750,00
(-) Dedues 2.656,87
Receita Operacional Lquida 7.093,13
(-) Custo
Custos das Vendas 8.342,46
Lucro Operacional Bruto 1.249,33
(-) Despesas Operacionais 195,00
Lucro Prejuzo Lquido do Exerccio 1.444,33

A aceitao da proposta se torna invivel, pois se a empresa aceitasse essa proposta teria
um prejuzo e no um lucro para a empresa.
 15.0. Ponto de Equilbrio.

O ponto de equilbrio representa o nvel de volume de vendas no qual a receita da

empresa ser igual aos seus gastos totais. A receita que corresponde aos gastos totais da
empresa chamada de Receita de Equilbrio. A consequncia que qualquer nvel de vendas
inferior ao ponto de equilbrio significara perdas, representando, inversamente, lucros,
quaisquer nveis de venda que excedam a Receita de Equilbrio.

Determinao do ponto de equilbrio: O ponto de equilbrio pode ser determinado

mediante o procedimento grfico ou do procedimento aritmtico.

Procedimento Grfico: No procedimento grfico, as receitas, os gastos fixos e

variveis so demonstrados no eixo vertical, e o volume na linha horizontal. O ponto de
equilbrio aquele na qual a linha da receita intersecciona a linha de gasto total.

Procedimento Aritmtico: O mtodo aritmtico de determinao da Receita de

Equilbrio perde do procedimento grfico em termos de expresso visual, mas, ganha em
termos de simplicidade por dispensar rguas, esquadros e habilidades especiais para o
desenho.

Intervalo Significativo: O Intervalo significativo visa delimitar graficamente a rea

de real validade da relao gasto renda - volume demonstrado na anlise. A delimitao
dessa rea varia de empresa para empresa, representando basicamente, o intervalo dos nveis
de atividade para os quais os gastos fixos da empresa devero manter-se inalterados.

Venda de mais de um produto: A anlise do Ponto de Equilbrio requer clculos

adicionais quando mais de um produto produzido e vendido. Os diferentes preos de vendas
e gastos variveis podem resultar em margens de contribuio diferentes. Como
consequncia, o ponto de equilbrio muda de acordo com a proporo do produto vendido, o
que denominamos de mix de vendas.

Ponto de equilbrio de caixa: Se a empresa tiver um mnimo de caixa disponvel ou

se o custo de oportunidade que mantiver um saldo elevado de caixa alto, ela poder querer
determinar o volume de vendas necessrio para cobrir todos os gastos de caixa durante o
perodo.
 Limitaes da anlise do ponto de equilbrio: Essas limitaes ocorrem,
basicamente, das hipteses mais ou menos simplistas utilizadas na elaborao dos grficos de
determinao do Ponto de Equilbrio:
Os gastos fixos so constantes e, por isso, apresenta-se, sempre, como uma
paralela ao eixo horizontal dos sistemas.
A relao gastos variveis-volume permanece exatamente a mesma, qualquer
que seja o nvel de atividade considerado.
Quaisquer que sejam os nveis de vendas, os preos de venda permanecero
constantes, ou seja, as receitas evoluem tambm linearmente.
A composio das vendas (mix) mantm-se constante, qualquer que seja o
volume de vendas considerado.
Os nveis de estoque permanecem estveis por causa da perfeita sincronia entre
produo e vendas.

Examinando os efeitos da alavancagem operacional: O efeito da alavancagem

relacionado com os gastos fixos da empresa; gastos esses que podem constituir-se em risco
para o seu negcio. A alavancagem operacional mede esse risco operacional. Uma
alavancagem operacional elevada determina as alteraes a serem causadas no lucro em
virtude de uma mudana.

16.0. Modelos de sistemas de reduo de custos e aumento da

produtividade.

Custeio baseado em atividades (abc): O ABC Custeio por Atividade um sistema

de custeio baseado na anlise das atividades significativas desenvolvidas na empresa. O
Sistema ABC deve ser entendido como um complemento dos sistemas tradicionais de custos.
A sua adoo no implica na substituio dos sistemas de custos (custeio por absoro ou
custeio direto) atualmente em uso na maioria das empresas.

Centro de interesse e objetivos: O interesse do sistema ABC concentra-se no estudo

dos gastos indiretos (custos e despesas), uma vez que os custos primrios, a mo-de-obra, o
material direto e outros custos diretos, diretamente atribuveis aos bens e servios produzidos,
no apresentam problemas de custeio que no possam ser satisfatoriamente contornados pelos
sistemas de custos convencionais.

Pressuposto fundamental: Os sistemas tradicionais de custeio partem do pressuposto

de que so os bens e servios produzidos pelas empresas que consomem recursos e, assim,
geram custos. Por isso os gastos indiretos acumulados nos departamentos produtivos so
rateados entre bens e servios produzidos para fins de atender a sistemtica do custeio por
absoro.

As duas fases do sistema: Na primeira fase, os gastos o correspondem aos recursos

consumidos so atribudo s diretas atividades identificadas como significativas essa operao
denomina-se custeio de atividade. Na segunda fase, o chamado custeio de objetos, o custo
das atividades apurados na primeira fase so atribudos aos produtos, servios, clientes ou
qualquer outro objeto que pretenda custear.
 Custo meta uma ferramenta importante de gerenciamento estratgico de custo
e de lucro: O custo meta uma das principais ferramentas de gesto de custo para apoiar a
competitividade do ambiente globalizado. O custo meta o custo obtido pela subtrao de um
preo estimado da margem de lucratividade desejada, com o objetivo de atingir um custo total
que viabiliza o preo e o lucro predeterminados. O processo de determinao do Custo-Meta
inicia-se com uma estimativa, realizada pelo pessoal de marketing, do preo de um novo
produto com caractersticas e funcionalidade especificas dever ter para ser vendido e atingir
uma posio satisfatria de participao no mercado.

Objetivos e caractersticas do custo-meta: O custo meta tem como principal

objetivo reduzir os custos totais e manter a alta qualidade, muitas empresas adotam o custo-
meta para o planejamento estratgico de lucros. Os dois objetivos do custo-meta so:
Reduzir custos, reduzindo os custos totais, mas mantendo a alta qualidade.
Planejamento estratgico de lucros, formulando planos de lucros e integrando
as informaes de marketing com fatores de engenharia e produo.
O custo-meta uma tcnica voltada para o mercado, enquanto o custo-padro
voltado principalmente para a produo e para a tecnologia.

Mtodo de custeio: Com o objetivo de reduzir o custo total do ciclo de vida de um

produto, os esforos devem ser concentrados nas atividades que ocorrem anteriormente ao
inicio da sua produo. Esse o procedimento da maioria das empresas industriais ao efetuar
a anlise do custo do ciclo de vida ao apurar o seu custo-meta.

Aplicao: A principal aplicao do custeio do ciclo de vida de um produto tem como

objetivo conseguir compensaes entre o custo do investimento original e os custos de
operaes e manuteno desse produto durante a sua vida til.

A importncia do seu gerenciamento: A adoo do gerenciamento do custo do ciclo

de vida pode dar as empresa vantagens competitivas ao programar a satisfao de seus
clientes. Quando um produto atende a esses requisitos e pode ter no s um baixo custo de
produo, mas, tambm baixo custo de operao, manuteno e de descarte, pode sobrepor-se
a concorrncia no mercado.

Dados da empresa Fictcia Ltda.

Balano Patrimonial Empresa Fictcia Ltda.

Balano Patrimonial
Empresa Fictcia Ltda.
Ativo Passivo
Ativo Circulante R$ 530.000,00 Passivo Circulante R$ 200.000,00
Disponibilidade R$ 250.000,00 Fornecedores R$ 140.000,00
Contas a receber R$ 180.000,00 Salrios a pagar R$ 60.000,00
Estoques R$ 100.000,00 Passivo No Circulante R$ 250.000,00
Ativo No Circulante R$ 270.000,00 Fornecedores R$ 250.000,00
Contas a receber R$ 80.000,00 Patrimnio Lquido R$ 350.000,00
Imobilizado R$ 190.000,00 Capital R$ 350.000,00
Total do Ativo R$ 800.000,00 Total Passivo + PL R$ 800.000,00

Produto Preo de venda

Caneta Azul R$ 0,85
Caneta Vermelha R$ 1,00

Componentes Preo
Caneta Azul 01 tubo acrlico R$ 0,20
Tampa frontal R$ 0,10
Tampa traseira R$ 0,05
Carga R$ 0,18
Embalagem R$ 0,02
Custo Unitrio R$ 0,55

Caneta Vermelha 01 tubo acrlico R$ 0,20

Tampa frontal R$ 0,10
Tampa traseira R$ 0,05
Carga R$ 0,23
Embalagem R$ 0,02
Custo Unitrio R$ 0,60
Impostos sobre vendas: 27,5%

Alm dos custos acima listados a empresa incorre ainda em:

Salrios de mo de obra para montagem e embalagem dos produtos R$ 4.500,00/ ms.
Salrios e comisses dos vendedores R$ 15.000,00 / ms.
Salrios administrativos e Prlabore R$ 20.000,00 / ms.
Sabe-se que so vendidas mensalmente 200.000 unidades de caneta vermelha e
530.000 unidades de caneta azul/ms.

Ponto de equilbrio contbil.

Produo = 730.000 / ms
PV = 650.500 / 730.000 = 0,891095
Impostos =27,50 % = 17.887,50 / 730.000 = 0,245051
Custos e Despesas variveis = 411.500 / 730.000 = 0,563698
Custos e Despesas fixas =
Salrio de mo de obra para montagem e embalagem = 4.500
Salrios Administrativos e Pr-labore = 20.000
Depreciao = 240.000 x 10% = 24.000
Totais de Custos e Despesas fixas = 63.500.

PEC = CDFT
MCU( PVu CDVu)
PEC = 63.500
(0,891095 X 0,7250) 0,563698
PEC= 63.500
0,082345
PEC=771.145,78 =771.146 Unidades

Receita operacional 771.146 x 0,891095687.164,34

(-) Dedues 27.50 % (188.970,19)
(=) Receita liquida 498.194,15
(-) Custos e Despesas variveis 771.146 x 0,563698
(434.693.46)
(=) Margem de Contribuio 63.500
(-) Custos e Despesas fixas (63.500)
Lair = 0

Ponto de equilbrio financeiro.

Produo = 730.000 / ms
PV = 650.500 / 730.000 = 0,891095
Impostos =27,50 % = 17.887,50 / 730.000 = 0,245051
Custos e Despesas variveis = 411.500 / 730.000 = 0,563698
Custos e Despesas fixas =
Salrio de mo de obra para montagem e embalagem = 4.500
Salrios Administrativos e Pr-labore = 20.000
Depreciao = 240.000 x 10% = 24.000
Totais de Custos e Despesas fixas = 63.500

PEF = CDFT D D
MCU
PEF = 63.500 24.000
0,082345
PEF = 395.000
0,082345
PEF = 479.689,11
PEF = 479.690 Unidades

Receita operacional 0,891095 x 479.690 427.449,36

(-) Dedues 27.50 % (117.548,57)
(=) Receita liquida 309.900,79
(-) Custos e Despesas variveis 479.690 x 0,563698
(270.400,29)
(=) Margem de Contribuio 39.500,50
(-) Custos e Despesas fixas (63.500,00)
(+) DD 24.000,00
Lair = 0

Ponto de equilbrio econmico.

PV= 0,891095
Custos e despesas variveis =0,563698
Custos e despesas fixas = 63.500
Remunerao= capital 350.000 x 8% = 28.000
Produo=730.000

PEE = CDFT + REMUNERAO

MCU
PEE= 63.500 + 28.000
0,082345
PEE = 91.500
0,082345
PEE= 1.111.178,57 = 1.111.179 UNIDADE

Receita operacional 1.111.179 X 0,891095 990.166,05

(-) Dedues 27.50 % (272.295,66)
(=) Receita liquida 717.870,39
(-) Custos e Despesas variveis 1.111,179 x 0,563698
(626.369,39)
(=) Margem de Contribuio 91.501,01
 (-) Custos e Despesas fixas (63.500,00)
(-) Juros (28.00,00)
Lair = 0

Produo e venda de acordo com a capacidade mxima instalada.

PV 0,891095
Custos e despesas variveis 0,55
Custos e despesas fixas 63.500
Remunerao = capital 350.000 x 8% 28.000
Produo 730.000

PEE = CDF + REMUNERAO

MCU
PEE = 63.500 + 28.000
0,082345
PEE = 91.500
0,082345
PEE = 1.111.178,57 = 1.111.179 UNIDADES

Receita operacional 1.111.179 x 0,891095 990.166,05

(-) Dedues 27,50% (272.295,66)
(=) Receita Lquida 717.870,39
(-) Custos e Despesas variveis 1.111,179 x 0,563698 (626.369,39)
(=) Margem de Contribuio 91.501,01
(-) Custos e Despesas fixas (63.500,00)
(-) Juros (28.00,00)
Lair 0
 Produo e venda somente do produto "CANETA AZUL"
PV 0,85
Custos e despesas variveis 0,55
Custos e despesas fixas 46.102,74
Remunerao = capital 350.000 x 8% 28.000
Produo 730.000
Imposto 27,50%

PEE = CDF + REMUNERAO

MCU
PEE = 46.102,74 + 28.000
(0,85 X 0,7250)-0,55
PEE = 74.102,74
0,06625
PEE = 1.118.531,92 = 1.118.532 UNIDADES

Receita operacional 1.118.532 x 0,85 950.752,20

(-) Dedues 27,50% (261.456,85)
(=) Receita Lquida 689.295,35
(-) Custos e Despesas variveis 1.118.532 x 0,55 (615.192,60)
(=) Margem de Contribuio 74.102,75
(-) Custos e Despesas fixas (74.102,74)
Lair 0
 Produo e venda somente do produto "CANETA VERMELHA"
PV 1,00
Custos e despesas variveis 0,60
Custos e despesas fixas 17.397,26
Remunerao = capital 350.000 x 8% 28.000
Produo 200.000
Imposto 27,50%

PEE = CDF + REMUNERAO

MCU
PEE = 17.397,26 + 28.000
(1,00 X 0,7250)-0,60
PEE = 45.397,26
0,125
PEE = 363.178,08 = 363.179 UNIDADES

Receita operacional 363.179 x 1,00 363.179,00

(-) Dedues 27,50% (99.874,22)
(=) Receita Lquida 263.304,78
(-) Custos e Despesas variveis 1.118.532 x 0,55 (217.907,40)
(=) Margem de Contribuio 45.397,38
(-) Custos e Despesas fixas (74.102,74)
Lair 0
 17.0. Quadro Comparativo I.

Caneta
Caneta Azul Vermelha Caneta Verde
Capacidade Mxima 730.000 530.000 200.000
730.000 X 200.000 X
Receita 0,891095 530.000 X 0,85 1,00
650.500 450.500 200.000
(-) Impostos 178.887,50 123.887,50 55.000,00
(=) Receita Lquida 471.612,50 326.612,50 145.000,00
730.000 X
(-) Custos e Despesas
0,563698 530.000 X 0,55 200.000 x 0,60
variveis
411.500,00 291.500,00 120.000,00
(-) Custos e Despesas Fixas 39.500,00 28.678,08 10.821,92
Lucro 20.612,50 6.434,42 14.178,08

Fazendo o quadro comparativo podemos analisar que a configurao fabril que gera
mais lucratividade para a empresa com a capacidade mxima da empresa, porque quanto
maior for produo, menor ser o custo por unidade.

Empresa Fictcia Ltda.

Produto Caneta Azul Caneta Vermelha Caneta Verde
R$ R$ R$
Preo de Venda 0,85 1,00 1,00
Quantidade 530.000 200.000 100.000

Componentes Caneta Azul Caneta Vermelha Caneta Verde

R$ R$ R$
Tubo acrlico 0,20 0,20 0,20
R$ R$ R$
Tampa frontal 0,10 0,10 0,10
R$ R$ R$
Tampa traseira 0,05 0,05 0,05
R$ R$ R$
Carga 0,18 0,23 0,30
R$ R$ R$
Embalagem 0,02 0,02 0,02
Custo R$ R$ R$
Unitrio 0,55 0,60 0,67

Outras informaes sobre a empresa:

 Impostos sobre vendas: 27,5%
Alm dos custos acima listados a empresa incorre ainda em: Salrios de mo
de obra para montagem e embalagem dos produtos R$ 5.116,44/ ms.
Salrios e comisses dos vendedores R$ 17.054,79 / ms.
Salrios administrativos e Pr-labore R$ 22.739,73 / ms.

Caneta Azul Caneta Vermelha Caneta Verde

R$ R$
Matria Prima 0,5500000 0,6000000 R$ 0,6700000
R$ R$
MOD 0,0061644 0,0061644 R$ 0,0061644
R$ R$
Despesa 0,2966048 0,2966048 R$ 0,2966048
R$ R$
Total 0,8527692 0,9027692 R$ 0,9727692

CUSTO Caneta Azul Caneta Vermelha Caneta Verde

Unidades 530.000 200.000 100.000
R$ R$
Matria Prima 291.500,00 120.000,00 R$ 67.000,00
R$ R$ R$
MOD 3.267,13 1.232,88 616,44
R$ R$
Despesa 157.200,54 59.320,96 R$ 29.660,48
R$ R$
Total 451.967,67 180.553,84 R$ 97.276,92

VENDA Caneta Azul Caneta Vermelha Caneta Verde

Unidade 530.000 200.000 100.000
R$ R$ R$
Preo de Venda 0,85 1,00 1,00
R$ R$
Valor de Venda 450.500,00 200.000,00 R$ 100.000,00

CUSTOS com
Caneta Azul
Produo Caneta Vermelha Caneta Verde
UNIDADES 530.000 200.000 100.000
R$ R$
Venda Total 450.500,00 200.000,00 R$ 100.000,00
R$ R$
Custo Total 451.967,67 180.553,84 R$ 97.276,92
-R$ R$ R$
Lucro Total 1.467,67 19.446,16 2.723,08
Lucro Unitrio -0,0027691 0,0972308 0,0272308
 DRE
RECEITAS OPERACIONAIS
Receita Bruta de Vendas R$ 750.500,00

(-) DEDUES DE RECEITAS BRUTA

Imposto sobre Vendas -R$ 206.387,50

(=) RECEITA OPERACIONAL LIQUDA R$ 544.112,50

(-) CUSTO DAS VENDAS

Custo da Mercadoria Vendida CMV

(=) RESULTADO OPERACIONA BRUTO -R$ 65.612,50

(-) DESPESAS OPERACIONAIS

(-) Despesas Administrativas -R$ 27.856,17
Despesas c/ salrios de mo de obra -R$ 5.116,44
Despesas c/ salrios adm. e pr-labore -R$ 22.739,73
(-) Despesas c/ Vendas -R$ 17.054,79
Despesas c/ salrios e comisses de vendedores -R$ 17.054,79

(=) RESULTADO OPERACIONAL ANTES R$

DO IR E CSSL 20.701,54

(-) PROVISO PARA IMPOSTO DE RENDA

R$
E
-
CONTRIBUIO SOCIAL SOBRE LUCRO

R$
(=) RESULTADO LIQUDO DO EXERCCIO
20.701,54

Aps tabular todos os custos da caneta verde e distribuir os custo para os trs tipos de
caneta, analisamos a viabilidade financeira na fabricao da caneta verde, apesar da produo
ter aumentado o lucro no teve tanta alterao j que os custos aumentaram, a produo
aumentou de 730.000 unidades para 830.000 e o lucro aumentou apenas de R$ 20.613,50 para
R$ 20.701,54, mas a empresa ainda esta tendo lucro.

18.0. Quadro comparativo II.

Produtos Caneta Azul Caneta Vermelha Caneta Verde

Preo de venda R$ 0,85 R$ 1,00 R$ 1,00
 Insumos R$ 0,55 R$ 0,60 R$ 0,67
Preo de vendas reduo 10% R$ 0,76 R$ 0,90 R$ 0,90
Insumos - aumento de 15% R$ 0,63 R$ 0,69 R$ 0,77

Produtos Caneta Azul Caneta Vermelha Caneta Verde Total

0,85 x 530.000 1,00 x 200.000 1,00 x 100.000 -
Venda Total
R$ 450.500,00 R$ 200.000,00 R$ 100.000,00 R$ 750.500,00
0,55 x 530.000 0,60 x 200.000 0,67 x 100.000 -
Custo Total
R$ 291.500,00 R$ 120.000,00 R$ 67.000,00 R$ 478.500,00
0,76 x 530.000 0,90 x 200.000 0,90 x 100.000 -
Venda Total
R$ 402.800,00 R$ 180.000,00 R$ 90.000,00 R$ 672.800,00
0,63 x 530.000 0,69 x 200.000 0,77 x 100.000 -
Custo Total
R$ 333.900,00 R$ 138.000,00 R$ 77.000,00 R$ 548.900,00

DRE NORMAL
REDUO NO
Receitas operacionais AUMENTO DE PREO
INSUMOS 15% DE VENDAS EM 10%
Receita Bruta R$ 750.500,00 R$ 672.800,00
(-) Dedues
(-) Impostos sobre vendas -R$ 206.387,50 -R$ 185.020,00
(=) Receita operac. Liquida R$ 544.112,50 R$ 487.780,00
(-) Custos das Vendas
(-)CMV -R$ 478.500,00 -R$ 548.900,00
(=) Resultado operacional bruto R$ 65.612,50 -R$ 61.120,00
(-) Despesas c/ salrios de mo de obra -R$ 5.116,44 -R$ 5.116,44
Despesas c/ salrios adm. e pr-labore -R$ 22.739,73 -R$ 22.739,73
Despesas c/ salrios e comisses de
vendedores -R$ 17.054,79 -R$ 17.054,79
(=) RESULTADO LIQUDO DO
EXERCCIO R$ 20.701,54 -R$ 106.030,96

O Impacto causado na lucratividade da empresa se os insumos de produo sofressem

aumento de 15%, e reduo no preo de venda de 10%, seria um prejuzo no total de
(106.030,96).

19.0. Concluso:
 O ponto de equilbrio representa o nvel de volume de vendas no qual a receita da
empresa ser igual aos seus gastos totais. O ABC Custeio por Atividade um sistema de
custeio baseado na anlise das atividades significativas desenvolvidas na empresa. O Sistema
ABC deve ser entendido como um complemento dos sistemas tradicionais de custos. O custo
meta o custo obtido pela subtrao de um preo estimado da margem de lucratividade
desejada, com o objetivo de atingir um custo total que viabiliza o preo e o lucro
predeterminados.
Com o Objetivo de reduzir o custo total do ciclo de vida de um produto, os esforos
devem ser concentrados nas atividades que ocorrem anteriormente ao inicio da sua produo.
Esse o procedimento da maioria das empresas industriais ao efetuar a anlise do custo do
ciclo de vida ao apurar o seu custo-meta.
Fazendo o quadro comparativo podemos analisar que a configurao fabril que gera
mais lucratividade para a empresa com a capacidade mxima da empresa, porque quanto
maior for produo, menor ser o custo por unidade. Por isso quanto mais empresa
produzir mais ela conseguira diluir seus custos.
21.0 Referncias Bibliogrficas.

Eunir de Amorim Bomfim e Joo Passarelli PLT 681 Custos e Formao de

Preos.
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA_AcAH/teoria-contabilidade-custos

http://www.portaleducacao.com.br/contabilidade/artigos/25036/rateio-dos-custos-
indiretos-para-os-departamentos-de-servicos
BOMFIM, Eunir. de Amorim; Passarelli, Joo Custos e Formao de Preos 5. Ed
So Paulo : IOB, 2008.