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mbre

SISTEMAS DE
MANUFACTURA
UNIDAD #4
ANALISIS DE FLUJO DE
PROCESOS

OMAR DANIEL POZADA DOMINGUEZ

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MINATITLAN
1 de Noviembre de 2016
 [SISTEMAS DE MANUFACTURA] 1 de Noviembre de 2016

4.2 VSM, Value Stream Mapping.

VSM es una tcnica grafica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar
y entender completamente el flujo de la informacin y de los materiales necesarios
para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta tcnica se identifican las
actividades que no agregan valor al proceso, para posteriormente iniciar las
actividades necesarias para eliminarlas.

Proceso de implementacin de un VSM

Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemtica
que se describen continuacin.

1. Seleccionar la familia de productos a dibujar

Para identificar/seleccionar una familia de productos con el fin de mapear su flujo

se puede utilizar una matriz producto-proceso, y sobre todo tener en presente que
Una familia de productos es aquella cuyos productos comparten tiempos y equipos
cuando pasan a travs de los procesos.

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La matriz que se debe obtener es como la siguiente:

En este ejemplo de matriz se identifican 2 familias, las maquinas/equipos u

operaciones que pertenecen a cada familia se deben agrupar para iniciar una
formacin por flujo del producto y poder implementar herramientas como SMED,
Kanban, etc. Y sobre todo para poder disminuir el inventario en proceso.

2. Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre

operaciones, flujo de material e informacin.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el
flujo de informacin y el flujo de producto.

Generalmente cuando no se ha implementado Lean Manufacturing los mapas que

se obtienen se ven como el siguiente ejemplo.

3. Analizar la visin sobre cmo debe ser el estado futuro.

Este paso es probablemente el ms complicado de todos ya que requiere de

conocimientos en las herramientas Lean (Kanban, SMED, Kaizen, etc.)

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En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se

debe analizar y responder las preguntas qu procesos se integran?, cuantos
operarios requiere la lnea?, cuntos equipos?, qu espacio? y cunto el stock
en proceso?

El Tack Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por da entre la cantidad de piezas a producir por da.

El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo
en el ejemplo.

El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al

producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.

La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo

(WC) entre elTack time (TT).

4. Dibujar el VSM futuro

El propsito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de

desperdicios, por eso la implementacin de un esta futuro debe hacerse en un
periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos que estn vinculados con
los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

Para iniciar el diseo de un estado futuro se debe tratar de implementar balancear

la linea, implementar flujo en una pieza, hacer supermercados al final de la lnea de
produccin y en lo posible implementar Kanban para acoplar los procesos.

5. Plasmar plan de accin.

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de accin, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado

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futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.

4.3 Lean Supply Chains.

La herramienta Lean Supply est diseada para la mejora continua de las
cadenas de suministro de las empresas manufactureras, algo fundamental en la
implantacin de una estrategia Lean ya que en este tipo de empresas, la cadena de
suministro mantiene viva la produccin y de su correcto funcionamiento dependen
el resto de funciones.

Es un rea a la que rara vez se le presta atencin a la hora de aplicar una estrategia
Lean, sin embargo, aplicando la metodologa de eliminacin de residuos a esta,
se puede obtener grandes beneficios.

Los puntos fundamentales en los cuales cualquier Cadena de Suministro debe

trabajar actualmente y en el futuro, para avanzar hacia la LeanSC. Son los
siguientes:

1. Mejorar las seales de la demanda entre los clientes y los nodos de la SC.
2. Reducir los costes y los desperdicios en la SC.
3. Estandarizar los procesos y los productos lo mximo posible.
4. Adoptar estndares industriales del sector.
5. Generar la cultura, la estrategia y la capacidad de aprendizaje en la
evolucin.
6. Crear colaboracin entre las empresas de la SC.

Disear y operar una LeanSC no es tarea fcil. Requiere perseverancia, inteligencia

y decisin. Construir una LeanSC no es un destino, es un largo viaje sin fin.
Merece la pena? Por supuesto por que disear y gestionar una LeanSC para los
productos y servicios de una compaa, mejora los resultados a largo plazo, asegura
el futuro y entrega mayor Valor a los clientes.

Para aplicarla, en la implantacin de la estrategia Lean Supply Chain

Management se habr de revisar cada uno de los eslabones de la misma:

Compras

Para la revisin den a de compras nos tendremos que fijar tanto en el lugar de donde
proceden estas como de las formas de pago empleadas. En muchos casos, las
grandes empresas utilizan centrales de compras para ciertas materias primas
mientras que para otras, cada centro de produccin tiene sus contactos, perdiendo

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condiciones en estos procesos descentralizados. Por otro lado, en la gestin del

pago a proveedores tambin se ha de aplicar esta metodologa. Una de las mejores
formas, si es posible aplicarla, es el pago de las materias primas a la recepcin en
lugar de a la compra.

Fabricacin

Para este apartado de la cadena ya hemos visto multitud de herramientas Lean de

aplicacin para la mejora continua como los sistemas Just In Time.

Gestin de almacn

En el almacn de una empresa es donde se suele acumular una gran parte de

material innecesario simplemente por si acaso, ocupando espacio fsico y
consumiendo recursos de gestin, inventario y en muchos casos dificultando el
acceso a material que si se emplea de forma asidua.

Envos

La satisfaccin del cliente es fundamental, sin embargo en muchos casos las

rdenes de envo son una elevada fuente de coste si no se combinan diferentes
rdenes y se crean envos ms rentables. Con una reduccin de las opciones de
envo sin coste para el cliente, esto re reduce en gran medida.

Una Cadena de Suministro liviana y frugal funciona al mnimo costo. En este tipo de
cadenas, los desperdicios han sido eliminados. De acuerdo a la copiosa literatura
de temas Lean, los desperdicios pueden ser diversos.

El eliminar sistemticamente los "desperdicios" de los procesos, aparecen tres tipos

de oportunidades:

1. Procesos internos en un departamento, rea o unidad de negocios.

2. Interaccin entre departamentos, reas o unidades de negocios.
3. Interaccin entre procesos de distintas organizaciones.

Claramente, las mayores oportunidades de mejoramiento estn en las

interacciones, ya que es en ellas donde es ms complicado intervenir y mejorar.

Para algunos autores, Lean no es slo eliminar desperdicios, sino tambin

optimizacin de flujos y foco en el cliente. Una herramienta frecuentemente utilizada
es un diagrama de flujo (value stream map), enfocado en detectar las actividades
que agregan y las que no agregan valor.

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Lean en la prctica

Centrarse en el cliente.

No es indispensable adoptar el enfoque Lean para enfocarse en el cliente. No

obstante, sin centro en el cliente no hay enfoque Lean. El enfoque Lean se basa en
la demanda del cliente para gatillar las necesidades de reposicin hacia atrs,
haciendo realidad el ideal pull.

Aligerar los procesos.

Los procesos consisten en actividades relacionadas de cierta forma, para producir

bienes y servicios que aportarn valor al cliente. Pero no todas agregan valor al
cliente, pues algunas slo agregan costos. De estas ltimas, unas cuantas son
indispensables (como las obligaciones tributarias), pero el resto bien podra
eliminarse o redefinirse sin alterar la funcin o la razn de ser del proceso. Para
lograr procesos livianos y frugales es recomendable:

1. Pensar el proceso desde la perspectiva del cliente. Cmo hacer el proceso

sencillo para el cliente? Cmo hacer para que nuestros clientes perciban
que es fcil hacer negocios con nosotros?
2. Mapear el proceso, identificando los pasos o actividades desde el cliente
hacia adentro, de principio a fin (end-to-end).
3. Clasificar esas actividades con dos atributos: (a) agrega valor al cliente no
agrega valor al cliente, y (b) indispensable no indispensable.
4. Eliminar actividades que no agregan valor al cliente y no son indispensables.
5. Revisar si el proceso as simplificado mantiene su funcin o su razn de ser.
Si no, volver atrs, pues posiblemente eliminamos algo que deberamos
haber conservado.

Un proceso ligero, liviano y frugal es sencillo, pero efectivo. Precisamente por su

sencillez es rpido, al estar libre de tareas y papeleo innecesario. Esto es,
precisamente, un proceso "lean".

Impulsar una cruzada para eliminar los desperdicios.

Una vez aligerados los procesos, es conveniente involucrar a todos en mejorar

continuamente, no para agregar tareas ni hacer ms elegante el funcionamiento
cotidiano, sino para eliminar los desperdicios al alcance de la mano.

Los desperdicios toman la forma de discrepancias de inventarios, productos

daados por mala preservacin, layout errneo, tiempos muertos, excesivas
distancias, entre otras.

Sincronizar las operaciones con otros participantes en la cadena.

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Las mayores oportunidades de mejoramiento estn en las interacciones con otros

procesos y, ms an, en las interacciones con otras organizaciones de la Cadena
de Suministro. De todas las interacciones posibles, las operaciones cotidianas
ofrecen el mejor terreno para sincronizar actividades, sin poner en riesgo la
estrategia comercial ni nada que caiga en la esfera de lo delicado o lo estratgico.
El lenguaje de los pedidos, los pallets, los envases, los camiones, los documentos
de entrega, los puertos y las aduanas, no tienen doble significado.

Para sincronizar estas operaciones es recomendable:

1. Organizar visitas mutuas a las instalaciones, como centros de distribucin.

2. Establecer acuerdos de trabajo bajo condiciones normales y un canal
expedito de comunicacin en caso de situaciones excepcionales.
3. Acordar el intercambio de ciertos archivos de datos, como inventario por lnea
y por tem. Involucrar a profesionales de Sistemas de Informacin para los
formatos de archivos, la periodicidad y la seguridad en las transmisiones.
4. Acordar qu hacer en caso de introduccin de nuevos productos o
promociones, entendiendo que las descoordinaciones generan demoras,
papeleo innecesario, improvisaciones y urgencias, es decir, costos evitables.
5. Realizar, al menos, un proyecto piloto de mejoramiento al ao con
proveedores. As se aprende a trabajar juntos, se gana en confianza y se
aprovecha de mejorar algunos indicadores.

4.4 Tecnologa de grupos.

La tecnologa de grupos es una filosofa de fabricacin en la que las piezas similares
se identifican y agrupan conjuntamente con el fin de aprovecharse de sus similitudes
en el proceso de diseo y fabricacin.

La tecnologa de grupo busca descomponer los sistemas de manufactura en varios

sub-sistemas, o grupos, controlables.

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La tecnologa de grupos es una filosofa creada en un momento en el que hay un

aumento de empresas de produccin, y estas buscan una forma de mejorar,
incrementando la eficiencia y productividad. Esto se consigue identificando y
agrupando partes o componentes similares para aprovecharse de sus similitudes
en el diseo y la produccin. Las partes similares se agrupan en familias, donde los
integrantes comparten similitudes en su forma y proceso de elaboracin.

Si se clasifican y agrupan las piezas de forma que

las caractersticas de las distintas piezas de un
grupo sean similares, se podran agrupar tambin
las mquinas en unidades de produccin a donde
se lleven las piezas en bruto y salgan
completamente terminadas, a estas se las
denominan como clulas de produccin. Tanto
tecnologa de grupos como las clulas de
produccin se pueden usar unidas en un mismo
proceso de fabricacin.

Existen casos en los que es claramente eficiente implementar Tecnologa de

Grupos. Estos casos son:

Cuando el proceso es tradicional y tenemos un tiempo de fabricacin grande.

Los productos son fcilmente diferenciables, y por lo tanto se pueden agrupar
fcilmente en familias.

Para la implantacin de tecnologa de grupos existen dos grandes inconvenientes.

El primero es que todas las piezas han de ser examinadas y agrupadas por familias,
por lo que si tenemos un gran nmero de piezas este trabajo ser costoso y lento.
El otro impedimento es el tiempo y coste de la reagrupacin de la maquinaria de la
fbrica, ya que dependiendo del tamao, complejidad y produccin de estas, puede
suponer un sobreprecio muy elevado.

Aunque hay que tener en cuenta tambin las ventajas que nos ofrece aplicar
tecnologa de grupos en una fbrica, como puede ser la posible estandarizacin de
herramientas y procesos, la reduccin de operaciones manuales, lo que conlleva a
su vez una reduccin del nmero de posibles accidentes.

Una vez aplicada la tecnologa de grupos el tiempo de diseo de productos se

reduce, ya que posiblemente ya hayamos desarrollado un producto de
caractersticas similares, los productos en proceso de fabricacin, Work-in-process
se reducen, y la satisfaccin y nivel de trabajo de los operarios aumenta, haciendo
as el lugar de trabajo un sitio ms agradable.

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Familias

Una familia de partes es una coleccin de partes que

comparten caractersticas de geometra similares o que su
proceso de fabricacin tiene unas tareas similares. Aunque
estas caractersticas no son suficientes para incluirlas en
una misma familia, la no inclusin puede venir dada por las
tolerancias, cantidad de produccin y materiales que
componen las mismas.

Por ejemplo tenemos dos piezas que geomtricamente son idnticas, pero no
pertenecen a la misma familia. Ya que una es de pvc, se fabrica altas cantidades y
tiene unas tolerancias muy amplias, y la otra es de latn, con una produccin baja
y unas tolerancias muy bajas.

Esto produce que uno de los principales problemas a la hora de implementar la

tecnologa de grupos sea, el tiempo necesario para agrupar las piezas en familias
aunque se solventa un poco con el uso de tcnicas de agrupacin.

Tcnicas de agrupacin

Existen tres tcnicas posibles:

La primera de ellas es mediante inspeccin visual.

El segundo mtodo usado para la agrupacin de familias es la codificacin.
El tercero y ltimo es el PFA.

Inspeccin Visual Directa.

En este sistema se van clasificando las piezas a partir del examen de los planos y
segn sus procesos de fabricacin en clases, subclases, grupos, subgrupos, etc.
Pueden utilizarse las dimensiones necesarias hasta la formacin de familias con el
grado de semejanza requerido.

Este mtodo de INSPECCION VISUAL es econmico, es poco sofisticado y

depende de las preferencias personales. Por su naturaleza su utilidad est Limitada
para aquellas empresas que tengan pocas partes.

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El problema de la formacin directa de familias de piezas estriba en la definicin de

los criterios de clasificacin en cada estadio de la misma. Este problema es tanto
ms grave cuanto mayor el nmero de piezas y menor su semejanza. El anlisis de
las caractersticas de las piezas a piezas a partir de un estudio estadstico de su
distribucin permite establecer los criterios bsicos de clasificacin.

El nmero de estas familias resultar muy grande y existir semejanza entre familias
distintas. En una segunda fase se pueden formar familias definitivas por sntesis de
las familias previas. Para facilitar la divisin de familias previas se pueden establecer
grficos de decisin como el de la Imagen 1. Este mtodo es el ms barato, pero
tambin el menos preciso, para la formacin de familias de piezas.

Clasificacin y codificacin de piezas.

Este es el mtodo, de los tres posibles, que ms tiempo consume. En la clasificacin

y codificacin de partes, las similitudes de todas las piezas son identificadas y
reflejadas en un cdigo.

Estas similitudes pueden ser de dos tipos similitudes de diseo, la forma de las
piezas es parecida, y similitudes de proceso, similitudes en la secuencia de
produccin de la pieza.

Normalmente estos dos tipos de similitudes no estn del todo relacionadas, y se

tiene que dar un cierto peso a una de ellas sobre la otra ya que ambas nos dan unos
beneficios distintos sobre la fabricacin. Las similitudes de diseo nos ayudan el
diseo de una pieza, cuando ya tenemos otra similar previamente diseada, ya que
nos ahorra mucho tiempo de diseo. Aunque las similitudes de proceso nos ayudan
a la hora de disear las celdas y la posibilidad de automatizar el planning de
proceso, usando el cdigo como el mismo planning de proceso.

Referente al significado de los smbolos del cdigo tenemos tres estructuras usadas:

Estructura jerrquica, donde la interpretacin de un smbolo depende de un

smbolo anterior.
Estructura lineal, donde la interpretacin de un smbolo siempre es la misma.
Estructura mixta, siendo un hibrido entre las dos anteriores.

Production Flow Analysis (PFA)

Production Flow Analysis (PFA) anlisis de flujo de produccin; es un mtodo de

agrupacin de las mquinas empleadas en los productos de fabricacin, teniendo
en cuenta que mquina necesita cada una de las partes que se fabrican.

Para ello, utiliza una matriz en la que las columnas representan las mquinas, y las
filas representan las partes. A cada mquina se le asigna un valor numrico, y a

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cada parte una letra. Cuando una parte requiere una mquina en particular, el
nmero de secuencia de funcionamiento se encuentra en la interseccin de hoja de
clculo.

PFA es una aplicacin, que nos permite de forma muy eficiente la planificacin de
la organizacin de una planta. Es decir, nos sirve para cambiar el diseo de esta,
de tal manera que la produccin puede aumentar radicalmente, bajando el tiempo
de transporte entre mquinas.

Las empresas que se han basado en el PFA han experimentado los siguientes
efectos positivos:

En operaciones de gestin:

Reduccin de tiempos de produccin, debido a que no dependen tanto del flujo de

material.

Mejora de la entrega o ejecucin.

Permite delegar la responsabilidad de la calidad de los componentes, el costo y la

terminacin por da al nivel de grupo, de forma que se reducirn gastos generales.

En la motivacin a los trabajadores:

Aumenta la satisfaccin en el trabajo debido a que las responsabilidades y tomas

de decisiones se establecen de forma ms clara.

En la tecnologa de la informacin:

El principal mtodo usado para realizar un buen PFA, es un anlisis cuantitativo de

todos los flujos de materiales que se producen en la fbrica, y utilizar esta
informacin y los itinerarios alternativos para formar los grupos de fabricacin.

Dependiendo de la escala del proyecto, esta lgica se aplica en la empresa, la

fbrica, la lnea de produccin y herramientas, respectivamente. Cualquiera que sea
el caso, el trabajo se desglosa en los siguientes pasos:

Identificar y clasificar todos los recursos de produccin, mquinas y equipos.

Realizar el seguimiento del producto y todas las rutas que se siguen en la
empresa, la fbrica o un grupo concreto.
Estudiar las distintas posibilidades de rutas y el agrupamiento de las
mquinas para encajar piezas en un sistema simplificado de flujo de
materiales.
Estudiar ms a fondo las piezas excepcionales que no corresponden a la
agrupacin de los recursos productivos.
Validar el nuevo sistema de flujo de materiales.
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Los pasos a seguir para realizar el PFA son los siguientes:

Leer cada una de las filas, de izquierda a derecha, como un numero binario,
en el que las X representan un 1 y los espacios en blanco un 0.
Seguidamente, ordenar las filas en orden decreciente.
Si el orden establecido es el mismo que el inicial, hemos acabado con esta
parte.
Leer cada una de las columnas, como un nmero binario en el que las X
representan un 1 y los espacios un 0. Ordenarlos de forma decreciente.
De nuevo, si el orden obtenido es el mismo orden en el que se encontraban,
hemos acabado.

Existen casos que no pertenecen a ningn grupo de los definidos, estos son los
llamados casos excepcionales, estos nos obligan a decidir si es conveniente
duplicar alguna de las mquinas para dichas partes, o si por el contrario nos
conviene replantearnos la forma de fabricacin de la misma.

Condiciones para la implementacin de la tecnologa de grupos

Trabajo en pequeas series.

Nmero de piezas suficiente.
Piezas con cierto grado de semejanza.
Nmero de mquinas suficiente.
Mquinas de bajo costo.
Informacin de produccin precisa
Inspeccin interna mnima.

Beneficios y Problemas en la Tecnologa de Grupos.

Beneficios:

En el diseo y la Produccin

Promueve la estandarizacin en las herramientas y en las configuraciones

de equipo.
Reduccin del nmero de dibujos por la estandarizacin de las partes.
Reduce el inventario dentro del proceso.
Se reduce el manejo del material porque las piezas se mueven dentro de una
celda de maquinado y no dentro de toda la fbrica.
Se reduce el trabajo en proceso.
Se reduce el tiempo de produccin. Los calendarios de produccin pueden
ser ms sencillos.
Se simplifica la planeacin de los procesos

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En la Calidad

Reduccin del nmero de defectos que a su vez conduce a la disminucin

de la inspeccin
Mejor calidad del producto.

En la logstica

La codificacin de las partes compradas ayuda a la estandarizacin de las

reglas de compra.
Ahorro en las compras posibles debido al conocimiento exacto de los
requerimientos de la materia prima.

Problemas:

Se requiere tiempo para planear y organizar el reordenamiento de las

mquinas para que trabajen en celdas
Identificar las familias de piezas cuando se trata de un gran nmero de ellas

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