Modulo Gerencia Estrategica Ajustado Final 2015

RAMON ARMANDO BAYONA TRILLOS
Administrador de Empresas
Magister en Administracin de Empresas
GERENCIA ESTRATEGICA
Un escenario de Competitividad
empresarial
ing-agm.blogspot.com610
2014
RAMON ARMANDO BAYONA TRILLOS

Administrador de Empresas
Magister en Administracin de Empresas
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER OCAA

DIVISIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA
Gerencia Estratgica Ramn Armando Bayona Trillos UFPSO
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN 10
OBJETIVOS 13
RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO DEL PRESENTE MDULO
14
METODOLOGA 15
1. UNIDAD UNO: GENERALIDADES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA 16

1.1 OBJETIVOS 16
1.2 EVALUACIN DIAGNSTICA 17
1.3 LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO 18
1.3.1 Los primeros pasos del Pensamiento Estratgico 18
1.3.2 La influencia de la Segunda Guerra Mundial 19
1.3.3 La Estrategia como forma de Adecuacin y Adaptacin 19
1.4 LA GERENCIA ESTRATGICA 22
1.4.1 La Ventaja Competitiva 23
1.4.2 Principales Autores de la Gerencia Estratgica 25
1.4.3 Beneficios de la Administracin Estratgica 28
1.5 ELEMENTOS CLAVES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA 28
1.5.1 Los Estrategas 29
1.5.2 El Direccionamiento Estratgico 29
1.5.3 Los Principios Corporativos 29
1.5.4 La Visin 30
1.5.5 La Misin 30
1.5.6 El Diagnstico Estratgico 31
1.5.7 Diagnstico Interno 31
1.5.8 Diagnstico Externo 32
1.5.9 Opciones Estratgicas 33
1.5.10 Formulacin Estratgica 34
1.5.11 ndices de Gestin 34
1.5.12 Objetivos 36
1.5.13 Metas 36
1.5.14 Polticas 36
1.5.15 Estrategia 36
1.6 PRESENTACIN DE CASOS PRCTICOS 37
LECTURAS COMPLEMENTARIAS 38
BIBLIOGRAFA 45
1
2. UNIDAD DOS: AXILOGA Y FILOSOFA EMPRESARIAL 48

2.1 OBJETIVOS 48
2.3 LA CULTURA ORGANIZACIONAL 50
2.3.1 Diversos conceptos sobre Cultura Organizacional 50
2.3.2 Caractersticas de la Cultura Organizacional 51
2.3.3 Cmo se forma una Cultura Corporativa? 52
2.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS 55
2.4.1 Creencias Administrativas Dominantes 55
2.4.2 Niveles de los Valores 56
2.4.3 La Matriz Axiolgica 58
2.4.4 Algunos ejemplos de Principios Corporativos 59
2.4.4.1 Principios bsicos de Peldar 59
2.4.4.2 Principios bsicos de Alcatel de Colombia S.A. 60
2.5 LA MISIN ORGANIZACIONAL 62
2.5.1 La Naturaleza de la Misin Empresarial 63
2.5.2 Componentes de la Formulacin de la Misin 64
2.5.3 Por qu es importante la declaracin de la Misin? 65
2.5.4 Algunos ejemplos de declaraciones Misionales Corporativas 65
2.6 LA VISIN ORGANIZACIONAL 66
2.6.1 Premisas para elaborar la Visin de los Negocios 67
2.6.2 Elaboracin de la Visin de los Negocios 67
2.6.3 El Poder de Persuasin de la Visin de los Negocios 68
2.6.4 Algunos ejemplos de declaraciones Visionales Corporativas 69
BIBLIOGRAFA 80
3. UNIDAD TRES: LAS ESTRATEGIAS EN ACCIN 81

3.1 OBJETIVOS 81
3.3 LA ESTRATEGIA Y EL MARCO EMPRESARIAL 83
3.3.1 Concepto de Estrategia 84
3.3.2 Objetivos a Largo Plazo 85
3.3.3 Naturaleza de los Objetivos a Largo Plazo 86
3.3.4 Gerencia sin el uso de Objetivos 86
3.3.5 Diseo de Estrategias 88
3.4 AGRUPACION Y TIPOS DE ESTRATEGIAS 89
3.4.1 Estrategias Genricas de Michael Porter 89
3.4.1.1 Estrategias para el Liderazgo en Costos 89
3.4.1.2 Estrategia de Diferenciacin 90
3.4.1.3 Estrategia de Segmentacin, Especializacin o Enfoque 90
2
3.4.1.4 La Cadena de Valor 90

3.4.2 Estrategias de Integracin 91
3.4.2.1 Integracin hacia Adelante 91
3.4.2.2 Integracin hacia Atrs 92
3.4.2.3 Integracin Horizontal 93
3.4.3 Estrategias Intensivas 94
3.4.3.1 Penetracin en el Mercado 94
3.4.3.2 Desarrollo de Mercados 95
3.4.3.3 Desarrollo de Productos 96
3.4.4 Estrategias de Diversificacin 96
3.4.4.1 Diversificacin Concntrica 97
3.4.4.2 Diversificacin Horizontal 97
3.4.4.3 Diversificacin de Conglomerados 98
3.4.5 Estrategias Defensivas 99
3.4.5.1 Recorte de Gastos (encogimiento) 99
3.4.5.2 Enajenacin (desinversin) 101
3.4.5.3 Liquidacin 101
3.4.6 Medios para llevar a cabo las Estrategias 102
3.4.6.1 Alianzas Estratgicas y Asociacin 102
3.4.6.2 Fusiones y Adquisiciones 104
3.4.6.3 Criterios para la Formulacin de Estrategias 105
BIBLIOGRAFA 114
4. UNIDAD CUATRO: MARCO ANALTICO DE LA FORMULACIN E

IMPLEMENTACIN ESTRATGICA (Herramientas Matriciales) 115
4.1 OBJETIVOS 115
4.3 LA NATURALEZA DEL ANLISIS Y LA SELECCIN ESTRATGICA 117
4.3.1 El Proceso de Crear y Seleccionar Estrategias 117
4.4 ETAPAS DE LA FORMULACIN ESTRATGICA 118
4.4.1 Esquema Analtico para la Formulacin de la Estrategia 118
4.4.2 Etapa de Aportacin de Informacin 119
4.4.2.1 La Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) 119
4.4.2.1.1 Pasos para Desarrollar la Matriz de Evaluacin de Factores Internos 119
4.4.2.1.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos para Mandalay Bay 121
4.4.2.2 La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) 121
4.4.2.2.1 Pasos para desarrollar la Matriz de Evaluacin de Factores Externos 122
4.4.2.2.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos para UST INC. 124
4.4.2.3.1 Pasos para Desarrollar la Matriz de Perfil Competitivo 126
3
4.4.2.3.2 Una Matriz de Perfil Competitivo 127

4.4.3 Etapa de Ajuste 128
4.4.3.1 La Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas
(FODA) 128
4.4.3.1.1 Representacin Esquemtica de la Matriz FODA 130
4.4.3.1.2 Pasos para Desarrollar la Matriz FODA 131
4.4.3.1.3 Matriz FODA para Carnival Cruise Lines 132
4.4.3.2 La Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA)
132
4.4.3.2.1 Representacin Esquemtica de la Matriz PEEA 133
4.4.3.2.2 Pasos para desarrollar la Matriz PEEA 134
4.4.3.2.3 Ejemplos de Perfiles de Estrategia que surgen del anlisis de la Matriz
PEEA 135
4.4.3.2.4 Una Matriz PEEA para un Banco 138
4.4.3.3 La Matriz del Grupo Consultor de Boston (BCG) 138
4.4.3.3.1 Representacin Esquemtica de la Matriz BCG 140
4.4.3.3.2 Un ejemplo de una Matriz BCG 142
4.4.3.4 La Matriz Interna y Externa (IE) 142
4.4.3.4.1 Representacin Esquemtica de la Matriz IE 143
4.4.3.4.2 Un ejemplo de una Matriz IE 144
4.4.3.5 La Matriz de la Estrategia Principal 145
4.4.3.5.1 Representacin Esquemtica de la Matriz de la Estrategia Principal 145
4.4.4 Etapa de Decisin 147
4.4.4.1 La Matriz de la Planeacin Estratgica Competitiva (MPEC) 147
4.4.4.1.1 Representacin Esquemtica de la Matriz MPEC 148
4.4.4.1.2 Pasos para desarrollar la Matriz MPEC 148
4.4.4.1.3 Una Matriz MPEC para Campbell Soup Company 150
4.5 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA 151
4.5.1 Pautas para la Ejecucin de Estrategias 151
4.5.2 Fijacin de Metas 155
4.5.3 Establecimiento de Polticas 155
4.5.4 Asignacin de Recursos 155
4.5.5 Marco para la Asignacin de Recursos 157
4.6 EVALUACIN DE ESTRATEGIAS 157
4.6.1 Revisin de los fundamentos de la Estrategia 158
4.6.2 Etapas de la Evaluacin de Estrategias 158
4.6.3 Planificacin Contingente 159
4
BIBLIOGRAFA 168
ANEXOS 170
5
LISTA DE GRFICAS
1. Modelo de cinco fuerzas 21

2. Componente de estrategias 27
3. Estructura de una Poltica 36
4. Concepto de Valores 57
5. Misin Organizacional 62
6. Recorte de Gastos 100
7. Motivos de Fusin 104
8. Matriz PEEA 133
9. Perfiles Agresivos 136
10. Perfiles Conservadores 136
11. Perfiles Competitivos 137
12. Perfiles Defensivos 137
13. Matriz BCG 1 140
14. Matriz BCG 142
15. Representacin Matriz IE 143
16. Matriz IE 144
17. Matriz Estratgica Principal 146
18. Estructura Organizacional 154
6
LISTA DE TABLAS
1. Grupo de Referencia Matriz Axiolgica 58

2. Matriz Axiolgica 59
3. Etapas de Formulacin Estratgica 118
4. Matriz EFI 121
5. Matriz EFE 124
6. Matriz Competitiva 127
7. Matriz DOFA 130
8. Matriz FODA 132
9. Matriz PEEA 138
7
LISTA DE IMGENES
1. Interrogantes sobre procesos en Gerencia Estratgica 23

2. Componentes de la Gerencia Estratgica 35
3. Caractersticas Culturales 51
4. Creencias Administrativas 55
5. Niveles de los Valores 57
6. Desarrollo de misin Empresarial 63
7. Caractersticas de una Misin 64
8. Importancia de una Misin 65
9. Etapas para elaborar una visin 68
10. Estrategias que no se deben seguir para elaborar un objetivo empresarial 87
11. Estrategias 88
12. Indicadores Estratgicas 92
13. Indicadores de Integracin Hacia Atrs 93
14. Integracin Horizontal 94
15. Indicadores de la Estrategia de Mercados 95
16. Indicadores y Estrategias 96
17. Indicadores de Eficacia 97
18. Indicadores Horizontales 98
19. Indicadores de diversificacin 99
20 Indicadores de recorte de gastos 100
21. Indicadores de Enajenacin 101
22. Indicadores de Liquidacin 102
23. Indicadores de Alianza 103
24. Criterios de Formacin Estratgica 105
25. Pasos para Elaborar una Matriz 120
26. Pasos para elaborar la Matriz EFE 123
27. Matriz de Perfil Competitivo 125
28. Pasos para Elaborar una Matriz Competitiva 126
29. Pasos para Construir una matriz FODA 131
30. Pasos para elaborar una Matriz PEEA 134
31. Posiciones Estratgicas 135
32. Matriz MPEC 148
33. Pasos para Elabora UNA Matriz MPEC 149
34. Ejemplos de Matriz 150
35. Ejecucin de Estrategias 152
36. Asignacin de Recursos 156
8
LISTA DE ANEXOS
A El proceso de la administracin estratgica

B La misin empresarial
C Definicin de los objetivos y diseo de las estrategias
D Naturaleza del anlisis y la seleccin de la estrategia
9
INTRODUCCIN
El xito en el nuevo panorama competitivo y estratgico requiere de habilidades

especficas, que incluya la capacidad de utilizar los diferentes recursos organizacionales a
fin de mantener los costos ms bajos posibles, anticiparse de manera constante a los
cambios del entorno; lo que ayer fue verdad, hoy es historia. La globalizacin de la
economa, la apertura econmica, el tratado de libre comercio, factores econmicos,
tecnolgicos, culturales, polticos, legales, entre otros, estn destruyendo las barreras
tradicionales; estamos en un mundo moderno donde los negocios carecen de barreras
geogrficas y territoriales del pasado.
La Gestin Estratgica incluye los procesos de formulacin, implementacin y evaluacin

de la estrategia; estos a su vez compuestos de varios subprocesos que giran alrededor
del medio, de los recursos disponibles y los valores propios de la organizacin. La
combinacin de estas categoras, hace que la estrategia escogida para una empresa tenga
que ser diferente para otra, generando un carcter exclusivo y que le da a la empresa una
imagen externa distinta, que la diferencia de cualquier otra organizacin.
Es la estrategia la que fija la pauta para la ptima combinacin de los recursos. Es ella la
que se encarga de sincronizar adecuadamente las distintas etapas del progreso operativo,
de tal manera que las destrezas y habilidades de quienes participan en la organizacin
sean utilizas en un orden lgico y efectivo permitiendo el logro ptimo del propsito
corporativo, dentro del marco de valores gerenciales y del carcter propio de cada
organizacin.
El gerente acta como dinamizador de la gestin empresarial, posee la capacidad de

observar la empresa como un ente interrelacionado, al cual se le debe garantizar su
supervivencia, para ello debe disear estrategias que tengan utilidad para resolver los
problemas a corto, mediano y largo plazo de la empresa.
La gerencia estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino

tomar decisiones con impacto en el futuro; tampoco pretende eliminar riesgos ni
minimizarlos, sino asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno.
En el presente mdulo no se pretende incluir todo el saber relacionado con la Gestin

Estratgica, ya que, sera una tarea sumamente dispendiosa, y por otra parte, para el
estudiante ser ms valioso tener un marco de conocimientos fundamentales ordenados
y esquematizados en forma tal que le permitan contar con la libertad suficiente para ampliar
y profundizar por su propia cuenta, a fin de construir su propio conocimiento.
Tal y como seala (Rubio & RUBIO, 2007), la educacin a distancia:
Se centra en ampliar el acceso a la educacin, liberando a los estudiantes de las limitaciones de tiempo y
espacio, y ofrece oportunidades flexibles de aprendizaje y formacin. (p.20);
10
Lo cual caracteriza el aprendizaje como un proceso de democratizacin e interaccin

didctica.
Desde esta perspectiva, se hace necesario que los diferentes actores sociales (docentes-
estudiantes-administrativos-otros) que intervienen en el proceso educativo comprendan
los fundamentos que sustentan la educacin a distancia para as poder plasmarlo en el
diseo curricular, tanto de planes de estudio como en diseo de cursos.
El presente mdulo consta de cuatro unidades didcticas. La primera denominada

generalidades de la gerencia estratgica; como su nombre lo indica, comprende la
presencia de antecedentes histricos del modelo y su trascendencia en el tiempo, la
conceptualizacin del mismo, principales autores y pensadores estratgicos, as como la
presencia de los llamados elementos claves propios y determinantes en la implementacin
de la administracin estratgica.
La segunda unidad didctica denominada axiologa y filosofa empresarial, permite

identificar la presencia e importancia del componente cultural y la consecucin de los
principios y valores organizacionales como herramientas de motivacin e integracin social
que requiere el modelo; para de esta forma contextualizar en el entorno la identidad
organizacional que a travs de la misin y la visin direccionen los esfuerzos gerenciales
y humanos al logro de los objetivos estratgicos propuestos, as como la perdurabilidad
del marco axiolgico organizacional.
La tercera unidad, denominada las estrategias en accin, valida la importancia y

representatividad de las estrategias como motor del modelo, por tal razn las antecedentes
en la historia y su origen; as como la implementacin y necesidad de cambio que generan,
permite la clasificacin y presencia de grupos particulares dentro de su accionar;
alternativas de operacionalizacin adaptables a la realidad de cada organizacin, pero con
el reto de permanecer y trascender en el tiempo.
La cuarta unidad, denominada marco analtico de la formulacin estratgica; plasma la

naturaleza del modelo y la aplicabilidad de sus etapas elementales: aportacin de
informacin, ajuste y decisin, que alimentadas con la construccin y la interpretacin de
cada una de las matrices propias en cada etapa, crean en la alta direccin la toma de
decisiones basada en herramientas de prediccin y construccin de escenarios futuros.
De otra parte, para la mayor comprensin de los temas a tratar, se hace necesaria la
interaccin de una forma grupal a travs de las cipas, sin descuidar el trabajo individual,
ello permitir el buen desarrollo de las distintas actividades. Tambin se recomienda el
uso de las diferentes herramientas que brindan las Nuevas Tecnologas de la Informacin
y la Comunicacin, el hacer uso de ellas le permitir al estudiante fortalecer y construir sus
propios conocimientos.
De acuerdo con los criterios orientadores de la metodologa y del Programa, este mdulo
de Gerencia Estratgica, busca convertirse en la herramienta fundamental y bsica
mediante la cual el estudiante de esta modalidad adquiere de manera autnoma los
11
conocimientos y habilidades exigidas dentro de los estndares de calidad establecidos

para la educacin superior.
Por esta razn, se presenta este mdulo a los estudiantes y tutores para que de una
manera coordinada, armnica y creativa lo utilicen en su interaccin acadmica hacia el
logro de los objetivos de formacin del Programa, y para que de forma constructiva realicen
sus aportes para el mejoramiento del mismo.
12
OBJETIVOS
Proponer al estudiante aplicaciones que conduzcan al razonamiento crtico, fomentando la

efectividad en el desarrollo de habilidades que debe emplear en la vida profesional como
administrador.
Familiarizar al estudiante con el proceso de la administracin y gerencia estratgica lo que

le permitir describir el nuevo panorama competitivo de una organizacin.
Reconocer la importancia de la gerencia estratgica en el ejercicio de la actividad gerencial

comprometido en el desarrollo y competitividad de la empresa, para que de esta forma se
cumpla con su objetivo social, enmarcada en la cultura, principios corporativos y valores
inmersos en la axiologa empresarial.
Estudiar la situacin actual de las organizaciones y su entorno y lograr desarrollar

estrategias que ayuden al crecimiento y sostenibilidad de las mismas en el tiempo.
Estimular la creatividad y el desarrollo cognitivo que fundamente la capacidad para realizar

planeacin estratgica en las diferentes organizaciones del entorno.
13
RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO DEL PRESENTE MDULO
La educacin superior a distancia exige una planificacin

cuidadosa para que se tengan disponibles todas las
condiciones para el inicio del proceso de aprendizaje y, al
mantener la motivacin permanente en dicha aventura,
alcanzar plenamente el xito. Tambin es una estrategia
flexible ya que le permite tener la oportunidad de acomodar
su proceso de aprendizaje a sus necesidades, intereses y
blogluengo.blogspot.com metas previamente definidas.
El presente mdulo permite la bsqueda de una disciplina de autoestudio, el compromiso

por una actitud proactiva de cambio, la tolerancia en el acercamiento con sus compaeros
de estudio mediante los centros de integracin y participacin acadmica y social y la
sabidura para programar su tiempo, e incorporar este proceso a su proyecto de vida.
De la misma manera, ofrece una serie de conceptos, los cuales se deben tratar de ampliar
y profundizar a travs de la lectura y consulta de otras fuentes para con ello aplicar a
cada una de sus actividades cotidianas. Para conseguir los objetivos propuestos se hace
necesario:
Disposicin y compromiso en el momento de matricular el curso
Establecer un horario, sitio y grupo de estudio y comunicarlo al tutor.
Leer y comprender los objetivos de cada unidad, para definir desde un principio las metas
de aprendizaje.
Estudiar, analizar y comprender los contenidos de cada unidad para que se desarrollen
los talleres, actividades y evaluaciones que se sugiere realizar de manera terica y
prctica.
Complementar el aprendizaje, haciendo las lecturas y consultando la bibliografa

relacionada en cada tema desarrollado.
Planear y organizar el trabajo para que las asesoras y tutoras programadas sean muy
efectivas y provechosas.
Recuerde que habrn momentos de incertidumbre, de desaliento, de no querer continuar,

sin embargo recuerde que es un reto de formacin profesional, esta oportunidad no la
puede perder, revise permanentemente su proyecto vital y hgalo realidad.
xitos en ste nuevo ciclo de su formacin profesional!
14
METODOLOGIA
El modulo presente, consta de aspectos tericos y prcticos que se expondrn a los

estudiantes en clases tutoriales (presenciales). En estas sesiones presenciales, adems
de los conceptos tericos bsicos de la asignatura, se plantearn y resolvern mediante
ejercicios de aplicacin los modelos y tcnicas de resolucin de los problemas vinculados
a las decisiones del rea estratgica.
As, las actividades bsicas de aprendizaje para asumir los objetivos establecidos sern
bsicamente: - Clase presencial - Ejercicios expuestos para resolver en clase y en el
campus virtual. - Tutorizacin al alumnado mediante correo, campus y presencialmente. -
Trabajo autnomo del estudiante para conseguir fijar los conceptos tericos vistos en las
clases y poderlos aplicar satisfactoriamente a los ejercicios propuestos.
Como recursos docentes para las clases, el profesorado utilizar, en funcin del tema que
se exponga, dossiers de diapositivas, enunciados de ejercicios, etc.
15
UNIDAD UNO
GENERALIDADES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
1.1 OBJETIVOS
Identificar y comprender los acontecimientos y

situaciones de carcter histrico que a travs de la
evolucin del pensamiento administrativo han construido
y demostrado la necesidad del modelo estratgico en las
organizaciones
Conceptualizar las diferentes tendencias que han

establecido la discusin, permanencia e interpretacin de
la gerencia estratgica como modelo administrativo y su
incidencia en el desarrollo gerencial del estudiante.
Conocer y validar los atributos y bondades del modelo

http://gerenciaestrategicadelacomunicacion.blogspot
estratgico, como herramienta fundamental en la toma de decisiones y el establecimiento
de competencias que a nivel directivo garanticen el xito en el campo empresarial
Identificar los postulados tericos y cientficos de los principales pensadores sobre la

Gerencia Estratgica y reconocer la importancia de sus aportes en el desarrollo de la
misma.
16
1.2 EVALUACIN DIAGNSTICA
Desarrollar el cuestionario que a continuacin se presenta y luego autoevaluarse para

determinar su grado de aprendizaje.
Lea cuidadosamente antes de responder los interrogantes.
1. Qu entiende por Gerencia Estratgica?

________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Por qu es importante conocer la evolucin del pensamiento estratgico?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Qu se puede entender por ventaja competitiva?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Qu beneficios puede aportar la gerencia estratgica a la organizacin?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Cules elementos claves de la gerencia estratgica?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Qu identifica a un buen estratega?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Qu dificultad tuvo para desarrollar el anterior cuestionario?
17
1.3 LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
El pensamiento estratgico constituye la parte no analtica del trabajo del estratega, esa
esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginacin, discernimiento,
intuicin, iniciativa, fuerza mental e impulso para emprender (Chiavenato I. ,
Comportamiento Organizacional, 2009)). Se trata de algo que no se transfiere a otros y
que hasta se puede explicar, pero no siempre se puede ensear con precisin y detalle
dada su fuerte caracterstica de abstraccin, intangibilidad, aleatoriedad, ambigedad, sea
en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estratgico puede ser definido,
por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmente en
situaciones desafiantes e inciertas, y por el otro, como la forma de aplicar un conjunto de
tcnicas para definir y resolver problemas. Se presente de diversas formas en distintas
situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratgico resultan ms eficaces en
diferentes ambientes y culturas. El pensamiento estratgico permite identificar y localizar
oportunidades para obtener una ventaja competitiva, as como amenazas y riesgos que
se deben evitar.
El propsito del pensamiento estratgico no est solo elaborar planes, si no cambiar los
modelos mentales de quienes toman decisiones. Segn, el proceso de la planeacin
estratgica facilita el ejercicio del pensamiento estratgico y tambin tiene la facultad de
armonizar la visin del mundo de sus participantes.
En su evolucin, en cada poca, el pensamiento estratgico produjo los conceptos, las

prcticas, las herramientas apropiadas que correspondieron a los cambios ocurridos es
ese contexto.
1.3.1 Los primeros pasos del pensamiento estratgico.
Hasta el siglo XIX, la aplicacin del pensamiento estratgico era bastante limitada. Con la
excepcin de los sectores de commodities, donde ya se actuaba en trminos de comercio
internacional, las empresas no tenan incentivo alguno para crecer y contaban con el
mnimo posible capital fijo. A mediados del siglo XVIII ya haba introducido la expresin
la mano libre del mercado, refirindose a determinado orden que resultaba de la
interaccin de los individuos en una economa de mercado, a pesar de que no existiera
una entidad que coordinara el inters comunal , como si hubiese una mano invisibles
que los orientase (Smith, 1776).
Sin embargo entre los finales de siglo XIX y las primeras dcadas del siglo XX, surge (en
Estados Unidos y despus en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma
vertical y compuesta por muchas divisiones, la cual desarrollo tcnicas para coordinar
todas las funciones, a partir de una nueva estructura jerrquica e invirti enormemente en
los procesos de fabricacin y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde
prevaleca la metfora de la mano invisible abri en camino para el concepto la mano
invisible de los profesionales acuados por el historiador Alfred D. Chandler Jr
(Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional, 2009) (p.15)
18
A finales de la dcada de 1940 y principios de la dcada de 1950 (Druker P. F., 2006)

afirma que la teora econmica maneja a los mercados como fuerzas impersonales fuera
del control de cualquier persona u empresa. Argumentaba que el propsito del estratega
es direccionar la organizacin a travs del entorno econmico, reduciendo las limitaciones
impuestas por las circunstancias.
Esa percepcin fue la base para que se desarrollara el pensamiento estratgico de que, al
usar conscientemente una planeacin formal, una organizacin ejercera cierto grado de
control positivo sobre las fuerzas del mercado.
1.3.2 La Influencia de la Segunda Guerra Mundial.
Chiavenato plantea que:
Durante la segunda guerra mundial, el pensamiento estratgico fue una exigencia para
enfrentar acciones blicas arriesgadas e imprevistas. El problema de la asignacin de los
recursos limitados en una economa de guerra incentivo el desarrollo de innovaciones en la
ciencia de la administracin, (), El concepto de curva de aprendizaje, surgi de forma
explcita en medio de los preparativos para la guerra mundial, se convirti en una herramienta
importante para la planeacin estratgica (Chiavenato I. , Comportamiento
Organizacional, 2009) (p.21)
La competencia distinta fue otro concepto tomado del sector militar y llevado a los
negocios. Despus de la segunda guerra mundial, las tres fuerzas militares de Estados
Unidos debatan acerca de cul sera la mejor estructura organizacional para asegurar la
competitividad en las fuerzas naval, area, y armada. (Selznick, 1957)) Reconoci
Que la marina los valores era quien detentaba los valores institucionales y que, por lo mismo se
destacaba en sus servicios. Se vea a los marinos como una fuerza capacitada en trminos tecnolgicos,
mientras que los soldados del ejrcito eran considerados como mano de obra (p. 49-50).
El avance del pensamiento estratgico despus de terminada la segunda guerra

mundial permaneci estancado durante un tiempo, pues la destruccin ocurrida en tiempos
de guerra llev a un exceso en la demanda reprimida, la cual fue atendida por la empresas
en un contexto de competencia limitada. Adems, durante la guerra, las grandes
multinacionales europeas se redujeron o simplemente desaparecieron, dejando el campo
libre a las empresas estadounidenses.
1.3.3 La Estrategia como forma de Adecuacin y Adaptacin.
(Bain, 1965) Present un paradigma de estructura-conducta-desempeo, que

prcticamente consista en que la forma de hacer los negocios y su estructura, influye
directamente en los resultados y el desempeo de las organizaciones.
En aquellos aos la estrategia organizacional se relacionaba con los principios de adaptacin, lo cual
presupona una adaptacin al ambiente a efecto de adquirir una posicin dominante y de defensa. En
realidad el enfoque que consideraba el entorno externo como factor primario para indicar las estrategias
19
que las organizaciones deberan elaborar para prosperar marc con fuerza el pensamiento estratgico
durante ms de 20 aos, hasta el inicio de la poca de 1990, se conoci como modelo o enfoque de la
organizacin sectorial (p.16).
El modelo de la organizacin sectorial considera que el sector en el que acta la empresa

sea el ms relevante para determinar su desempeo. Especficamente: ciertas
caractersticas sectoriales, como la economa de escala, las barreras para la entrada y la
salida, el nivel tecnolgico, el grado de concentracin y diversificacin entre las empresas,
la diferenciacin de los productos y servicios, entre otras caractersticas.
A finales de la poca de 1960, el tema de las competencias distintivas volvi a sonar en las escuelas de
negocios de los Estados Unidos, (). Donde se discuta la manera en que los puntos fuertes de una
organizacin podran aprovechar las oportunidades de mercado, teniendo en cuenta sus puntos dbiles
y las amenazas y riesgos del entorno (p.16).
As mismo en las dcadas de 1960 y 1970, surgi otro foco de atencin del pensamiento
estratgico que consisti en reconocer cules aspectos organizacionales eran duraderos
y persistentes en un tiempo prolongado, y cules eran sujetos a adaptaciones y cambios
en razn de la presin de las fuerzas de la competencia. Para la misma poca Levitt (1960)
Criticaba a las organizaciones que concentraban sus esfuerzos en el producto,
desconociendo algo tan relevante como el mercado y sus clientes.
Alternamente (Ansoff, 1965) aduca:
Que Levitt orillaba a las organizaciones a sumir riesgos innecesarios al invertir en nuevos productos
que no reflejaran sus competencias distintivas (). Una nueva organizacin tendra que preguntarse
si el nuevo producto ya existe, pues muchas veces la organizacin errneamente trata de alinearse a
las preferencias del consumidor(p.109).
Sin embargo, en la dcada de 1970, el sistema monetario internacional se colaps con la

crisis del petrleo y el problema de sustentabilidad del medio ambiente, reviviendo el
fantasma de la recesin de la segunda guerra mundial; Las empresas alemanas y
japonesas pasaron a representar una fuerte competencia para las estadounidenses
ampliando sus portafolios, la prospectiva internacional y sus estructuras de costos.
Para la poca de (Abell, 1978)(p.21-28) plantea:
El concepto de ventaja estratgica que explicaba la necesidad de aprovechar el momento adecuado para
entrar o salir del negocio, lo que llevo al concepto de estrategia de obsolescencia planeada, o el proceso
de hacer que el producto resulte obsoleto o no se funcional despus de cierto tiempo, [].
A principios de los ochenta a medida que los trabajos sobre el perfil de la competencia
fueron adoptando un carcter sistmico, se inici la bsqueda de aquellos elementos que
podran ser al mismo tiempo concretos y duraderos y que conocemos como ventaja
competitiva.
20
En esa poca aparecieron los trabajos fundamentales sobre estrategia de Michael Porter,
probablemente el acadmico ms influyente en la materia de finales del siglo XX, que
ofrece una sntesis completa de este planteamiento, comienza por definir los contornos de
las fuerzas de la competencia en un sector de actividades, de modo que identifiquen cules
son sus determinantes del xito (Porter, Competitive Strategy: Thecniques for analyzing
Industries and Companies, 1980) (pg. 397) Michael Porter introdujo importantes
conceptos, como el modelo de las cinco fuerzas de la competencia y de la forma en que
una organizacin puede administrar esas fuerzas para obtener una ventaja competitiva
sostenible, las cuales estn compuestas por:
Grfica 1. Modelo de cinco fuerzas
Entrantes
potenciales al
mercado
Grado de rivalidad Amenaza de

o ferocidad de los productos y
competidores servicios sustitutos
Poder de
Poder de
negociacin de los
negociacin de los
compradores
proveedores
(clientes)
Fuente. Autor del mdulo, tomado de bases tericas de Porter
21
1.4 LA GERENCIA ESTRATEGICA
El proceso de administracin estratgica es dinmico por naturaleza,

por ello las acciones estratgicas efectivas son un requisito
indispensable para lograr los resultados deseados de competitividad;
de esta forma el planteamiento estratgico debe estar de frente a los
mltiples desafos y las oportunidades que existen en los mercados
globales. El ritmo del cambio se ha acelerado y la presin sobre los
www.construyafacil.org gerentes para efectuar cambios mayores y menores en la direccin
estratgica de una empresa ha aumentado; por tales razones es importante identificar la
esencia y el concepto de la denominada gerencia estratgica:
Permite organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la
toma de decisiones efectivas en las circunstancias de incertidumbre cuya caracterstica
primordial es el cambio que incluye a cualquier organizacin operante en un mercado
global y con grandes retos. La aplicacin de la Gerencia Estratgica permite el monitoreo
continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven
las organizaciones, adecundose, previendo los cambios y buscando un crecimiento
sustentado. Adems la Gerencia Estratgica proporciona el marco terico para la accin
que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se
analicen las situaciones en un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben
emprender en un periodo razonable, permitiendo adems que las empresas realicen su
gestin de forma proactiva y no reactiva (Zapata, 2008)(p 83).
Para, (David F. .., 1988)define la gerencia estratgica puede definirse como la

formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre
sus objetivos (p. 3).
As mismo para Lumpkin La administracin estratgica consiste en los anlisis, las

decisiones, y las acciones que emprende una organizacin para crear y sostener sus
ventajas competitivas. Esta definicin capta dos elementos principales que llegan al centro
de la administracin estratgica. (G & Dess, 2011)(P.489)
El primero es que la administracin estratgica de una organizacin supone tres procesos

permanentes: anlisis, decisiones y acciones; se ocupa del anlisis de las metas
estratgicas (visin, misin y objetivos estratgicos), as como del referente a los entornos
interno y externo de la organizacin; despus los lderes deben tomar decisiones
estratgicas, que en trminos generales abordan dos interrogantes bsicas: tambin en
cules industrias debemos competir?, y Cmo competiremos en ellas?, a menudo estas
preguntas incluyen las operaciones nacionales e internacionales de la organizacin; por
ltimo estn las acciones que deben emprenderse, por supuesto que las decisiones en
nada ayudan si no sirven para actuar, por lo que las empresas deben tomar las medidas
necesarias para instrumentar sus estrategias y para ellos se requiere que los lderes
asignen los recursos necesarios y planeen la organizacin que permitir convertir en
realidad dichas estrategias.
22
El segundo es que la esencia de la administracin estratgica radica en estudiar por qu

algunas empresas tiene mejor desempeo que otras; por lo mismo, los administradores
deben establecer como competir la empresa para obtener ventajas que pueda sostener
durante un largo periodo, lo que significa concentrarse en dos interrogantes
fundamentales:
Imagen 1. Interrogantes sobre procesos en la gerencia estratgica
Fuente. Autor del mdulo, tomado de Lumpkin
El proceso de la gerencia estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para
la toma de decisiones en una organizacin. La gerencia estratgica no es una ciencia pura, que lleve a
un enfoque concreto (). Se trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y
cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de
incertidumbre (David F. .., 1988) (p. 3-4).
Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las

experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o sentimientos orgnicos. Esto a
diferencia de decisiones puramente intuitivas.
1.4.1 La Ventaja Competitiva.
La explotacin de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, efmera o durable, pero
siempre otorga al estratega la ocasin de aprovechar la oportunidad y crear recursos adicionales en
favor de la empresa abriendo una brecha entre sta y sus competidores (Daz, Planeacin
Estratgica: Gua Didctica y Mdulo, 2007)
23
Es esencial para el dirigente empresarial conocer las fuentes de ventajas competitivas y

comprender los mecanismos por los que estas ventajas pueden multiplicarse.
Para Daz una ventaja competitiva puede ser de dos ndoles: estructural o funcional. La
ventaja estructural proviene del tamao de la empresa, de su estructura financiera, de su
organizacin e inclusive de las condiciones ambientales, sociales, polticas o econmicas
en las que ella opera.
As, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque opera en un pas con baja
inflacin, en un mercado protegido o bien con costos de los factores de produccin ms
bajos que los de sus competidores. Por ejemplo, la localizacin geogrfica de una
cementera cerca de una zona de consumo dar una ventaja estructural importante sobre
la competencia. Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una
ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance tecnolgico, eficacia
del sistema de distribucin, etc.
Cadena econmica y cadena tecnolgica
Imaginemos la cadena de operaciones que conduce de la concepcin de un producto a su

consumo: se empieza por definir el producto y escoger una tecnologa de fabricacin para
luego organizar la fabricacin, distribuir y organizar el servicio postventa. Esta sucesin de
etapas constituye la cadena econmica propia a todo bien o servicio.
Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la cadena

econmica, pero cada competidor se esfuerza en todo momento por obtener una ventaja
decisiva en un eslabn de la cadena, y as, compensar las desventajas relativas en los,
dems eslabones.
El problema del dirigente estratega consiste no solo en forjar una ventaja competitiva, sino
saber aplicarla en el lugar estratgico y el momento propicio, teniendo en cuenta el estado
de la competencia y del mercado. Cada eslabn de la cadena permite la creacin de una
ventaja competitiva, pero todas stas no pesarn lo mismo en el balance final, aquel de la
decisin le compra por parte del cliente.
Todo producto da lugar a una cadena econmica. Adems, en un sector industrial, todo
producto pertenece a una cadena tecnolgica, es decir, que es un elemento dentro de un
conjunto de productos derivados de una misma familia tecnolgica.
Como Ejemplo, la industria japonesa (un referente ineludible para cualquier economa)
logro diversificar su produccin no por haber seguido los esquemas tradicionales de la
integracin horizontal y vertical, sino remontando sistemticamente por la cadena
tecnolgica de la electrnica. Usaron una lgica tecnolgica que produjo efectos de
sinergia entre diferentes producciones.
El ejemplo japons muestra que la bsqueda de una ventaja competitiva no debe limitarse
a la cadena econmica sino que, en sectores industriales, hay que pensar en trminos de
estrategia de cadena tecnolgica, es decir, en funcin de un aprendizaje tecnolgico que
24
tiene que ser fructfero a corto plazo (nuevos productos, nuevos procesos) y a largo plazo
(creacin de nuevas industrias por la convergencia tecnolgica). Otra leccin que se puede
sacar del ejemplo japons, es la de que una estrategia de cadena econmica puede ser
propia de la empresa, mientras que una estrategia de cadena tecnolgica exige una
concertacin entre la empresa, el gobierno e instituciones de apoyo (asociaciones
profesionales, universidades, centros de investigacin, etc.).
(Porter, Competitive Strategy: Thecniques for analyzing Industries and Companies, 1980)
revela que algunos pases, al parecer, cuentan con una cantidad desproporcionada de
empresas exitosas en industrias concretas. Algunos ejemplos seran Estados Unidos, en
entretenimiento; Italia en loseta de cermica; Suecia, en caminos; Japn, en negocios
bancarios; Suiza, en dulces, y Alemania, en autos. Porter atribuye estas diferencias a
cuatro elementos decisivos: (1) existencia de fuerzas en ciertos campos tcnicos
estrechos; (2) gran demanda en el pas de origen; (3) industrias relacionadas y de apoyo
en el pas de origen, y (4) rivales nacionales fuertes. La rivalidad local, por ejemplo, suele
estimular el crecimiento de distribuidores y proveedores locales. Las organizaciones deben
tratar de seguir estrategias que, de hecho, puedan permitir que la empresa capitalice las
fuerzas relativas de distintos pases.
En Colombia de la misma manera se puede citar como ejemplo de competitividad

estratgica la multinacional DHL Express invirti una cifra superior a un milln de euros
en su terminal de carga area en Bogot. La decisin fue el resultado de su bsqueda
permanente de optimizacin de costos operativos para un punto como el colombiano, el
cual la organizacin considera cada vez ms estratgico. Y su esfuerzo ha valido la pena,
pues Colombia representa hoy la operacin ms rentable para la compaa en la regin.
Por lo que la asociacin Colombiana de Logstica (Acolog) manifiesta que:
El crecimiento de los empresarios de este sector, y su solidez tcnica y financiera, muestran claramente
no solo que el negocio est creciendo sino que su futuro a corto, mediano y, sobre todo, largo plazo es
excelente. Es claro que el momento que vive el pas es muy bueno y que esta oportunidad, si no la
malogra una nueva crisis mundial, ser el punto de despegue de los procesos logsticos del pas
(Roderos , 2015)
1.4.2 Principales Autores de la Gerencia Estratgica.
Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgi de la prctica militar y administrativa, el

refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema, y principalmente durante los
ltimos aos. Al pasar el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto claro a estrategia,
complementndolo poco a poco (Zapata, 2008) (P.11).
De esta forma se presenta un recorrido por los diferentes y principales pensadores de

escuelas administrativas, que han dado un manejo cientfico y gerencial al modelo
estratgica.
FRED DAVID: Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos.
Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, diversificacin,
adquisicin de competidores, obtencin de control sobre los proveedores o distribuidores,
25
desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a
la organizacin.
Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia estratgica no es fcil
porque requiere de una exhaustiva investigacin, anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de
cambio.
PETER DRUCKER: Considera que la informacin es la base primordial para formular una
estrategia por eso la define como un intento por organizar informacin cualitativa y
cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias
de incertidumbre, puesto que las estrategias deben basarse ms en criterios y anlisis
objetivos que en las experiencias o la intuicin que en no todas las organizaciones ni a
todos los gerentes les funciona.
ALFRED CHANDLER JR: En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que
comenta la historia de las empresas industriales en los Estados Unidos, observando sus
estrategias y sus estructuras, obteniendo su clebre conclusin structure follows strategy
(la estructura sigue a la estrategia), define estrategia como la determinacin de metas y
objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Est claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre el proceso de
formulacin de estrategias y el concepto en s. De todas formas, ste no era un problema
importante para l, ya que su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la
forma o el camino que las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo
de la organizacin (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
KENNETH R. ANDREWS. (1965): Andrews combina las ideas de Druker y Chandler en

su definicin de estrategia. Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y
las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera
que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de
empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa
en un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y
sugerir la entrada de otras.
IGOR ANSOFF (1965): Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las
actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la
esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la
organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia:
26
Grfica 2. Componentes de estrategias
4. mbito producto-mercado(los 1. Un vector crecimiento (los

productos y mercados que la cambios que la firma planea
empresa trabaja). realizar en el mbito producto-
mercado
Estrategia
3. Sinergia (una medida del efecto 2. Ventajas competitivas (las

conjunto esto es el fenmeno principales caractersticas que la
2+2=5). Es la aptitud de una firma tiene en cada posicin
empresa para triunfar en una producto-mercado que hacen
nueva actividad fuerte su poder competitivo
Fuente. Autor del mdulo, tomado de Ansoff
Puede apreciarse que Ansoff presenta un mbito por el cual la empresa puede desarrollar
su estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las
empresas pueden contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para
impulsar su crecimiento.
HENRY MINTZBERG: Al principio planteaba que la estrategia es el patrn o plan que

integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece la
consecuencia coherente de las acciones a realizar. Puesto que si la estrategia es
formulada adecuadamente servir de ayuda para poner orden y asignar los recursos
necesarios, con el fin de lograr una situacin viable y original con un plan contingente; Mas
adelante intenta complementar su concepto dividindolo en una serie de posiciones en
que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 PS, y mediante las cuales
defina estrategia como PLAN, como PAUTA DE ACCIN, como PATRN, como
POSICIN y como PERSPECTIVA.
MICHAEL E. PORTER: Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis

competitivo, no solo en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las
finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y
muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y en
diferentes organizaciones.
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los medios que
est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las polticas
para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
27
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales,
en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas as como las
posibilidades estratgicas disponibles para la empresa.
1.4.3 Beneficios de la Administracin Estratgica.
(Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y Mdulo, 2007)La administracin estratgica

permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro,
es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder)
y por consiguiente, puede controlar su destino(p. 32).
Dentro de los beneficios que se pueden mencionar al utilizar administracin estratgica

estn:
Mejora en las estrategias. Esto se logra gracias al uso de un enfoque ms sistemtico,

lgico y racional para la toma de decisiones.
Mejora en procesos estratgicos. Lo que contribuye a crear prcticas de negocio

dinmicas que se ajustan al mercado.
Aporta lazos de Compromiso dentro de la Organizacin. Ya que los empleados

entienden los nexos que hay entre su compensacin personal y el desempeo
organizacional.
Se genera una comprensin y conciencia colectiva de los empleados frente a los objetivos
Organizacionales.
Aporta creatividad e innovacin. Ya que se da la oportunidad de facultar, es decir, ceder

al personal el poder de decidir.
Favorece la comunicacin organizacional. Adems de eliminar en muchos casos

barreras entre los niveles jerrquicos de la organizacin.
1.5 ELEMENTOS CLAVES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La Administracin Estratgica pretende fundamentar la

caracterizacin, cualificacin e interpretacin de las tendencias
administrativas que bajo su modelo de competitividad y
prospectiva direccione la toma de decisiones a travs de la
identidad de su filosofa y apropiacin por parte de los niveles
gerenciales y directivos en las organizaciones. Estos conceptos
se validan como referencia segn el pensamiento de Humberto
Serna Gmez en su libro Gerencia Estratgica masfranquicias.com
28
1.5.1 Los Estrategas.
Para (Gmez, 2000).
Definen como estrategas aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa
(miembros de la Junta Directiva, el Presidente o Gerente y los Vicepresidentes) a quienes corresponde
la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin (p. 19).
Sin embargo, este concepto, dentro de una visin estratgica, es bastante limitado. Por
ello, dentro de este texto se entendern como estrategas a todas las personas o
funcionarios de una organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin.
Tal es el caso de gerentes de rea, directores y jefes de departamento, quienes cada vez
tienen ms participacin en las decisiones a largo plazo de la compaa; ellos, por tanto,
son parte integral de los estrategas de una empresa.
En tiempos de turbulencia como los que enfrentan las compaas, en un mercado cada
vez ms globalizado, la calidad de su talento humano y su participacin en los procesos
decisorios consolidar definitivamente sus ventajas competitivas.
Por esto, el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima
del promedio; una gran capacidad analtica, debe ser un excelente comunicador, con dotes
para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia
en el logro de los objetivos de la empresa.
Adems debe tener buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a las
personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Debe ser respetuoso
del ser humano, con capacidad de aceptacin de los dems y respeto por sus logros. Debe
igualmente conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no
slo por el cargo que ocupa. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas
hacia el futuro.
1.5.2 El Direccionamiento Estratgico.
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben

tener muy claro hacia dnde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratgico.
El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin
de la organizacin.
1.5.3 Principios Corporativos.
Un proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar y definir los principios de la

organizacin.
29
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la
vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin
y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa
y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios de una corporacin no son parte de la visin, como tampoco de la misin.
En cambio, son el soporte de la visin y de la misin. En otras palabras, cuando definimos
la visin y la misin de la empresa, stas deben enmarcarse dentro de los principios de la
compaa y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los
principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el
direccionamiento estratgico de la empresa.
Toda organizacin implcita o explcitamente tiene un conjunto de principios corporativos.

No existen organizaciones neutras sin principios y valores. Por ello en un proceso de
planeacin estratgica, estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego
divulgados como parte del proceso. Principios y valores claros y precisos conocidos por
todos, son parte muy importante de la cultura estratgica de una compaa.
1.5.4 La Visin.
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que

proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La
visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa,
debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su
alrededor. Requiere lderes para su definicin y para su cabal realizacin.
Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles ms grande del mundo; cuando la
empresa de telfonos francesa decidi ser la mejor de Europa, sin serlo en el momento de
su definicin; y Peldar trabaj para convertirse en una Compaa Clase Mundial estaban
estableciendo su visin.
La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el
presente con el futuro.
La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la vez que
le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los
objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema
de ndices de gestin bien definido. Por ello, el ejercicio de definir la visin es una tarea
gerencial de mucha importancia, de all que sea parte fundamental del proceso estratgico
de una empresa.
1.5.5 La Misin.
Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la filosofa de sus
dueos, los colaboradores y los grupos con los que interactan en el mercado son para
30
todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definicin, en el propsito

de la organizacin, el cual se operacionaliza en la visin.
La misin es, entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin que la

distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos,
los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. En trminos
generales, la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas: para qu existe
la organizacin, cul es su negocio, cules sus objetivos, cules sus clientes, cules sus
prioridades, cul su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores, y cul su
responsabilidad social.
La misin, por tanto, debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con esta
misin, as como la conducta de todos los miembros de la organizacin. La misin no
puede convertirse en pura palabrera o en formulaciones que aparecen en las oficinas de
la compaa. La misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear
compromisos. La vida de la organizacin tiene que ser consecuente con sus principios y
valores, su visin y su misin.
La contradiccin entre la misin y la vida diaria de la organizacin es fatal para la calidad

de vida de la compaa. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual
puede ser supremamente peligroso para la vida, paz y sobrevivencia de la empresa. De
all, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de la planeacin
estratgica.
1.5.6 El Diagnstico Estratgico.
Se puede decir que un diagnstico empresarial consiste en el anlisis de la situacin

anterior y actual mediante la aplicacin de investigaciones, para proyectar l pronstico
que comprende problemas, causas y soluciones.
El diagnstico estratgico permite conocer los puntos fuertes, dbiles, oportunidades y

amenazas que influirn en la determinacin de las polticas, objetivos, estrategias, etc.
El objetivo del Diagnstico Estratgico es identificar la estrategia apropiada para cada

unidad de negocio.
1.5.7 Diagnstico Interno.
Proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la

organizacin, o del rea o unidad estratgica. El diagnstico lo integran el anlisis de:
Capacidad Directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el
proceso administrativo, entendido como fortalezas o debilidades en: planeacin, direccin,
toma de decisiones, coordinacin, comunicaciones, control.
31
Capacidad Competitiva: todos los aspectos relacionados con el rea comercial, tales
como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participacin en el
mercado, canales de distribucin, cubrimiento, investigacin y desarrollo, precios,
publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.
Capacidad Financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas
o debilidades financieras de la compaa tales como: deuda o capital, disponibilidad de
lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez,
rotacin de cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la
demanda y otros ndices financieros que se consideren importantes para la organizacin y
rea de anlisis.
Capacidad Tcnica o Tecnolgica: aqu se incluyen todos los aspectos relacionados

con el proceso de produccin en las empresas industriales y con la infraestructura y los
procesos en las empresas de servicio. Por tanto incluye entre otras: infraestructura
tecnolgica (Hardware), exclusividad de los procesos de produccin, normalizacin de los
procesos, ubicacin fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el
uso de mano de obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin,
disponibilidad de Software, procedimientos administrativos, procedimientos tcnicos, etc.
Capacidad de Talento Humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidad de

relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel acadmico, experiencia tcnica,
estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin programas de
desarrollo, motivacin, pertenencia, etc.
1.5.8 Diagnstico Externo.
Proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la organizacin, unidad

estratgica o departamento en el entorno, la mayor parte de las empresas enfrentan
ambientes externos cada vez ms turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificulta
su interpretacin. Al diagnstico externo, lo integra el anlisis de:
Factores Econmicos: es evidente que la salud de la economa de un pas afecta el

desempeo de las empresas e industrias. Como resultado de ello, los estrategas estudian
el ambiente econmico para identificar los cambios, las tendencias y sus implicaciones
estratgicas. El ambiente econmico, se refiere aquellos relacionados con el
comportamiento de la economa, tanto a nivel nacional como internacional: ndice de
crecimiento, inflacin, devaluacin, ingresos per cpita, ingreso per cpita disponible, PIB,
tasas de inters, dficits o supervit comercial, tasas de ahorro personal y empresarial y
el comportamiento de la economa internacional.
Factores Polticos/ legal: aquellos que se refieren al uso o migracin del poder; datos
de Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local,(acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos); de los rganos de representacin (Senado,
Cmara, Asamblea, Consejos estatales); otros agentes del gobierno que puedan afectar a
la empresa o unidad estratgica de negocio. En otras palabras es la arena en la cual cada
32
organizacin y grupo de inters compiten por los servicios y recursos y el cuerpo de las
leyes y reglamentos que dirigen estas interacciones.
Factores Sociales y Culturales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso
sus valores (Educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc), actitudes
sociales.
Factores Tecnolgicos: los relacionados con el desarrollo de mquinas, herramientas,

materiales (Hardware), as como los procesos (Software).
Factores Geogrficos: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, recursos

naturales, etc.
Factores Competitivos: todos los determinados por la competencia, los productos, el

mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparacin con los competidores.
El direccionamiento estratgico servir de marco de referencia para el anlisis de la

situacin actual de la compaa tanto internamente como frente a su entorno; es responder
a las preguntas dnde estbamos, dnde estamos hoy.
Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de
identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y
debilidades internas de la organizacin. El anlisis de oportunidades y amenazas ha de
conducir al anlisis dofa, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para
aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y
prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas. Este anlisis es el gran aporte del dofa.
El diagnstico estratgico incluye, por tanto, la auditora del entorno, de la competencia,

de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.
En la realizacin de la dofa son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en
su identificacin y estudio es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o
variables definindolos en trminos de su importancia y del impacto en el xito o fracaso
de una organizacin.
El anlisis estratgico debe hacerse alrededor de factores claves (Key factors) con el fin
de poder localizar el anlisis y no entorpecerlo con demasiado nmero de variables. Las
metodologas para realizar el diagnstico estratgico son muy amplias y variadas
1.5.9 Opciones Estratgicas.
Definido el direccionamiento estratgico de la compaa, realizado el diagnstico

estratgico y el anlisis dofa, debern explorarse las opciones que la compaa tiene para
anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades.
33
Para ello, partiendo del dofa y del anlisis de vulnerabilidad efectuado en el diagnstico, la
compaa deber definir los vectores de su comportamiento futuro en el mercado (anlisis
vectorial de crecimiento); analizar el comportamiento de su portafolio de productos, definir
los objetivos globales de la compaa y determinar las estrategias globales y los proyectos
estratgicos que le permitirn lograr eficiente y eficazmente su misin.
1.5.10 Formulacin Estratgica.
Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin concretos, con

definicin de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno
de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional
dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos.
Los proyectos estratgicos y los planes de accin deben reflejarse en el presupuesto
estratgico, el cual en definitiva es el verdadero Plan Estratgico. El presupuesto
estratgico debe ejecutarse dentro de las normas de la compaa.
Adems, se deber monitorear y auditar la ejecucin del plan como parte importante del
proceso de planeacin estratgica.
1.5.11 ndices de Gestin.
El desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado. Para ello, con base
en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se definirn unos
ndices que permitirn medir el desempeo de la organizacin.
Esta medicin se realizar en forma peridica, de tal manera que retroalimente

oportunamente el proceso de planeacin estratgica y puedan, por tanto, introducirse los
ajustes o modificaciones que la situacin requiera.
La formalizacin de este proceso de evaluacin y medicin peridicas, institucionaliza la

auditora estratgica, componente fundamental en la creacin y consolidacin de una
cultura estratgica. La auditora estratgica como sistema asegura la persistencia,
permanencia y continuidad del proceso, evitando que la planeacin estratgica sea slo
una moda, que dura muy poco.
A pesar del concepto claves antes mencionados es importante identificar la ptica de otros
pensadores del modelo; a continuacin se relacionan trminos claves que tambin son
imprescindibles para el contexto de la Gerencia Estratgica, segn Fred R. David en su libro
La Gerencia Estratgica:
34
Imagen 2. Componentes de la gerencia estratgica
Fortalezas (Internas)
Se refiere a actividades internas de un organizacin que se llevan a acabo especialmente bien, La funciones de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con
el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas de especial importancia (David, 1988, p. 8).
Las empresas exitosas siguen estrategias que les ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas; La empresas tanto sin
nimo de lucro como las comerciales, buscan al momento sacar provecho de sus fortalezas internas, estableciendo un
enfoque de gerencia estratgica para la toma de decisiones.
Debilidades (Internas)
Debilidades internas es un trmino que se refiere a actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una firma debe tratar de seguir
estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas.
Oportunidades (Externas)
Se refiere esta expresin a las tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, entre otras, as
como hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. En todos los frentes de
nuestra sociedad ocurren ahora cambios masivos. La revolucin de los computadores, la biotecnologa, los cambios
en la poblacin, los cambiantes valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, la fibra ptica, la
nanotecnologa entre otros, as como la mayor competencia de empresas extranjeras son algunos de los cambios ms
importantes.
Dichos tipos de cambios crean un tipo diferente de consumidor y, como consecuencia, necesidad de diferentes tipos
de productos, servicios y estrategias; adems de las tendencias ambientales, las oportunidades externas incluyen
hechos que suceden una vez, tales como la aprobacin de una ley, la decisin sobre un nuevo producto realizada por
un competidor o algn adelanto cientfico. Un dogma de la gerencia estratgica es: Las empresas deben formular
estrategias para aprovechar las oportunidades externas.
Amenazas (Externas)
Las amenazas externas, es totalmente opuesto a lo anterior. Consisten ellas en tendencias econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas y competitivas entre otras; as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva presente o futura de una organizacin. Se debe presentar un enfoque sistmico para identificar y evaluar
amenazas y oportunidades ambientalmente potenciales. Las organizaciones exitosas crean estrategias que sirven para
contrarrestar el impacto de las amenazas.
Fuente. Autor del proyecto, tomado de David
35
1.5.12 Objetivos.
Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo (ms de un ao) que una
organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica.
Los objetivos son de vital importancia en el xito de las organizaciones, pues suministran
direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinacin
y son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin
efectivas.
Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: Ser medibles, razonables, claros,
coherentes y estimulantes. En un conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse
tanto para la empresa en general como para cada divisin.
1.5.13 Metas.
Las metas (de un ao o menos) son puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo
ms largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y
prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales, y funcionales en una
organizacin grande. Las metas deben formularse en trminos de logro de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.
Ellas son especialmente importantes en la ejecucin de estrategias, mientras que los

objetivos son especialmente importantes para su formulacin. Las metas representan la
base para la asignacin de recursos.
1.5.14 Polticas.
Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las
pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya
definidas. Hay dos caractersticas distintivas de las polticas:
Grfica 3.Estructura de una poltica
Fuente. Autor del Mdulo, tomado de David

36
Las polticas con frecuencia se formulan en trminos de actividades de gerencia,

mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo; las polticas se pueden fijar a
nivel empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de
divisiones y aplicarse a una sola divisin, o tambin se pueden fijar a nivel funcional y
aplicarse solamente o ciertos departamentos o actividades operativas.
Las polticas, as como las metas, son especialmente importantes en el proceso de la

ejecucin de estrategias, pues ellas dan a las lneas generales sobre las expectativas de
la organizacin con respecto a sus empleados y permiten coherencia y coordinacin dentro
de sus departamentos.
1.5.15 Estrategia: Las estrategias son los medios por los cules se lograran los objetivos.
Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin,
adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores,
desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento,
liquidacin, entre otras.
37
1.6 PRESENTACIN DE CASOS Y EJERCICIOS

PRCTICOS
Taller 1
http://www.google.com. Fes.dreamstime.com
Objetivo: comprender modelos estratgicos en el mundo de las organizaciones.
Generar en el estudiante competencias gerenciales para que a travs de la toma de

decisiones desarrolle la capacidad inductiva, deductiva y creativa que permitan el logro del
xito y la competitividad empresarial
Indicaciones generales: interpretar los interrogantes generados, dicha actividad debe

provocar el debate al interior de la cipa; as como socializar los juicios emitidos en la sesin
presencial correspondiente. Se debe entregar un informe del desarrollo de cada una de
las actividades en forma magntica. Para el desarrollo de las actividades se puede apoyar
de las lecturas complementarias sugeridas para que sustente y argumente sus posturas.
Caso 1.
Lea el texto el perrito y con base en l, responda las preguntas que al final del texto
encontrar.
El Perrito
Un seor va de cacera al frica y se lleva a su perrito Maltess, para no sentirse solo en

ese lugar. Un da ya en la expedicin, el perrito, correntiando mariposas se aleja del grupo
y se extrava y comienza a vagar solo por la selva.
En eso, ve a lo lejos que viene una pantera enorme a toda carrera, al ver que la pantera
se lo va a devorar, piensa rpido que hacer.
En eso ve un montn de huesos de un animal muerto y se pone a mordisquearlos,

entonces, cuando la pantera est a punto de atacarlo, el perrito dice: Ah! Qu rica pantera
me acabo de comer, la pantera lo alcanza a escuchar y frenando en seco, gira y sale
despavorida pensando, quien sabe que animal ser ese no me vaya a comer a m tambin,
un mono que andaba trepando en un rbol cercano y que haba visto y odo la escena,
sale corriendo tras la pantera para contarle como la engao el perrito.
Como sers de ingenua, esos huesos ya estaban all, adems es un simple perro.
El perrito alcanza a darse cuenta de la actuacin del mono. Despus que el mono le cont
a la pantera la historia de lo que vio, esta ltima muy disgustada le dice al mono: sbete
a mi espalda, ahora vamos donde ese perro a ver quin se come a quien.
38
Sale corriendo como el viento a buscar el perrito, el perrito ve a lo lejos que vena la pantera
nuevamente muy disgustada y esta vez con el mono encima. Y ahora qu hago?, dice
todo asustado el perrito.
Entonces, el perrito en vez de salir corriendo, se queda sentado dndoles la espalda como
si no los hubiera visto y en cuanto la pantera est a punto de atacarlo de nuevo el perrito
dice: Este mono hijo de chita.!, hace como media hora que lo mande a traerme otra
pantera para comer y todava no aparece!.
Fuente: Annimo
Procura ser imaginativo como el PERRITO, evita ser ingenuo como la PANTERA, pero nunca seas
chismoso como el MONO
Actividad 1.
Con base en la lectura del caso Anterior responda:
1. Cree usted que en el mundo de hoy, las organizaciones deben comportarse como
el perrito, por qu?
2. Qu tipo de organizaciones considera usted aplican esta filosofa? cite ejemplos
3. considera que existen organizaciones panteras, caractercelas?, describa algunos
ejemplos.
4. Existe relacin entre el papel del mono y la fuerza de la competencia? Justifique
su respuesta.
5. Con cul de los personajes no se identifica usted? Justifique su respuesta.
CASO 2.
Decisiones Administrativas en Avianca:
Durante el 2004 Avianca vena trabajando arduamente para sostenerse en el mercado y

aunque el esfuerzo de los colaboradores fue arduo para el mejoramiento de procesos con
las herramientas con las cuales contaban y el conocimiento que tenan de la industria, la
falta de inversin impeda poder adquirir nuevas y mejores herramientas que permitieran
agilizar y mejorar los procesos para ser ms competitivas y rentables. Durante esta poca
nadie crea que Avianca pudiera sobrevivir de esta crisis; sin embargo, el empresario
Germn Efromovich crey que s haba esperanzas, as que adquiri la empresa y la hizo
parte de su Grupo Synergy al cual pertenecen diferentes empresas de las cuales l es
dueo: Metapetrol y Transmeta, entre otras. Seguida de esta adquisicin e inversin, el 10
de diciembre de 2004, despus de cumplir todos los requisitos exigidos por la Corte del
Distrito Sur de New York y estipulados en el Acuerdo de inversin de Synergy Group,
Avianca y Avianca Inn. Salieron del Captulo11, logrando un fortalecimiento financiero, lo
39
cual a su vez hizo posible la proteccin de las deudas laborales, el pago a proveedores y
liquidar las deudas con entidades Estatales como la DIAN, el Seguro Social y la Aerocivil.
El 28 de febrero de 2005, Avianca present su nueva imagen en la que rescata sus

smbolos insignia, los cuales haba perdido con la Alianza Summa.
Logotipo Aerovas el Continente Americano
Fuente: Fuente: http://www.bybconsulters.com. Recuperado el 13 de Septiembre de 2011

a las 14:44
En esta imagen entrelaza los colores patrios con el emblemtico Cndor que siempre la
haba caracterizado logrando ganar la recordacin que haba perdido, pero sin duda no
bastaba con los smbolos para ser competitivos y lograr posicionarse, para ello como su
nombre lo dice Aerovas del Continente Americano buscaba ir ms all del territorio
nacional expandindose en Sur Amrica y alcanzar las principales capitales de Europa.
Esto fue apenas el inicio de todo un proceso y conjunto de estrategias que de manera
sincronizada y con paciencia fueron llevando a Avianca a su reposicionamiento, logrando
alta productividad y reconocimiento que directamente apuntaban a su liquidez. En febrero
de 2006, Avianca decidi recomprar algunas notas y derechos fiduciarios emitidos por la
Aerolnea con vencimiento en el 2011, que en ese entonces se encontraban en poder de
sus acreedores en el exterior y Colombia, respectivamente. De esta manera anticip el
pago a los acreedores que aceptaron participar en dicho proceso. Esto ayud a la
compaa a ir restablecindose econmicamente, pero no era suficiente para poder lograr
la competitividad y participacin que deseaba en el mercado, ya que si una de las metas
era incursionar en el mercado suramericano deba comenzar a incluir ms tecnologa en
sus procesos para lograr ser ms gil y eficiente. As, en marzo de 2006 decidi adquirir
el servicio de ETS (Electronic TicketServer) del sistema de distribucin Amadeus Lder
mundial en soluciones tecnolgicas y de distribucin para el sector de viajes y turismo,
permitiendo la venta de tiquetes electrnicos a travs de la web, agencias de viajes y otras
aerolneas, al mismo tiempo que ahorrar tiempos y costos en la emisin y distribucin de
tiquetes. ETS fue una iniciativa que ayudara a reducir los costos y aumentar las ventas
mientras se enfocaban en trabajar en el mejoramiento del servicio al cliente, el cual era el
objetivo primordial de la compaa para poder capturar clientes y mantenerlos fieles. Pero
realmente este fue el inicio para que Avianca comenzara a incursionar en la tecnologa e
ir evidenciando los avances y beneficios progresivamente, posteriormente incursion en el
sistema de cdigo de barras bidimensional en los pasabordos, lo cual brind mayor
seguridad y agilidad en los procesos de chequeo, abordaje y conexiones, as mismo como
posibilit diferentes opciones para chequeo a travs de la web, mdulos de auto chequeo
instalados en los aeropuertos. Los beneficios finales se reflejaron tanto para el cliente
como para la aerolnea ya que disminuy tiempos de chequeo y abordaje.
40
Paralelamente se aumentaron frecuencias, surgieron nuevas rutas y establecieron ms

convenios de vuelos Code Shares con otras aerolneas que combinadas con las mejoras
tecnolgicas aumentaron el volumen de pasajeros transportados, disminuy el nmero de
reclamos y se aumentaron las felicitaciones, esto evidenciaba que la inversin y el enfoque
en el servicio comenzaba a dar resultados.
La renovacin de flota comenz con la iniciativa de Germn Efromovich de comprar 29

Fokker 100, los cuales son aeronaves de bajo costo que aunque no cuentan con mucha
capacidad permitan ampliar la red de rutas y aumentar la capacidad de pasajeros
transportados a una inversin no demasiado alta. Inicialmente fue muy criticado por esta
decisin, incluyendo al propio sindicato de los pilotos. Esta sin duda, fue la estrategia
administrativa que permiti un crecimiento suficiente para renovar la flota con aviones
ideales, excelentes y econmicos. En el 2007 comenz la inversin en remodelacin de
flota, la empresa adquiere 10 aeronaves Boeing 787 Dreamliner y 41 Airbus para rutas de
mediano y largo alcance, las cuales adems de permitir cubrir mayor demanda son
aeronaves ms livianas, reducen el 20% en costos de combustible y el 10% en los costos
totales de funcionamiento, y permiten brindar al cliente entretenimiento a bordo con
pelculas de estreno, exitosas series mundiales, documentales, cortometrajes, etc., que
ofrecen al cliente un viaje ms agradable y confortable, generando una excelente
experiencia de viaje combinada con el servicio a bordo.
Boeing 787 Dreamliner
Fuente: Fuente: http://www.skyscrapercity.com/. Recuperado el 11 de Septiembre de

2011 a las 14:32.
Adicionalmente con el ingreso de nueva flota8, en algunas aeronaves Avianca comenz a

brindar el entretenimiento a bordo el cual tuvo bastante acogida entre los clientes, en las
rutas largas, lo cual generaba una mejor experiencia de viaje.
41
Actividad 1. Con base a la lectura del caso anterior: Avianca Explique:
1. Cree usted que la empresa ha implementado un modelo de gerencia estratgica

es sus negocios?
2. Cul puede ser la ventaja competitiva que usted percibi de la organizacin?
3. Cules pueden ser las oportunidades y fortalezas ms significativas de la
organizacin en mencin?
4. A travs de su habilidad, proponga la misin y la visin de la empresa
5. Qu amenazas y debilidades pudo descubrir o identificar?
La anterior actividad debe desarrollarse y presentar un informe escrito
42
Taller 2
LECCIONES DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL: La Escuela de Administracin de

Cristbal Coln
Tras firmarse las capitulaciones de Santa Fe el 17 de abril de 1492, se reunieron dos

millones de maravedes (antigua moneda espaola utilizada entre los siglos XI y XIV) y se
armaron dos carabelas, la Pinta y la Nia, y una nao, la Santa Mara. El 3 de agosto de
1492 parti Cristbal Colon desde el puerto de palos de la Frontera.
Naveg hasta Canarias y luego hacia el Oeste, alcanzando la isla de Guanahan (San
Salvador, en las Bahamas) el 12 de octubre de 1492.
En aquel viaje descubri tambin Cuba y La Espaola (Santo Domingo) e incluso

construy all un primer establecimiento espaol con los restos del naufragio de la Santa
Mara: el Fuerte Navidad. Persuadido de que haba alcanzado las costas asiticas, regres
a Espaa con las dos naves restantes en 1493. Coln realizara tres viajes ms para
continuar la exploracin de aquellas tierras.
En el segundo viaje (1493-1496) estuvo en Cuba, Jamaica y Puerto Rico y fund la ciudad
de la Isabela. Sin embargo tuvo que regresar a Espaa para hacer frente a las acusaciones
surgidas en su contra y al descontento generalizado por su forma de gobernar La
Espaola. En el tercer viaje (1498-1500) descubri Trinidad y toc tierra firme en la
desembocadura del Orinoco. Pero la sublevacin de los colonos de La Espaola forz su
destitucin como gobernador y fue enviado a Espaa como prisionero. Coln regreso
encadenado, junto a sus hermanos Bartolom y Diego, por orden del nuevo gobernador
de las Indias, Francisco de Bobadilla.
En 1502 inicia su cuarto y ltimo viaje del Nuevo Mundo intentando buscar, sin xito, el
paso definitivo al rico Oriente. En este viaje tena prohibido acercarse a la espaola.
Recorri la costa de Centroamrica de Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panam. En
1504 ya muy enfermo regresa a Castilla y reclama, sin lograrlo, la reposicin de sus
privilegios perdidos.
El 20 de mayo de 1506 Cristbal Coln fallece en Valladolid sin conocer que en su

exploracin haba dado con un continente desconocido hasta entonces por los europeos,
y la que se dar el nombre de Amrica, fruto de un error al asignar su descubrimiento a
Amrica Vespucio.
Fuente: (Hernandez, 2012)
Muchos empresarios, ejecutivos y consultores estn enrolados y participan

activamente en la denominada Escuela de Administracin de Cristbal Coln,
cuyos principios se resumen de la siguiente manera:
43
Cuando sali, no saba a dnde iba

Cuando lleg no saba a donde haba llegado
Cuando volvi no saba explicar dnde haba estado
Tuvo motines durante sus viajes
Todo el capital que utiliz fue prestado
Sin embargo en diez aos fue y vino en cuatro ocasiones
Muri pobre pero tuvo muchas aventuras.
www.euik.com
Actividad 1.
A partir de la anterior lectura: La Escuela de Administracin de Cristbal Coln Realice

un escrito argumentativo en el que haga una reflexin a partir de los siguientes
interrogantes:
Qu le puede suceder a una Organizacin que se direccione sin objetivos?

Cree que el futuro de una empresa se puede relacionar con la emociones del
gerente?
El xito empresarial se puede alcanzar sin la implementacin de un planteamiento
estratgico?
Actividad 2.
Plantee las estrategias que usted cree que se podran aplicar para que la escuela de
Administracin de Cristbal Coln, funcione de manera eficaz, eficiente.
Observaciones:
Para la presentacin de esta actividad 1 del caso 3, debe tener en cuenta las siguientes
indicaciones:
La actividad debe presentarse en medio magntico

El informe debe contener: introduccin, objetivos, reflexin y conclusiones.
Tipo de letra: arial 12, aplicacin de norma APA
Extensin: mnimo tres pginas
44
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Par ampliar los conocimientos, se sugiere realizar la lecturas

propuestas a continuacin y la cual puede encontrar en la
biblioteca Argemiro Bayona Portillo, y en su defecto estarn
anexadas a este mdulo (anexo A)
Las lecturas sugeridas se constituyen en una herramienta de

refuerzo con miras a ampliar el horizonte del conocimiento desde
diferentes perspectivas de la teora y pensadores de la gestin
estratgica.
www.alfa1.org
Despus de realizar las lecturas haga un listado de preguntas y dudas las cuales debe
consultar al tutor.
Administracin Estratgica. Textos y casos, 5 ed. G. Dess, G. Lumpkin & A. Eisner.

McGraw-Hill, 2011, Captulo 1: Administracin Estratgica (pg. 2-15)
Si desea puede de igual manera, realizar las lecturas encontradas en la siguiente

bibliografa y pginas Web
La Gerencia Estratgica. 6 ed. F. R. David, Legis, 1988, Captulo 1: El Proceso de la

Gerencia Estratgica (pg. 2-22)
Conceptos de Administracin Estratgica. 9 ed. F.R. David, 2003, Captulo I: La Naturaleza

de la Direccin Estratgica (pg. 5-27)
Alpina: un caso de innovacin para la competitividad
https://revistaing.uniandes.edu.co/pdf/38-13.pdf
Podr encontrar el contexto competitivo y la capacidad estratgica y de

innovacin para hacer el negocio ms sostenible y con proyeccin hacia el futuro.
Federacin Nacional de Cafeteros de Colombia
http://www.federaciondecafeteros.org/particulares/es/quienes_somos/gestion_estrategica/
Steve Jobs
http://www.laflecha.net/perfiles/tecnologia/steva_jobs
45
Podr encontrar la semblanza de Steve Jobs
Portal para compartir presentaciones
http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/planeacin-estrategica-1085454
Podr descargar la presentacin: Planeacin Estratgica
Organizacin Panamericana de la Salud
http://www.mex.ops.org/contenido/eventos/reunion/documentos/planeamiento%20estrate
gico.pdf
Podr descargar el documento en PDF: Planeamiento Estratgico
46
BIBLIOGRAFA
Abell, D. (1978). Strategic Window. Journal of Marketing.
Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy. Nueva York: McGraw-Hill
Bain, J. S. (1965). Industrial Organization. Hoboken N.J.
Chiavenato,I.Sapiro,A,(2010).Planeacin Estratgica.Mexico:McGrawHill
David, F. (1988). La Gerencia Estratgica. Bogot: Legis
De Geus, A.,(1999).Living Company: Growth, Learning and Longevity in Business. Londres
Daz, B. B. (2007). Planeacin Estratgica: Gua Didctica y Mdulo. Medelln: Fundacin

Universitaria Lus Amig.
Druker, P. F. (2006). The Practique of Management. Londres: Collins.
Gmez, H. S. (2000). Gerencia Estratgica. Bogot (Colombia): 3R Editores.
Gregory G. Dess, G. T. (2011). Administracin Estratgica. Mxico: McGraw-Hill.
Hernandez, J. R. (2012). Administracin Estratgica. De la visin a la ejecucin. Mxico:

Alfaomega Grupo Editor.
Levitt, T. (1960). Marketing Myopia. Harvard Business Review.
Libert, B. y. (2008). We are smarter tham me. Philadelphia: Wharton Scholl Publishing.
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and Competitors.
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Rubio, Ma Jos., (2007). Orientacin y Metodologa para la Educacin a Distancia. Ecuador:

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Smith, A. (1776). La Riqueza de la Naciones.
Selznick, P. (1957). Leadership in Administration a Sociological Interpretation. Nueva York:

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Universidad Francisco de Paula Santander. (2014). Curso de Aprendizaje Autnomo y

Orientacin Tutorial en la Educacin a Distancia. Ccuta.
Zapata, D. Y. (2008). Gerencia Estratgica. Medelln: Corporacin Universitaria Remington.
47
UNIDAD DOS:
AXIOLOGA Y FILOSOFA EMPRESARIAL
2.1 OBJETIVOS
Definir la cultura organizacional, su importancia,

caractersticas e impacto en el marco estratgico de las
organizaciones del futuro.
Establecer la identidad de los principios corporativos

como alternativa filosfica de origen y actividad, la
generacin de valor en las organizaciones y la
aplicabilidad de herramientas estratgicas en el diseo
de los mismos.
agmcomorg2012.blogspot.com
Identificar la presencia y valoracin de fuerzas generadoras de cultura en el ambiente

interno de las organizaciones.
Conocer e implementar el concepto de misin empresarial, as como sus repercusiones

como elemento fundamental del direccionamiento estratgico empresarial.
Interpretar la necesidad y diseo de la visin empresarial como herramienta de proyeccin

y prospectiva empresarial.
48
2.2 EVALUACION DIAGNSTICA
Responder los siguientes interrogantes:
1. Explique a travs de un ejemplo, lo que entiende por Cultura Organizacional?

________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Establezca tres razones por lo cual es importante que en una empresa se

reconozca los principios corporativos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Qu importancia tiene para una empresa establecer la misin?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Qu relacin existe entre el futuro y la visin en una empresa?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Explique cmo se puede construir una cultura empresarial?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Qu relacin existe entre los principios y valores corporativos?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
49
2.3 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada organizacin tiene caractersticas distintivas, como su estilo de vida,
comportamiento, mentalidad, presencia y personalidad. Adems, cada una
tiene rasgos distintivos que no son tangibles y mesurables. Muchos fenmenos
que ocurren en una organizacin se derivan de su cultura, que es como su
cdigo gentico, (). En realidad la cultura organizacional constituye el ADN
de las organizaciones (Chiavenato I. , Comportamiento
Organizacional, 2009) p. 119).
Cada sociedad o nacin tiene una cultura que influye en el

culturaorganizacional.overblog.es
comportamiento de las personas y las organizaciones. La cultura
culturaorganizacional.overblog.es
comprende valores compartidos, hbitos, usos y costumbres, cdigos de conducta,
polticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generacin a otra.
Desde su nacimiento, cada persona va interiorizando y acumulando gradualmente
elementos de la cultura por medio de procesos de educacin y socializacin.
As como cada persona tiene una cultura las organizaciones se caracterizan, trabajar en
ella, participar en sus actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su cultura
organizacional o su filosofa corporativa. La forma en que interactan las personas, las
actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos
relevantes de las interacciones humanas, forman parte de la cultura organizacional.
Para (Gmez, 2000)Desde el punto de vista estratgico, la cultura de una organizacin

es un factor clave del xito. Estrategia y cultura no pueden ser elementos conflictivos en
una empresa. (p. 105).
La cultura corporativa es, por tanto, una de las mayores fortalezas de una organizacin si
coincide con sus estrategias. Pero si esto no ocurre, ser una de sus principales
debilidades.
Por lo general, uno de los mayores errores gerenciales est en separar la cultura
organizacional de las estrategias corporativas. Es importante que, cuando stas se definan
incluyan programas y acciones que coincidan o, si se quiere, modifiquen los elementos
culturales que impidan o faciliten la puesta en marcha de las estrategias.
2.3.1 Diversos conceptos sobre Cultura Organizacional.
La cultura organizacional est formada por las normas informales y no escritas que orientan el
comportamiento cotidiano de los miembros de una organizacin y dirigen sus acciones a la realizacin
de los objetivos de esta, en su cumplimiento participan todos los miembros (Chiavenato I. ,
Administracao nos Novos Tempos, 1999), p. 172)
Para Chiavenato la cultura. Es un conjunto de hbitos y creencias establecidas por medio

de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de una
organizacin. La cultura refuerza la mentalidad predominante. (p. 172-173)
50
Es un conjunto de nociones bsicas inventadas, descubiertas, desarrolladas y compartidas

por un grupo para enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna, y
funciona suficientemente bien para considerarlo vlido. Asimismo, se transmite a los
nuevos miembros como la manera correcta de percibir y entender esos problemas (Schein,
1992)
Para (Jacques, 1951)es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas.
Es compartida por todos los miembros de la organizacin, y los nuevos integrantes deben
aprenderla y aceptarla.
2.3.2 Caractersticas de la Cultura Organizacional.
La cultura organizacional refleja la forma en que cada organizacin aprende a lidiar con su
entorno. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias,
mitos, metforas, y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar
una organizacin.
Para (Luthans, 2002)): La cultura tiene seis caractersticas principales. (p. 58):
Imagen 3. Caractersticas de la cultura
1. Regularidad de los comportamientos observados: Las interacciones entre los

miembros se caracterizan por un lenguaje comn, terminologa propia y rituales
relativos a las conductas y diferencias.
2. Normas: Pautas de comportamiento, polticas de trabajo, reglamentos y
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
3. Valores dominantes: Son los principios que defiende la organizacin y que espera
que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y
elevada eficiencia.
4. Filosofa: Las polticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los
empleados o los clientes.
5. Reglas: Guas establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la
organizacin. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el
grupo.
6. Clima organizacional: La sensacin que transmite el local, la forma en que
interactan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etctera.
Fuente. Luthans, F. Organizational Behavior
Cada una de estas caractersticas se presenta en distintas medidas y puede dar lugar a
controversias. La comprensin de las caractersticas culturales de cada organizacin se
facilita si entendemos que todas pueden ubicarse en algn punto de una escala que va
desde el estilo tradicional y autocrtico, hasta el estilo participativo y democrtico.
51
2.3.3 Cmo se Forma una Cultura Corporativa?
La cultura de una empresa, tal como anot (Gmez, 2000)):
Es el resultado de un proceso en el cual los miembros de una organizacin interactan en la toma de

decisiones para solucionar problemas inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y
procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa (p.106).
En este proceso hay muchas fuerzas que influyen en la creacin y consolidacin de

Una cultura. Algunos de estos son:
Los fundadores
Los fundadores incorporan a la empresa sus iniciativas, principios, prioridades, la

comprensin que tienen de la organizacin. En efecto las empresas inician su desarrollo
alrededor de los valores de sus fundadores, los cules son primordiales en la etapa inicial
de cada compaa.
Ejemplos clsicos de esta situacin, donde los fundadores influyen en la cultura de sus
empresas, son Carvajal, Bavaria, Coltejer y Fabricato.
El estilo de direccin
Uno de los factores crticos de la puesta en marcha de una estrategia gerencial es el estilo
de direccin, especialmente en los niveles muy altos. El estilo de la alta gerencia fija el
tono de las interacciones entre los miembros de la organizacin, influye el sistema de
comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema social.
En los estudios sobre empresas estadounidenses, encontraron que el liderazgo de la alta

direccin de una empresa marca una clara diferenciacin en el xito o fracaso de la gestin
empresarial. Este es el caso de Apple con John Salley, de Jhon Young, suspender en
Hewlett Packard, Lee Lacoca en Chrysler, Augusto Lpez en Bavaria o de Fabio Echeverry
en la direccin de la Asociacin Nacional de Industriales (ANDI), quienes crearon su propio
estilo: comunicaron objetivos y metas a su staff para que este, a su vez, creara un contexto
cultural propio por cada organizacin.
La claridad de los principios organizacionales
Las organizaciones deben hacer explcitos los principios y valores que inspiran su vida
organizacional. Deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos. As se crea cultura,
viviendo los valores en cada decisin, en cada operacin organizacional. No puede haber
culturas neutras, es decir, sin valores.
Las compaas tienen que establecer el marco axiolgico que defina el comportamiento
de los individuos en la institucin.
52
Los programas de induccin deben ser rediseados para incluir la axiologa corporativa
relacionada en el entendimiento y la incorporacin de los valores de la organizacin y su
aplicacin en la vida diaria de la empresa. Estos deben ser el inicio de los programas de
Mercadeo Corporativo Interno, el cul debe incluir igualmente programas de re induccin.
Autonoma individual
El grado de responsabilidad, independencia, autonoma y creatividad permitida a los

miembros de la organizacin, tambin crea cultura. Los niveles y grados de centralizacin
o descentralizacin en la administracin generan contextos culturales diferentes.
No es lo mismo una organizacin donde los individuos aplican sus iniciativas y gozan de
autocontrol a otra donde no existe libertad para desarrollar sus propias ideas y ejecutar las
iniciativas.
Esto no significa que una u otra de estas situaciones sea la mejor. No. Lo importante es
identificar y definir hasta donde las caractersticas descritas facilitan o dificultan el logro de
los objetivos de una organizacin. No es cierto que una organizacin centralizada y rgida
sea ms adecuada que una descentralizada y autnoma, o viceversa.
Estructura
La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas que requieren abundantes
normas y procedimientos, las cules necesitan supervisin directa y un permanente
control sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin.
Por su parte las estructuras planas, los procesos son ms giles y flexibles, facilitan la
comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin, requieren menos reglas y
procedimientos. Adems, fomentan la interaccin entre los miembros y estn ms cerca
del cliente.
Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y, por tanto, un contexto cultural
distinto.
El sistema de apoyo
La cultura de una organizacin tambin se define por las situaciones de apoyo o la

infraestructura de que dispone la empresa. Especialmente en una era como la actual, el
manejo y la distribucin de la informacin crean una cultura. Unas son manualizadas, otras
automatizadas. Salir de la cultura basada en papeles a una apoyada en la informacin es
un paso cultural de gran trascendencia. La tecnologa informtica y de comunicaciones
est revolucionando la empresa de hoy.
Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones
La manera como una organizacin incentiva, evala, reconoce y sanciona a sus miembros
crea cultura. Los sistemas de evaluacin de oficio y desempeo, las formas de
53
remuneracin, los sistemas de promocin y ascenso, los procedimientos de sancin son

elementos que contribuyen a la formacin de una cultura organizacional.
Las estrategias de incentivos y reconocimientos no monetarios como los escudos

institucionales, el club de lderes, el empleado destacado, los clubes deportivos, sociales
y artsticos y otros estmulos diseados poa cada organizacin, contribuyen igualmente
para la creacin de una cultura.
El estmulo al riesgo
Hay organizaciones que limitan y generan es sus ejecutivos el temor frente al riesgo. Otras
estimulan la agresividad empresarial, la innovacin y el riesgo calculado. Una y otra actitud
crea contextos culturales bien diferentes que requieren un determinado tipo de liderazgo.
As mismo, originan conductas diversas e influyen en el sistema de toma de decisiones.
El direccionamiento estratgico
Hay organizaciones operativas corto plazo. Otras con visin empresarial de mediano plazo
y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visin corporativa tambin influye como
elemento en la configuracin de la cultura organizacional.
La preocupacin empresarial en una y otra visin es bien diferente. En las primeras el da

a da es ms importante y, por lo tanto, la preocupacin por las cosas internas de la
organizacin tiene prioridad. Son organizaciones hechas para reaccionar al diario
quehacer.
Otras, al tiempo que se preocupan por una operacin, auscultan frecuentemente su

entorno con el fin de anticiparse a las oportunidades y amenazas que lo rodean. Al igual
que reactivas son empresas proactivas frente al ambiente y sus mercados.
El talento humano
El talento humano, su nivel educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la

organizacin representa un elemento fundamental de la cultura empresarial.
La satisfaccin de cada individuo en la organizacin, su reconocimiento como ser humano,

el respeto por su dignidad, la remuneracin equitativa, el reconocimiento, las
oportunidades de desarrollo el trabajo en equipo y la evaluacin justa, son componentes
no solo del clima organizacional sino de la cultura organizacional.
54
2.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
los valores son ideas abstractas que guan el pensamiento y la

accin ( (Gmez, 2000)p. 87). Por ejemplo, los valores estticos
de un individuo pueden determinar su preferencia por una pintura,
de las obras de Botero en vez de la Mona Lisa. Es cuestin de
criterio. Los valores administrativos guan al gerente en la
seleccin de un propsito, una visin, una misin, unas metas y
unos objetivos para la firma. En ltimas, los valores dictan la
eleccin de la estrategia misma. Como lo vimos, los valores son
creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que mickduar-aprende25mib.blogspot.com
gua la estrategia organizacional.
Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le prestan atencin; por
ejemplo, el valor operativo de William Marriot, consiste en ofrecer un servicio de alta calidad
en los hoteles Marriot, se reflejaba en la gran atencin que l le daba a esa tarea. Es bien
sabido que Marriot lea toda comunicacin que conllevara a una queja del cliente, y
dedicaba mucho tiempo energa y talento a asegurar que se cumplieran sus altos
estndares de calidad. La calidad fue su primera prioridad y, segn su criterio, el factor
ms crtico para el xito. A ningn otro aspecto de su negocio dedic tanto tiempo y energa
como a asegurar la calidad, caso similar sera el de Walt Disney, Carvajal, Cisneros o el
de importantes empresas latinoamericanas que han definido con claridad sus principios y
valores.
2.4.1 Creencias Administrativas que Reflejan Valores.
Peters y Waterman, identifican: siete creencias administrativas dominantes que reflejan

los valores de los ejecutivos en las compaas exitosas (Peter & Waterman, 1984) (p.
285):
Imagen 4. Creencias administrativas dominantes
1. Creencias en la importancia de los detalles de la ejecucin, en los frutos y rpidos progresos

que produce el trabajo bien hecho.
2. Creencias en la importancia de las personas como individuos.
3. Creencias en la calidad y el servicio superior el cliente.
4. Creencias que la mayora de los miembros de la organizacin deben ser innovadores; y

como corolario, predisposicin a apoyarlos en el fracaso.
5. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicacin
6. Creencia explcita y reconocimiento de la importancia del crecimiento econmico y de las

utilidades.
Fuente. Peter Waterman 1984

55
En cada una de las compaas que Peters y Waterman observaron, los directivos
encontraron la forma de centrarse en esas creencias y conseguir que los dems, a todos
los niveles de la organizacin hasta la posicin ms baja, las compartieran.
Para que sean efectivos, los valores y las creencias tienen que ser parte integral de la
cultura de una organizacin. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven
contagiosos; afectan los hbitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse
unos con otros, la tecnologa que emplean y las polticas, las reglas, los procedimientos y
las descripciones de los trabajos a los que se dedican.
Son varias las razones por las cules los valores y la cultura son fundamentales para la
estrategia:
En primer lugar, los valores por los que se gua la empresa deben ser apropiados para la
poca, el lugar y las condiciones en que opera. No es cuestin de que sean buenos o
malos (los valores son simplemente eso, valores), se trata ms bien que sean apropiados.
En segundo lugar, los valores efectivos y operativos deben ser incorporados a la cultura
de la empresa. Quiz la funcin ms importante del liderazgo empresarial sea la de
transmitir estos principios y valores a toda la organizacin. Ellos deben convertirse en el
marco de referencia del actuar corporativo.
Chiavenato afirma:
Los valores son las prioridades de las organizaciones, (). Estos son las creencias y actitudes bsicas
que ayudan a determinar el comportamiento individual y guan el rumbo de la organizacin. Varan
entre personas y organizaciones, las cules pueden adoptar diferentes criterios para determinar si un
comportamiento es correcto en la situacin. Los valores son los elementos que constituyen la integridad
y la responsabilidad, y definen a las personas y las organizaciones (Chiavenato & Sapiro, 2010)
(p. 132-133).
Esta continuidad slo se podr lograr si todo el equipo administrativo subraya los valores
y los objetivos, que son elementos esenciales para el xito de la organizacin a largo plazo.
El liderazgo se debe concentrar en el corazn y la mente de las personas que trabajan en
la organizacin. La idea no es alinear slo a un conjunto de personas con los ejecutivos
de la organizacin, sino tambin a proveedores, intermediarios, prestadores de servicios y
otros asociados del negocio.
2.4.2 Niveles de los Valores.
Para (Cloke & Goldesmit, 2002): Hay tres niveles de valores (p. 111).
56
Imagen 5. Niveles de valores
1. En el primer nivel, el ms superficial, est la nocin de que un valor, como la

honestidad, es importante o valioso para la organizacin.
2. En el segundo nivel se percibe que los valores son necesarios y se promueve el

dilogo y la discusin en torno a ellos.
3. En el tercer nivel existe una intensa basada en los valores, los cules se transforman
en aspectos inseparables de la organizacin.
Fuente. Cloke y Goldsmith 2002
Para los mismos autores los valores se comunican en todos los niveles de la interaccin
humana: el interpersonal, el organizacional, el cultural, psicolgico, el sociolgico, el
poltico y el econmico. Las organizaciones transmiten valores por medio de.
Grfica 4. Concepto de valores
Fuente. Autor del mdulo, tomado de Cloke & Goldsmith
57
Cuando los valores no son claros pueden crear conflictos, dilemas o contradicciones. Un
ejemplo es cuando el espritu de equipo y el individualismo se complementan. Cul es
ms importante para la organizacin? Todos los valores implican elecciones y cada una
contiene un elemento subjetivo. Un valor es algo que se desea o necesita. Est
determinado por su importancia para satisfacer ciertas necesidades en un momento dado.
Adems, un valor es el significado o sentido atribuido a cosas que pueden parecer
comunes y corrientes. Por tanto, los valores organizacionales pueden ser abiertos o
cerrados, positivos o negativos, relativos o absolutos, condicionales o incondicionales,
individuales o sociales, impuestos o aceptados voluntariamente.
2.4.3 La Matriz Axiolgica.
La elaboracin de una matriz axiolgica corporativa puede ayudar y servir de gua para la formulacin
de esta escala de valores. Para elaborar una matriz axiolgica cada compaa en un ejercicio estratgico
de la alta gerencia debe definir (Gmez, 2000, pg. 89)
Los principios y valores corporativos. Es decir, debe establecer cul es el conjunto de

valores alrededor de los cuales se constituir la vida organizacional.
Debe identificar los grupos de inters o grupos de referencia de la empresa.
Un grupo de inters o grupos de referencia son aquellas personas instituciones con las
cuales interacta la organizacin en la operacionalizacin y logro de sus objetivos. Son
grupos de referencia: el Estado, la sociedad, colaboradores, los proveedores, los clientes,
etc. Con ellos la organizacin interacta y por ende sus comportamientos y calidad de esta
interaccin de estar regida por un principio corporativo. Por ejemplo:
Tabla 1. Grupos de Referencia en matriz axiolgica
Grupo de Referencia Principios

Estado Pago oportuno de impuestos
Sociedad Responsabilidad social
Cliente Negocios transparentes
Colaborador Respeto - Participacin
Accionista Rentabilidad Justa
Empresa Reglas claras - Honestidad
Fuente: (Gmez, 2000, p. 89)
A la vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos de inters,

debe procederse a la elaboracin de la matriz en la cual se buscar horizontalmente
identificar los valores que a cada uno de ellos compete.
Realizada la matriz, sta servir de base para la formulacin de los principios

corporativos.
58
sta como se dijo ser la base de la Cultura Corporativa y por ello deben ser divulgados y
conocidos por toda la organizacin.
Tabla 2. Matriz Axiolgica

Grupo de Referencia
Sociedad El Estado La Familia Los Clientes Los Los Los
Proveedores Colaboradores Accionistas
Principios
Respeto x x x x x x
Rentabilidad x x x x
Honestidad x x x x x x x
Responsabilidad x x x x x x
Productividad x x x x
Competitividad x x x x x x
Fuente: (Gmez, 2000, p. 90)
2.4.4 Algunos ejemplos de Principios Corporativos.
Veamos algunos ejemplos, de lo que hemos denominado la formulacin de una axiologa

corporativa:
2.4.4.1 Principios Bsicos Peldar
El Respeto por las Personas
Las actividades diarias de Peldar se inspiran en el respeto por las personas, sus valores y
creencias, respeto por los derechos y claridad en el cumplimiento y exigencia de las
responsabilidades mutuas.
Los Valores ticos
El comportamiento de los miembros de la organizacin debe basarse y ajustarse a los

valores y principios ticos que tradicionalmente han inspirado la vida de la organizacin:
Honestidad, integridad y justicia. Estos son valores y principios respetados por todos los
miembros de la institucin tanto en sus relaciones internas como en las externas frente a
los clientes, la comunidad y el Estado.
La Calidad
La calidad en Peldar es una manera de vivir, una norma de conducta, un valor, un

comportamiento, es el reto diario y permanente.
La calidad total en la organizacin es compromiso y responsabilidad de todos los miembros

de la familia Peldar. Calidad en los insumos, procesos y productos; calidad en los
procedimientos, en la gestin administrativa. Calidad en la relacin humana.
59
La Productividad
La productividad es condicin para la permanencia y el crecimiento de que si no logra

estndares de eficiencia y eficacia, est seriamente amenazada. Las empresas exitosas
son solamente productivas.
Peldar seguir alcanzado niveles ptimos de productividad que aseguren su desarrollo y

el cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades para con su personal, accionistas,
clientes, proveedores y el Estado.
La Competitividad
El xito de una empresa se mide en el mercado. La competitividad exige conocimiento del

mercado, altos estndares de calidad, conocimientos y satisfaccin oportuna de las
necesidades y expectativas del cliente y de un compromiso integral con la excelencia en
el servicio.
Peldar tiene que mantener su liderazgo en el mercado. Para ello, har de la calidad de sus
productos y de la excelencia en el servicio, su compromiso y reto permanente.
2.4.4.2 Principios Bsicos Alcatel de Colombia S.A. Dentro de este contexto la actividad
de Alcatel de Colombia S.A. se soportar en los siguientes valores y objetivos:
Respeto por la Calidad Humana
Alcatel se entiende a s misma como una comunidad de personas unidas por objetivos
comunes lo cual impone responsabilidades y derechos recprocos. Esta comunidad se
cimienta en la mutua confianza y el respeto de los principios y valores de los empleados,
pero tambin en las exigencias y el cumplimiento de responsabilidades que imponen el ser
miembro de la organizacin.
Por ello, todos los colaboradores deben recibir de sus jefes orientacin, apoyo en el
desarrollo profesional, participacin en las decisiones, trato adecuado y reconocimiento
por su trabajo, entre otros. Por otra parte, los colaboradores debern comprometerse en
el logro de resultados de la compaa, asumiendo las responsabilidades que les competen
para alcanzar las metas corporativas.
El Recurso Humano
Los retos que debe afrontar Alcatel de Colombia S.A., imponen exigencias elevadas en
cuanto a la capacidad, voluntad, aprendizaje, aporte y rendimiento de sus colaboradores.
Debido a esto, se fomentar el desarrollo de las capacidades y talentos de los individuos
para que encuentren su realizacin personal en los retos que ofrece la empresa.
El resultado de este compromiso ser el desarrollo de un recurso humano con un alto

grado de identificacin y afiliacin con los principios e ideales de la compaa.
60
Actuacin dentro de un Marco de Valores ticos
Las relaciones entre los miembros colaboradores de la organizacin y la sociedad debern

enmarcarse dentro de principios ticos que preserven la moralidad y tradicin de la
compaa, tanto a nivel nacional como internacional.
Conocimiento del Entorno
La dinmica de la sociedad y el compromiso de Alcatel con la innovacin y el cambio,

exigen un conocimiento permanente del entorno poltico, social, econmico, tecnolgico y
de la competencia, con el fin de anticiparse a los cambios en el contexto.
Alcatel adelantar acciones que la conduzcan a la vanguardia permanente de estos

cambios y al diseo de estrategias que le mantengan en su posicin de liderazgo.
Compromiso con el Cliente
El xito de la empresa se decide en el mercado. El mayor patrimonio de una organizacin

son sus clientes. Alcatel de Colombia S.A. orientar su accin hacia el cliente satisfaciendo
sus necesidades y expectativas, ofrecindole un servicio de excelente calidad. Alcatel
pretende una relacin clara con sus clientes, basada en intereses comerciales comunes.
Necesidades de Beneficios
El beneficio es la medida y retribucin del xito en la actividad econmica. Buenos

beneficios distinguen a la empresa sana y con futuro.
Slo una empresa sana puede ofrecer seguridad laboral, desarrollo humano, inversiones,
investigacin y contribucin al mejoramiento de las condiciones sociales.
Para asegurar un crecimiento adecuado y permanente de sus reas de actividad,

Alcatel debe lograr altos ndices de rentabilidad. Este es un compromiso prioritario de todos
los miembros de la organizacin.
Compromiso por la Calidad Total
Lograr la calidad en la administracin, productos, tecnologa, servicios, suministros y otros

aspectos de la operacin es un factor clave hacia el desarrollo exitoso de la compaa. La
calidad tendr que convertirse en un valor, en una manera de vivir corporativa, en una
prioridad institucional. En el proceso de calidad, cada empleado es parte fundamental de
su logro y por tanto deber procurar ejercer acciones de mejoramientos continuos en todos
los aspectos de su actividad laboral. Esta cultura de calidad debe involucrar igualmente a
los proveedores de la empresa.
61
Compromiso Total
Alcanzar los objetivos futuros de Alcatel, ser el resultado del compromiso total de los
miembros de la organizacin. Por ello, los diferentes niveles de la organizacin asumirn
sus propias responsabilidades, pero las integrarn alrededor de los objetivos comunes. El
liderazgo en el logro de estas metas ser el factor que unir a todos alrededor de las
estrategias corporativas.
2.5 LA MISION ORGANIZACIONAL
Misin. Significa, literalmente, deber, obligacin, trabajo que se desempeara. La

misin de la organizacin es la declaracin de su propsito y alcance, en trminos de
productos y mercados, y responde a la pregunta: Cul es el negocio de la organizacin?
Se refiere a su papel en la sociedad donde acta y explica su razn de ser y existir
(Chiavenato & Sapiro, 2010)(p.73).
La misin de la organizacin se debe definir en trminos de la satisfaccin de alguna

necesidad del entorno externo y no en trminos de la oferta de un producto o un servicio.
La causa ms importante del fracaso de los negocios tal vez sea que rara vez se pregunta
cul es el negocio de la organizacin, por lo menos de forma clara y directa, y es muy raro
que los administradores dediquen tiempo a estudiar y reflexionar debidamente sobre el
asunto (Druker P. F., 2006)
Grfica 5. Misin organizacional
1.La razn de ser de la

organizacin
2. El papel de la
5. Los tipos de actividades organizacin en la
en los que la organizacin sociedad
debe concentrar sus
esfuerzos en el futuro.
4. El valor que la
3. La naturaleza del
organizacin crea para sus
negocio de la organizacin
grupos de inters
Fuente. Autor del Mdulo, tomado de Druker

62
2.5.1 La Naturaleza de la Misin Empresarial.
Las ideas actuales con respecto a la formulacin de la misin se basan especialmente en

las pautas aportadas por Peter Druker a mediados de la poca del 70. El enfatiza en que
la razn principal de una misin es el aumento de la clientela, pues los clientes son quienes
proporcionan significado a una organizacin (David F. .., 1988), p. 82. La descripcin
clsica de Druker con respecto a el propsito de una empresa revela la importancia
relativa de la clientela en la formulacin de una misin.
Es la clientela y solo la clientela quien decide lo que es una empresa; solamente su voluntad de pagar
por un bien o servicio convierte los recursos econmicos en riqueza y las cosas en mercancas. El
pensamiento de la empresa no es de gran importancia, en especial para su futuro xito. En cambio, lo
que el cliente piensa que est adquiriendo es decisivo, pues determina el destino y la naturaleza de la
firma, su prosperidad y fracaso; lo que el cliente adquiere y considera como valor nunca es un producto.
Es siempre utilidad; o sea, lo que un producto o servicio hacen por l. El cliente es la base de una
empresa y lo que la mantiene viva (Druker P. , 1974)(p. 61).
(Levit, Matketing Myopia, 1960) en su obra clsica titulada Miopa de Mercado hace nfasis
en que: las empresas e industrias sobreviven o perecen con base en su habilidad para
definirse en trminos de necesidades para el cliente (p. 24-47).
Una buena misin empresarial debe reflejar las expectativas de la clientela. En vez de
desarrollar un producto y despus tratar de hallarle un mercado. La filosofa operativa de
las empresas debera constituir primero en la identificacin de las necesidades de la
clientela y posteriormente en suministrarle un producto o servicio que satisfaga dichas
necesidades.
Por ello en la misin de AT&T se enfoca hacia las comunicaciones y no hacia telfonos; la
de Exxon hacia energa; en vez de gas y petrleo; la de estudios Universal con relacin a
entretenimiento y no hacia el cine. Un autor annimo escribi lo siguiente, lo cual es vlida
con respecto al desarrollo de una misin empresarial:
Imagen 6. Desarrollo de una misin empresarial
No me ofrezca cosas
No me ofrezca ropa. Ofrzcame apariencia atractiva
No me ofrezca zapatos, sino comodidad para mis pies y el placer de caminar
No me ofrezca una casa. Ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio
No me ofrezca libros, sino horas de placer y el provecho del conocimiento
No me ofrezcis discos, Ofrecedme tranquilidad y el placer de la msica
No me ofrezcas herramientas, sino la utilidad y el placer de fabricar cosas bellas
No me ofrezcis muebles, sino la comodidad y tranquilidad de un lugar acogedor
No me ofrezcis cosas, sino ideas, emociones, ambientes, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcan cosas.
Fuente. Autor del mdulo
63
2.5.2 Componentes de la Formulacin de la Misin.
Quizs la mejor forma de identificar y escribir los componentes de una formulacin de la

misin es pensar en una empresa desde su concepcin. Generalmente la creacin de una
empresa se basa en la creencia de algn empresario de que algn producto o servicio
puede ser rentable con respecto a algunos clientes de un mercado mediante el uso de
cierto tipo de tecnologa. El empresario usualmente opina que la filosofa gerencial de
alguna empresa producir una imagen pblica razonable y que se concepto de la empresa
puede comunicarse y ser adoptado por personas o entidades claves con intereses en la
empresa (Pearce, 1982)p. 17).
(Baird, 1983): Una formulacin efectiva de misin despierta sentimientos y emociones en

relacin con una organizacin, generando la impresin de que la firma es exitosa, sabe a
dnde se dirige y es merecedora de nuestro apoyo, tiempo e inversin (p. 90). El sentido
de propsito del empresario cuando se inicia una firma da lugar a una apropiada visin con
respecto a los componentes deseables de una formulacin de una misin.
Concretamente, una misin debe tener diez partes caractersticas, las cules se enumeran a
continuacin junto con los interrogantes que debera ser capaz de responder (David F. .., 1988),
p. 83):
Imagen 7. Caractersticas de una misin
1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
2. Productos o Servicios: Cules son los productos o servicios ms importantes de la firma?
3. Mercados: Compite la empresa geogrficamente?
4. Tecnologa: Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
5. Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad: Cul es la actitud de la

empresa con relacin a metas econmicas?
6. Filosofa: Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y

sus prioridades filosficas?
7. Concepto de s misma: Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la

empresa?
8. Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen que aspira la firma?
9. Efectividad reconciliadora: Pone la firma atencin a los deseos de las personas claves
relacionadas con la firma?
10. Calidad inspiradora: Motiva y estimula a la accin la lectura de la misin?
Fuente. (David F. .., 1988)

64
2.5.3 Por qu es importante la declaracin de la Misin?
(Chiavenato & Sapiro, 2010) Afirman: Que establecer una misin y formular su declaracin
formal tiene muchas consecuencias importantes. (p.75):
Imagen 8. Importancia de la misin
1. Ayuda a concentrar el esfuerzo de las personas en una sola direccin, porque presenta los
principales compromisos de la organizacin de forma explcita.
2. Evita el riesgo de que se persigan propsitos contradictorios y tambin el desgaste y la falta

de enfoque durante la ejecucin del plan estratgico.
3. Fundamenta la asignacin de los recursos al tenor de la mira que establece la misin.
4. Establece una actitud de responsabilidad en la ejecucin del plan estratgico porque defina
las categoras de las tareas que se cumplirn.
5. Hace coincidir la formulacin de las polticas con la definicin de los objetivos de la

organizacin.
Fuente. Chiavenato 2010
2.5.4 Algunos ejemplos de Declaraciones Misionales Corporativas.
Veamos algunos ejemplos, de lo que hemos denominado la declaracin de misiones

empresariales de empresas posicionadas, competitivas en su contexto y mercados
globales (David F. R., 2003) (p. 71):
La misin de PepsiCo. Es incrementar el valor de la

inversin de nuestros accionistas. Esto lo logramos a
travs del crecimiento de las ventas, los controles de
costos y la inversin inteligente de los recursos. Creemos
que nuestro xito comercial depende de proporcionar
calidad y valor a nuestros consumidores y clientes; ofrecer
productos seguros, saludables, eficientes
econmicamente y slidos en el aspecto ambiental; y
proporcionar un rendimiento justo a nuestros
inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las
normas de integridad ms elevadas.
datateca.unad.edu.co
La misin de Dell Computer es llegar a ser la empresa de cmputo ms exitosa en el

mundo al proporcionar la mejor experiencia al cliente en los mercados donde servimos. Al
hacerlo as Dell satisface las expectativas del cliente en cuanto a mejor calidad, tecnologa
lder, establecimiento de precios competitivos, responsabilidad individual y corporativa,
65
mejor servicio y apoyo en su clase, capacidad de adaptarse a las necesidades, ciudadana

corporativa superior y estabilidad financiera.
La misin de Genentech, Inc. Es ser la empresa lder en biotecnologa que utiliza

informacin gentica humana para desarrollar, manufacturar y comercializar productos
farmacuticos que satisfagan las necesidades mdicas importantes an sin resolver. Nos
comprometemos a mostrar normas elevadas de integridad, contribuyendo al mejor inters
de los pacientes, la profesin mdica y de nuestros empleados, as como a obtener
rendimientos significativos para nuestros accionistas con base en la bsqueda continua de
la excelencia cientfica.
En Colombia se puede citar como ejemplo la misin de Vlez: Desarrollar, producir y

comercializar artculos de moda en los segmentos de calzado, marroquinera, prendas de
vestir y accesorios; con una alta especializacin en la manufactura de cuero, buscando
seducir a nuestros clientes con un concepto diferenciador en diseo, confort, calidad y
servicio, a travs de nuestras marcas y en los diferentes canales de comercializacin;
generando adecuado valor para nuestros empleados, clientes, proveedores y accionistas
(Empresa Velez, 2015)
Acueducto de Bogot, su misin es: Somos una empresa pblica, responsable con la
gestin integral del agua y el saneamiento bsico como elementos comunes de vida y
derechos humanos fundamentales, generadora de bienestar, que contribuye a la
sostenibilidad ambiental del territorio. (Acueducto, agua y alcantarillado de Bogot, 2015)
2.6 LA VISIN ORGANIZACIONAL
la visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que

proveen el marco de referencia de los que una empresa quiere y espera ver en el futuro.
La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr
el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro (Gmez, 2000) ( p. 175).
Para (Chiavenato & Sapiro, 2010)):
visin significa literalmente una imagen. La visin de los negocios, la visin organizacional o
incluso la visin del futuro se entiende como el sueo de la organizacin acaricia. Es la imagen de
cmo se ver en el futuro. Es la explicacin de porqu todos se levantan, todos los das, y dedican la
mayor parte de su existencia al xito de la organizacin en la que trabajan, invierten o donde hacen
negocios (p. 77).
66
2.6.1 Premisas para Elaborar la Visin de los Negocios

Para los mismos autores; La visin de los negocios debe
ser congruente con el patrn de comportamiento presente
de la organizacin y debe ser enteramente creble. Luego
entonces, la visin de los negocios debe cumplir con estas
premisas:
1. Adherencia a los hechos reales: La situaciones

soadas deben ser posibles. Se deben descartar
descripciones como servicios encantadores,
liderazgo en tecnologa o construccin de una
nueva sociedad. No est prohibido soar, pero si se
conoce la organizacin y sus anhelos, sera un
grava equivoco que llevara a elaborar visiones de
los negocios sin adherencia alguna.
midesarrollopersonal.com
Descripcin concisa, pero potente: La visin de los negocios debe tener un enfoque
definido. Enumerar varias dimensiones, como preservar el entorno, satisfacer las
demandas de los clientes, propiciar un ambiente de trabajo nico, carecer de valor, pues
diluye esfuerzos y pierde enfoque.
2. Equilibrio de los grupos de inters: La visin de los negocios debe favorecer a todos
los grupos de inters. El enfoque de ser lder en el sector es atinado para los
ejecutivos y empleados, pero no interesa los clientes, a menos de que ese liderazgo
les ofrezca mejor tecnologa o economas de escala
2.6.2 Elaboracin de la Visin de los Negocios.
La elaboracin de la visin de los negocios es un proceso cargado de emocin debido a que se trata
de reconocer la razn de ser de la organizacin. Cuando la visin envuelve a todos, constituye el factor
que aglutina sus esfuerzos porque imprime congruencia y convergencia a sus esfuerzos (Chiavenato
& Sapiro 2011, p. 78).
El desafo de la formulacin de la visin de los negocios es que no se limita a un simple ejercicio para
rastrear y elegir las oportunidades estratgicas del futuro. El proceso exige un claro autoconocimiento
(quienes somos, que valoramos, que anhelamos). Esto supone la accin de un liderazgo abierto,
decidido y capaz de estimular que esos sentimientos surjan en todas las personas de la organizacin
(Kotter, 1997)( p. 81)
Las etapas del proceso de la elaboracin de la visin de los negocios son:
67
Imagen 9. Etapas para elaborar una visin
1. Primer esbozo: El proceso comienza con la declaracin inicial presentada por un

nico individuo, que refleja sus sueos y las demandas del mercado.
2. Etapa de Coalicin: El primer esbozo se va modelando con el transcurso del tempo

en razn de la coalicin de los responsables de la organizacin o de un grupo
mayor, mismo que implica a gerentes y otros grupos de |inters.
3. Dinmica de grupo (conversacin estratgica): la elaboracin descriptiva de la

visin de los negocios exige un conduccin profesional del trabajo en equipo;
muchas veces de requiere de un aislamiento, fuera del lugar de trabajo, para poder
descubrir de manera explcita las emociones y las ansiedades que son
repercusiones que son repercusin de la formulacin de la visin de los negocios.
4. Desalineacin del proceso: Es imposible esperar que el proceso de la elaboracin

de la visin de los negocios avance de forma lineal. Se registrar un avance, pero
siempre dando dos pasos hacia adelante, uno hacia atrs y, a veces, caminando de
lado.
5. Duracin: Despus de que se concibe el primer esbozo, el asunto no acaba en una

sola reunin y se espera que ocurra un proceso disciplinado y prioritario que durar
meses
.
6. Producto final: El resultado del proceso es un curso viable, enfocado, flexible y fcil
de entender y de comunicar que conducir al futuro.
Fuente. (Kotter, 1997)
2.6.3. El Poder de Persuasin de la Visin de los Negocios.
La visin de los negocios, aun cuando solo sea una imagen tiene una fuerza sociolgica
muy real e influye en las opciones y las reacciones actuales de todos los grupos de inters.
Ofrece un sentido compartido del futuro deseado. Sin embargo, comprometerse en un
nuevo curso no es tarea fcil para las personas. Toda transformacin comienza por la
comprensin de las dimensiones del cambio. Muchas personas no entienden cul es el
papel en la transformacin y temen que el efecto del cambio provocado por la nueva visin
del negocio las pueda perjudicar o, cuando menos, favorecer a otros grupos diferentes.
Para Chiavenato: En esas condiciones, los requisitos para involucrar a las personas para
que se comprometan a alcanzar la visin de los negocios que se ha propuesto son (p. 79):
1. Repertorio utilizado: Una de las prioridades de las personas de la organizacin

debe ser estar atentas a la visin de los negocios, adems de evitar que la
informacin corra peligro de ser un elemento ms dentro del montn de
informaciones, rdenes, reglamento y estadsticas que utilizan las personas. Luego
68
entonces, cuanto ms inteligible y concisa sea la visin de los negocios, tanto mejor
ser comprendida y esta comprensin ser el primer paso para conseguir la
adhesin de los implicados.
2. Metforas y analogas: la visin de los negocios es una proyeccin del futuro. Es

ese caso una imagen vale ms que mil palabras. Natura es una de las empresas
ms importantes y creativas de Brasil en el ramo de los cosmticos; su visin de los
negocios se describe a continuacin:
Bienestar o estar bien?
Se entiende que bienestar es la relacin agradable y armoniosa del individuo

consigo mismo, con su cuerpo, mientras que estar bien se refiere a la relacin
emptica y placentera de una persona con otra, o con su mundo. La metfora
propuesta se deriva de la interaccin de esas dos perspectivas. En Natura, la
prctica de del Bienestar para estar bien, est explicita es todos los niveles de sus
relaciones, a partir del liderazgo de sus propietarios.
3. No perder ninguna oportunidad de comunicar la visin de los negocios: La

visin de los negocios se debe divulgar por medio de todos los medios de
comunicacin de la organizacin (boletines, revista de la compaa, material de
divulgacin, materiales de los programas de calidad, portal de internet). Todas las
personas deben comprometerse a difundir el concepto, aunque parezca que
exageren es importante aprovechar cualquier pretexto para volver a hablar sobre
el punto.
4. Proceso de negociacin: En todos los niveles de la organizacin se debe definir

un programa de interaccin que aclara las dudas sobre la visin de los negocios y
que, de abajo a arriba, permita recibir y discutir sugerencias, y si fuera el caso,
plantear nuevas versiones de la visin de los negocios.
2.6.4 Algunos ejemplos de declaraciones visinales

corporativas. A continuacin se presentan algunos ejemplos de
visiones de empresas reconocidas que tienen claridad sobre el
concepto de futuro y el direccionamiento de esfuerzos hacia el logro
de los objetivos planteados; entre ellas de identifican:
Ejemplo 1. Visin de Copetran

datateca.unad.edu.co
En el 2016, Copetran contar con un Sistema Integrado de Gestin (SIG) que velar por
la Salud, Seguridad, Calidad, preservacin del Medio Ambiente y Responsabilidad Social
de las partes interesadas; desarrollando alianzas estratgicas, mejoramiento continuo e
innovaciones tecnolgicas, logrando ser lder en operaciones logsticas a nivel nacional e
Internacional. (Copetran , 2014)
69
Ejemplo 2. Visin de Nike
Nuestra empresa Nike busca ser la mejor nacional e internacionalmente, destacndose

por su buena calidad, servicio y comodidad a sus clientes. Queremos que nuestro producto
sea vendido y utilizado en todas las partes del mundo para as sobresalir. (Nike, 2014)
Ejemplo 3. Visin de Deprisa
Ser preferidos como la solucin logstica para el transporte de documentos, paquetera y

carga en Colombia, con presencia en Amrica Latina. (Deprisa, 2014).
70

PRCTICOS
Taller
Objetivo. Desarrollar actitudes crticas frente a la organizacin de las empresas
Indicaciones Generales.
Lea detenidamente los casos que a continuacin se presentan y reflexione a partir de las
preguntas que se realizan para cada caso. Las actividades se deben desarrollar y una vez
en el aula de clase se socializar en el aula de clase, se utilizar como tcnica la mesa
redonda, para lo cual se requiera que usted haya ledo y desarrollado las actividades
propuestas.
.
CASO 1.
Lea el siguiente texto La Zorra y el Len, de Africana de Sudan y con base en l,

responda las preguntas que al final del texto encontrar.
La zorra y el len.
Un da, los habitante del bosque se reunieron en un consejo, para tomar una decisin muy
importante: deban elegir a sus representantes y defensores, quienes se encargaran en
delante de solucionar cualquier problema que se presentase all.
Y empezaran las discusiones: Unos quera elegir al gato, porque con su paso silencioso y
sigiloso, podran acercarse sin ser percibido. Otros preferan al ratn, pues podra meterse
por todas las hendijas y prevenir las jugadas de cualquier enemigo. Haba quienes optaban
por el elefante, porque con su tamao se impondra a los dems.
Se equivocan! -dijo una mona-. Yo opino que debemos elegir a quien sea ms astuto y
fuerte. Todos estuvieron de acuerdo; pero cuando se trat de decidir quin era el que
reuna estas dos caractersticas, se arm otra vez el zaperoco y en esto se disolvi la
asamblea.
Durante la noche, la zorra fue a ver el len y la plante: Mire amigo, es bien sabido que
soy yo la ms astuta de los animales y que ninguno le iguala en fuerza a usted. Qu le
parece si trabajamos juntos
Al da siguiente, los dos presentaron su propuesta y se ganaron el favor del pueblo.

Inmediatamente, fueron elegidos.
71
No haba transcurrido mucho tiempo cuando la zorra agarr a la gallina como presa.
Pero, que pasa deca infeliz la gallina-, si la elegimos para defendernos, como es que
nos paga as?
Precisamente contesto la zorra-, ya que ahora tengo tantas ocupaciones no tengo tiempo
para ir de caza y necesito alimentarme bien. Debes ser valiente y sacrificarte por el
bienestar del pueblo, como lo hago yo.
La pobre gallina intento pedirle ayuda al len, pero ste se encontraba ocupado
comindose al gato.
Me parece que nuestros representantes estn abusando del poder que les hemos
otorgado y ahora son precisamente ellos quienes nos maltratan se atrevi a decir el
conejo-.
Es verdad -susurr la gacela-, pero debemos callarnos si no queremos terminar como la

gallina y el gato.
Pero esta sentencia termino premonitoria, pues al da siguiente nuestros dos amigos
desaparecieron misteriosamente.
Pronto el terror se extendi por toda la selva. Hasta la crtica o queja ms insignificante era
detectada por la zorra y castigada por el len. De modo que, uno tras otro, los animales se
vieron obligados a irse del bosque y pedir asilo en los alrededores mientras el chulo, desde
lo alto silbaba este estribillo: Si, entre desdichas mil no deseas vivir, a violentos y astutos
cudate de elegir.
(Fuente: http://club.aguiluchos.net/archivo/515 (recuperado el da 26 de mayo de 2015).
Actividad 1.
1. Qu tipo de principios. cree usted, rigen el comportamiento y la vida de los

animales de la selva?
2. Qu tipo de caractersticas culturales se pueden identificar en los animales de la
selva?
3. Las fuerzas culturales se pueden identificar en el caso? identifique y justifique al
menos tres de las vistas en la unidad.
4. A partir de los componentes de la misin vistos, elabore la misin para los
representantes de los animales en la selva.
5. A partir de las premisas de la visin, construya una alternativa de futuro para el buen
manejo del consejo en la toma de decisiones de los animales de la selva.
72
CASO 2
Lea el siguiente texto Compaa de Galletas Noel, y con base en l, responda las
preguntas que al final del texto encontrar.
Compaa de Galletas Noel:
Fuente. : Tomado de http://www.industriaalimenticia.com/articles/83177-compania-de-

galletas-noel (recuperado el da 26 de mayo de 2015).
Algo tienen los paisas, el nombre que reciben en Colombia los habitantes de Antioquia y
la regin del Viejo Caldas, es su infatigable capacidad de trabajo y su gran empeo por
hacer bien las cosas desde el comienzo. Un tpico ejemplo de este ya famoso empuje
paisa, es la Compaa de Galletas Noel, que como su nombre lo indica, es el procesador
nmero uno de galletas en Colombia.
INDUSTRIA ALIMENTICIA lleg hasta la ciudad de Medelln, para conocer de cerca el

perfil de la empresa, que hace parte del Negocio de Galletas del Grupo Nacional de
Chocolates S.A., y donde pudimos ver el desarrollo de sus procesos en busca de ser una
compaa innovadora y competitiva, todo ello respaldado por su cultura empresarial que
privilegia la participacin y trabajo en equipo de sus colaboradores.
All nos encontramos con un grupo de jvenes y dinmicos ejecutivos que tienen a su
cargo el manejo de esta importante empresa bajo la direccin de su presidente Alberto
Hoyos Lopera, quienes sin olvidar los ms de 90 aos de historia, estn inyectando a la
compaa nuevas ideas y tecnologa, que los prepara para consolidarse como una de las
empresas ms dinmicas del siglo XXI.
Dos cosas nos llamaron poderosamente la atencin: La consistente y cuidadosa labor que
se realiza con los colaboradores integrando acciones de desarrollo humano con la
proyeccin laboral, logrando un clima organizacional retador, participativo y clido y los
73
programas de aseguramiento de calidad que constituyen un plan pionero de gran impacto,

tanto en el producto terminado como en trminos industriales y medioambientales.
Pero antes de entrar a detallar lo que la empresa est haciendo ahora y sus planes futuros,
los invito a echar vistazo a su pasado, en donde descansa parte de su prspero presente.
Una Produccin Bien Planeada

El Ingeniero lvaro Snchez Arango, gerente de produccin, nos llev a recorrer las
instalaciones de la empresa, donde pudimos observar de inmediato la estricta organizacin
y limpieza de la planta de proceso. Observamos tambin la pulcritud en los uniformes del
personal, lvaro Snchez comenta: Como norma sanitaria implementamos una campaa
que se llama orgullosamente blanco. Hoy todos los trabajadores tienen uniforme blanco, y
cuentan con una dotacin para cada da y cada da tienen en la manga una franja con el
color que corresponde a cada da de la semana.
Obviamente, la principal materia prima es el trigo. El trigo blando que se utiliza para
elaborar la totalidad de las galletas, lo suministra Molinos Santa Marta y el proceso se inicia
con la llegada de las grandes bolsas de harina. La harina es enviada a la planta mediante
transporte neumtico, llegando a la seccin de mezcla, donde se alimenta cada una de las
mezcladoras acorde la formulacin del producto. Las otras materias primas importantes y
que forman parte de las diferentes formulaciones, son la grasa vegetal, azcar, sal,
levaduras, esencias y colorantes, estos dos ltimos productos, son certificados para la
elaboracin de alimentos, asegura el Ingeniero Snchez.
Las materias primas se almacenan en las bodegas con una separacin muy importante,
contina el Ingeniero lvaro Snchez, tenemos mucho cuidado de separar las materias
que son alergenos, para no poner en riesgo a los consumidores. Pudimos comprobar que
en la planta de proceso hay una demarcacin para separar los productos. Mediante una
franja de color naranja separan completamente la bodega de almacenamiento para evitar
una contaminacin cruzada, a un lado estn los productos regulares y al otro los
alergenos.
La pasta para galleta dulce, como no requiere de fermentacin, una vez lista la mezcla se
forma la galleta y pasa al horno. La pasta para las galletas cracker s requiere de un
proceso de fermentacin que se toma algunas horas. Antes de hacer la laminacin de las
galletas, la masa pasa por un detector de metales, despus por un pre laminador vertical
74
que condiciona la masa para posteriormente formar las capas, por lo general llevan ocho
capas, este es un paso del proceso fundamental en estas galletas. Una vez lograda la
lmina deseada, llega a la seccin de corte y formacin de la galleta, pasa por el sector
donde se le agrega la sal y de ah ingresa al horno. Estos son grandes hornos, de
aproximadamente 85 a 90 metros, donde se va dorando lentamente el producto.
Las inversiones para ampliaciones en la capacidad de

produccin efectuadas ltimamente, los han llevado a aumentar
su capacidad en 15.000 toneladas ms al ao. Actualmente,
est en construccin un centro de distribucin con capacidad
para almacenar un milln de cajas. Y como si esto fuera poco,
el negocio de galletas est ampliando su capacidad de molienda
de trigo en 70.000 toneladas/ao, adicionales.
Primero la Gente
Por encima del inters de conocer a fondo a Noel, en cuanto a las nuevas tecnologas
empleadas y por todo lo que redunda en la mejora de la produccin, y despus de recorrer
las instalaciones de la planta, tena una gran curiosidad. Le pregunt al Presidente, Qu
mueve a al personal a trabajar tan motivado y tan lleno de alegra? Esto se debe a una
serie de elementos importantes, dice Alberto Hoyos. En primer lugar, las compaas del
grupo, desde la cabeza, me refiero al Dr. Carlos Enrique Piedrahita, tienen en mente que
primero es la gente, esto se convierte en un mandato y cada una de las compaas le pone
su matiz y le pone su caracterstica especial. En Noel tenemos lo que llamamos Ser Noel
de Corazn. Inmediatamente surge la pregunta, Qu es Ser Noel de Corazn? Ser
Noel de Corazn es algo que no se puede expresar con palabras slo se puede sentir!
Sin embargo, tratar de expresarlo desde lo racional: para cada uno de nosotros es algo
superior, es trabajar en esta compaa y sentirse como parte de una familia, donde
estamos comprometidos con nuestros valores, con el cdigo de buen gobierno, es hacer
crecer juntos a nuestra empresa, es valorar las ideas, el talento, la pasinadems, es
ser voluntario, apoyar con disposicin a la comunidad con nuestros
conocimientos, recursos y donando nuestras galletas.
Donar sus galletas? S, as como lo oyen. A cada trabajador le venden cinco libras
de galletas a un precio muy cmodo durante tres semanas del mes. Como trabajadores
donan la cantidad que galletas que voluntariamente deseen para los damnificados del
invierno o para otras causas o necesidades que se presenten en el pas. Llegan a colectar
grandes cantidades de galletas, gracias a la generosidad de los colaboradores.
Ser Noel de Corazn, es un elemento vital de su filosofa, que viven con pasin y alegra,
es la dinmica de la cultura en la cual los colaboradores viven la experiencia de ser parte
de una compaa que s los valora. Alberto Hoyos nos explica un poco ms: es una
estrategia de comunicacin interna a travs de la cual generamos un vnculo afectivo y
emocional de los colaborados por la compaa, logrando identidad, pertenencia y orgullo
por la marca. Esto los ha llevado a actividades como Noelzate, la que se lleva a cabo
todos los primeros viernes de cada mes. Es una actividad muy bonita, porque hacemos el
lanzamiento de nuevos productos, o reforzamos el cdigo de buen gobierno y nuestros
75
atributos culturales, fortalecemos nuestra cultura celebrando fechas importantes. Cada

mes hay un evento con un tema diferente, alrededor de las bases de nuestra cultura y
todos usamos la camiseta roja de NOEL.
El esfuerzo del equipo directivo y de todos los lderes, es desarrollar el potencial de cada
una de las personas, para que d lo mejor de s en su puesto de trabajo, en su rol y en su
responsabilidad. Eso conlleva a un nivel de exigencia muy alto porque requiere que ese
lder observe, entienda y acompae a cada uno de esos colaboradores a que logre su
mximo potencial. En la medida que se va logrando la energa y la motivacin aumenta y
se convierte en una inspiracin permanente.
En Colombia Noel genera, entre empleos directos e indirectos 4.100 puestos de

trabajo. En empleos directos hay 1.600 personas y 2.500 personas tienen un trabajo
indirecto.
Las mquinas pueden ser las mismas que las de otras empresas, el proceso puede ser
similar, pero la importancia que le dan a su gente, es lo que hace de Compaa de Galletas
Noel S.A. una empresa muy especial con todo el empuje paisa.
Actividad 1.
1. A partir de la lectura anterior: caso Galletas Noel, plantee cmo se podra construir
cultura corporativa?
2. Exponga tres razones por las cuales la cultura organizacional puede conllevar al
xito empresarial
3. Identifique las fuerzas culturales que se generan en la organizacin, y por qu
4. Qu fuerzas adicionales .se pueden identificar en caso 2
5. Establezca la relacin entre : cultura, principios y valores en el caso de anlisis
Actividad 2.
Proponga un caso empresarial en el que la cultura empresarial, los valores corporativos y

los principios sean ejemplo a seguir, preferiblemente sea una empresa regional. .
Caso 3.
LECCIONES DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL: taca no existe, slo el viaje a taca
Cuntame, Musa, la historia del hombre de muchos senderos, que anduvo errante muy
muchos despus de Troya sagrada asolar; que vio muchas ciudades de hombres y conoci
su talante, y dolores sufri sin cuento en el mar tratando de asegurar la vida y el retorno
de sus compaeros. Mas no consigui salvarlos, con mucho quererlo, pues de su propia
insensatez sucumbieron vctimas, locas! De Hiperin Helios las vacas comieron, y en tal
punto acab para ellos el da del retorno.
76
La Odisea es un poema pico griego compuesto por 24 cantos, tribuido al poeta griego
Homero. Se cree que fue escrito hacia el siglo VIII a. C., en los asentamientos que Grecia
tena en la costa oeste del Asia Menor (actualmente Turqua Asitica). Narra la vuelta a
casa del hroe griego Odiseo (Ulises en Latn) tras la guerra de Troya.
Segn la leyenda Ulises, rey astuto de la isla de taca, fue el que sugiri a los griegos la
idea de esconder los soldados en un gran caballo hueco. Gracias a esta idea, los griegos
destruyeron Troya. Sin embargo, en vez de regresar directamente a su isla despus de la
cada de la Ciudad, como hicieron los dems reyes, Ulises puso rumbo al norte, siendo
sorprendidos por una tormenta que les mando a l y a sus hombres Poseidn como
castigo por lo que le hicieron a Casandra en el templo de Artemisa y condenados a no
regresar. Tras muchas vicisitudes y perdiendo a todos de sus compaeros, finalmente
Ulises pudo regresar a taca.
La irona de la Odisea es que Ulises pudo haber regresado a taca de los campos troyanos
en un da, pero tard 20 aos, castigado debido a su ambicin y arrogancia. Al final, como
purgado de sus pecados, atraves su longitud como la sustancia seminal de su propia
reencarnacin, arribando a taca como un hombre regenerado. La visin de un hogar, as
como su audacia, astucia, disciplina y perseverancia permitieron al hroe retornar a casa
reconstituida, a travs de un largo camino, lleno de sacrificios y pruebas de voluntad.
Actividad 1.
A partir de la lectura anterior, reflexione a cerca de la importancia de la misin

y la visin, para el cumplimento de los objetivos y retos en las organizaciones.
Para ello organice grupos de trabajo de tres personas debatan, pregunten,
analicen y argumenten su posicin; finalmente saquen conclusiones y
presntenlos a sus compaeros y docente.
Una vez todos los grupos hayan socializado sus conclusiones, sacar una
conclusin general.
77
Realizar las lecturas anexas (B) en el mdulo, desarrollar las

actividades que seguidamente se definen:
1. Elaborar un mapa de ideas

2. Presentar ejemplos empresariales a nivel nacional, regional o
local
www.alfa1.org
La Gerencia Estratgica. 6 ed. F. R. David, Legis, 1988, Captulo II: La Misin Empresarial
(pg. 78-92)
Las siguientes referencias tambin las puede leer para ampliar sus conocimientos;
as mismo se sugiere leer acceder a las pginas Web, en los que encontrar
ejemplos, teoras, etc.
Conceptos de Administracin Estratgica. 9 ed. F.R. David, 2003, Captulo II: La Misin de
la Empresa (pg. 54-69)
Gerencia Estratgica. 7 ed. H. S. Gmez, 3R Editores, 2000, Captulo II: Principios

Corporativos (pg. 85-99)
Gerencia Estratgica. 7 ed. H. S. Gmez, 3R Editores, 2000, Captulo III: Cultura

Organizacional (pg. 105-110)
Comportamiento Organizacional. 2 ed. I. Chiavenato, McGraw-Hill, 2009, Captulo V:

Cultura Organizacional (pg. 119-145)
CASO PARMALAT
http://interamerican-usa.com/articulos/Gob-Corp-Adm/Art-Parmalat.htm.
Podr conocer las directrices y valores que rigen la organizacin.
Coca-Cola
http://www.femsa.com/es/
78
Podr encontrar axiologa empresarial en temas como. Gobierno corporativo,

cultura organizacional, valor econmico, social y ambiental, acciones con valor:
PEMEX
http://www.pemex.com/files/content/conducta2009.pdf
Podr descargar el documento PDF: Valores de PEMEX
Consultora en tica Empresarial
http://www.proetica.info/
Podr consultar: que es un cdigo de tica, como hacerlo, historia de xito, tica y
valores empresariales, artculos, publicaciones y testimonios relacionados con la
axiologa empresarial.
79
BIBLIOGRAFA
Baird, P. B. (1983). Communication for Bussines and the Profressions. Dobuque, Iowa: C. Brow
Co.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Colombia: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (1999). Administracao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus.
Chiavenato, I. Sapiro, A, (2011).Planeacin Estratgica. Mxico: McGraw-Hill
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Row.
Druker, P. F. (2006). The Practique of Management. Londres: Collins.
Goldsmith, K. C. (2002). The End of Management and the Rise of Organizational Democracy.
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Gmez, H. S. (2000). Gerencia Estratgica. Bogot (Colombia): 3R Editores.

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Kotter, J. P. (1997). Liderando mudancas. Rio de Janeiro: Campus.
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Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Thomas Peters, R. W. (1984). En Bsqueda de la Excelencia. Bogot: Norma.
80
UNIDAD TRES
LAS ESTRATEGIAS EN ACCION
3.1 OBJETIVOS
Identificar los fundamentos bsicos de la estrategia en

empresas e instituciones
Reconocer la importancia del establecimiento de los objetivos

organizacionales, como un vehculo inherente al
establecimiento de estrategias corporativas
Articular la prospectiva y la estrategia para explorar y construir

los futuros posibles, que le permitan a la organizacin estar en
la frontera de la competitividad.
planificacionestratgica.blogspot.com
Fundamentar en los estudiantes la compresin e importancia de los diferentes tipos y

clasificaciones de las estrategias as como sus respectivos escenarios y contextos de
aplicacin
Desarrollar en los estudiantes reflexin sobre la prospectiva estratgica, mostrando los

beneficios de la estrategia y la aplicabilidad en la organizacin
Lograr los conocimientos y destrezas suficientes para el desarrollo de criterios estratgicos

que conduzcan a la formulacin de las estrategias.
81
3.2 EVALUACIN DIAGNSTICA
Reflexione a partir de los siguientes interrogantes:
1. Qu representa para usted una estrategia? Explique

________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Presente un ejemplo de estrategia empresarial

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____________________________________________ ________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2.
3. De qu manera cree que el reconocimiento de las estrategias empresariales

permite al gerente o directivo empresarial dirigirla?
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Cree usted que existe una relacin directa entre los objetivos y las estrategias?
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__________________________________________________________________
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5. explique la clasificacin y grupos de estrategias?

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__________________________________________________________________
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6. Cree usted que las estrategias se relacionan con la bsqueda de escenarios

futuros para las organizaciones?
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Si usted no desarrolla todos los interrogantes propuestos, no se preocupe, a travs de la lectura y

realizacin de las actividades propuestas en esta unidad le permitir resolverlos
82
3.3 LA ESTRATEGIA Y EL MARCO EMPRESARIAL
Estrategias eran herencia de las estructuras militares. El aporte de la organizacin militar

de la antigua Grecia a las ciencias administrativas y de gestin de empresas y en especial
el mercadeo de sus bienes y servicios. De hecho el trmino Estrategia es la unin de dos
palabras de origen griego: Stratos, que significa ejrcito y Agein, que significa conducir,
guiar. Siendo la interpretacin, segn su origen, el arte del general en la guerra de conducir
a su ejrcito. La Real Academia Espaola define la palabra estrategia como el arte de
dirigir las operaciones militares. Traza para dirigir un asunto (Rodriguez, 2013)
No obstante mi resistencia en aceptar que los actos violentos de unos guerreros hayan
dado origen a uno de los elementos fundamentales en la gestin de una empresa, no poda
en ese momento proponer una discusin acadmica sobre el tema. Hoy s.
Aunque Grecia nace entre los siglos XII a XI a.c. es decir en la poca conocida como de
las tinieblas a la polis; Como resultado de la unin de los pueblos jonios, dorios y eolios.
Solo hasta el siglo pre alejandrino, alrededor del ao 400 a.c. con la guerra del Peloponeso
es cuando comienza a desarrollar su capacidad militar, que luego con el paso de los aos
demostr que el uso de las estrategias superaba el uso de la fuerza bruta. Esto me lleva a
pensar que tal vez los griegos, quienes por esa poca de la historia eran ms acadmicos
que guerreros, pudieron encontrar el origen de sus estrategias militares en acciones de
pueblos pasados, como los hebreos por ejemplo.
El pueblo Hebreo era nmada, viva en tiendas, pastoreando y llevando manadas de

cabras y ovejas. La Biblia, El Antiguo Testamento Cristiano, La Tor y el Tanaj, todos libros
sagrados, narran la historia de Moiss, un patriarca que dirige a su pueblo desde Egipto a
Canan; despus de haber permanecido por cerca de dos siglos en la tierra de las
pirmides, al llegar en el siglo XIV a.c. y salir en el xodo en el siglo XIII a.c. Sera Moiss,
varn que guio a su pueblo por 40 aos, donde libr todo tipo de obstculos quin inspir
la manera de guiar a multitudes y de all debemos tomar el inicio de las estrategias?
Estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares o, en sentido figurado, la

habilidad de dirigir un asunto, maniobra militar, ardid de guerra, engao astuto, o sea
que en sus orgenes griegos la estrategia estaba absolutamente ligada a la temtica militar.
Mara Moliner da una definicin ms actualizada de la palabra estrategia, definindola
como el arte de dirigir un asunto para lograr el objetivo deseado.
Estrategia surgi que los mismos estn directamente relacionados con el arte en la
conduccin de los ejrcitos. En sus orgenes, el ejrcito era una de las organizaciones
sociales ms importantes, y de su conduccin surgi la experiencia sobre la importancia
de tomar decisiones destinadas a obtener ventajas sobre el circunstancial enemigo.
Posteriormente dicha acepcin ha sufrido las modificaciones propias del cambio de los
tiempos.
Durante la etapa de la concepcin clsica del racionalismo el vocablo implic arribar a

una decisin ptima en el caso de enfrentamientos de intereses (no solo militares); luego
se agrega la acepcin de ser una decisin heurstica para la bsqueda de la preeminencia
83
de los propios intereses, para ir derivando actualmente a una acepcin donde se incorpora
la colaboracin con el competidor para el logro de fines comunes, as como el
reconocimiento de la limitacin de la racionalidad humana. Estos hechos le dan un matiz
singularmente diferente a la concepcin inicial del trmino.
Es de utilidad mencionar que en las ltimas acepciones no se liga el concepto de estrategia

exclusivamente con lo militar. Sin embargo, el actual diccionario de Terminologa Militar
del EMC de los EE.UU. define "estrategia como al arte y la ciencia de utilizar las fuerzas
armadas de una nacin para lograr los objetivos de la poltica nacional mediante la
aplicacin de la fuerza o la amenaza de utilizarla". Por otro lado, la Escuela Superior de
Guerra del Brasil define a la estrategia en un sentido mucho ms amplio como el arte de
imposicin de una voluntad para la consecucin de determinados propsitos
3.3.1 Concepto de Estrategia.
La palabra viene del griego estrategos que significa el arte o ciencia de ser general.
La estrategia es: Un nivel no estructurado y no programado de

decisin desde donde encaramos la ignorancia de situacin, con la
cual generamos el liderazgo para obtener consenso sobre
significados. ( (Rodriguez, 2013)(p.72)
cedecpymes.org
Mintzberg y Quinan, definen estrategia como el patrn o plan que integran las principales
metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establecen la secuencia coherente de
las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y
asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de
una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los
posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los competidores. Tambin
son cursos alternos de accin que resuelven problemas de cmo lograr la ms eficiente
adaptacin de medios al fin.
De igual manera es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo
plazo de una entidad estableciendo objetivos especficos en el desempeo, tomando en
cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de accin
seleccionados; esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo,
o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos
empleados para el logro de un objetivo especfico o determinado, se planifica a largo plazo
ms de 5 aos.
La estrategia se puede tomar como un patrn el cual se forma por un conjunto de acciones
encaminadas hacia un fin en comn. Podemos denominar como una pauta de accin en
donde participara como una maniobra para que el competidor decaiga
"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y
recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
84
concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada"
(Koontz, 1991)
(Ballesteros, 2007) Afirma:
La estrategia de una empresa determina y revela el propsito de la organizacin en cuanto a sus

objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. Intenta lograr
una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios (caso de que hubiere ms de uno)
respondiendo a las oportunidades, amenazas del entorno y a las fuerzas y debilidades del sistema
empresarial (p. 33).
Su propsito y alcance se ajusta a concretar una visin clara del futuro, a procurar que la
disparidad entre recursos y metas sea un desafo y no una limitacin, y a facilitar ser el
ganador en el mercado
La estrategia como patrn de toma de decisiones coherente, unificado e integrador

dirigido al logro de una ventaja competitiva sostenible a fin de maximizar los beneficios a
largo plazo permite seleccionar los negocios en que se participa o se va a participar
(mercados o productos/servicios) y comprende a todos los niveles jerrquicos del sistema
empresarial: el corporativo, el de unidad de negocio y el funcional.
En el rea administrativa, Alferd Chandler de Hardvard defini estrategia como la

determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, junto con la
adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos
propsitos.
La esencia de las estrategias es la construccin de una posicin que sea tan slida y
flexible que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del
comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas.
Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posicin
actual de la organizacin y otras que apoyan en el ataque, adems de otras que sirven
para ambas, es decir, ataque y defensa.
3.3.2 Objetivos a Largo Plazo.
Los objetivos a largo Plazo representan los resultados esperados por

aplicar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que
se llevarn a cabo para logara los objetivos a largo plazo. El periodo
considerado debe concordar para los objetivos y las estrategias y, por lo
general, es de dos a cinco aos (David F. R., 2003) cedecpymes.org
85
3.3.3 Naturaleza de los Objetivos a Largo Plazo.
Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes () y

congruentes entre las unidades de la empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un lmite de tiempo.
Los objetivos se establecen con frecuencia en trminos como crecimiento en activos, en ventas,
rentabilidad, participacin en el mercado, grado de responsabilidad social. Los objetivos establecidos
con claridad ofrecen muchos beneficios, pues proporcionan direccin, permiten la sinergia, ayudan en
la evaluacin, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, disminuyen al mnimo los conflictos,
estimulan el desempeo y ayudan tanto en la distribucin de recursos como en el diseo del trabajo (
(David F. R., 2003) (p. 158).
Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son vitales para el xito por
muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a los grupos de inters a entender
su papel en el futuro de una empresa; adems proporcionan una base para que los
gerentes, cuyos valores y actitudes difieren, concuerden en la toma de decisiones. Una
empresa reduce al mnimo los conflictos potenciales durante la implantacin cuando
alcanza un consenso en los objetivos durante las actividades de formulacin de la
estrategia. Los objetivos establecen las prioridades de la empresa; estimulan el
desempeo y los logros, sirven como normas para evaluar a los individuos, grupos,
departamentos, divisiones y empresas completas; proporcionan la base para el diseo de
trabajos y las actividades de organizacin que se llevarn a cabo en una empresa; y,
adems, ofrecen direccin y permiten la sinergia en la empresa.
Para Fred David; Sin los objetivos a largo plazo, una empresa se desviara hacia algn
lugar desconocido. Es difcil imaginar a una empresa o individuo exitoso sin objetivos
definidos, ya que el xito ocurre en raras ocasiones por accidente; ms bien, es el resultado
del trabajo intenso dirigido hacia el logro de ciertos objetivos.
3.3.4 Gerencia sin el uso de Objetivos.
Un educador desconocido dijo en cierta ocasin: Si cree que la educacin es costosa,

pruebe la ignorancia. La idea tras este dicho se aplica tambin al establecimiento de
objetivos. Los estrategas deben evitar las siguientes formas alternativas de dirigir sin
objetivos (Brandt, 1981)
86
Imagen 10. Estrategias que no se deben seguir para elaborar objetivos
Gerencia por extrapolacin: Se adhiere al principio si no est roto, no es necesario

arreglarlo. La idea es mantenerse haciendo lo mismo y de la misma manera,
porque as las cosas funcionan bien.
Gerencia por crisis: Se basa en la creencia de que la verdadera medida de un buen

estratega es la habilidad para resolver problemas. Puesto que existen una gran
cantidad de crisis y problemas por resolver para cada persona y empresa, los
estrategas deben dedicar su tiempo y energa creativa a resolver los problemas
ms urgentes. En realidad, la gerencia por crisis es una forma de reaccionar ms
que de actuar, permitiendo que sean los acontecimientos los que dicten las
decisiones que debieran tomar los gerentes as como el momento de tomarlas.
Gerencia por ideas subjetivas: Se fundamenta en la idea de que no existe un plan

general para decidir el camino a seguir y lo que se debe hacer; Slo haz lo mejor
que puedas para lograr loa que creas que se debe hacer. En pocas palabras; Haz
lo que quieras como mejor sepas hacerlo. (esta forma de gerencia se conoce en
ocasiones como la estrategia misteriosa hacia la toma de decisiones porque los
subordinados tiene que imaginar lo que sucede y por qu).
Gerencia por esperanza: Se basa en el hecho de que el futuro est cargado de

gran incertidumbre y de que si tratamos y no tenemos xito, entonces esperamos
que nuestro segundo (o tercer) intento s sea exitoso. Las decisiones se toman con
la esperanza de que las predicciones funcionarn y que los buenos tiempos estn
a la vuelta de la esquina, sobre todo si la suerte y la buena fortuna estn de nuestro
lado!.
Fuente. (Brandt, 1981)
87
3.3.5 Diseo de Estrategias.
Para (Chiavenato & Sapiro, 2011):
Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias sealan cmo se debe hacer. Los
objetivos establecen el rumbo, tal como una brjula orienta al pescador. Las estrategias definan como
desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de forma de forma sistemtica los recursos disponibles de la
organizacin y cmo utilizar las competencias para aprovechar las oportunidades que surgen en el
entorno y para neutralizar las posibles amenazas (p. 208).
Para los mismos autores; Las estrategias sustentan su capacidad de maniobra en

escenarios cada vez ms cambiantes, dinmicos y complejos. Luego entonces, los
objetivos establecen los fines y las estrategias definen los medios para alcanzarlos.
Para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competitivo y a lo largo de su

cadena de valor, la organizacin debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de
estrategias, alineados a sus polticas:
Imagen 11. Estrategias
2. Liderazgo de
producto:
Son estrategias elaboradas para
la innovacin, que ofrecen
productos innovadores y con Empata con el cliente:
elevado desempeo de los
1. Excelencia servicios, como las estrategias Son estrategias desarrolladas
operacional: ejecutadas por Intel, lder de para la flexibilidad porque
productos en el rea de ofrecen a clientes especficos lo
A ella se asocian las estrategias que quieren. Los requisitos
procesadores de computadora,
desarrolladas para alcanzar la esenciales son: personalizacin,
o por Nike, en la moda
eficiencia y la regularidad, las excelencia en la tipificacin de
deportiva. Un ejemplo es el
cuales llevan a un organizacin los clientes para satisfacer
negocio de impresoras de
a alcanzar la magnificencia en distintas necesidades y
Hewlett-Packard Company
los procesos administrativos y competencia para sustentar
(HP), compaa que alcanz el
operacionales esenciales. relaciones de largo plazo con
dominio del mercado por
medio de innovaciones los mismos.
tecnolgicas importantes,
variaciones rpidas de sus
productos, precios bajos y
voluntad para atacar a los
competidores
Fuente: Autor del Mdulo, tomado de Chiavenato & Sapiro
88
3.4 AGRUPACIN Y TIPOS DE ESTRATEGIAS APLICABLES
3.4.1 Estrategias Genricas de Michael Porter.
Segn (Porter, Competitive Advantage of Nations, 1989)las estrategias permiten a las

organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres motivos: el liderazgo en costos,
la diferenciacin y el enfoque. Porter los llama estrategias genricas El liderazgo en
costos gira en torno de la produccin de productos estndar, a precios unitarios muy bajos,
para consumidores que son sensibles a los precios. La diferenciacin es una estrategia
que busca la produccin de productos y servicios que se consideran nicos en la industria
y estn dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles a los precios.
El enfoque significa producir productos y servicios que satisfacen las necesidades de

grupos pequeos de consumidores.
Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos, procedimientos de

control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes, con mayor acceso a recursos,
suelen competir con base en un liderazgo en costos y/o diferenciacin, mientras que las
empresas pequeas suelen competir basadas en su enfoque. Porter subraya que los
estrategas deben realizar anlisis de costo-beneficio para evaluar si las unidades de
negocios de una empresa, presentes o futuros, tienen oportunidad de compartir. La
posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta la ventaja competitiva porque
abate costos o aumenta la diferenciacin. Porter, adems de aconsejar que se comparta,
subraya que las empresas deben ser muy buenas para transferir capacidades y
experiencias entre las unidades autnomas de negocios, para as conseguir la ventaja
competitiva. Diferentes estrategias, dependiendo de factores como el tipo de industria, el
tamao de la empresa y la naturaleza de la competencia, pueden brindar ventaja en el
liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque.
Para (David F. R., 2003)):
Las estrategias de Porter implican diferentes acuerdos de organizacin, procedimientos de control y

sistemas de incentivos. Las empresas grandes que tienen mayor acceso a los recursos compites por lo
general con base en el liderazgo en costos o en la diferenciacin, mientras que las empresas pequeas
compiten a menudo con base en el enfoque (p. 175).
3.4.1.1 Estrategia para el Liderazgo en Costos. Un motivo primordial para seguir

estrategias de integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontales, es obtener los
beneficios del liderazgo en costos. Sin embargo, el liderazgo en costos generalmente se
debe perseguir al mismo tiempo que la diferenciacin. Una serie de elementos de los
costos afectan el atractivo relativo de las estrategias genricas, entre ellos las economas
o des economas de escala, los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia, el
porcentaje de aprovechamiento de la capacidad y los vnculos con proveedores y
distribuidores. Otros elementos de los costos que se deben tomar en cuenta cuando se
elige entre las estrategias alternativas, seran la posibilidad de compartir costos y
89
conocimientos dentro de la organizacin, los costos de I y D ligados al desarrollo de

productos nuevos o a la modificacin de productos existentes, y los costos por concepto
de mano de obra, impuestos, energticos y transportes.
3.4.1.2 Estrategia de Diferenciacin: Distintas estrategias ofrecen distintos grados de

diferencias. La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los
productos estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los
competidores pueden imitarlos con rapidez. Los productos duraderos protegidos mediante
barreras para que la competencia no los pueda copiar rpidamente son los mejores. Una
buena diferenciacin puede significar mayor flexibilidad de productos, mayor
compatibilidad, costos ms bajos, mejor servicio, menos mantenimiento, mayor comodidad
o ms caractersticas. El desarrollo de productos es ejemplo de una estrategia que ofrece
las ventajas de la diferenciacin.
3.4.1.3 Estrategia de Segmentacin, Especializacin o Enfoque: Una buena estrategia

de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga
buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores
importantes. Por ejemplo, las estrategias para penetrar en el mercado y para desarrollar el
mercado ofrecen grandes ventajas para enfocarse bien. Wright, seala que las empresas
medianas y grandes solo pueden seguir debidamente las estrategias para enfocarse si lo
hacen en combinacin con estrategias para la diferenciacin o el liderazgo en costos.
Fulmer y Goodwin coinciden al resaltar que, en esencia, todas las empresas siguen una
estrategia para diferenciarse (Wright, 1987)(p 94). Como slo una empresa se puede
diferenciar gracias al costo ms bajo, las empresas restantes de la industria deben
encontrar otros caminos para diferenciar sus productos. (Fulmer & Goodman, 1988)(p.56)
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tiene preferencias o necesidades
distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse, en el mismo segmento del mercado
(David F. R., 2003, pg. 176).
3.4.1.4 La Cadena de Valor: Segn Porter, el negocio de una empresa se describe mejor
como una cadena de valor, en la que los ingresos totales de todas las actividades que se
llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto o servicio generan valor. Todas
las empresas de una industria especfica tienen una cadena de valor similar, que incluye
actividades como la obtencin de materias primas, el diseo de productos, la construccin
de instalaciones de manufactura, el establecimiento de acuerdos de cooperacin y la
provisin del servicio al cliente. Una empresa ser rentable siempre y cuando los ingresos
totales excedan los costos totales incurridos en la creacin y la entrega del producto y
servicio. Las empresas deben tratar de entender no solo las operaciones de su propia
cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y
distribuidores.
Actualmente pueden definirse adems de las estrategias genricas abordadas

anteriormente, cuatro grupos importantes para la clasificacin de tipo a las estrategias,
aplicable a las organizaciones segn sea al caso.
90
3.4.2 Estrategias de Integracin.
La integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se conocen a

menudo como estrategias de integracin vertical. La estrategias de integracin vertical permiten a una
empresa obtener el control y dominio sobre los distribuidores, proveedores y competidores (David
F. R., 2003)(p.160).
3.4.2.1 Integracin hacia Adelante: La integracin hacia delante implica la obtencin de

la propiedad o aumento del control sobre los distribuidores o vendedores a minoristas.
Gran cantidad de empresas de manufactura (proveedores) sigue hoy en da una estrategia
de integracin hacia delante por medio del establecimiento de sitios Web para vender en
forma directa productos a los consumidores. Esta estrategia cusa agitacin en algunas
industrias; Muchas empresas de manufactura se rehsan a ofender a sus distribuidores
(vendedores o minoristas) por medio de la venta en lnea, pero los costos relativamente
bajos de las ventas en lnea en comparacin con los costos de las ventas en tiendas a
minoristas convierte la integracin hacia delante en una estrategia muy tentadora para
muchos proveedores.
Un medio eficaz para implantar la estrategia de integracin hacia delante es la franquicia. Alrededor
de dos mil empresas en 50 industrias distintas en Estados Unidos utilizan la franquicia para distribuir
sus productos y servicios. Las empresas se expanden con rapidez por medio de la franquicia porque los
costos y las oportunidades se diluyen entre muchos individuos (David F. R., 2003)(p.162).
Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia adelante podra ser
una estrategia muy eficaz (F. R, 1985)(p.14-22)
91
Imagen 12. Indicadores estratgicos
Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una

ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se

espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia
adelante disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse si su
industria bsica falla.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios

para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una
consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda
de sus productos por medio de la integracin hacia adelante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de
utilidad; esta situacin sugiere que una compaa podra distribuir en forma rentable
sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia
adelante.
Fuente. F, R 1985
3.4.2.2 Integracin hacia Atrs: Tanto los fabricantes como los vendedores a minoristas
adquieren los materiales necesarios de los proveedores. La integracin hacia atrs es una
estrategia que busca la obtencin de la propiedad o el aumento del control sobre los
proveedores de una empresa. Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores
actuales de una empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las
necesidades de la empresa.
La competencia global estimula a las empresas a reducir su nmero de proveedores y a exigir mayores
niveles de servicio y calidad de aquellos que conserve. Aunque las empresas estadounidenses usan por
tradicin muchos proveedores para garantizar provisiones ininterrumpidas y precios bajos, ahora
siguen el ejemplo de las empresas japoneses que tiene muchos menos proveedores y, por otro lado, sus
relaciones son ms estrechas y duraderas con los que conservan (David F. R., 2003) (p.163).
Siete indicadores que aconsejan cuando la integracin hacia atrs podra ser una
estrategia eficaz en particular:
92
Imagen 13. Indicadores de integracin hacia atrs
Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto
aparte, componentes, ensamblajes o materias primas.
Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran

velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia
adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin
para diversificarse en una industria a la baja.
Cuando la organizacin tiene los recuraos humanos y de capital que necesita para
administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un
factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el
precio consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que

sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada
es una empresa que vale la pena.
Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita.
Fuente. David F, R 2003
3.4.2.3 Integracin Horizontal. La integracin horizontal se refiere a una estrategia que

busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa. Una
de las tendencias ms significativas en la direccin estratgica actual es el aumento del
uso de la integracin horizontal como una estrategia de crecimiento. Las fusiones, las
adquisiciones y la toma de control entre competidores permiten el incremento de las
economas de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades.
La tendencia hacia la integracin horizontal parece reflejar las dudas de los estrategas
sobre su capacidad para operar muchas empresas no relacionadas. Las fusiones entre
competidores directos tienen ms probabilidades de crear eficiencias que las funciones
entre empresas no relacionadas, tanto porque existe un mayor potencial de eliminar la
duplicacin de instalaciones como porque la gerencia de la empresa compradora entiende
mejor el negocio de la empresa adquirida (Kenocth, 1984) (p. 45).
La integracin horizontal se ha convertido en la estrategia de crecimiento ms favorecida en muchas

industrias; por ejemplo, el crecimiento explosivo del comercio electrnico ha hecho que las empresas
93
de telecomunicaciones a nivel mundial se fusionen y utilicen la integracin horizontal en forma

desesperada para ganar competitividad; las fusiones en telecomunicaciones ocurren casi cada
semana (David F. R., 2003)(p.164).
Cinco indicadores establecen cuando la integracin horizontal podra ser una estrategia
muy eficaz (F. R, 1985):
Imagen 14. Integracin Horizontal
Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monopolsticas en una zona

o regin sin verse afectada por el gobierno por tender notoriamente a reducir la
competencia.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.
Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.
Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para

administrar debidamente la organizacin expandida.
Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia

administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s
tiene; ntese que la integracin horizontal no sera acertada si los competidores
estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria entere estn
disminuyendo.
Fuente. F, R 1985
3.4.3 Estrategias Intensivas.
La penetracin en el mercado y el desarrollo de mercados y de productos de denomina en ocasiones

estrategias intensivas porque exigen la realizacin de esfuerzos intensivos para mejorar la posicin
competitiva de una empresa en relacin con los productos existentes (David F. R., 2003) (p.165).
3.4.3.1 Penetracin en el Mercado: Una estrategia de penetracin en el mercado intenta

aumentar la participacin de los productos o servicios presentes en los mercados actuales
a travs de mayores esfuerzos de mercadotecnia. Esta estrategia se utiliza mucho solo o
en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye el aumento del nmero
de vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de artculos de
promocin de ventas en forma extensas y el aumento de los esfuerzos publicitarios.
94
Cinco indicadores determinan cuando la penetracin en el mercado podra ser una

estrategia muy eficaz:
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio

concretos.
Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes

presentes.
Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales

han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando.
Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en

dlares ha sido histricamente alta.
Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas

importantes.
3.4.3.2 Desarrollo de Mercados: El desarrollo de mercados implica la introduccin de los

productos o servicios presentes en nuestras reas geogrficas. El ambiente para el
desarrollo del mercado internacional se vuelve ms favorable. En muchas industrias, como
la de proveedores de internet, ser difcil mantener una ventaja competitiva permaneciendo
en los mercados domsticos.
Seis indicadores que sealan cuando el desarrollo del mercado podra ser una estrategia
muy eficaz.
Imagen 15. Indicadores de desarrollo de mercado
Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y

de buena calidad.
Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita
para administrar las operaciones expandidas.
Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a

gran velocidad.
Fuente. Autor del mdulo, tomado de David

95
3.4.3.3 Desarrollo de Productos: El desarrollo de productos es una estrategia que intenta

aumentar las ventas por medio de mejoramiento o la modificacin de los productos o
servicios actuales. El desarrollo de productos implica por lo general grandes gastos de
investigacin y desarrollo.
Cinco indicadores establecen cuando el desarrollo de productos sera una estrategia muy
buena a seguir:
Imagen 16. Indicadores y estrategias
Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de

madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los
clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la
experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la
organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad
de los avances tecnolgicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.
Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y el
desarrollo.
Fuente. Autor del Mdulo, tomado de David
3.4.4 Estrategias de Diversificacin.
Existen tres tipos de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerados. En

general, las estrategias de diversificacin se vuelven menos populares, ya que las empresas encuentran
ms dificultades para manejar diversas actividades de negocios. En los aos de los sesenta y setenta, la
tendencia era diversificar para no depender de una sola industria, pero los aos de los ochenta vio una
regresin general de esta forma de pensar (David F. R., 2003)(p.168)
La diversificacin est ahora en retirada. Michael Porter, de Harvard Bussines School,

comenta: La gerencia descubri que no poda controlar a la bestia. Por lo tanto, las
empresas estn vendiendo, o cerrando, divisiones menos restaurables para centrarse en
el negocio principal.
Sin embargo, existen algunas empresas hoy da que se sienten orgullosas de ser
conglomeradas, desde empresas pequeas, hasta grandes emporios.
96
El consejo de Peters y Waterman para las empresas es apegarse a lo bsico y no

desviarse demasiado de las reas fundamentales de capacidad de la empresa. No
obstante, la diversificacin an es, en ocasiones una estrategia adecuada y exitosa.
3.4.4.1 Diversificacin Concntrica: La adicin de productos o servicios nuevos, pero

relacionados, se conoce como diversificacin concntrica. La empresa ms grande de
Estados Unidos cuyos propietarios de de raza negra, Active Transportation and Automotive
Carrier Services (ATACS), ubicada en Louisville, Kentucky, considera la diversificacin
concntrica para revertir la disminucin de su rentabilidad (Kellner, 2001) (p. 186). La
empresa transporta todo, desde acero y turbinas hasta camiones pesados, aunque como
los pedidos de transporte pesado recientemente han disminuido 40% ATACS desea
diversificarse en el transporte de carga ms ligera.
Seis indicadores establecen cuando la diversificacin concntrica podra ser una estrategia
muy eficaz:
Imagen 17. Indicadores de eficacia
Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.
Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas
de los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacinales de

ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.
Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo

de vida del producto.
Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.
Fuente. Kellner 2001
3.4.4.2 Diversificacin Horizontal: La adicin de productos o servicios nuevos, pero

relacionados, para los clientes actuales se conoce como diversificacin Horizontal. Esta
estrategia no es tan riesgosa como la diversificacin de conglomerado porque una
empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales; por ejemplo, considere el
nmero cada vez mayor de hospitales que crean centros comerciales en miniatura al
ofrecer bancos, libreras, cafeteras, restaurantes, farmacias y otras tiendas de venta a
minoristas dentro de sus instalaciones. Antes, muchos hospitales tenan solo cafeteras,
tiendas de regalos y quiz farmacia, pero la tendencia hacia centros comerciales y tiendas
97
de venta a minoristas tiene como objetivo mejorar el ambiente para los pacientes y sus
visitantes.
Cuatro indicadores establecen cuando la diversificacin Horizontal podra ser una

Imagen 18. Indicadores de Diversificacin Horizontal
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la

organizacin subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos,
no relacionados.
Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin

crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la
industria.
Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden

aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cclicos de ventas en

comparacin con los productos presentes de la organizacin.
3.4.4.3 Diversificacin de Conglomerados: La adicin de productos o servicios nuevos,

pero relacionados, se denomina diversificacin de conglomerados; por ejemplo, ESPN se
diversifica de la programacin de deportes al cine y atiende esta rea con la creacin de
una nueva divisin llamada ESPN Original Entertaiment; General Electric (GE) es una
empresa clsica que est muy diversificada. GE fabrica locomotoras, focos, planta
elctricas y refrigeradores; maneja ms tarjetas de crdito que American Express y pose
ms aviones comerciales que American Airlines. (David F. R., 2003)(p.170).
Seis indicadores establecen cuando la diversificacin de conglomerados podra ser una

98
Imagen 19. Indicadores de diversificacin en conglomerados
Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos

ventas y utilidades anuales.
Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita

para competir con xito en una industria nueva.
Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado

que parece una oportunidad atractiva para invertir.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;

ntese que una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la
diversificacin en conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn
punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la
segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las
utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin

estn saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin

se ha concentrado en una sola industria.
3.4.5 Estrategias Defensivas.
Adems de las estrategias de integracin, intensivas y de diversificacin, las empresas

tienen tambin la posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la enajenacin o la liquidacin
(David F. R., 2003), (p.170).
3.4.5.1 Recorte de Gastos (Encogimiento): El recorte de gastos ocurre cuando una

empresa se reagrupa por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la
disminucin de las ventas y utilidades. El recorte de gastos, nombrado en ocasiones como
la estrategia de reversin o de reorganizacin, est diseada para fortalecer la capacidad
distintiva bsica de una empresa. Durante el recorte de gastos los estrategas trabajan con
recursos limitados y enfrentan la presin de los accionistas, los empleados y los medios.
El recorte de gastos implica:
99
Grfica 6. Recorte de gastos
La venta de terrenos
y edificios para La automatizacin
reunir el efectivo de los procesos
necesario
La disminucin del
La reduccin de las
nmero de
lneas de produccin
empleados
El cierre de
La institucin de
empresas
sistemas de control
marginales y de
de costos.
fbricas obsoletas
Cinco indicadores establecen cuando recorte de gastos es una estrategia muy eficaz a
seguir (David F. .., 1988):
Imagen 20. Indicadores de recorte de gastos
Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente
distintiva, pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente.
Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria
determinada.
Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, animo
decado de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados.
Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades
externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y
superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de
la organizacin han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por
personas ms competentes).
Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una
reorganizacin interna importante.
100
3.4.5.2 Enajenacin (Desinversin): La venta de una divisin o parte de una empresa se

conoce como enajenacin. La enajenacin se utiliza con frecuencia para obtener capital
con el propsito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratgicas. La
enajenacin puede formar parte de una estrategia de recorte de gastos generales para
que une empresa se deshaga de empresas que no son rentable, que requieren demasiado
capital o que no concuerdan con las dems actividades de la empresa.
La enajenacin se ha vuelto una estrategia muy popular, ya que las empresas intentan
concentrarse en sus fortalezas principales, disminuyendo su nivel de diversificacin.
Seis indicadores muestran cuando la enajenacin podra ser una estrategia muy eficaz a
seguir (p 87):
Imagen 21. Indicadores de enajenacin
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha

podido lograr las mejoras que necesita.
Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede
proporcionarle la compaa.
Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin

entera.
Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se
puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.
Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, y ste no se

puede obtener en otras fuentes razonables.
Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la

organizacin.
3.4.5.3 Liquidacin: La venta en parte de todos los activos de una empresa por su valor
tangible se denomina liquidacin. La liquidacin es un reconocimiento de derrota y, por lo
tanto, es una estrategia difcil de seguir emocionalmente; sin embargo es mejor cesar las
operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.
Miles de empresas pequeas en Estados Unidos cierran ao sin ser noticia. Es difcil iniciar
y operar con xito una empresa pequea. En China y Rusia, miles de empresas del
101
gobierno desaparecen al ao conforme dichos pases tratan de privatizar y consolidar sus

industrias.
Tres indicadores establecen cuando la liquidacin podra ser una estrategia muy eficaz a
seguir:
Imagen 22. Indicadores de liquidacin
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de

desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito.
Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin

representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de
dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede declarar
primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital
requerido.
Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo
los activos de la organizacin.
3.4.6 Medios para llevar a cabo las Estrategias.
3.4.6.1 Alianzas Estratgicas y Asociacin:
Una alianza estratgica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o ms empresas integran una
asociacin o consorcio temporal con el propsito de aprovechar alguna oportunidad. Con frecuencia
las dos o ms empresas participantes forman una empresa independiente y comparten la propiedad del
capital de la nueva empresa. Otros tipos de acuerdos de cooperacin incluyen las sociedades de
investigacin y desarrollo, los acuerdos de distribucin cruzada, los contratos de concesiones cruzadas,
los acuerdos de manufactura cruzada y los consorcios de ofertas conjuntas ( (David F. R.,
2003)(p.177).
Las alianzas estratgicas y los acuerdos de cooperacin se utilizan cada vez ms porque
permiten a las empresas mejorar las comunicaciones y el establecimiento de redes,
globalizar las operaciones y reducir al mnimo los riesgos. Kathryn Rudie Harrigan,
profesora de direccin estratgica de Columbia University, resume la tendencia hacia el
aumento de las empresas conjuntas de la siguiente manera:
En el ambiente de negocios de hoy en da, que cuenta con escasos recursos, tasas rpidas del cambio
tecnolgico y requerimientos de capital elevado, la pregunta importante ya no es: Debemos
establecer una alianza estratgica? Ahora se trata de: Qu alianzas estratgicas y acuerdos de
cooperacin son los ms adecuados para nuestras necesidades y expectativas?, seguida por de qu
manera dirigimos estas empresas con mayor eficacia? (Harrigon, 1986)(p10)
102
En un mercado global unido a travs del internet, las alianzas estratgicas y las
asociaciones proporcionan una manera ms eficaz de aumentar el crecimiento corporativo
que las fusiones y adquisiciones. Las asociaciones estratgicas adquieren muchas formas
entre las que se encuentran el abastecimiento externo, la participacin de informacin, la
mercadotecnia, as como el desarrollo y la investigacin elaboradas de manera conjunta
(Schifrin, 2000)(p.26).
Aunque las empresas conjuntas y las asociaciones tienen preferencia sobre las fusiones
como medios para lograr estrategias, es cierto que no todas son exitosas. La buena noticia
es que las alianzas estratgicas y las asociaciones son menos riesgosas para las
empresas que las fusiones, pero la mala noticia es que muchas alianzas fracasan. Forbes
informo que alrededor del 30% de todas las alianzas estratgicas y las asociaciones son
fracasos rotundos, mientras que otro 17% tiene un xito limitado y despus de desintegra
debido a problemas (Huheesing, 2001)(p.32).
Seis indicadores establecen cuando la alianza estratgica podra ser una estrategia muy
eficaz a seguir (Rattner, 1999)(p120):
Imagen 23. Indicadores de alianza
Cuando una empresa de propiedad privada establece una alianza estratgica;

existen algunas ventajas de la propiedad privada, como la propiedad exclusiva;
existen algunas ventajas de la propiedad pblica, como el acceso a emisiones de
acciones como una fuente de capital. En ocasiones, las ventajas exclusivas de la
propiedad pblica y privada se combinan de manera sinrgica en una alianza
estratgica.
Cuando la empresa domstica establece una alianza estratgica con u a empresa

extranjera; la alianza estratgica ofrece a una empresa domstica la oportunidad de
obtener gerentes locales en un pas extranjero, reduciendo as los riesgos como la
expropiacin y el acoso de los funcionarios del pas Husped.
Cuando las capacidades distintivas de dos o ms empresas se complementan entre

s de modo especial.
Cuando determinado proyecto es potencialmente rentable, pero requiere recursos

excesivos y afrontar muchos riesgos.
Cuando dos o ms pequeas empresas tienen problemas para competir con una
empresa grande.
Cuando existe la necesidad de introducir una nueva tecnologa con rapidez.
103
3.4.6.2 Fusiones y Adquisiciones:
La adquisicin y la fusin son dos formas comnmente para seguir estrategias. Una adquisicin ocurre
cuando una empresa grande compra (adquiere) una empresa ms pequea o viceversa. Una fusin se
presenta cuando dos empresas del mismo tamao se unen para formar otra empresa. Cuando una
adquisicin o fusin no es desead por ambas partes, se denomina toma de control o toma de control
hostil (David F. R., 2003), p.180).
Existen fuerzas incontrolables y poderosas que impulsan a los que una vez fueron rivales
feroces a fusionarse en todo el mundo. Algunas de estas fuerzas son: eliminacin de
regulaciones, cambio tecnolgico, exceso de capacidad, incapacidad para aumentar las
utilidades a travs del incremento de precios, mercado de valores y necesidad de obtener
economas de escala.
Entre las fusiones, adquisiciones y tomas de control de los ltimos aos, han predominado
las combinaciones de empresas de la misma industria. Una consolidacin del mercado
general ocurre en muchas industrias, sobre todo en la banca, los seguros, la defensa y el
cuidado de la salud, pero tambin en los productos farmacuticos, los alimentos, las lneas
areas, la contabilidad, la publicidad, las computadoras, las ventas al detalle, los servicios
financieros y la biotecnologa.
Existen muchos motivos para llevar a cabo una fusin o adquisicin, entre los que estn:
Grfica 7. Motivos de fusin
La proliferacin de fusiones recibe el impulso de empresas orientadas hacia la

participacin del mercado, la eficiencia, el poder del establecimiento de precios, as como
104
por la globalizacin, la necesidad de mayores economas de escala, la eliminacin de

regulaciones y de leyes antimonopolio, el internet y el comercio electrnico.
Una readquisicin por efecto de apalancamiento (LBO leverage boyout) ocurre cuando los
accionistas de una corporacin son adquiridos (de aqu el trmino readquisicin) por la
gerencia de la empresa y otros inversionistas privados, usando fondos solicitados en
prstamo (de aqu el trmino apalancamiento) (David R. , 1999). Adems de tratar de evitar
una toma de control hostil, entre otras razones, para iniciar una LBO estn las decisiones
de la gerencia de alto nivel sobre divisiones especficas que no encajan en una estrategia
corporativa general, que deben venderse para obtener efectivo o la recepcin de un precio
de oferta atractiva. Un a LBO vuelve privada a una corporacin.
3.4.6.3 Criterios para la Formulacin de Estrategias: La Fundacin Nacional da

Qualidade (FNQ) define los siguientes criterios de evaluacin para la formulacin de
estrategias: Este rubro examina la implementacin de los procesos administrativos que
contribuyen directamente al objetivo de generar estrategias consistentes y coherentes y
un modelo de negocio competitivo.
Imagen 24. Criterios de formulacin estratgica
a. Cmo se identifican y analizan las caractersticas del sector de actuacin de la organizacin y sus
tendencias.
b. Cmo se analiza el macroentorno y el mercado de actuacin de la organizacin y sus tendencias.
c. Cmo se realiza el anlisis del entorno interno de la organizacin.
d. Destacar la manera como en que las competencias esenciales y los activos intangibles de la
organizacin son considerados en este anlisis.
e. Cmo son evaluados y diseadas las estrategias de la organizacin.
f. Destacar la manera como la organizacin considera los riesgos empresariales de ese proceso e
inserta el desarrollo sustentable en su estrategia.
g. Cmo es evaluado y definido el modelo de negocio competitivo en relacin con las estrategias
determinadas y las perspectivas de los mercados y del sector de actuacin de la organizacin.
h. Destacar la manera en que se identifican las oportunidades y se decide la entrada y la salida en

negocios y mercados, el desarrollo o el retiro del mercado de productos y el desarrollo de
asociaciones.
i. Cmo las diversas reas de la organizacin y las partes interesadas, en caso pertinente, se
involucran en los procesos de diseo de las estrategias.
105
Ejemplo de lecciones de estrategia empresarial
El Wal-Mart de Sam
En el ao de 1962 Sam Walton inaugur Wal-Mart; pocos imaginaban (tal vez slo Sam
Walton) que se convertira en la empresa ms grande del mundo.
La estrategia de precios de Walton le ayud a conseguir la lealtad de los clientes en los

pueblos pequeos y en la comunidad rural. Walton crea firmemente que los valores
tradicionales estaban ms arraigados en las comunidades pequeas: la familia, asistir a la
iglesia, el perro fiel de cacera en la parte trasera de la camioneta. Tambin crea que las
comunidades rurales no reciban la suficiente atencin por parte de los comerciantes, en
especial de las grandes cadenas de almacenes de descuentos como Kmart y Target,
quienes en su expansin de ciudad en ciudad siempre olvidaban esos pequeos pueblos
que tambin tenan necesidades, pero que a la vez eran demasiado pequeos para
justificar la inversin. Ah estaba su oportunidad.
Walton siempre combin su inclinacin por los descuentos- siempre insisti en que el
mximo en que podra ponerse el precio de venta de un artculo era 30% por encima del
costo directo de la compra- con un bajo costo administrativo, hasta el punto de que sus
primeros almacenes estaban construidos en antiguas embotelladoras de Coca-Cola o en
bodegas de venta de ganado. Cada que malgastamos un dlar, sale directamente del
bolsillo de nuestros clientes; cada vez que les ahorramos un dlar, nos ubicamos un paso
delante de la competencia, que es donde siempre queremos estar, deca Walton
Durante los inicios de la compaa, Walton admiti que era un poco tacao con sus
empleados. En 1970 cre una frmula de distribucin de utilidades entre el personal, pero
solo a nivel de alta gerencia. Un ao despus, presionado por su esposa, y con ocasin
de la formacin de sindicatos de empleados en dos almacenes de Missouri, cambi la
decisin (considerada por l como la ms desafortunada eleccin de negocios que alguna
vez haba tomado) y ampli la cobertura a la totalidad d los empleados. Buscando
enmendar su error, tomo prestada una idea tomada de su primer y nico empleado, J.C.
Penny, y le empez a dar estatus de asociados a sus empleados. La verdad es que una
vez que empezamos a experimentar con la idea de tratar a nuestros empleados como
verdaderos socios, nos tardamos mucho en darnos cuenta del enorme potencial que
tendran para mejorar nuestra empresa; y no les tom mucho tiempo descubrir que
mientras mejor le iba a la empresa, mejor le iba a ellos, deca Walton.
Walton logro transmitir su visin y sus valores a sus empleados, consiguiendo un

compromiso organizacional que apoyaba con una estrategia de mercadeo econmico.
Unos empleados de Wal-Mart en Nebraska, por ejemplo, idearon en su pueblo una carrera
en carros de supermercado; otros en Georgia, obtuvieron el primer lugar en un desfile de
comparsas en Irwin Country disfrazndose como frutas y verduras de la regin. En 1987,
despus de perder una apuesta con la fuerza de ventas acerca de la posibilidad de
sobrepasar una de sus metas, el vicepresidente de Wal-Mart tuvo que desfilar alrededor
del parque principal de Betonville, Arkansas, montado sobre un caballo blanco, vestido
nicamente con una lycra rosada y llevando una peluca rubia.
106
Siempre estbamos haciendo locuras para atraer la atencin de la gente y ellos se iban
entusiasmando tanto que hasta nos llegaban con ideas de su propia creacin, cosas
divertidas para los clientes y tambin para los empleados dijo Walton-, Si ests
comprometido con Wal-Mart y sus valores, la cultura empresarial te motiva a que disees
formas de romper con la rigidez y la monotona.
Despus de estar 10 aos en el negocio, Walton ya tena 50 almacenes Wal-Mart y 11

almacenes de variedades, cuyas ventas sumaban 80 millones de dlares por ao. Kmart,
por su parte, tena 500 almacenes y sus ventas ascendan a los 3000 millones de dlares,
era todava el lder indiscutible. Eventualmente Walton lleg a enfrentarse cara a cara con
las dems cadenas, como Kmart, y les gan sobrado, no solo por sus grandes descuentos
si no por su habilidad para acoger sin contratiempos las nuevas tecnologas, que a su vez
le trajeron una excelente eficiencia operacional, incluyendo un control de inventarios muy
eficiente, centros de almacenamiento y distribucin automatizadas y sistemas satelitales
de transmisin e intercambio de informacin y almacenaje de datos. Esa era la ventaja
competitiva del imperio Wal-Mart, la que todava tiene hoy.
En 2002, cuarenta aos despus de la apertura de su primer almacn y 10 aos despus

de la muerte de Walton, Wal-Mart sobre pas a Exxon para convertirse en la empresa ms
grande del mundo. En enero de ese ao Kmart solicit el amparo de la corte aduciendo
razones de bancarrota. Si la gente cree en s misma, es increble lo que puede lograr,
deca Walton.
Fuente. (Hernandez, 2012)
La locura es seguir haciendo lo mismo que los dems, esperando

resultados diferentes
107
3.5 PRESENTACIN DE CASOS Y EJERCICIOS PRCTICOS
Taller
Objetivo: Reconocer casos en los cuales el trabajo en equipo se consolide como una de
las mejores estrategias para el desempeo organizacional
Indicaciones Generales. Los casos que a continuacin leer, le permitirn poner en

prctica los conocimientos adquiridos en esta Unidad. Para ello debe leer y desarrollar las
actividades propuestas.
Las actividades deben entregarse de forma fsica, de la misma manera se socializar en

el encuentro presencial
CASO 1
Lea el siguiente texto Mirad Los Gansos, y con base en l, responda las preguntas que
al final del texto encontrar.
Mirad los Gansos.
El prximo otoo cuando veas los gansos dirigirse hacia el sur para el invierno, fjate que
vuelan formando una V. Es bien Interesante que sepas lo que la ciencia ha descubierto
acerca de por qu algunas aves vuelan de esta forma. Se ha comprobado que cuando
cada pjaro bate sus alas produce un movimiento en el aire que ayuda al pjaro que va
detrs de l. Volando en V la bandada completa aumenta por lo menos en un 71% su
poder, ms all de lo que lograra cada pjaro si volara solo.
Est demostrado que las personas que se unen y comparten una direccin comn con
sentido de comunidad, llega ms rpido y fcil a donde desean porque se apoyan y se
fortalecen mutuamente.
Cada vez que un ganso se sale de la formacin siente inmediatamente la resistencia del
aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rpidamente regresa a la formacin
para beneficiarse del poder de los compaeros que van delante y ayudar a los que van
detrs.
Si nosotros acturamos con la inteligencia de los gansos, haramos todo lo posible por
superar las diferencias, compartir una misma direccin y servir con lo mejor de nosotros
mismos.
Cuando el lder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrs y otro ganso
toma el lugar: siempre obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los
trabajos ms difciles, en lugar de permitir que el peso lo lleven unos pocos o uno solo.
108
Los bilogos han observado que los gansos que van detrs producen un sonido propio de
ellos para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad: una palabra de aliento
produce grandes beneficios. El estmulo motiva y reconforta.
Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos
se salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan acompandolo
hasta que este nuevamente en condiciones de valor o hasta que muera y slo entonces,
los dos acompaantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo.
Los seres humanos estamos hechos para que las otras especies aprendan de nosotros.
Pero en ste como en otros casos, debemos aprender de una de ellas: los gansos
salvajes; entonces seramos solidarios con quien nos necesita y nos mantendramos uno
al lado del otro, no para hacemos dao, sino para acompaamos y ayudamos.
Maritza Crespo
Fuente: http://elsofa-delgerente.blogspot.com/2008/03/mirad-los-gansos.html
(consulta el da 28 de mayo de 2015).
Actividad 1. Conteste las siguientes preguntas
1. Cree usted que los objetivos, son medios que se pueden identificar y visionar
nicamente en las organizaciones?
2. Qu actividades de la naturaleza y sus criaturas cree usted, se pueden tomar de
modelo para el fundamento del pensamiento estratgico?
3. Identifique y defina que actitudes estratgicas percibi usted de los gansos.
4. Existe alguna relacin entre la vida de los gansos y los tipos de estrategias vistos?
5. Mencione y justifique que medios utilizan los gansos para el logro de sus estrategias
de vida y subsistencia?
Actividad 2.
A. Escoja una empresa, organizacin o institucin de la localidad y realice una lista de

verificacin. Tenga en cuenta lo siguiente:
1. Qu tan partidaria es la empresa de enfrentar un cambio?

2. Cuntos de los componentes del programa de tica comercial tiene la empresa?
3. Con qu nivel de identidad est la empresa ms preocupada: Cumplimiento Gestin
del riesgo, Mejora de la reputacin, Valor agregado?
4. Cmo se toman las decisiones importantes la empresa? Existe un proceso de
compromiso de los partcipes involucrados en tales decisiones?
B. recabada la informacin, realice un anlisis del mismo y con base en l, presente un

informe y las conclusiones del mismo.
109
CASO 2
Lea el siguiente texto La Larga Marcha de Caterpillar para entrar en China , de. Y
con base en l, responda las preguntas que al final del texto encontrar.
La larga marcha de Caterpillar para entrar en China.
Desde que abri sus puertas a la inversin extranjera hace 25 aos, China ha trado una
enorme cantidad de inversin extranjera directa, hasta hoy por un promedio superior a los
50 mil millones de dlares al ao; no obstante, el gobierno Chino no ha querido permitir
que las compaas extranjeras adquieran empresas locales, es especial en sectores que
considera vitales; por ejemplo, el intento de Carlyle Group una empresa estadounidense
de capital privado, por comprar una participacin mayoritaria del grupo Xugong de
maquinaria para la construccin (La compaa China ms importante del sector, con
ventas por seis mil millones de dlares) fue impedido por el gobierno Chino, pues China
quiere construir sus propios lderes nacionales en estas industrias.
Con estos antecedentes en realidad es impresionante que recientemente Caterpillar haya

adquirido Shandong SEM Machinery, un fabricante Chino de maquinaria agrcola que est
creciendo velozmente, Cmo super Caterpillar el rechazo de China a que las compaas
extranjeras adquirieran empresas lderes?: Las claves de su xito fueron invertir en
relaciones, a largo plazo, ser pacientes, demostrar compromiso y ofrecer una propuesta
creativa para atraer a los Chinos.
Desde que fue por primera vez en 1983 para negociar un contrato de transferencia de
tecnologa, Jim Owens, CEO de Caterpillar, ha visitado China en numerosas ocasiones:
empez vendiendo diseo de maquinaria a varios fabricantes Chinos, lo que no solo la
permiti tener un bastin en China a finales del decenio de 1980, si no que lo mereci la
gratitud de un pas que emprenda uno de los mayores auges de construccin en la historia.
En la cspide de la crisis del SARS, en 2003, Owens envi a un delegado a China para
demostrar la solidaridad de Caterpillar, y en 2005 la compaa recibi autorizacin para
adquirir un inters minoritario en SEM, pero justo despus de los juegos olmpicos de
Beijing de 2008, Caterpillar gan el mayor premio de todos: la posesin total de SEM.
Hoy la compaa posee 16 plantas fabriles en China, con ventas por dos mil millones de
dlares, y tiene planes para invertir 100 millones de dlares ms en SEM para triplicar su
produccin: dada la infraestructura que China necesitar en los aos prximos, Caterpillar
considera que registrar un crecimiento de dos dgitos en un mismo periodo. La eleccin
para otras empresas extranjeras que buscan adquirir algunas compaas en China: Los
bolsillos repletos de dinero y los cheques en blanco no comprarn mucho.
Fuente. (G & Dess, 2011)
110
Actividad 1. Reflexiones en cuanto a las siguientes preguntas
1. Que opina acerca de la decisin estratgica de China de impedir la inversin

extranjera en sectores vitales?
2. Cree usted que las polticas empresariales se pueden convertir en un vehculo para
la consolidacin de estrategias empresariales? Justifique
3. Qu papel cumplen los objetivos para la consolidacin de estrategias empresariales?
4. Con cul de las estrategias vistas se identifica el caso en mencin?
5. Existe y se puede identificar la presencia de las estrategias genricas (Porter) en el reto
asumido por Caterpillar?
111
A partir de la lectura sugerida anexo (C) elabore un listado de

inquietudes y debtalas con el docente en l clase, en un foro, o a
travs del uso de las redes sociales.
Planeacin Estratgica. 2 ed. I. Chiavenato, A. Sapiro, McGraw-

Hill, 2011, Captulo X: Definicin de los Objetivos y Diseo de las
Estrategias. (pg. 201-208)
www.alfa1.org
Si desea, de igual manera, puede realizar las lecturas que se sugieren a

continuacin y tambin acceder a las pginas web en las cuales se presentan
ejemplos y casos de administracin estratgica
Administracin Estratgica. 5 ed. G. Dess, G. Lumpkin, A. Eisner, McGraw-Hill, 2011,

Captulo 5: Estrategias a Nivel de un Negocio. (pg. 152-174)
Gerencia Estratgica. 7 ed. H. Serna Gmez, 3R Editores, 2000, Captulo X: Opciones

Estratgicas. (pg. 211-215).
La Gerencia Estratgica. 6 ed. F. R. David, Legis, 1988, Captulo IV: La Evaluacin de las
Estrategias. (pg. 300-319).
Conceptos de Administracin Estratgica. 9 ed. F.R. David, Pearson, 2003, Captulo 6:

Anlisis y Seleccin de Estrategias. (pg. 194-215).
CONQUISTAS COLOMBIANAS INTERNACIONALES (BAVARIA)

http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/102/html.
Ejemplo de la reaccin estratgica va inversiones extranjeras que una empresa

colombiana ha tenido que realizar como respuesta a los cambios del entorno
internacional
Anlisis empresarial: McDonalds
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mcdonaldsjuan2.htm
Podr encontrar la implementacin y diseo de estrategias para organizacin.
Consultora en herramientas para la productividad y competitividad
112
http://www.cofico-
concanaco.com/coficosite/proyectos/2007/consultoria/competitividad/presentaciones2.ht
ml
Podr descargar presentaciones en temas relacionados como: plan de mejora,

sistemas estratgicos de gestin, toma de decisiones, pensamiento estratgico,
filosofa empresarial.
Estrategia de integracin
http://www. mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion
Estrategias de recursos humano
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/analestrarrhh.htm
Estrategias financieras
http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/principales-estrategias-financieras-de-las-
empresas.htm
http://www.nestle.com/Resourse.axd?Id=782DEE63-8E86-46BF-903D-F6D889F90A61
Estrategias de produccin
http://www.empresas.us/directorio/asesoramiento/que-es-la-estrategia-de-produccion
113
BIBLIOGRAFA
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Brandt, S. C. (1981). Strategic Planning in Emerging Companies. Addison- Wesley: Reading.
Chiavenato, I. Sapiro, A, (2011).Planeacin Estratgica. Mxico: McGraw-Hill
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Koontz, H. (1991). Estrategia, Planificacin y Control.
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Thecniques for analyzing Industries and Companies.
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Rodriguez, M. A. (2013). Prospectiva Organizacional y Estrategia. Bogot: UNAD.
114
UNIDAD CUATRO
MARCO ANALITICO DE LA FORMULACIN E
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA (Herramientas
Matriciales)
4.1 OBJETIVOS
Conocer e identificar la presencia de las etapas

fundamentales (aportacin de informacin, ajuste, y
decisin) que constituyen el denominado esquema analtico
de la formulacin estratgica
Desarrollar capacidades de anlisis de matrices que

constituyen el juego matricial propuesto
Analizar el papel de la intuicin en el anlisis y la seleccin

de la estrategia, as como la toma de decisiones basadas en
la aplicacin e interpretacin de herramientas cientficas
www.networking-tic.com De carcter estratgico
Determinar el papel de una junta de directores en la seleccin de alternativas estrategias,

basados en la dinmica y diseo de los equipos de trabajo aplicando los principios de la
equidad y el consenso de los participantes
Evidenciar la ejecucin y evaluacin de los procesos establecidos como viabilidad

estratgica a travs de la direccin y cumplimiento del plan estratgico
115
4.2 EVALUACION DIAGNOSTICA
1. tiene algn conocimiento sobre de formulacin estratgica?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Identifique y defina las etapas principales que constituyen el marco analtico

estratgico?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Qu entiende por matriz de evaluacin de factores internos (EFI)?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Explique cmo se construye una Matriz DOFA?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Qu papel cumple la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. En qu consiste la ejecucin de alternativas estratgicas viables?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
116
4.3 LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA SELECCIN DE LA ESTRATEGIA
Para (David F. R., 2003)):
la creacin y la evaluacin de alternativas estratgicas, as como en la seleccin de

estrategias a seguir. El anlisis y la seleccin de la estrategia intentan determinar los
cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa lograr su misin y objetivos.
Las estrategias, los objetivos, y la misin de la empresa, junto con la informacin de
auditoras externa e interna proporcionan una base pare crear y evaluar alternativas de
estrategias posibles (p. 196).
franciscoaburto.wordpress.com
A menos que una situacin desesperada confronte a la empresa, las alternativas de

estrategias representan paso que hacen avanzar a la empresa de su posicin actual a una
posicin deseada en el futuro. Las alternativas de estrategias no proceden de un sitio
lejano, sino derivan a la visin, misin, los objetivos, la auditora externa y la auditora
interna de la empresa; concuerdan o se basan en estrategias pasadas que han funcionado
bien. Segn muestra la perspectiva del medio ambiente natural, las actitudes de las
personas hacia un ambiente natural constituyen el factor importante para elegir entre
alternativas de estrategia.
4.3.1 El proceso de Crear y Seleccionar Estrategias
Los estrategas nunca toman en consideracin todas las alternativas posibles que podran
beneficiar a la empresa, porque existe un nmero infinito de acciones posibles y de manera
de implementar dichas acciones; por lo tanto, es necesario crear una serie fcil de manejar
las alternativas de estrategias ms atractivas y determinar las ventajas, las desventajas,
las correlaciones, los costos y los beneficios de las estrategias.
La identificacin y evaluacin de las alternativas de estrategias deben permitir la

participacin de los gerentes y empleados que laboran con anterioridad las declaraciones
de la visin y la misin de la empresa, llevaron a cabo la auditoria externa y condujeron la
auditora interna.
Los representantes de cada departamento y la visin de la empresa deben formar parte

de este proceso como ocurri en actividades previas de la formulacin de la estrategia.
Recordemos que la participacin ofrece una oportunidad inmejorable a los gerentes y
empleados para comprender lo que la empresa realiza y los motivos de su actuacin, as
como comprometerse con la empresa a lograr sus objetivos. La creatividad debe
fomentarse en este proceso de pensamiento.
117
4.4 ETAPAS DE LA FORMULACION ESTRATEGICA
Las tcnicas analticas importantes de la formulacin estratgica pueden integrarse en un marco de

toma de decisiones formados por tres etapas. Todas las herramientas que se presentan en este marco de
formulacin aparecen descritas, explicadas e ilustradas en el presente captulo, son todas aplicables a
diferentes tipos y tamaos de organizaciones (David F. .., 1988)(pg. 185).
Es de importancia saber que algunos casos de poltica empresarial no suministran

informacin suficiente para el uso de todas las herramientas que aparecen representadas
en el marco de toma de decisiones. Para la mayora de los anlisis de caso de poltica
empresarial y en espacial para las organizaciones en general, el marco analtico de
formulacin de estrategia es especialmente til para la identificacin, evaluacin y
seleccin de estrategias.
Las tcnicas importantes para la formulacin de estrategias se integran en un esquema de toma de

decisiones de tres etapas: Aportacin de informacin, de ajuste y de decisin; las herramientas que se
presentan en esta esquema se aplican a las empresas de todos los tamaos y tipos y ayudan a los
estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias (David F. R., 2003) (pg. 198).
4.4.1 Esquema Analtico para la Formulacin de la Estrategia
Tabla 3. Etapas de formulacin estratgica

ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACION DE INFORMACION
Matriz de evaluacin Matriz del perfil Matriz de evaluacin
Del factor externo competitivo del factor interno
(EFE) (MPC) (EFI)
ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE

Matriz de las amenazas Matriz de la posicin Matriz del Boston Matriz interna Matriz de la
Oportunidades, debilidades estratgica y evaluacin Consulting Group y externa (IE) estrategia principal
y fortalezas (FODA) de la accin (PEEA) (BCG)
ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION

Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
Fuente: (David, 2003, p. 198)
Las nueve tcnicas incluidas en el esquema para la formulacin de la estrategia requieren

de la integracin de la intuicin y el anlisis. Las divisiones independientes de una empresa
utilizan, por lo general tcnicas para la formulacin de las estrategias con el propsito de
desarrollar estrategias y objetivos. Los anlisis de las divisiones ofrecen una base para
identificar, evaluar, y seleccionar alternativas de estrategias de nivel corporativo.
Los estrategas mismos, no las herramientas analticas, son siempre los responsables y
quienes dan cuenta de las decisiones estratgicas. Lenz destac que cambiar de un
proceso de planeacin orientado hacia las palabras a uno orientado hacia los nmeros da
lugar a un falso sentido de certidumbre, reduce el dilogo, el debate y los argumentos
como medios para explorar la comprensin, evaluar los supuestos y fomentar el
aprendizaje en la empresa (Lenz, 1987)(p.37); por lo tanto, los estrategas deben estar al
tanto de esta posibilidad y utilizar herramientas analticas para facilitar, ms que reducir, la
comunicacin. Sin una informacin y un anlisis objetivo, los prejuicios personales, la
118
poltica, las emociones, las personalidades y el error de balo (la tendencia a dar demasiada
importancia a un solo factor) pueden ejercer, por desgracia un papel dominante en el
proceso de formulacin de la estrategia.
4.4.2 Etapa de Aportacin de Informacin.
Se constituye de los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI
y una MPEC. La informacin que deriva de estas tres matrices proporciona la
informacin inicial bsica para las matrices de las etapas de ajuste y decisin que se
describirn ms adelante (David F. R., 2003)(p. 199).
tagticaweb.com
Las herramientas de aportacin de informacin requieren que las estrategias cuantifiquen

la subjetividad durante las etapas iniciales del proceso de la formulacin de la estrategia.
La toma de decisiones pequeas en las matrices de aportacin de informacin respecto a
la importancia relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas crear
y evaluar alternativas de estrategias con mayor eficacia. El juicio intuitivo acertado es
siempre necesario para determinar los valores y las calificaciones adecuadas.
4.4.2.1 La Matriz Evaluacin de Factores Internos (EFI). Paso que constituye un

resumen en la conduccin de una auditora interna de la direccin estratgica es la
elaboracin de una matriz evaluacin de factores internos (EFI). Esta herramienta para la
formulacin de la estrategia resume y evala las fortalezas y debilidades principales en las
reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y
evaluar las relaciones entre estas reas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una
matriz EFI, as que no se debe interpretar con la apariencia de un mtodo cientfico y que
est en una tcnica infalible. De manera similar a la matriz EFE y la matriz de perfil
competitivo.
Para (Zapata, 2008)) dicha matriz:
Resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo. Esta herramienta suministra una base para analizar las relaciones internas
entre las reas funcionales de la empresa, y las examina con mayor profundidad pues forma parte
esencial de marco analtico de la formulacin de estrategias (p. 33).
La matriz de evaluacin de factor interno es una herramienta resume las fortalezas y

debilidades de una organizacin en los aspectos claves de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo (Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y
Mdulo, 2007), p. 66).
4.4.2.1.1 Pasos para desarrollar la Matriz de Evaluacin de Factores Internos: Una

matriz EFI elabora en cinco pasos (David F. R., 2003) (p. 149):
119
Imagen 25. Pasos para elaborar una matriz EFI
1. Enumere los factores internos claves identificados en el proceso de auditora

interna. Utilice un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas
como debilidades. Elabore primero una lista de fortalezas y debilidades. Sea lo ms
especfico posible, usando porcentajes, ndices y otras cifras comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada
factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor
para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar que un factor clave
es una fortaleza o debilidad interna, los factores considerados como aquellos que
producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los
valores ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho factor

representa una debilidad mayor (clasificacin de uno), una debilidad menor
(clasificacin de dos), una fortaleza menor (clasificacin de tres), o una fortaleza
mayor (clasificacin de cuatro). Observe, que las fortalezas deben recibir una
clasificacin de cuatro a tres y las debilidades deben recibir una clasificacin de uno
a dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los
valores del paso dos se basan en la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor

ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
Fuente. (David F. R., 2003) (p. 149):
Sin importar cuntos factores estn incluidos en una matriz EFI, el puntaje del valor varia
de 1.0 a 4.0 siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5
caracterizan a las empresas que son dbiles internamente, mientras que los puntajes muy
por arriba de 2.5 indican una posicin interna slida. Al igual que la matriz EFE, una matriz
EFI debe incluir de diez a veinte factores claves. El nmero de factores no produce ningn
efecto en total de los puntajes de valor porque los valores suman siempre 1.0.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, dicho factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y asignar un valor y una clasificacin a dos
modalidades; por ejemplo, el logotipo de Playboy beneficia y perjudica a Playboy
Enterprises, ya que este logotipo atrae a los clientes de la revista pero mantiene al canal
de cable fuera de muchos mercados.
120
4.4.2.1.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) para Mandalay Bay.
Tabla 4. Matriz EFI

FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIN PONDERADO
Fortalezas Internas
1. El casino ms importante de Estados Unidos. .05 4 .20
2. Tasa de ocupacin de habitaciones mayor de 95% en las .10 4 .40
vegas.
3. Incremento de flujo de capital libre. .05 3 .15
4. Propietaria de una milla en la franja de las Vegas .15 4 .60
5. Slido equipo de gerentes. .05 3 .15
6. Restaurantes en la mayora de instalaciones .05 3 .15
7. Provee cortesas mnimas. .05 3 .15
8. Planeacin a largo plazo. .05 4 .20
9. Reputacin como empresa con orientacin a la familia. .05 3 .15
10. Indicadores financieros
.05 3 .15
Debilidades Internas
1. La mayora de las propiedades estn ubicadas en las .05 1 .05
Vegas.
2. Poca diversificacin. .05 2 .10
3. Reputacin familiar, no hay orientacin a los apostadores .05 2 .10
fuertes.
4. Propiedades Laughlin. .10 1 .10
5. Perdida reciente de alianzas estratgicas. .10 1 .10
Total 1.00 2.75
La tabla muestra un ejemplo de matriz EFI para Mandalay Bay. Observe que las principales
fortalezas de la empresa son su tamao, tasas de ocupacin, la propiedad y planeacin a
largo plazo segn indica la clasificacin de cuatro. Las principales debilidades son las
ubicaciones y la empresa conjunta reciente. El puntaje de valor total de 2.75 indica que la
empresa como corporacin de juego de azar, en sus fortalezas internas generales est por
arriba del promedio.
En las empresas de divisiones mltiples, cada divisin autnoma o unidad de negocios

debe elaborar una matriz EFI. Las matrices de divisiones se integran despus para
elaborar una matriz EFI corporativa general.
4.4.2.2 La Matriz Evaluacin de Factores Externos (EFE). Una matriz de evaluacin de

factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal,
tecnolgica y competitiva (David F. R., 2003), p. 110).
Para David (1988) el paso final en la realizacin de una auditora externa consiste en
construir una matriz (EFE). Cuando ya se hayan seleccionado las variables ambientales
decisivas (paso1) se hayan ubicado las fuentes importantes de informacin (paso 2), se
hayan realizado las predicciones ambientales determinante (paso 3) y se halla desarrollado
la matriz del perfil competitivo (paso 4), el anlisis de evaluacin de factor externo permitir
a los estrategas resumir y evaluar toda esta informacin. En el desarrollo de la matriz (EFE)
habr que utilizar de nuevo juicios de tipo subjetivo; por ello, esta herramienta de
formulacin de estrategia no debe usarse en forma indiscriminada.
121
La matriz de evaluacin de factor externo es la segunda herramienta incluida en el marco analtico de

formulacin de estrategias es la matriz de evaluacin de factor externo. Esta tcnica es similar a la de
factor interno, con la diferencia de que enfoca las oportunidades y amenazas econmicas, sociales,
culturales, demogrficas, geogrficas, polticas, gubernamentales, jurdicas, tecnolgicas y
competitivas, en vez de las fortalezas y amenazas internas (Daz, Planeacin Estratgica: Gua
Didctica y Mdulo, 2007)(p. 68).
Desde esta ptica (Zapata, 2008)afirma: Que las empresas que no identifiquen, controlen,
pronostiquen y evalen las variables ambientales es posible que no lleguen a anticiparse
a las amenazas y oportunidades existentes. Ello podra conducir a que sigan estrategias
inefectivas (p. 36).
La informacin ambiental se puede obtener de informacin indita contenida en

investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de
profesionales, conversacin con personas vinculadas a la empresa, entrevistas y
fotografas areas.
Las predicciones de las variables ambientales son presunciones sobre tendencias y

eventos futuros.
4.4.2.2.1 Pasos para desarrollar la Matriz de Evaluacin de Factores Externos: Una

matriz EFE elabora en cinco pasos (David F. R., 2003), p. 110):
122
Imagen 26. Pasos de la matriz EFE
1. Enumere los factores externos claves identificados en el proceso de auditora

externa. Utilice un total de 10 a 20 factores externos, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas. Elabore primero una lista de oportunidades y amenazas. Sea lo
ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y otras cifras comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada
factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor
para que sea exitoso en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben los
valores ms altos que las amenazas, pero estas pueden recibir tambin valores
altos si son demasiado adversas o severas. los valores adecuados de determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el
factor y logrando un consenso de grupo. La sumatoria de todos los valores debe ser
igual a 1.0.
3. Asigne una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, para
indicar si dicho factor externo representa una amenaza mayor (clasificacin de
uno), una amenaza menor (clasificacin de dos), una oportunidad menor
(clasificacin de tres), o una oportunidad mayor (clasificacin de cuatro). las
clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto,
las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos
se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor

ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
Fuente. David R. (2003)
Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas claves incluidas en una matriz EFE,
el valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es
de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total
de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y
amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa
aprovechan es forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mnimo los efectos
adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las
estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas
externas.
123
4.4.2.2.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) para UST, Inc.
Tabla 5. Matriz EFE

FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIN PONDERADO
Oportunidades
1. Los mercados globales estn prcticamente sin explotar .15 1 .15
por los mercados de tabaco sin humo.
2. Incremento de la demanda causada por la prohibicin de .05 3 .15
fumar en pblico.
3. Crecimiento astronmico de la publicidad por internet. .05 1 .05
4. Pinkerton es lder en le mercado del tabaco de precios
bajos. .15 4 .60
5. Ms precisiones sociales para dejar de fumar dirigiendo
a los usuarios a cambiar a productos alternativos. .10 3 .30
Amenazas
1. Legislacin en contra de la industria del tabaco. .10 2 .20
2. Lmite de produccin en el tabaco aumenta la .05 3 .15
competencia por la produccin.
3. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la regin .05 2 .10
del suroeste de Estados Unidos.
4. La mala publicidad en los medios de comunicacin .10 2 .20
patrocinada por la FDA.
5. La administracin Clinton .20 1 .20
.
Total 1.00 2.10
La tabla muestra un ejemplo de una matriz EFE para UST, Inc. Empresa productora de
tabaco sin humo, Skoal and Copenhage; observe que la administracin Clinton fue
considerada como el factor ms importante que afecta a esta industria, segn indica el
valor de 0.20. UST no segua estrategias que aprovecharan con eficacia esta oportunidad
segn indica la clasificacin de 1.0. El puntaje de valor total de 2.10 indica que UST se
encuentra por debajo del promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias que
aprovechen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Es importante observar
que una comprensin minuciosa de los factores usados en la matriz EFE es ms
importante que la clasificacin y valores asignados.
4.4.2.3 la Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de una empresa,
as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de una
empresa en estudio (David F. R., 2003), (p. 112). Los valores y los puntajes de valor total
tanto en le MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante los
factores importantes para el xito de una MPC incluyen aspectos tanto internos como
externos. La clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde
cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad
menor y uno a la debilidad principal. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz
EFE y la matriz MPC. Antes que nada, los factores importantes para el xito en una MPC
son ms amplios, pues no incluyen datos especficos ni basados en hechos e incluso se
pueden centrar en aspectos internos. Los factores importantes para el xito de la MPC
tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en una matriz EFE. En una MPC
124
las clasificaciones y los puntajes del valor total de las empresas rivales se comparan con
los de la empresa en estudio. Este anlisis comparativo proporciona informacin
estratgica interna importante.
Para (Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y Mdulo, 2007)) La matriz de perfil
competitivo es la identificacin y evaluacin de los objetivos, estrategias, debilidades y
fortalezas de nuestros competidores con frecuencia se consideran la porcin ms
importante del proceso de formulacin de estrategias (p. 70). La matriz de perfil
competitivo es, por tanto, una herramienta importante de entrada que resume
informacin decisiva sobre los competidores. Para el desarrollo de una matriz de perfil
competitivo los estrategas deben usar, en lo posible, informacin objetiva en la escogencia
de factores claves, decisiones sobre ponderaciones apropiadas y asignacin de
clasificaciones. Una matriz de perfil competitivo responde a los siguientes interrogantes:
Imagen 27. Matriz Perfil competitivo
1. Quines son nuestros competidores importantes?
2. Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la industria?
3. Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito en la industria?
4. Hasta qu punto es cada competidor fuerte o dbil en cada factor decisivo de xito
(1 debilidad importante; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 = fortaleza
importante)?
Fuente. Daz (2007)
125
4.4.2.3.1 Pasos para desarrollar la Matriz de Perfil Competitivo: Los pasos para construir
una matriz de este tipo son los siguientes (Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y
Mdulo, 2007), p. 70):
Imagen 28. Pasos para elaborar una matriz competitiva
1. Identificar factores decisivos de xito en la industria. Esto se puede lograr mediante el

estudio de la industria particular y mediante negociacin, llegando a un consenso en cuanto
a los factores ms crticos para el xito. Este conjunto de factores claves puede variaren el
tiempo y de acuerdo con la industria. Otras variables que frecuentemente se incluyen son
el tamao de la participacin en el mercado, la gama de productos, las economas de
escala, las empresas extranjeras, las ventajas de cuentas claves, la competitividad de los
precios, la efectividad publicitaria y de promocin, la ubicacin de instalaciones y su edad,
su lugar en la curva de experiencia, su posicin financiera, la calidad de sus productos, la
posicin y ventajas en cuanto a investigacin y desarrollo y la capacidad del personal. La
matriz de perfil competitivo debera estar formada por cinco a diez de los ms importantes
factores decisivos de xito.
2. El segundo paso consiste en asignar ponderacin a cada factor determinante de xito con
el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria; Se
pueden determinar ponderaciones apropiadas mediante la comparacin de competidores
exitosos con fracasados. La ponderacin asignada a cada factor debe variar de 0,0 (sin
importancia) a 1,0 (muy importante). Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los
competidores; la columna de ponderaciones debe sumar 1,0.
3. En el tercer paso, se debe asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esa firma
en cada factor clave de xito, en donde: 1 = debilidad grave; 2 = debilidad menor; 3 =
fortaleza menor; y 4 =fortaleza importante. En lo posible las clasificaciones deben basarse
en informacin objetiva.
4. Como cuarto paso, la ponderacin asignada a cada factor clave de xito debe multiplicarse
por la clasificacin correspondiente a cada competidor para determinar un resultado
ponderado para cada empresa. El resultado ponderado indica la fuerza o debilidad relativa
de cada competidor en cada factor determinante de xito.
5. Sumar los resultados ponderados para cada competidor. Dicho total ponderado revela la
fortaleza total de la empresa en comparacin con la de sus competidores. El total
ponderado ms alto indicar el competidor ms amenazante, mientras que el menor
revelar quizs el ms dbil. Los totales ponderados pueden variar de 1,0 (el ms bajo) a
4,0 (el ms alto).
Fuente. Daz (2007)
126
4.4.2.3.2 Una Matriz de Perfil Competitivo
Tabla 6. Matriz Perfil competitivo

FACTORES AVON LOREAL PROCTER &
IMPORTANTES PARA EL GAMBLE
EXITO VALOR Clasificacin Puntaje Clasificacin Puntaje Clasificacin Puntaje
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de los productos 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Competitividad de precios 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Direccin 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Posicin financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Lealtad de los clientes 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Expansin global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Participacin en el mercado 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
TOTAL 1.00 3.15 3.25 2.80
La tabla anterior ofrece una matriz de perfil competitivo. En este ejemplo, la publicidad y la
expansin global son factores ms importantes para el xito, como indica el valor de 0.20.
La calidad de los productos de Avon y LOreal es superior, segn indica la clasificacin de
4; la posicin financiera de LOreal es buena, como muestra la clasificacin de 3; Procter
& Gamble es la empresa ms dbil de todas, segn indica el puntaje del valor total de 2.80.
Adems de los factores importantes para el xito que muestra la lista del ejemplo de la
MPC este anlisis incluye a menudo otros factores como la amplitud de la lnea de
productos, la eficacia de la distribucin de ventas, las ventas de marcas o patentes
registradas, la ubicacin de instalaciones, la capacidad y eficacia de produccin, la
experiencia, las relaciones sindicales, los adelantos tecnolgicos y habilidad en el
comercio electrnico.
Un consejo para la interpretacin es que slo para una empresa recibe una clasificacin
de 3.2 y otra de 2.8 en una MPC, no significa que la primera empresa es 20% mejor que
la segunda.
Las cifras revelan fortalezas de las empresas, pero su precisin implcita es una ilusin.
Las cifras no son mgicas y el objetivo no es obtener una solo cifra, sino ms bien asimilar
y evaluar la informacin de manera significativa con la finalidad de apoyar la toma de
decisiones.
127
4.4.3 Etapa de Ajuste
La estrategia se define en ocasiones como el ajuste que une

empresa hace entre sus habilidades y recursos internos con las
oportunidades y riesgos creados por sus factores externos (Grand,
1991) (p114). La etapa de ajuste del esquema de formulacin de
la estrategia consiste en cinco tcnicas que se utilizan en cualquier
secuencia: la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la
matriz IE, y la matriz de la estrategia principal (David F. R., 2003),
p. 199). Estas herramientas se basan en informacin que procede
de la etapa de aportacin de informacin para correlacionar las
oportunidades y
www.emprenden.net
Las amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. Los ajustes de los
factores crticos de xito, tanto internos como externos, es la clave para crear alternativas
de estrategias posibles de modo eficaz.
Para (David F. .., 1988)):
Toda organizacin, ya sea de tipo militar, de servicio, gubernamental, orientada hacia productos, o
aun deportiva debe crear y poner en prctica buenas estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada
sin una buena defensa o viceversa, con frecuencia es sinnimo de derrota (p. 192).
Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas
y para anular las amenazas externas. Por el contrario, una empresa podra ejecutar
estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar debilidades y eludir amenazas
externas.
Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas
para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. La comparacin entre factores internos y externos claves es ms
un arte que una ciencia! El anlisis y la seleccin estratgicos implican juicios subjetivos
con base en una informacin objetiva.
4.4.3.1 La Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA).

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una
herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de
debilidades y amenazas (DA) (Werhrich) ( p61).
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de una empresa
y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios y comunicacin. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado
del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de
comunicacin. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
128
caractersticas particulares de la empresa y el entorno en el cual compite (Universidad Nacional

de Loja, 2012, pg. 72).
Para (Zapata, 2008)La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en
ingls) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase
de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrnimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen
marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de una empresa,
propuesta de negocios, o idea (p. 39).
Existen cuatro tipos de estrategias a identificar a continuacin (David F. R., 2003)):
Las estrategias FO: Utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. A todos los gerentes les gustara que sus empresas tuvieran la
oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y
acontecimientos externos. Las empresas por lo general siguen estrategias DO, FA o DA
para colocarse en una situacin en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO.
Cuando una empresa debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en
fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
Las estrategias DO: Tiene como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar
las oportunidades externas, existe en ocasiones oportunidades externas claves, pero en
una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades;
por ejemplo, podran existir una demanda elevada de aparatos electrnicos que controlan
la cantidad y la velocidad de la inyeccin de combustible en los motores de automviles
(oportunidad), pero ciertos fabricantes de partes automotrices podran carecer de la
tecnologa necesaria para producir dichos aparatos ( debilidad). Una estrategia DO posible
podra ser la adquisicin de esta tecnologa por medio del establecimiento de una alianza
estratgica con una empresa competente en esta rea. Una estrategia DO alternativa sera
contratar y capacitar personal con habilidades tcnicas requeridas.
Las estrategias FA: Usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas. Esto no significa que una empresa slida deba enfrentar
siempre las amenazas del ambiente externo. Las empresas rivales que copian ideas,
innovaciones y productos de patente son una amenaza seria en muchas industrias.
Las estrategias DA: Son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con
muchas amenazas y debilidades internas podra estar en una posicin precaria. De hecho,
una empresa en esta situacin tendr que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir
sus gastos, declararse en banca rota o elegir la liquidacin.
129
4.4.3.1.1 Representacin Esquemtica de la matriz FODA
Tabla 7.Matriz FODA

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Dejar siempre en blanco 5. lista de fortalezas 5. lista de debilidades
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. lista de oportunidades 5 Utilizar las fortalezas para 5. Superar las debilidades para
6. 6. aprovechar las oportunidades 6. al aprovechar las oportunidades
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. Utilizar las fortalezas para 4. Reducir al mnimo las
5. lista de amenazas 5. evitar las amenazas 5. debilidades y evitar las
6. 6. 6. amenazas
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
Fuente: David, 2003
130
4.4.3.1.2 Pasos para desarrollar la Matriz FODA: Una matriz FODA est compuesta de
nueve cuadrantes; existen cuatro cuadrantes con factores claves, cuatro cuadrantes de
estrategias que permanecen siempre en blanco (el cuadrante superior izquierdo). Estos
cuatro cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA y DA, se desarrollan despus
de que estos se completan como factores claves, llamados F, D, O, y A. La construccin
de una matriz FODA consiste en ocho pasos (David F. R., 2003), p. 202):
Imagen 29. Pasos para construir una matriz FODA
1. Elabore una lista de oportunidades externas claves de la empresa
2. Elabore una lista de amenazas externas claves de la empresa
3. Elabore una lista de fortalezas internas claves de la empresa
4. Elabore una lista de debilidades internas claves de la empresa
5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades externas
y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente
6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas
y registre las estrategias DO resultantes en el cuadrante correspondiente
7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y
registre las estrategias FA resultantes en el cuadrante correspondiente
8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y
registre las estrategias DA resultantes en el cuadrante correspondiente
Fuente. David 2003
131
4.4.3.1.3 Matriz FODA para Carnival Cruise Lines
Tabla 8. Matriz FODA

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1.Posee el 34% de participacin en el 1.prdidas importantes en operaciones

mercado afiliadas
2.Cuenta con la flota de barcos ms grande 2.Incermento de la deuda por la construccin
3.Tiene seis lneas de cruceros distintas de barcos nuevos
4.Innovadora de viajes en crucero 3.No ofrece servicios al mercado asitico
Dejar siempre en blanco 5.Posee la mayor variedad de barcos
6.Cosntruye el crucero ms grande
7.Cuenta con un alto reconocimiento de
marca
8.Oficinas generales ubicadas en Miami
9.Acceso a la empresa a travs de internet
con reservaciones en lnea
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
1.Los viajes areos han disminuido (11 de 1. Aumentar la capacidad de los barcos para 1. Comenzar a dar servicios a Japn y las
septiembre) obtener viajeros de la industria de las lneas islas del Pacfico (D3, O2, O3, O4).
2.El mercado asitico no es atendido areas (F6, O1, O3).
3.Adquisicin probable de Princess Lines 2. Utilizar el pronstico del tiempo para
4.Nuevos sistemas de pronsticos del tiempo 2. Mostrar el clima de los lugares de advertir a los clientes de tormentas
estn disponibles descanso en vacaciones en su sitio Web (F9, potenciales durante sus vacaciones (D1,
5.Incremento de la demanda de paquetes de O4). O4).
vacaciones todo pago
6.El ingreso disponible de las familias ha 3.Ofrecer cruceros trasatlnticos (F6, O4)
aumentado
7.Las tasas de matrimonios aumentaron ms 4.Adquirir P & O Princess (F1, O3)
lunas de miel
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1.Disminucin de los viajes desde el 11 de 1. Disminuir los precios de los cruceros 1. Disminuir los precios de los cruceros
septiembre durante la temporada de huracanes (D1, A6). durante la temporada de huracanes (D1,A6)
2.Terrorismo 2. Investigar la posibilidad de ingresar a
3.Competencia dentro de la industria 2. Investigar la posibilidad de ingresar a otros otros mercados extranjeros (D2, D3, A8, A9)
4.Competencias con otros tipos de mercados extranjeros (D2, D3, A8, A9).
vacaciones
5.Resecin econmica
6.Posibilidad de desastres naturales
7.Incremento de los precios del combustible
8.Cambio de las regulaciones
gubernamentales
Fuente: David 2003
4.4.3.2 LA Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA). La

matriz de la posicin estratgica y evaluacin de accin (PEEA), es otra herramienta de la
etapa de ajuste importante de la etapa 2. Se esquema de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una
empresa especfica. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas
(fortaleza financiera FF, y ventaja competitiva VC, y dos dimensiones externas (estabilidad
ambiental EA, y fortaleza de la industria FI). Estos cuatro factores son los principales
determinantes de la posicin estratgica general de una empresa.
Segn el tipo de empresa, diversas variables podran integrar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA. Los factores que se utilizaron previamente para elaborar
las matrices EFI y EFE de la empresa deben considerarse al construir una matriz PEEA. Otras variables
que se incluyen de manera comn; por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, la liquidez de
apalancamiento, el capital de trabajo y el flujo de capital se consideran a menudo como factores
determinantes de la fortaleza financiera de una empresa (David F. R., 2003)(p. 204).
132
Del mismo modo que la matriz FODA, la matriz PEEA debe adaptarse a la empresa
especfica en su estudio y fundamentarse en informacin objetiva tanto como sea posible.
4.4.3.2.1 Representacin Esquemtica de la matriz PEEA
Grafica 8. Matriz PEEA
Fuente: David 2003, tomado de H. Rowe
133
4.4.3.2.2 Pasos para desarrollar la Matriz PEEA. Los pasos necesarios para desarrollar
una matriz PEEA son los siguientes (David F. R., 2003)p. 204):
Imagen 30. Pasos para la elaboracin de matriz PEEA
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de la industria.
2. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor

numrico que oscile entre + 1 (el peor) y + 6 (el mejor), a cada una de las variables
que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja
competitiva (VC), asignar un valor numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor),
a cada una de las variables que comprendan estas dimensiones.
3. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de

factor de cada dimensin y dividiendo el nmero de variables incluidas en la respectiva
dimensin.
4. Marcar los resultados promedios para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la

matriz PEEA.
5. Sumar los resultados sobre el eje X (horizontal) y marcar el punto resultante sobre X.
Sumar los dos resultados en el eje Y (vertical) y marcar el punto resultante sobre Y.
Marcar la interseccin del nuevo punto XY.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo
punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas,
competitivas, defensivas o conservadoras) ms apropiadas para la empresa.
Fuente. David 2003
Algunas ilustraciones y ejemplos de factores que deberan incluirse los ejes de la matriz
PEEA (se aclara que los factores y el anlisis realizado deben ser ajustados de acuerdo
con la situacin de cada organizacin (David F. .., 1988)(p. 198).
134
Imagen 31. Posiciones estratgicas
Fuentes: David 1988, tomado de H. Rowe
4.4.3.2.3 Ejemplos de Perfiles de Estrategia que surgen del Anlisis de la Matriz (PEEA).
El vector direccional relacionado con cada perfil sugiere el tipo de estrategias a seguir:
Intensivas, conservadora, defensiva o competitiva (David F. R., 2003), p. 205).
El cuadrante intensivo: (cuadrante superior derecho) de la matriz PEEA, una empresa se

encuentra en una posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propsito
de 1) aprovechar las oportunidades externas; 2) superar las debilidades internas; y 3) evitar
las amenazas externas; por lo tanto es posible utilizar la penetracin en el mercado, el
desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la integracin hacia atrs, la
integracin hacia adelante, la integracin horizontal, la diversificacin de conglomerados,
la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada,
dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa.
El cuadrante conservador: (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEEA, lo que implica

permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no afrontar riesgos
excesivos. Entre las estrategias conservadoras estn la penetracin en el mercado, el
desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y la diversificacin concntrica.
El cuadrante defensivo: (cuadrante inferior izquierdo) de la matriz PEEA, lo que sugiere

que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas. Entre las estrategias defensivas estn el recorte de gastos, la enajenacin, la
liquidacin y la diversificacin concntrica.
El cuadrante competitivo: (cuadrante inferior derecho) de la matriz PEEA, lo que indica el

uso de estrategias competitivas, entre las que se encuentran la integracin hacia atrs,
135
hacia adelante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo de mercados, el

desarrollo de productos y las alianzas estratgicas.
Grafica 9. Perfiles agresivos
Grafica 10. Perfiles Conservadores
136
Grfica 11. Perfiles Competitivos
Grfica 12. Perfiles Defensivos
137
4.4.3.2.4 Una matriz PEEA para un Banco.
Tabla 9. Matriz PEEA
FORTALEZA FINANCIERA CALIFICACIONES

a) El ndice de capital primario del banco es del 7.23%, lo que equivale a 1.23 puntos
porcentuales sobre el ndice requerido en general de 6%. 1.0
b) El rendimiento sobre los activos del banco es de 0,77, en comparacin con el ndice
promedio de la industria bancaria de +0.70 1.0
c) El ingreso neto del banco fue de 183 millones de dlares, 9% por debajo del ingreso
neto del ao anterior. 3.0
d) Los ingresos del banco aumentaron 7%, a una cifra de 3.460 millones de dlares. 4.0
_________
9.0
FORTALEZA INDUSTRIAL
a) La eliminacin de regulaciones ofrece libertad geogrfica y de productos. 4.0
b) La eliminacin de regulaciones aumenta la competencia en la industria bancaria.
c) La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos 2.0
en Nueva Jersey, Ohio, Kentucky, el distrito de Columbia y West Virginia. 4.0
_________
10.0
ESTABILIDAD AMBIENTAL
a) Los pases en va de desarrollo experimentan una inflacin elevada e inestabilidad
poltica.
-4.0
b) El banco, cuyas oficinas generales se localizan en Pittsburg, ha dependido siempre
de las industrias del acero, petrleo y gas que se encuentran en recesin.
-5.0
c) La eliminacin de las regulaciones bancarias ha generado inestabilidad a travs de la
-4.0
industria .
________
-13.0
VENTAJA COMPETITIVA
a) El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en
38 estados. -2.0
b) Los grandes bancos regionales, los bancos internacionales y las empresas
relacionadas con la banca se vuelven cada vez ms competitivas. -5.0
c) El banco cuenta con una amplia cartera de clientes -2.0
________
-9.0
CONCLUSIN
El promedio de EA es de -13.0/ 3= -4.33 El promedio de FI es de 10.0/3= 3.33
El promedio de VC es de -9.0/3= -3.0 El promedio de FF es de 9.0/4= 2.25
Coordenadas del vector direccional: Eje x: -3.00+(+3.33)= +0.33

Eje y: -4.33+(+2.25)= -2.08
El banco debe seguir estrategias competitivas.

Fuente: David 2003
4.4.3.3 La Matriz del Grupo Consultor de Boston (BCG). Las divisiones autnomas (o
centros de utilidades) de una organizacin comprenden lo que se denomina portafolio
empresarial. Cuando las divisiones de una firma compiten en diferentes industrias, con
frecuencia se debe desarrollar una estrategia separada para cada negocio. La matriz del
grupo consultor de Boston y la interna-externa, que aparecen a continuacin, tienen como
objetivo mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional para formular estrategias
(Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y Mdulo, 2007), (p. 78). La matriz del grupo
consultor de Boston muestra en forma grfica las diferencias entre divisiones, en trminos
de porcentaje, de participacin en el mercado y de tasa de crecimiento industrial de cada
divisin, y es una importante herramienta de comparacin en la etapa 2 del marco analtico
de formulacin de estrategia.
138
Esta matriz permite a una organizacin multidivisional manejar su portafolio empresarial,

mediante el examen de la posicin relativa en cuanto a participacin en el mercado, as
como la tasa de crecimiento industrial de cada divisin en relacin con todas las dems
divisiones.
La posicin relativa de participacin en el mercado se puede definir como la razn entre la

participacin de una divisin en el mercado y la participacin de la firma rival ms grande.
Este dato se da en el eje x de la matriz BCG. Tpicamente, el punto medio en el eje x se

fija en 0,50, el cual corresponde a una divisin poseedora de la mitad de la participacin
en el mercado de la firma ms importante de la industria.
El eje y representa la tasa de crecimiento de la industria en cuanto a ventas, medida en

trminos de porcentaje. Los porcentajes de tasa de crecimiento en el eje y, podran oscilar
entre -20% y + 20%, siendo 0,0 el punto medio. Con frecuencia se usan estos rangos
numricos en los ejes X y Y, pero se podran fijar otros valores ms apropiados para
organizaciones particulares.
En la figura siguiente aparece una muestra de la matriz BCG. Cada crculo representa una
divisin separada; el tamao del crculo corresponde a la proporcin de ingresos
empresariales generados por dicha unidad empresarial.
Cada porcin del pastel indica la proporcin de utilidades empresariales generada por esa
divisin. Las divisiones localizadas en el cuadrante 1 de la matriz BCG se denominan
interrogantes; las situaciones en el cuadrante II se llaman estrellas, las ubicadas en
el cuadrante III llevan como nombre vacas lecheras y las que estn en el cuadrante IV
se les designan huesos. La matriz GCB permite a la alta gerencia analizar, mediante
una representacin esquemtica, las relaciones entre todas sus divisiones. Este anlisis
comparativo, junto con las matrices DOFA y PEEA, proporciona una base para identificar
estrategias alternativas (David F. R., 2003))
139
4.4.3.3.1 Representacin Esquemtica de la Matriz BCG
Grfica 13. Matriz BCG
Fuente. Adaptado de Boston Consulting Group,
Interrogantes. Las divisiones del cuadrante 1 en la matriz GCB tienen una baja
participacin relativa en el mercado y sin embargo compiten en industrias de alto
crecimiento. Usualmente, las necesidades de efectivo de estas firmas son cuantiosas y su
generacin de caja es baja. Las divisiones del cuadrante 1deberan ser fortalecidas
mediante una mayor asignacin de recursos de firma o, si no, deberan ser eliminadas. Por
estas razones, a estos negocios se los llama interrogantes, pues la organizacin debe
decidir entre seguir una estrategia intensiva (penetracin de mercado, desarrollo de
mercado o desarrollo de producto) o eliminar la divisin.
Estrellas. Los negocios del cuadrante II representan las mejores oportunidades a largo
plazo de la organizacin en cuanto a crecimiento y utilidades. Las divisiones que tienen
una alta participacin relativa en el mercado, as como una alta tasa de desarrollo
industrial, deberan recibir inversiones sustanciales con el objeto de mantener o fortalecer
su posicin dominante. Con frecuencia los negocios del cuadrante II son llamados
Estrellas. La integracin hacia adelante, hacia atrs, horizontal, la penetracin en el
mercado, el desarrollo de mercado y de producto son todas herramientas apropiadas para
estas divisiones.
Vacas lecheras. Las divisiones situadas en el cuadrante III poseen una proporcin
relativamente alta del mercado, pero compiten en una industria debajo crecimiento; se las
llama vacas lecheras. Muchas de las actuales vacas lecheras fueron anteriormente
estrellas. Debido a su posicin dominante y a su mnima necesidad de recursos
140
adicionales, estos negocios generan ms efectivo que el necesario; por eso, con
frecuencia, se les ordea. Las divisiones de vacas lecheras deberan ser administradas
en forma tal que mantengan la fortaleza de su posicin por el mayor tiempo posible.
La diversificacin concntrica o el desarrollo de productos pueden ser estrategias

atractivas para las vacas lecheras; sin embargo, a medida que una divisin vacas
lecheras fuerte se debilita, las estrategias de reduccin y desposeimiento pueden ser las
ms apropiadas. Las vacas lecheras de hoy en da a menudo se vuelven los huesos
del futuro.
Huesos. Las divisiones del cuadrante IV de la organizacin tienen un bajo porcentaje de

participacin en el mercado y se encuentran en una industria de crecimiento lento o
inexistente; son los huesos del portafolio de la empresa.
Sus dbiles posiciones externas e internas, a menudo conducen a liquidacin, reduccin

o eliminacin. Al llegar a convertirse en huesos, la primera estrategia aconsejable es la
reduccin, pues la experiencia nos indica que con posterioridad a la reduccin de activos
y costos, muchas de ellas se han reanimado y convertido en divisiones viables y rentables.
En general, el beneficio ms considerable de la matriz GCB radica en que llama la atencin

hacia el flujo de efectivo, hacia las caractersticas de inversin y hacia las necesidades de
las diferentes divisiones de una organizacin. El desarrollo histrico de las divisiones de
numerosas empresas se puede resumir en la forma siguiente: los huesos se vuelven
interrogantes, estos se trasforman en estrellas, las cuales se convierten, en vacas
lecheras y estas regresan a ser huesos en un movimiento contrario al de las manecillas
del reloj. Como proceso menos frecuente, las estrellas se vuelven Interrogantes; estos
prosiguen metamorfosis hacia huesos, los que se vuelven vacas lecheras, las cuales
pasan a ser estrellas, siguiendo el movimiento de las manecillas del reloj algunas
organizaciones no muestran movimiento cclico aparente. El objetivo ideal consiste en
lograr que las divisiones se vuelvan estrellas.
Para (Zapata, 2008)Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-
participacin, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera
no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas (p.
46).
141
4.4.3.3.2 Un ejemplo de una Matriz BCG
Grafica 14. Matriz BCG
Fuente. David 2003
En el anterior ejemplo de la matriz BCG que ilustra una empresa integrada por cinco
divisiones con ventas anuales que varan de 5 mil a 60 mil dlares. La divisin 1 posee el
mayor volumen de ventas, as que el crculo se representa a esa divisin es el ms grande
de la matriz. El crculo correspondiente a la divisin 5 es el ms pequeo porque su
volumen de ventas (5 mil dlares) es el menor de todas las divisiones. Las rebanadas de
la grfica de pastel dentro de los crculos revelan el porcentaje de las utilidades
corporativas que aporta cada divisin. Como se observa la divisin 1 contribuye con el
porcentaje de utilidades ms alto, esto es 39%. Obsrvese en el diagrama que la divisin
1 es considerada una estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 es tambin un
interrogante, la divisin 4 es una divisin de vaca generadora de efectivo y la divisin 5 es
un perro.
4.4.3.4 La Matriz Interna y Externa (IE). La matriz interna y externa (IE) ubica las diversas
divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes. La matriz IE es similar a
la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa en un
diagrama esquemtico; ste es el motivo por el que ambas se conocen como matrices de
cartera (David F. R., 2003), p. 211). Adems el tamao de cada crculo representa el
porcentaje de la contribucin en ventas de cada divisin y las rebanadas de la grfica de
pastel revelan el porcentaje de la contribucin de las utilidades de cada divisin, tanto en
la matriz BCG como en la IE.
142
No obstante, existen algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y la matriz IE.
En primer lugar, los ejes son diferentes; adems la matriz IE requiere mayor informacin
sobre las divisiones que la matriz BGC. Ms an, las implicaciones estratgicas de cada
matriz son distintas. Por estos motivos, los estrategas de empresas con divisiones
mltiples elaboran con frecuencia tanto la matriz BCG como la IE en la formulacin de
alternativas de estrategias. Una prctica comn consiste en desarrollar una matriz BCG y
una matriz IE para el momento presente y despus elaborar matrices de proyeccin que
reflejen las expectativas futuras.
La matriz lE se basa en dos dimensiones claves: (1) los resultados totales ponderados de
factor interno en el eje x; y (2) los resultados totales ponderados de factor externo en el eje
y. Recurdese que cada divisin de una empresa debe construir una matriz de evaluacin
de factor interno y otra de factor externo para cada divisin de la organizacin. Los
resultados totales ponderados que surgen de las divisiones permiten la construccin de
una matriz internaexterna a nivel empresarial. Sobre el eje x de la matriz lE, un resultado
total ponderado de 1,0 a 1,99 representa una posicin interna dbil de 2,0 a 2,99 se lo
considera promedio y de 3,0 a 4,0 se lo considera fuerte. En forma similar, en el eje y, un
resultado total ponderado de evaluacin de factor externo de 1,0 a 1,99 es considerado
bajo; uno de 2,0 a 2,99 mediano y entre 3,0 y 4,0, alto.
4.4.3.4.1 Representacin Esquemtica de la Matriz (IE)
Grafica 15. Representacin matriz IE
Fuente: David 2003, tomado de Michael Aten
143
La matriz IE puede dividirse en tres regiones importantes con diferentes significados

estratgicos. Primero, las prescripciones para divisiones que caen en las casillas 1. II o TV
pueden ser crezca y desarrllese. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado,
desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o integrativas (integracin hacia atrs,
hacia adelante y horizontal) pueden ser especialmente adecuadas para estas divisiones.
Segundo, las divisiones que se pueden ubicar en las casillas III, V o VIII se pueden
administrar mejor con estrategias resista. La penetracin en el mercado y el desarrollo
de productos son dos estrategias que con frecuencia se usan en estos tipos de diversiones.
Tercero, una receta corriente por aplicar a las divisiones que se ubican en las casillas VI,
VIII o IX es coseche o elimine. Las organizaciones exitosas pueden lograr un portafolio
de negocios que quede localizado en o alrededor de la casulla I en la matriz lE
4.4.3.4.2 Un ejemplo de una Matriz IE
Grfica 16. Matriz IE
Fuente: David 2003
El ejemplo muestra una matriz IE terminada, que representa a una empresa compuesta
por cuatro divisiones. Segn indica la posicin de los crculos, las estrategias crecer y
construir son adecuadas para las divisiones 1, 2, y 3; la divisin 4 es candidata para
144
cosechar o enajenar. La divisin 2 aporta el mayor porcentaje de las ventas de la empresa

y, por tanto, se ilustra con el crculo mas grande. La divisin 1 genera la mayor parte de
las utilidades totales, por lo que posee el porcentaje de la grfica de pastel ms grande.
4.4.3.5 La Matriz de la Estrategia Principal.
La matriz de la gran estrategia se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de estrategias
empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes
estratgicos de la matriz de gran estrategia, as como tambin las divisiones de una firma. Tal como se
ilustra en la figura, la matriz de gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: posicin
competitiva y crecimiento del mercado (Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y
Mdulo, 2007), p. 84).
Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de atractivo en cada
cuadrante de la matriz
4.4.3.5.1 Representacin Esquemtica de la Matriz de la Estrategia Principal
Grfica 17. Matriz Estrategia Principal
Fuente: David 2003
Las empresas situadas en el cuadrante 1 de la matriz de gran estrategia se encuentran en

magnfica posicin estratgica. Para dichas empresas, la concentracin continuada en los
mercados y productos actuales (penetracin y desarrollo del mercado, desarrollo de
productos) son las estrategias adecuadas.
No es prudente para una firma del cuadrante 1 variar en forma notable sus ventajas
competitivas ya establecidas. Cuando una organizacin del cuadrante 1 posee recursos
145
excesivos, se sugiere el uso de integracin hacia adelante, hacia atrs u horizontal.

Cuando una empresa del cuadrante 1 se encuentra demasiado dedicada a un solo
producto, entonces la diversificacin concntrica podr reducir los riesgos asociados con
una lnea de productos muy estrecha.
Las empresas del cuadrante 1 pueden darse el lujo de aprovechar las oportunidades
externas en muchos campos, pues pueden asumir riesgos de manera agresiva cuando lo
consideran necesario.
Las empresas situadas en el cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque

con respecto al mercado. Aunque su industria es creciente, son incapaces de competir
efectivamente. Se requiere determinar la razn de la inefectividad de la empresa y la mejor
forma de mejorar su posicin competitiva.
Tal como se ilustra en la matriz de gran estrategia, la penetracin en el mercado, el

desarrollo de mercado, el desarrollo de productos, la integracin horizontal, la venta y,
finalmente, la liquidacin son estrategias apropiadas a considerar por parte de las
empresas del cuadrante II.
Como las empresas del cuadrante II se encuentran en una industria poseedora de rpido
desarrollo de mercado, la primera opcin a considerar es una estrategia intensiva (opuesta
a la diversificacin o integracin). No obstante, si la empresa carece de ventaja competitiva
o de capacidad especial, es preferible optar por la integracin horizontal. Como ltimo
recurso, se puede considerar la liquidacin o la venta.
La venta puede suministrar los fondos necesarios para el desarrollo de actividades

empresariales alternativas. La liquidacin es una admisin incuestionable de fracaso, pero
es una alternativa a la quiebra.
Las organizaciones del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y
poseen una posicin competitiva dbil. Estas empresas deben efectuar rpidamente
algunos cambios drsticos para evitar mayores prdidas y su posible extincin. Primero,
se debe llevar a cabo una extensa reduccin de costos y de activos. Una estrategia
alternativa consiste en sacar recursos del negocio actual para dedicarlos a reas
diferentes. En caso de que todo lo dems fallare, las opciones finales para las empresas
del cuadrante III son la venta o la liquidacin.
Finalmente, las empresas del cuadrante IV poseen una fuerte posicin competitiva pero
estn en una industria de crecimiento lento. Estas empresas poseen la fortaleza suficiente
para lanzarse a programas diversificados en reas de crecimiento ms prometedoras. Las
empresas de este cuadrante tienen por lo general altos niveles de flujo de efectivo y
capacidades limitadas de crecimiento interno y con frecuencia pueden tener xito
siguiendo estrategias concntricas, horizontales o de diversificacin de conglomerado.
Otra opcin factible para una empresa del cuadrante IV es la formacin de asociaciones.
Cualquier organizacin podr usar en forma til la matriz de gran estrategia. Los autores
originales de esta tcnica comparativa no presentaron una gama de valores numricos
146
para los ejes x y y. Se puede entender, entonces, que no haya un conjunto ptimo de
valores numricos para la matriz de gran estrategia. Se requiere buen juicio subjetivo para
su desarrollo y los valores numricos adecuados pueden variar de acuerdo con el tipo del
tamao de la organizacin. Sin embargo, a continuacin se da un proceso razonable para
determinar valores numricos en la matriz de gran estrategia:
El eje x. El eje de posicin competitiva de la matriz de gran estrategia es similar al eje de

ventaja competitiva (VC) de la matriz PEEA. La escala de O a -6 de VC anteriormente
descrita para la matriz PEEA, se podra usar con la matriz de gran estrategia. Recuerde
que O = posicin fuertemente competitiva que -6 = posicin competitiva dbil. Un valor
numrico de -3 podra representar un posicin competitiva promedio en la matriz de gran
estrategia, as como lo represent en la matriz PEEA. El punto de interseccin sobre el eje
x en la matriz de gran estrategia podra ser por lo tanto -3 El eje y. El eje de crecimiento
de mercado de la matriz de gran estrategia es anlogo al eje de crecimiento de ventas de
la industria en la matriz de portafolio de negocios GCB. La escala porcentual -20 a + 20
anteriormente descrita para la matriz GCB podra usar separa la matriz de gran estrategia.
Recuerde que + 20% es igual a rpido crecimiento de mercado; -20% indica disminucin
rpida del mercado; y el crecimiento del 0% es el punto de interseccin. Un valor numrico
de O podra por lo tanto representar el punto de interseccin del eje y en la matriz de gran
estrategia.
4.4.4 Etapa de Decisin. El anlisis y la intuicin proporcionan una base pata tomar
decisiones respecto a la formulacin de la estrategia. Las tcnicas
de ajuste analizadas anteriormente presentan alternativas de
estrategias posibles. Los gerentes y empleados que participan en la
actividad de anlisis y seleccin de la estrategia habrn propuesto
muchas de estas estrategias; las estrategias adicionales que surgen
de los anlisis de ajuste se analizan y agregan a la lista de opciones
alternativas posibles. Los participantes calificaran estas estrategias
en una escala del uno al cuatro, de tal manera que obtuvieran una
lista ordenada de las mejores estrategias ( (David F. R., 2003)
psicologiayautoayuda.com
4.4.4.1 La Matriz de la Planeacin Estratgica Competitiva (MPEC). Adems de

calificar las estrategias para obtener una lista ordenada, existe en la literatura otra tcnica
analtica diseada para determinar el grado de atraccin de acciones alternativas posibles.
Esta tcnica es la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MEPC), que comprende
la etapa 3 del esquema analtico de la formulacin estratgica. Esta tcnica indica en forma
objetiva cules alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC utiliza el aporte de
datos de los anlisis de la etapa 1 y los resultados del ajuste de los anlisis de la etapa
2para elegir con objetividad entre alternativas de estrategias. Esto significa que la matriz
EFE, la matriz EFI y la matriz de perfil competitivo que integran la etapa 1, junto con la
matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia
principal que corresponden a la etapa 2, proporcionan la informacin necesaria para
elaborar la MPEC (etapa 3) (David F. R., 2003), p. 216). La MPEC es una herramienta
que permite a los estrategas avaluar alternativas de estrategias con objetividad con base
147
en los factores de xito crtico, tanto internos como externos, identificados con anterioridad.
Del mismo modo que otras herramientas analticas para la formulacin de la estrategia, la
MPEC requiere de un criterio intuitivo acertado.
4.4.4.1.1 Representacin Esquemtica de la Matriz MPEC
Imagen 32. Matriz MPEC
Fuente: David 2003
Como se ilustra en el formato de la MPEC, obsrvese que los factores externos e internos
claves (de la etapa 1) integran la columna izquierda de una MPEC y las alternativas de
estrategias posibles (de la etapa 2) forman la lnea superior. De modo especfico, la
columna izquierda de una MPEC consiste en informacin obtenida en forma directa de la
matriz EFE y la matriz EFI. En una columna adyacente a los factores de xito crticos, se
registran los valores respectivos que recibi cada factor en la matriz EFE y EFI.
Las alternativas de estrategias derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz

BCG, la matriz IE, y la matriz de la estrategia principal integran la lnea superior de una
MPEC.
Estas herramientas de ajuste comnmente alternativas posibles similares, sin embargo,

no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de ajuste se tiene que evaluar en una
MPEC, sino que los estrategas deben hacer uso de su criterio intuitivo acertado al
seleccionar las estrategias que incluirn en una MPEC.
4.4.4.1.2 Pasos para Desarrollar La Matriz MPEC: Los pasos necesarios para desarrollar
una matriz MPEC son los siguientes (Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y
Mdulo, 2007), (p. 89):
148
Imagen 33. Pasos para Desarrollar La Matriz MPEC
Paso uno. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las amenazas
y oportunidades externas en la columna izquierda de la matriz MPEC. Esta informacin se
debe tomar directamente de las matrices de evaluacin de factor interno y externo. Deben
incluirse un mnimo de cinco factores internos y cinco externos en la matriz MPEC. Cada
factor debe expresarse en trminos especficos.
Paso dos. Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave. Estas clasificaciones
son idnticas a las de las matrices de evaluacin de factor interno y externo. Se presentan en
una columna al lado derecho de las de declaraciones de factor interno y externos claves, tal
como se ve en el cuadro siguiente.
Paso tres. Analizar las matrices de etapa 2 (ajuste) e identificar estrategias alternativas que
la organizacin proyecte llevar a cabo. Registrar estas estrategias en la fila superior de la
matriz MPEC. Agrupar las estrategias en (conjuntos, si se considera adecuado).
Paso cuatro. Determinar los puntajes de atraccin. Se los define como valores aunque
indican la atraccin relativa de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas. Estos
puntajes se fijan mediante el anlisis de cada factor interno o externo, uno a la vez y
formulando la pregunta: tiene este factor clave efecto sobre la seleccin de las estrategias
que se evalan? Si la respuesta es afirmativa entonces la estrategia se debera evaluar en
relacin con ese factor clave.
Especficamente, los puntajes de atraccin deberan asignarse a cada estrategia en el

conjunto dado de alternativas, donde: 1= la estrategia no es aceptable; 2 =la estrategia es
posiblemente aceptable; 3 = la estrategia es probablemente aceptable y 4 = la estrategia es
muy aceptable. Si la respuesta a la pregunta anterior es negativa, indicando que el factor
clave respectivo no tiene efecto sobre la seleccin especfica que se realiza, entonces no se
deben asignar puntajes del grado de atraccin a las estrategias de esta serie. Utilice un guin
para indicar que el factor clave no afecta la seleccin que se realiza.
Paso cinco. Calcular los puntajes totales de atraccin. Los puntajes totales de atraccin se
definen como el producto de multiplicar las clasificaciones (paso dos) por los puntajes de
atraccin (paso cuatro) en cada fila. Los puntajes totales indican la atraccin relativa de cada
estrategia alternativa, teniendo en cuenta solamente el impacto del factor interno o externo
adyacente. Entre mayor sea el puntaje total de atraccin, igualmente ser la estrategia una
alternativa estratgica (tomando en cuenta solamente el respectivo factor interno o externo).
Paso seis. Calcular la suma total de puntajes de atraccin. Es la sumatoria de todos los
puntajes totales de atraccin. En una columna de estrategia de la matriz MPEC, estos
puntajes muestran la estrategia ms atractiva en cada conjunto de alternativas. Entre ms
alto sea el puntaje, ms atractivas sern las estrategias, teniendo en cuenta todos los factores
internos y externos pertinentes que podran afectar las decisiones estratgicas. La magnitud
de la diferencia entre la sumatoria de los puntajes totales de atraccin en un conjunto dado
de alternativas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre otra.
Fuente. Daz 2003
149
4.4.4.1.3 Una Matriz MPEC para Campbell Soup Company: En la figura se muestra una
MPEC para una empresa de alimentos, este ejemplo ilustra todos los componentes de la
MPEC: factores claves, estrategias alternativas, clasificaciones, puntajes de atraccin,
puntajes totales de atraccin y suma total de puntaje de atraccin. Los tres nuevos
trminos recin introducidos, (1) puntajes de atraccin, (2) puntajes totales de atraccin y
(3) suma total de puntaje de atraccin, se definen y explican a medida que se discuten los
seis pasos requeridos para desarrollar una matriz MPEC.
Imagen 34. Ejemplo de Matriz
Fuente: David 2003
150
4.5 IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.
En la etapa de implementacin de la estrategia se fijan metas, determinan

polticas y asignan recursos. La formulacin correcta de las estrategias no
garantiza su ejecucin acertada. Hay una diferencia fundamental entre la
formulacin y la ejecucin de estrategias: la formulacin es una actividad
intelectual, mientras que la ejecucin es de carcter operativo (Daz,
Planeacin Estratgica: Gua Didctica y Mdulo, 2007), ( p. 9)
es.123rf.com
La formulacin de estrategias requiere buenas destrezas conceptuales, integradoras y

analticas, y la ejecucin necesita habilidades especficas en cuanto a motivacin y
administracin del personal. La formulacin de estrategias ocurre primordialmente en los
niveles gerenciales de una organizacin, mientras que la ejecucin de las mismas incluye
todos los niveles jerrquicos. La formulacin demanda coordinacin entre pocos
individuos; en cambio, la ejecucin requiere coordinacin entre muchos. Siempre ha sido
ms difcil hacer algo (ejecucin de estrategias) que decir lo que se va hacer (formulacin
de estrategias).
La ejecucin incluye acciones tales como cambios en los territorios de ventas, adicin de
nuevos departamentos, cierre de instalaciones, contratacin de nuevos empleados,
cambios en la estrategia de precios de la organizacin, desarrollo de nuevas prestaciones
del personal, fijacin de procedimientos de control de costos, cambio en las estrategias
publicitarias, construccin de nuevas instalaciones, adiestramiento de nuevos empleados
y transferencia de gerentes entre divisiones.
Estas actividades difieren grandemente, dependiendo del tipo y tamao de la organizacin.

La ejecucin de estrategias afecta todas las esferas de una organizacin, causando
impacto en todas las reas funcionales de la empresa.
El marco de ejecucin de estrategias refleja la necesidad de cambios en el rea funcional

empresarial con respecto a la ejecucin de nuevas estrategias. La extensin de dichos
cambios ser mayor cuando las estrategias por ejecutar hacen que una empresa cambie
su direccin o intensifique sus esfuerzos para el logro de sus objetivos actuales.
4.5.1 Pautas para la Ejecucin de Estrategia.
Antes de analizar los conceptos y tcnicas funcionales que pueden facilitar el proceso de
ejecucin, presentamos algunas pautas generales que comn mente mejoran los
esfuerzos de ejecucin de estrategia.
151
Segn (Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y Mdulo, 2007)requieren

mecanismos para asegurar que los gerentes de una organizacin participen en forma
temprana y directa en el proceso de formulacin de estrategias, pues este proceso requiere
consagracin y apoyo de los gerentes de niveles inferiores. Para tomar decisiones de
ejecucin de estrategias se requiere que los gerentes participen previamente en el proceso
de formulacin de estrategias (p. 93).
Imagen 35. Ejecucin de estrategia
Fuente:Pardo 2005
Es imperativo obtener el estmulo y entusiasmo de la alta gerencia, sumado al apoyo de

los gerentes de niveles medios e inferiores, para que las actividades de ejecucin tengan
xito. La consagracin personal de la gerencia a las estrategias ejecutorias es una
necesaria fuerza motivadora para los gerentes de niveles medios e inferiores.
152
Al fijarse los objetivos y estrategias de la empresa, la alta gerencia debera informar

claramente las razones primordiales que tiene para moverse en la direccin acordada,
debindose explicar el raciocinio empleado para la seleccin de objetivos y estrategias.
Debe revisarse y mejorarse el sistema de recompensas de la organizacin para estimular

las labores requeridas para el logro de los objetivos formulados, ofrecindose incentivos
tales como bonos y participacin en utilidades a manera de recompensa por la obtencin
de los resultados deseados. Hay que estimular individualmente las destrezas y habilidades
especiales de empleados y gerentes.
Las nuevas estrategias conducen a nuevos productos y mercados. Es imperativo, por

tanto, revisar la colocacin y segmentacin de los mercados, y tal vez cambiarlos para
apoyar los esfuerzos de ejecucin de estrategias.
Se debera preparar estados financieros pro forma con base en departamentos, divisiones
y empresa. Los estados financieros proyectados suministran la base para los controles y
presupuestos financieros necesarios para asegurar el uso efectivo de los recursos en el
proceso de ejecucin.
Para (Zapata, 2008)
La ejecucin de estrategias es sinnimo de cambio. La formulacin exitosa de estrategias no es en

forma alguna garanta de ejecucin acertada de las mismas, estas requieren apoyo, disciplina,
motivacin y trabajo arduo por parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeacin y la
Gerencia Estratgica radica en la ejecucin de estrategias. El marco integrador de ejecucin de
estrategias incorpora cambios empresariales de rea funcional las variaciones claves de esta rea
incluyen la estructura organizativa con la estrategia, la vinculacin del desempeo y la remuneracin
con las estrategias, la creacin de un ambiente organizativo conducente al cambio, la efectiva eleccin
de los mercados metas entre otros (p. 50).
(Chandler, 1962)) en un estudio clsico sobre setenta empresas norteamericanas grandes

lleg a la conclusin de que los cambios en la estrategia empresarial llevan a variaciones
estructurales organizativas. Chandler afirma que la estructura debe disearse para facilitar
los logros estratgicos de una empresa; hall, adems, una secuencia particular que se
repite con frecuencia a medida que las empresas crecen y cambian su estrategia. Esta
secuencia aparece a continuacin.
153
Grafica 18. Estructura organizativa
Fuente: Autor del mdulo, tomado de Chandler
No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Lo que resulta
adecuado para una firma es posible que no lo sea para otra, aunque las empresas exitosas
en una industria dada tienen la tendencia a organizarse en forma similar. Ejemplo de lo
anterior es que las empresas de artculos de consumo tienden a seguir la forma de
organizacin de estructura divisional por producto. Las empresas pequeas tienen la
propensin a ser funcionalmente estructuradas (centralizadas). Las firmas de tamao
mediano se inclinan por ser divisionalmente estructuradas (descentralizadas), mientras
que las grandes generalmente optan por estructuras matriciales o tipo UEE (unidad de
estrategia empresarial). Entre ms crecen las empresas, ms complejas se vuelven, como
consecuencia de la concatenacin de las diversas estrategias bsicas
Las tcnicas y conceptos contenidos en las reas mencionadas cubren todos los
departamentos de la organizacin, valindose de herramientas que pueden facilitar el
proceso de estrategias y forman la base para (Zapata, 2008), p. 50):
El Programa de Accin: Muestra que debe hacerse, quin debe hacerlo, y como han de
coordinarse las decisiones y los actos para alcanzar los objetivos y estrategias de la
compaa.
La Estructura Organizacional: Dicha estructura divide el trabajo de una compaa en tareas

bien definidas, asigna cada una de estas a ciertas personas o departamentos y permite
una mayor eficiencia dentro de la organizacin.
Dentro de la misma estructura organizacional encontramos las tres actividades bsicas de

la ejecucin de las estrategias:
154
4.5.2 Fijacin de Metas.
Las metas son fundamentales para la ejecucin acertada de estrategias debido a que
forman la base para la asignacin de recursos; confrontan el mecanismo primordial para
la evaluacin de gerentes, constituyen un instrumento importante para controlar el avance
hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades administrativas divisionales y de
departamentos. Es necesario tener en cuenta que las metas deben ser coherentes a travs
de los niveles jerrquicos, formando una red de metas de apoyo.
Proporcionan una fuente de legitimidad para la empresa mediante la justificacin de sus

actividades y de su propia existencia ante sus clientes, empleados, accionistas y la
sociedad en general, son tambin una fuente de identificacin y motivacin para los
empleados.
4.5.3 Establecimiento de Polticas.
Las polticas fijan lmites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas que se
formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas, clarifican lo que se
puede o no se puede hacer para lograr el alcance de las metas y objetivos de la
organizacin. Permiten saber a los gerentes y empleados de la empresa lo que se espera
de ellos, aumentado la posibilidad de que las estrategias se ejecuten de manera exitosa.
Clases de Polticas:
Polticas empresariales: Tiene aplicacin en toda la organizacin.

Polticas divisionales: Tienen aplicacin en una divisin especfica.
Polticas departamentales: Tienen aplicacin en un departamento dado.
4.5.4 Asignacin de Recursos.
Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas. Todas
las empresas disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos que pueden utilizar para
el logro de las metas deseadas:
155
Imagen 36. Asignacin de recursos
Fuente. Autor del mdulo
156
La asignacin de recursos es un factor clave para la puesta en marcha de la estrategia,

sin embargo en muchas organizaciones es un aspecto de los ms complicados para llevar
a cabo, esto radica bsicamente en cinco aspectos:
La excesiva proteccin de los recursos

El nfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo
Las polticas de la empresa
Las metas ambiguas
Falta de deseo de asumir riesgos
4.5.5 Marco para la Asignacin de Recursos.
Con frecuencia la demanda de recursos en una organizacin es mayor a los recursos

disponibles, por lo tanto es necesario que las empresas utilicen un enfoque sistmico para
la asignacin de recursos.
Efectuar inventario de todos los recursos que estn a disposicin de

la empresa
Desarrollar un inventario de los recursos de cada rea de la empresa
Realizar solicitudes de recursos a nivel departamental
Asignar de forma apropiada los recursos a nivel departamental
4.6 EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
(Daz, Planeacin Estratgica: Gua Didctica y Mdulo, 2007)) Plantea que:
Incluso las estrategias mejor formuladas y bien implementadas se quedan obsoletas cuando
cambia el entorno interno y externo de la empresa. Por consiguiente, es esencial revisar,
evaluar y controlar en forma sistemtica las actividades de la administracin estratgica, para
asegurarse de que estn funcionando y para hacer cambios oportunos (p. 110).
Las decisiones originadas en el proceso de Gerencia estratgica tienen repercusiones significativas y

duraderas, en caso de ser equivocadas pueden conducir a problemas difciles y aun imposibles de
remediar. La evaluacin del proceso de gerencia Estratgico es decisiva para la salud de la empresa (
(Zapata, 2008), p. 52).
El proceso de evaluacin comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia

de una empresa, la comparacin de los resultados reales con las metas esperadas y la
157
toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes.
Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos,
metas y polticas o de la misin de la organizacin. Podra significar cambios de
importancia en la produccin y el personal.
En el proceso de evaluacin de estrategias se debe medir el desempeo organizativo. Esta

actividad incluye la comparacin de los resultados esperados con los resultados reales de
los esfuerzos de ejecucin de estrategias, la investigacin de la desviacin de los planes,
la evaluacin de los desempeos individuales y el anlisis de los progresos alcanzados
para lograr las metas y objetivos propuestos.
4.6.1 Revisin de los Fundamentos de la Estrategia.
Dentro del proceso de evaluacin de estrategias es adecuado comenzar con una revisin
de los fundamentos de la estrategia actual de una organizacin, pues los factores internos
y externos sufren cambios. Se puede desarrollar una matriz de revisada de factor externo
y compararla con una ya existente. En caso de que las dos sean similares, se puede llegar
a la conclusin de que no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusin
tentativa, pues tambin hay que analizar la posicin estratgica interna de la empresa y su
avance hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados, antes de alcanzar una decisin
definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas (Zapata, 2008)).
Es importante no exagerar en el nfasis de la evaluacin de estrategias ya que puede ser

muy costoso y contraproducente. A menudo entre ms gerentes tratan de evaluar el
comportamiento de los dems menos control ejercer, sin embargo la carencia de
evaluacin o poca evaluacin puede producir problemas mayores.
La evaluacin debe realizarse de forma continua y no al final de periodos especficos, de

tiempo o despus de que sucedan los problemas. Esperar a una evaluacin al final del ao
puede ser demasiado tarde para una empresa.
La evaluacin de estrategias sobre una base continua y no peridica, permite la fijacin de

puntos de referencia del progreso y un control ms efectivo. Ciertas estrategias requieren
aos para su ejecucin y por ello sus resultados no se vern en mucho tiempo.
4.6.2 Etapas de la Evaluacin de Estrategias.
Las actividades evaluativas de estrategias estn encaminadas a resolver problemas

potenciales internos y externos. En primer lugar se deben enumerar las actividades
potencialmente afectadas (Zapata, 2008), p. 53).
158
Algunas preguntas que pueden formularse son:
Se cumplieron los objetivos propuestos?

Siguen existiendo las fortalezas internas?
Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo. Cules?
Continan existiendo nuestras debilidades?
Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo. Cules?
Continan existiendo nuestras oportunidades externas?
Existen otras oportunidades externas? En caso afirmativo. Cules?
Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
Existen otras amenazas externas? En caso afirmativo. Cules?
La segunda etapa de la evaluacin consiste en medir el desempeo organizacional

comparando los resultados esperados con los reales de los esfuerzos de ejecucin de
estrategias.
La tercera parte de la evaluacin es la ejecucin de medidas correctivas, tales como la

variacin de la estructura de una organizacin, la sustitucin de una o ms personas, la
venta de activos, etc.
Tomar medidas correctivas no significa el abandono de las estrategias existentes, pero s

que deben tomarse en cuenta nuevos enfoques de ejecucin y reevaluacin de
estrategias.
4.6.3 Planificacin Contingente.
Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia las estrategias de una empresa, a pesar
de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. Con el objeto de
reducir al mnimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberan
desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluacin de estrategias.
Estos planes se definen como planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en
caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se espera . Solo se deben desarrollar
para reas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles (Zapata, 2008)).
La evaluacin estratgica es fundamental, pues las organizaciones afrontan ambientes

dinmicos en los cuales los cambios en los factores internos y externos suceden rpida y
dramticamente. El xito actual no garantiza el xito futuro.
159
Ejemplo de estrategia
Un sacerdote va conduciendo cuando ve una religiosa parada a un lado de la carretera

esperando el autobs. l se detiene y le ofrece llevarla hasta el pueblo ms prximo. Ella
acepta y pone el equipaje en el asiento trasero. Al sentarse, su hbito se abre un poco y
deja ver su hermosa pierna.
Cuando el sacerdote lo advierte, casi ocurre un accidente; consigue controlar el automvil,

aunque no resiste la tentacin y pone la mano en la pierna de ella.
La religiosa mira al sacerdote y le dice:

-Padre, recuerde el Salmo 129.
El sacerdote retira rpidamente su mano y pide disculpas, pero sus ojos se resisten a dejar
de mirar la pierna, por lo que, poco despus, su mano salta de la palanca del cambio esta
vez a la rodilla de la religiosa:
-Padre, recuerde el salmo 129- reitera la religiosa.
El sacerdote, contrariado, retira la mano y trata de disculparse:
-La carne es dbil, hermana
Llegan a su destino, ella mira el sacerdote significativamente y le agradece el favor de

haberla acercado a su destino. El prosigue su viaje y cuando llega a su destino corre a ver
lo que dice el salmo 129.
Salmo 129: Desde lo hondo a ti grito, Seor; Seor, escucha mi voz; estn tus odos
atentos a la voz de mi splica. Si llevas cuenta de los delitos, Seor, Quin podr resistir?
Pero de ti procede el perdn, y as infundes respeto.
Qu implica el salmo 129? El salmo 129 es uno de los siete salmos penitenciales. Su
intencin est en la misericordia de Dios y su prontitud al perdn, pues si no olvida los
pecados y los guarda cuidadosamente en su memoria, reteniendo la culpabilidad de los
hombres, Quin podr subsistir o mantenerse inclume ante su tribunal?
El conocimiento del negocio es un marco de referencia dentro del cual el estratega ejerce
su juicio profesional. Comprender el negocio y usar esta informacin apropiadamente
ayuda entre otras cosas para evaluar riesgos e identificar problemas, planear y desarrollar
el crecimiento de la organizacin, evaluar la evidencia de la informacin de mercado y
proporcionar mejor servicio al cliente.
En conclusin, se debe estar informado al mximo sobre temas relacionados con el negocio
o se expone al riesgo de perder grandes oportunidades. El punto de partida de toda mejora
competitiva es la plena conviccin de la necesidad de hacerla.
160

PRCTICOS
Objetivo. Analizar e interpretar los casos de situaciones

empresariales permitiendo as el planteamiento de planes de
http://www.google.com. Fes.dreamstime.com mejora
Indicaciones. Lea detenidamente los casos que a continuacin se presentan y con base en
ellos desarrolle las actividades que se proponen
Caso 1
SOFASA S.A.
En enero de 1969 el Gobierno Nacional seleccion a la Regie National Des Usines Renault
de Francia como la ganadora de la licitacin internacional tendiente al establecimiento de
une Compaa Ensambladora de automviles en Colombia. El 2 de julio se constituyeron
oficialmente tres sociedades con participacin accionaria del gobierno Colombiano a travs
del Instituto de Fomento Industrial (I.F.I.) y del fabricante Francs.
El 8 de febrero de 1989, Renault de Francia le compr la totalidad del paquete accionario

al Gobierno Nacional y ofreci el 24% a la compaa Japonesa Toyota Motor Corporatin,
quin ingres como socio de la Compaa con el propsito de iniciar el proceso de
ensamble de camperos y pickups de esta reconocida marca.
En enero de 1994, el Grupo Empresarial Bavaria adquiri el 51% del total de las acciones
de Sofasa S.A, hecho que marca el inicio de una nueva etapa de su historia, orientada al
liderazgo del mercado nacional y a la expansin de las operaciones comerciales en el
exterior.
Con base en esta situacin la Compaa Sofasa S.A., presenta la siguiente informacin
para el ao 2008.
Como podemos analizar la Empresa se consolida como la primera y nica ensambladora

de vehculos en el pas (Renault y Toyota), la cual es reconocida por sus altos niveles de
calidad, desde el proceso de ensamble ya que cualquier pieza o accesorio que se golpee,
raye, deteriore, o se deforme se constituyen en partes obsoletas, las cules se reflejan en
prdidas para el negocio, de esta forma la produccin tiene unos niveles altos los cuales
ascienden, teniendo en cuenta su capacidad instalada a los 167 vehculos diarios, los
cules se complementan con un adecuado servicio de posventa reflejado en la garanta
de cada vehculo llevado a las pistas de prueba, donde muchas veces se determinan los
errores de ensamble ocasionados por fallas humanas, mala calidad de autopartes,
incumplimiento de los proveedores y los accidentes presentados en las pistas, donde el
vehculo debe ser chatarrizado, adicionada a la oferta de repuestos y servicios tcnicos
en todo el pas.
161
Como informacin complementaria la compaa se considera como la nica ensambladora

del mundo que ensambla vehculos de carcter competitivo y de diferentes marcas;
Adicional al rea de produccin podemos decir que la empresa solo ensamble algunas
referencias de vehculos no todas las existentes en el mercado, entre ellas solo las marcas
Prado y Hilux de Toyota, y las marcas Twingo, Megane, Clio, logan y Symbol de Renault.
Desde el punto de vista de Mercadeo y ventas la compaa, no vende vehculos

directamente al mercado ni a personas particulares, vende a clientes mayoristas conocidos
como concesionarios, la empresa ha tenido presente el T.L.C para su crecimiento en
ventas, exportaciones y nuevos mercados, ratificando su alta productividad y
competitividad como empresa lder lo cual es notable para dichos procesos, proporcional
a esto se han tenido situaciones entrpicas para los procesos de comercializacin y
entrega de los vehculos como son: la falta de empresas transportadoras y vehculos
especiales (nieras) para la entrega de vehculos a los concesionarios del mercado Andino
(Ecuador, y Venezuela), as como a los clientes mayoristas del pas, asociado a esto se
refleja el conflicto armado en Colombia, lo cul ha sido objeto de atentados a nuestros
vehculos, robo, deterioro y destruccin de los mismos con armas de fuego, as como
incineracin, lo cual reportan prdidas para la empresa. Asociado a estos procesos
monitorean la importacin de nuevas marcas al pas por parte de la competencia, as como
la creacin de nuevas polticas arancelarias para la exportacin de vehculos y la
importacin de autopartes.
En lo referente al recurso humano, sofasa s.a. cuenta actualmente con 1.500 empleados
directos en la planta de produccin en la ciudad de Medelln, los cules disfrutan de
excelentes condiciones y garantas laborales dentro del cual se tienen educacin,
vivienda, auxilio de transporte, financiacin de vehculos entre otros, as como la existencia
de un sindicato; Existe los procesos de polivalencia para la optimizacin y
aprovechamiento del recurso humano, y un alto riesgo de accidentes dentro de los cules
se han presentado personas mutiladas, quemadas e intoxicadas en la planta pese a los
sistemas de seguridad vigentes.
Dentro de las proyecciones y escenarios futuros de Sofasa S.A., se tiene la ampliacin de

mercados internacionales, la ampliacin de lneas de produccin, la fabricacin de
autopartes para reducir los costos e incumplimiento de los proveedores, la realizacin de
alianzas estratgicas con otras compaas fabricantes de automviles del mundo y an
ms la creacin de plantas ensambladoras en otras ciudades del pas.
Desde el punto de vista financiero la empresa ha tenido una tasa interna de retorno de la
inversin la cual supera el 18%, presenta altos niveles de liquides, excelente capital de
trabajo nacional y extranjero, as como un constante flujo de caja. De todos modos Sofasa
s.a. es considerada la mejor planta ensambladora del pas, en comparacin con empresas
como la Chevrolet y la Mazda, ya que de esta forma la diversidad de modelos, su
capacidad de produccin, su nivel tecnolgico y la unin de dos grandes empresas del
mundo como lo son la Renault y la Toyota le dan dicha calificacin. (Sofasa, 2008).
Fuente: (SOFASA, 2008)
162
Dicha informacin tiene como fin obtener, procesar y analizar informacin pertinente
interna y externa de la empresa, con miras a evaluar la situacin presente, su nivel de
competitividad, y de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa haca el
futuro.
Actividad 1. Determine y aplique las herramientas de diseo y programacin estratgica

vistas. Establezca diez (10) variables para cada evaluacin:
1. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI), (10 variables)

2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE), (10 variables)
3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC), (5 factores claves de xito)
4. Matriz DOFA, (3 estrategias factibles).
5. Matriz PEYEA y Vector space
6. Matriz BCG
7. Matriz IE
8. Matriz de la Gran Estrategia
9. Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)
CASO 2.
Empresa de Licores del Caquet (FLORENCIA).
En el ao 1956, el entonces Intendente Daniel Dez Cabrera (q.e.p.d.), suscribi un

contrato con el Ingeniero Qumico Carlos Eduardo Castro Castro para la produccin de
aguardiente con destino a la Colectura Intendencial. Mediante decreto intendencial 057
de 1964 se cre el Fondo Rotatorio de Licores del Caquet, para la produccin, compra y
venta de licores y vinos nacionales y extranjeros. Este decreto fue ratificado por el
presidente Guillermo Len Valencia con el decreto 2114 del 22 de agosto de 1964. En
marzo de 1985 el Ingeniero Carlos Castro entreg el contrato para la produccin de licores
que tena con el departamento y el Fondo Rotatorio asumi directamente la produccin y
venta de sus licores.
Por medio de la Ordenanza 09 de noviembre 27 de 1985 se cre la Empresa de Licores

del Caquet como entidad descentralizada del orden departamental; y con la ordenanza
014 de diciembre 2 de 1986 se dot con estatuto bsico constituyndola en Empresa
Industrial y Comercial del Departamento, con personera jurdica, autonoma
administrativa, capital propio, regida por las reglas de derecho privado, salvo las
excepciones derivadas de la ley.
La administracin est a cargo de un Gerente y una Junta Directiva conformada por el

Seor Gobernador, el Secretario de Hacienda, el Secretario de Planeacin, un
representante de los trabajadores y un representante de los comerciantes.
163
Actualmente la empresa licorera, ha implementado el sistema de gestin de la calidad, con

el objetivo de obtener la certificacin y el compromiso del mejoramiento continuo, teniendo
presente la ampliacin del mercado de nuestros productos a nivel nacional , asociado a la
diversificacin de los mismos o la creacin de nuevos productos; Dentro del recurso
humano que labora en la empresa se cuenta con personal idneo y comprometido con la
misma, as como la programacin de capacitaciones y charlas peridicas para su
formacin, dichas actividades tambin han generado situaciones como la falta de
compromiso del personal administrativo para asistir a las capacitaciones, as como el mal
manejo y organizacin de los archivos de la empresa.
Desde el punto de vista de la produccin se presenta un inadecuado almacenamiento del

envase, donde se presentan perdidas y deterioro del mismo, debido tambin a la falta de
inspeccin y ensayos de prueba en la recepcin de insumos y materias primas, pero de
cierta forma se ha realizado cambios en los tanques de fibra de vidrio, para el mejor
almacenamiento del licor; reconociendo la falta de equipos de laboratorio y la adecuacin
de los mismos.
En las actividades de mercadeo, la imagen de nuestros productos es buena y est

posicionada en nuestros clientes, pero existen una gran variedad de productos sustitutos
en el mercado los cuales afectan la venta y comercializacin de los nuestros; Se tiene
previsto la realizacin de exportaciones de nuestros productos al mercado Andino debido
a la calidad y presentacin de nuestras marcas. En el proceso de distribucin se cuenta
con un nico distribuidor exclusivo a nivel nacional el cual se encarga de dicha actividad
de distribucin, identificando la alteracin del orden pblico que impide dicha actividad, as
mismo la empresa tiene muy presente la presencia del TLC, para la ampliacin de sus
actividades a nivel internacional, en mencin a lo anterior no se puede desconocer el
incremento de ventas del aguardiente adulterado en el departamento, as como tambin la
prdida del mercado departamental y nacional por el ingreso de licores extranjeros (TLC).
Dentro de las actividades administrativas se puede destacar las gestiones adelantadas

para la adquisicin de un terreno, el cual permitir la ampliacin de la planta de produccin;
Se presenta fallas en lo concerniente a la base de datos (SIC), as como en equipos de
cmputo y herramientas de trabajo, de otra parte dentro de los acuerdos pactados, entre
ellos el contrato 001 de enero 13 de 2003, con el distribuidor de aguardiente, se estn
limitando las ventas, debido al stock mnimo establecido.
Desde el punto de vista Financiero la licorera, presenta una alta tasa de retorno de la
inversin la cual est del orden del 38,7%, debido al incremento de las ventas se presenta
un alto flujo de caja y recprocamente los niveles de liquidez han sido los esperados.
Revisando los aspectos competitivos se ha reflejado una alta participacin en el mercado,
se han mantenido los niveles de calidad de los productos y por consiguiente la lealtad de
los consumidores.
Analizando el ambiente en el cual gira la organizacin, se han tenido en cuenta los avances
tecnolgicos en la produccin de licores, existe una alta presin competitiva en cuanto a
los precios y productos de contrabando, pero ante todo existen buenas barreras para la
entrada de nuevos productos debido a que somos la nica empresa en la regin;
164
Abarcando el contexto Industrial se determina un potencial de crecimiento, as como de

las utilidades debido a la estabilidad financiera que actualmente presenta la Empresa. De
todas formas se identifican empresas competidoras en el mercado como lo son la Industria
de licorera de Caldas y la Industria de Licores de Antioquia, pero estamos proyectando el
aumento de los indicadores de posicionamiento en el mercado.
Dicha informacin tiene como fin obtener, procesar y analizar informacin pertinente
interna y externa de la empresa de licores del Caquet, con miras a evaluar la situacin
presente, su nivel de competitividad, y de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de
la empresa haca el futuro.
Actividad 1. Determine y aplique las herramientas de diseo y programacin estratgica

vistas, establezca diez (10) variables para cada evaluacin.
1. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI), (10 variables)

2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE), (10 variables)
3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC), (5 factores claves de xito)
4. Matriz DOFA, (3 estrategias factibles).
5. Matriz PEYEA y Vector space
6. Matriz BCG
7. Matriz IE
8. Matriz de la Gran Estrategia
9. Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)
Actividad 2.
La actividad que a continuacin encontrar, se debe realizar en binas, de la misma manera

preparar un informe y socializar en clase tutorial, Para ello, Seleccione una organizacin,
y realice un estudio en el que:
a. Enumere los factores ms relevantes en el entorno externo que afecten el

desempeo de dicha organizacin ? ( factores econmicos, sociales o polticos,
tecnolgicos, demogrficos, u otros) (No ms de 5 lneas)
b. A qu amenazas externas se enfrentan como organizacin? En el entorno externo
ms general (condiciones socio-econmicas, polticas, etc.), En el entorno micro o
inmediato (conjunto de personas o instituciones que se contactan o relacionan ms
directamente con la organizacin: beneficiarios, proveedores, reguladores, otras
organizaciones). (No ms de 5 lneas)
c. Identifique las oportunidades de mejora que existen; es decir , qu situaciones o
factores externos puede aprovechar la administracin en beneficio del crecimiento
y consolidacin de la organizacin? (No ms de 5 lneas)
d. Identifique las fortalezas ms relevantes de la organizacin. (Aquellos rasgos
distintivos con los que a la fecha del anlisis cuenta la organizacin y que le
permiten continuar su proceso de crecimiento y consolidacin. Elementos que
hacen de la Organizacin un ambiente propicio para su desarrollo y que es
165
imprescindible identificar para garantizar una utilizacin adecuada y para

transformarlas en el fundamento de las decisiones estratgicas que conducen al
perfeccionamiento de las polticas pblicas). (No ms de 5 lneas)
e. Identifique las debilidades ms relevantes de la organizacin. (Aquellas
caractersticas internas que a la fecha del anlisis afectan el adecuado crecimiento
y consolidacin de la organizacin y Representan factores que dificultan el
desarrollo superior de la Organizacin. Estas condiciones hacen de la Organizacin
un ambiente desfavorable para su desarrollo y es importante conocerlas para
generar estrategias que tiendan a superarlas). (No ms de 5 lneas)
f. Proponga un plan de mejora para la organizacin, institucin, empresa, etc.
seleccionado.
166
Realizar las lecturas anexas (D ), de esta forma dicha actividad

acadmica se constituye en una herramienta de refuerzo con miras
a ampliar el horizonte del conocimiento desde diferentes
perspectivas de la teora y pensadores administrativos; adems se
debe tomar nota, extraer un resumen y en la eventualidad que
surjan interrogantes y dificultades, se debe elevar la consulta al
tutor ya sea en las sesiones presenciales, por medio de correos
electrnicos o foros abiertos de la ctedra en Internet.
www.alfa1.org
Conceptos de Administracin Estratgica. 9 ed. F.R. David, Pearson, 2003, Captulo 6:
Anlisis y Seleccin de Estrategias. (pg. 194-215).
Las siguientes lecturas se sugieren para que con ellas profundicen los
conocimientos adquiridos durante el desarrollo del mdulo , de la misma manera se
incluyen pginas web en los que se presentan casos y ejemplos.
Planeacin Estratgica. 2 ed. I. Chiavenato, A. Sapiro, McGraw-Hill, 2011, Captulo XIV:

Evaluacin de la Estrategia Organizacional. (pg. 288-297)
Administracin Estratgica. 5 ed. G. Dess, G. Lumpkin, A. Eisner, McGraw-Hill, 2011,

Parte III Implementacin de la Estrategia. Captulo IX: Control Estratgico y Gobierno
Corporativo (pg. 305-332)
Gerencia Estratgica. 7 ed. H. Serna Gmez, 3R Editores, 2000, Captulo XI: Formulacin
Estratgica. (pg. 237-246).
La Gerencia Estratgica. 6 ed. F. R. David, Legis, 1988, Captulo VII: Ejecucin de

Estrategias. (pg. 227-260).
COLANTA (Cooperativa Lechera de Antioquia)
http://colantapoli.over-blog.es/article-31927994.html
Encontrar un caso real de la aplicacin de diversas matrices
Herramienta Online gratuita para efectuar anlisis DAFO/FODA /SWOT
http://www.inghenia.com/gadgets/swot/swot.php
Ejemplos de matrices EFE y EFI en un marco para evaluar estrategias
http://planeacionestrategica.blogspot.es/
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169
Anexos
170

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RAMON ARMANDO BAYONA TRILLOS

RAMON ARMANDO BAYONA TRILLOS

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER OCAA

1. UNIDAD UNO: GENERALIDADES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA 16

2. UNIDAD DOS: AXILOGA Y FILOSOFA EMPRESARIAL 48

3. UNIDAD TRES: LAS ESTRATEGIAS EN ACCIN 81

3.4.1.4 La Cadena de Valor 90

4. UNIDAD CUATRO: MARCO ANALTICO DE LA FORMULACIN E

4.4.2.3.2 Una Matriz de Perfil Competitivo 127

1. Modelo de cinco fuerzas 21

1. Grupo de Referencia Matriz Axiolgica 58

1. Interrogantes sobre procesos en Gerencia Estratgica 23

A El proceso de la administracin estratgica

El xito en el nuevo panorama competitivo y estratgico requiere de habilidades

La Gestin Estratgica incluye los procesos de formulacin, implementacin y evaluacin

El gerente acta como dinamizador de la gestin empresarial, posee la capacidad de

La gerencia estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino

En el presente mdulo no se pretende incluir todo el saber relacionado con la Gestin

Tal y como seala (Rubio & RUBIO, 2007), la educacin a distancia:

Lo cual caracteriza el aprendizaje como un proceso de democratizacin e interaccin

El presente mdulo consta de cuatro unidades didcticas. La primera denominada

La segunda unidad didctica denominada axiologa y filosofa empresarial, permite

La tercera unidad, denominada las estrategias en accin, valida la importancia y

La cuarta unidad, denominada marco analtico de la formulacin estratgica; plasma la

conocimientos y habilidades exigidas dentro de los estndares de calidad establecidos

Proponer al estudiante aplicaciones que conduzcan al razonamiento crtico, fomentando la

Familiarizar al estudiante con el proceso de la administracin y gerencia estratgica lo que

Reconocer la importancia de la gerencia estratgica en el ejercicio de la actividad gerencial

Estudiar la situacin actual de las organizaciones y su entorno y lograr desarrollar

Estimular la creatividad y el desarrollo cognitivo que fundamente la capacidad para realizar

RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO DEL PRESENTE MDULO

La educacin superior a distancia exige una planificacin

El presente mdulo permite la bsqueda de una disciplina de autoestudio, el compromiso

Disposicin y compromiso en el momento de matricular el curso

Establecer un horario, sitio y grupo de estudio y comunicarlo al tutor.

Complementar el aprendizaje, haciendo las lecturas y consultando la bibliografa

Recuerde que habrn momentos de incertidumbre, de desaliento, de no querer continuar,

xitos en ste nuevo ciclo de su formacin profesional!

El modulo presente, consta de aspectos tericos y prcticos que se expondrn a los

Identificar y comprender los acontecimientos y

Conceptualizar las diferentes tendencias que han

Conocer y validar los atributos y bondades del modelo

Identificar los postulados tericos y cientficos de los principales pensadores sobre la

1.2 EVALUACIN DIAGNSTICA

Desarrollar el cuestionario que a continuacin se presenta y luego autoevaluarse para

Lea cuidadosamente antes de responder los interrogantes.

1. Qu entiende por Gerencia Estratgica?

2. Por qu es importante conocer la evolucin del pensamiento estratgico?

3. Qu se puede entender por ventaja competitiva?

4. Qu beneficios puede aportar la gerencia estratgica a la organizacin?

5. Cules elementos claves de la gerencia estratgica?

6. Qu identifica a un buen estratega?

Qu dificultad tuvo para desarrollar el anterior cuestionario?

1.3 LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

En su evolucin, en cada poca, el pensamiento estratgico produjo los conceptos, las

1.3.1 Los primeros pasos del pensamiento estratgico.

A finales de la dcada de 1940 y principios de la dcada de 1950 (Druker P. F., 2006)

1.3.2 La Influencia de la Segunda Guerra Mundial.

Chiavenato plantea que:

El avance del pensamiento estratgico despus de terminada la segunda guerra

1.3.3 La Estrategia como forma de Adecuacin y Adaptacin.

(Bain, 1965) Present un paradigma de estructura-conducta-desempeo, que

El modelo de la organizacin sectorial considera que el sector en el que acta la empresa

Alternamente (Ansoff, 1965) aduca: