Entrepreneurial Strategy

Introduo
Uma das reas mais excitantes do empreendedorismo orientado para a inovao da dcada passada tem sido
centrada no surgimento da tecnologia de bitcoin e blockchain. Enquanto a idia de "moeda baseada em matemtica"
tem sido rodeada desdes a dcada de 1990, no surgiu efetivamente at a proposta do "blockchain" por Satoshi
Nakamoto em 2008,cuja criptografia foi capar de ser criada de um jeito prtico. No cerne da idia de Satoshi est a
criao de um ledger pblico, o blockchain, que servia simultaneamente para permitir trocas arbitrrias entre
participantes ao mesmo tempo que com a descentralizao do sistema garantia a integridade das contas.Embora o
conceito de blockchaing seja bastante geral, Satoshi tambm introduziu a primeira instanciao especfica de cadeia
de blocos, a Bitcoin, que tornou-se a forma mais comum (mas tambm a mais controversa) de moeda. Desde 2008,
um nmero significativo de empresas em fase de arranque aproveitaram esta nova ideia. Algumas empresas como a
Coinbase, a YCombinator, Inicialmente fundada por Brian Armstrong e Fred Ehrsam em 2012, focaram em tornar
bitcoin acessvel para as massas. Ao mesmo tempo que a fundao da Coinbase, no entanto,Ryan Fugger e mais
tarde Chris Larsen fundaram OpenCoin (agora Ripple) a qual decidiu alavancar o conceito subjacente de tecnologia
de cadeias de blocos, implementando a sua prpria criptocorrente Ripple (XRP) como um concorrente para bitcoin si.

Esta situao - em que vrias empresas iniciantes procuram aproveitar a mesma ideia e ao mesmo tempo, ainda
apostam seu futuro em vises divergentes sobre como alavancar sua idia - inerente ao empreendedorismo. Em
muitos casos, fundadores consideram os modelos de negcio que haviam sido descartados e mais tarde so
perseguidos por outros. Alm disso, as equipes fundadoras freqentemente experimentam, apenas para descobrir
que suas escolhas realmente levaro a ao futura.

No apenas uma faceta curiosa da vida de start-up, o fato de que diferentes equipes fundadoras poderem chegar a
concluses totalmente diferentes sobre como tomar vantagens de uma oportunidade especfica apresenta um enigma
fundamental: no devemos esperar que, para uma determinada idia, haveria um caminho claro para a seguir? Ou
h apenas tanta incerteza e ambiguidade no momento da fundao que as escolhas iniciai-se abordagens so
essencialmente intuio? Para ver por que isso importante, considere agora o conselho contraditrio dado pelos
fundadores. Por um lado, muitos empresrios e mentores defendem que a essncia do empreendedorismo s aao.
Como argumentado pelo empresrio Richard Branson, "Se voc est procurando tornar-se um empresrio, ento no
perca seu tempo indo para a universidade ou escola de Negcios. Basta ir e fazer isto" . Claro que o "isto" que deve
ser feito, no dito.Mas a mensagem clara: a essncia do empreendedorismo a experimentao e trabalho duro
ao invs de anlise e planejamento. Ao mesmo tempo, outros praticantes e advogados argumentam exatamente na
direo oposta e enfatizar a necessidade de um planejamento mais sistemtico. Em muitas configuraes de sala de
aula, ocorre uma mudana para adaptar as abordagens tradicionais da estratgia e econmica para dar aos
possveis empreendedores ferramentas para avaliar oportunidades de forma sistemtica e realizar anlises para
desenvolver uma abordagem prtica para um plano de negcios promissor.

Mas, como uma dessas abordagens ajudaria um empreendedor a fazer uma escolha entre mltiplos caminhos
alternativos igualmente viveis para uma determinada idia? Uma abordagem de ao orientada s faz sentido
quando h um claro caminho de otimizao, enquanto uma abordagem de planejamento s faz sentido quando uma
anlise custo-benefcio pode ser feita antes de tomar uma deciso. Ambas as abordagens falham quando um
empreendedor deve escolher entre caminhos alternativos, aprender sobre cada
caminho requer pelo menos algum grau de comprometimento, e no h como classificar os caminhos de acordo com
uma clara anlise custo-benefcio na ausncia de aprendizagem

Este o paradoxo do empreendedorismo: escolher entre estratgias requer conhecimentos que s podem ser
adquiridos atravs de experimentao e aprendizagem, mas o processo de aprendizagem e experimentao
inevitavelmente resulta em comprometimentos que impedem a estratgicas. Em resumo, as prprias atividades
essenciais para a escolha de um start-up e sua proposta de valor esto fundamentalmente em tenso com a
capacidade de vantagem competitiva. Os empresrios no podem simplesmente experimentar um nmero infinito de
modelos de negcios diferentes, nem podem saber antecipadamente exatamente qual modelo ir funcionar

Resolver o paradoxo do empreendedorismo o trabalho do empreendedorismo de estratgia. Por estratgia

empresarial, entendemos o conjunto (ou seqncia) de escolhas que um fundador (e sua equipe) faz para testar a
criao de valor e avaliar as hipteses capturadas quando a experimentao empreendedora requer
comprometimento. A estratgia empreendedora no passiva: envolve conscientemente escolher o seu cliente, sua
tecnologia, sua identidade como empresa e natureza de com quem e como voc vai competir. A estratgia
empresarial permite a equipe fundadora fazer escolhas ativas sobre que capacidades construir, como posicionar-se
dentro de uma cadeia de valor e no mercado, levando aos fundadores chegam a um acordo a respeito da forma
como seus valores como fundadores moldam a empresa a qual eles constroem. No entanto, a estratgia empresarial
no nem um documento estratgico, um plano de negcios. Em vez disso, a estratgia empresarial envolve a
escolha entre um conjunto de opes distintas que traduzem a ideia de como uma empresa definida . Mais do que
fazer . a estratgia sobre o que no fazer, estratgia empresarial envolve escolha ativa que resultam em deixar
caminhos alternativos viveis para o seu empreendimento para trs

Nosso objetivo duplo: remodelar o debate pouco claro e muitas vezes contraditrio sobre o papel da estratgia e do
planejamento em empreendimentos empresariais, e oferecer uma nova abordagem que coloca as escolhas que os
empreendedores fazem sobre criar e centralizar os valores de suas idias no projeto e implementao. Nossa
principal argumentao que a estratgia do processo de escolha ativa entre alternativas igualmente viveis -
oferece uma poderosa abordagem para enfrentar a tenso inerente entre aprendizagem e compromisso.Em vez de
obscurecer a questo, colocamos esta tenso fundamental no cerne do processo de estratgia: o que voc deve
fazer quando as informaes torno-se decises estratgicas fundamentais - como a compreenso dos custos
estruturais ou o impacto de diferentes modelos de preos na demanda - s podem ser empreendidas atravs da
experimentao e aprendizagem que leva a se aventurar por um caminho especfico? Por ser que inicialmente a
escolha empresarial mais do que simples anlise custo-benefcio , desenvolvemos uma aprendizagem, escolha e
compromisso que nos permite ir alm experimentao no estruturada

Para compreender o papel que a estratgia empresarial pode desempenhar, Considerando que (e quando) as
escolhas empreendedoras so diferentes das escolhas tradicionais empresariais e delineando como a estratgia
empreendedora diferem dasTradicional, bem como de abordagens mais orientadas para a aco. Para fazer isso,
ns
Foco em trs axiomas principais que se aplicam a muitas decises empreendedoras:
Axioma 1: H mais de um caminho alternativo pelo qual o valor pode ser criado e capturado para uma determinada
idia.
Axioma 2: Sem se mover (pelo menos parcialmente) por um caminho especfico, a incerteza no pode serresolvida,
impedindo uma classificao das alternativas.
Axioma 3: O movimento parcial em direo um caminho altera o valor e as informaes disponveis sobre caminhos
alternativos

Esses trs axiomas se aplicam a uma ampla gama de escolhas que os empreendedores enfrentam.Embora
devssemos enfatizar que eles no se aplicam universalmente. Por exemplo, se h um nico caminho claro para a
comercializao desde o incio, o Axiom 1 no se aplica e o empresrio pode simplesmente concentrar-se no
investimento e garantir a Implementao do seu plano ("Basta faz-lo!"). Ao mesmo tempo, existem casos em que,
embora existam mltiplos caminhos, h provas claras de qual prefervel, violando Axiom 2 ). E, pode haver casos
em que as experincias ao longo de um caminho no podem ser simplesmente reiniciadas no processo de troca por
um caminho alternativo futuro

Os trs axiomas tm implicaes poderosas sobre como pensar sobre as escolhas empresariais e sobre os meios
pelos quais as equipes empresariais podem usar as estratgias como ferramentas para o design e dimensionamento
dos empreendimentos. Especificamente, os axiomas produzem trs princpios aparentemente simples mas
interconectados que esto no corao de como escolher uma estratgia empresarial

Princpio 1: Questes de escolha. Quando a experimentao e a aprendizagem requerem pelo menos algum nvel
de comprometimento, a escolha do que explorar no s fornece informaes, mas tambm exclui os caminhos
estratgicos alternativos.
Princpio 2: Essas opes so importantes. No simplesmente um conceito abstrato. Fundadores enfrentam
sistematicamente uma srie de escolhas fundamentais que buscam equilibrar a interao entre aprendizagem e
compromisso. Focamos principalmente em quatro grupos de escolhas que so centrais para a o crescimento de um
empreendimento:
O Escolhendo seu cliente
O Escolhendo sua tecnologia
O Escolhendo sua identidade
O Escolhendo sua competio
Princpio 3: Essas opes so importantes. Complementaridade entre as diferentes opes subjacentes a uma
estratgia empresarial Implica que a contabilizao das interdependncias entre diferentes escolhas podem ser mais
importantes do que escolhas efetivas sobre qualquer escolha individual. A nossa abordagem sintetiza as
complementaridades chaves que surgem como resultado da escolha de com quem e como competir.
Quatro estratgias alternativas que os fundadores podem explorar para aIdia dada:
O Uma Estratgia de Propriedade Intelectual
O Uma estratgia disruptiva
O Uma Estratgia da Cadeia de Valor
O Uma Estratgia Arquitetnica

Cada uma dessas estratgias envolve um conjunto distinto de escolhas de Cliente, Tecnologia, Identidade e
Competio, e destaca as Interdependncias especficas que podem ser alavancadas ao traduzir sua ideia em uma
empresa vivel..
No restante deste captulo, comeamos a desenvolver a estratgia empresarial ao considerar o desafio subjacente
que os empreendedores enfrentam atravs da ideia dada que encara os caminhos alternativos de comercializao e
projeto de risco.
Nosso argumento que precisamente porqu um empreendedor tem tantas escolhas no momento da fundao e
ainda tem to poucos recursos para desenvolver e posicionar sobre um risco que a estratgia deve ser uma
prioridade principal.
Percebemos ento o que se entende por estratgia empresarial (e como ela difere da alternativa
Abordagens) e visualizamos uma nova abordagem orientada a escolha que permite fundar equipes para superar o
paradoxo do empreendedorismo.

Enfrentando o paradoxo do empreendedorismo

Nem empresrios com falta de ideias ou potenciais formas para comercializar uma determinada idia. Qualquer
pessoa que j se sentou em uma sesso de ideao ou mesmo se sentou ao lado de um empreendedor em um avio
pode atestar o alto nvel de fecundidade da maioria dos empreendedores, e no deve ser nenhuma surpresa que
muitos empreendedores orientados inovao se envolvem em mltiplos empreendimentos sobre o curso de sua
carreira. Enquanto um aspecto importante do processo de fundar uma empresa (e formar uma equipe) fazer com
que uma ideia embrionria se torne melhor, um desafio separado mas igualmente crucial identificar uma maneira
significativa para que uma hiptese genrica de criao de valor v alm e resulte em uma abordabem especfica de
criao e captura de valor.

Por um lado, esta uma exigncia formidvel: no basta simplesmente Identificar uma maneira nova e plausvel de
aplicar uma nova tecnologia a um novo mercado ou cliente; Em vez disso, os empresrios enfrentam o desafio de
identificar um grupo de potenciais consumidores que realmente valorizariam a ideia e, na maioria dos casos, esto
dispostos a mudar seus comportamentos por ela.

Ao mesmo tempo, a maioria das equipes fundadoras no sofre de uma incapacidade de identificar uma oportunidade
de comercializao nica, mas so se envolvem com mltiplas abordagens potencialmente promissoras mas que no
podem ser implementadas ao mesmo tempo.

Esta luta entre vises conflituantes para um empreendimento comum e at mesmo bsica- para o processo de
empreendedorismo, e esto este o fundamento do nosso primeiro axioma de estratgia empresarial:

Axioma 1: Para uma determinada idia, h mais de um caminho alternativo para cada valor que pode ser
potencialmente criado e capturado, mas nem todos os caminhos podem ser perseguidos ao mesmo tempo.

Para ser claro, existem muitos casos em que este axioma no consegue se manter, ou no se aplica para decises
especficas. Por exemplo, no caso de desenvolvimento de medicamentos, alguns medicamentos so destinados para
uma clientela especfica. Ento a pergunta chave se vale a pena investir neste nicho de clientes. Similarmente
ocorre para grandes empresas. possvel explorar mltiplos caminhos de comercializao para uma dada ideia s
depende da disposio de se assumir um risco de investimento.

No entanto, para os empresrios com idias que so promissoras o suficiente para se fundar um novo
empreendimento existem algumas decises chaves que o Axioma 1 engloba. Existem frequentemente momentos
crticos na fundao e dimensionamento de um empreendimento, e nestes momentos chaves a estratgia
empreendedora ser mais importante.

Naturalmente, a resoluo mais simples para a escolha entre alternativasr sob Axiom 1 a anlise custo-benefcio
das alternativas. Se o valor econmico e estratgico dos caminhos alternativos podem ser facilmente analisados
quantitativa ou qualitativamente, ento a abordagem adequada para superar uma escolha sob Axiom 1 a
otimizao.Os fundadores podem reunir informaes sem assumir compromissos com qualquer caminho, e ento
pode avaliar as alternativas para descobrir qual deles o "melhor".

Entretanto, a maioria dos empreendedores no s enfrenta uma escolha entre alternaticas, mas uma dificuldade
fundamental em rankear estas alternativas de uma maneira no ambgua. Existe uma incerteza inerente que pode
ser resolvida somente ao testar os caminhos possiveis de modo que inevitavelmente envolver um mnimo de
esforo.

Axioma 2: Sem se mover (pelo menos parcialmente) por um caminho especfico, no h como resolver
algumas incertezas, impedindo uma classificao das alternativas.
Tal como acontece com o Axioma 1, h muitas situaes em que este Axioma no importa, ou apresenta uma
importncia modesta. Por exemplo, em classes como New Enterprises do MIT, os alunos prosseguem o
desenvolvimento de uma empresa ao longo de um semestre, e muitas vezes tiveram de fazer escolhas que foram
refletidas em suas primeiras experincias com clientes, fornecedores e at mesmo potenciais empregados. Ao
mesmo tempo, para aqueles empreendimentos que se estendem alm da vida da classe, existiu muitas vezes um re-
pensamento de quaisquer escolhas ou compromissos que foram feitoss no semestre original.

Ao mesmo tempo, a maioria dos empresrios descobre que a maioria dos experimentos envolve um certo grau de
esforo. Embora essa tenso desconfortvel , o compromisso central para o desafio de fundar e dimensionar um
novo empreendimento, o que est no mago da estratgia empresarial. Em particular, uma implicao fundamental
dos axiomas 1 e 2 que, em momentos cruciais, levam ao entendimento sobre o valor de qualquer caminho e que
eles requerem compromisso para darem certo. Dentro da gesto estratgica, h uma forte nfase no papel da anlise
do processo de concepo e escolha, sob a presuno de que a anlise e aprendizagem pode ser realizada
independentemente da implementao. Na verdade, esta abordagem analtica muitas vezes a razo pela qual os
empreendedores possuem uma fraca gesto estratgica: como voc pode usar uma ferramenta que presume
conhecimento de custos e benefcios para priorizar compromissos quando necessrio comprometimento para obter
a maior parte dessas informaes?Ao mesmo tempo a abordagem orientada para ao encoraja a experimentao,
porm tambm exige

Importante, no simplesmente que apenas uma "experincia" pode ser dada em um determinado tempo, mas sim o
investimento em aprender sobre este caminho enquanto percorre-o.
O ltimo elemento que confunde as abordagens tradicionais a Inrreversibilidade potencial.
Ao escolher o caminho errado ou perder tempo com algum caminho sem futuro, deixa-se de lado a possibilidade de
sucesso da ideia.
No s a aprendizagem requer um compromisso parcial, mas uma vez assumido este compromisso, as condies
que o favorece tambm alteram o contexto.Levando ao terceiro Acioma:

Axioma 3: O movimento sob um caminho altera o valor das informaes disponveis sobre caminhos alternativos.

Como nos Axiomas 1 e 2, o Axioma 3 no uma condio universal, ou aplicvel a todos os casos.

Dito isto, a prpria natureza da experimentao empresarial muitas vezes

Necessita que o "experimento" no s permita ao empreendedor aprender (como
Um experimento cientfico tradicional), mas tambm molda o mercado,
Potenciais concorrentes e fornecedores, e at mesmo as expectativas de
Clientes em segmentos de mercado no relacionados. Aps a falha na introduo do
Segway no incio da dcada de 2000, houve inmeras tentativas (por
Gerentes e investidores) para "articular" a empresa em
Direces: pelo menos em parte devido introduo amplamente
Produto, o Segway perdeu a oportunidade de estabelecer uma posio forte em
Mercados que tambm poderiam ter sido promissores pontos de entrada. Est na natureza de
Experimentao empresarial que as atividades empreendidas para aprender
Tambm tm a consequncia de alterar as condies de criao de valor e
Capturar-se.

Em combinao, os Axiomas 1-3 revelam a tenso fundamental no corao do

Processo de descoberta empresarial. Para uma determinada idia, existem
Caminhos para a criao e captura de valor. Mas, depois que a aprendizagem "livre de compromissos"
Sido concluda, ainda pode haver um nvel significativo de incerteza, de
Uma classificao significativa requer pelo menos um compromisso parcial com uma alternativa. E,
Finalmente, os experimentos ao longo de um caminho podem acabar tendo a
Alterando o valor e a informao de caminhos alternativos ainda no tomados. Juntos,
Esses axiomas produzem nossa percepo organizadora primria:

O Paradoxo do empreendedorismo: escolher entre estratgias estratgicas

Compromissos requer conhecimentos que s podem ser adquiridos
Experimentao e aprendizagem, mas o processo de aprendizagem e
A experimentao resulta inevitavelmente (pelo menos em algum nvel) de
Que impede determinadas opes estratgicas.

Em resumo, as prprias atividades essenciais para escolher a proposta de valor de uma start-up
(Aprendizagem e experimentao) esto fundamentalmente em tenso com a capacidade de
Estabelecer e sustentar vantagem competitiva (compromisso estratgico).
Os empreendedores no podem simplesmente experimentar com modelos de negcios
Eles sabem com antecedncia exatamente o que vai funcionar. Em vez disso, devem
Escolhas consequenciais antes de informaes suficientes para que essas escolhas
Encomendado

Princpios de Estratgia Empresarial

O paradoxo do empreendedorismo enquadra um enigma central para os empresrios que

Ser o alicerce do desenvolvimento e implementao de um
Estratgia empresarial: como voc pode estruturar suas escolhas quando h
Mltiplos caminhos igualmente viveis e aprender sobre qualquer caminho requer
comprometimento? Para ver isso com mais clareza, til considerar a
Implicaes do Paradoxo do Empreendedorismo em termos do que significa
Termos das escolhas fundamentais para as empresas em fase de arranque.

Considere um empresrio com uma idia (uma "lmpada") e h um caminho claro

- vamos cham-lo de "azul" - associado com essa idia. Nesse caso, o empreendedor
Consideraria o valor da idia, uma vez implementado contra os custos
(Incluindo os custos de oportunidade) da implementao, e assim seriam capazes de escolher
Investir ou no na trajetria da Blue. Este , naturalmente, um bem conhecido
E uma vasta gama de ferramentas esto disponveis para ajudar os investidores nesta deciso
processo. Se o investimento for arriscado, poder ser possvel
Investimento que simultaneamente comea a concretizar o projecto, mas o faz de
Que gera informaes significativas sobre o valor global do projeto. 1
Poderia imaginar esse processo como gerando uma "lmpada azul" em um
Distncia da idia original (como na Figura 1). Esta abordagem de opes
Investimento est no centro da natureza gradual do capital de risco (assim como
Outras abordagens de financiamento, tais como o desenvolvimento de frmacos) e
Capacidade de aumentar significativamente a eficincia global do investimento
Descobrindo informaes em uma fase inicial de investimento ("falha rpido!").

No entanto, agora considere o que acontece quando o empreendedor enfrenta dois

Caminhos alternativos, Azul e Vermelho (Figura 2). Cada via igualmente vivel (ex ante),
E cada caminho pode ser testado atravs de um compromisso parcial que permite
Aprendizagem e experimentao.

Uma vez que a equipe de fundao se compromete a aprender um caminho abaixo (diga Azul), a equipe
Aprender mais sobre o Blue, mas (no caso em que a notcia sobre o Blue
Negativa) a equipe est agora muito mais distante do Red (e at mesmo aprendendo sobre
Vermelho atravs da lmpada vermelha). Aprender sobre o azul pode tornar o vermelho invivel! At
Se fosse possvel "voltar a colocar" de volta ao ponto de partida inicial (a lmpada cinza),
Pode-se facilmente imaginar que o tempo gasto ea reputao desenvolvida ao longo do caminho Azul torna a busca
do Red mais difcil (por exemplo, talvez um concorrente
Entrou neste espao). Em outras palavras, este exemplo simples exemplifica o primeiro
Princpio da estratgia empreendedora: Escolha Matters. A escolha importa
Porque h uma dependncia do caminho na escolha do empreendedor: uma vez
Empresrio decidiu seguir uma estratgia, est a reduzir a sua estratgia
Escolha e entrando em uma trajetria especfica, s vezes irreversvel.

No apenas um exemplo artificial, este tipo de escolha est no cerne de um nmero de

As escolhas mais crticas que enfrentam as equipes de start-up. Ao longo deste livro,
Quatro reas centrais - Cliente, Tecnologia, Identidade e
Competio, argumentando um segundo princpio: Essas opes so importantes. Em cada caso,
Vamos considerar as escolhas que os empreendedores enfrentam e fornecer uma nova
Que no apenas considera como fazer essas escolhas por meio de mtodos tradicionais
Anlise estratgica (por exemplo, identificao de um mercado promissor), mas
Essas opes na presena de mltiplas opes igualmente viveis (por exemplo, quando
So mltiplas cabeas de praia potenciais, cada uma das quais gostaria de gerar
Diferentes mercados de seguimento e uma trajetria muito diferente para o empreendimento). isto
Revela que a nossa abordagem orientada para a escolha fornece novos conhecimentos sobre uma
Enquadramentos tradicionais que permitam uma traduo mais
Enquadramento empresarial prtico.

E, finalmente, vamos considerar como essas escolhas-chave se inter-relacionam

Terceiro princpio, Estas Escolhas Matter Juntos). Complementaridades entre os
Diferentes escolhas implicam que a contabilizao das interdependncias entre
Escolhas podem ser mais importantes do que escolhas efetivas em relao a
escolha. Para compreender essas interdependncias de forma sistemtica, desenvolvemos
Uma nova conceituao de como as empresas iniciantes escolhem sua
Com quem e como competir). Essa estrutura fornece quatro alternativas
Trajetrias de estratgia empresarial disponveis para uma determinada idia
Contemplado por uma determinada equipe fundadora:
O Uma Estratgia de Propriedade Intelectual
O Uma estratgia disruptiva
O Uma Estratgia da Cadeia de Valor
O Uma Estratgia Arquitetnica

Cada uma dessas estratgias envolve um conjunto distinto de opes em relao ao Cliente,
Tecnologia, Identidade e Concorrncia, e produz previses acentuadas
Interdependncias especficas que podem ser alavancadas pelos fundadores na
Idia em uma empresa vivel.

De um modo mais geral, estes trs princpios constituem a base para a

Nova abordagem para a escolha e implementao de uma estratgia empresarial

O que Estratgia Empresarial?

At agora, argumentamos que, na presena do Paradoxo do Empreendedorismo,

As equipes fundadoras precisam desenvolver e implementar uma Estratgia Empresarial.
No entanto, no definimos realmente o que entendemos por estratgia empresarial
(Nem temos sido claros sobre o que no estamos cobrindo). Empreendedor
Estratgia o conjunto (ou seqncia) de escolhas que um fundador (e sua equipe) fazem
Para testar uma hiptese de criao de valor e captura de valor quando
A experimentao requer um compromisso parcial. Em outras palavras, os
Estratgia o plano que um fundador se compromete ao confrontar escolhas que
Satisfazer os trs axiomas. Para entender o que entendemos por empreendedorismo
Estratgia, til contrastar esta definio com duas alternativas principais para
Como gerir um empreendimento em estgio inicial: estratgia competitiva e
Abordagem lean start-up.

Em primeiro lugar, contraste nossa definio com a definio mais comum de

Uma estratgia competitiva: o plano de aco escolhido pela direco geral da
Uma empresa que permita que a empresa crie valor e capture valor ao longo de uma
perodo de tempo. Destacam-se trs distines cruciais. Em primeiro lugar,
A estratgia destaca o papel explcito da escolha e o fato de que pode haver
Vrios caminhos alternativos igualmente viveis para uma empresa que no pode ser
ao mesmo tempo. A estratgia empresarial no pressupe que haja uma
"Melhor" plano para uma determinada idia ou ambiente (ou mais especificamente que isso
Ser conhecida pelos decisores no momento em que a escolha tem de ser feita);
Em vez disso, a estratgia empresarial enfatiza a urgncia de uma escolha estruturada
Quando vrias opes esto disponveis ainda h falta de clareza sobre como
Priorizar entre eles. Em segundo lugar, a estratgia empreendedora
Planejar testar uma hiptese de criao e captura de valor, em vez de necessariamente
Comprometer-se a esse plano durante um perodo prolongado de tempo. A nfase em
Estratgia empreendedora sobre a necessidade de assumir compromissos
Permitir que os fundadores aprendam sobre se um determinado caminho susceptvel de criar e
Capturar o valor de uma forma significativa, em vez de necessariamente o plano preciso
Associada realizao dessa estratgia ao longo do tempo. Na verdade, possvel que
Testar uma hiptese de criao e captura de valor envolve um conjunto muito
Aes necessrias para implementar essa hiptese: por exemplo, onde
O "teste" pode envolver o trabalho com um segmento de cliente que pode fornecer
Feedback rpido e tolerncia para a experimentao tcnica, esse "teste" seria
Um mercado mais vasto, com um mercado menos tolerante ou menos
Clientes interativos. Finalmente, por sua prpria natureza, a estratgia
Natureza transitria. A estratgia empreendedora a escolha de uma equipe fundadora
No incio da evoluo de um novo estabelecimento, colocando esse empreendimento em um
(No melhor dos casos) resulte no estabelecimento de um ambiente competitivo
Estratgia mais ao longo do tempo (mas mais sobre esta dinmica-chave num captulo subsequente).

Ao mesmo tempo, a estratgia empreendedora distinta de uma

Abordagem ao empreendedorismo, como o Lean Start-Up.
A estratgia Lean Start-Up ao longo do tempo (mas mais sobre essa dinmica-chave em um captulo subseqente)
definida como "um novo empreendimento que testar hipteses de modelos de negcios usando
Mnimo Viable Produto testes. "Enquanto Eric Ries e seus colaboradores
Enfatizam construtivamente a centralidade do teste de modelos de negcios subjacentes,
Estes mtodos diferem da Estratgia Empresarial em dois aspectos essenciais (e relacionados)
Respeita. Em primeiro lugar, em geral, as abordagens orientadas para a aco (ea
Abordagem em particular) sumrio longe da necessidade de compromisso parcial.
Um enfoque em alternativas baseadas em hipteses implica que, aps um teste ser conduzido,
Subsequentemente, fazer uma escolha independente do impacto que
O prprio experimento teve sobre a evoluo do empreendimento. No entanto, para alguns
Das escolhas mais centrais enfrentadas pelas empresas em fase de arranque, tais como a escolha do cliente,
Tecnologias de base, identidade organizacional e concorrncia - a natureza
Experimentao empresarial distinta daquela de um
experimentar. Experincias empreendedoras resultam em aprendizado, mas tambm
Exigem que alternativas viveis "ex ante" sejam para sempre deixadas para trs. A segunda chave
Distino da abordagem lean start-up a suposio implcita de que o ncleo
Escolhas que enfrentam uma start-up podem ser resolvidas atravs de um
Gerar dados significativos antes de ter que assumir compromissos ou escala.
Embora existam muitos domnios e aplicativos para os quais isso , naturalmente, verdade
(Por exemplo, variaes de um produto, modelos de preos, etc), existem reas-chave onde,
Mesmo depois de toda a aprendizagem "livre de compromissos" ter sido
Caminhos viveis ainda existem. Ao abstrair dessa possibilidade e no
Colocao no centro das atenes, a abordagem "lean start-up" no
Orientaes para as empresas em fase de arranque que procuram fazer escolhas fundamentais face a
incerteza.

A estratgia empresarial confronta directamente o paradoxo do empreendedorismo

Adoptando explicitamente uma abordagem baseada na escolha. A estratgia empresarial no
Passiva: incentivando explicitamente os empreendedores a iterar at que tenham
Duas alternativas promissoras (das quais uma ficar para trs), envolve
Conscientemente escolher seu cliente, sua tecnologia, sua identidade como
Empresa, ea natureza de com quem e como voc vai competir.
A estratgia empresarial permite que uma equipe fundadora faa escolhas ativas
Que capacidades construir, como posicionar-se dentro de uma cadeia de valor e
Mercado e ajuda os fundadores a entenderem como seus valores
Fundadores moldam a empresa que eles compem. No entanto, a estratgia empresarial no
Documento estratgico fixo nem um plano de negcios. Em vez disso, os
Estratgia envolve o desenvolvimento e, em seguida, escolher entre um conjunto de opes distintas
Que definem uma empresa como ela traduz uma idia em um valor significativo
proposio. Mais do que afirmar que a estratgia sobre o que no fazer,
Estratgia empreendedora envolve escolha ativa que resulta em deixar
Caminhos alternativos para o seu empreendimento por trs.

Escolha dois, escolha um. O ncleo da estratgia empresarial pode ser

Por este simples insight: Escolher uma estratgia empresarial significa escolher entre os modelos de negcios.
Enquanto os debates atuais na comunidade start-up
Se os planos de negcios valem a pena ou se uma abordagem mais iterativa
Estratgia empreendedora oferece uma nova alternativa: equipes fundadoras
Desenvolver pelo menos dois modelos mais aperfeioados de seus negcios antes de
Compromisso com qualquer plano de negcios especfico. As diferenas entre estes
Modelos no devem ser triviais (por exemplo, uma pequena alterao no cliente
Modesta perturbao da cadeia de abastecimento). Em vez disso, para um arranque ambicioso,
Vale a pena primeiro desenvolver uma viso clara e convincente para o seu negcio
Reunindo todas as escolhas fundamentais de uma start-up: escolher o seu
Cliente, escolhendo sua tecnologia, escolhendo sua concorrncia e
Escolhendo sua identidade empresarial. E, ento, trabalhar a lgica de um
Viso alternativa em que voc reconsiderar o negcio a partir do zero.

O processo pr-ativo de escolha de um modelo de negcio a partir de

Alternativas fora um risco para chegar a um acordo com os seus valores fundamentais e identidade,
E esclarece as intenes e compromissos da equipe fundadora.

importante reconhecer que a estratgia empreendedora tem um custo:

So caras, a formulao e implementao da estratgia levam tempo, e
Os tipos de compromissos estratgicos que so inerentes ao estabelecimento de
Muitas vezes envolvem despesas de capital significativas. No entanto, o
Alternativa ainda mais dispendiosa: sequenciamento de atividades para que opes
So feitos primeira vista bloqueios empreendimentos em compromissos e atividades que so difceis
para descontrair. s vezes, essas decises parecem incuas, como
Empresas procuram ganhar fora ao darem as primeiras verses de um produto,
Para descobrir que eles perderam o poder de preos para sempre. Em outros casos, as start-ups
Sujeitos a circunstncias, em vez de escolha, como quando
Comprometer-se a fornecer as necessidades de um cliente precoce, impedindo
Capacidade de se concentrar primeiro em seu cliente "ideal". O poder de um empreendedor
A estratgia vem da capacidade de iterar primeiro atravs de alternativas que podem ser
Facilmente classificados (eliminando assim as alternativas pobres que podem ser
Otimizao) e ento confrontar uma escolha entre alternativas igualmente viveis
Que permite equipe fundadora selecionar com base no tipo de empresa que eles
Querem construir mais do que simplesmente o que seria necessrio para financiar a
Prprio empreendimento.

Uma caracterstica fundamental do novo processo de empreendimento o

Experimentao empresarial e aprendizagem - mas o valor de tais experimentos
So mais elevados quando orientados por um processo de estratgia empresarial que permite
Compromissos significativos a serem assumidos. Em ltima anlise, porque os
Mais liberdade, mas menos recursos, o desenvolvimento ea implementao de
Estratgia empresarial pode ser mais importante do que a estratgia tradicional
Para uma empresa estabelecida.