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2017 - 11 - 01

Direccin Estratgica [Conceptos, Tcnicas y Aplicaciones]. 8 ed., marzo 2014


Parte III. Estrategia de negocios y la bsqueda de ventajas competitivas
Captulo 7. Fuentes y dimensiones de la ventaja competitiva

Parte III. Estrategia de negocios y la bsqueda de ventajas competitivas

Captulo 7

Fuentes y dimensiones de la ventaja competitiva

Sumario:

Introduccin y objetivos
Cmo emerge y se mantiene una ventaja competitiva
Aparicin de la ventaja competitiva
Mantenimiento de la ventaja competitiva
Tipos de ventajas competitivas: costes y diferenciacin
Anlisis de costes
Fuentes de ventaja en costes
Anlisis de la diferenciacin
Naturaleza e importancia de la diferenciacin
Anlisis de la diferenciacin: el lado de la demanda
Anlisis de la diferenciacin: el lado de la oferta
Sntesis: la cadena de valor en el anlisis de la diferenciacin
Implantacin de las estrategias de costes y de diferenciacin
Resumen
Preguntas de autoevaluacin

INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

En este captulo se integrarn los diferentes elementos de la ventaja competitiva que se han analizado en los captulos anteriores. En el
captulo 1 se indic cmo una empresa puede alcanzar una tasa de rentabilidad superior a su coste de capital, bien situndose en un sector
atractivo, bien estableciendo una ventaja competitiva sobre sus rivales. De las dos opciones, la ventaja competitiva es la ms importante.
Dado que la competencia se ha intensificado en casi todos los sectores, muy pocos entornos sectoriales pueden garantizar una rentabilidad
segura; de aqu que el principal objetivo de la estrategia sea el establecimiento de una posicin que proporcione una ventaja competitiva a la
empresa.

Los captulos 3 y 5 proporcionaron los dos componentes primarios del anlisis de la ventaja competitiva. En la ltima parte del captulo 3, se
analizaron las fuentes externas de ventajas competitivas: los requerimientos de los clientes y la naturaleza de la competencia determinan los
factores clave de xito en un mercado. El captulo 5 analizaba las fuentes internas de ventaja competitiva: el potencial que otorgan los
recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja competitiva.

En este captulo se estudia con ms profundidad la ventaja competitiva. En primer lugar se estudia la dinmica de la ventaja competitiva,
examinando los procesos mediante los cuales se crea y se destruye la ventaja competitiva. Esto da una idea de cmo se alcanza y se sostiene
la ventaja competitiva. A continuacin, se analizarn las dos dimensiones principales de la ventaja competitiva: la ventaja en costes y la
ventaja en diferenciacin, y se desarrollar una aproximacin sistemtica a su estudio.

Cuando haya completado este captulo, el lector ser capaz de:

identificar las circunstancias que permiten que una empresa pueda crear y mantener una ventaja competitiva sobre un rival y
reconocer cmo las condiciones de los recursos crean imperfecciones en el proceso competitivo y, por tanto, ofrecen oportunidades
para obtener una ventaja competitiva;

distinguir los dos tipos principales de ventaja competitiva: costes y diferenciacin;

identificar las fuentes de la ventaja en costes en un sector, aplicar el anlisis de costes para evaluar la posicin relativa en costes de
una empresa y recomendar estrategias para mejorar la competitividad en costes;

apreciar el potencial de la diferenciacin para crear una ventaja competitiva, analizar las fuentes de diferenciacin y formular
estrategias que creen una ventaja en diferenciacin.

CMO EMERGE Y SE MANTIENE UNA VENTAJA COMPETITIVA

Para comprender cmo aparece una ventaja competitiva , se debe comprender primero qu es. En general, se puede reconocer una ventaja
competitiva cuando se ve a Wal-Mart en la venta al por menor, Singapore Airlines en los viajes areos de larga distancia, Google en la
bsqueda online , y Embraer en los jets regionales. Sin embargo, la definicin de ventaja competitiva es problemtica. A un nivel bsico se
podra definir como sigue: cuando dos o ms empresas compiten en un mismo mercado, una de ellas posee una ventaja competitiva sobre sus
rivales cuando obtiene (o tiene el potencial para obtener) una tasa de beneficios persistentemente mayor.

El problema de esta definicin es que, si se identifica ventaja competitiva con mayor rentabilidad, para qu se necesita el concepto de
ventaja competitiva? La diferencia clave est en que una ventaja competitiva puede que no se refleje en una mayor rentabilidad; ya que una
empresa puede sacrificar los beneficios actuales a cambio de cuota de mercado, tecnologa, lealtad de sus clientes o beneficios extra para sus
ejecutivos 1).

Al considerar una ventaja competitiva como resultado del ajuste entre las fortalezas internas con los factores externos de xito, puede que se
haya transmitido la idea de que la ventaja competitiva es algo esttico y estable. De hecho, como se reconoci en el captulo 4 con el debate
sobre la hipercompetencia, la ventaja competitiva es un fenmeno de desequilibrio: se crea por el cambio y, una vez establecida, se pone en
marcha el proceso competitivo que conduce a su destruccin.

APARICIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

El cambio que genera una ventaja competitiva puede ser externo o interno. La figura 7.1 representa las relaciones bsicas.

Fuentes externas de cambio. Para que un cambio externo cree una ventaja competitiva, debe producir efectos diferentes sobre cada
empresa como consecuencia de los diferentes recursos y capacidades o posiciones estratgicas que tiene cada una. Por ejemplo, en los seis
aos anteriores a 2005, el precio medio del crudo Brent era de 22 dlares el barril. Entre 2005 y 2011, alcanz una media de 87 dlares por
barril. El resultado fue un cambio en las ventajas competitivas en el sector automovilstico europeo. Entre 2005 y 2011, Fiat, Renault y VW se
centraron en coches pequeos, de bajo consumo, mejorando su rentabilidad frente a las de Daimler y BMW, ambos con coches ms grandes.

Cuanto mayor sea la magnitud del cambio externo y la diferencia en la posicin estratgica de cada empresa, mayor ser la propensin del
cambio externo para generar una ventaja competitiva, como la dispersin de la rentabilidad dentro del sector evidencia. En el sector mundial
del tabaco, el entorno sectorial es relativamente estable y las empresas lderes siguen estrategias similares con una base parecida de recursos
y capacidades. Las ventajas competitivas tienden a ser pequeas, segn reflejan las diferencias de beneficio entre las empresas. El sector del
juguete, por el contrario, est compuesto por un grupo heterogneo de empresas que experimentan cambios impredecibles en las
preferencias de los consumidores y en la tecnologa. Como resultado, las diferencias de rentabilidad son amplias y variables.

La ventaja competitiva que se deriva del cambio externo tambin depende de la capacidad de la empresa para responder ante l. Cualquier
cambio externo crea oportunidades empresariales que beneficiarn a las empresas que las exploten de manera ms eficaz. La respuesta
emprendedora implica una de las dos capacidades clave siguientes:

La aptitud para anticiparse a los cambios del entorno. IBM ha mostrado un notable talento para renovar su ventaja competitiva
mediante la anticipacin, primero, y el aprovechamiento, despus, de la mayora de los grandes cambios en el sector de las tecnologas
de la informacin: el auge de los ordenadores personales, la llegada de internet, el desplazamiento del valor del hardware al software y
el desarrollo de la computacin en la nube.

Velocidad. A medida que los mercados se vuelven ms turbulentos e impredecibles, la capacidad de respuesta rpida se hace cada vez
ms importante como fuente de ventaja competitiva. Las respuestas rpidas requieren informacin. Como las previsiones econmicas
y de mercado se han vuelto menos eficaces, las empresas dependen cada vez ms de los sistemas de vigilancia preventiva mediante
las relaciones directas con clientes, proveedores y competidores. Las respuestas rpidas tambin requieren ciclos cortos de tiempo
para que la informacin pueda utilizarse rpidamente. Zara, la cadena minorista de ropa, propiedad de la empresa espaola Inditex,
tiene una cadena de suministro integrada verticalmente que reduce el tiempo entre el diseo de la prenda y la entrega a menos de tres
semanas (frente a lo normal en el sector que oscila entre tres y seis meses) 2). Este nfasis en la velocidad como fuente de ventaja
competitiva fue popularizado por el concepto de competencia basada en el tiempo del Boston Consulting Group 3). Los avances en las
tecnologas de la informacin internet, el intercambio electrnico de datos a tiempo real y las comunicaciones inalmbricas han
mejorado notablemente la capacidad de respuesta en todos los sectores.

Fuentes internas de cambio: la ventaja competitiva de la innovacin. La ventaja competitiva se genera internamente a travs de la
innovacin, que crea una ventaja competitiva para el innovador, al tiempo que socava las ventajas competitivas de las empresas establecidas,
proceso al que SCHUMPETER denomina destruccin creativa 4). Aunque generalmente la innovacin se concibe como nuevos productos o
procesos que incorporan nuevas tecnologas, una fuente clave de ventajas competitivas es la innovacin estratgica : nuevas formas de hacer
negocios, incluyendo nuevos modelos de negocio.

La innovacin estratgica implica normalmente la creacin de valor para los clientes mediante nuevos productos, experiencias o formas de
entregar el producto. As, en el sector minorista, la competencia est impulsada por la bsqueda constante de nuevos conceptos y formatos.
Esto puede tomar la forma de grandes superficies con mayor variedad de productos (Toys'R'Us, Home Depot), servicios al cliente aumentados
(Nordstrom), nuevas formas de exposicin y almacenaje (Sephora en cosmtica), o sistemas de suministro a los clientes completamente
nuevos que reconfiguran toda la cadena de valor (IKEA).

En otros sectores, tambin, normalmente surge una ventaja competitiva en empresas que han desarrollado estrategias innovadoras que han
desafiado la sabidura convencional y la forma de hacer negocios:

Southwest Airlines, la aerolnea con rutas directas sin escalas, no ofrece servicios adicionales en los vuelos, emplea un nico tipo de
avin y mtodos flexibles de trabajo, lo que la ha convertido no slo en la nica aerolnea norteamericana con beneficios de forma
recurrente, sino en el modelo a seguir por otras compaas areas de bajo coste en todo el mundo.

Nike ha creado su gran y brillante negocio sobre un sistema que supuso la reconfiguracin completa de la cadena de valor de los
fabricantes tradicionales de calzado; sobre todo por la subcontratacin de la fabricacin y la concentracin en el diseo y el marketing,
y la orquestacin de una red internacional de productores, proveedores logsticos y minoristas.

Metro International es una empresa sueca que publica el peridico gratuito Metro , que se distribuye diariamente a los viajeros en
transporte pblico en las grandes ciudades. En octubre de 2009, haba 56 ediciones diarias en 19 pases y 15 idiomas en toda Europa,
Amrica del Norte y del Sur y Asia con 17 millones de lectores diarios.

SixDegrees.com, lanzada en 1997, red social pionera basada en la web, abri camino primero a MySpace y luego a Facebook.

Las innovaciones estratgicas tienden a ser pioneras en una o ms dimensiones de la estrategia:

Nuevos sectores: algunas compaas lanzan productos que crean un nuevo mercado. Xerox cre el sector de la fotocopiadora de
papel, Freddie Laker fue pionera en las aerolneas de bajo coste y Craig McCaw y McCaw Communications lanzaron el mercado masivo
de la telefona inalmbrica. Para Kim y Mauborgne, la creacin de nuevos mercados es la forma ms pura de la estrategia de ocano
azul : la creacin de un espacio de mercado sin competidores 5).

Nuevos segmentos de clientes: la creacin de nuevos segmentos de clientes para productos existentes tambin puede abrir nuevos y
amplios espacios de mercado. Apple no invent el ordenador personal, sino que puso en marcha el mercado de los ordenadores
domsticos. Lo mismo sucede con la grabadora de cintas de vdeo (VCR): fue desarrollada por Ampex para su uso en los estudios de
televisin, pero Sony y Matsushita la introdujeron en el hogar. El xito de la videoconsola Nintendo Wii se bas en la extensin de los
videojuegos hacia nuevos segmentos de clientes.

Nuevas fuentes de ventaja competitiva: las estrategias de ocano azul ms exitosas no crearon todo un sector, sino que introdujeron
nuevos enfoques para crear valor para el cliente. Dell cre un sistema integrado para la solicitud, el montaje y la distribucin de
ordenadores, lo que facilit al cliente una capacidad de eleccin y una velocidad de entrega desconocidas hasta entonces. El Circo del
Sol reinvent el circo como un espectculo de entretenimiento multimedia. McKinsey & Company identifica un elemento clave en la
innovacin estratgica que denomina nuevo juego estratgico , que implica la reconfiguracin de la cadena de valor del sector para
cambiar las reglas del juego 6). (Southwest Airlines y Nike, mencionados anteriormente, son algunos ejemplos). En su estudio sobre el
rejuvenecimiento de las empresas maduras, Charles Baden-Fuller y John Stopford sealan que la innovacin estratgica supone a
menudo combinar aspectos que se consideraban previamente incompatibles. Por ejemplo, Richardson, un fabricante de cubiertos de
Sheffield, utiliz un diseo innovador, innovacin de procesos y una direccin emprendedora y ligera con el fin de ofrecer cuchillos de
cocina que combinan bajo precio, buen filo, duracin y un atento servicio de atencin al cliente 7). Gary Hamel, sin embargo,
argumenta que las empresas deben ir ms all de la innovacin estratgica; para l las innovaciones en gestin, como el sistema de
gestin de marcas de Procter & Gamble o el sistema de produccin ajustada de Toyota ofrecen probablemente una base ms sostenible
para la ventaja competitiva 8).

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una vez creada, una ventaja competitiva est sujeta a la erosin de la competencia. La velocidad con la que una ventaja competitiva se
reduce depende de la habilidad de los competidores para desafiarla por medio de la imitacin o la innovacin. La imitacin es la forma ms
directa de competir; por ello, para que la ventaja competitiva se mantenga en el tiempo, hay que establecer barreras a la imitacin . Rumelt
emplea la expresin mecanismos de aislamiento para describir las barreras que limitan la igualacin ex post de las rentas de las
empresas 9). Cuanto ms eficaces sean estos mecanismos de aislamiento, ms tiempo puede sostenerse la ventaja competitiva frente a los
ataques de los rivales. En la mayora de los sectores, la ventaja competitiva se erosiona lentamente; las diferencias en los beneficios entre las
empresas persisten durante un perodo de diez o ms aos 10). Sin embargo, como se seal en el captulo 4 (vase el apartado Competencia
dinmica), el advenimiento de la hipercompetencia puede haber acelerado el proceso.

Para identificar las fuentes de los mecanismos de aislamiento, se necesita examinar el proceso de imitacin competitiva. Para que una
empresa logre imitar de manera provechosa la estrategia de otra deben darse cuatro condiciones: la empresa debe identificar la ventaja
competitiva del rival, tener un incentivo para imitarla, ser capaz de diagnosticar las fuentes de la ventaja competitiva de sus rivales, y estar
en condiciones de adquirir los recursos y capacidades necesarios para la imitacin. En cada etapa, la empresa que detenta la ventaja puede
crear mecanismos de aislamiento para impedir la imitacin (figura 7.2).
Identificacin: ocultar un resultado superior. Una barrera sencilla para evitar la imitacin de los competidores consiste en ocultar la
rentabilidad superior de la empresa. Segn George Stalk, del Boston Consulting Group: una forma de sacar fuera del juego a los
competidores es enmascarar los buenos resultados, as los rivales no ven tu xito hasta que es demasiado tarde 11). En la pelcula clsica de
1948 El tesoro de Sierra Madre , Humphrey Bogart y sus socios se alejan mucho para ocultar su hallazgo a los otros buscadores de oro 12).

Para las empresas que dominan un nicho de mercado, uno de los atractivos de las sociedades no cotizadas es evitar la divulgacin de los sus
resultados financieros. Pocos procesadores de alimentos se dieron cuentan de la rentabilidad de la comida enlatada para gatos o perros hasta
que la Comisin de Monopolios de Reino Unido revel que la empresa lder, Pedigree Petfoods (una subsidiaria de Mars Inc.) tena una
rentabilidad del 47% sobre el capital 13).

El deseo de evitar la competencia puede ser tan fuerte que lleve a las empresas a renunciar a los beneficios a corto plazo. La teora del precio
lmite, en su forma ms simple, postula que una empresa con una posicin fuerte en el mercado fija el precio justo a un nivel que no atraiga a
nuevos competidores 14).

Disuasin y anticipacin. Una empresa puede evitar la competencia eliminando los incentivos para ser imitada. Si puede convencer a sus
rivales de que la imitacin no les ser beneficiosa, posiblemente eludir la competencia. En el captulo 4 se analizaron las estrategias de
disuasin y el papel de la sealizacin y el compromiso que las apoyan 15). Para que la disuasin sea efectiva es preciso que las amenazas sean
crebles. Branderburger y Nalebuff muestran cmo la agresiva guerra de precios de NutraSweet contra la Holland Sweetener Company dio a
la primera una reputacin que disuadi a otros posibles entrantes en el mercado del aspartamo 16).

Una empresa tambin puede evitar la imitacin mediante la anticipacin , ocupando los nichos estratgicos existentes o potenciales, con el fin
de reducir las oportunidades de inversin abiertas para otras empresas. La anticipacin puede adoptar varias formas:

La proliferacin de variedades de producto por parte de la empresa lder del mercado puede dejar pocas oportunidades para que los
nuevos entrantes y los pequeos competidores establezcan un nicho en el mercado. Por ejemplo, entre 1950 y 1972, los seis principales
suministradores de cereales para el desayuno introdujeron ochenta nuevas marcas en el mercado norteamericano 17).

Las grandes inversiones en capacidad de produccin, por encima del crecimiento de la demanda, tambin se anticipan a bloquear
oportunidades de los rivales. Las fuertes inversiones de Monsanto en plantas para producir NutraSweet, adelantndose a que su
patente caducase, era una clara amenaza a los posibles productores del aspartamo genrico.

La proliferacin de patentes puede proteger una ventaja basada en tecnologa propia, al limitar las oportunidades tcnicas de los
competidores. En 1974, la posicin dominante en el mercado de Xerox estaba protegida por un muro de ms de 2000 patentes, muchas
de las cuales ni se utilizaban. Cuando IBM introdujo su primera copiadora en 1970, Xerox la demand por infringir 22 de sus
patentes 18).

El diagnstico de la ventaja competitiva: la ambigedad causal y la imitabilidad incierta. Si una empresa desea imitar la ventaja
competitiva de otra, debe comprender las razones del xito de su rival. Considrese el notable xito de Wal-Mart con su cadena de tiendas de
descuento. Para su ms agresivo competidor Sears Holdings (propietario de la cadena de tiendas de descuento Kmart) resulta fcil identificar
las diferencias entre Wal-Mart y ella misma. Como comentaba un ejecutivo de Wal-Mart: El comercio minorista es un libro abierto. No hay
secretos. Nuestros competidores pueden entrar en nuestras tiendas y ver lo que vendemos, cmo lo vendemos y a qu precio. La dificultad
estriba en identificar cules de estas diferencias son los determinantes crticos de una rentabilidad superior. La localizacin de las tiendas
de Wal-Mart (normalmente en ciudades pequeas con pocos competidores directos)? El grado de integracin de su sistema logstico? Su
sistema nico de direccin? El sistema de informacin que sostiene la logstica y las prcticas de toma de decisiones de Wal-Mart? O una
cultura que combina los valores rurales norteamericanos de frugalidad, simplicidad y trabajo duro? Lo mismo sucede con los problemas que
enfrentan Sony o Nokia si desean imitar el increble xito de Apple en los smartphones y la electrnica de consumo.

LIPPMAN y RUMELT definen este problema como ambigedad causal : cuando la ventaja competitiva de una empresa es multidimensional y se
basa en un conjunto complejo de recursos y capacidades, es difcil para los rivales diagnosticar el xito de la empresa lder. El resultado de la
ambigedad causal es una imitabilidad incierta : si las causas del xito de una empresa no se pueden conocer con seguridad, el xito es
incierto 19).

Estudios recientes sugieren que los problemas de la imitacin estratgica pueden operar incluso ms profundamente. Como se vio en el
captulo 5, las capacidades son el resultado de combinaciones complejas de recursos, y mltiples capacidades interactan para conferir una
ventaja competitiva. Las investigaciones sobre la complementariedad entre las actividades de una organizacin sugieren que estas
interacciones se extienden en toda la gama de prcticas de direccin 20). El caso 7.1 describe a Urban Outfitters como ejemplo de un sistema
de actividades nico. Cuando las actividades estn estrechamente vinculadas, la teora de la complejidad en especial el modelo matemtico
NK predice que, dentro de un entorno competitivo concreto, aparecer una serie de condiciones ptimas ( fitness peak ), cada una de ellas
asociada a una combinacin nica de variables estratgicas 21). La implicacin para la imitacin es que situarse en las mismas condiciones
ptimas que otra empresa, no slo requiere recrear una configuracin compleja de estrategia, estructura, sistemas de direccin, liderazgo y
procesos de negocio, sino que tambin supone que pequeos errores pueden dar lugar a que el imitador no llegue a encontrar esas
condiciones ptimas 22).

Uno de los desafos para el aspirante a imitador es decidir qu prcticas de direccin son genricas y cules son contextuales ,
complementarias de otras prcticas directivas. Por ejemplo, si se consideran las deliberaciones de Sears Holding para imitar las prcticas de
direccin de Wal-Mart en sus tiendas Kmart, puede apreciarse que algunas prcticas (como por ejemplo, que los empleados deben sonrer a
los clientes o que la informacin del punto de venta es transferida directamente a la base de datos corporativa) es probable que sean
generalmente beneficiosas. Otras, como la poltica de Wal-Mart de precios todos los das precios bajos, su bajo ratio de publicidad por venta
y su sistema de distribucin radial ( hub-and-spoke ) probablemente son rentables slo cuando se combinan con otras prcticas.

La adquisicin de recursos y capacidades. Una vez diagnosticadas las fuentes de ventaja competitiva de una empresa establecida, el
siguiente reto del imitador es reunir los recursos y capacidades necesarios para la imitacin. Como ya se vio en el captulo 5, una empresa
puede adquirir recursos y capacidades de dos formas: comprndolos o generndolos. Las barreras a la imitacin aqu son los lmites a la
transferibilidad y a la replicabilidad de los recursos y capacidades. (Vase el captulo 5, en su apartado Mantenimiento de la ventaja
competitiva para una discusin de estas caractersticas de los recursos). El caso 7.2 contempla la ventaja competitiva en diferentes entornos
de mercado.

Caso 7.1 Urban Outfitters


Durante tres aos, hasta enero de 2009, Urban Outfitters Inc., con 130 tiendas Urban Outfitters (junto con las cadenas Anthropologie y Free People), creci de
media un 20% anual y obtuvo una rentabilidad de sus fondos propios del 21%. La compaa se describe a s misma como orientada a adultos jvenes de 18 a 30
aos, con alta formacin y de mentalidad urbana, a los que ofrece un mix de productos nicos en un entorno de compra irresistible: Creamos un entorno
unificado en nuestras tiendas, que establece un vnculo emocional con el cliente. Cada elemento del entorno se adapta a las preferencias estticas de nuestros
clientes objetivo. Mediante el diseo creativo, la mayor parte del espacio comercial existente se modifica para incorporar un mosaico de elementos fijos, acabados
y detalles arquitectnicos que se dejan al descubierto. En nuestras tiendas, la mercanca se integra en una serie de vietas creativas y presentaciones diseadas
para ofrecer a nuestros clientes una visin completa de un estilo de vida diferente.
Segn Michael Porter y Nicolaj Siggelkow, Urban Outfitters ofrece un conjunto de prcticas de direccin que son a la vez distintiva y altamente interdependientes.
La mezcla de productos de estilo urbano-bohemio, que incluye ropa, muebles y artculos de regalo, est expuesta en unas tiendas tipo bazar, cada una de las cuales
tiene un diseo nico. Para fomentar las visitas frecuentes de los clientes, la distribucin de cada tienda se cambia cada dos semanas, creando una nueva
experiencia de compra cada vez que los clientes regresan. Al poner el nfasis en la comunidad con sus clientes, renuncia a las formas tradicionales de publicidad
en favor de los blogs y la transmisin boca a boca. Cada una de sus prcticas no tiene mucho sentido por s sola, pero juntas representan una estrategia distintiva e
integrada. Los intentos para imitar la ventaja competitiva de Urban Outfitters deberan fallar en su mayora por la dificultad para reproducir todos los aspectos de
su estrategia e integrarlos de la forma adecuada.
Fuente: Urban Outfitters Inc. 10-K Informe del 31 de enero de 2009 (Washington: Sec, 2008); M. E. PORTER y N. SIGGELKOW, Contextuality within Activity Systems
and Sustainable Competitive Advantage, Academy of Management Perspectives 22 (mayo 2008): 34-56.

TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS: COSTES Y DIFERENCIACIN

Una empresa puede lograr una tasa mayor de beneficios (o beneficios potenciales) sobre un rival de dos formas: ofreciendo un producto o
servicio idntico a un coste ms bajo, o bien ofreciendo un producto o servicio que se diferencie de tal modo que el cliente est dispuesto a
pagar un sobreprecio que exceda el coste adicional de la diferenciacin. En el primer caso, la empresa posee una ventaja en costes; en el
segundo, una ventaja en diferenciacin. Al perseguir una ventaja en costes, el objetivo de la empresa es convertirse en el lder en costes del
sector o de un segmento del mismo. El liderazgo en costes requiere que la empresa encuentre y explote todas las fuentes de ventaja en
costes [y] venda un producto estndar sin adornos 23). La diferenciacin de una empresa respecto de sus competidores se consigue cuando
se proporciona algo nico que valoran los compradores, ms all de ofrecer simplemente un precio bajo 24). La figura 7.3 ilustra estos dos
tipos de ventaja. Al combinar los dos tipos de ventaja competitiva con la seleccin del mbito de actuacin de la empresa mercado amplio
frente a un estrecho segmento Michael PORTER ha definido tres estrategias genricas: liderazgo en costes, diferenciacin y segmentacin
(vase la figura 7.4).

Caso 7.2 Ventajas competitivas en diferentes tipos de mercado


Las fuerzas que crean y destruyen la ventaja competitiva funcionarn de forma diferente en distintos tipos de mercado. La ventaja competitiva depende
fundamentalmente de la existencia de imperfecciones en el proceso competitivo, que a su vez son el resultado de las condiciones bajo las que se obtienen los
recursos y capacidades necesarios para competir en el sector. La clave es distinguir entre los dos tipos de actividades creadoras de valor: comercio y produccin .
El comercio implica una transaccin en el espacio (intercambio) o en el tiempo (especulacin). La produccin supone la transformacin fsica de los factores en
productos.
En el comercio, el caso lmite son los mercados eficientes , que se corresponden muy estrechamente con los mercados perfectamente competitivos. La condicin
clave es que los precios reflejen toda la informacin disponible (algunos ejemplos incluyen los mercados de valores, de divisas y de futuros de materias primas).
Dado que los precios se ajustan instantneamente a la nueva informacin disponible, ningn participante en el mercado puede esperar que sus beneficios sean
mayores que los del resto. Cualquier diferencia en las rentabilidades refleja los diferentes niveles de riesgo o factores puramente aleatorios (suerte). No es posible
vencer al mercado de manera constante; en otras palabras, no hay ventajas competitivas. La ausencia de ventajas competitivas refleja las condiciones de los
recursos. Los dos que son necesarios para competir dinero e informacin estn disponibles para cualquier participante en el mercado. No hay ninguna razn
por la que nadie gane una ventaja competitiva sobre los dems.
La ventaja competitiva en los mercados comerciales requiere imperfecciones en el proceso competitivo, como:
Disponibilidad imperfecta de informacin. La ventaja competitiva depende de un mejor acceso a la informacin; de ah las penalizaciones por abuso de
informacin privilegiada en la mayora de las economas avanzadas.
Costes de transaccin. Cuando los hay, la ventaja competitiva es para los operadores con menores costes de transaccin. John Bogle ha utilizado este principio
como base para la creacin de sus fondos de inversin Vanguard. El fondo Vanguard S&P 500 Index con costes de transaccin y de funcionamiento del 0,5 por
ciento anual ha tenido mejores resultados que el 90% de los fondos de inversin de renta variable de EE.UU.
Tendencias sistemticas de comportamiento (por ejemplo, los efectos pequea empresa o enero ). Los operadores que entienden la psicologa del mercado o
utilizan el conocimiento de los patrones sistemticos de precios (anlisis chartista) obtienen una ventaja competitiva. Un comportamiento tpico es excederse
(overshooting) , una anormalidad comn causada por la imitacin y la convergencia de expectativas. Esto implica que la ventaja competitiva se puede obtener a
corto plazo siguiendo al rebao (operaciones por impulso) y a largo plazo mediante el reconocimiento de la probabilidad de correccin (siguiendo una estrategia
opuesta a lo que hace la mayora). El inversor con ms xito del mundo, Warren Buffet, que sigue esta ltima estrategia, es prudente cuando otros son codiciosos
y codicioso cuando otros son prudentes.
En los mercados de produccin el potencial para la ventaja competitiva es mucho mayor, debido a las combinaciones complejas de recursos y capacidades que se
utilizan, la naturaleza altamente diferenciada de esos recursos y capacidades y las imperfecciones en su oferta. Dentro de un sector, cuanto ms heterogneas
sean las dotaciones de recursos y capacidades, mayor ser el potencial de ventaja competitiva. En el sector de generacin de energa elctrica europea, la creciente
diversidad de los operadores servicios pblicos (EDF, ENEL), distribuidores de gas (Gaz de France, Centrica), grandes proveedores de petrleo y gas (Shell, ENI),
productores independientes de energa (AES, E.ON) y aerogeneradores ha ampliado las oportunidades para obtener ventajas competitivas y ampliar las
diferencias de rentabilidad entre ellas.
Las diferencias en la dotacin de recursos de las empresas tambin influyen en el proceso de erosin de una ventaja competitiva. Cuando los competidores poseen
dotaciones similares de recursos y capacidades, la imitacin es fcil. Cuando las dotaciones de recursos estn muy diferenciadas, es ms probable que la
competicin se establezca mediante estrategias distintivas.
ANLISIS DE COSTES

Histricamente, la direccin estratgica ha destacado la ventaja en costes como la principal base de ventaja competitiva en un sector. Esta
concentracin en los costes reflejaba el nfasis tradicional de los economistas en el precio como el principal medio para competir. Tambin
refleja las preocupaciones estratgicas de las grandes corporaciones industriales durante el siglo XX para aprovechar las economas de escala
y de mbito, mediante inversiones en produccin y distribucin en masa. Durante los aos setenta y ochenta, esta preocupacin se reflejaba
en el inters generalizado en la curva de la experiencia como una herramienta para el anlisis estratgico (caso 7.3).

En las ltimas dcadas, las empresas se han visto obligadas a pensar de forma ms amplia y radical sobre la eficiencia en costes. La creciente
competencia de los mercados de los pases emergentes ha generado intensas presiones sobre los costes de las empresas japonesas y
occidentales, lo que ha provocado nuevos enfoques para la reduccin de los costes, incluyendo la subcontratacin, la deslocalizacin, la
reingeniera de procesos, la produccin ajustada y la reduccin de niveles jerrquicos.

FUENTES DE VENTAJA EN COSTES

Hay siete factores principales que determinan los costes unitarios de una empresa (costes por unidad de producto) en relacin con sus
competidores (vase la figura 7.5) y a los que se denomina determinantes de los costes ( cost drivers ).

La importancia relativa de estos determinantes vara segn el sector, entre las empresas de un mismo sector y entre las diferentes
actividades de una empresa. Mediante el examen de cada uno de los determinantes de los costes de una empresa concreta, se puede analizar
su posicin relativa de costes frente a sus competidores, diagnosticar sus fuentes de ineficiencia y hacer recomendaciones sobre cmo
mejorar su eficiencia.

Caso 7.3 El Boston Consulting Group (BCG) y la curva de experiencia


La curva de experiencia tiene su origen en la reduccin sistemtica del tiempo que se necesitaba para construir los aviones y los buques Liberty durante la
Segunda Guerra Mundial 25). En una serie de estudios, que van desde tapones y frigorficos hasta llamadas telefnicas a larga distancia y plizas de seguro, el BCG
observ una notable regularidad en la reduccin de costes unitarios a medida que aumentaba la produccin acumulada. Su ley de la experiencia establece que el
coste unitario del valor aadido a un producto estndar disminuye en un porcentaje constante (normalmente entre el 20% y el 30%) cada vez que se duplica la
produccin acumulada (donde el coste unitario del valor aadido es el coste unitario de produccin menos el coste unitario de los componentes y materiales
comprados).
La relacin entre coste unitario y volumen de produccin se puede expresar de la siguiente forma:
Cn = C1. n-a
donde C1 es el coste de produccin de la primera unidad
Cn es el coste de produccin de la ensima unidad
n es el volumen de produccin acumulada
a es la elasticidad del coste respecto a la produccin
La curva de experiencia tiene implicaciones importantes para la estrategia. Si una empresa hace crecer su produccin a una tasa mayor que sus competidores,
podr descender ms rpidamente que sus rivales por la curva de experiencia y as obtener un diferencial de costes ms amplio 26). El BCG concluy que el
objetivo estratgico bsico de una empresa debera ser impulsar el crecimiento del volumen mediante la maximizacin de su cuota de mercado e identific a
Honda como modelo de esta estrategia 27). La bsqueda de la cuota de mercado fue apoyada por numerosos estudios empricos que confirman una relacin
positiva entre rentabilidad y cuota de mercado 28). Sin embargo, la asociacin no implica causalidad; parece probable que la cuota de mercado y la rentabilidad
sean el resultado de otras fuentes de ventaja competitiva, como innovacin de producto o un marketing mejor 29).
Las debilidades de la curva de experiencia como herramienta estratgica son, primero, que no distingue entre varias fuentes de reduccin en costes (aprendizaje,
escala, innovacin de procesos); y, segundo, que presume que la reduccin de costes provocada por la experiencia es automtica, cuando la realidad es que debe
ser gestionada.

Economas de escala. El predominio de las grandes corporaciones en la mayora de sectores industriales y de servicios es una consecuencia
de las economas de escala. Las economas de escala existen all donde los incrementos proporcionales en la cantidad de inputs empleados en
un proceso productivo se traducen en menores costes unitarios. Habitualmente las economas de escala se asocian con la fabricacin. La
figura 7.6 muestra la relacin tpica entre coste unitario y capacidad de la planta. El punto en el que las economas de escala son mximas es
el tamao mnimo eficiente de planta (TMEP).
Las economas de escala surgen de tres fuentes principales:

1. Relaciones tcnicas input/output. En muchas actividades, los incrementos de produccin no requieren incrementos proporcionales
de los factores empleados. Un tanque de 10.000 litros de combustible no cuesta cinco veces el coste de un tanque de 2.000 litros. Una
relacin anloga entre volumen y economas se da en barcos, camiones, aceras y plantas petroqumicas.

2. Indivisibilidades. Muchos recursos y actividades son indivisibles en pequeas cantidades. Por lo tanto permiten explotar economas
de escala, ya que las empresas pueden distribuir sus costes en un mayor volumen de produccin. Una campaa de publicidad de
televisin nacional o un programa de investigacin sobre la tecnologa de las pilas de combustible costar lo mismo a Toyota que a
Mazda. Sin embargo, los costes como porcentaje de las ventas sern mucho menores para Toyota porque vende casi veinte veces ms
que Mazda.

3. Especializacin. El aumento de la escala permite una mayor especializacin de tareas que se manifiesta en una mayor divisin del
trabajo. La produccin en masa ya sea en la fbrica de alfileres de Adam Smith o en las plantas de automviles de Henry Ford (vase
el captulo 6) supone romper el proceso productivo en tareas separadas desarrolladas por obreros especializados usando equipo
especializado. La especializacin promueve el aprendizaje, evita las prdidas de tiempo provocadas por el cambio de actividad y
facilita la mecanizacin y la automatizacin. Economas anlogas son importantes en sectores intensivos en conocimiento, como banca
de inversin, consultora de direccin e ingeniera de diseo, donde las grandes empresas pueden ofrecer asesoramiento especializado
sobre un amplio espectro de conocimientos.

Las economas de escala son un determinante clave del nivel de concentracin de un sector (la proporcin del output del sector generado por
las mayores empresas). En muchos sectores de bienes de consumo, las economas de escala en comercializacin han provocado la
consolidacin del sector. La figura 7.7 muestra cmo las marcas de bebidas no alcohlicas con el mayor volumen de ventas tienden a tener
los menores costes publicitarios medios. En otros sectores especialmente la industria aeroespacial, automocin, software y sistemas de
comunicacin la necesidad de amortizar los enormes costes de desarrollo de nuevos productos ha forzado la consolidacin (cuadro 7.1).
Cuando el desarrollo de los productos es muy costoso, el volumen es esencial para la rentabilidad; as, el Boeing 747 fue muy rentable, ya que
se construyeron 1.415 aviones; el Concorde, con slo veinte aviones construidos, fue un desastre financiero.

A pesar del predominio de las economas de escala, las empresas pequeas y medianas continan sobreviviendo y prosperan en competencia
con rivales mucho mayores. En el sector automovilstico, algunas empresas de tamao medio como Peugeot, Renault y BMW han sido ms
rentables que los lderes del mercado. En banca comercial, no hay evidencia de que los bancos grandes sean mejores que los pequeos, tanto
en rentabilidad como en costes 30). Cmo compensan las empresas pequeas y medianas las desventajas de la pequea escala? En primer
lugar, explotando su mayor flexibilidad; en segundo lugar, subcontratando las actividades donde la escala es crtica para la eficiencia (por
ejemplo, los fabricantes de automviles especializados normalmente licencian el diseo de sus productos y compran motores); en tercer
lugar, evitando los problemas de motivacin y coordinacin, que a menudo afectan a las grandes organizaciones 31).
CUADRO 7.1 Algunos de los proyectos de desarrollo de nuevos productos ms caros del mundo

Coste de desarrollo estimado


Producto Empresa lder Fecha de lanzamiento
(millones de dlares)
F-35 Lightning II joint strike fighter Lockheed Martin 240.000a 2012b
B-2 Spirit bombardero furtivo Northrup Grumman 23.000 Diciembre 1993b
Super-jumbo A380 Airbus Industrie 19.000 Octubre 2007b
787 Dreamliner Boeing 16.000-18.000 3er trimestre 2010b
Windows Vista Microsoft 7.000 Enero 2007
PlayStation 3 Sony 7.000c Noviembre 2006

Sistema de comunicacin por satlite Motorola/Iridum Satellite LLC 6.000 Julio 1999
Iridium
Ford Contour/Mondeo Ford Motor Company 6.000d Octubre 1992
Notas:
a Coste total del programa durante 50 aos estimado en 1,5 billones de dlares.
b Fecha de entrada en servicio.
c Incluyendo el desarrollo del Blu-ray DVD.
d Incluyendo los costes de las herramientas.

Economas de aprendizaje. La curva de experiencia tiene su fundamento en el aprendizaje mediante la prctica ( learning by doing ). La
repeticin desarrolla tanto habilidades individuales como rutinas organizativas. En 1943 se necesitaban 40.000 horas de trabajo para
construir un bombardero B-24 Liberator, en 1945 slo 8.000 32). Cuanto ms complejo sea un proceso o producto mayor ser el potencial de
aprendizaje. Las pantallas planas LCD son muy difciles de fabricar, un nico chip defectuoso puede hacer inservible una pantalla completa.
La posicin dominante de Sharp y Samsung en pantallas planas es, principalmente, consecuencia del aprendizaje basado en el volumen que
les proporcion resultados excepcionalmente altos 33). El aprendizaje se produce a nivel tanto individual, mediante la mejora en destrezas y
capacidad de resolucin de problemas, como de grupo, mediante el desarrollo y mejora de las rutinas organizativas 34).

Tecnologas de proceso y diseo del proceso. Una tecnologa de proceso superior puede ser una fuente de grandes economas en costes. El
proceso de vidrio flotado de Pilkington le proporcion a sta (y a sus licenciados) una ventaja en costes en la produccin de vidrio. La lnea
de montaje de Ford redujo el tiempo de ensamblaje del modelo T de 106 horas en 1912 a 6 horas en 1914. Cuando la innovacin de proceso se
plasma en nuevos equipos, es probable que su difusin sea rpida. No obstante, para que las nuevas tecnologas de proceso proporcionen
todos los beneficios que llevan aparejadas es preciso que se introduzcan cambios globales en el diseo del trabajo, los incentivos de los
empleados, el diseo del producto, la estructura organizativa y los controles de gestin. Entre 1979 y 1986, General Motors gast 40.000
millones de dlares en nuevas tecnologas de proceso con el objetivo de convertirse en el fabricante de automviles ms eficiente del mundo.
Con todo, la ausencia de cambios fundamentales en organizacin y gestin hizo que las ganancias en productividad fueran exiguas. Despus
de un recorrido por la planta modelo Hamtramck de Cadillac en Detroit, el presidente de Toyota, Eiji Toyoda, le dijo a un colega: hubiera
sido embarazoso hacer comentarios sobre ello 35). Por el contrario, el sistema de produccin ajustada iniciado por Toyota supone la
combinacin integrada de prcticas de trabajo incluyendo la programacin justo a tiempo (JIT, just-in-time ), la gestin de la calidad total
(TQM, total quality management ), la mejora continua ( kaizen ), el trabajo en equipo, la flexibilidad de puestos de trabajo, la colaboracin con
los proveedores, as como la mejora en los equipos y las tecnologas de informacin 36).

La reingeniera de procesos ( business process re-ingeniering , BPR) es una aproximacin al rediseo de los procesos operativos que gan gran
popularidad durante los aos noventa. Los gurs de la reingeniera, Michael Hammer y James Champy, la definen como el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras sustanciales en los indicadores crticos
de resultados, tales como costes, calidad, servicio y rapidez 37). La reingeniera de procesos reconoce que los procesos operativos y
comerciales evolucionan en el tiempo sin una direccin consistente o una evaluacin sistemtica. Las tecnologas de la informacin
generalmente automatizan los procesos existentes, pavimentando el camino de las vacas 38). La reingeniera de procesos comienza con la
pregunta si empezramos de nuevo, cmo se podra disear este proceso? HAMMER y CHAMPY sealan la existencia de un conjunto de
coincidencias, temas recurrentes o caractersticas, que pueden orientar la reingeniera de procesos:

refundir varios puestos de trabajo en uno slo

permitir a los empleados tomar decisiones

realizar las etapas de un proceso en su orden natural

reconocer la necesidad de que los procesos puedan variar para abordar diferentes situaciones

desarrollar los procesos donde tengan ms sentido, por ejemplo, si el departamento de contabilidad necesita lpices, para un pedido
tan pequeo probablemente sea ms barato ir a la tienda de la esquina y comprarlos directamente que hacer un pedido a travs del
departamento de compras de la empresa

requerir comprobaciones y controles slo donde sean esenciales para la eficiencia

minimizar la conciliacin

nombrar un directivo que proporcione un nico punto de contacto en la interrelacin entre procesos que se solapan

decisiones descentralizadas: permitir la coordinacin global mediante la puesta en comn de informacin.

La reingeniera de procesos ha proporcionado mejoras en eficiencia, calidad y rapidez (vase el caso 7.4), pero donde los procesos
empresariales son complejos y estn embebidos en rutinas organizativas (vase la seccin De los recursos a las capacidades en el captulo
5), es probable que nadie en la organizacin entienda completamente el funcionamiento de los procesos existentes. En tales circunstancias, la
recomendacin de Hammer y Champy de destruir los procesos existentes y comenzar con una hoja en blanco, corre el riesgo de destruir
las capacidades organizativas que se han construido durante un largo periodo de tiempo. Mientras la reingeniera de procesos ha perdido
gran parte de la popularidad que tena hace veinte aos, las empresas siguen fomentando la direccin de procesos de negocio (business
process management), donde el nfasis ha pasado de la gestin del flujo de trabajo a una aplicacin ms amplia de las tecnologas de la
informacin (aplicaciones basadas en la web, en particular), el rediseo y la mejora de los procesos organizativos 39).

Caso 7.4 Reingeniera de procesos en IBM Credit


Michael Hammer y James Champy describen cmo la reingeniera de procesos permiti a IBM reducir de seis das a cuatro horas el tiempo necesario para aprobar
una solicitud del personal de ventas para conceder un crdito a un nuevo cliente. En el antiguo sistema, se empleaban cinco etapas:
1. el personal de ventas de IBM comunicaba por telfono una solicitud de financiacin, que se registraba en un documento escrito;
2. la solicitud se remita al departamento de crdito, donde se comprobaba la solvencia del cliente;
3. la solicitud y verificacin del crdito se enviaban al departamento de prcticas empresariales donde se preparaba el prstamo;
4. la solicitud se pasaba al tasador, que determinaba el tipo de inters;
5. el personal administrativo preparaba un documento con toda la informacin, que se enviaba al personal de ventas.
Frustrados por los retrasos y la prdida de ventas, dos directivos pusieron en marcha un experimento. Tomaron una solicitud de financiacin y llevaron a cabo los
cinco pasos. Descubrieron que podan completarse en noventa minutos.
El problema bsico radicaba en que el sistema haba sido diseado para las solicitudes de crdito ms complejas que reciba IBM, mientras que en la mayora de
los casos no era necesaria la opinin de los especialistas; todo lo que se necesitaba era revisar las clasificaciones crediticias e introducir los datos en un algoritmo
estndar. El proceso de aprobacin del crdito fue rediseado mediante la sustitucin de los especialistas (verificadores del crdito, encargados de fijar el precio,
etc.) por generalistas que realizaban los cinco procesos. Slo cuando la peticin no era estndar o era inusualmente compleja se llamaba a los especialistas. No slo
se redujo el tiempo de procesamiento en un 94%, sino tambin el nmero total de empleados, y el nmero total de crditos aprobados se increment
considerablemente.
Fuente: Adaptado de M. HAMMER y J. CHAMPY, Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (Nueva York: Harper Business 1993): 36-39.

Diseo del producto. Disear para fabricar , es decir, disear productos que sean fciles de fabricar y no slo funcionales y estticos, puede
ofrecer sustanciales ahorros en costes, especialmente cuando se unen a la introduccin de un nuevo proceso tecnolgico.

Volkswagen redujo los costes de desarrollo de un nuevo producto y los costes de los componentes mediante el rediseo de sus ms de
treinta modelos a partir de slo cuatro plataformas diferentes. Los modelos VW Beetle, Audi TT, Golf y Audi A3, junto con varios
modelos de Seat y Skoda, comparten una nica plataforma.

La impresora Proprinter de IBM, una de las de mayor xito en los aos ochenta, debe su bajo coste (y su fiabilidad) a un diseo
innovador que:

- redujo el nmero de partes, desde las 150 que tena una impresora normal a 60;

- dise la impresora en niveles, de forma que los robots pudieran elaborarlas desde la base;

- elimin todos los tornillos, muelles y otras sujeciones que precisan la intervencin humana para su insercin y ajuste y los reemplaz
con componentes de plstico modelado que encajan entre s 40).

Los servicios tambin pueden disearse para facilitar y hacer ms eficiente su produccin. Motel 6, lder en costes entre los moteles
norteamericanos, disea cuidadosamente su producto para mantener bajos los costes operativos. Sus moteles se sitan en las afueras de las
ciudades en lugares baratos, tienen diseos estandarizados, no cuentan con piscinas ni restaurantes y sus habitaciones estn diseadas para
facilitar la limpieza y reducir el mantenimiento. Sin embargo, la eficiencia en el diseo de servicios se ve comprometida por la tendencia de
los clientes a solicitar desviaciones de la oferta estndar (me gustara mi hamburguesa con el pan tostado por un solo lado, por favor). Esto
requiere una estrategia clara para gestionar la variabilidad bien sea a travs de la adaptacin o de la restriccin 41).

Utilizacin de la capacidad. A corto y medio plazo, la capacidad de una fbrica es ms o menos fija y las variaciones en produccin
aumentan o reducen la utilizacin de la capacidad. La infrautilizacin eleva los costes unitarios porque los costes fijos deben ser distribuidos
en un menor nmero de unidades producidas; forzar la produccin ms all de la capacidad total tambin crea ineficiencias. Los esfuerzos
de Boeing para aumentar mucho la produccin entre 2006 y 2011 produjo un incremento de los costes unitarios debido al pago de las horas
extras, las primas por turnos nocturnos y fines de semana, el aumento de los defectos y los mayores niveles de mantenimiento. Por tanto, la
habilidad para ajustar rpidamente la capacidad a las cadas de la demanda puede ser una fuente importante de ventaja en costes. Durante
la recesin de 2008-2009, la supervivencia de los sectores ms afectados, como construccin de viviendas, bienes de equipo y comercio
minorista requiri movimientos giles para reducir la capacidad mediante las reducciones de personal y el cierre de unidades. La clave era
hacer ajustes antes del descenso de la demanda: Caterpillar anunci que recortara 20.000 puestos de trabajo el 28 de enero de 2008, el
mismo da que revel que sus ventas en el ltimo trimestre haban aumentado con respecto al ao anterior 42).

El coste de los factores de produccin Las empresas de un sector no pagan necesariamente el mismo precio por idnticos inputs. Existen
varias fuentes de menores costes de los inputs:

Diferencias de precios en funcin de la localizacin. Los precios de los factores de produccin y los salarios pueden variar entre
localizaciones. En Estados Unidos, los ingenieros de software ganaron una media de 94.000 dlares en 2011. En India, la media era de
34.000 dlares. En trabajos menos cualificados las diferencias salariales son mucho mayores: en el montaje de automviles en las
plantas chinas, la hora se pagaba aproximadamente a 3 dlares por hora en 2011, en comparacin con los 70 dlares en EE. UU.
(prestaciones incluidas) 43).

Propiedad de las fuentes de suministro a bajo coste. En sectores intensivos en materia prima, la propiedad o el acceso a las fuentes de
material de bajo coste pueden ofrecer una gran ventaja en costes. Los costes de extraccin para las tres grandes (Exxon Mobil, Royal
Dutch Shell y BP) fue de 14 dlares por barril en 2007; para Saudi Aramco fueron de 5 dlares.

Mano de obra no sindicada. Los sindicatos dan lugar a niveles ms altos de salarios y costes sociales, as como a restricciones
laborales que reducen la productividad. En el sector de las aerolneas norteamericanas, la no sindicalizada AirTran tena un salario
promedio de 60.863 dlares por empleado en 2007, en comparacin con los 87.245 dlares de United (80% sindicalizado).

Poder de negociacin. La capacidad para negociar precios preferenciales y descuentos puede ser una fuente importante de ventaja en
costes para los lderes del sector, sobre todo en la venta al por menor 44). La entrada de Wal-Mart en el Reino Unido (con su adquisicin
de Asda) se recibi con preocupacin entre otras cadenas de supermercados britnicas; ya que teman que el gran poder de
negociacin de Wal-Mart permitira a Asda obtener rebajas adicionales de sus proveedores.

Eficiencia residual. Incluso despus de tener en cuenta los determinantes bsicos de los costes escala, tecnologa, diseo de productos y
procesos, coste de los factores de produccin y capacidad de utilizacin, permanecen diferencias inexplicadas de costes entre las empresas.
Estas eficiencias residuales tienen que ver con la manera en que la empresa se aproxima a su frontera eficiente de operaciones ptimas, que
depende de la habilidad de la empresa para eliminar, la laxitud organizativa 45) o ineficiencia-X 46). Este exceso de costes que aleja a la
empresa de su mxima eficiencia operativa es el resultado inevitable de que los empleados tanto a nivel de direccin como operativo
mantengan algn margen de laxitud en lugar de la exigencia de operar con la mxima eficiencia. La eliminacin de estos costes adicionales a
menudo requiere que la empresa vea amenazada su supervivencia para que consiga el impulso que le permita acabar con estas ineficiencias
institucionalizadas. Las empresas pueden demostrar una notable capacidad para reducir costes cuando se enfrentan a la quiebra o a una
fuerte cada de la rentabilidad. Por ejemplo, Carlos Ghosn, consigui una reduccin del 20% de los costes operativos de Nissan Motor durante
su primer ao como CEO 47). En empresas como Wal-Mart, Ryanair y Air Asia los altos niveles de eficiencia residual son el resultado de unos
sistemas de direccin y unos valores corporativos que son intolerantes con los costes innecesarios y que ensalzan la austeridad.

Empleo de la cadena de valor para analizar los costes

Para analizar la posicin de costes de una empresa es preciso observar las actividades individuales. El captulo 5 introdujo el concepto de
cadena de valor como una forma para conceptualizar la secuencia de actividades que realiza una empresa o unidad de negocio. Cada
actividad tiende a tener diferentes determinantes de los costes, lo que le proporciona una estructura de costes diferente. El anlisis de la
cadena de valor de la empresa pretende identificar:

1. la importancia relativa de cada actividad con respecto al coste total;

2. los determinantes del coste de cada actividad y la eficiencia comparativa con que la empresa realiza cada actividad;

3. cmo los costes de una actividad influyen en los costes de otra;

4. qu actividades deberan realizarse dentro de la empresa y cules deberan subcontratarse.

La utilizacin de la cadena de valor para analizar los costes de la empresa comprende las etapas siguientes:

1. Desagregar la empresa en actividades separadas. La determinacin de las actividades apropiadas de la cadena de valor es una
cuestin de juicio. Se precisa comprender la cadena de procesos implicados en la transformacin de inputs en outputs y su entrega al
cliente. Muy frecuentemente, la propia estructura divisional y departamental de la empresa es una gua til. Las consideraciones clave
son:

a) la posibilidad de separar una actividad de otra;

b) la importancia de una actividad;

c) las diferencias entre actividades en funcin de los determinantes del coste;

d) el grado en el que existen diferencias en la forma en que los competidores realizan esta actividad concreta.

2. Establecer el peso relativo de las diferentes actividades en el coste total del producto. El anlisis necesita centrarse en las actividades
que constituyen las mayores fuentes de costes. Al desagregar los costes, Michael Porter sugiere que se asignen de forma detallada los
costes operativos y los activos a cada actividad de valor 48). Aunque la adopcin de una contabilidad de costes basada en actividades
permite que estos datos estn ms disponibles, la asignacin detallada de costes es un ejercicio fundamental 49). An sin estos datos
detallados de costes, normalmente es posible identificar las actividades que son las fuentes principales de costes e identificar las que se
llevan a cabo de forma relativamente eficiente o ineficiente.

3. Identificar los determinantes de costes. En cada actividad, qu factores determinan el nivel de costes respecto a otras empresas? En
algunas actividades, los determinantes del coste se pueden deducir simplemente de la naturaleza de la actividad y de los tipos de costes
en los que se incurre. En actividades intensivas en capital, tales como la utilizacin de una prensa de carrocera en una fbrica de
automviles, los factores principales son probablemente el coste de los bienes de equipo, el volumen de produccin semanal y los
tiempos muertos por cambios de troquel. En actividades de montaje, intensivas en mano de obra, los puntos crticos son los niveles
salariales, el ritmo de trabajo y el porcentaje de defectos.

4. Identificar las interrelaciones. Los costes de una actividad pueden estar parcialmente determinados por la forma en que se realizan
otras actividades. Xerox descubri que sus altos costes de servicio en relacin con sus competidores reflejaban la complejidad de
diseo de sus fotocopiadoras, que necesitaban treinta ajustes diferentes e interrelacionados.

5. Identificar las oportunidades para reducir costes. Al identificar las reas de ineficiencia comparativa y los determinantes del coste
de cada una de ellas, las oportunidades de reduccin de costes se hacen evidentes. Si las economas de escala son un determinante
clave del coste, se puede aumentar el volumen? Si los costes salariales son excesivos, aceptaran los empleados medidas para
aumentar la productividad o, alternativamente, podr relocalizarse la produccin? Si una actividad no se puede realizar
eficientemente en la empresa, se puede subcontratar?

La figura 7.8 muestra cmo la aplicacin de la cadena de valor a la fabricacin de automviles puede proporcionar sugerencias sobre
posibles reducciones de costes.

ANLISIS DE LA DIFERENCIACIN

Una empresa se diferencia de sus competidores cuando ofrece algo nico que es valorado por los compradores ms all de una simple
oferta a bajo precio 50). La ventaja en diferenciacin aparece cuando una empresa es capaz de obtener un precio ms alto en el mercado que
excede al coste de proporcionar la diferenciacin.

Cada empresa tiene oportunidades para diferenciar su oferta a los clientes, aunque la amplitud de las oportunidades de diferenciacin
depende de las caractersticas del producto. Un automvil o un restaurante ofrecen un mayor potencial de diferenciacin que el cemento, el
trigo o los chips de memoria. Estos ltimos se llaman productos estandarizados ( commodities ) precisamente porque carecen de
diferenciacin fsica. Con todo, incluso los productos estandarizados pueden diferenciarse de forma que creen valor para el cliente:
Cualquier cosa se puede convertir en un producto o servicio con un valor aadido 51), afirma Tom Peters. Considrese lo siguiente:

El cemento es un producto estandarizado, sin embargo, Cemex, con sede en Mxico, se ha convertido en el proveedor mundial de
cemento y productos derivados, haciendo nfasis en las soluciones constructivas, un aspecto de las cuales consiste en asegurar que el
98% de sus entregas se hacen en el plazo previsto (en comparacin al 34% del sector en su conjunto) 52).

La venta de libros online es intrnsecamente un negocio de productos estandarizados; cualquier vendedor de libros online tiene
acceso a los mismos ttulos y modos de distribucin. Sin embargo, Amazon ha explotado la informacin obtenida con su negocio para
ofrecer una gama de servicios de valor aadido: lista de los ms vendidos, reseas y recomendaciones personalizadas.

La leccin es que la diferenciacin no consiste simplemente en ofrecer un producto con caractersticas diferentes, sino en identificar y
comprender cada interaccin posible entre la empresa y sus clientes y, en preguntarse, cmo estas interacciones pueden intensificarse o
modificarse para ofrecer un valor adicional al cliente. Para ello es necesario mirar tanto hacia la empresa (lado de la oferta) como hacia sus
clientes (lado de la demanda). Mientras el anlisis desde el lado de la oferta identifica el potencial de la empresa para crear algo nico, la
cuestin crtica es si esa diferenciacin crea valor para los clientes y si ese valor creado supera el coste de la diferenciacin. Slo tras
comprender qu quieren los clientes, cmo eligen y qu les motiva, se pueden identificar oportunidades de diferenciacin que sean
rentables.

Por consiguiente, las estrategias de diferenciacin no consisten en perseguir la singularidad por el nico hecho de ser diferente. La
diferenciacin consiste en comprender a los clientes y cmo se pueden satisfacer sus necesidades. En este sentido, la bsqueda de una
ventaja en diferenciacin lleva al corazn de la estrategia de negocios. Los fundamentos de la diferenciacin son tambin los fundamentos de
la estrategia de negocio: quines son los clientes?, cmo se crea valor para ellos? y cmo se hace esto de manera ms eficiente que
cualquier otro competidor?

Como la diferenciacin se refiere a singularidad, establecer una ventaja en diferenciacin requiere creatividad; no se consigue simplemente
mediante la aplicacin de esquemas y tcnicas estndares. Esto no significa que la ventaja en diferenciacin no sea susceptible de un anlisis
sistemtico. Como ya se ha indicado, hay dos requisitos para crear una diferenciacin rentable. Desde el lado de la oferta, la empresa debe
ser consciente de los recursos y capacidades que le permitirn crear algo nico (y hacerlo mejor que los competidores). Desde el lado de la
demanda, la clave es conocer a los clientes, sus necesidades y preferencias. Ambos aspectos constituyen los componentes bsicos del anlisis
de la diferenciacin.

NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA DIFERENCIACIN

El potencial para diferenciar un producto o un servicio est parcialmente determinado por sus caractersticas fsicas. En el caso de productos
que son tcnicamente sencillos (un par de calcetines, un ladrillo), que satisfacen necesidades sencillas (un sacacorchos o un clavo) o que
deben cumplir normas tcnicas rigurosas (una buja, un termmetro), las oportunidades de diferenciacin estn limitadas por factores
tcnicos y de mercado. Los productos tcnicamente complejos (un avin), que satisfacen necesidades complejas (un automvil o unas
vacaciones) o que no necesitan cumplir normas tcnicas rigurosas (vino, juguetes) ofrecen un margen mucho mayor para la diferenciacin.

Ms all de estos condicionantes, el potencial de diferenciacin de cualquier producto o servicio slo est limitado por las fronteras de la
imaginacin. En productos aparentemente sencillos, como champ, papel higinico o agua embotellada, la proliferacin de marcas en las
estanteras de cualquier supermercado da testimonio tanto de la inventiva de las empresas como de la complejidad de las preferencias de los
clientes. La diferenciacin va ms all de las caractersticas fsicas del producto o servicio para abarcar todo lo que se relacione con l que
influya sobre el valor que los clientes obtienen de l. Esto significa que la diferenciacin incluye cualquier aspecto relacionado con la forma
en la que una compaa se relaciona con sus clientes. La capacidad de Starbucks para cobrar hasta 5 dlares por una taza de caf (en
comparacin con la media norteamericana de 1,38 dlares) no se basa slo en las caractersticas del caf, sino tambin en la experiencia
Starbucks que abarca el entorno del local, el sentido de comunidad en el que participan los clientes y los valores que proyecta Starbucks. La
diferenciacin no es especfica de una funcin concreta como el diseo o la comercializacin; afecta a todos los aspectos de la relacin entre
una organizacin y sus clientes, incluyendo la identidad y la cultura de la compaa.

La diferenciacin incluye tanto dimensiones tangibles como intangibles. La diferenciacin tangible se refiere a las caractersticas observables
de un producto o servicio que son relevantes para las preferencias y procesos de eleccin de los clientes, por ejemplo, tamao, forma, color,
peso, diseo, materiales y atributos de rendimiento como fiabilidad, consistencia, sabor, velocidad, durabilidad y seguridad. La
diferenciacin tangible se extiende tambin a los productos y servicios que complementan el producto: entrega, servicio post-venta y
accesorios.

Las oportunidades para la diferenciacin intangible surgen porque el valor que los clientes perciben en un producto o servicio no depende
exclusivamente de las caractersticas observables del producto o de los criterios objetivos de rendimiento. Consideraciones sociales,
emocionales, psicolgicas y estticas estn presentes en la mayora de las elecciones de los clientes. Para los consumidores de bienes de
consumo el deseo de status, exclusividad, individualidad, seguridad y pertenencia son fuerzas motivadoras muy poderosas. Cuando un
producto o servicio satisface necesidades complejas de los clientes, las decisiones de diferenciacin abarcan la imagen global de la empresa y
de su oferta. La diferenciacin a travs de la imagen es especialmente importante en aquellos productos o servicios cuyas cualidades y
rendimiento son difciles de comprobar en el momento de la compra (los llamados bienes de experiencia). Entre stos se incluyen cosmticos,
servicios mdicos y educacin.

Diferenciacin y segmentacin. La diferenciacin es distinta de la segmentacin. La diferenciacin se refiere a cmo compite una empresa,
la forma en la que puede ofrecer algo nico a los clientes. Esta singularidad se puede relacionar con la coherencia (McDonalds), la fiabilidad
(Federal Express), el status (American Express), la calidad (BMW) y la innovacin (Apple). La segmentacin se refiere a dnde compite una
firma en trminos de grupos de clientes, localizacin y tipos de productos.

Mientras que la segmentacin es una caracterstica de la estructura del mercado, la diferenciacin es una eleccin estratgica de la empresa.
La diferenciacin tiende a centrarse en determinados segmentos del mercado, pero esto no es necesariamente as. Las empresas pueden
dirigirse a un nico segmento, sin que se diferencie necesariamente de sus competidores dentro de l. Ameritrade, E-Trade y Scottrade estn
situados en el segmento online del sector de intermediacin financiera; pero no se diferencian significativamente unas de otras. Por el
contrario, IKEA, McDonald's, Honda y Starbucks siguen una estrategia de diferenciacin, pero se sitan en el mercado de masas y abarcan
mltiples segmentos demogrficos y socioeconmicos 53).

La sostenibilidad de la ventaja en diferenciacin. La diferenciacin ofrece una base ms segura para la ventaja competitiva que los bajos
costes. Una posicin de ventaja en costes es vulnerable a la aparicin de nuevos competidores de pases con costes ms bajos y con
movimientos desfavorables de los tipos de cambio. La ventaja en costes puede tambin verse superada por la innovacin: las empresas de
intermediacin financiera de descuento se vieron sobrepasadas por los intermediarios en internet y las tiendas de descuento, tambin
basadas en una oferta a muy bajo precio, por minoristas online . La ventaja en diferenciacin parece ser ms sostenible. Las grandes
empresas que de manera constante tienen una rentabilidad sobre el capital por encima de la media como Colgate-Palmolive, Diageo,
Johnson & Johnson, Kellogg's, Procter & Gamble, 3M y Wyeth suelen ser las que han buscado la diferenciacin mediante la calidad, la marca
y la innovacin.

ANLISIS DE LA DIFERENCIACIN: EL LADO DE LA DEMANDA

El anlisis de la demanda de los clientes permite determinar aquellas caractersticas del producto que tienen potencial para crear valor para
los clientes, la disposicin de stos a pagar por la diferenciacin y la posicin competitiva ptima de una empresa en trminos de variables de
diferenciacin. El anlisis de la demanda comienza por la identificacin de las razones por las que los clientes compran un producto o
servicio. La investigacin de mercados explora sistemticamente las preferencias de los clientes y sus percepciones sobre los productos
existentes. Sin embargo, la clave para que la diferenciacin tenga xito est en comprender al cliente. Para comprender sus requerimientos y
preferencias, las preguntas sencillas y directas sobre el propsito de un producto y las necesidades de los clientes pueden ser a menudo ms
clarificadoras que las investigaciones de mercado estadsticamente validadas (caso 7.5).

Prcticamente todos los productos y servicios satisfacen mltiples necesidades de los clientes. En consecuencia, comprender estas
necesidades requiere el anlisis de mltiples atributos. La investigacin de mercados ha desarrollado numerosas tcnicas para analizar las
preferencias de los clientes en relacin con los atributos del producto que pueden orientar las decisiones para el posicionamiento y diseo
del producto:

Las escalas multidimensionales (MDS) permiten la representacin grfica de las percepciones de los clientes sobre los productos
competidores en trminos de los atributos clave de los productos 54). Por ejemplo, un informe sobre la valoracin de los consumidores
de diferentes analgsicos que compiten entre s produjo los resultados que muestra la figura 7.9. Las escalas multidimensionales
tambin se han usado para clasificar 109 whiskies escoceses de malta segn sus caractersticas de color, olor, paladar, cuerpo y
acabado 55).

El anlisis conjunto mide la intensidad de las preferencias de los clientes por diferentes atributos de un producto. La tcnica requiere,
primero, identificar los atributos subyacentes del producto y, segundo, hacer una investigacin de mercado para clasificar los
productos hipotticos que contengan combinaciones alternativas de atributos. Los resultados se pueden utilizar luego para estimar la
proporcin de clientes que preferiran un hipottico nuevo producto frente a los que ya hay disponibles en el mercado 56). El anlisis
conjunto se ha utilizado para estimar la cuota de mercado de futuros nuevos modelos de ordenadores personales, analizar las
preferencias de los windsurfistas y disear nuevos productos, incluyendo la cadena de hoteles Courtyard de Marriott y el turismo
natural en la cuenca del Amazonas.

El anlisis de precios hednicos considera los productos como paquetes de atributos subyacentes 57). Este anlisis utiliza la regresin
para estimar el precio implcito de mercado para cada atributo. Por ejemplo, las diferencias de precio entre las lavadoras automticas
europeas puede relacionarse con diferencias en la capacidad, velocidad de centrifugado, consumo de energa, nmero de programas y
fiabilidad. Una mquina que centrifugue a 1000 rpm se vende a unos 200 dlares ms que una que lo haga a 800 rpm 58). Lo mismo
sucede con las diferencias de precios entre los modelos de ordenadores personales, que reflejan las diferencias en velocidad del
procesador, memoria y capacidad del disco duro 59). Los resultados de este anlisis se pueden utilizar para tomar decisiones en cuanto
a qu niveles de cada atributo se incluirn dentro de un nuevo producto y el rango de precio para ese producto.

El anlisis de la curva de valor identifica las caractersticas de los resultados de los productos competidores, indicando el potencial
para nuevos productos que ofrezcan combinaciones mejores de caractersticas. Kim y Mauborgne muestran cmo, en las libreras, la
aplicacin de las mtricas de valor como precio, niveles de conocimiento del personal, seleccin de libros, entorno de la tienda,
horario de la tienda y otros servicios adicionales para identificar la posicin de las libreras existentes revela oportunidades para
nuevos enfoques (como la ofrecida por Barnes & Noble) 60).

Caso 7.5 Entender en qu consiste un producto


Profundizar en la estrategia significa profundizar en la comprensin de lo que es y lo que significa un producto. Hace algn tiempo, por ejemplo, una compaa
japonesa de electrodomsticos estaba intentando desarrollar una cafetera de filtro. Debera ser una cafetera de filtro como la de General Electric?, se
preguntaban los ejecutivos. Debera ser del mismo tipo por goteo que fabrica Phillips? Ms grande? Ms pequea? Yo les propuse hacerse otro tipo de
preguntas: Por qu toma caf la gente? Qu est buscando cuando lo hace? Si tu objetivo es servir mejor a los clientes, no deberas entender primero por qu el
cliente toma caf? Entonces podras saber el tipo de cafetera a hacer.
La respuesta fue buen sabor. Entonces pregunt a los ingenieros de la empresa qu estaban haciendo para ayudar a los clientes a disfrutar de una taza de caf con
buen sabor. Ellos dijeron que estaban tratando de disear un buen filtro. Les pregunt qu influye eso en el sabor de una taza de caf. Ninguno lo saba. Esto nos
llev a la siguiente cuestin que tenamos que resolver. Se descubri que haba muchas cosas que pueden afectar al sabor los granos, la temperatura, el agua.
Hicimos nuestro trabajo y descubrimos todas las cosas que afectan al sabor
De todos esos factores, averiguamos que la calidad del agua supone la mayor diferencia. La cafetera que se estaba diseando en ese momento, sin embargo, no
consideraba la calidad del agua... Descubrimos despus que eran cruciales la distribucin del grano y el tiempo que transcurre entre que se muele el caf y se
prepara. En consecuencia, empezamos a pensar sobre el producto y sus caractersticas necesarias de una nueva forma. Tena que incorporar una funcin para
eliminar el cloro del agua. Tena que incorporar un molinillo. Todo lo que el cliente tendra que hacer es echar el agua y los granos de caf
Para empezar hay que hacer las preguntas correctas y establecer claramente los tipos de objetivos estratgicos. Si tu nica preocupacin es que General Electric ha
sacado una cafetera que hace caf en diez minutos, llevar a tus ingenieros a disear otra que lo haga en siete. Y si mantienes esa lgica, la investigacin de
mercados te indicar que el caf instantneo es el camino a seguir... Los enfoques convencionales de comercializacin no resolvern el problema. Si se pregunta a
la gente si quiere el caf en diez minutos o en siete, dirn que en siete, por supuesto. Pero sta sigue siendo la pregunta equivocada. Y se termina otra vez en el
principio, intentando vencer a los competidores en su propio terreno. Si tu prioridad es la competencia, no te preocupes por cuestiones insignificantes y pregunta
qu necesidades tienen los clientes y en qu consiste realmente el producto.
Fuente: Reproducido con permiso de Harvard University. From Getting back to Strategy, Kenichi OHMAE, (noviembre/diciembre 1988): 154. Copyright 1988 por
el presidente y miembros de Harvard College; todos los derechos reservados.
El papel de los factores sociales y psicolgicos. El problema del anlisis de la diferenciacin de productos en trminos de atributos de
rendimiento medibles tiende a ignorar las motivaciones subyacentes de los consumidores. Hay muy pocos bienes o servicios que slo
satisfagan necesidades bsicas para la supervivencia; la mayora de las compras est influenciada por motivaciones sociales y psicolgicas,
como el deseo de sentirse en comunidad con otros y reforzar la propia identidad. El psiclogo Abraham Maslow propuso una jerarqua de las
necesidades humanas que progresa desde las necesidades bsicas de supervivencia a las necesidades de seguridad, pertenencia, estima y
autorrealizacin 61). Para la mayora de bienes, la marca tiene ms que ver con estatus e identidad que con el resultado del producto tangible.
La desastrosa introduccin de la New Coke en 1985 fue consecuencia de que Coca-Cola incidiera ms en la diferenciacin tangible
(preferencias en el sabor) que en la intangible (autenticidad) 62). Harley-Davidson no comparte esas ilusiones: reconoce claramente que est
en el negocio de vender estilo de vida y no transporte.

Si las necesidades dominantes que satisface un producto son la identidad y el sentido de pertenencia social, las implicaciones para la
diferenciacin son muy importantes. En particular, para identificar oportunidades rentables de diferenciacin es preciso que se analice no
slo el producto y sus caractersticas, sino tambin los consumidores, sus estilos de vida y aspiraciones y la relacin del producto con esos
estilos de vida y aspiraciones. La investigacin de mercados que se centra en los tradicionales factores demogrficos y socioeconmicos
puede ser menos til que una comprensin profunda de las relaciones del consumidor con el producto. Tom Peters ensalza las virtudes de
escuchar de forma nave 63) a los consumidores. En la prctica, una comprensin ms profunda de los estilos de vida y percepciones puede
ser necesaria para interpretar sus palabras. Antes de la apertura de su cadena de supermercados Fresh and Easy en California, el gigante
britnico de los supermercados Tesco envi un equipo de ejecutivos a vivir con familias locales 64). Ir ms all de la funcionalidad para
explorar los aspectos emocionales y estticos de las relaciones de los consumidores con los productos ha sido un elemento fundamental de los
enfoques japoneses del marketing 65).

La figura 7.10 resume algunos puntos clave de esta discusin al plantear algunas cuestiones bsicas que exploran el potencial para la
diferenciacin desde el lado de la demanda.
ANLISIS DE LA DIFERENCIACIN: EL LADO DE LA OFERTA

El anlisis de la demanda identifica los requerimientos de diferenciacin de los consumidores y su predisposicin a pagar por ellos, pero
crear una ventaja en diferenciacin depende de la habilidad de la empresa para ofrecer esa diferenciacin. Para identificar el potencial de la
empresa para ofertar diferenciacin, se necesita examinar las actividades que desarrolla y los recursos a los que tiene acceso.

Los determinantes de la singularidad. La diferenciacin se refiere a la oferta de singularidad. Las oportunidades de una empresa para
ofrecer algo nico a los clientes no se encuentran en una actividad o funcin concreta, sino que pueden surgir de prcticamente todo lo que
hace. Michael Porter identifica una serie de factores de singularidad, que incluyen:

caractersticas y prestaciones del producto;

servicios complementarios (por ejemplo, financiacin, entrega, reparaciones);

intensidad de las actividades de marketing (por ejemplo, tasa de gastos en publicidad);

tecnologa incorporada en diseo y fabricacin;

calidad de los inputs incorporados;

procedimientos que influyen en la experiencia del cliente (por ejemplo, control de calidad riguroso, procedimientos de servicio,
frecuencia de las visitas comerciales a un cliente);

habilidad y experiencia de los empleados;

localizacin (por ejemplo, en tiendas);

grado de integracin vertical (que influye en la capacidad de la empresa para controlar inputs y procesos intermedios) 66).

La diferenciacin tambin puede darse mediante la agregacin , ofreciendo una combinacin de productos y servicios complementarios 67).
Conforme maduran los mercados, los productos tienden a pasar por sucesivas fases de desintegracin ; los productos se estandarizan
mientras que los servicios complementarios son suministrados por proveedores especializados. El comercio electrnico ha permitido a los
clientes montar sus propios conjuntos de bienes y servicios con bajos costes de transaccin. El negocio de los operadores tursticos europeos
se ha visto cercenado debido a que la mayora de los turistas emplean la informacin y los sistemas de reservas online para crear sus propias
vacaciones personalizadas. La desintegracin de los productos ha alentado la desintegracin de las empresas 68).

Hay tambin tendencias en la direccin opuesta; la bsqueda de nuevas oportunidades de diferenciacin ha fomentado una reagregacin de
productos y servicios en nuevos sistemas. Uno de los principales desarrollos en las transacciones business-to-business en los ltimos aos ha
sido su preocupacin por proporcionar soluciones a los clientes; lo que supone proporcionar una combinacin de bienes y servicios que se
adaptan a las necesidades especficas del cliente. Esto implica un replanteamiento radical de los modelos de negocio en la mayora de las
compaas 69).
La integridad del producto. Las decisiones de diferenciacin no pueden hacerse por etapas. Para establecer una posicin diferenciada
coherente y eficaz, se requiere que la empresa integre un paquete complementario de atributos de diferenciacin. Si Burberry, la casa de
moda britnica, quiere ampliar su gama de ropa y accesorios, tiene que asegurarse de que cada producto nuevo es compatible con su imagen
global como una marca centrada en la calidad, que combina el estilo britnico tradicional con tendencias contemporneas. La integridad del
producto se refiere a la consistencia de la diferenciacin de una empresa, es la medida en que un producto logra:

El equilibrio total de las numerosas caractersticas del producto, incluyendo las funciones bsicas, la esttica, la semntica, la fiabilidad y la economa... La
integridad de un producto tiene dos dimensiones, interna y externa. La primera se refiere a la consistencia entre la funcin y la estructura del producto por
ejemplo, las piezas se ajustan bien, los componentes encajan y funcionan bien juntos, la distribucin aprovecha el espacio con eficiencia. La integridad
externa depende de la coherencia entre la funcin, estructura y semntica del producto y los objetivos, valores, sistema de produccin, estilo de vida,
patrones de uso e identidad propia del consumidor 70).

Alcanzar simultneamente la integridad interna y externa de un producto es un reto organizativo complejo: requiere que se combine una
estrecha colaboracin interfuncional con un contacto ntimo con el comprador 71). Esta integracin interna y externa del producto es
especialmente importante para los que ofrecen productos vinculados con el estilo de vida, cuya diferenciacin se basa en las necesidades
sociales y psicolgicas del consumidor. Aqu la credibilidad de la imagen depende sobre todo de la consistencia de la imagen presentada. Un
factor crtico de tal diferenciacin es la identificacin entre los empleados de la compaa y los compradores. As:

la imagen de dureza, independencia, individualismo y colectividad de Harley-Davidson se sustenta en un equipo de alta direccin que
usa ropa de cuero y acude a las concentraciones de propietarios de Harley-Davidson en sus propias motos, y en un sistema de direccin
que da ms autoridad a los trabajadores de planta y favorece la calidad, la iniciativa y la responsabilidad;

la capacidad de MTV para permanecer en la cima de la cultura popular y ser todava moderna, despus de treinta aos emitiendo,
debe mucho a su estrategia de recursos humanos, que incluye reclutar y dar responsabilidad a la gente joven.

Esta necesidad de coherencia interna/externa explica por qu compaas con conciencia de marca como Nike, Levi-Strauss y Apple han
estado tan atentas a cuestiones como la explotacin de los empleados por parte de sus proveedores internacionales.

Sealizacin y reputacin. La diferenciacin slo es eficaz si se comunica a los clientes. Pero la informacin sobre las cualidades y
caractersticas de los productos no est siempre disponible de forma rpida para los clientes potenciales. La literatura econmica distingue
entre productos de bsqueda , cuyas cualidades y caractersticas pueden determinarse mediante la inspeccin, y productos de experiencia ,
cuyas cualidades y caractersticas slo pueden conocerse despus de ser consumidos. Esta ltima clase de bienes incluye servicios mdicos,
tratamientos contra la calvicie, comidas congeladas y vinos. Incluso despus de la compra, sus atributos de rendimiento pueden revelarse
lentamente. Bernie Madoff estableci el Bernard L. Madoff Investment Securities LLC en 1960 y tard casi medio siglo antes que el famoso
banco de inversin se revelara con un gigantesco esquema de Ponzi 72).

En la terminologa de la teora de juegos (vase el captulo 4), el mercado de productos de experiencia se corresponde con un clsico dilema
del prisionero. Una empresa puede ofrecer un producto de alta calidad o de baja calidad. El cliente puede pagar por ello un precio alto o
bajo. Si la calidad no puede apreciarse, se establece el equilibrio con el cliente ofreciendo un precio bajo y el proveedor proporcionando un
producto de baja calidad, incluso aunque ambos hubieran preferido un producto de mayor calidad vendido a un precio ms alto. Para
resolver este dilema los fabricantes deben encontrar alguna forma creble de sealizar la calidad al consumidor. Las seales ms efectivas
son las que modifican la matriz de pagos en el dilema del prisionero. As, ofrecer una garanta amplia es eficaz porque proporcionarla es ms
caro para un fabricante de baja calidad que para otro de alta calidad. Imagen de marca, garantas, envases caros, garantas de devolucin del
dinero, patrocinio de deportes y actos culturales y un cuidadoso diseo de la tienda donde se vende el producto son seales de calidad. Su
eficacia proviene del hecho de que suponen inversiones significativas para el fabricante, que se devaluarn si el producto resulta ser
insatisfactorio para los clientes.

Cuanto ms difcil sea conocer los resultados antes de la compra, ms importante ser la sealizacin.

Se pueden dar muestras de un perfume antes de la compra y as conocer su fragancia, pero su aptitud para potenciar la identidad de
quin lo emplee y llamar la atencin permanece incierta. De aqu la importancia de la marca, el envase, la publicidad y las actividades
promocionales en el establecimiento proporcionen una identidad al perfume en trminos de la personalidad, estilo de vida y
aspiraciones del usuario.

En los servicios financieros, el cliente no puede valorar fcilmente la honestidad, seguridad financiera o profesionalidad de un
proveedor financiero. De aqu la importancia que dan las compaas de servicios financieros a los smbolos de seguridad y estabilidad:
oficinas centrales grandes y bien situadas, decoracin conservadora, empleados bien vestidos y logotipos como la roca de Prudential o
el paraguas rojo de Travelers. La multimillonaria estafa inversora de Bernie Madoff se mantuvo por su estrecha relacin con las
principales figuras de la comunidad juda neoyorquina, su papel prominente en las organizaciones culturales y caritativas y el aura de
exclusividad en torno a su club de inversin.

Marcas comerciales. La marca desempea diversos papeles. Sobre todo, una marca es una garanta que el fabricante da al consumidor
sobre la calidad de un producto. Y esto lo hace de varias maneras. De la manera ms bsica, una marca identifica al fabricante de un
producto; asegura que el fabricante es legalmente responsable de los productos que suministra al mercado. Es ms, la marca representa una
inversin que proporciona un incentivo para mantener la calidad y la satisfaccin del cliente. Es una seal creble de calidad porque
desincentiva a su propietario a devaluarla Por ello, representa una garanta para el cliente, que reduce su incertidumbre y los costes de
bsqueda. Cuanto ms difcil sea percibir la calidad mediante la inspeccin y mayor sea para el cliente el coste de comprar un producto
defectuoso, mayor ser el valor de la marca. As, es probable que un nombre de marca bien conocido sea ms importante cuando se compra
un equipo de montaa que un par de calcetines.

El papel tradicional de la marca como garante de fiabilidad ha llegado a ser de especial importancia en el comercio electrnico. Las
transacciones por internet se caracterizan por el anonimato de compradores y vendedores y la falta de regulacin gubernamental. En
consecuencia, las empresas bien establecidas en el comercio electrnico Amazon, Microsoft, eBay y Yahoo! pueden usar su marca para
reducir el riesgo percibido por los compradores.

Por el contrario, el valor que confieren los compradores a marcas como Red Bull, Harley-Davidson, Mercedes Benz, Gucci, Virgin y American
Express es menos una garanta de fiabilidad y ms una forma de incorporar identidad y estilo de vida. Tradicionalmente, la publicidad ha
sido el principal medio para influir y reforzar las percepciones de los compradores. Cada vez ms, las empresas de bienes de consumo estn
buscando nuevas maneras de desarrollar su imagen de marca, centrndose menos en las caractersticas del producto y ms en la
experiencia de marca, la identidad tribal, los valores compartidos y el dialogo emocional. La publicidad tradicional masiva es menos
eficaz para promover este tipo de identidad de marca que la publicidad boca a boca utilizando las redes sociales basadas en la web, lo que
se conoce como marketing viral o marketing encubierto ( stealth marketing ) 73).

Los costes de la diferenciacin. La diferenciacin aade costes. Sus costes directos incluyen inputs de mayor calidad, empleados mejor
adiestrados, mayor publicidad y mejores servicios post-venta. Los costes indirectos de la diferenciacin surgen de la interaccin de las
variables de diferenciacin con las de coste. Si la diferenciacin reduce el mbito de actuacin de la empresa, tambin limita el potencial
para explotar economas de escala. Si la diferenciacin requiere un rediseo continuo de los productos, ello dificulta la explotacin de las
economas de experiencia.

Un medio para reconciliar diferenciacin con eficiencia en costes es desplazar la diferenciacin hacia las ltimas etapas de la cadena de valor
de la empresa. Las economas de escala y la ventaja en costes de la estandarizacin son frecuentemente mayores en la fabricacin de
componentes bsicos. El diseo modular con componentes comunes permite obtener economas de escala mientras se mantiene una
considerable variedad de productos. Los mayores fabricantes de automviles han reducido el nmero de plataformas y tipos de motores e
incrementado el empleo de componentes comunes en toda su gama de modelos, al tiempo que ofrecen a los clientes una mayor variedad de
colores, adornos y accesorios.

Las nuevas tecnologas de fabricacin e internet han redefinido la contraposicin tradicional entre eficiencia y variedad. Los sistemas de
fabricacin flexible y la programacin justo a tiempo han incrementado la versatilidad de muchas fbricas, reducido los costes de cambio
de los modelos y convertido en realidad el objetivo de fabricar lotes de una unidad. Cada vez ms fbricas de automviles y de
electrodomsticos estn produciendo mltiples modelos en una nica lnea de montaje 74). Las comunicaciones a travs de internet permiten
a los consumidores disear sus propios productos y comunicar rpidamente sus requerimientos a los fabricantes.

SNTESIS: LA CADENA DE VALOR EN EL ANLISIS DE LA DIFERENCIACIN

No sirve de mucho identificar los atributos que los clientes valoran ms si la empresa es incapaz de ofrecerlos. Anlogamente, no se consigue
nada identificando las capacidades de una empresa para ofrecer ciertos elementos singulares si stos no son valorados por los consumidores.
La clave del xito de la diferenciacin es armonizar la capacidad de la empresa para crear diferenciacin con los atributos que los
consumidores ms valoran. Para este propsito, la cadena de valor ofrece un esquema de trabajo particularmente til. Como ejemplo, valga
el caso de un producto industrial, es decir, uno que suministra una empresa a otra.

Anlisis de la cadena de valor para los productos industriales . La utilizacin de la cadena de valor para identificar oportunidades para
construir ventajas en diferenciacin implica tres fases principales:

1. Construir la cadena de valor de la empresa y de su cliente. Podra ser til considerar no slo al cliente inmediato, sino tambin otras
empresas que estn ms abajo en la cadena de valor. Si la empresa suministra a diferentes tipos de clientes se deben construir por
separado las cadenas de valor para cada familia de clientes.

2. Identificar los determinantes de la singularidad en cada actividad. La figura 7.11 identifica las fuentes de diferenciacin en la
cadena de valor genrica de Porter.

3. Localizar interrelaciones entre las cadenas de valor de la empresa y de los compradores. Qu puede hacer la empresa con las
actividades de su propia cadena de valor para reducir costes o aumentar el potencial de diferenciacin de las actividades de la cadena
de valor de los clientes? La cantidad de valor adicional que la empresa crea para sus clientes mediante la explotacin de esos vnculos
representa el incremento potencial en el precio que la empresa puede cobrar por esa diferenciacin. El caso 7.6 muestra la
identificacin de las diferentes oportunidades alineando las cadenas de valor de una empresa y de sus clientes.
Caso 7.6 Aplicacin de la cadena de valor para identificar las oportunidades de diferenciacin de un fabricante de envases metlicos
El sector de envases de metal es altamente competitivo, de bajo crecimiento y baja rentabilidad. Las latas no ofrecen mucho potencial para la diferenciacin y los
compradores (especialmente las empresas de bebidas y comidas enlatadas) son muy poderosos. Evidentemente la eficiencia en costes es esencial, pero hay
tambin oportunidades para una ventaja en diferenciacin? Siguiendo el procedimiento descrito ms arriba, podemos construir una cadena de valor para una
empresa y sus clientes, y despus identificar las interrelaciones entre ellos. La figura 7.12 identifica cinco de esas interrelaciones:
1. los diseos distintivos de las latas (por ejemplo, la lata de cerveza Sapporo) pueden apoyar los esfuerzos del cliente para diferenciar su producto;.
2. la fabricacin de latas con alta tolerancia en puede minimizar las paradas de las lneas de envasado de los clientes;
3. una entrega fiable y puntual permite a los envasadores economizar en sus inventarios de latas;
4. un sistema eficiente de procesamiento de los pedidos puede reducir los costes de los pedidos de los clientes;
5. un servicio tcnico competente y rpido permite que los clientes puedan aumentar la capacidad de utilizacin de sus plantas de envasado.
Anlisis de la cadena de valor para productos de consumo. El anlisis de la cadena de valor de las oportunidades de diferenciacin se
puede aplicar tambin a los productos de consumo. Hay pocos productos de consumo que se consuman directamente; en la mayora de los
casos, los consumidores estn inmersos en una cadena de actividades que incluyen la adquisicin y el pedido del producto. En el caso de los
bienes de consumo duraderos, la cadena de valor podra incluir la bsqueda, pedido, financiacin, adquisicin de accesorios y servicios,
funcionamiento, reparacin y servicios, y posible venta posterior. Las cadenas de valor complejas ofrecen nexos potenciales con la cadena de
valor del fabricante, con oportunidades considerables de diferenciacin innovadora. Harley-Davidson construy su estrategia sobre la idea
de que no es un proveedor de motocicletas sino de experiencia para el cliente. Esto le anim a ampliar el alcance de su contacto con sus
clientes para ofrecerles una gama ms amplia de servicios que ninguna otra compaa del sector. Incluso los productos no duraderos
implican al cliente en una cadena de actividades. Considrese la comida congelada preparada, para cenar viendo la televisin: se tiene que
comprar, llevar a casa, sacar del envase, calentar y servir antes de consumirla. Despus de comer, el consumidor debe lavar los platos,
cubiertos y otros utensilios. Un anlisis de la cadena de valor hecho por un fabricante de alimentos congelados identificara posibles formas
de formular, empaquetar y distribuir el producto para ayudar al consumidor a realizar esa cadena de actividades.

IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE COSTES Y DE DIFERENCIACIN

Las dos fuentes principales de ventaja competitiva definen dos enfoques fundamentalmente distintos para la estrategia de negocios. Una
empresa que compite con bajos costes se distingue de aquellas que compiten mediante la diferenciacin en trminos de posicin en el
mercado, recursos y capacidades y caractersticas organizativas. El cuadro 7.2 resume algunas de las principales caractersticas de las
estrategias en costes y en diferenciacin.

Porter considera el liderazgo en costes y en diferenciacin como estrategias mutuamente excluyentes. Una empresa que intenta perseguir
ambas se atasca en el medio:

Que la empresa se quede atascada en el medio es casi una garanta de baja rentabilidad. O pierde al gran nmero de clientes que demandan bajos precios o
debe renunciar a sus beneficios para arrebatar ese negocio a las empresas de bajo coste. Adems, tambin pierde el negocio de margen elevado la crema
de las empresas centradas en objetivos de altos mrgenes o que poseen una diferenciacin total. La empresa que est atascada en el medio posiblemente
tambin posee una cultura corporativa incoherente y un conjunto contradictorio de parmetros de diseo organizativo y sistemas de motivacin. 75)

Cuadro 7.2 Caractersticas del liderazgo en estrategias de costes y de diferenciacin


Estrategia genrica Elementos clave de la estrategia Requisitos organizativos y de recursos
Liderazgo en costes Plantas de escala eficiente Acceso a capital
Diseo para la produccin Habilidades de ingeniera de procesos
Control de gastos generales e I+D Informes frecuentes
Innovacin de procesos Rgido control de costes
Subcontratacin (especialmente en el extranjero) Especializacin de tareas y funciones
Se evitan los clientes marginales Incentivos vinculados con objetivos
cuantitativos
Diferenciacin nfasis en publicidad de marca, diseo, servicio, calidad y Capacidades de marketing
desarrollo de nuevos productos Habilidades de ingeniera de producto
Coordinacin entre funciones
Creatividad
Capacidad de investigacin
Incentivos vinculados a objetivos cualitativos
de rendimiento

En la prctica, pocas empresas se enfrentan con alternativas tan extremas. La diferenciacin no es simplemente una cuestin de
diferenciarse o no. Todas las empresas deben tomar decisiones sobre los requerimientos del cliente en los que centran su oferta y qu
posicin relativa deben tener sus productos y servicios en el mercado. Una estrategia de liderazgo en costes implica normalmente una oferta
estandarizada, con un nmero limitado de caractersticas. Sin embargo, esto no implica que necesariamente el producto o servicio sea
completamente indiferenciado ( commodity) . Southwest Airlines y AirAsia, aerolneas de bajo coste que no ofrecen ningn servicio
adicional, tienen una clara posicin en el mercado y una imagen de marca nica. El modelo escarabajo de Volkswagen muestra que un
producto utilitario y masivo puede convertirse en un objeto de culto.

En la mayora de los sectores, la empresa lder ser aquella capaz de maximizar el inters de los clientes combinando una diferenciacin
eficaz con costes bajos Toyota en los automviles, McDonald's en la comida rpida, Nike en zapatillas deportivas. La bsqueda simultnea
de eficiencia en costes, calidad, innovacin y consolidacin de marca era una caracterstica de los proveedores japoneses de automviles,
motocicletas, electrnica de consumo e instrumentos musicales en las ltimas dcadas del siglo XX. En muchos sectores, el lder en costes no
es el lder del mercado sino un pequeo competidor con mnimos gastos generales, mano de obra no sindicada y activos baratos. En el sector
del refino de petrleo, los lderes en costes suelen ser refineras independientes en lugar de grandes empresas integradas como Exxon Mobil
o Shell. En alquiler de coches, es probable que el lder en costes sea Rent-A-Wreck (una divisin de Bundy American Corporation) antes que
Hertz o Avis. La conciliacin de la eficiencia en costes con la diferenciacin ha sido facilitada por las tcnicas de direccin: la gestin de la
calidad total ha puesto en cuestin la contraposicin entre calidad y coste; los sistemas flexibles de produccin han reconciliado las
economas de escala con la variedad.

RESUMEN

Para ganar dinero en los negocios se requiere crear y mantener una ventaja competitiva. Esas dos condiciones para la rentabilidad exigen un
profundo estudio de la naturaleza y proceso de la competencia en un mercado. El anlisis de las imperfecciones del proceso competitivo
conduce de nuevo a los recursos y capacidades que son necesarios para competir en un mercado determinado y a las condiciones bajo las
cuales estn disponibles. Del mismo modo, los mecanismos de aislamiento que sustentan la ventaja competitiva dependen principalmente de
la capacidad de los rivales para acceder a los recursos y capacidades necesarios para la imitacin.

La ventaja competitiva tiene dos dimensiones principales: la ventaja en costes y la ventaja en diferenciacin. La primera, la ventaja en costes,
es el resultado de siete determinantes de los costes. Se ha explicado que al aplicar estos determinantes, y desagregndolos en las actividades
de la cadena de valor, se puede evaluar la posicin en costes de una empresa respecto a sus competidores e identificar oportunidades para
reducir los costes. El principal mensaje de este captulo es la necesidad de ir ms all de los datos que proporciona la contabilidad de costes y
de las aproximaciones simplistas a la eficiencia en costes, y analizar de forma sistemtica y exhaustiva los factores que inciden sobre los
costes unitarios relativos de cada actividad de la empresa.

El atractivo de la ventaja en diferenciacin es que ofrece mltiples oportunidades para obtener una ventaja competitiva con un mayor
potencial de sostenibilidad que la ventaja en costes. La diferenciacin se extiende ms all del marketing y del diseo para incluir todos los
aspectos de las interacciones entre la empresa y sus clientes. Alcanzar una ventaja en diferenciacin requiere que la empresa consiga que su
capacidad para crear algo nico encaje con los requerimientos y preferencias de los clientes. La cadena de valor proporciona un modelo til
para identificar cmo se puede crear valor para los clientes mediante la combinacin de las fuentes de diferenciacin desde el lado de la
demanda y el de la oferta.

Por ltimo, estos fundamentos de las ventajas competitivas de una empresa tienen importantes implicaciones no slo para el diseo de su
estrategia, sino tambin para el diseo de su estructura y sus sistemas organizativos. Normalmente, las empresas que se centran en el
liderazgo en costes disean sus organizaciones de forma diferente a las que persiguen la diferenciacin. Sin embargo, las implicaciones de la
estrategia competitiva para el diseo organizativo se complican por el hecho de que, para la mayora de las empresas, la eficiencia en costes y
la diferenciacin no se excluyen mutuamente, en los mercados competitivos actuales las empresas estn obligadas a alcanzar ambas.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN

1. La figura 7.1 implica que los sectores estables donde las empresas tienen recursos y capacidades similares ofrecen menos oportunidades
para generar ventajas competitivas que en los sectores donde los cambios son rpidos y las empresas son heterogneas. Piense en un ejemplo
de cada uno de estos dos tipos de sectores. Hay alguna evidencia de que las diferencias entre los beneficios de las empresas son mayores en
sectores dinmicos y heterogneos que en sectores ms estables y homogneos?

2. Apple estableci su xito como lder del mercado de los smartphones con el iPhone. Puede Apple mantener su liderazgo en este mercado?
Cmo?

3. Illy, el proveedor italiano de caf de calidad y de equipos para hacer caf, est lanzando una cadena internacional de tiendas de caf
gourmet. Qu consejo le dara a Illy para crear una ventaja competitiva frente al liderazgo en el mercado de Starbucks?

4. Qu determinantes de la ventaja en costes (figura 7.5) explota Sears con el fin de ofrecer su Sears Motor Buggy a un precio al alcance de
todos? (Vase la cita que abre este captulo).

5. Target (la cadena de descuento de EE.UU), H&M (la empresa sueca de moda) y Primark (la tienda de ropa de bajo precio de Reino Unido)
han sido pioneras en ropa barata pero a la moda (cheap-chic) combinando los precios de tienda de descuento con el atractivo de la moda.
Cules son los principales desafos para el diseo y la implantacin de una estrategia barata pero a la moda? Disee una estrategia barata
pero a la moda para una empresa que entre en otro mercado, por ejemplo, restaurantes, zapatos deportivos, cosmticos o mobiliario de
oficina.

6. Hasta qu punto los siete determinantes de los costes que se muestran en la figura 7.5 son relevantes para analizar los costes por alumno
en su facultad o institucin educativa? Qu recomendaciones hara a su decano para mejorar la rentabilidad de su centro?

7. El agua embotellada se vende al menos a 200 veces el precio del agua del grifo, con diferencias substanciales de precio entre marcas.
Cules son las variables clave de diferenciacin que determinan el sobreprecio que puede obtenerse por el agua embotellada?

8. Aconseje a una cadena de salas de cine sobre una estrategia de diferenciacin para restaurar su declinante rentabilidad. Utilice el modelo
de la cadena de valor que se indica en el caso 7.6 para identificar los vnculos potenciales entre la cadena de valor de la empresa y de sus
clientes con el fin de identificar las oportunidades de diferenciacin.

NOTAS AL PIE DE PGINA


1

Richard RUMELT argumenta que la ventaja competitiva carece de una definicin clara y consistente (What in the World is Competitive Advantage?,
Policy Working Paper 2003-105, Anderson School, UCLA, agosto, 2003).

K. FERDOWS, M. A. LEWIS y J. MACHUCA, Rapid-Fire Fulfillment, Harvard Business Review (noviembre 2004): 104-110.

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