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3 - Le DMAIC
La mthodologie DMAIC est la road map dun projet 6 Sigma. Il fournit une approche simple et structure en 5 Etapes pour
rsoudre les problmes.
ARBORESCENCE

6 Sigma (/Articles/6-Sigma)
Introduction
3 - Le DMAIC (/Articles/6-
Sigma/3-Le-DMAIC) La mthodologie DMAIC propose 5 tapes pour rsoudre les problmes rcurrents ou les Retrouvez le jeu sur le
problmes dont les causes racines ne sont pas encore identifies. Elle repose sur 4 principes de DMAIC dans notre
mise en uvre1 : boutique

Une mthodologie rigoureuse qui propose une imbrication logique de plusieurs outils pour
rsoudre les problmes
Une prise de dcision reposant sur des faits rels et mesurs et non sur des opinions,
feeling, ressenti...
Une implication (/Articles/Lean-6-Sigma-Management/3-Conduire-le-changement-14-
articles/5-Susciter-l-implication) dune quipe coache par un expert de la mthodologie
Centr le processus de rsolution de problmes et la satisfaction client (/Boutique/Jeux/6-Sigma-
DMAIC)

Le DMAIC rpond dsormais une norme, ISO 13053-1, qui donne les recommandations et donne les meilleures pratiques sur les
rles et responsabilits de chacun dans le DMAIC2. Elle propose galement 5 niveaux de maturit des processus du DMAIC que
sont :

1. Le point de dpart : pas de description des processus

2. Le management : ractivit uniquement sur demande client
3. La prcision : tous les processus de l'organisation sont dcris
4. Le management quantitatif : les processus du niveau 3 sont manags avec des indicateurs
5. Loptimisation : les processus sont optimiss avec l'utilisation des indicateurs

Dans l'organisation 6 Sigma, le niveau de maturit volue. Les diffrents projets DMAIC doivent en effet permettre d'augmenter la
maturit de l'entreprise.

Le principe

Le principe DMAIC consiste, au travers de ces 5 tapes, de rduire petit petit les causes possibles du problme jusqu pouvoir
identifier la cause source et donc rsoudre le problme. A chaque tape, le groupe doit valider ou non les actions et rsultats, et le
GO ou NO GO doit obtenir le consensus. Gnralement, on reprsente le concept DMAIC sous forme d'entonnoir :

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gnrales de vente (/Conditions-generales-de-vente)
Phase 1 : Define

La phase Define (Dfinir) du DMAIC consiste dfinir avec prcision le projet et a pour finalit de Valider la demande de projet.
Pour cela, on complte une charte de projet qui doit synthtiser tout un ensemble de donnes et permettant ainsi de lancer
dans les meilleures conditions le projet.

Phase 2 : Measure

La phase Measure consiste mesurer la situation actuelle. Pour cela, elle se compose dun ensemble doutil permettant une
mesure pragmatique et relle du problme rencontr.

Les bonnes questions ce poser la fin de cette phase

Les donnes sont-elles fiables ?

Suis-je bien en phase avec les indicateurs initiaux du projet ?
Ai-je dsormais rduit mon nombre de cause au minimum possible ?

Phase 3 : Analyse

La phase danalyse est une phase purement "mathmatique". Cest lors de cette phase que nous allons mettre en place les outils
statistiques pour identifier la cause relle du problme.

Pour cela, les outils mathmatiques notre disposition sont nombreux. Il sagit de les choisir bon escient en fonction du problme
rencontr, des mesures possibles, des moyens, du contexte...

Les bonnes questions ce poser la fin de cette phase

Avons-nous la cause racine du problme ?

Savons-nous reproduire le dfaut ?
Sommes-nous en phase avec les attentes du projet ?

Phase 4 : Improve

Une fois la ou les causes racines identifies dans ltape prcdente, nous devons mettre en uvre des actions radiquer la
cause racine du problme. Pour cela, nous retrouvons tout un panel doutil pour identifier et tester la solution.

Les bonnes questions ce poser la fin de cette phase

La solution est-elle techniquement et conomiquement viable ?

La solution sintgre-t-elle bien dans notre processus et notre culture ?
Le solution gnr est-il en adquation avec objectif identifi au dpart du projet ?

Phase 5 : Control

La dernire phase du DMAIC est proche du Act du PDCA (/Articles/Lean-Way/5-Le-PDCA-SDCA). Tout lenjeu est de pouvoir
prenniser les actions et de sassurer que les performances ne se dgradent pas.

Source

1 C. T. Caroll (2013) Six Sigma Powerful Improvement

2 T. Vanzant-Stern (2012) Lean Six Sigma : international standards and guidelines

J.N. Gillot (2012) La gestion des processus mtier

C. Frechet (2011) Mettre en uvre le Six Sigma

W. Fox (1999) Statistiques sociales

N. Volck (2011) Dployer et exploiter Lean Six Sigma

R. Basu (2011) Fit Six Sigma : A Lean approach to building sustainable quality beyond Six Sigma

T. Burton, J. L. Sams (2005) Six Sigma for small and midsized organizations

M. Pillet (2013) Six Sigma : comment lappliquer

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