INTRODUCERE N

MANAGEMENTUL SPORTIV
- 2016 -

SPORTS BUSINESS ACADEMY

 CUPRINS
INTRODUCERE................................................................................................................. 1
Instrumente de management n sport ........................................................................... 2
Analiza SWOT .......................................................................................................... 2
Tehnica POWER SHOT ............................................................................................. 2
Analiza mediului extern .......................................................................................... 3
Obiective SMART ..................................................................................................... 4
Indicatori cheie ai performanei (Key performance indicators - KPI) ..................... 4
3. Managementul resurselor umane .............................................................................. 5
Funciile resurselor umane ..................................................................................... 5
Work breakdown structure (WBS) .......................................................................... 5
Studiu de caz: WBS Mancester United ................................................................... 6
Diagrama Gantt ....................................................................................................... 6
4. Management financiar ............................................................................................... 8
Break-even analysis (BEA) / analiza costvolumprofit (CVP) ................................ 8
5. Organigrama unui club sportiv ................................................................................. 10
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................ 13
INTRODUCERE
Managementul n sport cuprinde mai multe forme n funcie de organizaia sportiv ce
este administrat. Distingem, astfel, manageri n sportul profesionist al cluburilor sportive,
ligilor profesioniste, federaiilor i asociaiilor federaiilor, manageri ai sportului universitar
(ntlnit mai puin n Romnia), manageri ai sportului recreaional, manageri de marketing
sportiv, manageri ai evenimentelor sportive, manageri ai facilitilor sportive (stadioane,
arene, sli) etc. Elementele cele mai importante ale managementului n sport sunt
marketingul, managementul performanei, managementul riscurilor, managementul
resurselor umane, managementul proiectelor i finanele.
n contextul social-economic actual n care diversitatea social i cultural sunt tot mai
accentuate, iar mediul economic este tot mai turbulent, managerii sportului trebuie s
cunoasc totul - de la cum s maximizeze veniturile, pn la cum s gestioneze resursele ntr-
un mod inteligent i cu precizie n timp. n aceast lucrare vor fi prezentate instrumentele de
ajutor n managementul sportiv i se va descrie modul de utilizare al acestora.
n prezenta lucrare se descriu cele mai utilizate tehnici de ctre managerii cluburilor i
federaiilor sportive printre care amintim: analiza SWOT, analiza STEEPLE sau PEST, setarea de
obiective SMART, indicatori cheie ai performanei, work breakdown structure, diagrama Gantt
i analiza pragului de rentabilitate.

1
INSTRUMENTE DE MANAGEMENT N SPORT
Analiza SWOT
Analiza SWOT (prezentat n Tabelul 1.) este un instrument ce ajut managerii s
neleag mai bine contextul n care lucreaz. Elementele analizate sunt punctele forte
(strengths), punctele slabe (weaknesses), oportunitile (opportunities) i ameninrile
(threats). Punctele forte i cele slabe se refer la organizaia sportiv, iar oportunitile i
ameninrile provin din mediul extern al acesteia. Aceast analiz situaional reprezint un
audit al tuturor deciziilor strategice, tactice i operaionale de business ale unei structuri
sportive menit s determine factorii creatori de valoare i factorii distrugtori ai valorii
organizaiei. Partea de analiz intern este o viziune asupra prezentului pentru ca sunt factori
controlai de organizaia sportiv, iar partea analizei externe reprezint o component a
viitorului ale crui oportuniti se pot transforma n puncte tari, iar ameninrile se pot
transforma n slbiciuni pentru entitatea sportiv.
Aceast analiz ajut managerii sportului s capitalizeze punctele tari ale organizaiei,
s reduc efectul punctelor slabe i s maximizeze oportunitile n timp ce minimizeaz
ameninrile. n final, acetia vor fi capabili s identifice decizii strategice, tactice i
operaionale mult mai realiste n planificarea activitilor de business, de pia, de finane i
de resurse umane.
Tabel 1. Matricea analizei SWOT
Benefice Pun n pericol
atingerii obiectivelor atingerea obiectivelor
Surs intern Puncte tari sau capabiliti Puncte slabe sau deficiene
(organizaia) (strengths) (weaknesses)
Meninere i cretere Reducere i eradicare
Surs extern Oportuniti Ameninri
(mediul extern) (opportunities) (threats)
Prioritizare i optimizare Combatere

Analiza SWOT se poate aplica oricrei structuri sportive i chiar evenimentelor

sportive, producatorilor de echipamente sportive i sportivilor. Se recomand ca fiecare punct
din analiza SWOT din fiecare cadran s se bazeze pe o surs de informare concret pentru a
se reduce din subiectivismul celui ce o realizeaz, dup care s se acorde coeficieni de
importan pentru fiecare aspect i s se acorde un calificativ n funcie de magnitudinea
efectului pe care fiecare punct o are asupra organizaiei sportive i aspura procesului de
ndeplinire a obiectivelor.

Tehnica POWER SHOT

Reprezint o analiz mult mai critic i n adncime a mediului de marketing dup cum
urmeaz:
P = Personal experience. Aceast sugestie reprezint convingerile personale i
percepiile celui ce realizeaz analiza. Tehnica presupune notarea propriilor convingeri nainte
de efectuarea analizei SWOT pentru c acestea ar putea afecta calitatea analizei.

2
 O = Order. Sugestia autorului din The Marketing Teacher (2000) este ca ordinea s fie
TOWS n loc de SWOT pentru o concentrare mai adecvat asupra aspectelor externe
importante pentru c acetia sunt factori incontrolabili de ctre organizaie.
W= Weighting. Punctele fiecrui cadran al analizei au influene diferite asupra
organizaiei sportive. Acestora li se pot acorda coeficieni de importan.
E = Emphasize detail. Fiecare punct trebuie s fie detaliat i s provin dintr-o surs de
informare credibil.
R = Rank and prioritize Pentru punctele tari i slabe se vor aloca procente n funcie de
impactul asupra strategiilor de marketing sportiv, pentru oportuniti procentul va reflecta
impactul oportunitii dac ar fi exploatate, iar pentru ameninri, acesta va reflecta
probabilitatea de apariie.

Analiza mediului extern

Pentru analiza mediului extern se poate recurge la tehnica PEST sau la STEEPLE.

Tabel 2. Analiza PEST

P E S T
Politic Economic Social-Cultural Tehnologic

Tabel 3. Analiza STEEPLE

S T E E P L E
Social Technology Economic Environment Political Legal Ethical

Mediul politic prin legile sale i sistemul de guvernare n sport, este foarte important
pentru toate nvielurile de structuri sportive. Un alt aspect de luat n considerare este acela c
rzboiul politic ntre ri se poate duce prin sportivi n timpul competiiilor internaionale. n
analiza STEEPLE, mediul politic i cel legislativ sunt separate.
Mediul economic prezint importan pentru o entitate sportiv pentru c analiza lui
reflect puterea de cumprare a suporterilor unei echipe, inflaia, diferite situaii economice
ce pot afecta cererea pentru un produs sportiv i chiar preul acestora (ex. biletele la meci).
Mediul social-cultural este important de analizat din perspectiva nivelul educaiei,
stilului de viat al consumatorilor sau fanilor, atitudinea fa de calitate, vrst, ras etc.
Factorii tehnologici, n sport, se refer la cercetri, echipamente sportive, descoperiri
stiinifice n sport i tehnologii folosite n timpul orgnizarii evenimentelor sportive (statistici
live basket, cronometraj electronic atletism, tabele de afiaj al scorurilor etc).
Factorul enviorement se refer la mediul natural al unei organizaii sportive. Spre
exemplu, o baz sportiv dintr-o zon montan la 2000 metri altitudine poate prezenta un
interes aparte pentru sportivii aflai n cantonamente i pregtiri specifice.
Prin factorul etic sportul transmite cele mai nalte mesaje de responsabilitate social i
trebuie s reprezinte o interconectare ntre mediul intern al organizaiilor sportive (angajati,
management, actionari, sportivi, antrenori) i cel extern (parteneri, beneficiari, consumatori
sau fani, furnizori, comunitatea etc).
Analiza SWOT poate fi utilziat ntr-o abordare PEST sau STEEPLE precum n Tabelul 4.
Tabel 4. Analiza SWOT dintr-o perspectiv PEST
P E S T
S W S W S W S W
O T O T O T O T

3
 Obiective SMART
Un obiectiv principal sau secundar, indiferent de importanta acestuia, trebuie s fie
formulat ntr-o manier care s creasc performana celor responsabili de realizarea acestora
i n acelai timp s fie pe de plin nelese de ctre acetia. Tehnica obiectivelor SMART
presupune ca acestea s fie specifice (s nsemne ceva), msurabile (pe o scal, s aib o
valoare numeric), de atins (s poat fi ndeplinit), realist (s nu fie prea nalt sau prea jos) i
temporal (s aib o durat de realizare n timp i un deadline).

S Specific (significant, stretching or stimulating)

M Measurable (meaningful or motivational)
A Achievable (attainable, agreed upon, appropriate or action oriented)
R Realistic (relevant, rewarding, reasonable or results oriented)
T Time-based (timely, tangible or trackable)

Obiectivele pot fi la nivel de management al entitii sportive, la nivel de

departamente (financiar, marketing sportiv, resurse umane), la nivel de planuri i programe
de marketing sportiv, la nivel de cercetri i chiar la nivel de angajai sau sportivi. Pentru
cluburile i federaiile sportive este necesar ca obiectivele economice i cele sportive s fie n
concordan. n acest fel, urmrirea creterii veniturilor unui club din sponsorizri n anul
urmtor fa de cel curent cu 20% devine un obiectiv realist n condiiile obinerii unui
clasament favorabil prin sportivii clubului.

Indicatori cheie ai performanei (Key performance indicators - KPI)

Se refer la msurarea performanei organizaiei sportive ntr-un mod cuantificabil i
sunt necesari pentru realizarea diferitelor scopuri i obiective. Exemple de indicatori cheie ai
performanei pentru un club sportiv sunt: profitul pe grupe de vrst (categorii de copii,
tineret, seniori), clasri pe fiecare sport etc. Pentru organziatorul unui eveniment sportiv sau
pentru un producator de echipamente sportive, un indicator de performan poate fi numrul
de clieni rentori sau numrul de clieni noi. Pentru o federaie sportiv se prezint urmatorii
indicatori de performan:
- numr total de zile de pregtire / sportiv;
- total cheltuieli de pregtire din veniturile proprii i din sume de la bugetul MTS;
- cost mediu zilnic de pregtire / persoan;
- total cheltuieli organizare competiii i costul mediu de organizare a competiiilor din
calendarul sportiv naional;
- Total cheltuieli de participare la competiii internaionale;
- Cost mediu de participare / organizare competiii sportive internaionale / persoan;
- grad de finanare a competiiilor din calendarul sportiv naional din suma repartizat
de MTS;

4
3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Funciile resurselor umane
Recrutare
ntr-o organizaie sportive precum un club sau federaie trebuie s existe un personal
care s cunoasc sportul respectivei entiti sportive pentru a nelege procesele din interior.
n majoritatea cazurilor, sportivii care renun la performant devin angajai ai federaiilor sau
antrenori pentru cluburile sportive. Se poate afirma c procesul de recrutare este pe jumtate
realizat. n organizarea de evenimente sportive, recrutarea este preponderent concentrat pe
voluntariat. n sens sportiv, recrutarea se refer la selecia sportivilor. Selecia este
recomandat a se face la nivel de copii n funcie de fie speciale de selecie pentru fiecare
disciplin sportiv i n funcie de experienta antrenorilor.
Selectare
Plasare
Pregtire i dezvoltare
Cele mai mari cheltuieli de pregtire i dezvoltare pentru o organizaie sportiv nu se
ndreapt ctre personalul administrativ ci ctre sportivi pentru ca acetia s-i creasc
performanele sportive.
Snatate i siguran.
Cea mai important pentru un club sportiv sau federaie este sntatea sportivilor.
Sportivilor de loturi naionale li se pot pune la dispoziie asigurri speciale de sntate..
Compensri
n structurile sportive compensrile se ntlnesc mai des la sportivi dect la angajai.
Acetia pot primi bonusuri menionate n contarctele cu clubul pentru rezultatele obinute.
Aceste rezultate se pot masura n numr de victorii, medalii, goluri marcate, timpi realizai etc.
Evaluare
Promovare
Retragere
Pe lng pensionarea personalului unei entiti sportive, n sport exist retragerea
sportivilor care se realizeaz la vrste destul de mici. n cazul accidentrilor grave, retragerile
sportivilor pot surveni mai rapid. Deoarece sportivii sunt dedicai performanei, la retragere
le rmn puine variante de angajare i de reconversie profesional.
Concedii
n sport, se pot delimita concediile personalului administrativ de scurtele vacane ale
atleilor n extrasezonul competiional. Cel mai adesea, pentru niciuna dintre categorii,
vacanele nu exist.
Finalizare

Work breakdown structure (WBS)

WBS este un grafic ce mparte un proiect de echip n mai multe structuri ce pot fi
administrate de un responsabil. Pe primul nivel se afl proiectul propriu-zis sau livrabilul final
(ex. organizarea unui eveniment sportiv). Pe urmtorul nivel se expun pachetele de lucru
asimilate fiecrui departament al structurii sportive (ex. marketing, vnzri, financiar).
Pachetele de lucru definesc activitile, durata i costurile pentru fiecare sarcin necesar
realizrii livrabilelor secundare. Pachetele de lucru nu trebuie s depeasc 10 zile, trebuie
s fie independente de alte pachete de lucru i trebuie s fie unice n cadrul structurii de lucru.

5
 Studiu de caz: WBS Mancester United

1. Manchester United Soccer Club The Soccer 1.3. Finding Sponsors

Tournament 1.3.1. Selecting Sponsors
1.1. Tournament Rules 1.3.2. Collecting Funds
1.1.1. Selecting Players 3 .4. Referees & Artists
1.1.2. Playground Rules 1.4.1. Qualified Referees
1.1.2.1. Basic Soccer Rules 1.4.1.1. Main Referee
1.1.2.2. Game Schedule 1.4.1.2. Sideline Referee
1.1.2.3. Entry Fees 1.4.2. Hiring an Artist
1.2. Arranging Playground 1.4.2.1. Designing T-Shirts
1.2.1. Contacting Local College 1.4.2.2. Designing Sweatshirts
1.2.1.1. Examining The Field 1.5. Final Ceremony
1.2.1.2. Hiring The Field 1.5.1. Television Coverage
1.2.2. Field Design 1.5.2. Rewards
1.2.2.1. Field Dimension 1.5.2.1. Trophy for Winning Team
1.2.2.2. Viewers Gallery 1.5.2.2. Man of the Tournament
1.2.2.3. Players Shade 1.5.2.3. Best Goal
1.2.3. Playing Equipment
1.2.3.1. Goal-Posts
1.2.3.2. Soccer Balls for Playing

Grafic 1 . Work Breakdown Structure

Diagrama Gantt
Diagrama GANTT este un alt instrument de planificare a proiectelor de form grafic
care ajut la planificarea coordonarea i monitorizarea sarcinilor. Aceasta presupune
enumerarea activitilor i subactivitilor unui proiect, pe axa orizontal fiind reprezentat
periaoda de timp necesar realizrii fiecrei sarcini. Pentru fiecare sarcin se reprezint grafic
un dreptunghi haurat n funcie de procentul de rezolvare a respectivei activitti. ntre
dreptunghiuri se traseaz dependenele dintre sarcini.

Grafic 2 . Exemplu de diagram Gantt

6
 1 ian. 2 ian. 3 ian. 4 ian. 5 ian. 6. ian. 7 ian. 8 ian. 9 ian. 10 ian.
Creare design
map de
prezentare
Cutare
poteniali
sponsori
Trimiterea
propunerilor
de
sponsorizare

Negocieri

ncheierea de
contracte

Ziua
evenimentului
Mulumiri
partenerilor

7
4. MANAGEMENT FINANCIAR
Break-even analysis (BEA) / analiza costvolumprofit (CVP)
Pragul de rentabilitate (break even point) determin cea mai joas limit a marjei de
profit. Analizarea acestuia ajut n minimizarea costurilor i maximizarea profiturilor, innd
cont de faptul c organizaia nu are control deplin asupra costurilor fixe, profitul fiind
controlat de valoarea costurilor variabile i a volumului de vnzri (bilete, echipament
sportiv) sau alte venituri specifice sportului (sponsorizri, donaii etc.). Tehnica BEA are rolul
de a previziona cash flowl posibil al unui produs sau serviciu sportiv.
CPV msoar relaia dintre costurile totale, veniturile totale, volum de vnzri i
profit ntr-o anumit perioad de timp. Analiza presupune ca funcia costului marginal(Cmg
este costul producerii unei uniti n plus din produs) s fie liniar.

CT = Costuri Totale CF = Costuri Fixe CV = Costuri Variabile

CS = Costuri Salariale CSi = Costuri salariale indirecte CSd = costuri salariale directe
CM = Costuri Materiale CMf = costuri materiale fixe CMv = costuri materiale variabile
Alte costuri Alte costuri fixe Alte costuri variabile

Costurile fixe (CF) nu variaz o dat cu creterea vnzrilor pe termen scurt. Exemplu:
nchirierea unei sli sportive cost la fel indiferent dac vor fi prezeni 200 sau 2000 de
spectatori pltitori de bilete.
Costurile variabile (CV) cresc atunci cnd i vnzrile cresc. Exemplu: Cnd cererea
fanilor pentru produse inscripionate cu echipa favorita crete, atunci vor crete costurile de
transport, producie, depozitare etc.
Costurile materiale fixe se compun din amortizarea capitalului fix, plata utilitilor,
ntreinerea unei arene sportive etc.
Costurile materiale variabile se compun din costuri de transport (combustibil),
materiale pentru producie (ex: hrtie groas pentru tiprirea de bilete).
Costurile salariale fixe reprezint salariile personalului administrativ i al conducerii.
Costurile salariale variabile reprezint salariile celorlali angajai.
n funcie de producie, se pot calcula Costul Total Mediu, Costul Fix Mediu i Costul Variabil
Mediu.
= + = + +

= = =

1 0 1 0
= = =
1 0 1 0

Pentru organizarea unui meci de liga a IV-a putem avea:

8
 CF CV
Salubrizare Ticketing
CT = Asisten medical
Paz
3000 lei + 3 lei/pers * 1000 spectatori

Profitul / pierderea = cifra de afaceri costuri totale

Cifra de afaceri (CA) = vnzri * pre mediu de vnzare

Presupunnd c preul mediu al unui bilet este 10 lei, avem urmatoarele cash flow-uri
(fluxuri de numerar):

Bilete CA (minus) CT (egal) Profit/

vndute: pierdere
1000 1000 x 10lei = - 3.000 + 3x1.000 = = +4.000 lei
10.000 lei 6.000 lei
400 4000 lei - 4200 lei = -200 lei

Se consider c fiecare vnzare contribuie n acoperirea costurilor fixe i n generarea

de profit. Aceasta contribuie se poate calcula astfel:
() =
() = +

=

Cu ajutorul acestui indicator se poate calcula pragul de rentabilitate (Break even
point - BEP) n uniti de producie sau vnzare (BEPq) i n valoare numeric (BEPv).

= =


= ( )

n cazul nostru, pentru un bilet de 10 lei i un cost fix de 3000 lei,
CFM = 3000/10 = 300 lei/spectator
Prag de rentabilitate (vnzri) BEPq = 3000/10-3 = 428 bilete
Prag de rentavilitate (valoric) BEPv = 428*10=4280 lei.
Atunci, CT = 3000 (CF) + 3*428(CV) = 4284 lei
CA = 10 lei (P) * 428 buc (q) = 4280 lei
CA CT = -4 lei ~ 0 lei

Pentru mai multe informaii despre managementul financiar, recomandm modulul

teoretic Managementul financiar al entitilor sportive.

9
5. ORGANIGRAMA UNUI CLUB SPORTIV
Structura organizatoric a unui club sportiv este compus din departamentul tehnico-
sportiv, departamentul juridic, departamentul resurse umane, departamentul economic,
departamentul securitate, departamentul administrativ, departamentul medico-sportiv,
departamentul marketing i comunicare, departamentul de competiii, departamentul de
recrutare juctori i secretariat. Directorului departamentului tehnico-sportiv se
subordoneaz toate echipele clubului fie ele echipa I sau a III-a, sau echipe de juniori i copii,
antrenorii principali i secundari, preparatorii fizici i metoditii. n departamentul juridic sunt
ocupate psoturile de director juridic i consilier juridic. Directorul departamentului de resurse
umane are n subordine un inspector de personal. Acest departament poate colabora cu
departamentul de recrutare al jucatorilor. Departamentul competiii se compune din delegaii
prezeni la meciurile fiecrei echipe la nivel naional sau internaional. n departamentul
economic se afl contabilul structurii sportive i un casier. Departamentul securitate este
alctuit din responsabilii cu securitatea din timpul meciurilor, responsabili cu securitatea
sediului i responsabili cu securitatea stadionului. Directorul departamentului administrativ
are n subordineadministratorul cantinei dac este cazul, ajutorul de buctar, buctarul,
osptarul, ngrijitorii, splatoresele, crainii de pe stadion, magazinerii, emcanicii, instalatorii,
lctuul i electricianul. Departamentul medico-sportiv cuprinde medicii, psihologii,
kinetoterapeuii i maseurii fiecrei echipe. Departamentul de marketing i comunicare
cuprinde un director de marketing, responsabilul pe vnzri, ofierul de pres, rensponsabilii
de marketing i responsabilii IT.

Adunarea G eneral

Consiliul de Administraie

Director General Secretar General

Departamentu l Departament Departament Departament Departament

Secretariat
Tehnico-Sportiv Juridic Resu rs e Umane Securitate Economic

Departament Departament Departamentul Marketing Departament Departament

Administrativ Medico - Sportiv - Comunicare Recru tare Competiii
Jucatori

Departamentul Departament
Tehnico-Sportiv Administrativ

Director
Director complex sportiv Crainic stadion
Echipa I Echipa II CCJ Administrator cantin Operator TV (2)
Antrenor pregtire fizic Antrenor pregtire fizic Buctar Magaziner (3)
Antrenor principal Antrenori (12) Ajutor Buctar Mecanic
Antrenor secund Antrenorii cu portarii Osptar Electrician
Antrenorii cu portarii Antrenor metodic Ingrijitori (10) Instalator
Antrenor metodic Spltorese (3) Lacatu

Departamentul Marketing Departament Departament Departament

- Comunicare Recrutare Competiii Medico - Sportiv
Jucatori
Director Director Director
Echipa I Echipa II CCJ
Ofier de pres Responsabili Delegat echipa I Medic
Responsabil vnz ri recrutare jucatori Delegat echipa a II-a Psiholog
Responsabil marketing Delegat CCJ Kinetoterapeut
Responsabil IT Delegat meciuri internaionale Maseur

10
 Departament Departament Departament Departament
Secretariat
Securitate Juridic Resurs e Umane Economic

Director Sef secretariat Director Director Director

Secretara Consilier Juridic Inspector Contabil Casier
Responsabil Responsabil Responsabil
Securitate Securitate Securitate personal
Meciuri Sediu Stadion

ATRIBUTII DIRECTOR MARKETING-PR:

1. Coordoneaza si verifica activitatea analistilor de marketing din subordine
2. Initiaza, planifica si coordoneaza studii si sondaje de piata referitoare la pozitia societatii
comerciale
3. Initiaza, planifica si coordoneaza campanii de promovare
4. Propune si supune aprobarii Directoruli General planul de marketing si bugetul de
publicitate
5. organizeaza activitati menite sa stabileasca gradul de satisfactie al suporterilor clubului
6. Conduce si coordoneaza activitatile de comunicare interna si externa ale societatii
comerciale
7. Supravegheaza circuitul documentelor la nivel intern
8.Verifica comunicatele de presa intocmite de ofiterul de presa si aproba
publicarea/comunicarea acestora

ATRIBUTII OFITER DE PRESA:

1.Asigura comunicarea externa in cadrul societatii comerciale
2. Elaboreaza comunicate
3. Organizeaza conferinte de presa
4. Elaboreaza materiale pentru revista clubului si pentru site

ATRIBUTII DIRECTOR TEHNICO-SPORTIV:

1.elaborarea si implementarea politicilor de dezvoltare sportiva a clubului,
2. elaborarea si implementarea programelor de antrenament ale echipelor I si a II-a, precum
si ale echipelor Centrului de Copii si Juniori, cu ajutorul conducerii tehnice ale respectivelor
echipe si a Directorului Centrului de Copii si Juniori;
3. elaborarea si implementarea politicii de formare a jucatorilor;
4. elaborarea si implementarea politicii de achizitie a jucatorilor;
5. elaborarea si implementarea politicii de selectie a jucatorilor, in colaborare cu persoanele
desemnate sa asigure recrutarea jucatorilor pentru echipele clubului
6. coordoneaza activitatea sportiva a clubului

ATRIBUTII CONTABIL:
1. intocmirea formelor pentru statele de plata, boala si alte drepturi asimilate pentru
personal organizatiei
2. intocmirea graficului retinerilor din salarii, dispozitiilor de plata in vederea virarii acestor
sume, verificand si prezentand la semnare documentele intocmite si inaintate la plata
3. intocmirea lunara a notei contabile 18, privind cheltuielile cu salariile, impozite, CAS,
retineri in vederea introducerii in calculator si balanta cu respectarea prevederilor planului
de conturi
4. intocmirea contractelor de garantie in numerar
5. tinerea evidentei analitica a conturilor 421, 401-1, 423, 431, 444, 447

11
6. intocmirea darilor de seama lunare si trimestriale privind calculul sumelor datorate pentru
impozit pe salar, cladiri, taxa pe teren, impozit pe masini si/sau alte sume datorate de
organizatie; acordarea avansurilor, deducerilor de impozit cu intocmirea dosarelor,
declaratia lunara de sanatate
7. arhivarea si legarea documentelor intocmite, state de plata, centralizatoare
8. Supravegherea contabilitatii
9. Cooperarea cu consilierul juridic in vederea interpretarii legislatiei financiar-contabile in
vigoare
10. Intocmirea bilantului la sfarsitrul fiecarui an financiar
11. Intocmirea contului de rezultate si al balantei

Schema organizaional ntr-un club sau entitate sportiv este depedent de

capacitatea financiar de a acoperi departamentele i poziiile ierarhice cu oameni
competeni, existnd i posibilitatea ca o parte din aceste competente s se externalizeze pe
companii specializate n fiecare direcie precum marketing, relaii publice, ticketing,
psihologie, scouting etc.

12
BIBLIOGRAFIE
1. Abir M. (n.d) Work Breakdown Structure of Manchester United Soccer Club. Disponibil online la:
https://www.academia.edu/2344212/Work_Breakdown_Structure_of_Manchester_United_Soccer_
Club?auto=download
2. Emery, P (2011) The sports management toolkit. USA: Routledge.
3. Porter, M. E., (2001), Strategie Concurenial, Editura Teora, Bucureti.
4. Sawyer, T.H., Judge, L.W. (2012) The Management of Fitness, Physical Activity, Recreation, and
Sport. Federal Dr: Sagamore Publishing. Disponibil online la:
https://www.sagamorepub.com/files/lookinside/318/mgmtfitness-li.pdf
5. WEBSITE: http://www.workbreakdownstructure.com/

13