SECTION 5 : REVUE CRITIQUE

Dans la plupart des uvres sur le management des organisations, la problmatique de

lvaluation des performances na pas chapp la vigilance des auteurs.

Vincent BRESSAC affirme que : Derrire chaque acte conomique se trouve un homme et
ce dernier sera dautant plus efficace que dune part, il sera adapt son poste, et que
dautre part, il bnficiera de respect et de confiance 1.

En effet, lauteur justifie la ncessit dapprcier le rendement de chaque employ en activit

un poste de travail et cette dapprciation des rsultats obtenus par agent est reconnue par
tous les spcialistes de la gestion des ressources humaines, les hirarchies des organisations et
les travailleurs eux-mmes. Cest pourquoi, lvaluation occupe une place centrale dans
lentreprise.

Dans son ouvrage intitul : Stratgie et cration de valeur vers une conomie du capital
humain 2, Michel FOURMY pense quelle est un outil incontournable pour toute
organisation qui veut obtenir des rsultats quelle soit Publique ou Prive, une ONG ou
Association but non lucratif car pour lui, lefficacit et la performance des RH repose sur
une bonne politique dvaluation.

Dans cette mesure, Shimon DALLAN, Tania SABA, Suzan JACKSON et Randall
SCHULLER dfinissent dans leur lvaluation du rendement comme tant : un systme
structur et formel visant mesurer, valuer et influencer les caractristiques, les
comportements et les rsultats dun employ occupant un poste donn 3.

Etant donn quelle vise apprcier les comptences et les performances (rsultats) des
employs pendant une priode dexercice (souvent annuelle) dans le but de les aider
amliorer leur niveau rendement et de corriger leurs manquements nots au niveau du
processus.

Par ailleurs, selon Eric CAMPOY, lvaluation poursuit des objectifs organisationnels,
individuels et managriaux. Dabord, sur le plan organisationnel, lauteur note que : la

1Vincent BRESSAC : Spcialiste en Communication et Management des Organisations.

2FOURMY, Michel, 2012, Stratgie et cration de valeur vers une conomie du capital humain , Editions 2012.

3DALLAN S., L., SABA Tania, JACKSON S., E., SCHULLER R., S., 2002, La Gestion des Ressources Humaines : tendances, enjeux et
pratiques actuelles , Qubec, 4edition du renouveau pdagogique Inc. Pearson Education.
procdure d'valuation permet d'abord d'aligner les efforts individuels sur les objectifs
gnraux de l'entreprise 4. Etant donn que lentreprise sinscrit dans une dmarche
stratgique notamment la gestion par objectifs travers travers lapprciation des
comptences et performances et par le biais de la contribution de chaque employ latteinte
des objectifs globaux. Do limportance de cette citation : l'valuation permet ainsi de
donner la juxtaposition des efforts de chacun (salaris et hirarchie) une orientation
commune en cohrence avec la stratgie de l'entreprise dcide par la direction .

Ensuite, au niveau individuel, lauteur pense que les valus attendent de lvaluation des
objectifs tels que la reconnaissance envers les efforts fournis en termes de contributions,
comptences et performances vis--vis des tches assignes, la rtribution financire ;
laperu sur la pense des suprieurs par rapport leur situation de travail ; lassurance
travers lattribution des objectifs prcises et des moyens ncessaires pour leurs ralisations ; la
disposition dinformations concernant les perspectivesd'volution en interne et lexpression
de leurs propres dsirs en termes d'volution de poste, de carrire ainsi que les besoins en
formation.

Enfin, concernant laspect managrial, lauteur dnombre trois objectifs. Premirement, la

valorisation de la fonction dencadrement et du pouvoir hirarchique. Etant donn que les
managers exercent pleinement leurs fonctions tout en respectant les relations avec leurs
collaborateurs.

Deuximement, la communication entre les managers et leurs employs car lvaluation est
un moment propice au niveau duquel les suprieurs communiquent recueillent avec leurs
collaborateurs pour recueillir les informations indispensables concernant les
dysfonctionnements, manquements et rclamations concernant la rpartition des moyens
humains et financiers, la dgradation du climat social, etc.

Troisimement, la bonne gestion du personnel dans la mesure o les managers amliore

l'efficience (par une meilleure allocation des ressources) et l'efficacit (par une dfinition
pertinente et actualise des objectifs) de leur quipe. Par consquent, ils peuvent se servir des
performances des employs pour atteindre leurs objectifs car ils peuvent aussi tre valus
sous la base de ces rsultats.

4CAMPOY, Eric, 2008, Gestion des Ressources Humaines , EditionsEuromed.

Par consquent, nous pouvons dire que lvaluation vise des objectifs essentiels notamment la
communication. En effet, elle tape charnire qui favorise lchange et le dialogue entre
acteurs organisationnels.

Dans cette optique, elle est outil de rgulateur social car BERNARD estime, dans son article :
Dfinir les projets professionnels et orienter les carrires in Tous DRH 5que
lapprciation vise, dune part crer un climat de travail plus favorable et dautre part
rendre plus rationnelles les dcisions prises et permettre de dfinir les projets professionnels et
dorienter les carrires.

En fin de compte, lvaluation assure la stabilit sociale, le renforcement des relations

professionnelles de travail et la mise en place des actions efficaces permettant lorganisation
de dvelopper les comptences de ses employs afin de mieux grer leurs carrires.

En outre, vu limportance de ses objectifs, le systme dvaluation procurent des intrts pour
les organisations, les entreprises et les employs. Elle devient alors un besoin et un droit pour
lemploy en poste et un devoir, voir une obligation pour lemployeur.

Dans son ouvrage intitul : Motivation and Personality 6,Abraham MASLOW,

psychologue et meneur de lapproche humaniste, pense que la vise, de lvalu est centr sur
lIntrt professionnel, conomique, psychologiqueet lintrt de lorganisation reste fond
sur la productivit, le dveloppement conomique et la matrise des effets de la concurrence.

Georges AMADO sinscrit dans cette mouvance en notant, dans son chapitre intitul :
lapprciation des performances : du ralisme a loutil de gestion in Monsieur
personnel et le dveloppement des hommes 7, que lintrt de lapprciation des
comptences et performances pour lentreprise est conomique en effet, lvaluation permet
cette dernire de contrler la qualit de sa production pour rpondre aux exigences des clients
et du march.

Luc LEBOYERquant lui, dcline, lintrt pour les employs en affirmant que le systme
d'apprciation est un moment d'change permettant lvalu de faire remonter l'information

5Bernard, 2015 Dfinir les projets professionnels et orienter les carriers in Tous DRH , PERETTI, J. M., Paris, Editions
Vuibert.

6MASLOW Abraham, 1970, Motivation and Personality , 2e edition

7
AMADO, Georges, 1978, lapprciation des performances : du ralisme a loutil de gestion in Monsieur personnel et le
dveloppement des hommes , Flammarion, Paris.
de terrain, de faire des suggestions et des propositions, de faire le point sur son activit, ainsi
que sur ses comptences et ses axes de progrs envisageables et d'analyser l'volution de son
parcours professionnel ou de sa carrire en rendant plus rationnelles les dcisions
prendre 8.

En effet, lvaluation favorise la participation de lemploy aux activits de lentreprise et de

faire le point sur ses comptences, performances et perspectives dvolution en terme carrire
professionnel.

Lauteur ajoute galement quelle un moment dterminent pour les valuateurs car elle les
aide faire des bonnes analyses dans le cadre de leurs pratiques managriales afin d'avoir une
meilleure visibilit au niveau des axes de travail tablir.

Do limportance de cette affirmation de lauteur : le systme d'apprciation moment

d'change permettant lvaluateur de raliser une analyse de sa pratique du management et
de jouer pleinement son rle de manager, de fixer des objectifs et des orientations de travail,
de prendre en compte les suggestions et les aspirations des collaborateurs, de ngocier des
moyens ncessaires et de recenser et planifier les actions de formation prvoir .

A ce titre, Jean Marie PERETTI considre, dans son livre dnomm : Ressources
Humaines 9que lapprciation est un outil qui symbolise lapproche dun nouveau type de
cadre, un nouveau type de leader puis quelle permet au manager cadre de faire un diagnostic
permanent de son organisation relativement aux performances de son personnel et de rendre
plus fluide les relations avec ses collaborateurs.

Lauteur considre aussi quelle est fondamentale pour la Gestion Prvisionnelle de

lorganisation car elle facilite la gestion qualitative et quantitative des emplois, lvolution des
grilles de qualification, la gestion plus quitable des rmunrations, le profilage des
formations et la gestion plus efficiente des carrires.

Pour cette raison, Genevive IACONO note dans son ouvrage intitul : Gestion des
ressources humaines : cinq dfis pour lavenir 10que la dmarche dvaluation est au cur
de la dmarche GPEC notamment des emplois et comptences puisquelle permet

8LEBOYER Luc et al, 2006, Gestion des Ressources Humaines : nouvelles pratiques , Paris, Editions EMS Management et
Socit.
9PERETTI, J., M., 2015, Ressources Humaines , Paris, Editions Vuibert.

10IACONO, Genevive,, gestion des ressources humaines : cinq dfis pour lavenir , Paris, Editions Gualino, p 304-319.
lorganisation de btir une rflexion stratgique concernant les politiques de recrutement, de
rmunration, de formation, de gestion des carrires etc.

De surcroit, Martine EMERIAUDla considre comme un vritable acte managrial pour de

nombreuses raisons. Dabord, selon lauteur, lvaluation : unvritable soutien pour le
manager dans l'exercice de son management et lui permet d'expliciter au collaborateur la
stratgie de l'entreprise au travers des objectifs qu'il va lui assigner 11. En effet, elle est
moment privilgie au niveau duquel le manager fait comprendre au collaborateur la culture
de lentreprise.

Lvaluation procure ensuite aux managers les outils ncessaires tels que : le rfrentiel des
emplois et comptences, l'analyse des postes, les fiches de poste, contrats de performance
pour apprcier les comptences et performances de des collaborateurs.

Enfin, les managers dclent travers le processus dapprciation l'tat des comptences
organisationnelles de son entreprise dans le souci de dfinir les politiques de gestion des
ressources humaines et prvoir leurs budgets ncessaires en termes d'actions de rmunration,
de mobilit, formation des collaborateurs.

De plus, Luc LEBOYER penseque lentreprise doit : prciser le positionnement de la

personne value et de son environnement, de capitaliser des informations structures et
d'assurer la maintenance des descriptions de poste au travers des comptences requises pour
les tenir 12dans la mesure o lvaluation permet au DRH de faire le bilan des ressources
humaines concernant les capacits et les comptences exiges par les mtiers et emplois.

Dans cette dynamique, Y. ALOUANE dcline son utilit sur les autres politiques de la GRH,
dans son livre dnomm 13. En premier lieu, Elle amliore le niveau de rendement car
les informations issues des valuations permettent aux managers dtablir des mesures
idoines pour amliorer les performances des employs.

11EMERIAUD, Martine, 2006,

12LEBOYER Luc et al, 2006, Gestion des Ressources Humaines : nouvelles pratiques , Paris, Editions EMS Management et
Socit.
13ALOUANE, Y., 1997,
En deuxime lieu, l'valuation favorise lajustement de la rmunration du personnel tant
donn quelle permet de mesurer les performances des employs pour dterminer les
personnes qui mritent des augmentations de salaires.

En troisime lieu, elle dtermine la politique de mobilit interne des employs dans la mesure
ou les dcisions prises par les D.R.H en matire sanctions positives (promotion, mutation,
affectation) ou ngatives (licenciement, rtrogradation) sont bases sur l'valuation des
performances.

En quatrime lieu, elle assure le renforcement et le dveloppement des comptences

organisationnelles. En effet, les manquements des employs en termes de comptences sont
dcels partir de lvaluation permettant ainsi aux managers de dresser des plans de
formation efficaces en fonction des besoins rpertoris.

En dernier lieu, les managers peuvent corriger les imperfections lies la gestion du
personnel dans la mesure o les informations recueillies au niveau du processus dvaluation
entrainent des rectifications des erreurs commises dans les analyses des postes ou la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences.

En plus, Luc LEBOYER et Noel EQUILBEY, affirme, dans leur ouvrage intitul : Gestion
des Ressources Humaines : nouvelles pratiques 14, que la mise en uvre du systme
dvaluation conduit un changement important en organisation car il fait voluer les
comportements, les pratiques managriales, les relations dautorit, les mentalits, les
reprsentations culturelles.

Les auteurs ajoutent, de mme, que ce changement doit tre conduit dans un processus top
down, par la hirarchie elle-mme, sur une longue priode de temps, de manire aussi
participative que possible, avec des remarques et critiques de chacun faisant voluer le
systme.

De sus Chlo Guillot SOULEZ dgage les avantages et les inconvnients de lvaluation,
dans son livre dnomm : La Gestion des Ressources Humaines 15. Dune part, lauteur
estime quelle permet lentreprise de faire le point sur la priode coul, de dtecter les
14LEBOYER Luc, EQUILBEY Noel, 2006, Gestion des Ressources Humaines : nouvelles pratiques , Paris, Editions EMS
Management et Socit, p 181.

15SOULEZ, C., G., 2008, La Gestion des Ressources Humaines , Paris, Gualino Lextenso Editions 2008.
comptences des salaris, de connatre les attentes des employs et d'y rpondre (formation,
mobilit, rmunration...) et de favoriser la motivation en offrant aux personnel des
perspectives d'volution dans l'entreprise (lien avec la gestion des carrires).

Dautre part, l'auteur dclinent comme limites observes la pratique de l'valuation : la

subjectivit ; le mlange des aspects personnels et aspects professionnels dans la mthode
d'valuation utilise ; la prsence des effets de halo (rponses tranches positivement ou
ngativement) gnrs par les outils d'valuation (fiches de notation, grilles d'valuation) ; les
problme de stress ; la contradiction de la pratique dvaluation individuelle est parfois aux
exigences de travail en quipe et la difficult de choix au niveau des critres face lvolution
des postes.

En rsum, nous pouvons noter que la pratique dvaluation est importante tous niveaux de
la gestion globale de lentreprise en loccurrence la GRH. En effet, elle est un outil de
rgulateur social qui favorise un bon climat social entreprise travers le dialogue et
lchange permanant entre les suprieurs et les collaborateurs dans le cadre dun bon exercice
de leurs fonctions. Ceci participe lamlioration des comptences individuelles et
collectives de lorganisation.

En ce sens, l'valuation peut tre considre comme un vritable outil d'aide la dcision puis
quelle donne aux managers la latitude de dceler les carts de rendement en matire
dinsatisfactions, insuffisances, critiques et remarques constates au niveau du personnel afin
dlaborer des actions correctives ncessaires.

Par consquent, Les DRH sont particulirement concerns par les rsultats de l'valuation
tant donn que ces derniers serviront de base pour les prvisions en matire de rorganisation
des mthodes de travail, augmentations de salaires ou de primes, dcision de licenciement,
investissements, externalisations, mobilit interne, formations etc.

Les auteurs dclinent, en dautres termes, les critres de russite de la pratique dvaluation en
organisation. Dans son ouvrage intitul : La gestion des ressources humaines dans le
secteur public 16, Christian BATALpense que l'valuation est un processus qui implique
les valuateurs et les valus et permet aux suprieurs doivent, en analyser les raisons
expliquant les performances ou les contre-performances des employs.

16Christian BATAL,, La gestion des ressources humaines dans le secteur public , Paris, Editions d'Organisations, Tome 2.
En effet, les valuateurs dialoguent avec les valus pour confronter les perceptions
respectives des causes de la bonne ou de la mauvaise performance. Par consquent, lauteur
note que la participation des valus au processus est trs importante pour la crdibilit
de l'valuation et l'acceptation des apprciations faites par les valuateurs.

A linstar de BATAL, Jean Claude BERNATCHEZ est convaincu que l'efficacit d'un
systme d'valuation dpend non seulement de la participation des valus au processus mais
aussi de l'objectivit des critres d'valuationdans le mesure o il pense que : L'objectivit
des critres d'apprciation demeure un lment dterminant du succs d'un systme
d'apprciation des performances. Elle conditionne l'apprciation thique des performances et
l'adhsion du personnel au systme mis en place17.

En sus, Catherine LEGRAS note, dans sa contribution sur lentretien dvaluation

annuelle 18, quela russite du systme dvaluation passe dune part, par une
communication interne efficace car selon lauteur, lentreprise devra donner des informations
trs prcises aux collaborateurs dont leurs qualits et leurs perceptions dpendent de
l'adhsion des employs au systme et dautre part, par une formation des valuateurs dans la
mesure o ces derniers participent lamlioration de la crdibilit du systme dvaluation.

De mme, selon Luc LEBOYER et Noel EQUILBEY, le systme doit rendre plus explicite
les critres de lapprciation, lacte de lapprciation par des entretiens formels et le lien entre
lapprciation et les dcisions de promotion, rmunration, formation dveloppement.

En effet, si le processus dvaluation est formel et explicite, il correspond des normes

arrtes dans le cadre dune concertation et il est transparent et reconnu.

En revanche si le processus est implicite, informel ou spontan, il risque fortement dtre

discrtionnaire (faute des critres explicites), autoritaire (faute dentretien) et ambigu (faute
de lien clarifier entre la performance et la reconnaissance de la performance).

17BERNATCHEZ, J., C., 2003, L'apprciation des performances au travail : de l'individu l'quipe , Paris, Ed.
DOrganisations, p. 89.

18http://www.top-assistante.com/bureau/indexw.php, L'entretien d'valuation annuel : une contribution de Catherine

LEGRAS , page consulte le 25 juillet 2009.
Tania SABAquant lui, prsente dans louvrage dnomm : La Gestion des Ressources
Humaines : tendances, enjeux et pratiques actuelles 19les raisons dun bon systme
dvaluation se en quatre tapes.

La premire tape est la dtermination des critres d'valuation car les valuateurs identifient
laide des analyses de postes ou des profils de comptences, les lments valuer chez les
employs. Par consquent, les standards de performance devraient tre clairement connus des
employs. Les critres doivent tre fiables et le suprieur doit observer l'avance les
comportements du salari avant de poser un jugement.

La slection du/des mthodes d'valuation constitue la deuxime phase. En effet, le choix de

la mthode doit tre fait en fonction du profil du poste et des lments valuer.

La troisime tape consiste dterminer les modalits du droulement de l'valuation et de

l'analyse qui en dcoule.

La dernire tape est la capacit des valuateurs dceler les carts de rendement, dapporter
des explications et d'appliquer les mesures correctives qui s'imposent dans la mesure o cest
la dtermination du niveau de rendement de lemploy qui justifie sa satisfaction aux objectifs
atteints.

De surcroit, Martine EMERIAUD pense que les managers doivent matriser l'adquation
poste-emploi. En effet, selon lui : pour valuer les comptences ou la performance de ses
collaborateurs, l'entreprise doit bien connatre ses mtiers, les principales comptences
ncessaires leur exercice et le niveau requis pour que chacune d'entre elles puisse conduire
la performance maximale du collaborateur 20.

Par consquent, le listing des postes existant est important pour lentreprise d'avoir sa
disposition une base qui lui permettra d'identifier les comptences requises dans un souci de
rendre plus facile l'analyse de ses fonctions et de pouvoir dcliner individuellement un niveau

19SABA Tania, DALLAN S., L., JACKSON S., E., SCHULLER R., S., 2002, La Gestion des Ressources Humaines : tendances, enjeux
et pratiques actuelles , Qubec, 4e dition du renouveau pdagogique Inc. Pearson Education, 654 p.

20EMERIAUD, Martine, 2006,

requis pour chaque comptence par rapport sa qualification et/ou son anciennet dans le
poste.

Cette dfinition du rfrentiel des emplois et comptences est la base mme du succs de
lvaluation formelle car l'auteur pense que sans ce pralable, le chef d'entreprise ou le
responsable hirarchique ne disposera pas d'lments objectifs de comparaison du niveau
acquis avec le niveau requis lorsqu'il sera en situation d'valuer son ou ses collaborateurs.

Par consquent, la russite de lvaluation ncessite une bonne prparation. Y.

ALOUANEdgage les dispositions essentielles avant la mise en place du systme
dvaluation. En premier lieu, lentreprise devra dfinir les objectifs assigner, taches
excuter, les moyens ncessaires au profit des employs qui devront savoir, leur niveau, ce
que les suprieurs attendent deux en termes de performances produites. Cest pourquoi
lauteur affirme que : encore faut-il que, pour chaque type de poste, des objectifs prcis
aient t dfinis l'avance, les hommes susceptibles de les remplir correctement choisis, et
les critres d'apprciation de leur travail prciss 21.

Il considre, en second lieu, que : Seul l'emploi de techniques solides et reconnues au

moment mme de l'apprciation permet d'atteindre l'objectivit ncessaire . En effet, pour
lui, lentreprise doit imprativement utiliser les outils d'analyse pertinents pour mesurer le
niveau de rendement de son personnel.

En dernier lieu, ltude des effets et rpercussions de l'valuation dans lorganisation est
intressante car le succs de lapprciation des comptences des performances ne vaut pas
grand-chose s'il ne sert pas l'employ, ou s'il ne lui profite pas. Il est donc vident que le
systme dvaluation gnre des rpercussions directes sur les autres aspects de la gestion du
personnel tels que : la rmunration, la formation, la promotion.

Lauteur ajoute, de mme, que la prise en compte de la stratgie de lentreprise est importante
dans la mesure o le changement de lorganisation entraine forcement la modification des
critres dvaluation. Do limportance de cette citation de lauteur : les critres mis en
avant lors de l'valuation refltent des ralits stratgiques de l'entreprise, ceci lui permet de
les diffuser rapidement auprs de l'ensemble des salaris .

21ALOUANE, Y., 1997,

Luc LEBOYER et Noel EQUILBEY estiment, aussi, quune bonne pratique dvaluation
passe systmatiquement par une dfinition au pralable dobjectifs claires et prcises car les
suprieurs hirarchiques doivent bien dcrire les directives en matire de rgles, procdures,
plans daction, objectifs quantitatifs et les objectifs qualitatifs. Ces instructions correspondent
ainsi trois types dapprciation savoir : le contrle qui sintresse ce qui a t fait, la
mesure et lapprciation proprement dite par lequel le manger fait un jugement sur la
performance de son collaborateur.

Dans ce cadre, HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN magnifient limportance des

objectifs au processus dvaluation en affirment que : La fixation des objectifs engendre la
fois des gageures et des normes qui permettent de mesurer la performance des individus, des
dpartements et de l'organisation. Les objectifs permettent de dfinir logiquement la structure
de l'organisation. Ils dterminent, en partie, les modles suivre dans le domaine des
communications, de la subordination hirarchique, des rapports de pouvoir et de la division
du travail. Les objectifs jouent donc un rle en matire d'organisation 22. En effet, les
managers doivent assigner des objectifs aux collaborateurs dans un souci dvaluer leurs
prestations fournies.

De mme, cette dfinition pralable dobjectifs est important pour la performance des
employs car les auteurs considrent que : Pour l'individu, la dtermination d'un objectif
consiste mettre au point, ngocier et officialiser les buts que la personne a la responsabilit
d'atteindre. Les employs dont les objectifs ne sont pas clairs ou qui n'ont pas d'objectifs
atteindre sont plus enclins lambiner, se contenter d'un rendement mdiocre, s'ennuyer et
en faire moins que les employs dont les buts sont clairs. De plus, les employs dont les buts
ont t clairement dfinis se montrent nergiques, plus battants et plus productifs. Ils font les
choses en temps utile, puis se lancent dans d'autres activits et vers d'autres buts

Il est indispensable que les objectifs soient accepts par les intressescar ils doivent
trestimulantspour susciter une haute performance des employs. En gnral, la probabilit
de l'acceptation d'un objectif positif est plus grande si les employs participent sa
dtermination.

22HELLRIEGEL, SLOCUM, WOODMAN, 2004, Management des Organisations , 1re dition Nouveaux Horizons De Boerck, p
449.
Les auteurs ajoutent galement que le processus de fixation d'objectifs de rendement au
personnel implique :

La dfinition des responsabilits de chaque individu favorisant une entente claire et prcise
entre lvaluateur et lvalu sur ce qui est attendu de lvalu ;

La description des postes qui est un instrument de gestion et d'organisation au niveau duquel
sont dfinies les responsabilits, les attributions et les tches d'un poste donne dans le but de
de clarifier les missions individuelles et leurs aspects collectifs ;

Ltablissement d'un plan d'actionsc'est--dire la planification des activits et tches mener

pour l'atteinte des objectifs convenus.

Ces propos se rsument ainsi au concept de la planification du rendement. En effet, Thierry

CODO suppose, dans son ouvrage : 23,que la dfinition et la clarification des
responsabilits passent par la description des postes, la fixation d'objectifs et l'laboration de
plans d'actions.

Par consquent, les suprieurs hirarchiques devront donc dfinir des objectifs de rendement
efficace qui rpondent aux critres de SMART comme le prconise Charles LAROCQUE.
En effet, ils doivent tre spcifiques (clairs et prcis), mesurables (atteintes observables en
quantit et/ou qualit avec des indicateurs de mesure), atteignables (tre la porte
de l'employ tout en reprsentant un certain dfi pour lui), ralistes (axs sur les rsultats) et
temporels (limites dans le temps).

En consquence, nous pouvons dire que La mise en place de tous ces outils d'organisation du
travail permettra l'agent d'avoir une nette visibilit et une lisibilit correcte de son poste de
travail, de ce qui est attendu de lui et la manire dont il se prendra pour y arriver. Ce faisant,
il se sent motiver accomplir correctement ses tches, accroitre ses performances et atteindre
ses objectifs.

Par ailleurs, les spcialistes de la GRH font ressortir deux modles dvaluation dominants
dans les pratiques organisationnelles : le modle centre sur la performance de lemploy (les
rsultats) et le modle bas sur la prise en compte de laspect social cest--dire les relations
entre managers et collaborateurs.

23CODO, T., A., 2007,

Michel FOURMY critique lapproche centre sur la performance car elle sintresse
uniquement sur les ralisations de lemploy en termes de rsultats et elle accorde peu
dimportance la notion de comptence. Par consquent, les managers se proccupent de
latteinte des objectifs de lentreprise que de la mettre en valeur les relations
performance/comptence.

Nathalie ESTELLAT sinscrit dans la mme logique en pensant, dans son ouvrage
dnomm : lapprciation des comptences et la mise en abyme des paradoxes
managriaux in Grer les comptences : des instruments au processus. Cas
dentreprises et perspectives thoriques 24, que cette forme dvaluation est conformiste
dans la mesure o lvaluateur exerce son mtier de faon autoritaire. Il se prsente ainsi
comme un chef qui vrifie ce que lemploy fait et apporte son employeur durant la priode
coule.

Par contre, Jean Ives BUCK considre, dans son livre : Des ressources humaines aux
ressources de l'excellence - Le guide RH pour changer l'avenir 25le modle bas sur les
relations interpersonnelles comme une base de progrs social. Etant donn quelle est un
instrument de management et de pilotage qui donne lorganisation, loccasion dlargir la
participation de tous les acteurs la ralisation des objectifs de lentreprise. Les managers
peuvent donc dduire partir de cette approche des voies de progrs social conduisant la
mise en place des pratiques managriales efficaces.

En outre, Eric CAMPOY met en vidence les diffrentes formes dvaluation. En effet, selon
lui, l'valuation peut tre effectue de faon unilatrale (un individu value un autre individu),
bilatrale (un individu value un autre individu qui l'value galement) , dans le sens
descendant (suprieur subordonn), ascendant (subordonn suprieur) ou horizontal (entre
pairs). Elle peut galement comporter dautres formes (entretien individuel, autovaluation,
test, notation sur critres, questionnaires, observation, etc.).

24ESTELLAT, Nathalie, 2003, lapprciation des comptences et la mise en abyme des paradoxes managriaux in Grer
les comptences : des instruments au processus. Cas dentreprises et perspectives thoriques , Paris, Editions Vuibert.

25BUCK, J. I., 2004, Des ressources humaines aux ressources de l'excellence - Le guide RH pour changer l'avenir , Paris,
Editions AFNOR.
Ainsi, selon lauteur, les mthodes diffrent les unes aux autres et leurs adoptions tiennent
compte de certains paramtres de lorganisation interne tels que le style de management, la
structure organisationnelle, les objectifs stratgiques, la culture de l'entreprise

Bernard MARTORY et Daniel CROZET sinscrit dans ce mme dynamique en classant les
mthodes en deux catgories : celles axes sur l'valuation des caractristiques personnelles
ou des attributs de personnalit et celles axes sur l'observation des comportements. En effet,
pour la premire catgorie, les auteurs identifient dans leur ouvrage : Gestion des
Ressources Humaines : pilotage social et performances 26, trois types : l'valuation libre, la
mthode du choix forc et l'chelle de notation et concernant les mthodes portes sur
l'observation des comportements, ils dcrivent deux types savoir l'analyse des faits
significatifs ou valuation par incidents critiques, et la mthode d'valuation des rsultats.

Chlo Guillot SOULEZ donne, en dautres termes, son opinion sur l'entretien individuel en
affirmant qu'il s'agit justement d'un face--face entre le salari et son suprieur hirarchique
(N+1) dans le but de faire un bilan de l'anne passe (points positifs et ngatifs) et de fixer des
objectifs pour l'anne venir.

En effet, il est aujourdhui la mthode dvaluation la plus utilise par la plupart des
entreprises quelle que soient leur taille ou leur secteur dactivit, les postes ou les fonctions
existants. Lentretien permet au suprieur d'exprimer son jugement sur le salari et au salari
de donner son point de vue et de faire connatre ses souhaits en ce qui concerne son volution
ou sa formation.

Toutefois, des facteurs dlicats peuvent surgir notamment ceux relatifs l'environnement et
la personne de mme que le manque de courage des managers constate pendant les
sances dentretiens. Ce qui engendre des situations dlicates nuisant aux attentes des salaris.

Ainsi, selon lauteur, il doit dcouler de l'entretien individuel un document rcapitulatif sign
par le salari et l'valuateur et transmis la DRH dans la mesure o les informations
collectes dans les entrevues permettent aux Directeurs RH de planifier des axes de progrs
ou d'actions de formation.

26MARTORY, Bernard, CROZET, Daniel, 2005, Gestion des Ressources Humaines : pilotage social et performances , Paris,
Dunod 6e dition.