Direccion y Control

DIRECCIN Y CONTROL
Profesora: Sonia Vital Bori

Grupo: 2254
Equipo: 8
Atonal Martnez David Ernesto

Guzmn Cruz Alicia
Hernndez Saldaa Roberto Carlos
Islas Espinoza Daniel
Pea Martnez Nstor Ivn
Rojas Vega Alix Jahell
1
Contenido
DIRECCIN (Bernal y Sierra)...................................................................................5
LA FUNCIN DE DIRECCIN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO...........................................5
LA DIRECCIN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO................................................................6
HABILIDADES DE DIRECCIN...................................................................................................7
MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES.............................................................8
LAS PERSONAS Y LA MOTIVACIN..........................................................................................8
CONCEPTO DE MOTIVACIN...................................................................................................9
TERORAS DE LA MOTIVACIN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES...................................9
TEORAS DE CONTENIDO.......................................................................................................10
TEORA DE LA JERAQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW....................................................11
TEORA ERC DE ALDERFER.....................................................................................................12
TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG.....................................................................................13
TEORIA DE NECESIDADES DE McCLELLAND.........................................................................14
TEORAS DE PROCESOS.........................................................................................................15
TEORIA DE LA EQUIDAD.........................................................................................................16
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS..............................................................................................16
TEORIA DEL ESFUERZO..........................................................................................................16
TEORIA DEL DISEO DE PUESTOS.........................................................................................17
TEORAS MODERNAS.............................................................................................................18
FIJACIN DE METAS...............................................................................................................19
EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT)................................................................................19
LA COMUNICACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES.
.................................................................................................................................20
LA COMUNICACIN HUMANA Y LOS SISTEMAS REPRESENTACIONALES....22
SISTEMA REPRESENTACIONAL VISUAL.........................................................................22
SISTEMA DE REPRESENTACIONAL AUDITIVO..............................................................22
SISTEMA REPRESENTACIONAL KINESTSICO.............................................................22
SISTEMA REPRESENTACIONAL EMOTIVO.....................................................................22
SISTEMA REPRESENTACIONAL RACIONAL...................................................................22
RASGOS DEL LENGUAJE QUE AFECTAN LA COMUNICACIN........................23
GENERALIZACIONES..........................................................................................................23
OMISIONES Y DISTORSIONES..........................................................................................23
BARRERAS DE LA COMUNICACIN EFICAZ.....................................................26
2
LA COMUNICACIN HUMANA Y LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y
LAS COMUNICACIONES (TIC)..............................................................................26
TRABAJO EN EQUIPO...........................................................................................27
CONCEPTO DE EQUIPO DE TRABAJO................................................................28
DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS........................................................28
ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO..........................29
FORMACIN:........................................................................................................................29
NORMATIVIDAD:..................................................................................................................29
TORMENTA Y ADAPTACIN:..............................................................................................30
DESEMPEO:.......................................................................................................................30
ESTRATEGIAS PARA EL BUEN DESARROLLO DEL EQUIPO............................31
HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO..................................................32
EXPERIENCIA TCNICA Y PROFESIONAL......................................................................32
HABILIDADES DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES..........32
HABILIDADES INTERPERSONALES.................................................................................32
CLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS.....................................................................33
EQUIPOS ASESORES..........................................................................................................33
EQUIPOS ASESORES.........................................................................................................33
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES............................................33
DISEO DEL TRABAJO.......................................................................................................33
COMPOSICIN.....................................................................................................................33
CONTEXTO DE ACCIN.....................................................................................................34
PROCESO.............................................................................................................................34
TAMAO................................................................................................................................34
EVALUACIN Y CONTROL (Lourdes Munch)........................................................35
IMPORTANCIA DEL CONTROL..............................................................................35
PROCESO DEL CONTROL....................................................................................35
HERRAMIENTAS O TCNICAS DE CONTROL.....................................................36
TIPOS DE CONTROL.............................................................................................36
SISTEMAS DE CONTROL......................................................................................37
INDICADORES........................................................................................................38
Principios del control................................................................................................39
Herramientas y principios del proceso de control...................................................40
CONTROL (Bernal y Sierra)....................................................................................41
Elementos bsicos del proceso de control administrativo........................................................42
3
Claridad sobre los objetivos y estrategias organizacionales.....................................................42
Establecimiento de estndares................................................................................................42
Medicin de resultados............................................................................................................43
Comparacin de los resultados con los estndares...................................................................43
Evaluacin de resultados y toma de acciones...........................................................................43
Retroalimentacin y reinicio del proceso de control.................................................................43
EL CONTROL Y LOS SISTEMAS INTEGRALES DE EVALUACION DE GESTION........................44
Clasificacin de los indicadores................................................................................................48
COMPONENTES DE LOS INDICADORES................................................................................49
EJERCICIOS DE REFUERZO................................................................................50
1. Control Preliminar................................................................................................51
2. Control Concurrente............................................................................................51
3. Control de Retroalimentacin..............................................................................51
Autoevaluacin........................................................................................................56
Conclusiones...........................................................................................................57
BIBLIOGRAFA........................................................................................................58
4
DIRECCIN (Bernal y Sierra)
Dado que en el procedo de planeacin se define o ajusta la filosofa organizacional

o corporativa (misin, visin, valores y polticas), y se definen los objetivos
organizacionales y las estrategias para lograrlos, y el proceso de organizacin
(organizar) se coordinan o definen el diseo de puestos, la estructura
organizacional, las normas y los procedimientos de trabajo, y se asignan los
recursos de las compaas para el desarrollo de sus planes, es en la direccin
donde se ejecuta el proceso administrativo de manera tal que, como afirma
Munch, en muchas ocasiones se confunde el concepto de administrar con el de
dirigir.
En el proceso de direccin se da de forma integrada el proceso administrativo y,

por ello, para muchos estudiosos de la administracin, el xito de cualquier
compaa depende fundamentalmente de un efectivo o poco efectivo proceso de
direccin.
El estudio de la funcin de direccin comprende dos grandes aspectos: el

comportamiento humano en las organizaciones y el desarrollo de competencias de
direccin.
LA FUNCIN DE DIRECCIN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO
La gestin del cambio de forma parte de la funcin de direccin en las

organizaciones y corresponde a los directivos influir en las dems personas que
integran la organizacin, no solo para responder de forma efectiva y oportuna a los
cambios, sino tambin para que la propia organizacin genere de manera
proactiva cambios que lleve a ser innovadora y competitiva.
La gestin del cambio en este proceso de globalizacin, competitividad,

incertidumbre, complejidad y turbulencia, ye de rasgos determinantes del entorno
y de la propia dinmica organizacionales hoy y ser cada da uno de los temas
prioritarios para la direccin de las organizaciones como estrategia de
supervivencia y competitividad. En el actual ambiente mundial, las organizaciones
exitosas sern aquellas comprometidas con el cambio; las que resistan al mismo
sern poco competitivas y no muchas sobrevivirn.
Los rpidos, complejos e inciertos cambios del entorno generaran

transformaciones fundamentales que tienen repercusiones, oportunidades y
desafos para los directivos y las propias organizaciones, as como para las
personas que en ellas laboran. Cada organizacin y sus directivos enfrentan
5
dichos cambios de forma particular, de tal modo que, mientras para algunas
organizaciones los cambios pueden representar oportunidades, para otras podrn
representar y convertirse en serias amenazas.
Es importante sealar, entonces, que ante una realidad de cambio tan radical e
incierta en el entorno de las organizaciones, se requieren directivos visionarios,
estrategas, inspiradores y comprometidos con el cambio, lo que implica una
gerencia ms participativa, flexible y dinmica, al mismo tiempo que exigen un
nuevo perfil global para los directivos, cuyas competencias personales deben de
reflejar una mayor capacidad de adaptacin a las nuevas y complejas
circunstancias, una mentalidad y una actitud internacionales, excelentes
condiciones y disposiciones de aprendizaje y comunicacin permanentes, y
principios fundamentales de comportamiento tico.
LA DIRECCIN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO
Es indudable que en la primera tarea de todo directivo es saber sobre el

comportamiento humano y reconocer que las personas son el potencial ms
valioso con el que cuentan las organizaciones para el desarrollo de sus
actividades; este es el potencial humano bien orientado el que le garantizar la
ventaja competitiva a una organizacin en relacin con otra. Es decir que, en este
nuevo ambiente de las organizaciones, el desarrollo y la orientacin adecuados
del potencial de las personas son los que hace la diferencia entre la capacidad
competitiva de una organizacin en relacin a otra.
Desde inicios de la dcada de 1990, la administracin de las organizaciones ha

venido aprendiendo que su xito depende cada vez ms del conocimiento que
tengan los directivos sobre el comportamiento humano, y no del desarrollo de las
destrezas en aspectos tcnicos como contabilidad y finanzas, economa,
marketing, produccin, informtica, etc.
Es un ambiente altamente complejo, incierto y dinmico como el actual, es cada

vez ms evidente que el desarrollo de las capacidades tcnicas es necesario pero
insuficiente para tener xito en la administracin organizacional, ya que la
interrelacin de las personas demanda habilidades para un excelente trato con los
dems, ya que sean colaboradores, clientes, proveedores, competencia,
comunidad, gobierno, etc.
En el ambiente actual, caracterizado por la complejidad, el cambio, la

incertidumbre, la competitividad y la globalizacin, para administrar eficazmente el
potencial de las personas de una organizacin, se hace indispensable estar
preparado para comprender la multiculturalidad de sus trabajadores. Asimismo,
comprender las similitudes entre las personas es importante si se desea tener
xito en el desempeo de la funcin directiva.
6
HABILIDADES DE DIRECCIN
Un buen directivo requiere excelentes conocimientos de la conducta individual de

las persona (caractersticas biogrficas, personalidad, percepcin humana,
emociones y actitudes, valores, aprendizajes, habilidades, motivacin, cambio,
toma de decisiones, estrs, etc.) de la conducta grupal (comunicacin, liderazgo,
cambio grupal, manejo y resolucin de conflictos, poder y autoridad, dinmica de
grupo, etc.) y del sistema de la organizacin (cultura organizacional, cambio
organizacional, tecnologa organizacional, etc.), en las organizaciones y entre
ellas.
Ahora, en razn de la complejidad en el estudio y la comprensin de las variables

relacionadas con la conducta individual y grupal organizacional, y dadas las
importantes implicaciones de estas variables en la dinmica de la funcin directiva
de las organizaciones, en la teora administrativa apoyada por ciencias como la
psicologa, la sociologa y la antropologa se ha creado un campo especializado en
el estudio y la comprensin del comportamiento humano en las organizaciones,
que hoy se conoce como comportamiento organizacional y que se define como el
campo de estudio que investiga el impacto que las personas, los grupos, las
estructuras y la cultura organizacional tiene en la conducta de quienes integran las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para lograr una
mayor competitividad de estas ltimas en el actual ambiente global, complejo y
altamente dinmico y competitivo.
A continuacin, solo se har una mencin de las variables o competencias

conocidas como habilidades interpersonales de esta funcin de direccin, entre
las que se suelen mencionar las siguientes:
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Trabajo en equipo
Gestin del cambio
Manejo de conflictos
7
MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES
2. LAS PERSONAS
Y LA MOTIVACIN
4. TEMAS
MOTIVACIN ACTUALES DE
1. CONCEPTO DE
EN EL MOTIVACIN
MOTIVACION
TRABAJO HUMANA EN EL
TRABAJO
3. TEORAS DE LA
MOTIVACIN EN
LAS
ORGANIZACIONES
LAS PERSONAS Y LA MOTIVACIN
En los ltimos aos, una caracterstica de las organizaciones ha consistido en

comenzar a reconocer la trascendencia del potencial humano como la estrategia
para el desarrollo de la misin y el logro de la visin organizacional mediante el
logro de los objetivos organizacionales, as como ser competitivas en el entorno de
su actividad. En dicho contexto, la optima administracin del talento humano tiene
singular importancia, a tal punto que el estudio de las organizaciones actuales
coinciden en afirmar que una organizacin ser exitosa o ineficiente segn la
calidad de su potencial humano y segn su aprovechamiento.
Es por ello que, con el objetivo de aprovechar al mximo el potencial humano, las
organizaciones desarrollan complejos procesos, entre otros, la motivacin del
personal, por lo que la motivacin se constituye en uno de los factores
fundamentales para el logro de los objetivos organizacionales y para el desarrollo
de las propias personas que laboran en las organizaciones.
De esta forma, el conocimientos de los aspectos relevantes de la motivacin

humana en el trabajo, a pesar de que es un tema tan complejo como la naturaleza
humana, es muy importante para las personas a cargo de la direccin de las
8
organizaciones, as como para toda persona, independientemente de la actividad
que realice; por eso, a continuacin se presentan algunas cuestiones que sirven
de orientacin en ese sentido, ya que muchas veces se cae en la premisa de
motivar es incidir en los aspectos emocionales de las personas para influir en ellas
de modo que orienten sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
CONCEPTO DE MOTIVACIN
La mayora de los acadmicos especialistas en el tema parecen coincidir en que la

motivacin comprende factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de
provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo. Es decir que la
motivacin implica aspectos de carcter individual o personal, aspectos del
entorno o ambiente organizacional, sociocultural y dems en el que actan las
personas para realizar sus actividades.
La motivacin en el trabajo es entendida como el sistema de procesos

psicolgicos (personalidad, percepcin, actitudes, aprendizajes, etc.) y biofsicos
(capacidades fsicas, etc.) de las personas y del entorno laboral, familiar social,
etc., que estimulan, orientan y mantienen el comportamiento de ests en el
conjunto de acciones orientadas hacia el logro de los objetivos organizacionales y
el desarrollo integral del propio potencial humano.
TERORAS DE LA MOTIVACIN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
Aunque existen gran diversidad de posturas frente a la motivacin humana en las

organizaciones, hay consenso en que estas teoras se pueden agrupar en las
siguientes:
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TEORAS DE CONTENIDO
TEORAS DE PROCESO
TEORAS DEL REFUERZO
TEORAS DEL DISEO DE PUESTOS
TEORAS MODERNAS
10
TEORA DE LA
EQUIDAD
TEORAS DE
PROCESO
TEORA DE LAS
ESPECTAVAS
TEORA DE LA
JERARQUIA DE
TEORAS DEL DISEO
NECSIDAD
DE PUESTOS
TEORA ERC
(ALDERFER)
TEORAS DEL
TEORAS DE LA CONTENIDO TEORA BIFACTORIAL
MOTIVACIN (HERZBERG)
TEORA DE
TEORAS DEL NECESIDADES
REFUERZO (McCLELLAND)
FIJACIN DE METAS
SENTIDO DE
TRABAJO
TEORAS MODERNAS
AUTOMOTIVACIN
EMPODERAMIENTO
TEORAS DE CONTENIDO
Estas teoras tienen como caracterstica su nfasis en las necesidades que

impulsan o motivan a las personas a manifestar determinado comportamiento para
satisfacer esas necesidades. Este tipo de teora de contenido comprende
principalmente las teoras que se desarrollan a continuacin.
TEORA DE LA JERAQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW
11
De acuerdo con Abraham Maslow, todo ser humano es motivado por mltiples
necesidades que se satisfacen en un orden jerrquico, es decir que, una vez
satisfechas las necesidades bsicas, se pasa a las necesidades de un orden
superior. As, Maslow consider que todo ser humano es motivado a satisfacer una
jerarqua de cinco necesidades por orden de importancia.
Necesidades fisiolgicas: para Maslow, todo ser humano tiene como prioridad
satisfacer las necesidades fisiolgicas o primarias tales como la alimentacin, la
vivienda y el vestido, y que le garantizan la supervivencia. En el contexto de las
organizaciones, las personas trabajan como primera medida para obtener los
medios que le permitan satisfacer las necesidades de alimentacin, vivienda y
vestido para ellas y para su familia.
Necesidades de seguridad: son aquellas relacionadas con un ambiente fsico y

emocional que ofrezca seguridad. Las personas, una vez satisfechas sus
necesidades primarias o fisiolgicas, se motivan por la satisfaccin de las
necesidades de un empleo estable y en condiciones laborables dignas.
Necesidades de afiliacin: consiste en el deseo de las personas de pertenecer a

un determinado grupo, ser aceptadas por sus compaeros y recibir reconocimiento
por sus (buenas) acciones. La motivacin de estas necesidades surge una vez
satisfechas las necesidades de seguridad, y en el trabajo las personas la
manifiestan a travs del deseo de participar en los grupos de trabajo o de actividad
social.
Necesidades de estima o reconocimiento: estn relacionadas con el deseo de

tener una autoimagen positiva y de recibir reconocimiento y afecto. En las
organizaciones, se manifiestan mediante la expresin de espera de
reconocimiento por parte de sus directivos con respecto a los resultados de sus
acciones a favor de los objetivos organizacionales, el reconocimiento por parte de
sus colegas de trabajo, etc.
Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades de orden superior que

busca satisfacer toda persona una vez satisfechas las necesidades ante
mencionadas. Se refiere a la satisfaccin del desarrollo del potencial humano en
su ms alto nivel, de realizar sueos y aspiraciones personales.
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NECESID
ADES
DE
AFILIACI
NDE ESTIMA O
NECESIDADES
RECONOCIMIENTO
NECESIDADES DE AFILIACIN
NECESIDADES DE SEUGURIDAD
NECESIDADES FISIOLGICAS
TEORA ERC DE ALDERFER
La teora de motivacin de Clayton Alderfer argumentas que en las personas

existen los siguientes tres grupos de necesidades bsicas que son las que dan
origen a la denominacin ERC.
Necesidades de existencia
Necesidades de relacin
Necesidades de crecimiento
Para Alderfer, las necesidades que Maslow denomina 2necesidades fisiolgicas y

necesidades de seguridad son las denominadas necesidades de existencia, y
las que Maslow llama necesidades de afiliacin son para Alderfer las que l llama
necesidades de relacin , en tanto, las necesidades que Maslow denomina de
estima y de autorrealizacin son para Alderfer las denominadas necesidades de
crecimiento o de desarrollo.
La diferencia que establece Alderfer frente al modelo de la jerarqua de

necesidades de Maslow, adicionalmente a reducir la jerarqua de cinco
necesidades a solo tres grupos, consiste en que, para el primer autor, la
satisfaccin de necesidades no debe si o si seguir una jerarqua, esto es,
satisfacer primero algunas necesidades para que, una vez satisfechas, se pase a
la satisfaccin de necesidades de otro nivel superior.
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NECESIDADES
DE
EXISTENCIA
NECESIDADES NECESIDADES
DE DE
CRECIMIENTO RELACIN
TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG
Esta teora de la motivacin, tambin conocida como teora de los dos factores o
teora de la motivacin e higiene, fue desarrollada por Frederick Herzberg, quien
consider que la relacin de las personas con su trabajo es bsica y que la actitud
que se adopte frente al mismo determina el xito o el fracaso. As, Herzberg
sostiene que el hecho de sentirse bien o satisfecho est vinculado con los factores
intrnsecos al trabajo, a los que llamo motivacionales (progreso personal,
satisfaccin por el reconocimiento, participacin y autonoma en el trabajo, etc.).
Pero cuando la persona manifiesta insatisfaccin en su trabajo, hay factores
externos que son los causantes de esa insatisfaccin, a los que denomino
factores higinicos porque constituyen el ambiente de trabajo (estilos de
supervisin, salarios, normas de trabajo, polticas laborales, etc.)
En sntesis, para la teora bifactorial, en las relaciones de trabajo las personas ven
condicionadas su actuacin a dos factores:
Factores intrnsecos o motivacionales

Factores higinicos o del ambiente laboral
Mejorar las condiciones laborales, segn Herzberg, contribuye a mejorar la

armona en el trabajo, pero no a generar motivacin por parte de los trabajadores
para el logro de los objetivos organizacionales, por ello, los directivos necesitan
tener claro que los factores motivacionales son diferentes de los factores que
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deben garantizar un buen ambiente de trabajo pero que no tienen efectos en la
motivacin, aunque su ausencia si produce insatisfaccin.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACIN

FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGINICOS
AUTONOMA NORMAS DE TRABAJO
PROGRESO PERSONAL ESTILOS DE SIPERVISIN
RECONOCIMIENTO POLITICAS LABORALES
PARTICIPACIN EN LAS SALARIOS
DECISIONES
SATISFACCIN PERSONAL
Segn esta teora, las personas van al trabajo y esperan encontrar un ambiente
laboral y un salario adecuados, pero esto no es suficiente para que las personas
se dispongan a lograr un buen desempeo laboral, sino que para ello se requiere
que se promueva su participacin en las decisiones de la compaa y se les de
autonoma para realizar su trabajo.
TEORIA DE NECESIDADES DE McCLELLAND
Segn David McClelland, los seres humanos actuamos motivados por las
siguientes tres necesidades:
Necesidades de logro
Necesidades de afiliacin
Necesidades de poder
Las necesidades de logro se manifiestan en el impulso de las personas por

sobresalir, por tener xito, con la relativa independencia de las condiciones
ambientales en las que acten.
En tanto, las necesidades de afiliacin se manifiestan en el deseo de las personas

por crear y conservar amistades y evitar conflictos, por ello, prefieren situaciones
de colaboracin sobre las individuales o de tipo competitivo.
Por ltimo, las necesidades de poder se expresan mediante el deseo de ejercer

influencia sobre otras personas y, por consiguiente, quienes manifiestan este tipo
de necesidades sienten satisfaccin cuando desempean actividades en las que
tienen mando o autoridad y estatus.
15
NECESIDADES
DE
LOGRO
NECESIDADES NECESIDADES
DE DE
PODER AFILIACIN
En general, para McClelland, a los seres humanos nos motivan las tres
necesidades (logro, afiliacin y poder), pero algunas personas manifiestan de
forma ms explcita las necesidades de logro, otras, ms de afiliacin, y otras, ms
las de poder.
Para esta teora de la motivacin humana en el trabajo, aunque todas persona

buscamos satisfacer las necesidades de logro, afiliacin y poder, siempre
enfatizamos ms una de estas necesidades y trabajamos con el propsito de que
nuestra labor nos brinde los espacios para ello; por eso, las personas con nfasis
en las necesidades de logro buscaran retos, las personas con nfasis en las de
afiliacin buscaran espacios para reforzar las relaciones interpersonales y de
trabajo colectivo, las personas con nfasis en las necesidades de poder estarn
muy deseosas de ejercer influencia y autoridad sobre otros.
TEORAS DE PROCESOS
A este grupo corresponden las teoras que explican como las personas en el
trabajo escogen el comportamiento para la satisfaccin de sus necesidades y
determinan si la decisin fue acertada, de acuerdo con Daft, las principales teoras
de proceso son las siguientes:
Teora de la equidad
Teora de las expectativas
16
TEORIA DE LA EQUIDAD
Esta teora creada por Stacy Adams se centra en las percepciones de las
personas respecto de la equidad con que son tratadas en relacin con otras por
sus realizaciones o desempeos. Si las personas perciben que la compensacin
es similar, consideran que se les trata con justicia y equidad, y, por consiguiente,
adoptan comportamientos que los motivan a seguir aportando sus capacidades
para un buen desempeo laboral.
Si, en cambio, si perciben que el trato y la compensacin son menores que los
recibidos por personas con actuaciones y desempeo similares, entonces sienten
tensin y adoptan un comportamiento de insatisfaccin, en busca de un equilibrio
entre lo que reciben y el esfuerzo que realizan en su desempeo.
Para esta teora, para una persona que labora en una determinada compaa
percibe que la recompensa por su trabajo es similar a la que reciben otras
personas de la misma compaa o de otra diferente por actividades similares en
condiciones similares, siente satisfaccin por su recompensa y motivacin para
seguir trabajando.
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas ideada por Vctor Vroom sostiene que la motivacin
de las personas en su desempeo laboral (esfuerzo) depende de la percepcin de
lo que puede lograr por lo que se propone (recompensa), es decir, las personas
tienden a actuar de determinada forma sobre la base de las expectativas de que
sus actos producirn un resultado especifico, y siempre y cuando consideren que
tal resultado es atractivo. Es decir que la clave de est teora es la compensacin
de la meta individual, ya que cada persona tiene sus propias expectativas segn
su experiencia, habilidades, deseos, necesidades, etc.
De acuerdo con esta teora de la motivacin, si una persona que trabaja en una
determinada compaas tiene como expectativa que, al realizar su trabajo, reciba
determinada recompensa (cuantitativa y cualitativa), realizar dicha actividad y se
motivara a seguir trabajando con esa intensidad en la medida en que reciba la
recompensa esperada; de lo contrario, segn si la recompensa fue superior o
inferior a lo esperado, tambin su comportamiento para el desempeo siguiente
ser ms o menos intenso, para lograr equilibrio con la recompensa recibida.
TEORIA DEL ESFUERZO
Esta teora liderada por B. Skinner se fundamenta en el estudio de la relacin

entre la conducta de las personas y sus consecuencias, con el propsito de
orientar la modificacin del comportamiento laboral mediante el uso de
recompensas o castigos. Segn esta teora, un comportamiento reforzado
17
(premiado) positivamente tiende a repetirse, mientras que el que no se refuerza
tiende a ni repetirse. Es decir que el reforzamiento o premio por una conducta es
lo que hace que la misma se repita o se inhiba.
Existen cuatro estrategias de reforzamiento de la conducta en las personas:
REFORZAMIENTO son estimulos o recompensas agradables o

satisafctorias como respuestas a la realizacin de
POSITIVO comportamientos deseados.
APRENDIZAJE DE consiste en eliminar una consecuencia negativa como

EVITACIN respuesta a una conducta deseada.
consiste en dar un estimulo negativo ante una

CASTIGO conducta indeseada para que sta se inhiba.
consiste en retirar un esfuerzo positivo o premio ante

EXTINCIN una conducta que se quiere evitar.
Segn esta teora de la motivacin en el trabajo, una compaas que quiere

motivar a las personas del departamento de produccin por su desempeo
orientado a mejorar la calidad de la produccin decide dar premios a aquellas que
produzcan con calidad, por lo que realiza llamados de atencin a quienes no se
esfuerzan por producir con calidad; as, logra que las personas que producen con
calidad sigan en su empeo de trabajar con calidad y a las que no lo hacen las
induce mediante llamados de atencin para que comience a producir con calidad.
TEORIA DEL DISEO DE PUESTOS
Esta teora parte del fundamento de que los puestos de trabajo en si pueden ser
motivadores o no; es decir que la teora del diseo de puestos de trabajo es la
aplicacin de las teoras motivacionales a la estructura del trabajo para mejorar la
productividad y la satisfaccin. Los mtodos con que se realiza el diseo se
clasifican en:
18
Simplificaciones del trabajo
Rotacin de puestos
Ampliacin del puesto
Enriquecimiento del trabajo
Para esta teora, una compaa puede motivar a las personas que all laboran, por
caso mediante la simplificacin del trabajo, permitindoles concentrase en una
determinada tarea que les genere satisfaccin, rotndolas por varios cargos con
previa capacitacin, permitindolas realizar varias tareas sobre la cuales tienen
inters e incorporando a los puestos autonoma, mayor responsabilidad,
reconocimiento, oportunidades de aprendizaje, etc.
SIMPLIFICACIN
DEL TRABAJO
CARACTERISTICAS
ENRIQUECIMIEN DE LOS PUESTOS ROTACIN DE
TO DEL PARA GENERAR PUESTOS
TRABAJO MOTIVACIN EN EL
TRABAJO
AMPLIFICACIN
DEL PUESTO
TEORAS MODERNAS
En los ltimos aos, la teora de la motivacin se ha venido orientando hacia el

nfasis de los factores intrnsecos o de personalidad, y ha dado una mayor
importancia a la capacidad de cada persona para decidir sobre el desarrollo de su
propio potencial, as como la capacidad de construccin de su propio estado
motivacional; por ello, hoy es usual hablar de la necesidad de empoderar a las
personas para que asuman sus propias responsabilidades frente a su desempeo
laboral y, de esta forma, en la actualidad se reconocen, entre otras, las teoras de
la motivacin intrnseca que se desarrollan a continuacin.
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FIJACIN DE METAS
Esta teora de la motivacin humana propuesta por Edwin Look plantea la

participacin de las personasen la formulacin o fijacin de las metas o objetivos
por los que cada una de ellas debe responder en su desempeo laboral; cuando
dichas metas son claras y racionalmente exigentes es decir, se pueden alcanzar
con un esfuerzo que tiene un grado de dificultad razonable-, y adems se da una
retroalimentacin sobre el avance y el logro de los objetivos, estos ltimos
producen motivacin en las personas.
EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT)
Esta teora de la motivacin humana, tambin conocida como teora de

facultacin o delegacin de autoridad, afirma que cuando a las personas se las
faculta para tomar decisiones relativas a su desempeo y para escoger la forma
de realizar su trabajo, sienten motivacin para llevarlo a cabo de la mejor forma y
ser altamente productivas.
De acuerdo con Daft, facultar a las personas significa dotarlas de cuatro

elementos que les permiten actuar libremente a fin de realizar de manera efectiva
sus actividades:
Informacin sobre el desempeo de la empresa, el entorno y lo que se

espera de cada persona.
Conocimientos y habilidades para el logro de las metas propuestas.
Autonoma para tomar decisiones relacionadas con sus actividades

encaminadas al logro de los objetivos o metas.
Retroalimentacin y gratificaciones por el empeo realizado.
20
LA COMUNICACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES.
Otro aspecto relevante en la comunicacin humana es la percepcin como un

puente que conecta a las personas con la realidad mediante el uso de los
sentidos. Es decir, que los sentidos son el puente entre las personas y el mundo
exterior.
Cada persona tiene un modelo o mapa personal del mundo, ya que toma aquellos
aspectos del mundo que le interesan e ignora otros , de tal manera que cada una
percibe y construye la realidad de forma particular y nica. Desde esta
perspectiva de la relacin entre las personas y su entorno, esta experiencia como
criterio de comunicacin implica, entre otros, los siguientes aspectos clave para la
comunicacin.
Los seres humanos interactuamos con el entorno y procesamos la

informacin a travs de los sentidos.
Todo comportamiento humano se orienta hacia la adaptacin y el desarrollo
de sus potencialidades.
Los seres humanos tendemos a aceptar con mayor facilidad lo conocido
que lo desconocido.
Los seres humanos siempre actuamos desde dos niveles de comunicacin,
el consciente y el inconsciente.
Las personas, aunque poseemos todas las potencialidades para una
comunicacin asertiva (adecuada), muchas veces nos dejamos determinar
por las circunstancias.
Desde la perspectiva humana, todo comportamiento en su esencia tiene
intencin positiva.
21
Comunicacin y percepcin
Seleccionamos
lo que
percibimos.
Generalizamos Comunicamos
a partir de una mediante los
impresin. sentidos.
Relacin entre
comunicacin y
percepcin.
La
comunicacin
Comunicaoms pra nosotros
lo percibido. implica
adaptacin y
desarrollo.
Tendemos a
aceptar lo
conocido.
Cada ser humano, aunque todos tenemos los mismos sentidos, habitualmente
desarrolla un sentido ms que los otros, lo que hace que percibamos el mundo y
la realidad de modo diferente. Algunos se hacen ms sensibles a la vista, otros, al
odo, otros a lo kinestsico (tacto, gusto y olfato), otros a lo puramente emocional,
y otros, a lo puramente racional. Los seres humanos percibimos la realidad e
interactuamos con ella mediante lo que los psiclogos llaman sistemas
representacionales o formas de percibir y comunicarnos con el exterior.
22
LA COMUNICACIN HUMANA Y LOS SISTEMAS REPRESENTACIONALES.
Los seres humanos usualmente nos relacionamos con las otras personas y el
entorno fsico a travs de cinco sistemas representacionales bsicos que se
desarrollan a continuacin:
SISTEMA REPRESENTACIONAL VISUAL.
Se pone en funcionamiento cuando la comunicacin de una persona con las

dems y su entorno se da principalmente a travs de la vista. Quienes se
relacionan a travs del sistema representacional visual se identifican porque en la
comunicacin suelen expresar con el uso de predicados como: Veo que,
Observo que. Es decir, son personas que dan prioridad a la comunicacin
fundamental en imgenes.
SISTEMA DE REPRESENTACIONAL AUDITIVO.
Las personas suelen captar y transmitir la mayor parte de la informacin por

medio del odo; se dice que son personas con comunicacin auditiva. Se
identifican por usar predicados como: Me suena, Cuntame, Sgame
contando, Le comento que.
SISTEMA REPRESENTACIONAL KINESTSICO.
Captan la mayor parte de la informacin mediante el tacto, gusto y el olfato. Las

acciones de las personas con nfasis en la comunicacin kinestsica son tocar,
saborear, oler. Son personas que mientras se estn comunicando necesitan estar
tocando, oliendo, actuando sobre los aspectos de la comunicacin.
SISTEMA REPRESENTACIONAL EMOTIVO.
Dan prioridad a la forma de captar y transmitir la informacin con un marcado

nfasis emocional. En su comunicacin, suelen utilizar predicados como: El Da
triste, Me gustara que
SISTEMA REPRESENTACIONAL RACIONAL.
Aquellas que perciben la realidad o los mensaje s con una alto contenido racional
y en cuyas expresiones suelen emitir predicados com "Pienso que, Comprendo
que, Usted debera de analizar.
23
COMUNICACIN HUMANA Y SISTEMAS REPRESENTACIONALES.
KINESTSICO
AUDITIVO EMOTIVO
VISUAL SISTEMAS
REPRESENTACIONALES RACIONAL
RASGOS DEL LENGUAJE QUE AFECTAN LA COMUNICACIN.
GENERALIZACIONES.
Uno de los rasgos ms frecuentes en el lenguaje de las personas y que afectan la

comunicacin entre ellas es el uso de expresiones que implican generalizaciones
cuando se refieren a situaciones o personas especficas.
La utilizacin de generalizaciones dificulta la comprensin, porque es imprecisa e

ignora excepciones y particularidades.
OMISIONES Y DISTORSIONES.
Las omisiones se refieren a expresiones en las que las personas o las situaciones
no aparecen claras. Una de las omisiones ms utilizadas en la comunicacin se da
en las expresiones que implican comparaciones, como por ejemplo: Esto es ms
costoso, Prefiero otra persona como jefe, sin decir comparado con qu.
24
Tambin en las omisiones o distorsiones se usan expresiones que implican
imprecisiones porque no especifican claramente el qu, cmo, cundo, dnde, de
una situacin o persona y que afecta la comunicacin.
Otras distorsiones en el lenguaje se dan cuando se utilizan declaraciones y juicios

que se consideran verdades acerca del mundo o de las personas y que se impone
a los dems.
El pensar por las otras personas es otro de los aspectos de disfuncionalidad en la

comunicacin, ya que muchas buscan dar la impresin de actuar y expresarse
desde ellas pero por las dems personas.
RASGOS DEL LENGUAJE QUE AFECTAN LA COMUNICACIN
Omisiones y
Generalizaciones
distorciones
Lenguaje y
comunicacin
LA COMUNICACIN ASERTIVA.
Uno de los aspectos relevantes de la comunicacin asertiva es el saber escuchar.

El ser humano es ms rpido para escuchar que para hablar, situacin que genera
importantes consecuencias para el proceso de comunicacin. De esta manera,
una comunicacin asertiva se da cuando los interlocutores de una comunicacin
son conscientes de que es necesario tener paciencia y comprender primero al
emisor de los mensajes para despus ser comprendidos.
La mayora de las personas no escuchan con la intensin de comprender, sino

para contestar. Mientras una persona habla, la otra realmente no est
25
escuchando, sino preparndose para hablar sobre la base de las palabras iniciales
expresadas por la primera.
La comunicacin asertiva implica, tambin, que las personas se saben expresar

con claridad y serenidad, sin agresiones ni manipulaciones, es decir, con control
de s mismas. Significa saber expresarse, pero asimismo saber escuchar y tener la
capacidad de mejorar el trato con quienes se interactan. Una comunicacin
asertiva implica, entre otras, las siguientes caractersticas:
Es una combinacin directa (se dice lo que se siente y se piensa).

En la interaccin se enfrenta el problema, no a la otra persona.
Se expresa y se trata lo especfico de la conversacin y no se generaliza ni
se omite o distorsiona la informacin.
No se ofrecen ms disculpas de lo necesario cuando as lo requiere la
interaccin.
No se dan excesivas explicaciones.
Es directa.
Se centra en la
escucha interna.
Se refiere a la
situacin y no
Caractersticas de ataca a la persona.
la comunicacin
asertiva
Es especfica y
concreta.
Evita
generalizaciones.
Es respetuosa.
26
BARRERAS DE LA COMUNICACIN EFICAZ.
Aunque existe una gran diversidad de factores que afectan a la comunicacin

humana, o barreras de la comunicacin interpersonal, los siguientes son algunos
de los principales:
Filtrado: Consiste en la manipulacin o alteracin de la informacin por

parte del emisor.
Percepcin selectiva: Consiste en percibir los mensajes segn los inters,

motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas personales
por parte del receptor en un proceso de comunicacin y no segn lo
expresado por el emisor.
Sobrecarga de informacin: Se da cuando en un proceso de

comunicacin se expresa y se recibe una cantidad de informacin que
excede las capacidades de las personas que estn interactuando y se
descarta, se olvida o se ignora parte de la informacin, lo que afecta la
interaccin.
Emociones: La comunicacin es afectada por el estado de nimo que se

tenga en el momento de interactuar con otra persona u otras personas.
Lenguaje: Esto ocurre porque las palabras tienen significados distintos

para cada persona y no de acuerdo con el significado de quien expresa las
palabras.
Cultura: Cada cultura expresa y percibe la realidad de forma distinta, y

muchas veces en los procesos de comunicacin, las personas involucradas
en una interaccin no son conscientes de ello.
LA COMUNICACIN HUMANA Y LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y

LAS COMUNICACIONES (TIC).
En la actual era de la era de informacin y las comunicaciones, uno de los medios

que se utiliza con mayor frecuencia para transmitir mensajes a otras personas es
la va electrnica. El correo electrnico domina os canales de comunicacin en las
organizaciones, con el propsito de facilitar y mejorar la calidad y la velocidad, y
aumenta el flujo de informacin entre las personas; sin embargo, en muchas
organizaciones, la tecnologa ha rebasado la habilidad de las personas para usarla
y hacerle frente, convirtindose en parte del problema y no en parte de la solucin.
Los problemas ms caractersticos para la comunicacin asertiva y efectiva en las

organizaciones son interpersonales y, aunque se ha logrado un marcado progreso
tecnolgico para mejorar y facilitar la transmisin de informacin entre las
27
personas, los problemas de comunicacin en las organizaciones persisten y se
dan con mayor frecuencia e intensidad entre directivos y colaboradores entre s.
TRABAJO EN EQUIPO.
El nuevo ambiente de las organizaciones es fundamental para las personas,

especialmente los directivos, poseer la capacidad de liderar y dirigir equipos, ya
que, como ya se mencion si bien el trabajo en equipo no es la panacea, si es una
estrategia que les permite a las organizaciones lograr mayor competitividad.
Etapas del
desarrollo de
los equipos.
Diferencia Disciplina de
entre grupos y los equipos de
equipos. trabajo.
Seleccin
Trabajador Rotacion de
Puesto.
Habilidades
Compensacin para el trabajo
en equipo.
Gestin del
Desempeo
28
CONCEPTO DE EQUIPO DE TRABAJO.
Segn Huerta y Rodrguez un equipo de trabajo es un conjunto de personas

asignadas o autoasignadas, de acuerdo con sus habilidades o competencias
especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un
coordinador, estas personas se caracterizan por poseer habilidades
complementarias, estar comprometidas con un propsito comn y tener una
responsabilidad compartida.
El equipo de trabajo es un grupo que se caracteriza por la actitud participativa de

sus integrantes, que socializan sus experiencias con los dems miembros del
equipo y aportan los esfuerzos individuales; por lo tanto existe compromiso
compartido por determinados objetivos comunes.
Un equipo es un pequeo nmero de colaboradores que disponen de aptitudes

complementarias y que se centran en una tarea comn. A fin de resolver los
problemas que implica dicha tarea y que es algo esencial para el xito de la
compaa, los miembros del equipo desarrollan objetivos y una estrategia de
trabajo, para los que asumen la responsabilidad conjuntamente.
DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS.
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
Tiene roles de liderazgo

Tener un lder fuerte y compartido.
claramente enfocado.
Hay responsabilidad individual y
Hay responsabilidad individual.
mutua.
Los productos de trabajo son
El propsito del equipo es
individuales.
alcanzado por el propio equipo.
Sostiene reuniones eficaces.
Mide su eficacia indirectamente Los productos de trabajo son
por su influencia sobre otros colectivos.
(como el desempeo financiero Discute, decide y hace verdadero
de la empresa). trabajo en conjunto.
Discute, decide y delega.
Los equipos difieren fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren

tanto responsabilidad individual como mutua. Los equipos generan productos de
trabajo definidos mediante las contribuciones conjuntas de sus miembros.
29
Para que un grupo de trabajo o un equipo de trabajo puedan convertirse en un
equipo real, se tienen que cumplir las siguientes condiciones:
El equipo con una tarea comn desarrolla un lenguaje propio y especfico.

Los temas concretos se derivan de la tarea comn determinan las
conversaciones y las discusiones; estos son el hilo conductor para la
comunicacin en el grupo y tienen un alto significado para los pensamientos
y los sentimientos de sus miembros.
Los miembros de un equipo real trabajan intensamente y con entusiasmo.

Esta energa de trabajo a veces resulta extraa para las personas ajenas y,
aveces, incluso fascinante.
Cuando los miembros del equipo hablan entre ellos o frente a terceros
sobre la historia del equipo, sus palabras expresan entusiasmo.
Frente a terceras personas, los miembros reales hacen resaltar que no slo
trabajan por el sueldo que reciben, ni tampoco slo dentro del horario
acordado oficialmente. Consideran que sus tareas y objetivos son
fascinantes y valiosos y les complacen los xitos logrados por el equipo, al
igual que las crecientes oportunidades de desarrollo individual y gruoal.
El signo ms importante del desarrollo exitoso de un equipo es la calidad de

los resultados obtenidos. Los equipos reales muestran con sus resultados
que trabajan mejor y cona mas rapidez que otros grupos de trabajo, y los
equipos de alto desempeo logran resultados que nadie hubiese credo
posibles.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
FORMACIN:
En esta etapa se comienza con la familiarizacin entre sus diferentes integrantes,

el propsito del equipo, las fronteras, la expresin de relaciones de confianza y la
definicin de los lderes o coordinadores, as como la claridad de stos con
respecto a su rol en el equipo.
NORMATIVIDAD:
Los equipo consolidan la cohesin y la unidad, la diferenciacin de roles, la

identificacin de expectativas, la definicin de compromisos por parte de los
integrantes y la orientacin del lder hacia una visin organizacional.
30
TORMENTA Y ADAPTACIN:
Esta fase se caracteriza por la presencia de desacuerdos y, por ende, la

necesidad de resolver conflictos mediante un enfoque en el que los integrantes del
equipo comprendan los beneficios mutuos para cada uno de ellos como para el
equipo y para la organizacin en su conjunto. Es fundamental el rol del lder o
coordinador para que asuma una actitud positiva y persuasiva en cuanto a
mantener el compromiso con la visin del equipo y los objetivos organizacionales.
DESEMPEO:
Es la fase en la que el equipo madura y requiere nuevas dinmicas, as como

innovacin en sus acciones y procesos, y que se fomente el desempeo
extraordinario o lo que se suele conocer como alto desempeo.
ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
Des
em
pe
o
Tormenta y
adaptacin
Normatividad
Formacin
31
ESTRATEGIAS PARA EL BUEN DESARROLLO DEL EQUIPO.
Establecer estndares de direccin y desempeo exigentes: los

miembros de un equipo necesitan tener claro que ste tiene propsitos
precisos y valiosos, y quieren saber cules son las expectativas. Los
equipos trabajan mejor en contextos desafiantes que relajados. Por eso, las
organizaciones con ticas de desempeo fuertes suelen formar equipos
rpidamente.
Selecciona a los miembros por sus habilidades y su potencial de

habilidades, no por su personalidad: ningn equipo tiene xito sin las
habilidades necesarias para lograr su propsito y sus metas de desempeo.
Sin embargo, la mayora de los equipos dilucidan las habilidades que
necesitaran despus de formarse. El buen ejecutivo escoger a las
personas por sus habilidades existentes y por su potencial para mejorarlas
y aprender otras nuevas.
Prestar especial atencin a las primeras reuniones y acciones: las

impresiones iniciales siempre tienen un enorme significado. Cuando los
equipos potenciales se renen por primera vez, cada miembro monitorea
las seales dadas por los otros para confirmar o disipar supuestos y
preocupaciones.
Establecer algunas reglas claras de conducta: todos los equipos

eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio que los ayuden a lograr su
propsito y sus metas de desempeo. Las reglas iniciales cruciales se
relacionan con la asistencia, la discusin, la confidencialidad, el enfoque
analtico, la orientacin al producto final, la confrontacin constructiva y, lo
ms importante, las contribuciones.
Establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al

desempeo: la mayora de los equipos eficaces monitorea su avance
hacia hitos clave de desempeo. Estos hitos pueden activarse
estableciendo inmediatamente algunas metas desafiantes que puedan ser
alcanzadas temprano.
Desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e informacin: la

nueva informacin hace que un equipo redefina y enriquezca su
comprensin del desafo de desempeo, ayudando as al equipo a
configurar un propsito comn, fijar metas claras y mejorar su enfoque
comn. A la inversa, los equipos son ineficaces cuando suponen que toda la
informacin necesaria existe en la experiencia colectiva y en el
conocimiento de sus miembros.
32
Interactuar los miembros del equipo de forma continua: la evidencia
dice que los miembros de un equip deben pasar juntos mucho tiempo,
programado o no, especialmente al comienzo de su constitucin. De hecho,
la compenetracin creativa y personal requiere interacciones espontaneas y
casuales. Demasiadas veces, los ejecutivos minimizan intencionalmente el
tiempo que pasan juntos los integrantes de los equipos, lo cual va en
detrimento de las caractersticas de los grupos exitosos, ya que estos se
dan para aprender a ser equipos.
Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la

recompensa: el reforzamiento positivo funciona tanto en un contexto de
equipo como en otros. Dar retroalimentacin ayuda a configurar nuevas
conductas cruciales para el desempeo del equipo. Existen muchas formas
de reconocer y premiar el desempeo del equipo mas alla de la
compensacin directa, desde un alto ejecutivo que habla directamente al
equipo sobre la urgencia de su misin hasta usar premios para reconocer
las contribuciones, Al final, sin embargo, la satisfaccin compartida por un
equipo ante su propio desempeo se convierte en la recompensa mas
preciada.
HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
EXPERIENCIA TCNICA Y PROFESIONAL.
Es importante que los equipos, si bien se dedican a actividades particulares, estn

constituidos por personas con diferentes formaciones disciplinarias. Los equipos
de desarrollo de productos que incluyen solo a expertos en marketing o solo a
ingenieros tienen menos posibilidad de tener xito de aquellos que cuentan con
las habilidades complementarias.
HABILIDADES DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.
Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y oportunidades que
enfrentan, de evaluar las opciones que tienen para avanzar y, luego, de hacer las
concesiones y tomar las decisiones necesarias sobre cmo proceder. La mayora
de los equipos necesitan miembros con estas habilidades para iniciar su trabajo,
aunque muchos las desarrollaran mejor una vez que estn en funciones.
HABILIDADES INTERPERSONALES
Estas habilidades incluyen correr riesgos, a crtica constructiva, la objetividad,

escuchar activamente, otorgar el beneficio de la duda y reconocer los intereses y
logros de los otros.
33
CLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS
EQUIPOS ASESORES
Estos equipos incluyen las fuerzas de tareas, los grupos de proyecto y los grupos
de auditora, calidad o seguridad, a los cuales les se les pide estudiar o resolver
determinados problemas. Los equipos que recomiendan o asesoran casi siempre
tienen plazos de trmino preestablecidos. Existen dos problemas que son
exclusivos de estos equipos: partir con un inicio rpido y constructivo y abordar la
entrega final del control que es necesario para que las recomendaciones se
implementen.
EQUIPOS ASESORES.
Estos equipos incluyen a personas no directas, quienes son responsables de la

manufactura bsica, el desarrollo humano, el marketing, las ventas, los servicios y
otras actividades que les agregan valor a las organizaciones. Con algunas
excepciones, como los equipos de desarrollo de nuevos productos o de diseo de
procesos, los equipos que hacen o producen cosas suelen no tener fechas de
trmino porque sus actividades son continuas.
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES.
DISEO DEL TRABAJO.
La evidencia indica que el diseo afecta la eficacia de los equipos; por ello, es
necesario que estos diseos se fundamenten en caractersticas como la
autonoma de los integrantes, la variedad de habilidades, y la identidad y l
significado de la tarea, de forma tal que se perciba motivacin para el desempeo
de las personas del equipo.
COMPOSICIN.
Esta caracterstica hace referencia a variables que se relacionan con la forma

como deben conformarse los equipos, tales como las capacidades y la
personalidad de sus integrantes, la asignacin de roles y su diversidad, el tamao
del equipo, y la flexibilidad y la preferencia de cada uno de los integrantes con
respecto al trabajo en el equipo.
34
CONTEXTO DE ACCIN.
Los factores de contexto que indican tener influencia en el desempeo de los

equipos son la disponibilidad de recursos adecuados, el liderazgo y la estructura
efectiva, un marcado ambiente de confianza y un sistema de evaluacin del
desempeo y de recompensas que refleje las contribuciones del equipo.
PROCESO.
Las variables de proceso que afectan la eficacia de los equipos se relacionan con
la presencia de compromiso personal con el propsito comn del equipo,
establecimiento de objetivos especficos del equipo, la propia eficacia de este, la
presencia de un nivel de estrs y conflicto manejable, la responsabilidad clara con
el equipo de parte de cada integrante y su aporte al logro del propsito.
TAMAO.
El tamao del equipo es una variable que se deriva de la realidad del propio
equipo y de la dinmica del mismo. Cuando un equipo es demasiado grande, su
interaccin se vuelve intrincada y ms escasa. A los equipos grandes les resulta
difcil llevar discusiones bien fundamentadas y especificas, as como llegar a un
conceso de alto nivel.
Reflexiones finales sobre los equipos de trabajo
Finalmente, es importante sealar, que le cambio de trabajar de forma individual a

trabajar en equipo requiere cooperacin entre las personas y la propia
organizacin, compartir informacin, y garantizar ambientes de confianza mutua
de las personas entre si entre estas y la organizacin, y viceversa.
Por otra parte, es importante mencionar que no todas las personas comprenden el
trabajo en equipo ni tampoco se les debe condicionar a este tipo de trabajo, ya
que se puede desaprovechar su competencia para el trabajo individual en
detrimento de su poca competencia en el trabajo colectivo.
Los equipos requieren personas con experiencia tcnica o profesional y

excelentes habilidades interpersonales para solucionar problemas y tomar
decisiones; con ciertas caractersticas de personalidad, tales como estabilidad
emocional, autocontrol y estima por los dems.
35
EVALUACIN Y CONTROL (Lourdes Munch)
El control es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se evalan los

resultados obtenidos con relacin a lo planeado con el objeto de corregir
desviaciones para corregir el proceso.
Tiene el propsito de asegurarse de que se cumplan las actividades como fueron
planeadas y se establezcan medidas correctivas en caso de que sea necesario.
Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, tcnicas y tipos de control que
propicien la mxima satisfaccin de los clientes, del personal, de la sociedad, del
entorno y de los accionistas para cumplir la misin de la organizacin.
Control significa comparar el desempeo real con el estndar deseado.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control es de vital importancia debido a que:

Sirve para comprobar la efectividad de la gestin.
Promueve el aseguramiento de la calidad.
Proteccin de los activos de la empresa.
Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.
A travs de ste, se detectan y analizan las causas que originan las
desviaciones, para evitar que se repitan.
Es el fundamento para el proceso de planeacin.
PROCESO DEL CONTROL
1. Establecimiento de estndares e indicadores.
El control implica verificar que los resultados estn de acuerdo con lo planeado,
para lo cual se requiere establecer indicadores o unidades de medicin de
resultados.
2. Medicin y deteccin de desviaciones.
Consiste en medir la ejecucin y los resultados mediante la aplicacin de unidades

de medida, definidas de acuerdo con los estndares establecidos, con la finalidad
de detectar desviaciones. Para llevar a cabo esta funcin se utilizan
primordialmente los sistemas de informacin, por tanto, la efectividad de la
medicin depender directamente de la fiabilidad y exactitud de la informacin,
misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta, vlida, que mida
realmente el fenmeno que intenta medir con unidades de medida apropiadas, y
fluida (que se analice por los canales de comunicacin adecuados).
3. Correccin.
36
Antes de iniciar la accin correctiva, es de vital importancia reconocer si la
desviacin es un sntoma o una causa, con la finalidad de que las medidas
establecidas resuelvan el problema.
Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuando existe una disminucin en
las ventas que indica que no se han logrado los objetivos. Antes de implantar una
medida correctiva es conveniente analizar si sta disminucin se debe a la escaza
calidad en el producto o a deficientes procesos mercadolgicos.
4. Retroalimentacin.
A travs de la retroalimentacin se informa de los resultados y las medidas

correctivas que se aplicaron.
De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
HERRAMIENTAS O TCNICAS DE CONTROL
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
proceso del control.
Todas las herramientas o tcnicas de planeacin son tcnicas de control. A partir
del momento es que se determina un objetivo (si ste es correctamente definido)
se establece un control ya que un objetivo es un estndar por lo tanto, un
adecuado control depende de una eficiente planeacin y viceversa.
Dentro de las tcnicas del control destacan por su mayor representatividad, los
sistemas de informacin.
Las tcnicas de control se aplican en todas las reas funcionales de la empresa.
Una de las grandes ventajas de los sistemas es que permiten, en los diferentes
niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a
nivel genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria.
TIPOS DE CONTROL
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse de manera integral y aplicarse
continuamente a la empresa.
El control puede ser:
Preliminar: Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, e incluye la
elaboracin de las polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que
las actividades planeadas sean ejecutadas en forma adecuada.
Concurrente: Tiene lugar durante la fase de accin o de ejecucin de los planes
e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran.
Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de las actividades, como un
proceso continuo.
Posterior: Se aplica despus de haber realizado las actividades.
SISTEMAS DE CONTROL
37
Para establecer un sistema de control es necesario:
Contar con objetivos y estndares e indicadores.
Capacitar al personal para que comprenda y aplique los controles.
Evaluar la efectividad de los controles.
Algunos sistemas de control son:

Reportes e informes
Sistemas de informacin
Formas
Auditora
Reportes e informes
Al disear, elaborar y presentar un informe es conveniente tomar en cuenta los
siguientes lineamientos:
Confiabilidad: Es imprescindible que los reportes se sustenten en
informacin confiable.
Unidad del tema: Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
Indicativos: Deben revelar indicadores importantes.
Claridad y concisin: Los informes largos, detallados y genricos, originan
confusiones y desatencin por parte de quien los recibe.
Grficas y audiovisuales: De gran ayuda para la presentacin de un informe
para enriquecer la informacin.
Frecuencia: Contar con informacin oportuna y peridica no implica que
sta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
Oportunidad: Deben ser actualizados y entregarse en tiempo y forma.
Integran datos acerca de las reas, funciones y actividades de la empresa, ente

las que destacan bases de datos, reportes, informes, estadsticas, proyecciones,
anlisis del entorno, entre otros.
Deben establecerse de acuerdo con las particularidades y requerimientos de cada

organizacin y tomar en cuenta las necesidades reales de la empresa, as como el
costo-beneficio del sistema, ya que muchas veces el deseo de controlar puede
generar papeleo excesivo y burocratizacin.
Formas
Son elementos indispensables para la transmisin y registro de datos relativos a

las actividades que se desarrollan en cada departamento.
Existen multitud de formas que se utilizan en las empresas que van desde una
tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad. Las formas
38
facilitan la transmisin de informacin y sirven para registrar adecuadamente las
operaciones.
Auditora
Contable: Tiene como fin primordial dictaminar si la informacin financiera

presenta fidedignamente la informacin de la empresa y si los resultados
que presenta son autnticos. Esta evaluacin se realiza con base a la
revisin y examen detallado de todos los registros contables con el fin de
verificar la autenticidad de los registros y estados financieros. Asimismo,
que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de
contabilidad, generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.
Administrativa: En toda organizacin es imprescindible verificar la

ejecucin correcta de sus distintas funciones para comprobar si
efectivamente se est cumpliendo con los planes, con la finalidad de
corregir errores, fallas, irregularidades o ineficiencias.
INDICADORES
La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de los

indicadores ya que stos permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos
lmites, minimizando errores y, consecuentemente, evitando prdidas de tiempo y
dinero. Independientemente del tamao de la empresa, los objetivos e indicadores
bien establecidos son los estndares que sirven para evaluar el logro de los
resultados. Una ventaja de este mtodo es que se utilizan razones o indicadores
cuantitativos para cada uno de los factores anteriormente mencionados.
Principios del control
Equilibrio Para cada grado de delegacin conferido debe

establecerse el grado de control correspondiente. Al
39
delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos para verificar que se cumpla con la
responsabilidad conferida y que la autoridad ejerza.
Indicadores Sirven de patrn para evaluar los resultados. La efectividad
del control est en relacin directa con la precisin de los
indicadores.
Oportunidad Para que sea eficaz, requiere ser oportuno y propiciar que
se aplique antes de que se efecten errores, de tal manera
que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipacin.
Desviaciones Las desviaciones que se presentan en relacin con los
planes deben ser analizadas, para detectar las causas que
las originaron a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlas.
Costeabilidad Un sistema de control debe justificar el costo que
representa en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas
reales que ste reporte.
Excepcin El control debe aplicarse preferentemente a las actividades
excepcionales y representativas a fin de reducir costo y
tiempo con la finalidad de aplicarlo a funciones
estratgicas.
Funcin El responsable de aplicar el control no debe estar
controlada involucrada con la actividad a controlar.
40
Herramientas y principios del proceso de control
Equilibrio
Indicadores o estndares
Oportunidad
Principios Desviaciones
Costeabilidad
Excepcin
Funcin controladora
Tcnicas cualitativas Formatos y reportes
Ingeniera financiera
Imdicadores de productividad y desempeo
Ingeniera econmica
Tcnicas cuantitativas Estndares
Anlisis financiero
Indicadores
41
CONTROL (Bernal y Sierra)
El control consiste en el proceso sistemtico de regular o medir las actividades

que desarrolla la organizacin para que estas coincidan con los objetivos y
expectativas establecidos en sus planes. As, la planeacin, la organizacin, la
direccin y el control estn estrechamente interrelacionados. Sin planes, sin
organizacin y sin direccin, el control es imposible, debido a que se realiza sobre
lo planeado y sobre criterios preestablecidos.
El control es el proceso que consiste en supervisar las actividades que se

desarrollan en una organizacin o compaa para garantizar que se realicen segn
lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa. La evaluacin o control al
igual que todas y cada una de las dems funciones del proceso administrativo, es
funcin de todas y cada una de las personas en la organizacin, eso si, cada una
segn el cargo y las responsabilidades que all tenga.
En los ltimos aos, el sistema de control administrativo se considera cada vez

ms un sistema de retroalimentacin cuyo propsito central es identificar
oportunidades de mejoramiento que les permitan a las organizaciones una mejora
continua en la optimizacin de recursos y el logro de sus resultados en funcin de
una mejor competitividad, mediante un mejor desempeo de las organizaciones.
Es usual que las organizaciones diseen e implementen indicadores de control

para antes, durante o despus de que un proceso o evento ocurra. Estos tipos de
control se denominan control anticipado o preventivo, control durante o
concurrente y control posterior o retroalimentacin.
Control anticipado o Control durante o Control posterior o

preventivo concurrente retroalimentacin
Es el tipo de control ms Es el tiempo que se realiza Se lleva a cabo sobre
deseable para los durante el tiempo en que se actividades o procesos
administrativos y se realiza esta ejecutando una ya efectuados, informa
antes de que los procesos determinada actividad. La sobre la eficacia de los
o eventos se implementen. forma usual de realizarlo es resultados obtenidos
la supervisin directa respecto del previsto y
durante el tiempo de es fundamental para
actividad en el trabajo. retroalimentar sobre los
resultados.
En las organizaciones, es fundamental que se realicen los tres tipos de control,

con el propsito de evitar y ajustar problemas de tal forma que se minimicen las
consecuencias negativas para la empresa y, por el contrario, se optimicen los
resultados en funcin de una mejor competitividad empresarial.
42
Como la retroalimentacin es una parte inherente a los tres tipos de control, es
importante saber como se realiza este proceso para su mejor aprovechamiento.
Enfoques sobre control administrativo.
Retroalimentacin
PREVENTIVO CONCURREN-TE POSTERIOR

DURANTE
El control y la dinmica organizacional.
Elementos bsicos del proceso de control administrativo
Todo proceso de control de las organizaciones se debe caracterizar por los

siguientes elementos.
Claridad sobre los objetivos y estrategias organizacionales.

Debido a que los controles en las organizaciones se establecen,
fundamentalmente, para evaluar y retroalimentar el grado de cumplimiento de los
objetivos durante el desarrollo de las diferentes actividades organizacionales, es
primordial que en un proceso de control administrativo se comience por tener
claros los objetivos y estrategias organizacionales, de forma que el respectivo
control se realice sobre su cumplimiento.
Establecimiento de estndares.
El establecimiento de estndares en un proceso de control administrativo, consiste

en establecer parmetros o estndares (referentes) especficos para los factores
crticos de xito, es decir, de aquellos aspectos o actividades considerados clave o
que son determinantes para el logro de los objetivos y, por lo tanto, sobre los
cuales es necesario realizar control.
43
Medicin de resultados.
Un tercer aspecto en el proceso bsico de control administrativo es la medicin de

resultados; para ello, es necesario establecer indicadores que permitan medir las
actividades y, en particular, los resultados de las acciones realizadas,
considerando aspectos como: que es exactamente lo que se quiere medir y como
se medir, cada cuanto se mide y cual es la fuente que proveer la informacin a
medir.
Por ejemplo para una organizacin cuyo objetivo es la innovacin de productos, la

empresa puede medir cada semestre cuantos productos nuevos ha creado,
informacin que solicitara a la divisin de productos.
Comparacin de los resultados con los estndares.
Este aspecto del control administrativo consiste en comparar los resultados de la

medicin con los estndares o parmetros establecidos al momento de fijar los
objetivos corporativos y las estrategias para lograrlos. Cuando los resultados son
diferentes de los estndares, especialmente cuando se identifica que se obtienen
resultados en cantidades no previstas, se requieren ajustes a las acciones que
conducen a los resultados para lograr mejoras
Evaluacin de resultados y toma de acciones.
Un aspecto importante en el proceso de control es evaluar los resultados de la

actividad de las organizaciones y comparar los resultados en funcin de los
estndares definidos para el logro de los objetivos; segn la correspondencia o
coherencia entre los resultados obtenidos y los previstos se toman decisiones para
que las acciones siguientes se ajusten a dicho logro.
Retroalimentacin y reinicio del proceso de control.
Realizadas las evaluaciones de resultados y la toma de decisiones a implementar,

se comunica la evaluacin a las personas involucradas, se les comentan las
decisiones que igualmente se ajustan ante las observaciones de dichas personas
y se reinicia el proceso de control, lo cual se har de forma reiterativa y
permanente.
44
Claridad sobre
los objetivos de Establecimiento
de estndares
la organizacin
Retroalimentaci Principales criterios sobre el

n y reinicio del proceso de control administrativo Medicin de
proceso de
control. resultados
Evaluacin de Comparacin de
resultados y los resultados
toma de con los
acciones estndares
Retroalimentacin
EL CONTROL Y LOS SISTEMAS INTEGRALES DE EVALUACION DE

GESTION.
La identificacin y la medicin de indicadores de gestin administrativa se

convierten en un factor clave para la toma de decisiones en la administracin de
las organizaciones, ya que, mediante los indicadores, se proporciona informacin
relevante que permite realizar una evaluacin permanente de las actividades
criticas del desempeo de las organizaciones en funcin de los objetivos
organizacionales y de los cambios en el entorno.
La definicin y la medicin de de los indicadores son una forma de conocer el

desempeo de la organizacin en el corto, mediano y largo plazo respecto de
ciertas actividades consideradas relevantes en determinadas circunstancias. Una
identificacin y una medicin de indicadores deben estar en funcin del desarrollo
de la misin y el logro de objetivos organizacionales. Tambin los indicadores de
gestin, cuando estn bien formulados, deben permitir conocer la actividad de
45
cada proceso organizacional, las variables fundamentales que intervienen en
dichos procesos y sobre los cuales se requiere garantizar un determinado
comportamiento.
Los indicadores deben permitir el uso que la organizacin esta haciendo de sus
recursos y capacidades, la orientacin que se le esta dando al sistema de
planeacin y el resultado que se esta obteniendo en cada actividad relevante del
desempeo de las organizaciones. Una buena definicin y una adecuada medicin
de indicadores de gestin estn en funcin de identificar las actividades crticas o
prioritarias para el logro de los objetivos organizacionales, porque contribuyen a la
optimizacin de la relacin costo-beneficio del logro de dichos objetivos. En este
sentido, una identificacin efectiva de los indicadores hace posible la identificacin
de las reas, las actividades, los procesos u operaciones crticas, as como los
factores crticos del entorno que influyen o influirn en el desempeo de las
organizaciones en relacin con su grado de competitividad en el entorno.
Estos indicadores tambin deben de permitir determinar los factores prioritarios

tanto del ambiente organizacional como del entorno externo que afectan el logro
de los objetivos organizacionales y la capacidad competitiva de las
organizaciones.
Los indicadores, entonces, requieren ser pertinentes, oportunos, adecuados y

sostenibles en el tiempo.
Las caractersticas de un buen indicador de gestin son:
PRECISION:
Entendidos de
forma clara por
las personas de
la organizacin
PRACTICOS: RELEVANCIA:
Son fciles de Reflejan
medir y en el informacin
momento en Caractersticas prioritaria y
que se requieren critica
APROPIADOS:
Realmente
reflejan
informacin
relevante
Por otra es importante sealar que, debido a que cada organizacin tiene planes y
procesos particulares ello hace que tambin los indicadores de cada organizacin
46
sean propios. Los indicadores de cada organizacin son particulares y, por lo
tanto, son distintos entre si aunque sean del mismo sector o actividad econmica,
ya que los objetivos, estrategias y condiciones son diferentes de una organizacin
a otra.
47
48
Clasificacin de los indicadores
Las formas ms usuales de clasificar los indicadores de gestin son:

Principales
indicadores
Rentabilidad, crecimiento organizacional,

De gestin
corporativa participacin en el mercado, etc.
De gestin por Satisfaccin del cliente, participacin en el

unidad estratgica mercado, rentabilidad, etc.
de negocio
De gestin de Indicadores financieros, marketing,

actividades de produccin y operaciones.
reas funcionales
Nuevos productos, reduccin de quejas,

De gestin
especifica
etc.
Porcentajes causados, porcentajes de

De gestin de
presupuesto
logros, etc.
Numero de actividades realizadas,

De eficiencia clientes atendidos, etc.
Porcentajes de ventas realizadas, nmero

De eficacia de nuevos productos desarrollados, etc.
Porcentajes de fallas reducidas, de

De productividad unidades producidas adicionales.
Factores que influyen en otros

De impacto indicadores.
Factores que permiten medir las

De actividad diferentes actividades..
Porcentajes de mercado conquistado,

De competitividad capacidad de respuesta de la empresa.
49
COMPONENTES DE LOS INDICADORES
Los indicadores deben ser dinmicos y garantizar la retroalimentacin de

informacin para su actualizacin y ajuste. La medicin de los indicadores permite
comparar los resultados con los parmetros o estndares establecidos con
antelacin para conocer lo que esta ocurriendo a partir de la actividad de las
organizaciones. Los indicadores como sistemas se constituyen en un sistema de
informacin para la toma de decisiones en la administracin y en la direccin de
las organizaciones.
En la definicin y en la medicin de indicadores de gestin cada indicador debe de

ser configurado por los siguientes aspectos.
Componentes de los indicadores
El nombre o la denominacin
del indicador
El objetivo del respectivo

indicador
La formula matemtica para

calcular dicho indicador
La unidad en que se debe

medir dicho indicador
La frecuencia con que se

mide el indicador
El periodo de tiempo en que

se mide
El responsable
La forma de registro de la
informacin
La fuente de datos para la

informacin
50
EJERCICIOS DE REFUERZO
1. Define el concepto de control
Para Lourdes Mnch. El control es la fase del proceso administrativo a travs de la

cual se evalan los resultados obtenidos con relacin a lo planeado con el objeto
de corregir desviaciones para reiniciar el proceso.
Para George R. Terry. EL proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Para Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
2. Para qu sirve el control?
Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los
planes se puede desviar. Sin embargo, el control tambin sirve a los gerentes para
vigilar los cambios del ambiente, as como sus repercusiones en el avance de la
organizacin.
Entre otros aspectos, el control nos sirve para:
Crear mejor calidad.- La administracin de la calidad total, conduce a grandes

mejoras para el control. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores. Los empleados tienen facultades para
inspeccionar y mejorar su trabajo. la administracin de la calidad total cambia
muchas de las actitudes y los enfoques para lograr un control efectivo.
Enfrentar el cambio.- El cambio forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organizacin. los mercados cambian, los competidores ofrecen
productos atractivos y servicios nuevos. Surgen materiales y tecnologas ms
eficientes se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin
del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y servicios de sus organizaciones.
Agregar valor.- Una ventaja competitiva en los tiempos modernos en donde se

demanda la velocidad de produccin es el agregar valor a los productos o
servicios. Con frecuencia este valor agregado adopta la forma de una calidad
arriba de la media, lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.- La tendencia contempornea

hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. As
51
pues, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
En trminos generales el control es til para evitar incumplimientos, desperdicios,

improductividad, prdidas, errores humanos o fallas tcnicas
3. Qu formas de control conoces?
1. Control Preliminar
Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye la elaboracin de

polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sean ejecutadas en forma adecuada.
Una modalidad del control preliminar son los presupuestos, que no son otra cosa
que un plan de accin que se expresa de forma numrica y que comprende un
periodo con el que se puede comparar la actuacin real.
2. Control Concurrente
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de accin o aplicacin de los planes
en la cual se necesita vigilar las correctas aplicaciones directivas y la
sincronizacin precisa de actividades segn se van sucediendo.
Una manera muy eficaz de establecer un control concurrente es a travs de un
sistema de informacin administrativa (SIA). El objetivo de ste es el de
proporcionar informacin rpida y permanente del desempeo de las actividades
relevantes; esto es generar informes diarios o en tiempo real para conocer la
situacin sobre lo que es necesario tomar decisiones.
3. Control de Retroalimentacin
Este control hace uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir
las posibles desviaciones futuras a partir del estndar aceptable.
Uno de los procedimientos ms utilizados por el control de retroalimentacin son
las auditorias ya sea interna o externa.
4. Cmo se relaciona el control con la planeacin?
El control es la ltima etapa del proceso administrativo, el cual es la aplicacin de

la administracin dentro de las organizaciones, en sta etapa se revisa como se
realiz todo, los errores que se tuvieron en base a lo que se plane y as poder
corregir desviaciones. Adems en control es el punto de partida para volver a
iniciar el proceso con la fase de planeacin.
52
5. Consideras que el control es importante para tu vida personal? Ejemplifica
cmo lo aplicaras.
S es muy importante en mi vida personal en todos los aspectos pues a partir de

todo lo me plante, con todos los objetivos que establezco para cumplirlos, con
todas las metas que establezco en mi vida tanto a nivel escolar como personal, el
control es una herramienta muy esencial para as poder controlar cmo es que
estoy realizando todo lo planeado y saber si realmente lo estoy cumpliendo, en
qu me estoy equivocando y poder corregir el curso de accin y lograr
concretamente cada meta y cada objetivo
.
6. Escribe los sistemas de control que se desarrollan en alguna empresa u
organizacin.
Sistema de informacin
Sistemas de informacin para la
gestin (mis).
Los Sistemas de Informacin para la

Gestin son un conjunto de
herramientas que combinan las
tecnologas de la informacin (hardware
+ software) con procedimientos que
permitan suministrar informacin a los
gestores de una organizacin para la
toma de decisiones.
Sistemas soporte a la decisin (dss).
El concepto de sistema de ayuda a la

toma de decisiones se desarrolla por la
confluencia de muy distintas reas de
conocimiento, cuyas aportaciones
modelan el concepto final de DSS. De
tal manera que el marco terico
procede de las ciencias empresariales;
de la informtica, que hace uso de
sistemas de gestin de bases de datos;
de la ergonoma que aporta la
necesidad de crear interfaces que
permitan que un usuario utilice una
herramienta con el menor esfuerzo
posible; y del anlisis de decisiones
Sistemas de informacin para
53
ejecutivos (eis).
Los EIS's han sido confundidos en sus

orgenes con los DSS's. Para Gil
Pechuan dicho problema se ha debido
a la confusin existente sobre a qu
tipo de nivel directivo iban enfocados
cada uno. Los EIS's orientados a la alta
direccin aparecen cuando los
ejecutivos de las compaas requieren
datos para tomar decisiones pero no
pueden dedicar tiempo para extraer la
que necesitan
Reportes e informes
-Informes de operaciones:
-Informes de control: usados para el
control directo de las operaciones.
-Informes de control corrientes: para
sealar las desviaciones de la
realizacin planeada segn ocurra, de
manera que pueda actuarse con
prontitud para detener las prdidas.
-Reportes de informacin: utilizados
para la planeacin y determinacin de
normas.
-Informes de tendencias: basados en
comparaciones verticales de los
resultados de la misma actividad o
grupo de actividades durante un
periodo de meses o aos.
-Informes analticos: basados en
comparaciones horizontales o de
seccin transversal de los resultados
durante un periodo dado de actividades
diferentes o de actividades similares, o
en comparaciones de los resultados
reales con alguna norma formal o
informal, estndar u objetiva.
-Informes sobre la apreciacin de
renglones:
-Informes de actividad individual:
coincidiendo el rengln y la
responsabilidad.
-Informes de actividad conjunta.
54
Renglones bajo responsabilidad
conjunta.
-Informes estticos. Limitados a un
anlisis de la fortaleza financiera y de la
estructura con la fecha dada.
-Informes de control financiero. Miden
la condicin financiera real contra la
condicin planeada (presupuestada).
Controles de formatos
Indicadores Indicadores de resultados (Lag
measures)
Reflejan resultados de decisiones
pasadas
Generalmente no son claros para el
personal operativo
Nadie se siente responsable por el
resultado
Son equivalentes a las autopsias pues
dan informacin sobre lo que ya pas,
sin que se pueda cambiar resultado.
Inductores o Indicadores de
Desempeo (Lead measures o
drivers)
Dicen cmo lo hacemos
Muestran pasos a seguir da a da
Ms accesibles a gente de lnea
Personal se siente responsable de las
variaciones
Generalmente miden procesos o el
desempeo
7. A continuacin se presenta una grfica con los principios y tcnicas de

evaluacin y control. Completa los espacios vacos.
55
Equilibrio
Indicadores o estndares
Principios Oportunidad
Desviaciones
Costeabilidad
Tcnicas Formatos y reportes
cualitativas
Ingeniera financiera
Imdicadores de productividad y desempeo
Ingeniera econmica
Tcnicas Estndares
cuantitativas Anlisis financiero
Indicadores
8. Anota, explica tres principios de evaluacin y control.
I. Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle

el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad
se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se
estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser
vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o
estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares
permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando
errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
56
II. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera
que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
III. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de

los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido
si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se
revisa el logro de los mismos.
Autoevaluacin
En el parntesis de la derecha, escribe una V si la aseveracin es

verdadera o una F
Si es falsa.
1. Por medio del control se establecen medidas para corregir (V
actividades de tal forma que se alcancen los planes )
exitosamente.
2. Un estndar puede ser definido como una unidad de medida (F)
que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se
efecta la organizacin.
3. La retroalimentacin consiste en medir la ejecucin y los (F)
resultados mediante la aplicacin de unidades de medida,
que deben ser definidas de acuerdo con los estndares con
la finalidad de detectar desviaciones.
4. La medicin de los resultados consiste en la accin y (V
aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones o no )
conformidades en relacin con los estndares.
5. Para establecer un sistema de control no se requiere contar (F)
con objetivos y estndares.
6. Al disear, elaborar y presentar un informe es conveniente (F)
ser claro y conciso. Los informes largos, detallados y
genricos originan confusiones.
7. Las formas impresas son elementos indispensables para la (V
transmisin y registro de datos relativos a las actividades )
que se desarrollan en cada departamento.
57
Conclusiones
1. Redacta tres conclusiones de los temas tratados en este captulo.
El control es la ltima fase del proceso administrativo y suele ser muy
importante para las empresas debido a que por medio de sta logramos
darnos cuenta de cmo se llevaron a cabo las cosas y que tanto nos
desviamos de los resultados esperados a travs del anlisis y el uso de
varias tcnicas.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
2. Escribe tus conclusiones sobre la importancia de los valores en la

aplicacin del control en las empresas.
La aplicacin del control en un proceso puede generar distintos beneficios y

logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera
"controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades,
de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a
personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden
originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin
de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el
proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su
aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
58
BIBLIOGRAFA
Munch, Lourdes, Fundamentos de Administracin, editorial Trillas.
Bernal Torres, Cesar Augusto, El Proceso Administrativo en las Organizaciones

del siglo XXI, editorial Pearson.
59

Direccion y Control

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DIRECCIN Y CONTROL

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