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Jess Lpez
INVEACADEMICA
Reimpresin, 2010
III
LA PLANIFICACIN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
Cendes, UCV
Primera edicin, 2005
Reimpresin, 2007
Reimpresin, 2010
Direccin Av. Never, Edif. Fundavac, Colinas de Bello Monte, Caracas, Venezuela
Central telefnica (58-212) 753.10.90/30.89/34.75/38.62/31.98
Web www.cendes-ucv.edu.ve
IV
PRLOGO
DEDICATORIA
V
LA PLANIFICACIN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
IMPRENTA
BLANCA S/F (VI)
VI
PRLOGO
CONTENIDO
PRLOGO ............................................................................................. IX
INTRODUCCIN ..................................................................................... 1
PARTE I
FORMULACIONES Y EXPLORACIONES ....................................................... 5
Planificacin y gestin: enfoques y tcnicas ............................. 7
La teora y mtodo de la planificacin en los Planes
de la Nacin................................................................................ 37
Exploraciones en planificacin y gestin .................................. 97
Reflexiones y lecciones aprendidas ........................................... 177
PARTE II
EXPLORACIONES Y EXPERIMENTACIONES ................................................. 181
Cul es el enfoque de cambio? ................................................. 183
Sistema de entrenamiento en toma de decisiones
para dirigentes ............................................................................ 187
Cmo podemos disear mtodos de planificacin? ................. 221
Tcnicas e instrumentos de planificacin y gestin:
caja de herramientas ................................................................... 227
Reflexiones y lecciones aprendidas ........................................... 241
VII
LA PLANIFICACIN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
IMPRENTA
BLANCA
S/F (VIII)
VIII
PRLOGO
PRLOGO
IX
LA PLANIFICACIN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
X
PRLOGO
Nelson Castillo
Carolina Rivas
Caracas, septiembre de 2005
XI
LA PLANIFICACIN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
IMPRENTA
BLANCA S/F (XII)
XII
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Manos dibujando
M.C. Escher, 1948
1
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
IMPRENTA
BLANCA S/F (2)
2
INTRODUCCIN
QU Y PARA QU?
3
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
4
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
PARTE I
FORMULACIONES Y EXPLORACIONES
Relatividad
M.C. Escher, 1953
5
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
IMPRENTA
BLANCA S/F (6)
6
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
PLANIFICACIN Y GESTIN:
ENFOQUES Y TCNICAS
1
Cepal. Introduccin a las tcnicas de programacin del desarrollo, Chile, Naciones Unidas,
1954. Naciones Unidas: Planificacin del desarrollo econmico, Nueva York, 1963.
2
Cordiplan. VII Plan de la Nacin. 1984-1988. Lineamientos generales, Venezuela, 1984.
7
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
8
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
3
Ahumada J. Teora y programacin del desarrollo econmico, Chile, Instituto Latinoamerica-
no de Planificacin Econmica y Social (Ilpes), 1967. Ahumada J. y otros. Problemas concep-
tuales y metodolgicos de la programacin de la salud, Washington, D.C., Organizacin
Panamericana de la Salud (OPS), 1965.
4
Ilpes. Planificacin para una nueva dinmica econmica y social, Chile, Naciones Unidas, 1987.
5
Cepal. Informe sobre un enfoque unificado para el anlisis y la planificacin del desarrollo,
Chile, 1972.
6
Ackoff, R. A Concept of Corporate Planning, John Wiley & Sons, 1970. Ackoff, R. El arte de
resolver problemas. Las fbulas de Ackoff, Mxico, Editorial Limusa, 1990.
7
Porter, M.E. Competitive Strategy Thecnics for Analysing Industries and Competitors. New
York, Free Press, 1980.
8
Steiner, G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know, New York, Free Press, 1979.
9
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
9
Matus, C. Planificacin de situaciones, Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1980. Matus, C.
Poltica, planificacin y gobierno, Washington, D.C., Naciones Unidas, 1987.
10
Godet, M. Prospectiva y planificacin estratgica, Espaa, SG Editores S.A., 1985.
10
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
11
Austin, J.L. Cmo hacer cosas con palabras, Espaa, Paids, 1998.
12
Searle, J. (1987). La construccin de la realidad social, Espaa, Paids, 1997.
13
Habermas, J. Teora de la accin comunicativa, tomos I y II, Mxico, Editorial Taurus, 2002.
14
Flores, F. y M. Graves. The Linguistic Ontology of Organizations, San Francisco, California,
1984.
15
Walton, M. Cmo administrar con el Mtodo Deming, Colombia, Editorial Norma, 1988. Gitlow,
H.S y S.J. Gitlow. Cmo mejorar la calidad y la productividad con el Mtodo Deming, Colom-
bia, Editorial Norma, 1987.
16
Juran, J.M. Quality Control Handbook, New York, McGraw Hill Book Company Inc.
17
Crosby, P. Sistema de educacin en calidad para el individuo, USA, Philip Crosby Associates
Inc., 1988.
11
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
ENFOQUE NORMATIVO
La planificacin normativa centra su atencin en cmo resolver los
problemas de la eleccin de tcnicas y de las prioridades entre objetivos,
haciendo un uso eficiente de los recursos, en la toma de decisiones. Para
enfrentar estos problemas estructura un mtodo de programacin sobre la
base de una serie de principios, de los cuales se destacan, entre otros, los
que siguen:
18
Kaplan, R. y D. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into action, USA,
Harvard Business School Press, 1996.
19
La compilacin y detalle de estos mtodos se encuentran en: Rosenhead, J. y J. Mingers. Anli-
sis racional reestudiado para un mundo problemtico. Caracas, Instituto Venezolano de Planifi-
cacin (Iveplan). Primera edicin en espaol, 2004.
20
En el segundo campo temtico se presentan unas pautas sobre cmo disear una caja de herra-
mientas con los instrumentos y tcnicas que utilizan los enfoques de planificacin.
12
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
1. Diagnstico
2. La programacin propiamente dicha
3. La discusin y decisin
4. La ejecucin
5. La evaluacin
13
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 1
Enfoque normativo
3. Discusin y decisin
4. Ejecucin
5. Evaluacin
Fuente: Ahumada, J.
14
Figura 1
Proceso metodolgico
Descripcin,
factores
determinantes
y evaluacin
de la situacin
del sector
Decisin de metas,
Definicin
seleccin de
Definicin y de objetivos, Elaboracin y Ejecucin,
instrumentos, fijacin Presupuesto-
delimitacin diseo de la de normas de jerarquizacin
control
del objeto poltica, cuantificacin de de programas Programa
a planificar estrategias por reas y proyectos y revisin
metas, instrumentos
programticas y recursos
Pronstico Estimacin de la
de la tendencia futura de la
situacin situacin del sector
y de las
del sector y
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
disponibilidades de
proyecciones recursos reales y
de recursos financieros
15
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
16
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
Figura 2
Enfoque corporativo
Sntesis del proceso metodolgico
Anlisis de la organizacin
- Frontera
- O. focal
Capacidad funcional
Nivel funcional Planes funcionales
fortalezas-debilidades
Proceso Vinculacin
presupuestario Plan-presupuesto
Fuente: Iveplan.
17
Figura 3
18
Planificacin estratgica corporativa
Anlisis del
entorno
(oportunidades
y amenazas)
Definicin
Identificacin, del alcance
de la gestin. Diseo de la
Definicin anlisis y Vinculacin
Evaluacin estrategia de Estructuracin Desarrollo
de la definicin de del programa
de la estrategia accin y de las del programa de las
misin problemas y con el
actual y polticas de actividades actividades
demandas presupuesto
de las opciones institucionales
prioritarias
posibles
Anlisis de la
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
organizacin
(fortalezas y
debilidades)
Evaluacin
Evaluacin administrativa
Evaluacin de la correspondencia
del programa con los problemas a particular e de la gestin de
resolver y las demandas a satisfacer. integral de los recursos y de la
Evaluacin de la misin; estrategias componentes implantacin de
polticas y objetivos corporativos del programa actividades
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
ENFOQUE ESTRATGICO-SITUACIONAL
Para lograr una visin de conjunto sobre la forma como se articulan
los instrumentos que buscan operativizar la propuesta terica de la planifica-
cin estratgica situacional (figura 4) y convertirla en un mtodo prctico
cuyo centro sea el clculo que precede y preside la accin en la coyuntu-
ra,21 se sintetizan tales relaciones en un diagrama (figura 5).
Figura 4
Enfoque estratgico-situacional
Articulacin de los momentos
Explicacin S1 S0
M1 Problemas
situacional
Dato Variable
Variable Dato
Retroalimentacin Prealimentacin
(Clculo anterior en relacin (Clculo sobre los escenarios
con lo que sucedi) futuros)
Momento
M4 tctico
operacional Clculo que precede y preside la accin
Fuente: Iveplan.
21
Matus, C. La planificacin 25 aos despus, Caracas, Iveplan, 1984, p. 48.
19
Figura 5
20
Enfoque estratgico-situacional
Situacin real
Problema Problema
X Flujograma situacional Indicadores
reales
Problema
Matriz problemas-operaciones
P O O1 O2 ... Ox Actor X
Retro-
P1 Clculo alimentacin
P Decisiones Direccin 5
L y acciones que + superior
P2 precede IA IN
A en la y preside -
N ... coyuntura Planificacin
la accin Pre- directiva 4
PN alimentacin
Situacin Indicadores
planificada norma
Pruebas de direccionalidad
y viabilidad
Simulacin
Programa humana
direccional Direccionalidad Viabilidad:
Econmica
Tcnica
O1 ... On R, T, P, O Situacin Situacin Fsica
inicial objetivo Simulacin
Organizativa matemtica
S1 S0 Poltica
Viabilidad
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
22
Para comprender el Modelo de sistema viable se recomienda ver: Una visin panormica de
mtodos relacionados: el Modelo de sistema viable, la Dinmica de sistemas y el anlisis de
21
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
ENFOQUE PROSPECTIVO
El enfoque prospectivo establece su relacin de complementariedad
con la planificacin en el proceso de diseo y evaluacin de las estrate-
gias. Las fases que se consideran para avanzar desde la prospectiva (figura
6) hacia la planificacin son:
22
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
Figura 6
El mtodo de escenarios
Escenarios:
1. Caminos
2. Imgenes
3. Previsiones
Mtodos
Estrategias alternativas
multicriterios
Plan de acciones
Fuente: Godet, M.
23
Godet, M. Op. cit., p. 199.
23
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 7
Anlisis de las estrategias de los actores
Tablero de estrategias
de actores
Apuestas estratgicas
y objetivos asociados
Matriz de las
1a matriz de Matriz de las posiciones
alianzas valoradas en funcin de relaciones de
y conflictos las jerarquas de objetivos fuerza directas
1MAA: 2 MAO e indirectas
MAO x MOA
Coeficientes de
2a matriz de Matriz ponderada (por fuerza (ri)
alianzas las relaciones de fuerza)
y conflictos
2MAA de las posiciones valoradas
3a matriz de Recomendaciones
alianzas
y conflictos estratgicas
3MAA para cada actor
Fuente: Godet, M.
ENFOQUE COMUNICACIONAL
El planteamiento central de este enfoque establece que ejecutamos
acciones cuando nos expresamos y que las conversaciones dan cuenta de
la relacin interactiva entre los actores. Sus proposiciones operativas apun-
tan hacia que:
24
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
25
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 2
La gestin para la calidad
Desarrollar las caractersticas Actuar sobre la diferencia Establecer equipos para los
del producto, que respondan a proyectos
las necesidades de los clientes
Fuente: Juran, J.
26
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
Causa
Efecto
F %
M
r A
e c e
c u
u d
e m
n u i
c l
a d
i d
a o a
Diagrama de dispersin
V
a
r
i
a
b
l
e
Variable 1
Fuente: Walton, M.
24
Ver: Walton, M. Op. cit., p. 95.
27
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 9
Metodologa
Alineamiento estratgico
25
Kaplan, R. y D. Norton. Op. cit.
26
Pdvsa. Sistema Balanceado de Indicadores (SBI). Disponible en http: //www.Intranet.eyp.
pdvsa.com/eyp/bsc/bsc.html.
27
Centro Internacional de Educacin y Desarrollo (CIED). Pdvsa.
28
Kaplan, R. y D. Norton. Op. cit.
28
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
29
Kaplan, R. y D. Norton. El mapa estratgico, Barcelona, Espaa, Ediciones Gestin, 2004.
29
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 10
Causa-efecto
Accionistas
Clientes
Procesos
internos
Dinmica
organizacional
30
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
Figura 11
Ciclos de aprendizaje
Operacionalizar
marcos y polticas
Generar aprendizaje
organizacional
Figura 12
Panel de control del Balanced Scorecard
Fuente: Pdvsa.
31
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 13
Anlisis de confrontacin
Modelo
Posiciones Futuro
A1 A2 amenazado
Actor 1
Op1
Opciones
Op2
Op3
Actor 2
Opciones
Op1
Op2
32
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
Figura 14
Teora del drama
Modelo de resolucin
Marco de Clmax
Escenario
referencia
Solucin Conflicto
Desenlace
33
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Dilema de disuasin:
A prefiere el futuro amenazante a la posicin de B.
34
PLANIFICACIN Y GESTIN: ENFOQUES Y TCNICAS
30
Giordani, J., C. Matus, M. Testa y L. Yero. La planificacin posible en la prospectiva sociopoltica
de Amrica Latina. Ponencia presentada en el XIII Congreso interamericano de planificacin,
Venezuela, 1980.
31
Godet, M. Op. cit., pp. 15-20.
35
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
IMPRENTA
BLANCA S/F (36)
36
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
32
Cordiplan. Op. cit.
33
Cordiplan. Experiencias recientes de planificacin y polticas pblicas, X Reunin de la mesa
directiva del Consejo regional de planificacin, Venezuela, Ilpes.
37
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 3
Fortalecimiento y modernizacin del sistema nacional de planificacin
38
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
1. Subsistema de operaciones
2. Subsistema de control
39
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 15
El momento tctico-operacional en distintos niveles recursivos
Actor A
Direccin superior
5
P +
Planificacin SDS
4
directiva -
AR AT
Direccin operativa 3
P + Sala de
Planificacin 2 operaciones
-
operativa
AR
AT
Ejecucin y control P +
1 SSC
de operaciones
-
AR
Fuente: Matus, C.
40
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
Figura 16
Estructura rbol relacional
Problema
Elemento
del ...............
I
vector de
definicin
Indicadores
I relacionados
I I I
I I
...
...
...
I
...
.
Fuente: Iveplan.
41
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 4
Organizacin para la planificacin estratgica
Direccin superior Presidente de la Repblica y Consejo Direccin del sistema y definir las
de Ministros polticas para la organizacin
34
Iveplan, Propuesta para la elaboracin del VII Plan de la Nacin, Caracas, 1983.
42
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
43
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 5
Organizacin para la formulacin del VII Plan de la Nacin
Coordinativo Comit integrado por el equipo de Coordinar el trabajo de diseo del Plan,
directores de Cordiplan e Iveplan y solucionar los problemas metodolgicos y
equipo de asesores. hacer la sntesis de los resultados
44
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
35
Corporiente. Jornadas de evaluacin de metodologas con nfasis en la planificacin situacional,
Venezuela, 1986.
36
Iveplan. Sistema de seguimiento y control de gestin, Caracas, mimeo, 1985.
45
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
37
Giordani, J. Planificacin, ideologa y Estado: El caso de Venezuela, Barcelona, Ed. Vadell
Hnos, 1986.
46
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
47
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 6
Balance de una experiencia en planificacin
Terico-conceptual Comprender los mecanismos del cdigo Colocar los modos de planificar en situacin
operacional de los actores
Metodolgico Analizar las bases reales de la capacidad Determinar los mecanismos comunes o
de un actor para hacer clculos interactivos estructuras madres que constituyen las
formas y modos de planificar
48
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
En definitiva:
38
Corporiente. Op. cit.
39
Solari, A. y otros. El proceso de planificacin en Amrica Latina: Escenarios, problemas y
perspectivas, Cuadernos del Ilpes, p. 8, Chile, 1980.
49
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
50
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
40
Cordiplan. VIII Plan de la Nacin. Lineamientos generales. Versin final. Presentacin al Con-
greso, Venezuela, 1990.
41
El texto ha sido tomado y adaptado de las lminas utilizadas por Cordiplan para la divulgacin
del VIII Plan de la Nacin. Caracas, Venezuela, 1989.
51
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Visin
Venezuela cuenta con importantes recursos humanos, econmicos
y naturales que le permitirn llevar a cabo una transformacin econmi-
ca y social exitosa, si asume una estrategia econmica adecuada.
Complicacin
Venezuela no aprovech al mximo sus recursos durante la ltima
dcada, lo cual le impone serias restricciones a la implementacin de un
programa de transformacin econmica y social.
Situacin
* Desequilibrios macroeconmicos y territoriales.
* Una economa cerrada.
* Economa sujeta a excesivas regulaciones estatales.
* Injusta distribucin de cargas y beneficios sociales.
* Descapitalizacin del hombre y de los recursos.
* Una democracia estable pero estancada.
Solucin
Promover una transformacin radical en la estrategia de desarrollo
del pas y crear unas bases slidas que le permitan a Venezuela enfrentar
los retos del siglo XXI, a travs de la concertacin en todos los mbitos:
social, econmico, poltico y regional.
52
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
42
Vanse: Papeles y lminas de trabajo de Cordiplan e Iveplan sobre los Aspectos metodolgicos
del VIII Plan de la Nacin, Venezuela, 1988-1990.
53
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
43
Esquema basado en los desarrollos de Minto, B. The Pyramid Principle: Logic in Writing, USA,
Mckinsey & Co., 1996.
54
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
55
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
44
Minto, B. Op. cit.
56
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
Cul es el problema?
Cules son las posiciones?
Por qu existe?
Qu se podra hacer?
Qu se debera hacer?
5. Los indicadores o mediciones claves que dan cuenta del estado del
problema.
57
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
1. Analtica
2. Organizativa
3. Financiera
58
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
59
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
60
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
Figura 17
Formulacin del VIII Plan
Lineamientos
generales
Fuente: Cordiplan.
Figura 18
Lineamientos generales
El hexgono estratgico
Capitalizacin
Competitividad
de los recursos
internacional
humanos
Fuente: Cordiplan.
61
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 19
Estructura bsica del Plan
Fuente: Iveplan.
62
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
Figura 20
Kinds of Comparison
P
i
e
B
a
s B
i a
c r
c C
h o
a l
u
r m
t n
f L
o i
r n
m e
s
D
o
t
Fuente: Zelazny, G.
45
Zelazny, G. Say it with charts. The Executives Guide to Successful Presentations, United States
of America, Mckinsey & Co., 1985.
63
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 21
Matriz de anlisis estratgico
Baja Alta
Oportunidad y viabilidad de privatizacin
Fuente: Cordiplan
10. La relacin hacia los organismos debe ser a travs de guiones de tra-
bajo que respeten sus mtodos de planificacin.
64
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
Figura 22
Clasificacin estratgica de proyectos de inversin por tipo de anlisis
Escala / especificidad
Proyectos sociales de gran Grandes proyectos de Grandes proyectos de las
escala infraestructura empresas bsicas
Especficas / grandes
Norma: Rentabilidad social Norma: Valor actual neto Norma: Anlisis financiero
caso por caso social; capacidad de y econmico; capacidad
ejecucin y gerencia de ejecucin y gerencia
65
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
46
Vanse Vila, E. Exploracin grfico-explicativa del proceso de diseo (Trabajo de ascenso)
Universidad Central de Venezuela, Venezuela, 1982. Winograd, T. y F. Flores, Hacia la com-
prensin de la informtica y la cognicin, Espaa, Editorial Hispano-Europea, 1990, pp. 4-8.
66
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
Cuadro 7
A. B. C. D. E.
Perfil actual de Pars Metas Objetivos Fines Valores
Capital nacional
Ciudad nacionalista
Centro elitista
Centro conservador
Administracin autoritaria
No-autogobierno Primaca
Costosa para Francia La presente Encrucijada
brecha privilegiada
Efecto de bomba de succin poltica
Confianza en la racionalidad econmica
Crecimiento debido solamente
a la industrializacin
ECO 2 Sig. dominado
Dbil en funciones financieras
Entorno en deterioro Singularidad
Orientado a los pases francfonos menos
desarrollados
Culturalmente etnocntrica
Ciudad de creatividad decreciente en todas
las funciones
Fuente: Ozbekhan, H.
47
Ozbekhan, H. El futuro de Pars. Un estudio de sistema en un caso de planificacin estratgica
urbana, Revista Gestin de entes y empresas pblicas, Bilbao, Editorial Descie de Brouwer,
S.A., S/F, pp. 163-187.
67
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 23
Percepcin de la situacin
actual
Inquietud inicial
Imgenes de los futuros
La problemtica lgicos
Proyecciones de las
El sistema aglutinador Sntesis de las disonancias
disonancias base
Elementos del sistema I/2 proyectadas en secuencia(s)
aglutinador exploratoria(s)
Anlisis de las disonancias
base I/3
I/1
Identificacin
de los fines
II/1
Cambio de sistema Fines
Resultados deseados
Fines versus
futuro lgico Resultados deseados
II/2 Resultados deseados
IV/2
Control
El futuro seleccionado
o meta del Plan estratgico Imgenes de los futuros
deseados
_______________ Secuencia completa
Plan de organizacin
e implementacin Clculo de Sntesis de los objetivos
Polticas generales
los recursos programas
III/1 II/4
Asignacin de recursos Priorizacin
Reorganizacin del programa
Diseo de nuevas III/2
instituciones
IV/1
Fuente: Ozbekhan, H.
48
Se refiere a los modelos como el Programa Econmico Cuantificado (Pecan) y el Plan de
Ajuste Nacional (PAN) utilizados en su momento por Cordiplan para las simulaciones y pro-
yecciones macroeconmicas.
68
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
69
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
49
Leontieff, W. Theorical Assumptions and Non Observed Facts, American Economic Review,
p. 6, USA, 1971.
50
Vase Boulding, K. La Economa como una ciencia moral, en Sweezy y otros, Crtica a la
ciencia econmica, Buenos Aires, Ediciones Pentena, 1972.
70
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
dor le establece a priori lo que van a ser las relaciones futuras del sistema,
precisamente las que trata de modificar, por respetar la continuidad en el
tiempo de las observadas en el pasado y la estabilidad de los coeficientes
estimados, as como por suponer a los modelos tericos verdades siempre
demostrables en condiciones histricas distintas.
IX PLAN DE LA NACIN
ASPECTOS METODOLGICOS
Los aspectos metodolgicos del IX Plan de la Nacin sern revisados
a partir de la reflexin sobre las interrogantes: Cules son los aspectos
71
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
72
Figura 24
Compromiso antiinflacionario
(Autorreferencia del gobierno)
Restriccin:
Cmo evitar la Reducir el dficit fiscal
congelacin Medios de accin:
Recortar significativamente
de precios?
el gasto pblico.
No entegar divisas.
Empresarios Hacer pblicas listas
confidenciales.
Objetivo:
Tomar medidas indirectas
Ajustes de Cmo mantener
precios Cmo lograr una la estabilidad
congelacin
rezagados general de precios de precios?
y salarios?
Compromiso antiinflacionario:
Trminos: juego de metas de
Banco Central
inflacin por trimestres (12 meses). Gobierno objetivo: de Venezuela
En funcin de ellos: Abatir la inflacin y Objetivo:
Restriccin: niveles de dficit fiscal; lneas restituir la paz social Crecimiento de
Congelar precios de poltica monetaria; topes de Medios de accin:
luego de ajustes la liquidez
crecimiento de los precios por Coordinacin de
de precios compatible con
grandes familias de bienes poltica monetaria Medios de accin:
y tarifas que los topes
y servicios; topes para los financiera y fiscal Poltica monetaria
tienen rezagadas acordados
incrementos salariales; revisin
Medios de accin:
sistema de prestaciones sociales
Ataque a la
retroactividad
de las
prestaciones;
argumentos sobre
la base
de los costos de
produccin; Restriccin: Restriccin:
chantaje Congelar salarios, luego del bono o Evitar el
sobre la subsidio (sin incidencia sobre descontento social
Cmo evitar prestaciones). Medios de accin:
generacin
el deterioro Medios de accin:
de empleo del salario real? Decretos laborales.
Atacar los aumentos de precios en Presin para que
los artculos de primera necesidad las medidas no sean
y de la cesta normativa; atacar un debate legal
Trabajadores directamente a Consecomercio;
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
73
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
51
Vase: Obsborne, D. y T. Gaebler. La reinvencin del gobierno. La influencia del espritu em-
presarial en el sector pblico, Espaa, Ediciones Paids, 1994.
52
Una referencia sobre este tipo de procedimiento metodolgico se encuentra en: Haluani, M.
Las polticas pblicas a travs de los mapas cognoscitivos de los discursos presidenciales,
Cuadernos del Cendes, pp. 55-77, Caracas, UCV, 1994.
53
Vase Flores, F. Creando organizaciones para el futuro, Chile, Dolmen Ediciones S.A., 1995.
54
Unas excelentes compilaciones de este tipo de tcnicas se encuentran en: Dyson, R.G. Strategic
Planning: Models and Analytical Techniques, England, John Wiley & Sons Ltd, 1991; y
Rosenhead, J. Rational Analysis for a Problematic World. Problem Structuring Methods for
Complexity, Uncertainty and Conflict, England, John Wiley & Sons Ltd, 1989.
74
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
Figura 25
Un proyecto de pas: IX Plan de la Nacin
(Mapa cognoscitivo del anlisis de contenido)
5 Proyectos
? nacionales
Transformacin
(Relaciones bsicas)
Situacin actual Situacin deseada
Acumulacin Educacin, conocimiento
y desarrollo Democracia
Competitividad Equidad
Legitimidad Equilibrios Sustentabilidad
macroeconmicos,
Exclusin polticas sectoriales Solidaridad
Convivencia y lgica fiscal Calidad de vida
Desestatizacin, Gobernabilidad
integracin productiva
e internacionalizacin
Transformacin
Estrategia
(tendencias) macroeconmica, Transformacin
Conocimiento transformacin (diseo)
productiva y economa
Corporaciones solidaria Roles y posicionamiento
Regiones Estabilidad, integracin
y flexibilizacin
Capacidades: Inadmisibilidad
y coordinacin
Potencial energtico,
minero, petroqumico Sistemas, redes
maderero y turstico y cadenas
Ubicacin geogrfica
y geopoltica del pas
Recursos humanos
altamente calificados
55
Hammer, M. & J. Champy. Reingeniera, Colombia, Editorial Norma, 1994.
75
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
56
Para entender el proceso de construccin de visiones compartidas vanse: Schultz, W., C. Bezold
and B.P. Monahan. Reinventing Courts for the 21st Century. Designing a Vision Process. A
guidebook to visioning and futures thinking within the court system, Hawaii Research Center for
futures Studies, 1993.
57
Una buena referencia sobre esta forma de trabajo se encuentra en: Taylor, L. Estabilizacin y
crecimiento en los pases en desarrollo: Un enfoque estructuralista, Mxico, Fondo de Cultura
Econmica, 1992.
58
Para tener una referencia de este tipo de perspectiva, vase: Sardi, R. Dficit fiscal y niveles
objetivos de tipo de cambio y tasa de inters, en Revista BCV, Caracas, 1993-1994, pp. 195-216.
76
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
59
Una forma prctica de superar este tipo de limitaciones consiste en trabajar los modelos con
software que faciliten el pensamiento sistmico, tales como: I Think: The Visual Thinking Tool
for the 90s, desarrollado por High Perfomance Systems Inc., 1994.
60
Un buen ejemplo de lo que queremos sealar son las debilidades presentes en el proceso de
compatibilizacin entre los Planes estadales y el Plan de la Nacin.
61
Vanse: Senge, P., R. Ross, B. Smith, Ch. Roberts y A. Kleiner. La quinta disciplina en la prc-
tica. Estrategias y herramientas para construir la organizacin abierta al aprendizaje, Espaa,
Ediciones Grnica S.A., 1995.
62
A lo cual se suman las tres D que afectan nuestro sistema presupuestario: Dficit estructural crni-
co, Derrumbe administrativo de los recursos y Desarticulacin metodolgica. Vase: Informe de
la comisin presidencial para la reestructuracin del sistema presupuestario, Caracas, 1995.
77
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
63
El fundamento terico del postulado de coherencia entre propsitos, mtodos y organizacin se
puede revisar en: Testa, M. Tendencias de investigacin en Ciencias Sociales para planifica-
cin, en Cuadernos del Cendes, p. 46, Caracas, UCV, 1986.
64
Mintzberg, H. The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, USA, 1994.
78
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
65
Esquema de trabajo basado en: Friend, J. & A. Hickling. Planning Under Pressure. The Strategic
Choice Approach, England, Pergamon Press, 1987 y M. Godet. Problemas y mtodos de
prospectivas, Pars, Unesco, 1990.
66
Vase: Friend, J. & A. Hickling. Op. cit.
79
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
67
Para una aproximacin terica a este tipo de anlisis vanse: Barragn, J. Las reglas de la
cooperacin. Modelos de decisin en el mbito pblico en: Griffin, James, Julia Barragn,
John Harsanyi y Jaime Barcon. tica y poltica en la decisin pblica, Caracas, Ediciones Angria,
1993.
68
Vase Kreps, David M. Teora de juegos y modelacin econmica, Mxico, Fondo de Cultura
Econmica, 1994.
69
El equilibrio de Nash es un conjunto de estrategias tales una para cada jugador que ningn
jugador tiene incentivo alguno (en trminos del mejoramiento de su propio pago) para desviarse
de su parte del conjunto de estrategias. Vase Kreps, David, Op. cit., p. 35.
80
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
70
Para comprender los clculos en cuestin se recomienda ver: Giorgio, L.A. y R. Rivera. Dfi-
cit cuasifiscal: El caso argentino (1977-1989). Ponencia presentada por el Centro de Estudios
Monetarios Latinoamericanos en el II Seminario regional de poltica fiscal, estabilizacin y
ajuste, Cepal/PNUD, Chile, 1990.
81
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
82
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
71
North, D. Instituciones, cambio institucional y desempeo econmico, Mxico, Fondo de Cultu-
ra Econmica, 1993.
72
Razonamiento basado en el enfoque conceptual de North, D. Estructurando instituciones para
el desarrollo econmico, Conferencia en el Banco Central de Venezuela, Fondo de Inversiones
de Venezuela, Caracas, 1995.
73
Putnam, R. Para hacer que la democracia funcione. La experiencia italiana en descentraliza-
cin administrativa, Caracas, Editorial Galac, 1994.
83
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 26
El juego social
Capital social
(Desempeo cvico)
Puntos de
apalancamiento
del cambio:
Estructura Costos de
Oportunidad
de incentivos negociacin
de ganancias
(Desempeo y
(Cambio institucional)
socioeconmico) transformacin
Organizaciones
(jugadores)
Modelos conductuales
74
Banco Mundial. El milagro de Asia Oriental. El crecimiento econmico y las polticas oficiales,
Washington, D.C., 1993, p. 11.
84
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
del Decreto N 345 sobre reestructuracin de entes pblicos, que entre los
problemas que inciden en su eficacia organizacional se encuentran:
75
Cordiplan. Informe de reestructuracin, Caracas, 1995, pp. 9-11.
85
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
76
Un anlisis exhaustivo de esta situacin, para el caso de las gobernaciones de estado, se encuen-
tra en: Mascareo, C. Gestin y gerencia en las gobernaciones venezolanas: Un anlisis
organizacional (Tesis doctoral), Centro de Estudios del Desarrollo (Cendes), Caracas, 1994.
77
Vanse: Cepal-Unesco: Educacin y Conocimiento. Eje de la transformacin productiva con
equidad, Santiago de Chile, 1992; Carrasquero, N. y M. Torres, eds. Tpicos de ingeniera de
gestin, Caracas, Editorial Innovacin Tecnolgica, 1991; Ibez, J., ed. Nuevos avances en la
investigacin social. La investigacin social de segundo orden, Espaa, Editorial Anthropos.
Promat, S. Coop. Ltda, 1990.
86
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
78
Entendemos por microgobernabilidad la expresin de la gobernabilidad del sistema a escala
microorganizacional.
79
Las diferencias entre los actores del Gobierno, respecto a los objetivos macroeconmicos, dificul-
tan la coordinacin entre las polticas fiscal, monetaria y cambiaria. Vase: Carvajal, M., N. Bas-
tardo y B. Mrquez. Anlisis de la viabilidad poltica del programa de estabilizacin y recuperacin
econmica, Trabajo realizado para la materia Instrumentos y tcnicas de la planificacin, Postgrado
de Planificacin Global, Caracas, Iveplan, 1994.
87
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
prcticos, que las organizaciones dejan de ser una pirmide para conver-
tirse en una red interactiva cuya estructura descentralizada y participativa
utiliza el conocimiento como su principal recurso para enfrentar la velo-
cidad del cambio y los retos de los sistemas complejos.80 En consecuen-
cia, la planificacin deja de ser la expresin centralista del poder al interior
de la organizacin. De tal forma, que los planificadores y gerentes se de-
ben concentrar ms en los procesos de coordinacin y menos en planes y
estrategias.
En una situacin de baja gobernabilidad81 se hace necesario que los
mecanismos de coordinacin interorganizacional y de implementacin de
las polticas pblicas funcionen de forma eficiente y efectiva. Sin embar-
go, todo el nfasis de Cordiplan se coloca en la formulacin del Plan ha-
ciendo que la coordinacin que debe existir para su ejecucin encuentre
serios obstculos, en virtud de que el desarrollo de las instancias, herra-
mientas y tecnologas necesarias no ha sido considerado como un proble-
ma en las capacidades de gobierno.82 El desarrollo e incorporacin de las
tcnicas e instrumentos es en el mbito del proceso de planificacin y
menos en el de la coordinacin. En consecuencia, el Plan de la Nacin
podra terminar siendo una herramienta poco eficaz para la coordinacin
de la accin de gobierno, a pesar de considerarse la coordinacin de las
polticas una de sus reas de atencin clave.83 En este contexto, es impor-
tante resaltar que de acuerdo con la propuesta de reestructuracin de
Cordiplan, en atencin al artculo 46 de la Ley orgnica de la administra-
cin central, su misin es la siguiente:
80
Un enfoque que puede permitir enfrentar este tipo de problema se encuentra en: Creating the
High Perfomance Organization: Integrating Systems Thinking, a Business Process Orientation,
and Organizational Learning, en: Process Improvement Module, High Perfomance Systems.
Inc. USA, 1994, pp. 5-15.
81
Un estudio de caso sobre la ingobernabilidad del sistema poltico venezolano y su vinculacin
con la eficiencia de polticas especficas se encuentra en: Marcano Vera, R.R. Niveles de efi-
ciencia de las polticas sociales y su impacto en la gobernabilidad en Venezuela (1989-1993).
Tesis de maestra en Ciencias Polticas, Caracas, Universidad Simn Bolvar, 1995.
82
Por ejemplo, los ejercicios de programacin macroeconmica no estn articulados a una regla-
mentacin que precise la mecnica de la coordinacin de la poltica econmica.
83
Vase: Alvarado, E. y Z. Guzmn. Programa de estabilizacin y recuperacin econmica: An-
lisis de las reas de decisin. Trabajo realizado para la materia Instrumentos y Tcnicas de
Planificacin. Postgrado en Planificacin Global, Caracas, Iveplan, 1994.
88
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
84
Cordiplan. Op. cit., p. 14.
85
Banco Central de Venezuela. Informe sobre las deficiencias de las estadsticas econmicas na-
cionales, Caracas, 1995.
86
Vase: Joyce, P. y otros. Misin de evaluacin estadstica multisectorial, Misin del Fondo
Monetario Internacional, Caracas, 1995.
87
Cordiplan. Op. cit., p. 20.
89
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
X PLAN DE LA NACIN
Figura 27
Cambio estructural
Poltico
Y
Internacional
Econmico
Territorial Social
90
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
Figura 28
Hlice de los equilibrios
Poltico
Estado-Estado
Integracin Economa
multipolar productiva
y equilibrios
macroeconmicos
Estado-mercado
Ocupacin y
consolidacin
del territorio Red social
Estado-sociedad
Estado-territorio
Territorial Social
91
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 29
Economa productiva y lineamientos macroeconmicos
Fiscal
Organizacin
social de la Coordinacin
produccin de polticas
Cambiaria Monetaria
Figura 30
Cambio institucional
Relaciones
Reglas e
incentivos Jugador
Organizacin
y funcionamiento
92
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
Figura 31
Coordinacin
Lineamientos
Marco
Acuerdo
88
Este balance se fundamenta en el documento: Elementos del modelo de desarrollo nacional.
Oficina de Planificacin, Banco Central de Venezuela, Caracas, enero, 2002.
93
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 32
Estabilizacin macroeconmica
Formulacin
Polticas
Monetaria
Ejecucin Cambiaria
Ejecucin
Fiscal
Poltica Poltica
Monetaria Fiscal
Cambiaria Inflacin
Balance externo
Crecimiento
Figura 33
Organizacin social de la produccin
Energa
Empresas bsicas
Minera
Hidroelectricidad
Empresas Infraestructura
Exportaciones no estratgicas
Agricultura
tradicionales Turismo
Inversiones extranjeras Pequea y mediana
Telecomunicaciones Grandes Bienes industria
industrias de consumo Comercio
(privadas) Ciencia y tecnologa
94
LA TEORA Y MTODO DE LA PLANIFICACIN EN LOS PLANES DE LA NACIN
95
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
89
Un esfuerzo positivo en modificar estas prcticas es la utilizacin en casos concretos, ejemplo:
situacin especial del estado Vargas, de los aportes de la planificacin bajo presin en el Minis-
terio de Planificacin y Desarrollo.
90
Friend, J. & A. Hickling. Planning Under Pressure. The Strategic Choice Approach. England,
Pergamon Press, 1987.
91
Ministerio de Finanzas. Presupuesto por proyecto. Documentos presupuestarios. Onapre. Rep-
blica Bolivariana de Venezuela. Caracas, abril, 2005.
92
North, D. Op. cit.
96
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN
Y GESTIN
93
Rosenhead, J. Rational Analysis for a Problematic World. Problem Structuring Methods for
Complexity, Uncertainty and Conflict, England, John Wiley & Sons Ltd, 1989.
97
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
donde las cosas ya no son tan seguras como lo eran antes. Esta explora-
cin la haremos desde una posicin intermedia; es decir, cuidando lo que
algunos han llamado una actitud cientfica, pero tambin cuidando lo que
hacemos y que normalmente se denomina, el oficio. Antes de continuar
explicar el hilo conductor de esta exploracin.
Hay una serie de ideas que en este momento est marcando pautas
sobre un mapa conceptual distinto, simplemente lo que haremos es: del
estado del arte tomar algunas de esas ideas que resultan sugerentes porque
dan pistas sobre el mapa o marco conceptual que est emergiendo.94
Esas ideas, a los fines de su presentacin, las hemos clasificado en
dimensiones. Por ejemplo, en aptitudes y capacidades, y en cada dimen-
sin nos preguntamos qu est pasando en el estado del arte? As, nos
preguntamos qu est pasando en el mbito de las teoras; qu est pasan-
do en el mbito de las herramientas; qu est pasando en el mbito de la
organizacin; qu est pasando en el mbito de la accin. Sabemos que,
en la prctica, estas dimensiones estn interconectadas y en tal sentido
avanzaremos en la argumentacin desde la perspectiva de cada dimen-
sin, privilegiando las relaciones que permiten integrarlas y visualizando
algunos de los elementos del mapa emergente.
Lo que nos preocupa es conseguir algunas pistas o coordenadas
sobre cmo movernos en la enseanza, en las prcticas de investigacin y,
sobre todo, en el oficio que est asociado a las relaciones entre planifica-
cin, gerencia y polticas pblicas.
En ese sentido, para cada uno de esos elementos clasificatorios, to-
mamos dos ideas que consideramos sugerentes: las trabajamos en forma
derivativa y buscamos aquellas que pueden ser consideradas en un proce-
so de reflexin integral.
A los efectos de la redaccin las hemos clasificado de la siguiente
forma:
1. Aptitudes y capacidades
2. Teoras y enfoques
3. Mtodos y herramientas
4. Organizacin
5. Accin
94
Vase Capra, F. La trama de la vida, Espaa, Editorial Anagrama, 1998.
98
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 34
Una exploracin?
Aptitudes y Teoras y
capacidades enfoques
Accin
Mtodos y
Organizacin
herramientas
99
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 35
Una exploracin?
Accin
Desencadenar procesos
Espacios de posibilidades
95
Vase Rittel, H. Sobre la crisis de la planificacin. Anlisis de primer y segundo orden, Cara-
cas, FAU-Universidad Central de Venezuela, 1972.
100
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 36
Aptitudes y capacidades
Supuestos y Ponerse en el
percepciones lugar del otro
Mapas
de accin Reencuadre
de los
Diseos marcos de
compartidos referencia
Formacin y Dialogar
objetivacin de con el otro
sentidos
96
Mintzberg, H. The Managers Job. Folklore and Fact. The Organizational Behavior Reader;
Eds. Kolb, Osland, Rubin, Prentice Hall, 1995.
101
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Entonces, esto nos ubica, y aqu viene lo que hemos llamado las ideas
sugerentes, dentro de un espacio de posibilidades; en tal sentido, debe-
mos, por ejemplo, evaluar la utilizacin de las tcnicas de reencuadre97 de
los marcos de referencia, es decir, a veces el juego no tiene salida, precisa-
mente, porque los marcos de referencia son muy distintos y si no logra-
mos hacer ver cules son o cules pueden ser otros marcos de referencia,
se hace muy difcil llegar a un acuerdo u objetivar un sentido compartido.
En tal sentido, debemos resaltar tres aspectos: primero, es clave
ponerse en el lugar del otro; segundo, el dialogar y de all, en tercer trmi-
no, la competencia del saber escuchar y todo lo que tenga que ver con el
reencuadre de los marcos de referencia.
Reencuadre, para ponerlo en trminos sencillos, es similar a cuando
alguien se siente mal y todo le molesta, y descubrimos que es competente
y lo hace muy bien para sentirse mal; entonces, hay un marco de referen-
cia que la persona activa y lo hace sistemticamente y siempre se siente
mal, es decir, que es eficiente para hacerse sentir mal.98
La otra idea que queremos sealar es la discusin que se est dando
en el mbito de las Teoras y enfoques (figura 37) sobre las redes de suce-
sos y las redes de interacciones.99 Lo que est en juego es replantear las
formas de percibir la realidad y de actuar. Hoy en da se le presta ms
atencin a las relaciones y, sobre todo, a las relaciones significativas ms
que a los objetos y, en especial, a las relaciones que conectan.
En lo que se refiere a las redes de interaccin, las entendemos como
patrones regularizados de interaccin, lo cual nos coloca ante un punto
crucial: por qu?, porque la corporeidad organizacional comienza a ser
algo por aclarar.
Por ejemplo, el mercado dej de ser un lugar fsico, Usted se puede
conectar a Internet y realizar transacciones de intercambio, no es un lugar
fsico; las elecciones se hacen en un momento determinado, y es una ins-
titucin con base en una regla pero no es permanente. Entonces, no son un
lugar fsico y algunas no son permanentes. Esta es una cuestin que nos
debe llamar a la reflexin, porque a lo mejor estamos perdiendo muchsi-
mo tiempo en tratar de modernizar cosas fsicas, estructuras, modificar
ritos, cuando lo que est en juego son patrones de interaccin.
97
Watzlawick, P. y otros. Cambio: formacin y solucin de los problemas humanos, Espaa, Edi-
torial Herder, 1976
98
Vase Watzlawick, P. El arte de amargarse la vida, Espaa, Editorial Herder, 1992.
99
Vase Capra, F. Op. cit.
102
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 37
Teoras y enfoques
Redes
Autoorganizacin
de sucesos
de los fenmenos
y corporeidad
Redes
organizacional
de interacciones
Por otra parte, las relaciones que conectan y los patrones regulariza-
dos de interaccin nos llevan a dos cuestiones que son cruciales: la auto-
organizacin de los fenmenos, o, cmo entendemos un fenmeno a partir
de las relaciones que lo pueden explicar; y la otra relacionada con las
instituciones como patrones de interaccin; es decir, que la corporeidad
organizacional dej de ser la estructura fsica, como por ejemplo, en el
caso del mercado.
Pensamos que estas dos ideas obligan a replantear las formas sobre
cmo nos aproximamos, desde el punto de vista de las tcnicas o de los
enfoques, a una organizacin.
Para poner los planteamientos en forma menos abstracta. Por ejemplo:
En qu se focaliza la discusin en trminos econmicos en el pas?,
en lo que se denomina la complejidad del detalle (el tipo de cambio, la
inflacin, etc.), y no en cules son las estructuras recurrentes que permiten
esos patrones de conducta o ese comportamiento de las variables, es decir,
cules son las relaciones significativas que permiten entender el fenme-
no que est ocurriendo. Bsicamente son explicaciones relativas a que si
una variable tiene un valor considerado bajo, en un momento determina-
do, hay que transformarlo en positivo como consecuencia de ajustes con-
tables en las restantes variables.
En lo que respecta a los Mtodos y herramientas (figura 38), obser-
vamos lo que se ha denominado las telaraas de modelos y las cajas de
103
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
herramientas. Cada vez es ms claro que no hay nada fundante,100 que hay
distintos niveles en un sistema, y que unos modelos son pertinentes en
determinados niveles y no en otros; se trata ms de la conformacin de
una especie de telaraa que integra modelos de forma flexible y menos de
la bsqueda de la ecuacin fundamental, o de la ley fundamental, o del
modelo que nos permita explicar el todo.
Figura 38
Mtodos y herramientas
Interrelacionando
modelos pueden Complementariedad
emerger teoras en el uso
coherentes de mtodos
Telaraas
La complejidad, la
de modelos
incertidumbre y el
conflicto en sistemas
Cajas de
autoorganizadores
herramientas
Herramientas para
El qu es
la reflexin,
anterior al
participacin y
cmo
comunicacin
100
Vase Capra, F. Sabidura inslita, Espaa, Editorial Kairs, S.A., 1991.
101
Vase Thom, R. Parbolas y catstrofes, Espaa, Tusquest Editores S.A., 1985.
104
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
102
Vase Rosenhead. Op. cit.
105
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
103
Vase Capra, F. La trama de la vida, Espaa, Editorial Anagrama, 1998.
106
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 39
Organizacin
El diseo
La capacidad
organizacional
endgena de mejorar
incide en el
e innovar de una
desarrollo de las
organizacin
competencias
Instancias para el
El pensamiento y el
aprendizaje generativo
aprendizaje como un
sobre la gobernabilidad
fenmeno colectivo
en sistemas complejos
107
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
104
Vase Bohm, D. La totalidad y el orden implicado, Espaa, Editorial Kairs, 1998.
108
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 40
Accin
Pautas de conducta
y procesos
Apalancamiento
subyacentes en las
de procesos
estructuras de
complejidad dinmica
Desencadenar Dinmica
procesos del cambio
en los
Espacios de sistemas
posibilidades
Estructura de Modelos
incentivos y sistema conductuales
de reglas de los jugadores
105
Vase Flores, F. Op. cit.
109
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
106
Vase Senge, P. La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al apren-
dizaje, Argentina, Granica/Vergara, 1992.
107
Vase North, D. Estructurando instituciones para el desarrollo econmico, Conferencia en el
Banco Central de Venezuela, Fondo de Inversiones de Venezuela, Caracas, 1995.
110
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Ahora integrando las ideas, hemos tratado de sealar que hay que
prestarle atencin a planteamientos tales como (figura 41):
Figura 41
Una exploracin?
Reencuadre de los
marcos de referencia
La complejidad,
la incertidumbre y el
conflicto en sistemas
autoorganizadores
111
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 8
Teoras y enfoques Enfoque nico centrado en objetos Enfoque mltiple centrado en relaciones
y patrones
112
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
113
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
108
Senge P. Op. cit.
114
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Reconocer que un plan o una poltica para ser eficaz debe propor-
cionar una estructura de comunicacin y conversacin. Si partimos de los
recientes planteamientos de las ciencias cognitivas de que los actos lin-
gsticos hacen emerger nuestro mundo111 y que las conversaciones dan
cuenta de la relacin interactiva entre las personas, podemos afirmar que
en los organismos pblicos se le ha prestado muy poca atencin a la crea-
cin de estructuras comunicativas que faciliten el entendimiento y el acuer-
do para una accin cooperativa que permita enfrentar los asuntos pblicos
importantes bajo una configuracin de redes interactivas.
109
Mintzberg, H. y Q.J. Brian. El proceso estratgico, Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana,
S.A., 1993.
110
Argyris, C. Cmo vencer las barreras organizacionales, Espaa, Ediciones Daz de Santos,
S.A., 1993.
111
Varela J.F. Conocer, Espaa, Gedisa Editorial, 1990.
115
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
116
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
112
Capra, F. El punto crucial, rutas del viento integral, Barcelona, 1996.
117
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
113
Prigogine, I. e I. Stengers. La nueva alianza. Metamorfosis de la ciencia, Madrid, Alianza Uni-
versidad, 1990.
114
Capra, F. Sabidura inslita, Espaa, Editorial Kairs, 1990.
115
Maturana, H. El sentido de lo humano, Chile, Coleccin Hachette-Comunicacin, 1992.
118
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 42
123456
123456
A B C
123456
123456
123456
123456
123456
123456
123456
123456
123456
123456
116
Friend, J. & A. Hickling. Planning Under Pressure. The Strategic Choice Approach, England,
Pergamon Press.
117
Hicks, J. Causalidad en economa, Buenos Aires, Editorial Tesis, 1981.
119
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
N N
Z = jwj / wj ; Z = EG
j=1 j=1
118
Deustsch, K.W. y otros. Problemas para el modelo del mundo, Mxico, Ediciones Gernika, 1976.
120
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
donde:
121
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
119
Rosenhead, J. Op. cit.
122
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
120
Argyris, C. Op. cit.
121
Hammer, M. & J. Champy. Op. cit.
123
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
122
Mintzberg, H. Modelando estrategias, Harvard Business Review, USA, 1987. Mintzberg, H.
The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, USA, 1994.
123
Senge, P. Op. cit.
124
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 43
Laboratorio de aprendizaje
Enfoque Mtodo
del cambio de trabajo
Taller
participativo
Tecnologa
del proceso
124
Aplicado en los Laboratorios de aprendizaje desarrollados en el marco del proyecto Exploracio-
nes para el cambio institucional adelantado por el Cendes. 1996-2000.
125
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 44
Mapa de accin
Esquemas
Percepciones
cognoscitivos
sensoriales
Manera de
interpretar =
el mundo
exterior Mapa
Mundo exterior
Territorio
126
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 45
Enfoque del cambio
Palancas
Conducta
Cambio
Juego
Desempeo = F (Resultados)
Resultados = F (Juego)
Juego = F (Sus componentes bsicos)
125
Jarroson, B. La direccin estratgica y su filosofa, Bilbao, Ediciones Deusto, S.A., 1994,
p. 32.
127
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 9
Cuadro 10
126
Vase Bolman, L. y T. Deal. Organizacin y liderazgo. El arte de la decisin, Caracas, Instituto
de Estudios Superiores de Administracin (IESA), 1995.
128
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 46
Tecnologa del proceso
Focalizar el equipo
en el cambio
Disposicin hacia
las posibilidades
Capacidades Percepciones
y habilidades
Utilizar herramientas
de participacin, reflexin Crear condiciones para
y comunicacin el aprendizaje
127
Vase el primer trabajo del segundo campo temtico: Cul es el enfoque de cambio?, como
ejemplo de una situacin de aprendizaje.
128
Vase en el segundo campo temtico el trabajo: Sistema de entrenamiento para dirigentes. Esta
gua prctica representa una exploracin sobre el tipo de planteamiento que fundamenta el dise-
o de los laboratorios sobre planificacin y gestin.
129
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
129
Vase: Ian, I.M. & A.L. Harold. The Unbounded Mind, New York, Oxford University Press,
Inc, 1993.
130
Vase: Senge, P. y otros. La quinta disciplina en la prctica. Estrategias y herramientas para
construir la organizacin abierta al aprendizaje, Espaa, Grnica/Vergara, 1995.
131
Vase: Senge, P. Op. cit.
130
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 47
Talleres
Resultados
Ambientacin Agenda
Facilitador
de procesos
Visualizacin Roles
Reglas
Para enfrentar cada una de las interrogantes clave junto con los proce-
sos del mtodo se deben utilizar ejercicios y situaciones de aprendizaje
con el propsito de que los equipos de trabajo aprendan haciendo y
132
Sibbet, D. y otros. Gua grfica para las mejores prcticas del equipo, Estados Unidos, Graphic
Guides Inc., 1992.
131
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 48
Metodologa
Objetivos
Interaccin y prctica
Dinmica de trabajo
del equipo de trabajo
Situaciones de aprendizaje
Conceptualizacin y
revisin de experiencias
133
Morrisey, G.L. Pensamiento estratgico, Mxico, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 1996,
p. 14.
132
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
134
Vase en el segundo campo temtico el trabajo: Cmo podemos disear mtodos de planificacin?
133
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 49
Esquema del plan
Cuadro 11
Estrategias de diseo
Imposicin Directa: el Lder sabe hacia dnde va ls equipos tendrn que seguirlo
Suave: el Lder sabe hacia dnde va necesita persuadir a los equipos
Formulacin Validacin: el Lder tiene idea sobre cmo debe ser la orientacin bsica necesita la
reaccin y el afinamiento de los equipos
Consulta: el Lder est elaborando una orientacin bsica necesita asesoramiento y
operacionalizacin de los equipos
Formacin Diseo creativo: el Lder y los equipos hacen emerger la orientacin bsica
135
Esquema basado en los desarrollos de Minto, B. Op. cit.
134
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
136
Un buen ejemplo se encuentra en: Friend, J. and A. Hickling. Op. cit.
137
Vase en el segundo campo temtico: Tcnicas e instrumentos de planificacin y gestin: caja
de herramientas.
138
Godet, M. y J. Gabina. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica, Espaa, Pros-
pektiker, 1996, p. 4.
135
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
136
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 50
rbol
Reto
Accin 1 ... AN
Medio de MA
accin
139
Estas caractersticas se pueden complementar con el trabajo de Forester, J. Planning in The
Face of Power, USA, University of California, 1989.
137
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
El equipo base debe conformar una red de trabajo (figura 51) con
aquellos centros de investigacin y desarrollo cuyas actividades se
puedan aprovechar en trminos de las simulaciones y exploraciones
que demanda el anticipar los posibles comportamientos de los actores
y los posibles cambios del sistema. El objetivo es acumular informa-
140
Una forma til de disear y analizar opciones se encuentra en: Fisher, R. Ms all de Maquiavelo.
Herramientas para afrontar conflictos, Espaa, Ediciones Grnica S. A., 1996.
138
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 51
Red de equipos
Equipo D
Equipo C
Equipo A Equipo B
Equipo base
141
Jarroson, B. Op. cit., p. 145.
142
Mtodo de planificacin global que ha sido utilizado de manera experimental en los cursos de
Maestra del Cendes.
139
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
EL ENFOQUE
La perspectiva de juego es un enfoque adecuado para analizar las prc-
ticas de planificacin y abordar las situaciones concretas que sta se
plantea (figura 52). En tal sentido, vivir y observar el juego como
fenmeno es lo que facilita comprender las prcticas e interpretacio-
nes que han sido construidas, en el modo de jugar, sobre juicios y
razonamientos bajo incertidumbre.143 El aspecto crucial es reflexio-
nar sobre cmo utilizan la informacin disponible los jugadores y la
forma como la emplean para razonar en una situacin de incertidum-
bre, definir su espacio de posibilidades y viabilizar estrategias en el
espacio de posibilidades delimitado.
Figura 52
Perspectiva
Interpretacin
Fenmeno
Reflexin
143
Desarrollos tericos como los de Ludwig Wittgenstein sobre el lenguaje y los juegos, y los de
Daniel Kahneman, P. Slovic y Amos Tversky sobre la adopcin de decisiones bajo incertidumbre
y la teora de juegos evolutivos nos facilitan comprender cmo puede ser el comportamiento de los
jugadores y a visualizar cmo las ideologas y las instituciones se integran al tejido sociocultural.
140
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 53
El escuchar
Escuchar = or + interpretar
141
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 54
Rutinas defensivas en la organizacin que impiden el aprendizaje
Accin de A
- Juicios
- Emociones
Observador A Observador B
- Juicios
- Emociones
Accin de B
142
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
143
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 55
Juegos posibles
Espacio de posibilidades
JP JK
JT
JW
JX JZ
144
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
- Escoja entre los juegos del foco aquel que considere est ms
cercano a su juego inicial si ste ha sido excluido del foco.
Figura 56
JX JK Catastrfica
JT
JW
Juego de partida
144
Entendidos desde la perspectiva utilizada por Jonathan Rosenhead en el anlisis de flexibilidad.
Vase: Rosenhead, J. Op. cit.
145
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 57
Esquemas de decisin
OP7 ED1
OP1
OP8 ED2
OP4 OP2
OP5 OP3
OP6
145
Una forma de realizar este anlisis es utilizar un ndice de factibilidad, un ndice de flexibilidad
y un ndice de conflicto. Vase: Lpez, J. Toma de decisiones para dirigentes. Un sistema de
entrenamiento, Caracas, Cendes, 1995, p. 35.
146
La distincin sobre lo deliberado y lo emergente se ha tomado del trabajo de Mintzberg, H. y J.
Jorgensen. Una estrategia emergente para la poltica pblica, Revista Gestin y Poltica P-
blica, pp. 25-46, Mxico, 1995.
146
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 58
rea de
decisin
Opciones
Operaciones
Acciones
147
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 59
Equipo Poder de
decisin
Mapa
Agenda
posicional
Mapa Mapa
estratgico operacional
Mapa posicional:
Define el conjunto de actores, sus posiciones y su dinmica de
interaccin dentro del sistema en consideracin, y se encuentra asociado a
la viabilidad poltica, como la posibilidad de que una propuesta se decida,
se ejecute y se mantenga.
Se determina el espacio de posibilidades como un subconjunto de los
juegos posibles e incluye la visualizacin de las reas de decisin asocia-
das a los componentes bsicos del juego y se logran como producto las
opciones posibles y el trazado global de las trayectorias.
147
Un buen anlisis sobre la produccin de contextos se encuentra en: Medelln, P. Inestabilidad,
incertidumbre y autonoma restringida: Elementos para una teora de la estructuracin de polticas
pblicas en pases de baja autonoma gubernativa. Reforma y Democracia, Revista del CLAD,
pp. 39-102, Caracas, 1997.
148
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Mapa estratgico:
Define el conjunto de esquemas de decisin y su dinmica para el
paso de un juego a otro, articulando el deber ser con el puede ser.
Se realiza un clculo de posibilidades que define prioridades, fases y
la viabilidad del esquema de decisin posible (trnsito de un juego a otro)
en la trayectoria seleccionada. Se obtiene como producto un esquema
estratgico de decisiones.
Mapa operacional:
Define el conjunto de acciones que permite la realizacin de las
opciones del esquema estratgico de decisin. Se construye un espacio
de posibilidades a travs de las palancas u opciones identificadas para
cambiar el juego. Se obtiene como producto un esquema estratgico de
decisiones.
149
Figura 60
150
Poder de
Equipo decisin
Apuestas en
Orientacin del el juego
poder de decisin social
Mapa
Agenda
posicional
Definicin de Evaluacin de
Prioridades y acuerdos
restricciones resultados
Visualizacin y compromisos
del juego de accin
Recontextualizacin
Mapa Mapa Compatibilizacin
Dinmicas de las
Determinacin estratgico operacional y negociacin de
exploracions y
simulaciones del espacio de compromisos
posibilidades
Agenda para
el cambio
Conjunto de
opciones posibles Operacionalizacin
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Construccin de un
Clculo de espacio de
posibilidades posibilidades
Definicin de un Acciones
esquema de especficas
decisin
Figura 61
151
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 62
Poder de
Equipo
decisin
Mapa Agenda
posicional Filtro
Filtro
Caja de Caja de
herramientas herramientas
Ejemplo: Ejemplo: Tcnicas de
Mapas cognitivos negociacin
Mapa Mapa
estratgico operacional
Filtro Filtro
Caja de
Caja de
herramientas
herramientas
Ejemplo:
Ejemplo:
Anlisis de trayectorias
Matrices multicriterios
152
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
148
Resumen de los planteamientos presentados en el IV Encuentro Internacional de Economa.
Presente y futuro de la poltica monetaria en Amrica Latina. Banco Central de Venezuela,
Caracas, 2002.
153
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
149
Vase Crozier, M. and E. Friedberg. Actors & Systems. The Politics of Collective Action, The
University of Chicago Press, 1980.
150
Vase: Rasmusen, E. Juegos e informacin. Una introduccin a la teora de juegos, Mxico,
Fondo de Cultura Econmica, 1996.
151
Vanse: Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y Ley del Banco Central de
Venezuela.
154
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 63
Coherencia interna y externa
Mtodo
Poltica Organizacin
Gobernabilidad
del sistema
155
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 64
Coherencia externa
P O
GS
Figura 65
Coherencia interna
P O
156
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
jugadores; para ilustrar esta premisa vamos a utilizar una metfora que
ayuda a transmitir lo que nos preocupa. Cuando se aprende algn instru-
mento musical y las notas no se tocan de manera coordinada, obviamente
lo que sale es ruido, y slo se convierte en msica cuando hay coordina-
cin entre las notas, entonces ese elemento de cmo producir msica al
nivel de la poltica monetaria nos tiene que hacer reflexionar tambin acerca
de si estamos tocando las notas de manera coordinada.
Cuando consideramos esa idea desde el lado de la organizacin (O),
el llegar a la coordinacin tambin requiere desarrollar mecanismos: Cu-
les son los espacios que se van a disear para negociar? Cules son los
procedimientos y normas que van a permitir la interaccin de los que par-
ticipan en ese juego de coordinacin? Cmo vamos a rendir cuentas? En
tal sentido, el Instituto emisor bajo el liderazgo de la Vicepresidencia de
Estudios ha venido haciendo algunas formulaciones de cmo deben ser
esas mesas de negociacin (figura 66) y cules son las instancias donde
debe ser debatida y formada esa poltica, sobre todo para garantizar cali-
dad, que se pueda gestionar y ejecutar.
Figura 66
Jugador colectivo
Propuesta de organizacin
Finanzas
Planificacin Comisin de
Presupuesto Viceministros Vicepresidencias
Minas Decreto 625
Direcciones de reas
Produccin
Pdvsa generales
sectoriales
Secretara de
Comit Comit
coordinacin
tcnico operativo
OPAM/VE
157
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 67
Tipo de jugada
P
Situacin
Evaluacin Negociacin
objetivos
Identificacin
mecanismos Negociacin
transmisin Variables intermedias
e instrumentales
Negociacin poltica
152
Vase Rosenhead. Op. cit.
158
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 68
Equilibrios
Resultados
GS
Rangos de valores
crecimiento, inflacin, balance externo
Responsabilidad
pblica
Condiciones
159
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 69
Estrategia
P
Acuerdo anual
Programa econmico-financiero
Coordinacin
Estrategia monetaria
160
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 70
Entorno internacional
Entorno nacional
Entorno pertinente
Organizacin
focal
161
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 71
O Cultura
Marco de actuacin
Modelo de gestin
Funcionamiento
G T
153
Vase: Plan estratgico-institucional Banco Central de Venezuela, Caracas, 2002.
162
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 72
Cambio organizacional
O
Direccin, estrategias y polticas
gestin institucional
Direccin superior
Resguardo de la
Apoyo a la
Procesos
medulares
Apoyo a la gestin
institucional
Sobre este particular, lo que nos interesa destacar es cmo crear con-
diciones para que el cambio emerja en la organizacin, en el entendido de
que no es un patrn prefigurado y diseado a priori (por las autoridades),
sino que se trata de ir construyendo arreglos organizacionales para que los
lderes de cada rea puedan impulsar y facilitar el cambio que se requiere
al nivel de todo el modelo de gestin del Instituto.
Esta forma de observar a la organizacin nos ha facilitado entender
cada zona o componente del modelo como un conjunto de funciones, pro-
cesos y competencias que se requieren en ciertas reas especficas del
Instituto. Para ello, hemos utilizado parmetros de diseo en atencin a
coordinacin, especializacin y formalizacin; dicho de otra manera, en
qu instancias nos vamos a coordinar; en qu van a estar especializadas
nuestras reas y cmo luego vamos a formalizar y evidenciar lo que he-
mos hecho (figura 73). De all que, por ejemplo, cuando se dice que el
componente Resguardo a la gestin institucional atiende al principio de
gestin autoridad responsable, significa que tenemos que ser transpa-
rentes, rendir cuenta, colocar informacin en la pgina Web, y en funcin
de ello las reas trabajan en trminos de coordinacin, especializacin y
formalizacin.
163
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 73
Cambio organizacional
O Directorio
Presidencia
Primera
Vicepresidencia
Fines Medios
Alineacin
164
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 74
Relaciones
154
Vase: Flores, F. Op. cit.
165
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 75
Relaciones
155
Vase: Briggs, J. y D. Peat. Las siete leyes del caos, Grijalbo, Espaa, 1999.
156
Flores, F. Op. cit.
166
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 76
Relaciones
Supervisor Equipo
Fuente: Flores, F.
157
Vase: Crozier, M. and E. Friedberg. Op. cit.
167
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 77
Esfuerzos
Modelo ((MG)
institucionales
Componentes rasgos
Papel ? R
12345
12345 R1 E1 ... En MG1 MG2
12345
12345 y
12345
12345
12345 ... retos
12345
12345 Esfuerzos (E)
12345
12345 Rn BCV - Racionalizacin
- Mejoramiento
- Transformacin
R: Restricciones
(principios, condiciones)
Figura 78
? R
E1 ... En MG1 MG2
Cambio Reglas
percibido Prcticas
Competencias
Modelo actual
168
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 79
Capacidades
O
Lineamientos Lineamientos
econmicos poltica monetaria
Acuerdo anual y cambiaria
de polticas
(AAP) Orientaciones actuacin
Directorio diaria o semanal
Comit
Estudios
Operaciones Programa
nacionales monetario-financiero Operaciones
(Von) internacionales
(Voi)
Ejecucin Ejecucin
poltica monetaria poltica cambiaria
Mercados
Resultados Resultados
158
Vase: Fleitas, C. y otros. Modelo de simulacin de programacin financiera, Banco Central de
Venezuela, Documentos de trabajo de la Gerencia de investigaciones econmicas, Coleccin
Banco Central y Sociedad.
169
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 80
Capacidades
O Directorio
Objetivos del acuerdo
Resultados Comit
Sustenta formulacin
y seguimiento programa
Investigaciones econmicas monetario-financiero
Mejoras en metodologas y modelos
Estudios econmicos Modelos
AAP
Anlisis
Diseo y elaboracin matemtico Elaboracin de
Evaluacin y orientacin del programa (T+1) modelos e indicadores
de la poltica econmica
Estadsticas primarias
y agregadas (T)
Resultados de Estrategia
Producir
la estrategia
Von, Voi estadsticas
170
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 81
Capacidades
Lineamientos econmicos
Acuerdo anual de polticas
Directorio
Continuidad y eficiencia
Estabilidad del sistema de los sistemas de pago
financiero Comit
Mercados
Resultados Resultados
Otro asunto a presentar tiene que ver ahora con los mtodos. Siguien-
do la idea de la relacin de coherencia interna abordamos la parte de la
poltica, luego la organizacin, ahora nos centraremos en los mtodos (M).
En este aspecto tambin est ocurriendo un cambio (figura 83), se est
pasando de una estrategia monetaria flexible hacia una estrategia de infla-
cin objetivo, pero lo que nos interesa resaltar de ese cambio es, por un
lado, que las agendas de investigacin se estn concentrando ms en me-
canismos de transmisin, microestructuras de mercado, sistemas de
indicadores que permitan monitorear lo que sucede en el sistema y, por el
otro, que los mecanismos buscan cada vez ser ms transparentes, ms efi-
cientes, que ayuden a la formacin de mercado, fondo de estabilizacin,
171
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 82
Capacidades
Lineamientos econmicos
Acuerdo anual de polticas
Directorio
Continuidad y eficiencia
Estabilidad del sistema de los sistemas de pago
financiero Comit
Mercados
Resultados Resultados
Figura 83
Concepcin
Estrategia Estrategia
monetaria flexible inflacin objetivo
Agenda de Mecanismos
investigaciones
172
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
Figura 84
Tecnologa
Internet
Extranet
Intranet
173
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 85
Recursos humanos
M
Medular
PARA FINALIZAR
Recapitulando, en la primera parte de la presentacin de este caso se
abord el tema de la naturaleza de la coordinacin y por qu en determina-
dos momentos el juego puede ser de coordinacin pero no cooperativo; en
159
Vase: Plan estratgico-institucional Banco Central de Venezuela, Caracas, 2002.
174
EXPLORACIONES EN PLANIFICACIN Y GESTIN
175
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
IMPRENTA
BLANCA S/F (176)
176
REFLEXIONES Y LECCIONES APRENDIDAS
177
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
178
REFLEXIONES Y LECCIONES APRENDIDAS
179
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
IMPRENTA
BLANCA S/F (180)
180
CUL ES EL ENFOQUE DE CAMBIO?
PARTE II
EXPLORACIONES Y EXPERIMENTACIONES
Reptiles
M.C. Escher, 1943
181
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
182
CUL ES EL ENFOQUE DE CAMBIO?
Los marineros saben que los viajes deben tener propsitos y que son
los mapas de navegacin los que dan sentido y direccin a los esfuer-
zos que facilitan el alcanzarlos. La experiencia les ha enseado que
no es suficiente el pensar en positivo que la nave llegar a un puerto
seguro, ni el trabajar con mucha constancia para lograrlo. Aprendie-
ron que si el mapa de navegacin no es el apropiado, o si las corrien-
tes de la mar son las que arrastran la nave, sus anhelos ms puros se
ven vulnerados y no podrn ser realidad.
183
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Una nave puede cambiar de rumbo con slo mover el timn y modi-
ficar la posicin de la propela. Esta pieza a pesar de su pequeo tama-
o desencadena una serie de procesos que cambia el rumbo de una
nave de gran tamao. El desencadenar procesos es la clave del cam-
bio. Las dificultades, en trminos de un sistema social, residen, al
menos entre otros, en dos aspectos cruciales: a) no existe una palanca
a priori que pueda desencadenar el cambio; y b) los actores realizan
sus jugadas no necesariamente en funcin de objetivos, sino en co-
rrespondencia con las oportunidades y alianzas que les brinda el jue-
go que estructuran con otros actores.
184
CUL ES EL ENFOQUE DE CAMBIO?
Cuando los viajes son muy largos se deben programar escalas que
permitan la renovacin de la perseverancia de continuar en la travesa
y, por otra parte, realizar las actividades de acondicionamiento de la
nave. Cuando el viajero y los marineros no perciben las pequeas
victorias de la travesa, por lo general, cuestionan el sentido y las
condiciones del viaje. Hay la necesidad de programar, concretar y
hacer visibles las pequeas victorias.
185
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuando una nave entra en una zona de turbulencia e incierta hace que
sus Cuadros de Mando deban: a) evaluar todas las posibilidades que
implica la zona o dimensin desconocida, b) recontextualizar los
mapas de la tripulacin y viajeros dependiendo de los espacios de
posibilidades, c) utilizar los principios de navegacin que faciliten la
flexibilidad de los cursos de accin, d) desarrollar estratagemas y es-
trategias para enfrentar tanto la situacin de tensin interna como las
amenazas externas. En definitiva, los cuadros de mando reconocen
que el enfrentar la zona desconocida requiere que los espejos del la-
berinto humano no reflejen y distorsionen las posibles salidas tanto
individuales como colectivas.
186
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
187
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
DINMICA DE TRABAJO
El trabajo se inici con la conformacin de un equipo que en un plazo
muy breve deba mejorar la capacidad de accin del sindicato ABC en
la coyuntura. Para ello, se acord realizar un taller de entrenamiento en
toma de decisiones bajo presin para dirigentes. El compaero Daniel fue
el encargado de servir como facilitador de procesos de la sesin de tra-
bajo, en virtud de su experiencia sobre cmo lograr equipos eficientes y
efectivos, de su capacidad para indagar los razonamientos que respaldan
las posiciones de los compaeros y de persuadir sobre la necesidad de
revisar los supuestos y creencias que ordenan las conversaciones en el
dilogo en equipo. Nos establecimos como condiciones que el taller deba
ser participativo con el fin de fortalecer nuestra capacidad creativa, y
que la dinmica de trabajo a utilizar era la de aprender haciendo, donde
se privilegiara el uso de los instrumentos y tcnicas como herramientas de
visualizacin, reflexin y negociacin.
El principal rol asignado a Daniel como facilitador del proceso fue el
de propiciar el dilogo y utilizar interrogantes con la finalidad de que es-
cuchramos las opiniones de nuestros compaeros, comprendiramos el
pensamiento que subyace detrs de nuestras opiniones y revisramos las
incoherencias de nuestros pensamientos: Cul es tu opinin? Cules son
tus supuestos? Detectas alguna incoherencia en el razonamiento? En de-
finitiva, mejorar el proceso de aprender a aprender en equipo.
Para la realizacin del taller Daniel prepar el programa de trabajo y
busc un saln cmodo que permiti fomentar un clima de aprendizaje, el
funcionamiento de los miembros del equipo y hacer agradable la expe-
riencia. La sesin de trabajo se realiz durante un lapso de tres das con
los dirigentes del sindicato y culmin con la exposicin por parte de los
equipos de los resultados alcanzados en esa sesin.
La sesin de trabajo comenz con una explicacin sobre el propsito
de la reunin, los productos esperados, la secuencia de las sesiones y la
metodologa a utilizar en el taller.
Como objetivos centrales del taller, Daniel destac:
188
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
El proceso estratgico
Decisiones estratgicas y proceso de programacin
La organizacin y la red de compromisos
189
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
190
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
Cuadro 12
Dilogo Discusin
Descubrimiento de muchos puntos de vista con Sopesar diversos puntos de vista y seleccionar
el propsito de conseguir uno nuevo uno para la toma de una decisin
Son divergentes, no procuran el acuerdo sino la Las discusiones productivas convergen en una
revisin de asuntos complejos conclusin o curso de accin
191
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Todos los participantes deben tener la voluntad para verse como colegas en una
bsqueda comn de mayor claridad y percepcin
Debe haber un rbitro que mantenga el contexto del dilogo, ayudando a la gente
a formar parte del proceso y los resultados, manteniendo el dilogo en marcha y
mostrando un equilibrio entre facilitar el proceso y coordinar resultados
192
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
193
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
194
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
Cuadro 13
Asignacin de puntos a criterios
C2
C3
Cn
Total 100
Cuadro 14
Evaluacin de campos de accin
Criterios
C1 C2 C3 ... Cn Total
Campos de accin Jerarqua
50 100
Ca1: Autonoma sindical 40 75 4
Ca2:
Can
195
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 86
Visin
Misin
196
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
Figura 87
Reivindicaciones del trabajador
Inflacin
197
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
198
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
Figura 88
Gobierno
Dficit fiscal
Trabajadores
Desmejora en el
nivel de vida Mayores costos
de produccin
199
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
200
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
201
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 89
Formacin de estrategias
Conflicto
Complejidad
D
el
ib
er
ad
as
Estrategias reas de
decisin
es
nt
ge
er
Em
Incertidumbre
Negociacin
Perspectivas mltiples
Incertidumbre
Modelacin de estrategias
202
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
Figura 90
Decisiones estratgicas
Visin
Misin
Formacin Seleccin
Diseo Comparacin
Modo de formacin
160
Se utiliza el enfoque de escogencia estratgica desarrollado por John Friend como el eje integrador
de los restantes mtodos utilizados en los talleres.
203
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 15
Campo de accin
rea de decisin Identificacin
prioritario
* A los efectos del aprendizaje sobre la combinacin de mtodos en la prctica, se prefiri utilizar
las relaciones de influencia, como las plantea M. Godet, y no los vnculos de decisin como los
considera el enfoque de Escogencia Estratgica.
204
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
Cuadro 16
Relaciones cruzadas
rea 3
.
.
.
rea n
Cuadro 17
Relaciones cruzadas
rea 3
.
.
.
rea n
205
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 18
Motricidad y dependencia de cada rea de decisin
Figura 91
Plano de motricidad y dependencia
Valor
Zona 1 Zona 2
columna
Alta
A1
6
Zona 4 Zona 3
Baja
206
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
Figura 92
Grfico de decisin
Valor
columna
Alta A13
A1 Foco de trabajo
6
A8
Baja
207
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Modo de diseo
Cuadro 19
Opciones posibles por rea de decisin
A1 Op1
Op2
Op3
A8 Op4
Op5
Op6
A13 Op7
Op8
208
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
Cuadro 20
Combinacin de opciones por reas
rea 1
Op4 c i c
rea 8
Op5 c d c
Op6 i c i
rea 1
Op7 c c i
rea 13
Op8 c c c
para:
c = compatible
i = incompatible
d = dudosa
209
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 21
Esquemas de decisin
Figura 93
Diagrama de los esquemas de decisin
Op7 Ed1
Op1
Op8 Ed2
Op7 Ed3
Op4 Op2
Op8 Ed4
Op7 Ed5
Op3
Op8 Ed6
Op5
Op6
Modo de comparacin
210
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
Cuadro 22
Evaluacin de los esquemas de decisin
Criterios
C1 C2 C3 ... Cn Total
Esquemas de decisin Jerarqua
30 100
Ed1 5
Ed2
Edn
211
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Cuadro 23
Anlisis de viabilidad
212
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
Cuadro 24
Esquemas de decisin y relaciones directas de fuerza
Esquemas Actores
Ed1 Ed2 Ed6 ... EdN S+ S- A1 A2 A3 ... AN (Ii)
A1 -3 -2 3 3 -5 0 3 2 5
A2 1 3 0 3 6
A3 3 2 5
Actores
.
.
.
AN
Suma+ 1 6 5 5 16
(Vi)
Suma - -3 (Di)
Cuadro 25
Anlisis de conflicto
Esquemas
Ed1 Ed2 Ed6 ... EdN S+ S-
A1 -0,6
A2
A3
Actores
.
.
.
AN
Suma+
(Vi)
Suma - -2
213
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Modo de escogencia
Cuadro 26
Identificacin y comparacin de las reas de incertidumbre
214
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
Cuadro 28
Anlisis de viabilidad
Esquema de
Ahora Despus
decisin
Cuadro 29
Programa de accin
rea 8 Op4
215
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Determinacin de las opciones para enfrentar el Foco Opciones posibles por rea de decisin
de trabajo Combinacin de opciones por reas
Diagrama de los esquemas de decisin
D: Excelente. Este problema puede ser una oportunidad para los trabajadores
216
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
217
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Formato 1
Coordinacin y seguimiento de compromisos
Reunin: Fecha:
Campo de accin: rea de decisin:
Coordinacion de compromisos
Hacia dnde se dirige el proceso de conversacin?
Mis compromisos: verbo + asunto + sujeto Criterios de realizacin: especificacin + fecha
El compromiso de los otros: verbo + asunto + sujeto Condiciones de satisfaccin: especificacin + fecha
218
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES PARA DIRIGENTES
GLOSARIO
219
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
IMPRENTA
BLANCA S/F (220)
220
CMO PODEMOS DISEAR MTODOS DE PLANIFICACIN?
221
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
222
CMO PODEMOS DISEAR MTODOS DE PLANIFICACIN?
223
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
224
CMO PODEMOS DISEAR MTODOS DE PLANIFICACIN?
225
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
226
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN Y GESTIN: CAJA DE HERRAMIENTAS
PRINCIPIOS GENERALES
1. Los participantes deben ser los protagonistas activos en la aplicacin
de los instrumentos y tcnicas.
227
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
228
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN Y GESTIN: CAJA DE HERRAMIENTAS
Figura 94
Esquema de trabajo
Misin-visin
Factores clave-
objetivos
Estrategias
Desempeo
Procesos
deseado
229
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Figura 95
Simulacin de los procesos
230
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN Y GESTIN: CAJA DE HERRAMIENTAS
CAJA DE HERRAMIENTAS
DILOGO
INSTRUCCIONES
1. Plantear situaciones complejas y conflictivas.
LECTURAS RECOMENDADAS
Senge, P. La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje, Argentina, Ediciones Grnica Vergara, 1992.
231
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
MAPA CONCEPTUAL
INSTRUCCIONES
232
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN Y GESTIN: CAJA DE HERRAMIENTAS
Mapa conceptual
El modelo de lagrimeo
Aspiraciones
1234 1234
Objetivos 1234 1234
1234 1234
12
1234 1234
1234
1234
12
12 12
1234
1234
12 12
Opciones estratgicas
12 1234
1234
1234 123 1234
1234
1234 123
1234 123 1234
1234 123 Portafolio de acciones
123 1234 123
123 1234 123
Acciones/repercusiones/
hechos/aseveraciones
233
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
LECTURA RECOMENDADA
Novak, J.D. Ayudar a los alumnos a aprender cmo aprender. En: Ense-
anza de las ciencias. Revista de Investigacin y Experiencias Di-
dcticas, volumen 9/ N 3, noviembre, Espaa, 1991.
MAPA DE ACCIN
INSTRUCCIONES
1. Identificar un problema difcil de resolver.
234
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN Y GESTIN: CAJA DE HERRAMIENTAS
LECTURA RECOMENDADA
ARQUETIPO SISTMICO
INSTRUCCIONES:
235
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Solucin
del sntoma
Efecto
Sntoma
lateral
problemtico
a
or
em
D
Solucin
fundamental
LECTURA RECOMENDADA
236
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN Y GESTIN: CAJA DE HERRAMIENTAS
SISTEMAS BLANDOS
INSTRUCCIONES
1. Comprender el esquema de trabajo con los sistemas blandos:
Metodologa
Emprender accin
Entrar en la situacin para mejorar la situacin
considerada de problema
Definir a la vez
problemtica 7
posibles cambios
1 Toma de decisiones
convenientes y factibles
El descubrimiento 6
Empleo de los modelos
y definicin de los
Comparar modelos con
cambios
acciones del mundo real
Expresar la situacin 5
del problema Empleo de los modelos
2 y definicin de los
El descubrimiento cambios
Mundo real
Fuente: Checkland, P.
CATWOE
237
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
Modelo conceptual
Hacer seguimiento
de actividades
operativas
Definir criterios
de efectividad,
eficiencia
y eficacia
Fuente: Checkland, P.
LECTURAS RECOMENDADAS
238
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN Y GESTIN: CAJA DE HERRAMIENTAS
ESCENARIOS
INSTRUCCIONES
1. Definir las decisiones estratgicas que sern consideradas o el foco
de atencin del decisor sobre el cual se desarrollarn los escenarios
(asunto focal).
2. Identificar los factores clave que pueden influir de manera significati-
va sobre el asunto focal.
3. Analizar y determinar las fuerzas y dinmicas externas (entorno) ms
importantes que pueden afectar la trama de los escenarios.
4. Construir la lgica y estructura de los escenarios a partir de la selec-
cin de los ejes de incertidumbre.
5. Realizar la descripcin o narrativa de los escenarios para los cuadran-
tes que definen los ejes de incertidumbre (teln de fondo).
6. Evaluar los distintos escenarios (amenazas y oportunidades, factores
clave de xito, etc.) para descubrir las implicaciones de las decisiones
por tomar.
7. Validar y ajustar el proceso de construccin de los escenarios de for-
ma integrada:
6. Implicaciones de las
decisiones
3. Fuerzas y dinmicas 4. Ejes de incertidumbre
externas
5. Escenarios
Fuente: SRI-BI
239
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
LECTURA RECOMENDADA
SRI Business Intelligence. Planificacin por escenarios. Documento ela-
borado para el Banco Central de Venezuela, Caracas, diciembre, 2001.
240
REFLEXIONES Y LECCIONES APRENDIDAS
241
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
242
REFLEXIONES Y LECCIONES APRENDIDAS
1
Argyris, C. Cmo vencer las barreras organizativas. Espaa. Ediciones Daz de Santos, S.A.
1993.
243
PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
IMPRENTA
BLANCA S/F (244)
244
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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PLANIFICACIN Y GESTIN PBLICA
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