UNIVERSITATEA AGORA DIN MUNICIPIUL ORADEA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU: MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

RELAIA MOTIVARE PERFORMAN N M.R.U.

LA S.C. CEFIN S.R.L.

NDRUMTOR TIINIFIC:

Prof. univ. dr. Adriana Manolescu

ABSOLVENT:

Maghiar D. Dumitru Sorin

ORADEA
2017

1
 Cuprins

Introducere..................................................................................................3

Capitolul 1 Conceptul de motivare. Conceptul de performan..............6

1.1. Conceptul de motivare.............................................................6

1.2. Strategii de motivare a angajailor ..........................................6
1.3. Instrumente de motivare n organizaii....................................7
1.4. Conceptul de performan........................................................7
1.5. Capacitatea de munc i nevoile angajatului ..........................8
1.6. Dorina de lucru.......................................................................9

Capitolul 2 Relaia motivare-performanta n management....................10

2.1. Motivarea financiara i cea non financiara - un mod de a atinge

performan ..............................................................................................10
2.2. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii ................10
2.3. Indicatori ai lipsei de motivaie ...........................................11
2.4. Motivarea angajailor prin conducere eficient ...................12
2.5. Exemple de motivare non-financiar ...................................12

Capitolul 3 Studiu de caz. Relaia motivare-performanta la S.C. Cefin

S.R.L. .......................................................................................................13

3.1. Prezentarea general a societii ..........................................13

3.2. Analiza activitilor de personal desfurate n cadrul
societii ...................................................................................................14
3.3. Studiu de caz pentru motivarea resurselor umane la S.C. Cefin
S.R.L. .......................................................................................................16

Capitolul 4 Concluzii i propuneri ........................................................25

4.1. Probleme ...................................................................................25
4.2. Propuneri .................................................................................. 26
4.3. Concluzii ...................................................................................26

Bibliografie ..............................................................................................28

Anexe .......................................................................................................29

2
 Introducere

Cnd gseti locul de munca pe care s-l

iubeti, nu mai e nevoie sa munceti toata viaa.
Winston Churchill

Vreme ndelungat, strlucii pedagogi au ncercat s gseasc metodele cele mai

eficiente pentru a obine rezultate ct mai bune cu subiecii asupra crora i rsfrngeau
cunotinele. Se vede faptul c au reuit pentru c omenirea a progresat. Se nate ns
ntrebarea: care ar fi trebuit s fie progresul posibil i care este cel atins? Unde i spre ce ne
ndreptm progresnd? De la ce am pornit i unde vom ajunge?

La baza avansrii tiinei st incontestabil inteligenta omului, care nu s-a limitat la

satisfacerea necesitilor biologice, i-a dorit mai mult i a obinut. A gsit ns OMUL cheia
deplinei sale realizri? Se pare c da, poate c nu.

Cu certitudine, mobilul dezvoltrii intelectuale umane a fost iniial motivaia, mai nti,
a supravieuirii. Aceasta l-a mpins la activiti ct mai complexe, care au implicat un schimb
energetic substanial i informaional dintre organism i mediu, a generat schimbri
fiziologice, psihologice i sociale. Se poate afirma, la modul cel mai general, c motivaia
reprezint fora motric a dezvoltrii umane i a progresului social. Pe msur ce creste
intensitatea motivaiei, creste i nivelul performanei. Cum putem folosi noi, motivaia pentru
a obine performane ct mai nalte.

Un manager nu le poate cere angajailor si sa fie motivai, dar poate sa creeze n firm
un climat care sa motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea
simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezenta la lucru, relaiile de munc) indic apariia
unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului.
Muli se ntreab care este necesitatea obinerii satisfaciei profesionale, motivarea angajailor
i retenia personalului performant avnd in vedere criza economic.
n acest context, menionm faptul c unii specialiti n domeniu1 sugereaz nu numai
anumite ntrebri, ci i rspunsurile la acestea ca, de exemplu:

- Ce este o organizaie fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor umane,

eventual o mulime de echipamente scumpe.
- Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii cu ce am mai rmne? Nu mare lucru.

_______________________
De Cenzo, A. David, P. Robbins Personnel / Human Resource Management, Engleewood Cliffs , 1988, p. 2.

3
 Motivarea i retenia candidailor performani joac un rol foarte important n strategia
de dezvoltare i de marketing a oricrei companii.
Pentru o companie ce se vrea a fi una de succes, un sistem de verificare a ratei de
satisfacie a angajailor ar trebui pus ca i obiectiv n misiunea, viziunea i imaginea acesteia.
Dorina de a ajunge la anumite performante, bucuria de a veni n fiecare diminea la birou,
interesul pe care angajatul l manifesta asupra calitii muncii sale pot fi crescute nu doar prin
recompense materiale. De fapt, aceste recompense materiale ajut individul s fie mulumit
de salariul su, nu i dau neaprat un sentiment de plcere legat de locul de munc.
Mult mai important dect salariul este plcerea omului de a munci, bucuria cu care
acesta se trezete dimineaa s mearg la serviciu. Ne petrecem cel puin opt ore pe zi la locul
de munca, de aici i necesitatea oamenilor de a munci cu plcere. Sunt persoane care
consider c la serviciu omul trebuie sa munceasc, nu s se simt bine, dar studiile au artat
c oamenii dac i desfoar activitatea n condiii plcute, rezultatele sunt mult mai bune
dect atunci cnd acetia nu se simt bine la locul de munc i se grbesc s plece acas.
Dac o persoan este nemulumit de locul de munc, de interaciunea cu colegii, de impresia
efului asupra muncii acestuia, calitatea serviciilor prestate nu va fi la fel de ridicata ca n
cazul n care acesta este satisfcut de locul de munc, implicarea sa n munc nu va fi la fel i
nici asumarea responsabilitilor.
Marea majoritate a persoanelor tind s spun c salariul este cel mai bun stimulent ca
omul sa munceasc. Nimeni nu spune c salariul nu este important, dar un salariu ridicat ar
putea s determine omul s munceasc, dar n nici un caz cu plcere. Plcerea de a muncii
este strict legat de mediul n care individul i desfoar activitatea, de relaiile pe care
acesta le are cu colegii si, de calitatea interaciunii cu eful, de aprecierea pe care acesta o are
din partea colegilor i superiorilor.
Satisfacia profesional poate fi privit ca o emoie plcut, un sentiment pozitiv,
rezultate n urma unei evaluri individuale a muncii desfurate de un angajat (R.Mathis).
Munca pe acelai post poate fi i este definit diferit de oameni; fiecare om o va concepe
diferit, n funcie de propria sa viziune, n funcie de propriul su sistem de valori despre
munca pe postul respectiv.
Dimensiunile satisfaciei n munc includ: rezultatul evalurii muncii depuse;
aprecierea statutului in organizaie i a importanei percepute a activitii prestate; raporturi de
subordonare cu superiorii; raporturi pe orizontal cu colegii sau persoanele din alte servicii
cu care ntrein relaii de colaborare; mediul organizaional.
Auto motivarea are un rol deosebit de important in satisfacia profesional. Aceasta
determin implicarea individului in beneficiul organizaiei, implicarea in munc, asumarea

4
responsabilitilor, interesul angajatului pentru dezvoltarea companiei din care face parte,
mndria acestuia de a face parte din colectiv i de a avea un rol important asupra evoluiei
companiei.
Calitatea muncii prestate de individ este strict influenat de satisfacia pe care acesta o
are n munc i de plcerea cu care se implic n munc. Acestea sunt doar o mic parte dintre
motivele pentru care toi managerii de departamente i specialitii de resurse umane ar trebui
s se preocupe de gradul de satisfacie profesional a angajailor din subordine i de
modaliti de motivare a individului la locul de munc.
Motivaia este un cuvnt de origine latin: Motivare - Moveo, Movere = a mica, a
pune n micare. Fiind un concept de baz n managementul resurselor umane, motivaia
permite factorului decizional s afle rspunsuri adecvate unor ntrebri de genul:
- Ce anume poate stimula personalul n procesul de sporire a profitabilitii?
- De ce salariaii adopt conduite diferite la locul de munc, n raport cu problematica
eficienei activitii desfurate?
- Care sunt elementele defavorabile unei aciuni eficiente a factorului uman?
Cercetrile de specialitate subliniaz faptul c, n orice activitate desfurat , slaba
motivare a omului duce la folosirea a doar 20-30% din capacitatea individului, n timp ce o
motivare puternic valorific 80-90% din potenialul acestuia. Comparnd activitile a dou
persoane , de multe ori se observ c , n situaii identice se adopt conduite diametral opuse.
Mai mult chiar, acelai individ, n situaii identice, dar n momente diferite, are reacii diferite.
Explicaia acestui comportament diferit, nu de puine ori contradictoriu, const n aceea c
asupra comportamentului individului acioneaz dou grupe mari de forte:
- Pozitive, care l atrag spre o anumit aciune i care se manifest sub forma dorinei, nevoii
de a face ceva, de a aciona ntr-un anume fel.
- Negative, care l ndeprteaz pe individ de o anumit aciune, exprimat sub forma de
reinere, team, aversiune, repulsie fat de un anumit comportament.
Indiferent de caracterul lor, aceste grupe de forte, denumite motive, declaneaz i
ntrein comportamentul individului.

5
 Capitolul 1 Conceptul de motivare. Conceptul de performan.

Procesul de management, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui

i n modul de realizare, se poate partaja n 5 funcii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe
baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii
necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.

1.1. Conceptul de motivare

Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman.

Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru
atingerea scopurilor personale.
Pentru un manager este important s menin n echilibru balana a dou tipuri de
motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii
rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s
prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici
atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii
extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post2. De aici, pare c factorii extrinseci
pot de motiva, ns au mai puina for s influeneze pozitiv motivaia.

1.2. Strategii de motivare a angajailor

Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma

investiiilor n sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Cu
toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard
_________________________
2
J. McBride, N. Clark - 20 Steps to Better Management, Ed. BBC Books, London 1999,pag. 105

6
susine cu claritate: n companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor
oameni ... diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor
oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei ... [1].
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a
acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i
creterea productivitii. n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor
mai bune rezultate.

1.3. Instrumente de motivare n organizaii

Scopul sistemelor de recompensare a angajailor este mbuntirea performanei

individuale i de grup a acestora.
Recompensele utilizate pot fi:
1. Recompense financiare sau economice
2. Recompense non-financiare sau sociale

Un sistem eficient al motivrii personalului ndeplinete 3 obiective:

- Stabilete un nivel de retribuire care face ca oferta de locuri de munc a organizaiei s

fie competitiv pe piaa forei de munc
- Asigura echitaie intern astfel nct fiecare angajat are convingerea c este
recompensat corect fat de contribuia sa in organizaie
- Prevede recompense progresive pentru performanele care depesc media.

Sistemul recompenselor financiare are 2 componente:

3. Sistemul de salarizare
4. Sistemul de premiere, al crui rol este s lege recompensarea financiar cu
performanta.

1.4. Conceptul de performan

Performana are la baz att indicii comportamentali, ct i rezultatele ateptate,

asumate i obinute.
Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.

7
Acestea pot fi:
- Caracteristici personale aptitudini, comportament i personalitate
- Competenta cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului
- Caracteristici profesionale vigilen, disponibilitate, autocontrol
- Interesul pentru resursele alocate postului
- Orientarea spre excelen
- Preocuparea pentru interesul general al firmei
- Adaptabilitatea la post
- Capacitatea de decizie
- Spiritual de echip
- Comunicarea receptarea i transmiterea informaiilor

1.5. Capacitatea de munc i nevoile angajailor

Un angajat care tie i poate s-i ndeplineasc sarcinile postului este mai motivat
dect altul cruia, dei nu-i lipsesc dorina i recompensarea, nu are abilitile necesare pentru
a realiza acele sarcini.

Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice,
apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i
interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i
durabil a nevoii anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile
de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un
anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin
actuale.

n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai
timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu
mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,
caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.

Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a

motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure
satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara
organizaiei. Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasiunanim
acceptat existenta nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea
c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus3), totui el

8
ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data
aceasta, este: nevoile i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.

1.6. Dorina de lucru

De multe ori, interesele i nevoile personalului nu coincid cu cele ale managerului. De

exemplu, n timp ce managerul i dorete ca angajaii lui s aib performanta n munc, unii
angajai vin la serviciu n primul rnd pentru a se reuni cu grupul de munc, pe care l
consider grup de prieteni. Ei pot fi foarte mulumii de serviciul lor, dar foarte neperformani
n acelai timp. Important este ca managerul s gseasc acele ci de motivare a personalului
prin care s le induc dorina de a muncii eficient pentru organizaie.

___________________________
3
G.A. Cole - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102

9
 Capitolul 2 Relaia motivare-performan n management

2.1. Motivarea financiara i cea non financiara - un mod de a atinge

performanta

Cnd vorbim de motivare financiar i non financiar vorbim automat i de

performanta. Acesta este i scopul motivrii, anume de a atinge performan. Motivarea non
financiar i poate optimiza afacerea. O atenie mrit asupra acestor factorilor motivatori
duce la performanta, duce la un profit mai mare. Performanta nsemn att calitatea bun ct
i volum mare de munc, nsemn pstrarea clienilor vechi i ctigarea altora noi, sau poate
nsemna pur i simplu mulumirea clienilor. Un indicator ferm al performanei este dat de
raportul costuri beneficii. Cu cat avem un raport mai bun cu att nsemn c avem de-a face
cu performan.
In plus, capacitatea intelectual a oricrui angajat se dezvolt atunci cnd este motivat
non financiar. Att motivarea financiar cat i motivarea non financiar contribuie la
dezvoltarea angajatului ntruct l pune pe acesta n situaia de a furniza performan. Un
indicator al dezvoltrii acestuia este dat de volumul i calitatea muncii unui angajat n aceiai
unitate de timp.
Dezvoltarea intelectual vine din muli-taskurile pe care le are de rezolvat n acelai
timp, eficienta i rapiditatea cu care acesta rezolv sarcinile. Totodat vom ti dac un angajat
i-a dezvoltat capacitile intelectuale dac el identific soluii inovative mai eficiente i vine
totodat cu propuneri care mbuntesc eficienta i performanta n companie.

2.2. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii

Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane,

Fred Luthans i Robert Kreitner4, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor
depinde meninerea ratei nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va
fi rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile
ar trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru
angajai.

___________________________
4
Fred Luthans and Robert Kreitner - Organizational Behavior Modification, ed. Univ. Michigan 1975

10
 Utilizarea recompenselor bneti
Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de
plat trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor.
Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre
trebuinele care se regsesc n sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a
cumpra hran pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite s-i cumpere locuine
pentru satisfacerea nevoilor de securitate; i totodat le permite acestora s-i dezvolte nevoile
de stim.
Utilizarea altor recompense
Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajai i care i
motiveaz pe acetia:
vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de ctre top
manageri;
conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice;
ntreinerea unor delegaii;
complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor
colocvii, reuniuni sau conferine;
publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii.

2.3. Indicatori ai lipsei de motivaie

Odat ce am stabilit c nu avem de-a face cu deficit de competen profesional se

trece la analiza motivaiei acestuia. Lipsa motivaiei unui salariat se poate recunoate prin
faptul c acesta:
- nu coopereaz atunci cnd este nevoie de un efort suplimentar,
- ntrzie,
- pleac mai devreme,
- i ia zile libere fr a da explicaii satisfctoare,
- lungete cat se poate de mult pauzele pentru a rmne cat mai puin timp de lucru,
- nu se ofer niciodat s efectueze ore suplimentare,
- nu respect termenele limit,
- nu-i asum rspunderea pentru lucrurile care merg prost
- nu urmeaz instruciunile care i se dau.

11
 2.4. Motivarea angajailor prin conducere eficient

O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mijloc de a motiva

angajaii n vederea creterii performanelor.
Studii ntreprinse de specialiti japonezi au condus la identificarea principalelor caliti
considerate a fi eseniale pentru un conductor. Primele dintre acestea ar fi:
1) capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s menin o
aciune deschis i flexibil.

2.5. Exemple de motivare non financiar

n continuare am prezentat cteva idei de motivare non financiar:

n funcie de rezultate
Felicitri scrise de mn de ctre managerul firmei;
Mici cadouri, de aceeai valoare, dar diferite, oferite variat n funcie de performane;
Abonament pe un an la internet la domiciliu;
O zi liber;
Un bilet/poster la intrarea n birou cu numele colegului care trebuie
recompensat;
Un picnic cu toi colegii din echip;
Anun in newsletter-ul companiei;
Pizza party cu tot departamentul;
Citirea scrisorilor de la clienii mulumii in faa angajailor;
Un program de recunoatere in public;
ngheat/cafea/etc druite de ctre manager personal;
Recunoatere one-on-one: ntlnire ntre manager i angajatul de
recompensat;
Tricouri cu logo-ul firmei;

12
CAPITOLUL 3. Studiu de caz privind motivaia n munc la SC Cefin
SRL
3.1. Prezentarea general a societii

Cefin Romnia este parte integrant a grupului Cefin Holding, care activeaz n Europa
de Est, n calitate de dealer Iveco, cu filiale n Romnia, Ungaria i Bulgaria. Investiia total
a grupului se ridic la 50 milioane de euro, dintre care 40 milioane n Romnia.

nfiinat n 1995 pe o structur simpl de vnzri autovehicule comerciale i piese de

schimb originale Iveco, Cefin Romnia s-a dezvoltat prin deschiderea primului su service
autorizat Iveco n Bucureti, dup care a continuat cu noi sedii comerciale i centre service n
cele mai importante orae din tara: Timioara, Ploieti, Piteti, Cluj - Napoca, Galai, Arad,
Deva, Braov i Constanta. Din 2002 Cefin este acionar majoritar la Astra Bus Arad.
Pentru a veni n ajutorul societilor de transport/logistic, Cefin a demarat n 2003
proiectul Cefin Logistics Park, soluia logistic integrat: spatii de depozitare, spatii de birouri
conexe birourilor, birou vamal, paz, parcare TIR, o investiie total de peste 75 milioane de
euro. Acionnd sub deviza Totul pentru lumea transporturilor, Cefin s-a dedicat clienilor
si oferindu-le cele mai bune soluii integrate pentru transportatori: vnzare de autovehicule
noi i rulate, att pentru transport marf, ct i pentru transport persoane, finanare, servicii
telematice, anvelope, piese de schimb, carosri i servicii post vnzare.

Din dorina de a oferi cele mai viabile soluii adaptate pe fiecare dintre nevoile specifice
ale lumii transporturilor, Cefin a recurs n 2006 la o reorganizare major a activitilor prin
crearea a apte departamente operative independente, fiecare dedicat unui anumit segment de
pia: autovehicule comerciale (European Truck Center), servicii telematice (Cefin Sistem),
anvelope (Pneu Maxx), piese de schimb (Premium Truck Parts), carosri (Euro Body),
consiliere echipamente de service (Industrial Solutions) i autovehicule de transport persoane.

Dezvoltarea Cefin pe termen scurt i mediu prevede investiii de peste 6 milioane euro
n construirea de noi locaii, n modernizarea celor existente i dotarea acestora cu tehnologie
de vrf la nivel european.

SC CEFIN (ROMANIA) SRL

TIMIOARA,

CALEA AGULUI DN59, KM 8+700

TEL. 0040/ 256 309 177; FAX. 0040/ 256 309 179

E-mail: office@timisoara.cefin.com

13
 3.2. Analiza activitilor de personal desfurate in cadrul SC Cefin SRL

Departamentul de resurse umane cuprinde activitile prin care se asigur resursele

umane necesare desfurrii activitii ntreprinderii, se realizeaz ridicarea nivelului calitativ
al acestora i se asigur utilizarea eficient a forei de munc.

Organizarea i conducerea departamentului de resurse umane

Departamentul de resurse umane i ndeplinete obiectivele conform atribuiilor stabilite

prin regulamentul intern de organizare i funcionare al SC Cefin (Romnia) SRL.

n acest sens departamentul este structurat pe trei divizii:

- recitarea, selecia, ncadrarea i promovarea resurselor umane;

- colarizarea i perfecionarea resurselor umane;
- salarizarea muncii.
n cadrul societii Cefin Romnia exist un personal format din 560 de angajai.

Departamentul de
Resurse Umane

Divizia de recrutare,
Divizia de colarizare a Divizia de salarizare a
selecie i promovare a
resurselor umane resurselor umane
resurselor umane

coala proprie de
perfecionare
Leonardo

Organigrama departamentului de resurse umane

Atribuiile diviziilor din cadrul departamentul de RU

Recrutarea, selecia i promovarea personalului:

- organizeaz orientarea profesional, selecia, ncadrarea n munc i promovarea

personalului potrivit fielor de post pentru fiecare loc de munc;
- asigurarea evidenelor cadrelor;
- stabilete necesarul de cadre n perspectiv pe funcii i specializri;

14
 - ntocmete programul propriu de asigurare, pregtire i perfecionare a forei de munc
pe meserii i specializri lund msuri de realizare a acestuia;
- organizeaz pregtirea resurselor umane la locul de munc prin participarea la
colarizri, cursuri prin intermediul propriei scoli de perfecionare coala Leonardo;
- colaboreaz la aciunile privind respectarea disciplinei muncii i utilizarea integral a
timpului de munc;
- asigur ntocmirea dosarului de pensie pentru personalul muncitor al societii,
precum i evidenta corect a tuturor datelor necesare la stabilirea pensiei;
- elibereaz adeverinele solicitate privind calitatea de persoan ncadrat n munc;
- rspunde de ntocmirea, completarea, pstrarea i evidenta carnetelor de munc n
conformitate cu prevederile legii.
colarizarea resurselor umane:

- rspunde de pregtirea i calificarea resurselor umane necesare societii;

- rspunde de recalificarea resurselor umane n funcie de necesitile societii;
- elaboreaz proiectul programului de perspectiv privind formarea personalului;
- stabilete cerinele perfecionrii profesionale a resurselor umane n raport cu
necesitile actuale i viitoare ale societii; perfecionarea se face prin intermediul
cursurilor la scoal Leonardo;
Salarizarea muncii:

- asigur i rspunde de aplicarea prevederilor legale privind sistemul de salarizare a

muncii;
- asigur i rspunde de stabilirea grupelor de salarizare pentru muncitori, difereniat n
raport cu calificarea, rspunderea, complexitatea lucrrilor i dificultatea muncii;
- propune msuri pentru sancionarea celor care ncalc dispoziiile legale privind
salarizarea muncii.
Recrutarea resurselor umane se realizeaz prin dou metode, una dintre acestea o
reprezint solicitarea la oficiul forei de munc o anumit structur de personal n funcie de
natura posturilor nou nfiinate sau prin publicarea n pres a necesarului de resurse umane pe
care dorete s-l angajeze precum i condiiile de angajare: pregtire, vrst, ocuparea
postului printr-un interviu i/sau concurs, data i locul desfurrii interviului i/sau a
concursului

Referitor la perfecionarea resurselor umane, n cadrul societii aceasta se face in

funcie departamentul din care fiecare resurs face parte. Avnd n vedere c societatea are ca
domeniu de activitate serviciile i comerul un domeniu n continu dezvoltare, prin

15
intermediul colii proprii de perfecionare coala Leonardo are loc colarizarea i instruirea
resurselor umane. n urma cursurilor din cadrul colii vor urma teste i examene specifice
domeniului vnzrilor si serviciilor, urmnd ca n final cei ce absolv coala s primeasc
diplome de absolvire a cursurilor.

Departamentul de personal exercit atribuiile din acest domeniu, att cele prevzute mai
sus, ct i altele cu caracter specific ce decurg din legislaia n vigoare.

3.3. Studiu de caz privind motivarea resurselor umane din cadrul SC Cefin (Romnia)
SRL

Metodologia folosit n centralizarea i prelucrarea datelor este cea folosit n cercetrile

de marketing. Prelucrarea datelor a fost fcut utiliznd programul de prelucrare statistic
SPSS. Fiecare ntrebare a primit un cod de opt litere, iar fiecare variant de rspuns a primit
un cod de o cifr care a fost trecut n tabelul centralizator de fiecare dat cnd a fost completat
n chestionar. Pentru ntrebrile cu rspunsuri multiple, au fost introduse variabile dihotomice
(1 pentru prezent i 0 pentru absent) pentru fiecare variant de rspuns. Pe baza acestor coduri
s-a fcut prelucrarea statistic iar rezultatele au fost exprimate procentual.

Media de vrst a angajailor este de 31,4 ani.

Vechimea medie n munc este de 12,5 ani.

Vechimea medie n firm este de 6.8 ani.

Numrul acestora este n continu cretere datorit dezvoltrii permanente i susinute a

societii pe baza contractelor i a pieelor pe care este prezent. n acest moment, firma se
afl ntr-un amplu proces de dezvoltare.

Studiul de caz s-a axat pe studierea nivelului motivaiei n cadrul acestei firme precum i
a vocaiei managerilor, n conformitate cu partea teoretic prezentat n capitolele anterioare.

Pentru efectuarea studiului s-au folosit 2 chestionare concepute distinct pentru manageri
i angajai, fiecare urmrind probleme specifice. Modelul acestora este prezentat n anexe.

ntrebrile prezente n chestionare sunt concepute cu mai multe variante de rspuns, iar
unde a fost cazul, s-a cerut ierarhizarea acestora sau descrierea variantelor de rspuns
individuale. Fiecare chestionar grupeaz ntrebrile n cinci seciuni care urmresc o anumit
tematic:

1. Valori mprtite
2. Munca n sine

16
 3. Motivaia
4. Comunicarea
5. Relaiile cu colegii i superiorii.
Valori mprtite este seciunea care urmrete stabilirea unor puncte comune ntre
cei intervievai precum i a sistemelor lor de valori n cadrul societii.

S-a observat urmtoarea ierarhie a rspunsurilor asupra motivului pentru care s-au
angajat la societatea Cefin:

1. Pentru experien 25,8%

2. Pentru prestigiul meu 34,2%

3. Pentru c eram omer/neangajat 42,7%

Pentru c eram
omer/neangajat

Pentru
prestigiu

Pentru
experien

0 20 40 60 80 100

Graficul 3.1. Motivele angajrii la SC Cefin (Romnia) SRL

n ceea ce privete sistemele de apreciere i recunoatere pe baza criteriilor obiective,

56,7% sunt convini c exist un astfel de sistem n cadrul societii Cefin.

60 56.7

50
40
30 25.9 25
18
20
10
0
da nu cred ca nu exista nu stiu
exista intotdeauna

Graficul 3.2. Credei c exist un sistem de apreciere i recunoatere bazat pe criterii

obiective?

17
 n acelai timp doar 18% dintre angajai consider cat sistemul de recompense este unul
bazat pe echitate, fa de 38% care consider c recompensarea nu are loc chiar pe criteriul de
echitate.

nu stiu care sunt

nu stiu care criteriile
nu chiar sunt criteriile nu stiu
39% 21%
nu stiu da
22%
da nu chiar
18%

Graficul 3.3. Considerai c sunt recompensai colegii dvs. dup aceleai criterii ca i dvs.?

Managerii consider n proporie de 100% c principiile stimulrii sau sancionrii stau

la n foarte mare msur la baza stimulrii sau sancionrii stau n mare msur la baza
stimulrii sau sancionrii salariailor. Observm o discrepan ntre rspunsurile angajailor i
cele ale managerilor.

n cazul managerilor, 100% consider c dei calitile native sunt absolut necesare
pentru a fi un bun manager acestea nu sunt ndeajuns i c managerii eficieni nu sunt cei care
decid singuri. Aceast constatare sugereaz un sistem mai permisiv din partea firmei, o
politic de consultare n procesul decizional sau chiar o nesiguran a managerilor nii n
ceea ce privete deciziile pe care le iau. n acelai timp 50% dintre managerii firmei nu sunt
siguri dac sunt fcui pentru postul pe care l ocup. Acest lucru denot faptul c managerii
privesc cu obiectivitate realizrile personale n profesia pe care o practic i a rezultatelor
obinute pe postul pe care l ocup.

n seciunea Munca s-a avut n vedere relaia angajailor i a managerilor cu locul de

munc precum i atmosfera de la aceasta.

23,2% dintre angajai sunt de prere c locul de munc le satisface toate nevoile n timp
ce ali 56,8% dei nu cred c locul de munc le satisface toate nevoile sunt nemulumii de
nivelul de satisfacie pe care l obin. Doar 25% consider c locul de munc le ofer prea
puine satisfacii.

n ceea ce privete implicarea n sarcinile de munc, 76% declar c se implic iar

54,3% consider c se implic de cele mai multe ori. Pentru 4,1% implicarea n realizarea
sarcinilor de munc are un caracter ocazional.

18
 Cea mai important ntrebare a acestei seciuni, n cazul angajailor, cea referitoare la
ierarhizarea (din nou variante) a ceea ce le place ce fac prezint urmtoarea clasificare:

1-2. Lipsa rutinei 56%

3-4. Confortul i riscul 17,7%

56% satisfactia

56% lipsa rutinei

17.7% riscul
17.7%confortul
17.7% riscul
17.7%confortul
56% satisfactia

56% lipsa
rutinei

0 10 20 30 40 50 60

Graficul 3.4. Ce v place cel mai mult la ceea ce facei?

n rndul managerilor, 50% consider c se poate obine o productivitate mai mare prin
asigurarea unui climat corespunztor n firm, iar 50% prin asigurarea unei remunerri
corespunztoare. Nivelul de responsabilitate al managerilor este foarte ridicat att n privina
deciziilor i a greelilor personale. Astfel 100% i asum ntotdeauna sau de cele mai multe
ori responsabilitatea pentru propriile greeli.

Seciunea Motivaie cuprinde cel mai mare numr de ntrebri i este cea mai important
seciune a chestionarelor. n aceast seciune s-a dorit aflarea factorilor motivatori de la locul
de munc i din cadrul societii.

n ceea ce privete munc n sine ca i factor stimulator, prerile subiecilor sunt

mprite, ns tind spre neutralitate. Astfel n timp ce 34% consider c sunt stimulai
ntotdeauna de munca depus, 17,6% consider c munca depus nu i stimuleaz.

19
 58
60
50
40
40 34
30
20 17.6
20
10
0
tot timpul de cele mai adesea uneori nu ma
multe ori stimuleaza

Graficul 3.5. V stimuleaz munca pe care o depunei?

n privina genului de recompense ce i stimuleaz pe angajai, majoritatea covritoare

83,3% consider c recompensele materiale i /sau salariale sunt cele care i stimuleaz.
Promovarea i stimuleaz doar pe 24,5% dintre angajai, iar 25% sunt stimulai de recompense
morale doar dac acestea sunt nsoite de recompense materiale.

1.Combinate 10%

2.Salariale 25%

3.Materiale 50%

4.Promovarea 24,5%

combinate 25 salariale 25 salariale

materiale

promovarea
promovarea 24.5 combinate
materiale 57

Grafic 3.6. Ce gen de recompens v stimuleaz?

Salariul primit este satisfctor n mare msur pentru 50% dintre cei chestionai,
ntr-o oarecare msur pentru 16,7% i n mic msur pentru 33,3%. n privina nivelului la
care salariul reflect corect sarcinile i responsabilitilor atribuite, 33,3% dintre angajai
consider c nu tot timpul salariul reflect corect sarcinile i responsabilitile, 25% cred ca
da iar 16,7% sunt de prere c nu.

20
 nu stiu 7.2

nu 16.7

nu prea 10.9

nu tot timpul 33.3

de cele mai multe ori 32

da 25

in foarte mica masura 33.3

intr-o oarecare masura 16.7

in mare masura 50

0 10 20 30 40 50

Grafic 3.7. Grafic comparativ pentru Salariul pe care l primii vi se pare satisfctor? cu
Salariul dvs. reflect corect sarcinile i responsabilitile ndeplinite?

Prerea managerilor cu privire la recompensele care i stimuleaz pe angajai coincide

cu cea a angajailor:

1.Combinate (att salariale ct i morale) 50%

2. Salariul 50%.

Sigurana locului de munc exist n mod cert dup prerea a 50% dintre angajai, n
timp ce doar 8,5% dintre angajai s-au exprimat n mod echivoc c nu exist sigurana locului
de munc.

nu, 8.5
nu cred, 11.9 da
nu sunt sigur
nu sunt da, nu cred
sigur, 57 nu
22.6

Graficul 3. 8. Credei ca firma v ofer sigurana locului de munc?

Condiiile n care angajaii ar prsi societatea Cefin sunt diverse. Rspunsurile date de
cei intervievai au configurat urmtoarea clasare a cauzelor i condiiilor pentru care ar prsi
societatea Cefin:

21
1.Atmosfera de lucru cu 9,5%

2. Incompetena cu 7.4%

3. nrutirea relaiilor cu efii cu 29%

4. Un alt post mai avantajos cu 65%.

un alt post mai avantajos 65

atmosfera de lucru
inrautatirea relatiilor cu sefii 29
incompetenta
incompetenta 7.4
inrautatirea relatiilor cu sefii
atmosfera de lucru 9.5
un alt post mai avantajos
0 20 40 60 80

Graficul 3.9. n ce condiii ai prsi societatea Cefin Romnia?

n privina frecvenei motivrii, managerii au afirmat c De cele mai multe ori (50%) i
uneori (50%). Metode folosite de manageri pentru motivarea angajailor sunt Discuii
personale cu salariaii (50%) i Acordarea de prime (50%).

n ceea ce privete deschiderea managerilor ctre prerile i propunerile angajailor,

acetia afirm n proporie de 100% c propunerile i prerile angajailor sunt De cele mai
multe ori luate n considerare. 70% dintre manageri au declarat c viziteaz locul de munc al
subalternilor De cte ori pot, iar 20% le viziteaz rar.

Majoritatea intervievailor angajai consider c exist o bun comunicare cu colegii: tot

timpul (41%), de cele mai multe ori (41%) si destul de rar (12,5%). efii practic delegarea de
responsabilitii n mod sporadic, dup cum rezult din rspunsurile angajailor. La aceast
ntrebare 31,4% dintre cei intervievai au rspuns Nu tiu. Tot 31.4% au rspuns uneori i
doar 21% au rspuns cu Da.

Nivelul de informare al angajailor cu privire la modificrile ce au loc n firm i care le-

ar putea afecta situaia este considerat de acetia ca fiind nesatisfctor. 25% dintre subieci
consider c Nu sunt, nu prea sunt sau ar dori sa fie mai bine informai, iar 27% consider c
sunt bine informai despre modificrile ce a loc n firm.

22
 80 73
70
60
50
38 da
40
27 25 as dori sa fiu mai bine informat
30
15.7 nu prea
20
10 nu

0 nu stiu
da as dori nu prea nu nu stiu
sa fiu
mai
bine
informat

Graficul 3.10. Considerai c suntei suficient de informat cu privire la modificrile ce au

loc n firm?

Transparen conducerii nu prezint interes pentru 25% dintre angajai, iar 16,2% nu
tiu unde ar putea s situeze transparena conducerii firmei Cefin (Romnia). 32% dintre
angajaii intervievai sunt sceptici cu privire la transparena conducerii. Fie consider c acea
transparen nu exist, fie nu cred ca exist. 53% dintre cei chestionai consider conducerea
firmei ca fiind una transparent.

60 53
50
40
30
18.9 16.5
20
11.7
10
0
da nu cred nu stiu nu ma
intereseaza

Graficul 3.11. Conducerea firmei este una transparent?

Relaiile cu colegii si superiorii, ca o prelungire a seciunii precedente, se constituie ntr-

o analiz a relaiilor ce se stabilesc ntre angajai i ntre manageri i angajai.

Relaiile cu colegii se ncadreaz n Amicale cu 75% dintre rspunsuri, i Profesionale

cu 16,7%. 8,3% dintre angajai i ncadreaz relaiile cu colegii ca Indiferente. ntrebai ce
prere au despre colegii lor, angajaii au rspuns n proporie de 50% c au o prere

23
Satisfctoare, 25% c au o prere Bun si doar 8,3% c au o prere foarte bun, 16,7% dintre
angajai nu au nicio prere despre colegii lor de munc.

8% 17%
profesionale
amicale
75% indiferente

Graficul 3.12. ncadrarea relaiilor ntre colegi

Cei chestionai au alctuit urmtoarea ordine privind persoanele crora le-ar cere
ajutorul n cazul unor probleme profesionale.

1.Colegilor 16,7%

2.efului de echip 41,7%

3. efului de departament 33,3%

4.Nimnui, m descurc singur 8,3%.

Se poate observa c 75% dintre angajai ar apela n cazul unor probleme la un superior.

n opinia majoritii angajailor (58%) stilul de management practicat n societate

participativ; 21% au considerat c este unul permisiv iar 19,7% ca fiind unul stimulativ;
15,7% dintre angajai nu tiu cum s se exprime.

58
60
50
40 permisiv

30 participativ
21 19.7
15.7 stimulativ
20
nu stiu
10
0
permisiv participativ stimulativ nu stiu

Graficul 3.13. ncadrarea stilului de management

Managerii cer participarea angajailor la problemele majore n proporie de 100%.

ntrebai cum procedeaz cnd un angajat nu le ascult ordinele, 50% dintre manageri spun c
l avertizeaz pe angajatul nesubordonat, iar 50% i solicit acestuia explicaii.

24
 Cap. 4. Concluzii i propuneri

n rndul angajailor se observ c exist un echilibru ntre angajaii individualiti i cei

ce prefer munca n echip.

Managerii tiu foarte bine ce i motiveaz pe angajai, exist o permanent preocupare

pentru stimularea angajailor, acetia folosindu-se de metode diverse i combinate de
motivare.

Managerii i subalternii sunt de acord ca stilul de management practicat n firm este cel
participativ. Angajaii sunt consultai, ncurajai s-i exprime prerea i s ofere soluii la
problemele cu care se confrunt managerii, iar acesta nu este perceput ca un pericol de ctre
manageri. Managerii sunt preocupai de climatul de munc i problemele profesionale ale
angajailor. S-a observat c managerii percep n cea mai mare parte corect nevoile
subalternilor ceea ce relev o bun comunicare cu acetia.

ntre angajai exist relaii amicale, de colegialitate, natural dezvoltate, firma asigurnd
un climat de nelegere i stim reciproc, neexistnd temeri deosebite privind siguran
postului sau a represaliilor n cazul exprimrii dezacordului.

4.1. Probleme

O mare problem o constituie echitatea n cadrul firmei sau cum este perceput ea de
angajai. Dei managerii consider n cea mai mare parte c recompensarea se face pe baza
echitabili taii, subordonaii au afirmat la toate ntrebrile care au atins acest aspect c sunt
probleme n ceea ce privete egalitatea criteriilor de recompensare i apreciere. Dei condiiile
de la locul de munc i ale postului sunt recunoscute ca fiind bune, majoritatea angajailor
consider c sarcinile i responsabilitilor ce la revin nu se reflect corect prin salariu.
Comunicarea de sus n jos este perceput discontinuu, n opinia subordonailor conducerea nu
d dovad de suficient transparen.

O alt problem o poate constitui lipsa atractivitii angajailor fat de firm. Acetia s-
au angajat n mare parte fiindc nu aveau un loc de munc i ar prsi-o pentru un loc de
munc mai bun. Angajaii nu sunt interesai prea mult de alte stimulente dect cele de natur
material, salarial.

25
 4.2. Propuneri

Pentru depirea principalelor probleme se recomand revizuirea sistemului de

recompensare sau a felului cum este perceput de manageri i subordonai, o mai mare
transparen din partea conducerii.

Din punct de vedere pragmatic, la societatea Cefin Romnia SRL se recomand:

- optimizarea fiei postului n vederea stabilirii cu precizie maxim a responsabilitilor,

atribuiilor i limitelor de competent;
- adoptarea sistemului de salarii utiliznd prghiile economiei de pia;
- stabilirea de noi criterii de stimulare i cointeresare a personalului pentru realizarea
unei activiti de calitate superioar;
- creterea gradului de utilizare a timpului de lucru prin respectarea strict a
programrilor i schimburilor de lucru;
- creterea gradului de informatizare a activitii de resurse umane.

4.3. Concluzii

Se poate afirma c resursele umane constituie cea mai important parte a resurselor
utilizate de ctre organizaii pentru a-i dovedi competitivitatea i pentru a face fat
concurenei. Resursele umane implic experiena, abilitile, cunotinele i loialitatea
angajailor i sunt legate n mod direct sau indirect de toate procesele organizaionale. Astfel,
problemele legate de personal trebuie s se afle n centrul ateniei, urmrindu-se atragerea i
meninerea n cadrul organizaiei a angajailor ce posed aptitudini corespunztoare
necesitilor, utilizndu-se n acest sens un ansamblu de strategii motivaionale. Pentru
aplicarea corect a acestor strategii este ns necesar nelegerea tuturor elementelor ce
definesc i compun motivarea.
Dei nc mai exist angajatori de mod veche care cred c a oferi prea multe
avantaje nseamn o investiie costisitoare pentru bugetul companiei, realitatea este cu totul
alta: motivarea angajailor nu implic costuri foarte mari, ci dimpotriv.
Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n
felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la
nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este
motivat de bani, nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea
de a se califica mai bine.

26
 Fiecare organizaie are propriul sistem de motivare. Acesta poate fi adaptat i
mbuntit din mers, chiar trebuie mbuntit pe msur ce organizaia evolueaz i i
schimb caracteristicile.
Cultura influeneaz hotrtor modul subiectiv n care privim, pe de o parte propriul
efort depus n cadrul organizaiei, iar pe de alt parte, valoarea recompensei sau sistemul de
motivare practicat de firm. Tot cultura este cea care determin cadrul de referin n care are
loc aceast comparaie precum i gradul de acceptare a unei inechiti. Indiferent de cultur,
mai devreme sau mai trziu sentimentul inechitii va emotiva orice individ s mai presteze
aceleai activiti cu aceeai eficien.
n ceea ce privete sistemul de motivare a companiilor prezentate, se poate observa c
cele mai multe pun accent pe crearea unui mediu de lucru adecvat, pe lucrul n echip, pe
training-uri de perfecionare, dar i ieirile n grup care ajut la unitatea echipei. De asemenea,
pachetele financiare create sunt unele foarte atractive, punnd n micare interesele angajailor
n obinerea obiectivelor stabilite de organizaie.
Toate instrumentele de motivare au avantaje i dezavantaje. Nu exist unele ce pot fi
din start preferate altora i cu att mai puin nu exist reete pentru motivarea personalului.
Alegerea metodelor se face in funcie de situaia organizaiei i chiar de preferenele celor
implicai.
n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i
beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca
urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i
inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de
munc bine pregtit. O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire,
responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei forte de atracie corespunztoare a
organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

27
 BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M. (2007). Managementul Resurselor Umane. Bucuresti: Codecs.

Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv. Teorie si aplicatii. Bucuresti:Editura

Universitara.
2. Dalot. Marius Managementul resurselor umane. Elemente de baz. Timioara, editura
Eubeea, 1999.

3. De Cenzo, A. David, P. Robbins Personnel / Human Resource Management,

Engleewood Cliffs 1988.
4. Dumitrescu, M. Introducere n management i managementul general, Oradea, editura
Eurounion, 1995.

5. Emilia Novac Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress, Timisoara 2003

6. Fred Luthans and Robert Kreitner - Organizational Behavior Modification, 1975
7. G.A. Cole - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000
8. J. McBride, N. Clark - 20 Steps to Better Management, Ed. BBC Books, London
1999,pag. 105
9. Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Bucureti. Editura
Pedagogic, 1995.

10. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Bucureti, editura RAI, 1998.

11. Maslow, V. H. & Deci, E.L. Management and motivation, editura Penguin, 1970.

12. Nicolescu, O. Management comparat, Bucureti, editura economic, 1997.

13. Nicolescu, O., Ion Veronice Management, Bucuretii, editura economic, 1999.

14. Novac, E., Srtean E., Managementul resurselor umane, Timioara, ed. Mirton, 1998..

15. Pitariu, H. D. Managementul resurselor umane. Bucureti, editura ALL, 1994.

16. Popa Chraif, M., & Pitariu, H. D. (2009). Evaluarea performantelor profesionale. Teorii,
modele, aplicatii. Cluj-Napoca: Editura Romanian Prychological Testing Services.

17. Panisoara, G., & Panisoara, O. (2009) Motivarea eficienta. Iasi: editura Polirom.
18. Rducan, R., Dalot M.D. - Introducere n managementul resurselor umane, Timioara,
editura Mirton, 1999.

28
Anexa 1
Pentru manageri am ntocmit urmtorul chestionar:

1. Valori mprtite

1. Pentru a fi un bun manager considerai c trebuie s avei i caliti native?

a) da
b) ntr-o mic msur
c) ntr-o mare msur
d) nu
e) nu sunt suficiente doar calitile native

2. Considerai c suntei fcut pentru postul pe care l ocupai?

3.
a) da, bineneles
b) nu sunt sigur
c) poate
d) nu
e) nu tiu

4. Suntei de prere c managerii eficieni sunt cei care decide singuri?

a) da
b) uneori
c) nu
d) cu siguran

2. Munca

1. V asumai tot timpul responsabilitatea pentru deciziile pe care le luai?

a) ntotdeauna
b) de cele mai multe ori
c) rar
d) foarte rar
e) niciodat

2. n ce condiii se realizeaz o productivitate mai mare n cadrul firmei?

a) cnd este asigurat o remunerare corespunztoare

b) cnd se aplic penalizri corespunztoare
c) cnd se asigur un climat corespunztor
d) cnd activitatea de producie e urmrit ndeaproape
e) alte condiii.

29
f) Precizai care
.......

3. V recunoatei greelile?

a) da
b) de cele mai multe ori
c) rar sau foarte rar
d) nu greesc
e) nu tiu

3. Motivaia

1. Care considerai c este principalul factor motivator pentru angajai?

a) salariul
b) avantajele materiale i primele
c) stimulentele morale
d) promovrile
e) combinate (att salariale ct i morale)

2. La baza stimulrii sau sancionrii angajailor stau principiile dreptii, corectitudinii

i echitii?

a) n foarte mare msur

b) n mare msur
c) n mic msur
d) n foarte mic msur
e) nu

3. Ct de des v stimulai angajaii?

a) constant
b) de cele mai multe ori
c) uneori
d) n cazuri excepionale
e) niciodat

4. Ce metode sunt folosite n vederea motivrii personalului?

a) discuii personale cu angajaii

b) constrngerea angajailor
c) creterea salariilor
d) acordarea de prime
e) altele.
f) Precizai .

30
 4. Comunicarea n cadrul societii

1. Prerile i propunerile subalternilor sunt luate n considerare?

a) ntotdeauna
b) de cele mai multe ori
c) rar
d) foarte rar
e) niciodat

2. Vizitai locul de munc al subalternilor?

a) foarte des
b) adeseori
c) rar sau foarte rar
d) niciodat
e) de cte ori am timp la dispoziie

5. Relaiile cu colegii i subalternii

1. ntr-o problem important se cere participarea subalternilor?

a) da
b) nu
c) rar sau foarte rar
d) uneori
e) de cele mai multe ori

2. Acionai dup anumite reguli, principii pentru a menine o anumit ordine n rndul
angajailor?

a) ntotdeauna
b) de cele mai multe ori
c) cteodat
d) foarte rar
e) niciodat

3. Credei c atunci cnd acceptai soluiile propuse de subalternii dvs. v este subminat
autoritatea?

a) da
b) nu
c) uneori
d) poate
e) nu sunt sigur

31
f) nu tiu

4. Cum procedai dac un subaltern, din rea voin, nu se supune ordinelor dvs.?

a) este avertizat
b) este sancionat
c) este disponibilizat
d) sunt cerute explicaii
e) altele.
f) Precizai

32
Anexa 2
Pentru angajai am ntocmit urmtorul chestionar:

1. Valori mprtite

1. Care este motivul angajrii dvs. la SC Cefin (Romnia) SRL?

a) pentru salariu
b) pentru prestigiu
c) pentru carier
d) pentru experien
e) pentru mediul din firm
f) pentru c eram omer/neangajat

2. Credei c exist, n cadrul firmei, un sistem de apreciere i recunoatere a

performanelor bazat pe criterii obiective?

a) da
b) nu
c) nu cred
d) nu exista ntotdeauna
e) nu tiu

3. Considerai c sunt recompensai colegii dvs. dup aceleai criterii ca dvs.?

a) da
b) nu chiar
c) nu tiu care sunt criteriile
d) nu tiu

2. Munca

1. Considerai c locul dvs. de munc v satisface toate nevoile?

a) da
b) aproximativ
c) prea puine
d) deloc
e) ndeajuns de multe

2. Ce v place cel mai mult la ceea ce facei?

a) confortul
b) efortul
c) riscul
d) satisfacia
e) lipsa rutinei

33
f) stresul
g) rutina

3. V implicai n sarcinile care v sunt date la locul de munc?

a) ntotdeauna
b) de cele mai multe ori
c) ntr-o mic msur
d) adesea
e) uneori
f) niciodat

3. Motivaia

1. V stimuleaz munca pe care o depunei?

a) tot timpul
b) de cele mai multe ori
c) adesea
d) uneori
e) num stimuleaz

2. Ce gen de recompense v stimuleaz cel mai mult?

a) salariale
b) materiale
c) morale
d) promovarea
e) combinate
f) nu tiu

3. Salariul pe care l primii vi se pare satisfctor?

a) n foarte mare msur

b) n mare msur
c) ntr-o oarecare msur
d) n foarte mic msur
e) deloc
f) absolut deloc

4. Considerai ca societatea Cefin v ofer siguran n privina postului?

a) da
b) nu sunt sigur

34
c) nu cred
d) nu
e) nu tiu

5. Care ar fi motivele pentru care ai prsi societatea Cefin?

a) atmosfera de lucru
b) incompeten
c) lipsa posibilitilor de promovare
d) nrutirea relaiilor cu efii
e) nrutirea relaiilor cu colegii
f) un alt post mai avantajos

6. Salariul dvs. reflect corect sarcinile i responsabilitilor atribuite?

a) da
b) nu prea
c) nu
d) nu tot timpul
e) de cele mai multe ori
f) nu tiu

4 Comunicarea n cadrul societii

7. Exist comunicare ntre dvs. i colegii dvs.?

a) tot timpul
b) de cele mai multe ori
c) destul de rar
d) foarte rar
e) niciodat

8. n cadrul societii se practic delegarea de autoritate?

a) da
b) nu
c) nu cred
d) uneori
e) nu tiu

9. Considerai c suntei suficient de informat cu privire la modificrile ce au loc n

cadrul societii i care pot afecta situaia dvs.?

35
a) da
b) nu
c) nu prea
d) a dori s fiu mai bine informat
e) nu tiu

10. Conducerea societii este una transparent?

a) da
b) nu
c) deloc
d) nu cred
e) nu tiu
f) nu m intereseaz

5. Relaiile cu colegii i superiorii

1. n ce categorie ai putea ncadra relaiile dvs. cu colegii?

a) profesionale
b) amicale
c) indiferente
d) ncordate
e) de rivalitate

2. n cazul unor probleme la locul de munc cui cerei ajutorul?

a) efului de echip
b) managerului
c) colegilor
d) nimnui, m descurc singur
e) efului de departament

3. Randamentul dvs. este mai mare atunci cnd:

a) lucrai n echip
b) lucrai individual

4. Care este prerea dvs. despre colegii cu care colaborai?

a) foarte bun
b) bun
c) satisfctoare
d) proast

36
e) nu am nicio prere

5. Suntei mulumit de comunicarea cu eful dvs.?

a) sunt mulumit
b) nu prea sunt mulumit
c) nu sunt deloc mulumit
d) acest subiect nu m intereseaz
e) nu tiu

6. eful dvs. exprim clar ceea ce dorete de la dvs.?

a) da
b) de cele mai multe ori
c) uneori
d) nu tot timpul
e) nu
f) rareori

7. Sunt ncurajate respectul i ncrederea reciproc n relaiile cu efii dvs.?

a) da
b) att ct este posibil
c) uneori
d) nu tot timpul
e) nu
f) nu tiu

8. Care este stilul de management practicat de managerul dvs.?

a) autoritar
b) permisiv
c) participativ
d) stimulativ
e) nu tiu

37