3.

Estilo y tcnica

A menudo se confunden los conceptos de estilo, tcnica y tctica, pues, es un sentido

amplio, todos forman parte de un conjunto de recursos destinados a viabilizar las
diferentes estrategias que disea un negociador para conseguir sus objetivos. Por ello
en los textos de negociacin suele hablarse indistintamente de tcnicas, tcticas o
estilo.

El estilo es el conjunto de caractersticas y condiciones singulares del negociador

cuando interacta con otras personas, en tanto la estrategia como ya se ha explicado
es un plan de comportamientos especficos de negociacin. Por su parte,

Las tcnicas Son recursos que tienen un negociador para desenvolver una estrategia.

El estilo es el aporte personal del protagonista y puede influir en el resultado final

del proceso. Es el arte individual que cada negociador brinda y, por lo tanto, es
distinto en razn de la mayor elaboracin, condiciones y experiencias que se
adquieren con el tiempo. Es el sello particular con el cual imprimimos nuestros
gestos, actitudes y la creacin de clima dentro del cual se desarrolla el proceso.

La diferencia del estilo son difciles de escribir en el papel, Porque a menudo el estilo
se demuestra ms vivamente con el nfasis, el gestos, las posturas y hasta la
articulacin verbal del negociador, es decir, algo ms que una simple narracin.

Los negociadores principiantes con frecuencia se engaan con la cortesa y el estilo

amigable de su contraparte y presumen que est usa tcticas de cooperacin, que sus
objetivos se incluyen un claro y justo acuerdo y un trabajo positivo y confiado de
interrelacin. Si el negociador confunde el estilo con la esencia y la estrategia
cooperativa, puede verse inclinado a retribuir, llevndolo hacia un acuerdo
desventajoso y alejado de sus propios e intereses particulares o de la empresa o el
pas que representa.

A menudo el estilo personal del negociador est entrelazado con la estrategia que
emplea y prefiere usar en un asunto especfico. Un negociador que tiene un estilo
personal agresivo y fuerte siempre tendr xito lado que otro negociador pierde la
confianza en s mismo o en su caso, de tal modo que la induce a llegar a un arreglo
por debajo de lo inicialmente esperado.
Por otro lado aunque un negociador sea corts, amable y gentil puede virar al otro
extremo haciendo demandas y pidiendo concesiones, hasta destruir la confianza de
otra parte por inducir a una condicin unilateral.

Aun cuando el estilo personal de interaccin de un negociador puede correlacionarse

con su estrategia de negociacin preferida, separando el estilo personal de las
estrategias y tcnicas de negociacin, es posible, con un estilo individual de
cooperacin, adoptar una estrategia competitiva cuando resulte ventajoso.
Naturalmente, un estilo particular de competencia recurrir a una estrategia
cooperativa.

Los actores se esfuerzan por tener en cuenta la misin de la negociacin, y para

alcanzar su objetivo, particular a ciertas tcticas o tcnicas que autores como:
Christophe Dupont llaman tcnicas y clasifican en principales y secundarias.
Nosotros preferimos agruparlas genricamente dentro de las tcticas, porque no hay
una distincin especfica, claramente delimitable y til entre Ellas y los estilos, que
son ms bien personalsimos.

Nos alejamos de la propuesta de Dupont que las agrupa en tcnicas principales

(salame, paquete, ampliacin y transformacin) y subsidiarias (globalizacin, vaivn
o pvot ficticio, balance, manipulacin del tiempo, cuatro pasos, utilizacin de poder
y sostenimiento de la relacin). Tal clasificaciones es minuciosa y detallista, y
algunos de sus categoras son situaciones que no se pueden alterar, como la
utilizacin del poder. Otras, como la manipulacin del tiempo, son claramente una
tctica, pues se trata ms de un movimiento que de un cmo hacer igual manera,
la ampliacin es una tctica para dilatar las negociaciones, en tanto que la llamada
tcnica de globalizacin ya est dentro de la que se denomina tcnica del
paquete. Tampoco consideremos como una tctica o tcnica la posicin de la
negociacin razonada o de principio escrita por Fisher y Ury (1982) Ya qu se
trata en lugar de una tcnica, de una filosofa o una tica de la negociacin.

Por tal razn y en homenaje a un ngel comprensin de las estrategias de negociacin,

es recomendable hablar ms bien que de tcnicas o incluso de estilos, pues esto
ltimo es el sello personal y singular de cada negociador y el talento no es transferible
otros actores, aunque s sea apreciable, como cualquier obra de arte.
 La distincin entre tcnica, tctica y estilos es, pues, muy ambigua y difcil, por lo
que es mejor precisar ms bien las tcticas que tienen, por otro lado, una relacin ms
congruente con las estrategias.

4. Tcticas

La tctica dicen los manuales militares es un movimiento tendiente a generar una

situacin para conquistar un objetivo. Supone la existencia previa de un plan, de una
estrategia cuya ejecucin puede encontrar determinados obstculos que deben
superarse a travs de las acciones o movimientos, es decir, de tcticas. As podemos
concluir que la tctica permite llevar a plenitud la estrategia.

Hay muchos tipos de tcticas, segn la caracterstica de los negociadores el medio en

el que se realiza la negociacin y las circunstancias externas.

La mayora de los autores las enumeran, pero algunos, como Donald G. Gifford
(Legal Negotiation), las identifican con las estrategias por lo que le llaman
indistintamente estrategias o tcticas. Por esta razn que hay igual nmero de tcticas
que de las tres estrategias que estudia: la competitiva, la cooperativa y la que llama
resolucin de problemas. Nosotros las diferenciamos claramente y pretendemos
clasificarlos, para permitir un uso ms armonioso en razn de la estrategia que se
haya diseado. As, las agrupamos en tcticas de presin, cooperativas y
extraordinarias.

Tipologa de las tcticas

Amenazas
Fait accompli
Ultimata rasio regun
Tempora non inportans
Cambio en el equipo
Movimientos de retroceso
Tcticas El exceso de documentos
de presin Silentium
El bluff
De audito
El caballo de troya
El falso pivot
 Tcticas Acortar distancias
cooperativas Bsqueda de alianzas
Nuevas rondas
Mediare

Tcticas de El morcillamiento
agrupacin El paquete
Tctica de los pasos

Tcticas Los sentimientos

extraordinarias Coercin

4.1.Tcticas de presin.

Las tcticas de presin estn destinadas a poner en situacin crtica a la otra parte,
de manera que esta desee terminar la negociacin a lo ms pronto posible.

En una presin psicolgica sobre el negociador que, si se aplica, debe hacerse

sutilmente, para que no se perciba como una vulgar agresin. Las ms conocidas
son las amenazas, el hecho consumado, la ltima propuesta, la dilacin del tiempo,
los cambios en el equipo negociador, la vuelta al punto inicial o el retroceso, el
exceso de documentos, el silencio, la incomunicacin, la desinformacin, el bluff,
el chisme y el caballo de Troya. Aunque algunas de ellas tienen sutiles diferencias
pero, dado que se presentan con frecuencia, es necesario estudiarlas
individualmente.

4.1.1. Amenazas

Si nos remitimos a su expansin, puede considerarse una tctica fcil cuando se

nos ha agotado la imaginacin y solo nos resta la fuerza.

Es difcil iniciar una relacin de negocios plantando una amenaza, pero esto puede
suceder cuando se trata de reclamos por un producto defectuoso, moras en la
entrega de la mercadera, incumplimiento parcial de un contrato turnkey, e incluso
en una relacin laboral cuando el mercado est deprimido.
Para que las amenazas sean consideradas como tales, deben ser comunicadas en
forma creble; es decir, el sujeto activo debe hacerlas ostensibles y, en algunas
circunstancias, este afn las toma groseras.

Con frecuencia, este tipo de tctica logra exactamente lo contrario de lo que se

propone, pues produce malestar en la otra parte. En lugar de hacer que una
decisin resulte ms fcil para la contraparte, a menudo la toma ms difcil. Y
cuando esta es fuerte, una empresa, un gobierno o gremio pueden unirse para
resistir lo que perciben como un intento ilegitimo de coaccionarlos. Por eso los
buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas (Fisher y Ury, 1975, p. 158).

A veces las amenazas pueden el posicionamiento en un mercado, particularmente

cuando se trata de negociaciones comerciales, o en ventajas polticas, cuando es
el caso del dominio global de los mercados.

Un ejemplo de ello fue lo ocurrido con la Ca. F.V.S.A., de Argentina, fabricante

de grifera que exporta exitosamente a Brasil, Ecuador, Paraguay y Estados
Unidos de Amrica. En este ltimo mercado celebro contrato con un
comercializaba su marca desde 1988. Un da, el importador reclam por un lote
de mercanca que haba llegado por diferentes tcticas de produccin (zincado
dbil, que se descascaraba). Cuando la empresa Argentina envi al Director de la
Divisin Internacional, el Director de la empresa americana, acompaado por dos
abogados lo amenaz con demandarlo y pedirle reparacin por daos, perjuicios
y deterioro de su nombre comercial, as como la prdida del beneficio de seguir
acogindose al Sistema General de Preferencias (SGP) de los Estados Unidos de
Amrica qu le permita a F.V.S.A. vender sin derechos arancelarios de
importacin. Ante tal actitud, y el director de la Divisin Internacional, sin
reclamar, ofreci enviar un nuevo lote de grifera, y pidi al importador que
vendiera todo el lote objeto de reclamo como chatarra y qu se considerase el
producto de la venta como un reintegro de lo que haba pagado por la importacin
cuestionada. La compaa importadora se sorprendi por tan diligente y efectivo
planteamiento, mantuvo su relacin comercial y fue la mejor referencia de
F.V.S.A. para otros importadores del pas del Norte.
 Efectivamente, la empresa Argentina haba demostrado de una de una sola vez
que era confiable, sera, y que Frente a cualquier contingencia podra superar la
situacin. Ahora orientan a dicho mercado el 50% del total de sus exportaciones

Otro ejemplo ya en el caso del dominio global de los mercados es la novsima

teora (abril 2014) esgrimida por los Estados Unidos de Amrica de las llamadas
amenazas emergentes, como el populismo que alienta sentimientos
antiestadounidenses, con lo cual cualquier movimiento poltico, gremial o social
que critique en su propio pas polticas comerciales, cuestiona inversiones
estadounidenses como por ejemplo de los procesos de privatizacin del agua, la
energa o cualquier otra forma podra ser considerado como una amenaza en la
seguridad de la primera potencia econmica del mundo.

4.1.2. Fait accompli

En un mundo en el que el comercio internacional est regido por trminos y frases

en ingls, es bueno y resucitar otros idiomas empleados en las antiguas
conferencias y congresos, como el francs cuyo uso va siendo dejado de lado de
nuestras facultades de Derecho, y an por las de Farmacia, medicina y qumica.

El hecho consumado, o fait accompli, es una vieja tctica en virtud de la cual el

negociador plantea y hace lo que se propone, poniendo as a la otra parte ante una
situacin consumada o hecho consumado.

Esta tctica es eficaz cuando hay que tratar congente pasiva, indecisa o novata en
estas lides (actividad o asunto). La indiferencia permite que el fait accompli pase
sin ser cuestionado, cuando no sin ser visto (Aquarius, 1971, p. 23).

Esta tctica se puede utilizar en los asuntos que no son fundamentales, por ejemplo
la determinacin del da de reunin, la vestimenta, y an el lugar en donde se
celebran las sesiones de negociacin y conciliacin. Si se decidi usar en temas
ms importantes, deber hacerse un esfuerzo Para volver razonable la accin, a
pesar de que es preferible no aplicarla, pues alguien podra presionar el derecho a
ejecutarla.

4.1.3. Ultimata ratio regum

Luis XIV acu en sus caones la frase ultimata ratio regum para significar que
esa era su ltima razn.
 Hay dos formas de plantear un ultimtum: la primera es la referencia pura y
simple de dar un plazo o establecer una condicin que si no se acata dar origen a
una sancin, y la otra es llevar a la otra parte a un desgaste, de tal manera que, si
no aceptan nuestro planteamiento, se ver con un costo hundido o sin retorno. Esta
ltima, que es mucho ms sutil y en consecuencia, ms viable podra usarse con
algunos buenos resultados.

Un ejemplo del primer caso es el dramtico encuentro entre el general Baquedano

el almirante francs Du Petit thouars, en enero de 1983, durante la ocupacin de
Lima en el contexto de la guerra del Pacfico, entre Per y chile. En dicha ocasin
Baquedano despus de haber incendiado los balnearios de chorrillos, Miraflores y
Barranco, se dispuso a hacer lo mismo sobre Lima. El almirante francs negocio
con el oficial chileno y le plante una ultimata ratio regum. En efecto, el generoso
marino francs advirti al general Baquedano que de no ser respetada la ciudad
y sus pobladores los caones de sus naves romperan los fuegos contra los barcos
chilenos. (Vargas Ugarte, 1971, pp. 183-184)

La otra forma de plantear esta tctica es una actitud frecuente en las operaciones
comerciales consistente en el pedido de informes, detalles, estudios u opiniones
de tercero sobre la calidad de las mercaderas, propiciando que el vendedor incurra
en altos costos, hasta un nivel en que se ve obligado a cerrar la operacin y firmar
el contrato para recuperar parte de Los costos previos.

4.1.4. Tempora non importans

Esta tctica es muy conocida por su doble aspecto: el de prolongar la duracin

(factor de latitud o limitacin suplementaria para la parte adversa) y el de acortar
bajo la forma de fijacin (a menudo de inspiracin distributiva) de plazos
imperativos ultimtum.

Una variacin de la tctica es dejar correr el tiempo para aclimatar una

proposicin, se siembra hoy da para recolectar maana. Se llama tambin
tctica Oriental. Los japoneses, los rusos y los rabes la prctica la prctica con
frecuencia: tienden a ser pacientes y actuar como si el tiempo no tuviese
importancia alguna.
No significa que exista incumplimiento; por el contrario, las reuniones siempre
se iniciarn a la hora exacta. Hay respeto por la hora convenida. Lo que ocurre es
que la postergacin y dilacin de las reuniones ser una constante. Y si la otra
parte intenta apresurar las cosas, el pedido ser discutido precisamente para dilatar
el asunto, pero no para fijar trminos ms cortos.

Esta tctica se aplica con el pretexto de Buscar mayor precisin en los trminos.
Hay una continua postergacin, da tras da, semana tras semana, hasta que el
negociador cae agotado. No existe una conducta fra o descorts; por el contrario,
la sonrisa y la paciencia son el contorno de esta maniobra, y a veces con mucho
vodka o caviar de por medio.

Al afecto, y a partir de una idea de Herb Cohen (1980, pp. 35-36), veamos un
ejemplo:

Se trata de un comprador que se acerca a cualquier tienda de electrodomsticos en

un da lunes y se directamente al vendedor:

Estoy interesado en ver la lnea de refrigeradoras

Despus de ms o menos dos horas de explicaciones, y mientras observaba

refrigeradoras con un precio promedio de 600 a 700 dlares, Comenta:

Maana regreso con mi novia para decidir

Como se aprecia el vendedor ya gasto dos horas de su tiempo.

El da martes, el comprador llega con su novia, hablaba con el mismo vendedor

y se repite la operacin del da lunes. Por fin, la pareja dice: antes de tomar una
decisin, nos gustara regresar con una con un especialista: mi mam, as es que
maana regres a la misma hora.

Hasta ahora el vendedor ya invirti cuatro horas.

El da mircoles, el horario acostumbrado, llegan los potenciales compradores y

la asesora materna, y hacen al vendedor repetir la demostracin. Al final, el
comprador dice:

Todava estoy indeciso.

El vendedor ya tiene invertida 6 horas de su vida.

 Finalmente: el jueves el comprador entra en la tienda y dice:

Hola me recuerda? estoy decidido a comprar una refrigeradora. El vendedor

obviamente pone mala cara:

Espero que compre de verdad!

A lo cual el comprador responde:

Sabe yo tengo apenas 450 dlares. Me encant Este modelo. Por favor hacemos
negocio?

El vendedor no contesta y muestra de desagrado. Entonces el comprador se

encoge de hombros, a media vuelta y se dispone a marcharse. El vendedor dir a
regaadientes:

Est bien el negocio est cerrado:

El vendedor acepta esta oferta porque ha invertido mucho tiempo, el comprador

hizo su posicin se tornarse aceptable forz al vendedor a gastar un tiempo enorme
(cost) que tena que recuperar. El tiempo entonces lleg a tener importancia.

4.1.5. Cambio en el equipo

Cuando se negocian en grupos de tres o ms personas, una tctica dilatoria es

hacer cambios en el equipo negociador, para que el nuevo miembro solicite que
se repitan las informaciones o planteamientos que ya se han expuesto. Surte pleno
efecto cuando el grupo negociador que hace el cambio sabe que el otro equipo
dispone de poco tiempo. Su uso puede ser conveniente cuando se trata de
negociaciones de tipo poltico en los foros multilaterales; sin embargo, no siempre
se puede aplicar en una compraventa internacional por la rapidez esencial de la
operacin.

Otro efecto que se consigue con esta tctica es crear un nuevo clima en las
relaciones, ya sea para enfriar una reunin o para darle otra Cariz. Toda
incorporacin equipo siempre genera expectativa, y hasta que se consiga entender
o conocer al nuevo integrante se habr ganado el tiempo.
4.1.6. Movimientos de retroceso

Hay momentos en la que la actitud de la otra parte estn cerrada, intransigente o

inconmovible que ni siquiera podramos haberlo calculado a travs de la
informacin previa, lo que hace necesario efectuar una retirada tctica. Otras
veces no estamos preparando para entrar en la discusin de algn tema que se
presenta en el transcurso de la reunin.

El retirarse de una reunin momentneamente o hasta nuevo aviso no significa,

de modo alguno, una actitud cobarde. Ms bien es signo de prudencia y permite
frenar las cosas Hasta las condiciones ms favorables. Qu hacer cuando la
emocin llega a su clmax en una reunin de negocios, de familia o tipo poltico?.
Retirarse hasta que se enfra el ambiente. Esta actitud hace que no se pierda el
contacto ni los vnculos entre personas con los cuales estamos negociando, por la
que est Medida incluso deja abiertas las vas para futuras o ms serenas
negociaciones.

4.1.7. El exceso de documentos

La actitud que toma la burocracia pblica cuando llega un nuevo ministro director
es anti borrar de documentos y archivos. Y si solicita un informe detallado de la
situacin, recibir cerros de antecedentes y de expedientes, de tal manera que al
no disponer de tiempo para leerlos nunca ms solicitar informes. Esta misma
actitud es la que puede practicar un negociador cuando quiere dilatar las cosas, a
la espera de determinadas circunstancias

La entrega de folletos, informes, balances financieros, flujos de caja o informes

contables son expresiones grficas de esta tctica. Los ejecutivos y los polticos
no significa que estos ltimos no sean ejecutivos no disponen de tiempo suficiente,
y en estos son iguales que cualquier mortal para leer toda la informacin que llega
a sus manos. Pero sufren la presin de la obligacin es seria de leer todos los
documentos. Y en tanto no lo hagan piden un nuevo plazo o postergacin

Siempre nos sentimos obligados a leer todo lo que se nos entrega; as que estn
ante la urgencia, intentamos leer y, aun cuando va al final no consigamos
plenamente tales propsitos, la preocupacin y afn de tal lectura habr dilatado
la negociacin.
4.1.8. Silentium

No hay mejor forma para hacer que la gente hable que suscitar periodos largos de
silencio a nadie le gusta que suscite un bache, un vacio o un silencio en un dilogo.
Cuando ello ocurre el sujeto que quiere impresionar va a llenarlo con palabras, y
sera una oportunidad de captar informacin. La nica manera de conocer a las
personas es a travs de lo que dicen.

En la vida diaria, muchas personas incluso dicen cosas que ms para no quedar
callados y parecer tmidos. Parece mentira, pero es mayor el nmero de personas
que quieren hablar por un sentimiento de autoafirmacin social, que aquellas que
prefieren quedarse calladas.

4.1.9. Non auscultare

Una forma de propiciar que la gente se retracte, corrijan y modifican su frase para
mantener las relaciones a una negociacin, es pedirles que repitan las cosas.

Otro de los usos de esta tctica es tomarse un tiempo para responder. Algunos ms
negociadores que establecen reuniones de trabajo con gente en otros idiomas
buscando un intrprete, aun cuando dominan la lengua de su interlocutor. De esta
manera disponen el doble de tiempo para responder: el primer tramo es cuando
escuchan al intelocutor y el segundo cuando el traductor habla. As habr dos
perodos: uno para escuchar y otro para preparar la respuesta. Mao Tse Tung usaba
esta tctica, a pesar de que habla ingls.

4.1.10. El Bluff

Quin juega el Poker tiene un bluff un mecanismo de defensa y de supervivencia,

pues hace creer al contrincante que se tiene las mejores cartas, aun cuando esto no
sea cierto. En el campo de las negociaciones implica hacer creer a la otra parte
que hay otros compradores o importadores dispuestos a pagar ms por un producto
dado.
 Es una tctica extrema que no se puede usar en cualquier tipo de negociacin, ya
que se recorre el riesgo de quedar al descubierto y, entonces perderemos
credibilidad y confianza, cuando no la operacin comercial.

Tambin se conoce como tctica de la desinformacin, pues pretende que los otros
no conozcan la verdad de algunos hechos o no tenga una explicacin convincente.

Esta es una tctica de tipo defensivo que s se articula bien es muy segura pues
an en el caso de que nuestro interlocutor sospech que la estamos utilizando, es
muy poco lo que puede hacer. Su expresin cnica es el lenguaje de quienes tienen
que exponer ante grupos o en reuniones de empresas es: si no logras
convencerlos, confndelos.

4.1.11. De auditu

Esta es una tctica muy parecida a la de la desinformacin. Algunos operadores la

usan soltando una pequea historia para que llegue a dolos de la otra persona con
la que estamos trabajando.

La ventaja de esta tctica es que no se hiere directamente a la otra parte cuando lo

que deseamos Mostrar es nuestro malestar o desagrado. As, interpositiva
personae estaremos haciendo conocer a nuestro interlocutor lo que
verdaderamente queremos que conozca. Finalmente, si esta tctica no funciona,
puede hablarse si directamente. Es una accin variable y ventajosa, pues nos da
dos oportunidades para transmitir nuestro mensaje.

4.1.12. El caballo de Troya

Para obtener informacin confidencial a veces es necesario introducir un elemento

en el equipo contrario. Se trabaja desde adentro, ganndose la confianza y
obteniendo datos que sirven para armar nuestra estrategia negociadora. La persona
interesada es un enviado, mensajero agente que recaba informacin trascendente
para, luego, actuar con mayor confianza. An cuando es totalmente cuestionable
desde el punto de vista moral, es conveniente conocer este procedimiento por si
alguno lo aplica sobre nosotros.

Algunas personas que trabajan en entidades cuyos funcionarios tienen un elevado

nivel tcnico y lucha por el ascenso est en funcin de la capacidad intelectual y
profesional cada uno la aplican para conocer que sus partes estn haciendo o
 proyectan hacer como la negociacin es una tcnica que se emplea no slo en las
relaciones comerciales y no en el trajn diario en cualquier tipo de organizacin el
uso de estas tcticas Es una posibilidad muy cercana.

En algunas circunstancias es un acto de espionaje puro y simple destinado a

proporcionar a quien lo ordene o ejecute de informacin confidencial a ntimas
sobre determinados negocios o empresas, para establecer una estrategia
negociadora. A este tiempo de prcticas de espionaje, algunas empresas lo llaman
bajo el eufemismo de inteligencia comercial internacional.

4.1.13. El falso pivot

Consiste en formular pretextos u objetivos secundarios de una manera exigente,

de tal manera que, frente a la resistencia o rechazo de la otra parte, luego que son
abandonados en beneficio de los verdaderos propsitos. Se pueden confundir con
las tcticas del bluff, donde una parte hace creer a la otra que tiene una mejor
posicin o situacin que la otra. La diferencia radica en que la tctica est en
funcin de todo el proceso de negociacin; en cambio la tcnica slo est en razn
del objetivo y, por ende destinar a hacer creer a la otra parte que nuestra
negociacin busca un objetivo preciso, pero que para nuestro plan estratgico en
verdad es falso.

Una interesante muestra de esta tctica ha sido presentada por F Walder (1958),
aunque se trata de una situacin diplomtica donde el dar y el recibir son
formulados en trminos de territorio si se presenta muy fcilmente al
desplazamiento de pivots; es decir, falsos objetivos puestos en la mesa.

La tctica del pivote est orientada al logro de un objetivo principal que es preciso
conquistar simulando el inters y cuya obtencin es suficientemente precisa como
para justificar el sacrificio de intereses secundarios, pero podemos imaginarla en
una ptica defensiva como el ejemplo de Walder. El objetivo de salvaguardar
angulas es sacrificado en apariencia pero acondicionado altamente ms onerosas
para la parte adversa, hasta el momento en que la situacin pivoteada es
bruscamente invertida por la puesta en juego de intereses ms fcilmente
 negociables. Este esquema puede ser cambiado por otra tcnica a veces ms eficaz
pero tambin peligrosa.

La cuestin es saber si la tcnica de los pivots es realmente efectiva, si se trata de

pvot realmente ficticios, la trampa y dismulo est presente en la ejecucin, pero
se puede admitir que la prioridad de los objetivos y la manera de presentarlos y
defenderlos es asunto de cada negociador. El uso de los pivots no es distributivo
en s, es ms bien por el equilibrio global que el juicio est en medida de dirigirse.
Esta tcnica requiere gran experiencia y un mnimo de habilidad para poner al
interlocutor en expectativa y no conocerlo en una posicin de dilemma, por lo cual
se oxida con un buen manejo de los medios de comunicacin (Dupont, 1990, pp.
73-77).

4.2. Tcticas cooperativas

Algunas personas caracterizan o dan a las negociaciones un tinte cooperativo

haciendo una concesin al otro negociador y asumiendo que as, est se sentirn
moralmente obligado a ser recproco.

Para entender mejor esta tctica veamos los problemas que se presentan en una
mesa de negociaciones que se pueden dividir en tres categoras, en primer lugar
estn los problemas cooperativos en los que ambas partes tienen un inters comn,
como por ejemplo la formacin de un joint Venture. La segunda categora est
conformado por los problemas de competencia donde la ganancia de una parte es
a costa de otra, como por ejemplo la compraventa de una casa o un remate y
finalmente tenemos los problemas neutrales de beneficio o perjuicio potencial
para una parte pero no tiene consecuencia directa para la otra, por ejemplo el pago
de los Derechos aduaneros o la liberacin de importacin.

Mientras mayor sea el nmero de problemas en disputa, el carcter de la

negociacin ser ms competitivo que cooperative, una negociacin se puede
comparar con una negociacin de venta o una de relacin, en la primera
predominan los problemas competitivos como el precio y una vez que la
negociacin ha terminado las partes completa la transaccin y no hay mayor
necesidad de colaborar el uno con el otro, en una negociacin de relacin las partes
buscan mantener vnculos mercantiles en el largo plazo los problemas
cooperativos y neutrals, tiene una funcin ms importante que los puramente
 competitivos. En definitiva en cualquier negociacin habr una estructura
cooperativa general y dentro de ella un esfuerzo para satisfacer el propio inters
que a veces en un esfuerzo cooperativo de solucin de problemas.

Dentro de este accionar cooperativos se puede plantear tcticas destinadas a

conseguir el objetivo comn, es como acortar distancias, buscar alianzas, propiciar
nuevas rondas de negociaciones e introducir un mediador e intermediario.

4.2.1. Acortar distancias.

Tan pronto como sea posible, despus de iniciar a las negociaciones, debemos
procurar reducir las diferencias que nos separan de la otra parte, de manera que
podamos limitar al mnimo nuestras divergencias. Las partes deben precisar los
temas en los que coinciden totalmente y adoptar los acuerdos para dar por
concluido esos asuntos, los cuales representan acuerdos iniciales que luego se irn
anotando en las conclusiones. De esa manera, se irn avanzando rpidamente la
negociacin y se evitar que una de las partes pueda plantear nuevamente dichos
asuntos, si estima que no se avanza con el resto de asuntos pendientes. As, pues,
se abran ha acordado acortado las distancias de modo tal que las cuestiones que
los podra separar han quedado reducidas al mnimo posible.

4.2.2. Bsqueda de alianzas.

Esta es una tctica que se utiliza en la formacin de joint venture, en los contratos
de leasing, en las operaciones de coutertrading en las constantes de transferencia
tecnolgica, principalmente en el uso de marcas y nombres comerciales. En la
vida poltica y en la relacin entre empresas y sindicatos tambin tiene cabida, a
veces con resultados positivos para la sociedad en su conjunto.

Consiste en establecer vnculos de relacin duraderos para la supervivencia de los

dos grupos negociadores o de las dos partes en aparente conflicto o competencia.
Si la realidad comercial, poltico o laboral es muy acendrada porque las dos partes
tienen estructuras y objetivos totalmente distintos pero actan y viven en el mismo
medio o en la misma actividad, se hace necesario establecer alianzas, es decir,
pactos para que las partes puedan sobrevivir. En definitiva es transformar la
relacin en colaboracin. Ests alianzas casi siempre son por trminos recibos
muy cortos.
 No obstante como la salida sostienen al desintegrarse, es preciso demostrar aliados
que hay aspectos de hay aspectos de mayor inters comn que el que se est
tratando el momento y que, por lo tanto, mantener los lazos de unin ser de
provecho mutuo.

4.2.3. Nuevas rondas

Cuando el trabajo de negociacin genera friccin y posibles conflictos, lo mejor

es convocar a una nueva Ronda de negocios para una fecha futura y en otro lugar.

Las nuevas rondas tambin son convenientes para unir ms a los a las partes
contratantes y como una tctica de distensin. Permiten que los sujetos se tomen
un tiempo para pensar sobre los acuerdos que hubieren adoptado y la importancia
de aquellos que estuvieran pendientes.

Sin embargo, sera una tctica inconveniente si se plantea cuando se est en la

etapa de las conclusiones: all slo queda concluir el proceso y no interrumpirlo,
ya que la operacin quedara trunca y todo se echara a perder.

4.2.4. Mediare.

El mediador y la mediacin, en forma especfica, son aspectos que en muchos

textos merecen un captulo especial, pues se refieren a la participacin de un tercer
sujeto en la negociacin que, sin tener un inters particular e inmediato en la
operacin, participa para propiciar que las partes lleguen a un acuerdo o solucin
en una controversia.

La mediacin a veces es una solucin para la obtencin de un resultado cuando

las partes no llegan a un acuerdo, de la misma manera como el arbitraje busca
solucionar los conflictos y dudas derivadas de la realizacin de un contrato.

Estructuralmente el arbitraje es una relacin jurdica triangular, en cuyo vrtice

superior se encuentra el rbitro, qu es el sujeto ajeno a los intereses de disputa,
el llamado por las mismas partes para componer las diferencias que la separan
(Briseo Sierra. 1982, p. 12). De la misma manera en la mediacin, se diferencia
nicamente en que el mediador propicia oda los elementos para que los propios
sujetos lleguen a un acuerdo.
 La mediacin se est usando cada vez ms, ya que permite superar el calor de las
emociones y el creciente sentido de competencia que pueden experimentar las
partes cuando estn negociando. Es un procedimiento convencional, elegido por
los propios interesados, que incluye la designacin de la persona que los guiar en
un esfuerzo cooperativo de solucin de problemas.

Dentro de ese accionar cooperativo se pueden plantear tcticas destinadas a

conseguir los objetivos comunes, como en el caso de las operaciones de joint
Venture.

4.3. Tctica de agrupacin

Ests tcticas buscan fraccionar o agrupar los temas en discusin para facilitar el
convencimiento de la otra parte. Las principales son: el morcillamiento, el
paquete y los cuatro pasos.

4.3.1. La morcilla miento.

Consiste en cortar la negociacin punto, por punto lonja por lonja sin Buscar un
negro colgar los resultados parciales. Tambin se conoce como salame, Pues
sigue la tcnica de dividen en un todo as como se fraccionan la salchicha o la
morcilla en tajadas. El resultado final de tales negociaciones a menudo es un
conjunto de compromisos paralelos y subsecuentes.

El morcillamiento permite al negociador hbil marcar puntos ah donde se siente

ms fuerte y ordenar la secuencia de las acciones. Posibilita tambin abrir brechas
para explotar posteriormente y, a veces, obligar a otra parte a efectuar concesiones
sobre numerosos pequeos puntos cuyo costo total puede, al final, revelarse muy
pesado. Es dividir en la negociacin para avanzar en pequeos tramos, de esa
manera, la otra parte no siente que est perdiendo mucho y con ceder con facilidad.

Se puede utilizar dentro de estrategias defensivas, sobre todo si la parte interesada

dispone de cierto poder y de tiempo. La resistencia Punto por punto puede
conducir a la usura de la parte adversa, y permite tambin una salida selectiva que
conduce a un compromiso limitado, sin que la posicin del conjunto en S se ve
afectada.

El morcillamiento generalmente conduce a resultados mediocres, desde el punto

de vista de inters comn de las dos partes, pues dificulte Lali algo de soluciones
 creativas e innovadoras. En el caso de las operaciones comerciales, no se
construye un mercado con confianza y helio configura un escenario dbil para las
inversiones. Consume mucho tiempo y hace correr el riesgo de motivar a las
partes. Pero puede ocurrir tambin que esta tcnica, gracias a la segmentacin de
las dificultades, se tornen negociaciones predominantemente cooperativas. Se
trata de fraccionar el objeto a los puntos de discusin en sobre ms que permitan
vas de solucin aceptables, tajada por tajada.

Para impulsar la privatizacin de Petrleos Mexicanos PEMEX, el Banco Mundial

utiliz esta tctica proponiendo a los presidentes Miguel de la Madrid y Carlos
Salinas de Gortari reclasificar los petroqumicos bsicos a travs de una lista de
llamada de secundarios. Asimismo, para posibilitar la intervencin del capital
extranjero, se plante dos tipos de produccin: primarias y secundarias, siendo en
las ltimas en las que es posible la inversin extranjera directa.

Henry Kissinger escribe en sus memorias (1979), que cuando era Secretario de
Estado la tcnica de negociacin que adopt para lograr el acuerdo de paz entre
Estados Unidos de Amrica y Vietnam del Norte consisti en estructurar un
proceso hitos sucesivos, poco ambiciosos a veces, pero cuya multiplicacin
termin por crear una dinmica.

Es apropiada para una negociacin completa y de larga duracin. A menudo se

plantea en las relaciones entre estado para asuntos de poltica internacional o de
avances de frontera. Requiere una solidez permanente poltica de estado que que
haga coincidir los intereses de los empresarios y gremios. Su persistencia en el
tiempo ha dado buenos resultados a los pases que la han utilizado

4.3.2. El paquete

Esta tctica consiste en enfrentar las negociaciones como un todo que no se puede
desarticular. Es totalmente diferente de la anterior, podramos decir que es
antagnica. Favorece una Concepcin ms integral de la negociacin, aunque No
necesariamente aporta los negociadores mayor fluidez y margen de maniobra.
Como condicin para su eficacia, el problema o la divergencia deben ser
susceptibles de presentarse como un todo, un conjunto de aspectos o aristas
vinculados que requieran un equilibrio satisfactorio entre dos partes. Es preciso,
 para ello, que la relacin de fuerzas no sea demasiado desigual y que las partes
estn animadas de una voluntad de tratar todo de manera global

Generalmente conduce a resultados muy favorables desde el punto de vista del

inters combinado de las dos partes, pues genera confianza. Este es un punto que
la teora de los juegos ha puesto de relieve, utilizando el concepto de utilidad
global aditiva: negociar sobre los precios y los retrasos es ms fcil y satisfactorio,
desde la percepcin del inters comn, que una negociacin referente a clusulas
por separado o aisladas, tema por tema.

Muchos de estos contratos tecnolgicos se negocian con esta modalidad. Este

mtodo exigen un conocimiento recproco de los intereses reales de las partes,
supone tambin un buen manejo de preguntas del tipo: y entonces para conciliar
los intereses subyacentes.

4.3.3. Tctica de los 4 pasos.

Esta tctica su desarrollada por Christope Dupont, a partir de un trabajo inicial de

J.C Altmann (1980) y recreada posteriormente por Jean Francois Maubert (1993)
bajo la denominacin los peldaos de la escala.

Sirve para enfrentar un tipo de negociaciones en el cual hay una dosis de quiebre
o ruptura, donde la posicin de una de las partes de sistema y la otra se ve obligada
empujada al rompimiento o al retiro. Se presenta particularmente en las
negociaciones polticas internacionales, Pero puede ocurrir tambin en las
comerciales y, en menor escala, en los acuerdos entre bloques o negociaciones
econmicas internacionales en las que es frecuente que la parte ms fuerte haga
uso de su poder el lugar de crear frmulas imaginativas de potenciales acuerdos.