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CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Facultad de contabilidad

CATEDRA:
Contabilidad para la Gestin
CATEDRTICO:
Dr. Pedro Lozano Nuez
ALUMNOS:
Canales Hauman lvaro
Crisstomo Palomino Fabio
Simen Crdova Jhoan
SEMESTRE: IX

Mapa de Procesos 1
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

DEDICATORIA:

A Dios Por darnos salud para


lograr nuestros objetivos y a
nuestros padres quienes siempre
nos conceden su bondad, amor y
apoyo de manera incondicional, y
solo esperan nuestro bienestar.

Mapa de Procesos 2
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

INTRODUCCIN:
El mapa de procesos es una herramienta que aplicada de forma articulada da
soluciones dentro de las empresas en aquellas reas en las que donde existen
debilidades, su aplicacin inmediata mejora las actividades y respuestas
departamentales que se encuentran en la Institucin, as mismo se puede
lograr un mejor desempeo personal y grupal e interaccin entre las
actividades y procesos con el fin de optimizar servicios y alcanzar efectividad
entre las reas de estudio, creando nuevos mecanismos que generan aporte
para la empresa, tales como mejorar la calidad del servicio, acortar tiempos y
desarrollar estrategias que diferencien a la Cooperativa de Transportes Loja de
sus posibles competidores, adquiriendo mayor ventaja competitiva, alcanzando
objetivos estratgicos institucionales y logrando la satisfaccin del cliente.

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que


determinar y gestionar sus actividades, para esto es importante apoyarse en la
norma ISO 9001 ya que promueve un enfoque basado en procesos, cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de
calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de
sus requisitos.

De tal manera que la presente investigacin est seccionada en cuatro


captulos debidamente estructurados y desarrollados, en el primer captulo se
muestran todas las generalidades de la empresa, seguido del segundo captulo
en donde se especifica la parte terica del proyecto para dar una mejor
apreciacin de sus trminos y contenidos, el tercer captulo est relacionado a
la situacin actual de la empresa e identificacin de procesos, finalmente el
cuarto captulo se basa en la propuesta que es el tema central de la tesis, la
cual consiste en la diagramacin de los procesos y el diseo del mapa de
procesos con su respectivo macro-proceso del sistema de gestin de calidad.

Mapa de Procesos 3
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Captulo I

Marco Terico
1. Conceptualizacin de procesos:

Un proceso es un conjunto de procedimientos que se encuentran


interrelacionados y se desarrollan cronolgicamente para la consecucin de
una serie de objetivos, esto a la vez tomando en cuenta que los procedimientos
se forman por tareas que especifican cmo ejecutar un trabajo. Cada proceso
que se desarrolla se caracteriza por la transformacin de insumos en productos
(bienes o servicios), los cuales tienen como destinatario final tanto usuarios
internos como externos, quienes sern los que determinarn si el
resultado obtenido responde a sus necesidades y expectativas.

El cambio por procesos se ha constituido como una de las estrategias


predominantes de cambio organizacional, tanto en organizaciones pblicas
como privadas. Una de las razones ha sido la obtencin, en el corto plazo de
beneficios, reduccin de costes, tiempo y mejora de calidad en la produccin
de bienes y prestacin de servicios, los procesos incluyen un nivel estratgico,
un nivel intermedio y un nivel operativo. Medina Giopp Alejandro.

Mapa de Procesos 4
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2. Conceptualizacin del levantamiento y descripcin de procesos

El levantamiento y descripcin de procesos permite identificar aquellas


actividades sobresalientes que se desarrollan en las diferentes reas de una
empresa, con la finalidad de esclarecer y poner a conocimiento que actividades
estaran al nivel de un proceso, pudiendo de esta manera hacer un
levantamiento y ponerlos en desarrollo, no sin antes reconociendo el proceso y
asignndole un nombre especfico.

Esta accin constituye un elemento clave ya que a partir de aqu se podr ver
lo que los empleados hacen y cmo lo hacen, utilizando y aplicando sobre esta
informacin el anlisis, los cambios y rediseos orientados a mejorar los
resultados.

Una descripcin debe tener la siguiente informacin.

Recursos o entradas. Es lo que el proceso necesita o requiere, por ejemplo


todas las peticiones, requerimientos, adquisiciones, cambios solicitados por
los niveles estratgicos, en cuanto a los niveles operativos las demandas del
cliente, de los socios y usuarios en general, finalmente dentro de los niveles de
apoyo lo que respecta a proveedura de recursos y materiales a la
organizacin.

Protagonistas o actores. Aqu figuran aquellas personas que desarrollan


las actividades y tareas del proceso.

Actividades. En este tem se describen secuencialmente, las actividades de


los protagonistas.

Salida. Es la parte esencial ya que representa el resultado del proceso,


aquello para lo cual fue diseado el proceso.

Destinatario. Es la persona a quien va dirigido el proceso y quien valora o


califica el proceso.

3. Conceptualizacin del diagnstico de procesos

El diagnstico permite hacer una revisin de las actividades que se realizan


dentro de la organizacin, accediendo a trabajar con ms detalle en aquellos
procesos o subprocesos que aparecen como ms relevantes, distinguiendo

Mapa de Procesos 5
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las interrelaciones entre actividades, tareas y sus puntos de contacto, y definir


aquellas que resultan crticas.

Al realizar un diagnstico, se facilita el hallazgo de actividades o tareas que


pueden ser repetitivas, de aquellas que toman ms tiempo o demandan
mayores recursos, de los pasos que son innecesarios, redundantes o
superficiales, de los trayectos o pasos que resultan engorrosos, prescindibles o
imprescindibles.

4. Conceptualizacin del mapa de procesos

El mapa de procesos ayuda a identificar y resolver problemas, siendo este muy


til ya que aporta al conocimiento y mejora dentro de los servicios de una
empresa, puede ser muy importante no slo para la correcta gestin y
aprovechamiento, sino para tener una seguridad real de cmo ayudar a
crecer y a tener controlada la capacidad empresarial.

El mapa de procesos se constituye como diagramas que muestran de manera


visual, los posesos que conforman la unidad funcional de una organizacin, as
como las relaciones que existe entre ellos; es decir permite situar la relacin de
trabajo que se desarrolla en la organizacin y as conocer donde se ubica la
actividad de los empleados y hacia qu fin se orienta7.

Los mapas de procesos ayudan a conocer cmo se llevan a cabo los trabajos
actualmente en una organizacin, a analizar los pasos del proceso para reducir
ciclos de tiempo y aumentar la calidad, a utilizar el proceso actual como punto
de partida para llevar a cabo el mejoramiento del nuevo proceso, a orientar a
los empleados, a evaluar, establecer y fortalecer resultados8.

5. Clasificacin de los procesos

Una institucin mantiene interrelacin con usuarios, personas, proveedores,


sociedad, y con sus propios funcionarios, es por esto que sus procesos deben
ser clasificados tomando en cuenta el impacto que generan en la satisfaccin
de los usuarios y sus propios funcionarios, en la estrategia institucional y en la
capacidad de general resultados (bienes o servicios)

5.1 Procesos estratgicos. Este proceso fija las estrategias que van a
mejorar las acciones que se va a realizar en la empresa, los cuales sern

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alcanzados sobre la base de un proceso planificado y administrado, a travs


de la coordinacin y el control operativo9; es decir aquellos que analizan las
necesidades de la organizacin para definir la estrategia que se va a
implementar dentro de la misma.

5.2 Procesos operativos. Es un sistema de acciones que se encuentran


interrelacionadas de forma dinmica y que se orientan a la transformacin de
ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada conocidos
como factores pasan a ser elementos de salida productos o servicios, tras un
proceso en el que se incrementa su valor , en definitiva son todos aquellos
que generan valor a la empresa y que por su naturaleza se obtiene
rentabilidad a travs de ellos.

5.3 Procesos de apoyo. Son todos los procesos responsables de proveer a


la organizacin de todos los recursos necesarios y dar soporte a los
procesos estratgicos y operativos.

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Mapa de Procesos 8
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6. Conceptualizacin FODA

La matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas es una


herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos
de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de
debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y
estrategias de debilidades y amenazas (DA)12. Permitiendo examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares de un negocio y el entorno en
el cual ste compite.

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para


aprovechar las oportunidades externas, las estrategias DO tienen como
objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas, mientras que las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas, finalmente las
estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas.

7. Documentacin de los procesos

El proceso de documentacin constituye una herramienta que ayuda a los


tomadores de decisiones a registrar cuidadosamente las actividades de los
proyectos involucrados en una empresa. El proceso de documentacin registra
qu pas, cmo pas y por qu pas, envolviendo de una forma estructurada y
enfocada la captura del proceso de cambio en la organizacin, de tal forma que
permite organizar la informacin para que los directivos tengan la oportunidad
de reflexionar y aprender acerca del proceso13.

La documentacin de los procesos permite a la empresa realizar un


mantenimiento del control sobre la gestin interna, lo que ayuda a la estabilidad
y a la posibilidad de entrenamiento a los nuevos trabajadores de la
organizacin sobre el control de todos los procesos que se llevan a cabo.

8. Herramientas para diagramar procesos

8.1. Diagrama de flujo. Son herramientas que representan grficamente los


movimientos de un proceso, sean estos materiales, productos o personas;
cada paso del proceso es representado por un smbolo diferente que
contiene una breve descripcin de la etapa del proceso

Mapa de Procesos 9
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El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades


implicadas en un proceso mostrando la relacin secuencial entre ellas

8.2 Simbologa de los procesos. Es una serie de smbolos con significados


determinados que intervienen para la graficacin del proceso, estos
smbolos grficos estn unidos entre s con flechas que indican la direccin
del flujo del proceso.

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9. Etapas para el levantamiento de los procesos

Normalmente el levantamiento de los procesos se realiza cuando la institucin


ya se encuentra conformada y desarrollando las funciones asignadas por la
legislacin respectiva, sin embargo, es frecuente encontrar instituciones que
realizan sus actividades con base en el conocimiento emprico y las
costumbres de sus funcionarios ms experimentados, sin contar con un
manual de procesos que regule y estandarice la realizacin de sus
actividades; entonces el levantamiento de procesos ayuda a formalizar la
manera de realizar dichas actividades antes ejecutadas de forma emprica,
resultando ms sencillo establecer los procesos, puesto que se cuenta con
informacin informal sobre la forma de ejecutar las labores15.

A continuacin se presenta las etapas que deben tomarse en consideracin


para efectuar el levantamiento de los procesos.

Etapa 1: Formacin del equipo y planificacin del trabajo. Esta etapa debe
ser iniciada por el jerarca institucional, quien es el encargado de
conformar un equipo de trabajo, integrado por funcionarios de la
institucin, por consultores externos, o por una mezcla de los anteriores.
Aqu se deben realizar las siguientes actividades:

Formar el equipo de trabajo con el fin de nombrar a un responsable para


que realice el levantamiento de los procesos.

Realizar reuniones y entrevistas con personal de la institucin, con el


propsito de conocer quines son las personas encargadas de realizar el
trabajo.

Determinacin de la metodologa que se va a implementar al momento de


realizar el levantamiento de los procesos, indicando si se deben utilizar
encuestas, entrevistas, formularios u otro tipo de instrumentos para
recolectar la informacin necesaria.

Etapa 2: Identificacin de usuarios de los procesos y sus


necesidades. En este sentido, es necesario que se realice un anlisis sobre
tres aspectos muy importantes

Mapa de Procesos 11
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Qu hacemos?: Identificar el propsito para el que fue creada la


institucin, de forma que se determine claramente la misin institucional (en
qu consiste, para qu existe y para quin se realizan sus actividades), su
razn de ser. Luego deben de concretarse las entradas y salidas (insumos y
productos/servicios) e identificar los usuarios y proveedores de las mismas.

Para quin lo hacemos?: Identificar a los usuarios de los bienes y/o


servicios que brinda la institucin. Una vez hecho esto, se puede comenzar
a determinar los bienes y/o servicios que se generarn para
satisfacer sus necesidades y expectativas.

Cmo lo hacemos?: Aqu se identifican que bienes o servicios se


brindarn a los usuarios de acuerdo a las actividades realizadas en la
institucin, determinando las necesidades y expectativas tanto del usuario
interno como externo, logrando resultados que satisfagan a ambas partes.

Etapa 3: Identificacin de los procesos. En esta etapa se genera un listado


de todos los procesos que se desarrollan en la institucin, conociendo cules
son los usuarios y determinando los servicios que estos requieren,
finalmente identificando cuales son aquellos procesos estratgicos,
operativos y de apoyo.

Etapa 4: Descripcin y anlisis de los procesos. Una vez que se tienen


identificados y clasificados los procesos a partir del listado de procesos
institucionales generado en la etapa anterior, se debe proceder a realizar
una descripcin de los mismos. Cada proceso se encuentra conformado por
una serie de procedimientos, y estos a su vez por actividades o tareas por
desarrollar. Para ello se deber obtener la siguiente informacin de cada uno
de los procesos:

Identificacin del responsable del proceso.- quien es la persona que vela


por el cumplimiento de todos los requisitos del proceso, realiza un
seguimiento de sus indicadores, verificando su eficacia y eficiencia, as como
el avance del logro de los objetivos.

Etapa 5: Priorizacin y aprobacin de los procesos. Una vez levantados los


procesos, se procede a su respectiva revisin, priorizacin y aprobacin.

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En esta instancia, se establecer el listado definitivo de los procesos y


procedimientos institucionales hallados.

Etapa 6: Difusin de los procesos. Los procesos deben ser comunicados


tanto a los funcionarios responsables de su ejecucin, como a toda la
institucin, una vez que los jerarcas institucionales los hayan aprobado y
formalizado. Dicha comunicacin y formalizacin tienen por objetivo
asegurar que se estandarice su aplicacin y tanto los funcionarios actuales y
como los que ingresen en el futuro, puedan conocer la forma de realizar
determinada actividad, procedimiento o proceso

Etapa 7: Aplicacin y control de los procesos. Toda institucin debe


realizar evaluaciones peridicas del cumplimiento de los procesos. La
periodicidad de estas evaluaciones se establecer previamente por las
jerarquas institucionales y podra estar indicada en el manual de procesos.
La intencin de realizar estas evaluaciones es detectar si los procesos
conservan su utilidad para el desarrollo de las actividades de la institucin, o
en su defecto, han perdido su eficacia, eficiencia y productividad y por ende,
su capacidad para satisfacer las necesidades de sus usuarios internos o
externos.

Etapa 8: Mejoramiento continuo de los procesos. Esta etapa es tambin


conocida como rediseo de procesos, en ella se lleva a cabo una revisin de
los procesos establecidos por la institucin, y de ser necesario, se redisean
estos para mejorarlos y adecuarlos para satisfacer las necesidades de los
usuarios. El objetivo del rediseo es evaluar los procesos de trabajo, y si es
el caso modificarlos para crear servicios o productos dirigidos a satisfacer las
necesidades de los usuarios; suprimiendo actividades que no aportan valor y
reduciendo los tiempos al mnimo.

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Captulo I

Mapa de procesos y Gestin


1.1 Los Procesos y la Gestin por Procesos (BPM)

Antes de describir la gestin por procesos o la gestin basada en procesos es


necesario conocer Qu es un proceso?; el autor Jos Prez Fernndez de
Velazco propone una sencilla definicin de proceso:

Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor


intrnseco para su usuario o cliente (Prez 2010:51)

Dicho autor tambin propone una definicin an ms sencilla:

Secuencia de actividades que tiene un producto con valor (Prez 2010:51)

Otro autor incorpora el concepto de cadena de eventos y decisiones que dan


valor agregado en relacin a la empresa: 1

Un proceso de negocio se conoce como la cadena de eventos, actividades y


decisiones que al final dan valor agregado a una organizacin y a sus clientes
(Giraldo, Ovalle y Santoro 2014:164)

Los autores describen un proceso como una secuencia ordenada de


actividades, eventos y decisiones que deben generar un valor percibido por el
cliente y que a la vez favorezca a la empresa

La Gestin por Procesos o en idioma ingls Business Process Management


(BPM) es considerada como un principio de gestin de las mejores prcticas
para ayudar a las empresas a lograr una ventaja competitiva sostenible. Esto
debido a que al ser un enfoque de gestin integral adapta todos los aspectos
de una organizacin (procesos) en funcin a las necesidades de sus
clientes.

Un proceso de negocio o BP (Business Process) se define como la descripcin


lgica de la secuencia de actividades relacionadas directamente con el
negocio, que al ser modelados y automatizados dan valor agregado a sus

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productos o servicios que finalmente generan para la empresa aumento en su


productividad (Giraldo y Ovalle 2015:61)

BPM es considerada como el resurgimiento de los esfuerzos de la mejora del


rendimiento debido a que no se centra en un enfoque singular, ya que ofrece
una gran variedad de herramientas para la mejora de las organizaciones; por lo
tanto, ayuda a estas a evitar los escollos de la gestin.

El objetivo principal de la introduccin de la gestin por procesos es aumentar


la eficacia y eficiencia de todos los procesos de negocio de la organizacin.

Desde un punto de vista operativo, la gestin de procesos es acerca de tener


procesos definidos, la medicin de su rendimiento, y mejorar de forma
incremental como parte del negocio diario. Tambin se trata de la definicin de
metas de desempeo para los procesos o metas estratgicas derivadas de
iniciativas empresariales, y la realizacin de las actividades principales de la re-
ingeniera de procesos para cerrar las brechas de desempeo o de costos
existentes. Las normas de proceso y un marco de proceso comn son una
base fundamental para un diseo sistemtico y optimizacin de resultados,
procesos y recursos.

El propsito de la Gestin por Procesos (BPM) es alinear los procesos de


negocio de la organizacin a los objetivos y necesidades de los clientes
estratgicos. En este concepto la gestin por procesos es estructurada,
analtica, multifuncional, centrada en el cliente y al proceso de mejora continua.

Adems, abarca reas clave como la garanta de calidad, los sistemas,


estructura, estrategia, proceso impulsado por los clientes, gestin del
rendimiento y la resolucin de problemas con el propsito de mejora continua.6

BPM es una prctica de gestin que abarca todas las actividades de


identificacin, definicin, anlisis, diseo, ejecucin, monitoreo y medicin, y
mejora continua de los procesos de negocio. En consecuencia, la Gestin por
Procesos abarca no slo el anlisis y el modelado de procesos de negocio,
sino tambin la aplicacin de organizacin, liderazgo y control de rendimiento.

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La Gestin por Procesos (BPM) se ha afianzado en la industria, debido a que


ms del 80 por ciento de las organizaciones lderes en todo el mundo han
participado activamente en algn tipo de programa de BPM.

Aunque BPM tiene sus races en algunas de las tcnicas de gestin industrial
ms tempranas, el significado y el contenido de BPM est evolucionando
rpidamente. Esto ha dado lugar a diversas interpretaciones de BPM; desde
ser definido como sistema de tecnologa orientado a una prctica de gestin,
hasta ms recientemente una disciplina separada para tratar los aspectos
organizativos y tecnolgicos por igual.

BPM se crea sobre la base de una serie de innovaciones de gestin anteriores,


incluyendo la calidad total (TQM), cadena de valor, el proceso de reingeniera
de negocios (BPR), y la planificacin de recursos empresariales (ERP),
definimos BPM como una disciplina que integra la tecnologa de la informacin
(TI) y la experiencia en procesos de negocios con el objetivo de unir los
esfuerzos empresariales aislados en las actividades inter funcionales para
integrarlos en las ventajas competitivas operativas y estratgicas.

La disciplina de BPM requiere tanto del conocimiento del negocio y como de la


TI de la organizacin, con el fin de adoptar un conjunto comn de prcticas y
procedimientos, y obtener una visin integral de la planificacin y la gestin de
los procesos de organizacin de extremo a extremo (Ver Grfico 1. 1).8

Grfico 1. 1: Gestin por Procesos

Mapa de Procesos 16
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1.2 BPM en la Organizacin

Las empresas normalmente solicitan iniciar el proyecto BPM cuando:

Los procesos actuales deben ser re diseados y mejorados

Los procesos actuales deben de ser documentados y normalizados


para fines de certificaciones en calidad u otros

Introducir un proceso nuevo en la organizacin

En la mayora de los casos las empresas esperan una mejora por medio del re
diseo de los procesos.9

1.3 Reingeniera de Procesos (BPR) y Gestin de la calidad total (TQM)

El nfasis de la Gestin por Procesos fue impulsado con la introduccin de


principios tales como la gestin de calidad total (TQM) y la reingeniera de
procesos de negocio (BPR), especialmente en el contexto de la creacin de
organizaciones centradas en los procesos. Aunque los investigadores vieron a
la reingeniera de procesos de negocio (BPR) y la gestin de calidad total
(TQM) como dos iniciativas distintivamente diferentes, en la prctica no se
perciben ambas iniciativas como fundamentalmente diferentes ya que la
mayora de las empresas implementan simultneamente BPR y TQM.

Al tratar con este fenmeno, los investigadores concluyeron que BPR y TQM
en realidad se complementan entre s ya que la gestin de la calidad necesita a
la gestin por procesos para utilizar la data de calidad analizada para la mejora
de procesos.

La data respecto a la calidad como tema de investigacin se cre en la dcada


de 1990, cuando los conceptos para la gestin de bienes fsicos fueron
transferidos al dominio de datos. Siguiendo esta idea, los datos son vistos
como materia prima para la creacin de productos de informacin por medio de
procesos de informacin de produccin. 10

TQM ya estaba siendo defendido activamente hace ms de dos dcadas por


Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby y Kaoru Ishikawa con el
propsito de implementar mejoras continuas con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes, allanando el camino para la satisfaccin del
cliente.

Mapa de Procesos 17
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

TQM se convirti en una filosofa de gestin que fue ampliamente adoptada por
las industrias manufactureras y de servicios por igual. Desde que TQM
fue considerada como un habilitador para la satisfaccin del cliente, se ha
relacionado con la capacidad de aumentar directa o indirectamente el balance
final de una organizacin.

El concepto de reingeniera de procesos de negocio (BPR) se hizo popular en


la dcada de 1990 (Ver Grfico 1. 2) en conjunto con el desarrollo de las
organizaciones basadas en procesos. Hay una serie de actividades
fundamentales para implementar BPR.

En primer lugar, se requiere que se definan las operaciones de la compaa en


trminos de un sistema formal de procesos de negocio. Esto requiere de
procesos de negocios que se elaboran a travs de funciones.

La siguiente actividad es analizar y revisar los procesos de negocios


documentados a fin de identificar oportunidades de mejora y, posteriormente,
realizar la auditora de los procesos de negocio para asegurar el cumplimiento
y la aplicabilidad en trminos prcticos.

Por ltimo, el registro de las medidas de rendimiento de los procesos de


negocio contra los objetivos como medio de tomar el control de la
eficiencia del proceso es de suma importancia.

BPR facilita mejoras en el rendimiento de la organizacin, por lo que la finalidad


de BPR no es la reingeniera, sino ms bien la gestin de procesos.

La Gestin de procesos se centra en realizar cambios incrementales durante


un perodo de tiempo. A pesar de la alta tasa de xito en su aplicacin, BPR
como concepto es difcil de comprender plenamente, y con frecuencia se
asocia con la reduccin de personal y la automatizacin.

El concepto bsico de BPR es implementar mejoras en el negocio existente


con el fin de mejorar el rendimiento global.

El xito de las iniciativas BPR estn estrechamente relacionados con la


estrategia, la estructura, tecnologa de la informacin y gestin del cambio.11

Mapa de Procesos 18
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Grfico 1. 2: Evolucin de la Gestin por procesos

1.4 Acciones definidas para la Gestin por Procesos

Cada proceso de la empresa puede encontrase en un estado diferente, por ello


debe analizarse cada proceso por separado. La primera accin recomendada
es el levantamiento del proceso donde se realizan entrevistas y se observa el
proceso como tal. Deben de delimitarse los procesos anteriores o posteriores,
describir la prioridad que tienen para el cliente y describir el flujo de trabajo.

Luego debe de documentarse la situacin actual para definir si la misma


debe de ser mejorada; de ser as se procede a analizar el proceso AS-IS
mediante diagramas de flujo, fichas de descripcin y polticas de negocio, para
conocer sus deficiencias y proponer la mejora para crear el modelo del proceso
deseado TO-BE (Ver Grfico 1. 3).

En esta etapa se puede utilizar simuladores para evaluar las mejoras


propuestas.

Finalmente se debe de implementar el proceso propuesto. Es aqu donde la


gestin del cambio y la estrategia de comunicacin son elementos
fundamentales para el xito del nuevo proceso.12 13

Grfico 1. 3: Ciclo de la Gestin por Procesos

Mapa de Procesos 19
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Las acciones para la implementacin del proceso propuesto son las siguientes:

Re definicin de la Planeacin Estratgica de la empresa para el


perodo a trabajar

Identificacin del Mapa de Procesos General de la empresa

Desarrollo de habilidades en el equipo de direccin sobre la


aplicacin de tcnicas y herramientas que facilitan la gestin por procesos y
competencias a travs de un curso

Documentacin de los procesos mediante el uso del Diagrama SIPOC,


la ficha de proceso y los diagramas de flujo.

Creacin de indicadores que constituyen precisamente una


herramienta de informacin que permite evaluar y visualizar peridicamente el
comportamiento de los procesos y apoyan a la toma de decisiones,
identificando oportunidades de mejora en actividades que, por su
comportamiento, requieren ser reforzadas

Elaboracin del manual de comunicacin.

Se define el perfil de competencias para cada puesto clave y se elaboran


las normas de competencia. Para la identificacin de las competencias de los
puestos claves se toma en consideracin como fuente bsica y primaria, el
perfil del cargo correspondiente, la evaluacin del desempeo anual para la
seleccin de los trabajadores con desempeo laboral superior y adecuado y la

Mapa de Procesos 20
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

realizacin de la entrevista de incidentes crticos; lo que permite la confeccin


de los mapas funcionales.

Se elabora una lista de chequeo con especificaciones integrales del


proceso.

1.5 Integracin en la Gestin por Procesos

1.5.1 Definicin de Integracin Interna

La integracin interna, tambin conocida como multifuncional, entre procesos, o


integracin departamental, se define como la alineacin mutua de las
interdependencias entre las funciones a travs de la interaccin, el intercambio
de informacin y la colaboracin.

Respecto a los impactos en desempeo de la integracin interna desde la


perspectiva de la prctica, muchos gerentes de la cadena de suministro
perciben que sus empresas si bien se han convertido en expertos en
integracin externa no lo son respecto a la integracin interna.

Los retos organizativos, polticos y relacionados con los recursos hacen que los
altos niveles de integracin sean difciles de lograr y mantener.

La integracin interna (multifuncional) permite una mejor alineacin dentro


de la empresa y en todas las funciones a travs del intercambio de informacin
mejorado, la colaboracin, la utilizacin de las fortalezas y competencias de
cada departamento, y trabajar hacia objetivos comunes.

La conectividad y la coordinacin entre funciones rompen la mentalidad de


unidad y de optimizacin local, fomentando una visin de proceso y
permitiendo la optimizacin global.

A travs de la integracin interna, los especialistas funcionales obtienen un


panorama ms amplio y ms informado de los procesos y objetivos y tienen
ms probabilidades de entender y utilizar recursos de la empresa, aunque
estn ubicadas en diferentes departamentos.

Un proceso integrado requiere la estructura tanto de colaboracin y como


de coordinacin. Un proceso que contiene solamente la estructura de
colaboracin carece de mecanismos de coordinacin y del trabajo en
equipo para encaminarse hacia los objetivos organizativos. Por otro lado, si

Mapa de Procesos 21
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

el proceso contiene solamente la estructura de coordinacin, entonces carece


de mecanismos para unir el esfuerzo. Para facilitar el esfuerzo unificado hacia
el logro eficaz de objetivos organizativos, colaborar y coordinar son los
mecanismos a ser aadidos a los procesos integrados.16

1.5.2 La Integracin por Procesos

El entorno competitivo y dinmico de hoy se caracteriza por acortamiento de


los ciclos de vida de los productos y el aumento de las expectativas del cliente,
lo que aumenta la competencia, y la disminucin de los mrgenes.

Como tal, la incertidumbre se ha convertido en una preocupacin primordial


para los gestores. La informacin puede ser obtenida de proveedores y clientes
como un medio para reducir o gestionar incertidumbres. Sin embargo, las
empresas tambin necesitan fuentes internas de procesamiento de la
informacin con el fin de interpretar y canalizar la informacin recogida
externamente dentro de los grupos de inters internos ms adecuados.

Por otro lado, las estructuras organizativas de las divisiones internas tambin
pueden crear incertidumbres dentro de una empresa.

Por ejemplo, cuando los departamentos interdependientes llevan a cabo la


planificacin y toma de decisiones de forma independiente, una unidad aislada
puede quedase con la incertidumbre acerca de las acciones de otro
departamento.

Por el contrario, las estructuras de integracin de organizacin (por ejemplo,


equipos multifuncionales) aclaran interdependencias y construyen el
procesamiento de la informacin.

Estas estructuras, junto con otros procesos de integraciones laterales y


sistemas de informacin verticales, reducen la incertidumbre, dando a las
organizaciones la capacidad de compartir y estructurar la informacin para el
mejor uso.

Por otro lado, debido a la naturaleza de la expansin de los lmites de las


decisiones los encargados de tomarlas deben considerar varias otras funciones
y departamentos dentro de la empresa. Sin embargo, debido a las
posibles limitaciones en la experiencia,

Mapa de Procesos 22
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

perspectivas limitas, y la escasa disponibilidad de la informacin, los


tomadores de decisiones departamentales son a menudo objeto de
racionalidad limitada. Esto significa que su acceso, interpretaciones y
aplicaciones de la informacin estn limitadas por los mismos lmites impuestos
por las posiciones de la organizacin, la experiencia y perspectiva.

La integracin interna sirve para reducir y superar la racionalidad limitada,


ya que permite que un mayor nmero de personal participe en las
evaluaciones conjuntas y la planificacin para el uso de contenido de
conocimiento.

Adems, la integracin interna promueve la colaboracin entre las reas


funcionales dentro de la empresa, lo que conduce a una mayor alineacin de
objetivos, la fertilizacin cruzada, la experiencia ampliada, y en ltima instancia,
a la mejora del rendimiento de la organizacin.

Al abordar estos desafos de organizacin integrada, el IPT sirve como un


marco til para describir los impactos de la capacidad de procesamiento de la
informacin sobre la eficacia de la organizacin.

1.6 Integracin de la Cadena de Suministro

La integracin de la cadena de suministro implica un concepto mucho ms


amplio que la determinacin de una alternativa de bajo costo. La integracin
describe el objetivo de la empresa para lograr eficiencias operativas y
estratgicas a travs de la colaboracin entre sus funciones internas, as como
con otras empresas. Adems de los beneficios de costos, algunas de estas
eficiencias pueden incluir acceso a una mejor tecnologa, mejoras en los
procesos, las capacidades conjuntas, la mejora de la posicin competitiva, y el
riesgo y recompensa de compartir. La integracin de la cadena de suministro
sugiere que la empresa toma medidas para lograr estos objetivos a travs de la
colaboracin, el compromiso y la coordinacin con otras empresas de reas y
actividades funcionales.

In essence, Supply Chain Management integrates supply and


demand management within and across companies. (Chen y Daugherty 2009:
63)

Mapa de Procesos 23
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Segn la cita anterior la gestin de la cadena de suministro integra la oferta y la


gestin de la demanda dentro y fuera de las empresas.

Las alianzas estratgicas de diferentes tipos no son slo para economizar la


actividad, como consecuencia de la realizacin del efecto de escala, sino
tambin la distribucin de los costos y los riesgos de sus empresas. Las
inversiones realizadas por los socios fortalecen la permanencia de sus
contactos. Incluso la investigacin de corta duracin a cabo para mejorar un
proceso o un producto puede llevar a establecer relaciones tcnico-tecnolgica,
los lazos entre los sistemas operativos, otras funciones de marketing y de no
comercializacin, que determinan el xito de una organizacin. De este modo,
las redes orientadas al mercado, que comprenden proveedores, competidores
y usuarios, son particularmente importantes. 18

La integracin de la cadena de suministro es vista como la participacin de las


interacciones entre funciones o departamentos. Aquellas interacciones se
describen diversamente como enlaces o vinculacin, participacin y trabajo
conjunto. Lo ideal sera que las interacciones den lugar a relaciones fuertes al
interno de la empresa y externamente con otras organizaciones. Las
interacciones con frecuencia se caracterizan por la coordinacin, cooperacin y
/ o colaboracin como una forma en que los diferentes grupos pueden centrar
los esfuerzos para lograr los objetivos de forma conjunta. Las interacciones de
integracin tambin son comnmente respaldadas por informacin el
intercambio y la comunicacin abierta.

La integracin es un trmino amplio tal que puede ser usado para describir una
amplia variedad de vnculos estructurales tanto entre departamentos como
entre empresas (Ver Grfico 1. 4 Grfico 1. 1). Por ejemplo, interna o
externamente, las empresas pueden integrar diferentes elementos de sus
operaciones. Estos elementos pueden ser tangibles, como los flujos de
productos y medicin o intangibles, como las relaciones y la informacin.

Grfico 1. 4: Conceptualizacin Propuesta

Mapa de Procesos 24
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Fuente: Chen y Daugherty 2009

La integracin de procesos internos se refiere a la gestin de la


reestructuracin de las actividades que tiene como objetivo vincular a la
perfeccin los procesos de negocio relevantes y reducir los procesos
redundantes. As, dos dimensiones clave de la integracin de procesos interna
son la conectividad proceso interno y la simplificacin del mismo. La integracin
de procesos externos se define de forma similar utilizando los mismos dos
componentes, pero en un contexto externo: Conectividad y simplificacin
del proceso externo.

Conectividad se refiere a los vnculos entre diferentes procesos de negocio


dentro y fuera de las empresas; simplificacin se trata de eliminar partes
innecesarias o pasos de procesos conectados.

Un estudio realizado a altos ejecutivos de empresas chinas y estadounidenses


lderes en diversas industrias, mostr la comprensin de los mismos respecto a
la integracin. Las entrevistas fueron traducidas al ingls, codificadas, y
despus se analizaron individualmente por tres acadmicos calificados.

Un vicepresidente de un fabricante lder de electrodomsticos chino seal la


importancia de conectar los procesos internos indicando que lo primero que se
le ocurra cuando se hablaba de la integracin es la conexin, ya que
deseaba vincular sus ventas y actividades de marketing con la produccin y
al mismo tiempo vincular a su departamento de compras para facilitar la
produccin.

Mapa de Procesos 25
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Un gerente de Estados Unidos coment que la conexin de los procesos a


travs de las empresas es importante ya que un proveedor cambi su
proceso y ellos cambiaron sus requisitos para integrar la red del retorno a
travs de ambas compaas.

Tambin surgieron reducir o eliminar procesos innecesarios como un


componente clave de la integracin de la cadena de suministro. Por ejemplo,
un ejecutivo chino de un gran fabricante de equipos mdicos destac la
importancia de la simplificacin, ya que con la integracin de su compaa
estaba tratando de hacer las cosas simples, tanto para sus clientes como para
sus propios empleados y reconoca que haba demasiados pasos innecesarios
en el pasado.

Su comentario fue repetido por muchos otros gestores. Un encuestado


estadounidense declar que la colaboracin es sobre el intercambio de
informacin, pero ms all de eso integran sus procesos con los clientes.

El objetivo es eliminar los residuos en la cadena de valor.19

La participacin de los representantes de los clientes y proveedores


de equipos internacionales ha demostrado ser clave para el desarrollo de
productos innovadores, la mejora de la coordinacin de ventas y planes de
operacin. Segn la visin relacional de ventaja competitiva, los recursos
crticos y capacidades se extienden ms all de lmites de la empresa, y la
gestin de las relaciones entre empresas es una fuente de renta relacional.

Hay un creciente reconocimiento de que las empresas ya no compiten como


entidades individuales, sino ms bien como parte de una red ms amplia de
empresas. La fuerza de estas redes est determinada en gran parte por la
calidad de las relaciones a travs de la cadena de suministro y la gestin por
procesos.

Mientras que la teora de empresas individuales tiene como ventaja


competitiva a la propiedad, el control de recursos y capacidades nicas de
una sola empresa. La relacional extiende esta teora teniendo en cuenta las
relaciones entre empresas como una importante unidad de anlisis para
comprender el rendimiento del negocio diferencial. De acuerdo a la vista
relacional, las rentas relacionales se crean cuando las empresas se combinan

Mapa de Procesos 26
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

e intercambian, conocimientos, rutinas, los recursos y capacidades


complementarias, y mecanismos de gobernanza eficaces. La
implementacin de la gestin por procesos de

negocio transversal facilita el intercambio de conocimientos y habilidades.20

No solo se debe tener relaciones cercanas con los clientes, la gestin debe
forjar relaciones multifuncionales cercanas con los proveedores. La gestin de
proveedores debe ser dirigida como parte de la misin de negocios de la
empresa. Las relaciones con los proveedores deben contemplar acuerdos de
productos y servicios para cumplir con las necesidades de la organizacin. La
Gestin de las relaciones con proveedores representa una oportunidad de
construir sobre el xito del abastecimiento estratgico, esto implica el desarrollo
de relaciones de asociacin con los proveedores clave para reducir los
costos, innovar con nuevos productos y crear valor para ambas partes
basado en un compromiso mutuo de colaboracin a largo plazo y el xito
compartido.

Para las relaciones complejas, como las de Coca-Cola Company y Cargill, es


necesario coordinar mltiples divisiones repartidas en mltiples zonas
geogrficas. La Coca-Cola Company tiene unos ingresos de $ 46 mil millones
(2011) y el Sistema Coca-Cola tiene ingresos globales de ms de $ 100 mil
millones. Cargill Inc. tiene ingresos superiores a $ 100 billn. Uno representa el
mayor fabricante de bebidas y embotellado de empresas y el otro, el ms
grande proveedor de ingredientes y nutricionales para compaas. En este
ejemplo los equipos multi-funcionales de cada empresa se renen sobre una
base regular para identificar proyectos que crearn valor conjunto en reas
como nuevos mercados, nuevos productos, la productividad y la sostenibilidad.
La relacin involucra a los directores generales de ambas compaas.

Un beneficio clave de las funciones cruzadas entre comprador-proveedor es el


potencial de aumentar la rentabilidad conjunta a travs de la co-creacin de
valor. El impacto financiero del valor que se co-crea en una relacin es
cuantificable y se puede utilizar para la evaluacin de proveedores. El potencial

Mapa de Procesos 27
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

para co-crear valor puede ser utilizado para determinar proveedores con los
que se debe fortalecer las relaciones.

Otros beneficios de la integracin de la cadena de suministros son:

Enfoque de negocios; Mejora la eficiencia de la produccin y aumenta el


volumen de la misma.

Diferenciacin; La diferenciacin es una de las ventajas de la integracin


y gestin de proveedores, esto debido a que se pueden crear alianzas
estratgicas para tener la exclusividad en el uso de sus insumos y adems se
puede solicitar una personalizacin que permitir a la empresa destacarse en el
mercado.

Aprender estrategias con los clientes; Sostiene que la satisfaccin


de las necesidades del cliente es fundamental para cualquier negocio. La
justificacin de una firma de prestar atencin a sus clientes radica en la
vinculacin entre la investigacin y la atencin al cliente. Cuanta ms
investigacin realice una empresa para identificar las necesidades de sus
clientes ms cerca estar de la satisfaccin de los mismos. Las empresas
proveedoras y clientes pueden compartir informacin relevante del
consumidor final.

1.6.1 Diagnstico de Gestin por Procesos - Personas que ven su trabajo


como un proceso

La siguiente es una adaptacin de las definiciones propuestas en el libro


Gestin por Procesos del autor Jos Antonio Prez de Velasco. Se propone
como una herramienta para evaluar el grado en el que las personas en una
organizacin ven su trabajo como un proceso, ya sean proveedores o clientes
internos.

A. Proveedor Interno

a. Conoce el propietario del proceso

b. Tiene identificado a su cliente y conoce el proceso del mismo

Mapa de Procesos 28
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

c. Sabe las necesidades y qu puede aadirle valor al proceso de su cliente

d. Las funciones que comparte con su cliente estn expresadas en trminos de


objetivos

e. Dispone de un sistema de medicin

f. Su cliente evala la calidad de su servicio en funcin a su satisfaccin

g. Conocen las responsabilidades que desarrolla su puesto y puede proponer


mejoras de forma continua

B. Cliente Interno

a. Tiene identificadas sus funciones y posee documentacin que normaliza sus


procesos

b. Opera bajo un control estadstico

c. Conoce sus interacciones con otros procesos de la empresa

d. Comunica sus necesidades al proveedor

e. Ha llegado junto con su proveedor a un compromiso sobre el nivel de


servicio

f. De existir controversias con su proveedor generan reuniones para llegar a un


mutuo acuerdo

g. Le proporciona retroalimentacin a su proveedor para que este


mejore su desempeo23

1.6.2 Diagnstico del Grado de Integracin Interna de Procesos

A continuacin, se propone una herramienta para medir el grado en el que los


equipos funcionales intra-empresa (operaciones, logstica, ventas, marketing,
gestin de suministros) trabajan juntos para lograr la planificacin y ejecucin
de la cadena de suministro.

Califique su nivel de acuerdo con las siguientes afirmaciones que


describen las actividades de integracin interna

Utilice la siguiente escala: (1-Muy de acuerdo -5-Muy en desacuerdo).

Mapa de Procesos 29
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

a. Los equipos funcionales son conscientes de sus responsabilidades

b. Los equipos funcionales tienen un orden de prioridades comunes de los


clientes

c. La informacin operacional y tctica se intercambia regularmente entre


los equipos funcionales

d. Las decisiones de compra se basan en los planes acordados por todos


los equipos funcionales

e. Todos los equipos funcionales utilizan hojas de ruta de productos


comunes y otros procedimientos para guiar del lanzamiento del producto

f. Las mtricas de rendimiento promueven compensaciones racionales


entre el cliente, el servicio y los costes operativos 24

En los estndares del CSCMP (Asociacin Mundial de Profesionales de la


Cadena de Suministro) se observa las siguientes caractersticas en las
empresas que gestionan la cadena de suministros de manera integrada:

Recepcin de Pedidos

g. Tienen la capacidad para recibir y procesar rdenes de compra por


telfono, fax, correo electrnico

h. Las rdenes entran en una sola base de datos para todos los operadores
en una regin dada y disponible en tiempo real a travs de la totalidad
compaa

i. Productos y precios de forma automtica y con exactitud

j. Al momento de la entrada de pedidos se incluyen ajustes para el


cliente y descuentos por volumen

k. El transporte de salida y opciones y precios incluidos en el envo de la


orden

l. Planificacin de Ventas y Operaciones

Mapa de Procesos 30
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Validacin de la Orden

a. Verificacin basada en reglas automticas del precio, unidad de


medida, comprobacin de crdito de varios niveles (Lmites, das de venta
pendientes) y restricciones cliente / productos

b. Capacidad para cumplir con los pedidos individuales desde varias


ubicaciones, segn sea necesario para cumplir con la entrega al cliente y sus
requisitos

c. Asignacin de clientes basados en reglas de negocio predefinidos

Planificacin de las Ventas y Operaciones

a. La planificacin de las Ventas y las Operaciones atraviesan las


funciones y reas de la empresa con la representacin de Marketing,
Operaciones de Ventas y Finanzas

b. Se celebran reuniones mensuales formales para abordar el rendimiento


del negocio, la estrategia operativa y capacidades

c. Hay un enfoque funcional coordinado para satisfacer las necesidades del


mercado

d. Existe un pronstico operacional acordado por consenso que impulsa


respuestas funcionales (el pronstico financiero concuerda con el pronstico
operacional)

e. Las presentaciones del producto nuevo son parte integral de la


planificacin proceso25

Las siguientes preguntas son una adaptacin propia de la herramienta


propuesta por la Universidad de Tennessee en el informe sobre la integracin
de la cadena de suministro denominado Bending the Chain: The Surprising
Challenge of Integrating Purchasing and Logistics para evaluar la integracin
de los procesos en la empresa.26

a. Tiene una cadena de suministros integrada de principio a fin donde


compras y logstica reportan a la misma cadena?

b. Tiene una visin comn, sistemas de direccin, y recompensas para todas


las reas de la cadena de valor?

Mapa de Procesos 31
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

c. Tiene una cadena de suministros gestionada en base a indicadores de


resultados en todas las reas de la empresa?

d. Se evala la seleccin de proveedores, el desarrollo y otras decisiones


operacionales en funcin al valor total de las mismas en relacin a la
satisfaccin del cliente en beneficio para la empresa?

e. Su organizacin tiene medidas claras respecto a la calidad y el servicio al


cliente y las incluyen en la cadena de valor?

f. Utiliza equipos multifuncionales para la toma de decisiones,


evaluacin de proveedores y solucin de problemas relevantes para la
empresa?

g. Los equipos multifuncionales y de logstica poseen un sistema de


informacin, procesos de trabajo y herramientas de comunicacin?

h. La organizacin de la cadena de suministro valora la experiencia en las


compras y logstica a beneficio de la cadena de valor?

i. Las diferentes reas trabajan en conjunto para crear innovacin en la


cadena de valor?

j. La direccin de la empresa reconoce la importancia de la integracin por


procesos para la mejora de resultados operacionales?

1.6.3 Identificacin de las Responsabilidades y Posiciones para la


Gestin por Procesos

La definicin de las posiciones y las responsabilidades son necesarias para


gestionar de manera apropiada una organizacin por procesos.

En el estudio realizado por Yvonne Lederer y Richard J. Goeke se valid las


posiciones y responsabilidades en la Gestin por Procesos (BPM) en la ms
grande comunidad de empresas que realizan dicho modelo de gestin.

La encuesta fue aplicada a 111 profesionales de BPM, en representacin de 98


organizaciones diferentes con el propsito de medir la validez de la
construccin y la fiabilidad de una posicin en la Gestin por Procesos.

Mapa de Procesos 32
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Los resultados indicaron que las responsabilidades BPM poseen una fiabilidad
adecuada, y que el marco demuestra excelente validez convergente y
discriminante.

Los profesionales de BPM indicaron estar de acuerdo con las cuatro posiciones
propuestas, junto con las responsabilidades asociadas con las tres posiciones
de BPM de nivel superior, pero con desacuerdos interesantes en las
responsabilidades asociadas con la posicin BPM de nivel ms bajo.

Las posiciones y responsabilidades definidas son las siguientes (Ver Grfico 1.


5)

Grfico 1. 5: Posiciones en la Gestin por Procesos Asociadas a las

Responsabilidades

Posicin o Cargo en la Gestin Responsabilidades en la Gestin


por por

P1 - Director de
Proceso R1a.- RealizaProceso
el conceso de las
Proceso: s ganancias sobre snuevos conceptos
de proceso.
Es una posicin de alto nivel que
construye y mantiene una R1b.- Construye relaciones para
organizacin gestionada por movilizar el proceso
procesos.

R1c.- Presenta una visin de la


organizacin, incluidos los
beneficios y desafos que implica ser
conducidos por procesos.

R1d.- Identifica las mtricas o


indicadores de rendimiento
empresarial y de incentivos y
asegura la mejora continua en toda
la organizacin.

Mapa de Procesos R1e - Establece polticas 33


relacionadas con los procesos,
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

P2 - Consultor de Procesos de R2a.- Construye la casustica del


Negocio: negocio para la orientacin de
procesos y mejora continua de
Es una posicin de medio o alto nivel procesos
que ayuda a los propietarios de los
procesos a entender mejor
las R2b.- Obtiene un consenso entre los
oportunidades de mejora de diversos grupos de inters del
procesos y la transformacin del proceso, facilita la resolucin de
negocio problemas a travs de reas
funcionales.

R2c.- Responsable del cambio y


la gestin de proyectos.
Este estudio representa la validacin de las posiciones y responsabilidades
en la Gestin por procesos ya que se reuni un importante acuerdo entre la
comunidad ms grande de la Gestin R2d.- Hacer recomendaciones
por Procesos a las
y representa una
partes
innovadora colaboracin entre la prctica y la academia que contribuye tanto
a profesionales e investigadores por igual.

1.7 Caso de estudio 1 Unisys, organizacin internacional de servicios de


tecnologa de la informacin

Unisys es una organizacin internacional de servicios de tecnologa y


soluciones de la informacin, tiene una base de clientes repartidos en 100
pases. La organizacin ofrece una amplia cartera de soluciones de negocio
dirigidos por su experiencia en la integracin de sistemas, outsourcing,
servicios de infraestructura, tecnologa de servidores.

Unisys Global Infrastructure Services (GIS) proporciona un valor aadido a los


servicios que necesitan las organizaciones para disear, integrar y gestionar
las infraestructuras de TI incluyendo entornos de escritorio, servidores, redes y
sistemas mviles / inalmbricos. Una de las divisiones clave de SIG es
Infrastructure Managed Services (IMS) que impulsa los servicios de soluciones
que permiten gestionar la infraestructura de Unisys basndose en el cliente, el
valor del negocio y la gestin de costes.

Mapa de Procesos 34
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

La divisin IMS comenz a desarrollar una metodologa nica, basada en un


proceso llamado Unificacin. El objetivo era introducir la homogeneidad y la
consistencia en la forma en la que los clientes son atendidos en todo el mundo.
El desarrollo de metodologa necesaria para IMS deba mapear y documentar
aproximadamente 600 procesos. IMS busc una solucin BPM y utiliz
tecnologas tales como Microsoft Visio add-on and Designer (Software de
simulacin de procesos). IMS cre modelos completos de sus procesos de
negocio operacionales y comenz la tarea de aplicar su metodologa BPM.

El proyecto tuvo una duracin de un ao donde se identificaron y gestionaron


los procesos de negocios clave, organizacionales, los recursos y funciones
para analizarlos en varios niveles de detalle.

BPM fue una solucin totalmente dinmica ya que est diseada


especficamente para los usuarios del negocio y ayud a la divisin a identificar
formas ptimas de aumentar la eficiencia de la organizacin, estandarizando
actividades repetitivas y reduciendo los requerimientos de entrenamiento.29

Para el modelamiento de los Procesos en Textil S.A.C. se utilizar la


herramienta de modelamiento y simulacin de procesos gratuita Bizagi.

Bizagi es una empresa de software de BPM que provee una plataforma de


colaboracin para el modelamiento de procesos de negocio. Esta plataforma de
TI permite ingresar los actores del proceso, las variables como los tiempos y
recursos a un poderoso motor de simulacin para observar el proceso y el
impacto de las mejoras propuestas en un entorno libre de riesgos para la
operacin de la empresa. 30

1.8 Caso de estudio 2 Modelo de Implementacin de la Gestin por


Procesos en Siemens AG.

Debido a la naturaleza global de la Gestin por Procesos existe una variedad


de enfoques diferentes para su implementacin, por ejemplo, la reingeniera de
procesos (BPR), la mejora continua de procesos, gestin de flujo de trabajo, el
modelado de referencia, y la implementacin de sistemas ERP, entre otros.

Mapa de Procesos 35
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Frente a la importancia y el papel vital de Business Process Management


(BPM) para la transformacin y el cambio en la organizacin de las empresas
surge la pregunta de cmo diferentes organizaciones realizan el desarrollo de
la gestin por procesos.

Como ejemplo se describe el caso de xito de la implementacin de la Gestin


por Procesos en una gran empresa internacional, llevado a cabo como un
proyecto corporativo en Siemens AG.

Siemens AG se dedica a diferentes sectores de actividad, con una amplia


gama de productos diversos y servicios. Es una empresa global con
representaciones regionales en ms de 190 pases.

Con los aos los procesos se han desarrollado de manera diferente en


los grupos empresariales y regiones. Con las actividades de gestin de
procesos de negocio se destina un rediseo, alineacin y optimizacin de
procesos de negocio. Tambin es compatible con una mejor estandarizacin de
los procesos y la utilizacin de las sinergias.

El elemento central de la Iniciativa de Gestin de Procesos de Negocio fue el


desarrollo de un marco de procesos de Siemens que consta de una casa
proceso de referencia y establecer los mtodos comunes para la gestin de
procesos en toda la empresa.

Estas actividades, con el desarrollo de una casa de proceso de referencia en


su ncleo, son parte de una iniciativa global de gestin de procesos.

Las actividades iniciales de toda la empresa para la estandarizacin de los


procesos se iniciaron en el ao 2000 con la iniciativa E-Business ''Procesos de
Negocio Genricos''. El enfoque principal estaba en la definicin de los
procesos de Gestin de la Cadena de Suministro en base a la Cadena de
Suministro Modelo Operacional (SCOR).

El objetivo primario fue aprovechar las sinergias y potencialidades para una


organizacin comn, la coordinacin de procesos, y la definicin de procesos
de referencia.

Mapa de Procesos 36
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

La mayora de los problemas de eficiencia y eficacia en una organizacin


tienen su origen en los procesos que no son dominados.

Una correcta aplicacin conduce al dominio de los procesos, as como a la alta


fiabilidad, seguridad, y los resultados en la reduccin de los costos del proceso,
los tiempos de ciclo del proceso, y la mejora de la calidad.

Esto se logra mediante el enfoque de definicin y despliegue en cascada de la


Iniciativa proceso basado en la casa proceso de referencia.

1.8.1 Principios para la Aplicacin de la Gestin por Procesos

Los principios para la aplicacin de la gestin por procesos basados en los


resultados de Siemens son:

Establecer una comunidad de gestin de procesos dentro de las unidades de


negocio y regiones para coordinar y optimizar las iniciativas de mejora de
procesos locales, regionales y de la sede.

Proporcionar un marco de referencia comn para el apoyo y la coordinacin


de todos los proyectos relacionados con procesos en las unidades de negocio y
regiones creadas por diferentes iniciativas.

Presentar una apariencia uniforme a los clientes y socios de negocio a


travs de la implementacin de procesos estandarizados.

Proporcionar niveles de servicio estndar para los clientes globales.

Activar intercambio de mejores prcticas en todas las unidades de negocio y


regiones.

Proporcionar oportunidades para los servicios compartidos y un mejorado


entorno de tecnologa de la informacin magra a travs de la estandarizacin
de procesos.

1.8.2 Definicin de los Procesos

El componente central del Marco de trabajo para la Gestin por Procesos de


Siemens es La Casa de Procesos de Referencia (RPH). Esta contiene las
definiciones de todos los procesos y se estructura en las siguientes categoras
de procesos (Ver Grfico 1. 6).

Mapa de Procesos 37
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Grfico 1. 6: Marco de trabajo para la gestin por procesos- La casa proceso


de referencia (RPH)

Fuente: Rohloff 2011

En el marco de trabajo para la gestin por procesos se visualiza la siguiente


clasificacin:

Procesos de Gestin: Planificacin estratgica y control, Control y planificacin


financiera, Gobernanza empresarial y Auditora interna; ellos dirigen todo el
negocio.

Procesos de gestin de relaciones con clientes (CRM): Planificar, Entender,


Vender y Cuidar.

Procesos de gestin de la cadena de suministro (SCM): Planificar, Origen,


Hacer, Enviar y Volver.

Procesos de gestin de ciclo de vida del producto (PLM): Planificar, Gestin del
portafolio del producto, Definir, Realizar, Operar y Eliminar gradualmente.

Procesos de apoyo: Gestin de recursos humanos, Gestin financiera, Proceso


y gestin de la informacin, etc., son aquellos que apoyan a la creacin de
valor en los procesos de negocios.

Estas agrupaciones son fundamentales para la estandarizacin de procesos y


para proporcionar una base estable para la gestin de procesos.

Estn sujetas a un despliegue en cascada y refinamiento en los grupos


empresariales y regiones.

Mapa de Procesos 38
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

La incorporacin de definiciones de procesos, directrices para la


documentacin y el modelado de los procesos, y una estructura de decisin
vinculante para la estandarizacin de los procesos, es el marco para:

La configuracin y diseo de procesos especficos de negocio (por ejemplo,


CRM, PLM, SCM) y cadenas de procesos de negocio de extremo a extremo.

Rediseo de procesos basada en los estndares definidos en comn para


que los posibles procesos.

El lenguaje comn y un entendimiento comn de los procesos.

Realizacin de los potenciales de ahorro identificados a travs de una


implementacin ms rpida de procesos estndar

Evaluacin comparativa exhaustiva y compartir las mejores prcticas.

1.8.3 Clasificacin de los Procesos

Luego se clasifican los procesos en los siguientes niveles y caractersticas (Ver


Grfico1. 2):

Gestin por Procesos implica reaccionar con ms flexibilidad y rapidez a


cambios en las condiciones econmicas; estos cambios comprenden, a su vez,
la necesidad de revisar los mtodos de funcionamiento o, en otras palabras, los
procesos (Hernndez Arialys y Otros 2012:740)

Nivel 0: Es el marco de trabajo para la gestin por procesos.

Nivel 1: Representa a los procesos bsicos o de operaciones de un grupo de


procesos. El objetivo es una representacin uniforme de los procesos centrales
como el enfoque de ciclo de vida. Todos los procesos bsicos de un grupo de
procesos se asignan a uno de los tres siguientes tipos de procesos bsicos:

''Plan y control'' abarca todas las actividades de planificacin y control


de la aplicacin. ''Planificar y controlar'' procesos definen los requisitos para
''ejecutar'' procesos y orientarlos en el sentido de un ciclo de control.

''Ejecutar'' procesos est orientado en la entrega / realizacin de los bienes y


servicios para el cliente. El resultado puede ser un producto, un sistema, una
solucin o un servicio prestado a la satisfaccin del cliente.

Mapa de Procesos 39
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Habilitar procesos soportan una o varias Plan / ejecutar procesos


nicamente dentro del grupo de procesos. Pueden efectuar en todos los
niveles del proceso (1-n). Habilitar procesos puede interactuar con otros
negocios, de gestin o de apoyo a los procesos de las relaciones insumo-
producto, pero no se puede conectar mediante interfaces de proceso a ellos.

Nivel 2: Son las categoras de procesos, modelos de procesos y donde se


muestran variantes de procedimientos necesarias para todo tipo de un proceso
central (planificar, ejecutar, habilitar). Su complejidad se caracteriza por
diferentes secuencias divergentes de procesos, diferentes responsabilidades y
/ o entradas / salidas especficas en funcin de los requerimientos del negocio.
El criterio para la definicin de categoras de procesos es la existencia de
caractersticas importantes de diferenciacin en el proceso (por ejemplo,
cliente, grupo objetivo, complejidad).

Nivel 3: Los elementos del proceso y eventos se representan como una


cadena de procesos. El objetivo es realizar una descripcin ms detallada
de los modelos de procesos y las variantes de los procedimientos en un
diagrama de flujo lgico de elementos de proceso y eventos. El nivel 3 permite
una comprensin uniforme de las secuencias de ejecucin de todos los
procesos de la casa proceso de referencia a un nivel comparable de
agregacin.

Nivel 4 y niveles ms bajos de los elementos del proceso: Se muestran como


una cadena de procesos que describe el nivel de orden superior en ms
detalle. Esta es la primera etapa en los modelos de referencia que se pueden
modificar para requisitos especficos de una organizacin.

Grfico 1. 7: Concepto de nivel y modelos de procesos

Mapa de Procesos 40
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Fuente: Rohloff 2011

La Casa de Procesos de Referencia (RPH) contiene todos los procesos que


tambin incluye un proceso para la implementacin de BPM, que es parte del
proceso de apoyo

''Proceso y Gestin de la Informacin''. El proceso se estructura en las


siguientes etapas de proceso genricos (Ver Grfico 1. 8):

''Establezca metas'' identifica los objetivos de mejora de procesos de


acuerdo en los objetivos, costos y beneficios para el proceso.

''Analizar'' identifica las posibles mejoras.

''Definir'' el proceso de destino incluyendo interfaces y plan de


implementacin.

''Realizar'' implementa el proceso de destino, evala y ajusta el


proceso si es necesario.

''Revisar'', evaluar y aprobar el desempeo del proceso e identificar


potenciales de mejora.

Grfico 1. 8: Pasos del proceso de implementacin de BPM

Mapa de Procesos 41
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Fuente: Rohloff 2011

La experiencia demuestra que las transformaciones de negocio son a menudo


consecuencia de la buena gestin de procesos. Por lo tanto, la implementacin
de la gestin del proceso en s tiene que ser organizada como un programa de
transformacin empresarial que abarque todos los aspectos relevantes del
desarrollo de una organizacin.

Estos aspectos tienen que ser abordados por los temas de implementacin que
son dependientes entre s en cuanto a sus contenidos. Todas estas cuestiones
estn cubiertas por las directrices de aplicacin de gestin de procesos de
negocio.

1.8.4 Procesos para la Implementacin de una Gestin por Procesos


(BPM)

Los procesos para la implementacin de una Gestin por Procesos (BPM)


pueden resumirse en los siguientes:

a) Proceso de Gestin de organizaciones: Establecer las funciones y


rganos de gestin de procesos de acuerdo con el Marco de Proceso y
asignar a las personas responsables.

b) Proceso de Documentacin y Normalizacin: Desarrollar definiciones


consistentes de los procesos, por lo menos para los procesos
estratgicos. Conduzca la estandarizacin y armonizacin de los procesos
de negocio.

c) Proceso de Cartera y optimizacin: Seleccionar, evaluar y priorizar los


procesos que tendrn que ser estandarizados y optimizados.

Mapa de Procesos 42
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

d) Objetivo Configuracin e Incentivos: Comprobar y modificar la fijacin


de objetivos y sistemas de incentivos. Definir objetivos de armonizacin del
proceso / de normalizacin y de rendimiento de proceso.

e) Mtodos y herramientas: Proporcionar mtodos y herramientas


estndares requeridos para el funcionamiento de la gestin por procesos y de
acuerdo con las directrices del Marco de Procesos Siemens (por ejemplo, una
base de datos RPH y Arquitectura de Sistema de Informacin Integrada - ARIS
conjunto de herramientas).

f) Capacitacin y Entrenamiento: Derivar medidas de desarrollo de


competencias para las personas involucradas en la gestin de procesos. Definir
y llevar a cabo programas de capacitacin especficos del grupo objetivo.
Verificar el xito de las mismas.

g) Comunicacin: Proporcionar un grupo objetivo para obtener informacin


especfica sobre los objetivos, los contenidos, los roles y responsabilidades, y
los avances de la gestin de procesos para crear conciencia y apoyar la
aplicacin.

h) Control de rendimiento del proceso: Definir indicadores clave de rendimiento


(KPI) y mtricas para los procesos derivadas de los objetivos de negocio
y estrategias. Introducir una medicin continua de rendimiento basados en KPI
y la evaluacin de los procesos.

i) Evaluacin de Madurez de Gestin de Procesos: Llevar a cabo evaluaciones


de madurez de gestin de procesos de la organizacin. Deducir y aplicar
medidas de mejora.

1.8.5 Roles Definidos y rganos que Gestionan

Es esencial para una implementacin exitosa de BPM el establecimiento de un


Proceso de Gestin de organizaciones con roles definidos y rganos que
gestionan y dirigen la aplicacin de la gestin de procesos de negocio de forma
activa. Las siguientes funciones y responsabilidades se definen con el Marco
de Proceso de Siemens:

Patrocinadores del proceso; para facilitar y conducir BPM.

Mapa de Procesos 43
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Ejecutivo de marco de proceso; para estandarizar mtodos y


asegurar la compatibilidad.

Ejecutivo de proceso; para estandarizar y optimizar un proceso.

Propietario del proceso; quien es responsable del rendimiento del proceso.

Administrador de procesos; que implementa y optimiza un proceso.

1.8.6 Gestin de la Evaluacin de la Madurez de los Procesos (PMMA)

Luego es necesario evaluar la madurez de la gestin por procesos, esto se


realiza a travs de la fase de revisin.

Una fase de revisin cierra el ciclo de implementacin de BPM. Por lo tanto, es


importante no slo para revisar el desempeo de cada proceso en marcha, sino
tambin para evaluar la iniciativa global de ejecucin de BPM y todas las
actividades relacionadas con el BPM.

El objetivo principal de la Gestin de la Evaluacin de la madurez de los


Procesos en ingls Process Management Maturity Assessment (PMMA) es la
identificacin de la necesidad de la accin y la derivacin de las medidas de
mejora de gestin de procesos, as como la identificacin de las necesidades
que requieren de mayor apoyo. Los siguientes objetivos se persiguen con el
enfoque de PMMA:

Evaluar la madurez de la Gestin por Procesos y los procesos.

Supervisar el avance de la iniciativa proceso y para derivar otros campos de


las acciones.

Revelar la posibilidad de compartir las mejores prcticas.

Motivar y aumentar la conciencia para la gestin de procesos entre


las partes involucradas.

A continuacin, se describen los cinco niveles generales de madurez PMMA


que consolidan los niveles de madurez detalladas de las categoras (Ver
Grfico 1. 9). Para una subcategora, todos los criterios definidos de un nivel de
madurez se deben cumplir para alcanzar el nivel correspondiente.

Mapa de Procesos 44
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

El resultado global de un PMMA se har constar en un grado el nivel de


madurez (por ejemplo, 3.2). La posicin pre-decimal indica que el 100% de
todas las subcategoras cumple los criterios de nivel 3 (cuello de botella es el
valor ms bajo para una subcategora). El decimal indica el porcentaje de sub-
categoras que han trabajado del nivel sucesivo (por ejemplo, 20% de nivel 4).
El logro de mayores niveles de sub- categoras (por ejemplo, 5) no se refleja en
la calificacin global.

Si bien los niveles de madurez (documento de la evaluacin global) consolidan


la evaluacin de la madurez de las diferentes categoras, una mirada ms
detallada sobre cada una de las categoras es proporcionada por las pantallas
de radar. Existen criterios detallados y una serie de preguntas para evaluar el
nivel de madurez de cada una de las categoras.

Grfico 1. 9: Niveles de madurez de la Gestin de la Evaluacin de los


Procesos

(PMMA)

Mapa de Procesos 45
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Fuente: Rohloff 2011

A continuacin, se resumen los requisitos para obtener un nivel de madurez 3


en cada categora:

Procesos de Portfolio & Target: Se elabor una cartera de


proceso, una evaluacin comprensible y se lleva a cabo la priorizacin de
estos procesos.

Documentacin de proceso: El proceso es comprobado de manera


sistemtica y estratgicamente relevante. Los KPI se documentan de acuerdo
con el SPF en la casa proceso de referencia.

Proceso de Control de Rendimiento: Tiene un procedimiento sistemtico


para identificar indicadores clave de rendimiento de los numerosos indicadores
que se definen.

Optimizacin de Procesos: Los puntos de referencia se definen y los de


mejora se identifican.

Mtodos y herramientas: Los mtodos y herramientas se


derivan de componentes principales comprobados sistemticamente de la
cadena de valor, la estrategia de negocio y directrices vinculantes.

Proceso de Gestin de organizaciones: Las responsabilidades de los


procesos y la gestin de procesos se establecen.

Gestin de Programas, Capacitacin y Comunicacin: Las actividades


para la introduccin y el desarrollo de la gestin de procesos se coordinan
sistemticamente por un programa y gestin de proyectos.

Gestin de datos: Armonizacin / normalizacin de los contenidos y


formatos de datos se llev a cabo, las responsabilidades de definicin de datos,
el contenido y la coherencia se establecen claramente definido.

Arquitectura de Tecnologa de la Informacin (TI): Los requisitos de


la gestin por procesos son definitivos para TI. Los requisitos de migracin para
la arquitectura de TI se derivan de las desviaciones.

Mapa de Procesos 46
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

La Evaluacin de Madurez de Gestin de Procesos (PMMA) avanza ms que la


mayora de los modelos de madurez que se basan en un conjunto limitado de
criterios, slo el Modelo de Madurez de Procesos de Negocios del Object
Management Group (OMG), la Comisin de Auditora de Procesos de martillo
(Hammer), y el modelo de madurez de Rosemann cubren tambin una gama
ms amplia de factores de BPM. Estos tres modelos se encontraban en
proceso de desarrollo en el momento PMMA ya se utilizaba. A fines del 2007,
la Object Management Group (OMG) lanz el Modelo de Gestin de Procesos
de Negocio (BPMM).

Como se puede apreciar en el caso de xito la gestin por procesos es una


prctica de gestin importante para la transformacin del negocio y el cambio
organizacional.

Siemens AG realiz la aplicacin de La Gestin por Procesos como un


proyecto de toda la corporacin y muchos de los modelos utilizados para
la implementacin pueden adaptarse en otras empresas.31

1.9 Metodologas para la Mejora Continua de los Procesos

1.9.1 Metodologa PDCA; Etapas y Beneficios

La metodologa PDCA fue creada por W.A. Shewart, quien lo hizo pblico en
1939, por lo que tambin se le denomina Ciclo de Shewart.

En los aos 50 William Edwards Deming present la metodologa en Japn por


ello el ciclo PDCA es tambin conocido como Ciclo de Deming.

Sobre la autora del ciclo PDCA la Asociacin Espaola para la Calidad expone
lo siguiente:

Edward Deming dio nombre a la metodologa conocida como Rueda de


Deming (o ciclo PDCA), aunque fue Shewhart quien realmente la desarroll.
Se trata de un ciclo de resolucin de problemas y de mejora que consta de
cuatro puntos bsicos () (AEC 2015)

Esta metodologa describe cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemtica y que pueden aplicarse a todo tipo de situaciones para
lograr la mejora continua, entendiendo como tal el mejoramiento continuado de

Mapa de Procesos 47
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

la calidad. La Escuela Europea de Negocios en su pgina web menciona lo


siguiente:

El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas (una vez acabada la etapa


final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo) de forma que las
actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras.
La aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para
ser usada en empresas y organizaciones () (EEN 2015)

Es comn que las empresas inicien un nuevo proyecto y este se realice con
xito, es comn tambin que al cabo de un tiempo se descuide el mismo
o que pierda la efectividad que tuvo al inicio. Es por ello que el ciclo PDCA
permanece en una constante revaluacin, por cuanto funciona, bajo la filosofa
del mejoramiento continuo. 32

A. Etapas de la metodologa PDCA

La metodologa PDCA se adquiere su nombre por la primera letra de sus cuatro


etapas en ingls: Plan (Planificar); Do (Hacer); Check (Verificar); Act (Actuar); a
continuacin, se describe cada una de las etapas:

PLAN (Planificar)

En esta etapa se requiere evaluar el problema a profundidad para establecer


los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con
el resultado esperado. Tambin se analiza las herramientas y presupuestos de
los recursos a utilizar para solucionar el problema.

Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que
el logro o la precisin de la especificacin es tambin parte de la mejora.

DO (Hacer)

En esta etapa se debe implementar las actividades planificadas. Si es posible,


en una pequea escala. Tambin es necesario establecer un programa o plan
de accin. Se enumeran las actividades, los tiempos y los responsables del
proyecto. As tambin se disean los indicadores que permitirn la
ejecucin del siguiente punto de la metodologa.

Mapa de Procesos 48
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

CHECK (Verificar)

Luego de la implementacin es necesario perfeccionar y/o crear indicadores


para volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los
objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
esperada.

Se debe crear un organismo interno y autnomo (auditor) encargado de la


verificacin peridica del proceso, as como premiar las iniciativas propuestas y
capacitar al personal auditor.

ACT (Actuar)

En esta etapa es necesario modificar los procesos segn las


conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales, si fuese necesario aplicar nuevas mejoras. 33

B. Beneficios de la metodologa PDCA

Segn la Asociacin Espaola para la Calidad la aplicacin de esta


metodologa en las empresas conlleva a la implementacin de un sistema de
gestin y adems se puede aplicar a cualquier proceso, actividad, producto y/ o
servicio.

Aplicando este concepto de PDCA en todos los niveles dentro de la


organizacin se logra el mantenimiento y la mejora continua, y se puede aplicar
tanto a los procesos estratgicos de alto nivel (como la planificacin de los
sistemas de gestin de la calidad o la revisin por la direccin) como a las
actividades operacionales simples que se llevan a cabo como parte del proceso
de realizacin del producto o servicio (...) (AEC 2015)

En las conclusiones de la implantacin de un proceso de mejora continua


(PDCA) en la enseanza universitaria (Caso de titulacin de ciencias
actuariales y financieras en la Universidad Miguel Hernndez) se menciona que
luego de la implementacin se apreci una mejora en la mayora de
indicadores.

() Centrndonos en el caso en concreto presentado, se observa como la


implementacin de esta metodologa ha influido muy positivamente en la
mejora de esta titulacin que se constata en una mejora en la mayora de los

Mapa de Procesos 49
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

indicadores respecto a la docencia y de clara orientacin a estudiantes y


resultados () (Romn, Gisbert y Blaya 2007:212)

Como se puede apreciar los autores reconocen que la metodologa PDCA se


puede aplicar en todos los niveles de la organizacin. Cada nivel cumple un rol
especfico y a la vez todos los niveles tienen el mismo fin comn.

Otros de los beneficios de la utilizacin de la metodologa PDCA son los


siguientes:

Promueve la participacin del personal en los distintos departamentos y


funciones

Promueve el trabajo en equipo

Facilita la introduccin de la figura del cliente interno

Rompe barreras inter funcionales e inter departamentales

Lo antes descrito seala que la metodologa PDCA se utiliza para la


solucin de diferentes problemas que necesiten de un ciclo de anlisis
permanente para el logro de la mejora continua. Las caractersticas y
componentes del ciclo PDCA parecen adecuarse a las necesidades de Textil
S.A.C. y deben de estar presentes en la implementacin de la Gestin por
Procesos ya que es necesario controlar los procesos mediante el anlisis
permanente y el registro de los hallazgos para la mejora.

C. Anlisis de la metodologa PDCA para la preservacin de un sistema de


mejora contina

Segn el Instituto Nacional de Tecnologa Industrial de Argentina las PyMES en


relacin a los productos defectuosos presentan frecuentemente las siguientes
situaciones:

No estn certificadas por alguna norma de calidad como ISO 9001:2000 u


otras. No obstante, suelen tener un producto competitivo en trminos de
calidad.

Si hace alguna inspeccin, identifica los defectos en el producto terminado


o en avanzada fase de elaboracin.

No est acostumbrada a registrar datos de manera sistemtica.

Mapa de Procesos 50
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Enfocada a la cantidad a producir y no a cmo se produce.

Es normal la convivencia con el problema. La deteccin de defectos no se


usa para tomar acciones preventivas.

A veces no estn documentadas las especificaciones del producto o son


insuficientes.

Lo mismo pasa con las materias primas.

El personal tiene asignada la tarea, pero no tiene claro el orden de prioridad


de distintos pedidos.

No hay un mtodo de trabajo establecido como norma y una misma tarea se


ejecuta de distinta manera.

Las relaciones con los proveedores son dbiles; no hay comunicacin clara y
abierta.

No se comparte informacin con el personal ni se busca su


participacin en la solucin de problemas.

Dichas situaciones se pueden controlar con la implementacin de metodologas


para el control de la calidad como es PDCA. 35

La metodologa PDCA en la etapa de estandarizacin lleva a trmino las


acciones oportunas para que los resultados obtenidos se mantengan en el
tiempo y as evita que se conviertan en un beneficio temporal.

Las acciones que de acuerdo a la metodologa PDCA debern emprenderse


son las siguientes:

Comunicar a las personas o entes que han de estar informados por estar
afectados por los cambios introducidos

Documentar toda modificacin del proceso

Dar informacin del proceso modificado a las personas afectadas

Definir que mtricas se utilizarn en el futuro para realizar el


seguimiento del rendimiento del proceso.

Mapa de Procesos 51
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Es as que la metodologa PDCA proporciona un mtodo sistemtico para la


resolucin de problemas ya que asegura que se controla la causa raz
proporcionando el camino ms corto y seguro para la preservacin de
resultados.

Adems, debido a la implementacin de indicadores y la elaboracin de un


cronograma para la toma de datos y anlisis de estos, la metodologa PDCA
fomenta la revisin y control peridico de resultados; todo ello en la bsqueda
de la mejora continua.

1.9.2 Metodologa 5S - Etapas y Beneficios

Se considera que la metodologa 5S es una de las prcticas operativas que


demuestra los mejores resultados en los estudios de manufactura de clase
mundial debido a su contribucin a la mejora de procesos enfocados en la
productividad, la calidad, la seguridad y ambiente de trabajo, con resultados
rpidos y bajo nivel de ejecucin y costes. Sin embargo, la literatura aduce que
empresas de todo el mundo tienen una percepcin elemental de la importancia
y el potencial de la metodologa 5S, lo que les impide entender los beneficios
de la metodologa como una estrategia para mejorar el rendimiento y mejora
continua en la organizacin.

A pesar de que la metodologa es bien conocida en el sector manufacturero,


hay poca evidencia sobre su aplicacin, porque las empresas estn reacias a
utilizar este tipo de metodologa de manera formal. Muchas empresas no le
prestan la atencin adecuada a la mejora continua de sus procesos. Por esta
razn la metodologa 5S es una herramienta poco utilizada en un medio.

La metodologa 5S surgi despus de la Segunda Guerra Mundial como parte


del movimiento de calidad en Japn. Sin embargo, el trmino fue formalizado
por Takashi Osada en 1980. La metodologa 5S viene de cinco palabras
japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

A continuacin, se describe cada una de ellas y las acciones para su


implementacin:

A. Seiri (Clasificar)

Mapa de Procesos 52
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Se refiere a la seleccin y clasificacin de los elementos del lugar de trabajo en


dos categoras principales, esencial y no esencial, en un esfuerzo para eliminar
no utilizado y rara vez los elementos usados que se acumulan y crean
desorden.

Se utilizan las tarjetas rojas para identificar visualmente los objetos


innecesarios.

Se propone herramientas y materiales de clasificacin en categoras


especficas segn su relevancia o el uso. Debido a la eliminacin de las cosas
que no son necesarias, hace que

el lugar de trabajo ms grande. Esto, a su vez, genera un ahorro de dinero y de


espacio en lugar de tener que invertir en un lugar de trabajo ms amplio.

B. Seiton (Ordenar)

Encontrar el lugar adecuado para cada artculo segn las rutinas de trabajo Se
debe realizar una jornada de ordenamiento.

Para poner orden al lugar de trabajo, los artculos que se clasifican como
"Esenciales" estn etiquetados, ordenados y clasificados de acuerdo a su
frecuencia de uso, de manera que los operadores puedan localizar
rpidamente, usarlos y devolverlos a su lugar adecuado.

C. Seiso (Limpiar)

La tercera "S" tiene por objeto definir las condiciones ptimas del entorno de
trabajo (Incluyendo mquinas, herramientas, pisos y paredes) con el fin de
mantener el espacio de trabajo en condiciones ideales.

Se debe entonces realizar una jornada de limpieza, identificar los materiales


necesarios para limpiar, asignar un lugar a cada artculo de limpieza y
establecer un cronograma de limpieza para definir los responsables de la
misma.

Regularmente la limpieza del rea de trabajo permite los operadores


identificar y eliminar las fuentes de suciedad o el desorden. 38

D. Seiketsu (Estandarizar)

Mapa de Procesos 53
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Los valores culturales y creencias son una base slida para las 5S.

Los procedimientos normalizados de trabajo tienen que ser establecidos y


comunicados para que los primeros tres pasos de las 5S se repitan
peridicamente.

Se debe de realizar el etiquetado de todos los artculos, recipientes de


almacenamiento, layout del rea y dems seales

E. Shitsuke (Disciplina)

Se necesita autodisciplina por parte de toda la organizacin para mantener 5S


y lograr sus beneficios.

Se deben realizar comunicaciones visuales en tableros, pizarras y de narracin,


marcadores, letreros, pancartas, carteles, etc. Estos son crticos para el
mantenimiento de la autodisciplina.

La implementacin de las 5S nunca llega a un punto de fin en el que se puede


decir: "Est bien, hemos terminado con 5S". Una vez que el ciclo a travs de
los cinco pasos termina, se debe volver atrs y comprobar en repetidas
ocasiones las actividades emprendidas.

Por ltimo, se deben de fijar auditoras o evaluaciones para supervisar y


evaluar el progreso de la metodologa en trminos de cumplimiento de las
normas establecidas.39

1.9.3 Metodologa Poka-Yoke

Poka-Yoke es un trmino japons que significa " A prueba de errores. Este


concepto fue formalizado y el trmino adoptado por Shigeo Shingo como parte
del Sistema para la produccin de Toyota. El objetivo es evitar la falta de
piezas, procesamiento incorrecto y piezas incorrectas.

Poka-Yoke es un dispositivo que impide a un proceso cometer un error


(prediccin) o un defecto ser transmitido al usuario (deteccin).

Cuando un defecto se haya previsto o se detecta un error, el proceso se apaga


o un control impide que el proceso siga adelante o se enva una advertencia.

Los buenos dispositivos Poka-Yoke, comparten muchas caractersticas


comunes:

Mapa de Procesos 54
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o demasiado caros, su


uso no ser rentable.

Son parte del proceso, la aplicacin de lo Shingo llama "100%" de inspeccin.

Se colocan cerca de donde se producen los errores, proporcionando una


rpida retroalimentacin de los trabajadores, de manera que los errores pueden
ser corregidos.

La implementacin de la metodologa Poka-Yoke puede darse en tres das de


trabajo en los siguientes pasos:

A. DA 1 - Teora

Se organiza al grupo o rea piloto

Se expone la metodologa Poka-Yoke

Se exponen los beneficios de la metodologa Poka-Yoke

Se presentan ejemplos: videos y casos de xito para los problemas de


produccin

Se hacen ejercicios Poka-Yoke de posibles soluciones para problemas


determinados(en papel)

Se exponen los fundamentos del proceso de resolucin de problemas

Se organiza el da 2: Composicin de los equipos

B. DA 2 - Experiencia prctica

Se seleccionan 3 problemas para cada equipo

Los equipos discuten cada uno de estos problemas y seleccionan un


problema de produccin y una posible solucin, luego deben de realizar la
simulacin del problema en una pizarra.

C. DA 3 - Experiencia prctica

Los equipos implementan la solucin de una forma sencilla

Se monitorea la solucin

Se prepara una presentacin para la gestin

Los equipos presentan los resultados

Mapa de Procesos 55
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

Se revisa el modelo para el traspaso de los resultados a la lnea de


produccin

Poka-Yoke es una metodologa de sencilla implementacin que permite lograr


cambios inmediatos y de bajo costo.40

En el presente captulo se describieron los conceptos base y metodologas de


la Gestin por Procesos e Integracin de Procesos, se presentaron casos de
xito y se propuso herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos.
Adems, se definieron las metodologas para la mejora continua de los
procesos. Todas las definiciones, herramientas y metodologas servirn
como gua para la realizacin de la propuesta de mejora que ser desarrollada
en el captulo 3 del presente trabajo de tesis.

Mapa de Procesos 56
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

CONCLUSIONES:

El mapa de procesos desarrollado le da la estructura formal a toda su


cadena de valor y de manera articulada permite integrar los procesos
estratgicos, operativos y de apoyo, se da a conocer al personal la
secuencia de sus tareas, roles, responsabilidades, actividades e
interrelacin en los diferentes

Los indicadores permitirn evaluar el desempeo obtenido en cada


proceso y tomar las acciones correctivas para mejorar los
inconvenientes que se generen, determinando la calidad de servicio
que ofrece el rea de atencin y servicio al cliente.

Las acciones correctivas establecidas y ejecutadas con disciplina como


la capacitacin al personal, de servicio al cliente, choferes, empleados
de reas de venta de boletos, servicio de encomiendas, evaluacin a
choferes antes de cada turno, seminarios, lluvias de ideas y anlisis
de datos permitirn mejorar la productividad de la cooperativa.

La comunicacin es una herramienta fundamental para lograr los


objetivos estratgicos, misin y visin de la empresa, para ello es
importante manejar la informacin a travs de medios adicionales
como: correos electrnicos, informes de actividades de los empleados,
reuniones con miembros de auditoras y directivos de la empresa,
desarrollo de un modelo de investigacin que sirva para determinar el
nivel de satisfaccin del cliente, permitiendo detectar ciertos puntos
dnde se debe hacer retroalimentacin para mejorar la calidad del
servicio.

Mapa de Procesos 57
CONTABILIDAD PARA LA GESTIN

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