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CONCEPTO DE LIDERAZGO

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana,

principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es tambin
esencial en las dems funciones de la administracin porque el administrador
necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es,
ser lder.

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la

consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de
comunicacin humana. El liderazgo, fenmeno social que ocurre exclusivamente
en grupos sociales, debe ser analizado en funcin de las relaciones
interpersonales en determinada estructura social y no del examen de una serie de
caractersticas individuales.

Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad personal

(combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un
lder) y el de liderazgo como funcin (derivado de una distribucin de la autoridad
para tomar decisiones dentro de una empresa): El grado de cualidades de
liderazgo demostradas por un individuo depende no slo de sus propias
caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las situaciones en que se
encuentra. El comportamiento del lder (que involucro funciones como planear,
informar, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe
ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos; en otras palabras, a satisfacer sus
necesidades. As, el individuo que pueda dar mayor asistencia y orientacin al
grupo (seleccionar o ayudar al grupo a seleccionar las mejores alternativas para
sus problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores
posibilidades de ser considerado su lder. En consecuencia, el liderazgo es un
asunto de reduccin de la incertidumbre del grupo. El comportamiento que ayuda
a conseguir esa reduccin es la seleccin. El liderazgo es un proceso continuo de
seleccin que permite a la empresa avanzar hacia su meta, a pesar de todas las
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perturbaciones internas y externas. Desde este punto de vista, el liderazgo es una
cuestin de toma de decisin del grupo.

La relacin entre lder y subordinados se basa en tres generalizaciones, a saber:

a) La vida de cada individuo puede verse como una lucha continua por
satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio. b) En
nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a
travs de las relaciones con otros individuos o con grupos de individuos. c)
Para cualquier individuo, el proceso de relacin con otros individuos es un
proceso activo -y no pasivo- de satisfaccin de necesidades. En otras
palabras, el individuo no espera pasivamente que la relacin capaz de
proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad ocurra de manera
natural, sino que busca las relaciones adecuadas para lograrlo o utiliza las que
ya existen, con el fin de satisfacer sus necesidades personales.

Segn esta concepcin, el liderazgo, que depende de las necesidades existentes

en determinada situacin, es una relacin entre un individuo y un grupo. Este
concepto de liderazgo se basa en una relacin funcional que slo existe cuando
un grupo percibe que un lder posee o controla los medios para satisfacer sus
necesidades; por tanto, seguirlo puede constituir para el grupo un medio de
aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminucin. El lder
se ve como un medio para conseguir los objetivos deseados por un grupo. El
grupo puede seleccionar, elegir o aceptar con espontaneidad un lder porque ste
posee y controla los medios (habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones,
propiedades, etc.) que el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos; es decir,
para aumentar la satisfaccin de sus necesidades.

En una resea de lo escrito acerca del liderazgo, Hersey y Blanchard exponen que
el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de
individuos que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situacin. De
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esa definicin, se concluye que el proceso de liderazgo es una funcin del lder,
del seguidor y de las variables de la situacin: L = f(l, s, v).

Si el liderazgo es una influencia interpersonal, conviene aclarar lo que significa

influencia. La influencia es una fuerza psicolgica, una transaccin interpersonal
en la cual una persona acta con la intencin de modificar el comportamiento de
otra. Un polica se para en una calle, levanta su mano enguantada de blanco y un
conductor aplica los frenos, deteniendo el automvil. Se infiere que, en ausencia
de otra prueba, el polica influy en el conductor y que tena la intencin de
hacerlo. En general, la influencia implica conceptos como poder y autoridad, y
abarca todas las maneras de introducir cambios en el comportamiento de las
personas o grupos de personas. El control se presenta cuando los intentos de
influir tienen xito, cuando producen las consecuencias deseadas por el agente
que influye; el poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otra
u otras que puede o no ser ejercido: es la capacidad de ejercer influencia, aunque
sta no se ejerza en realidad. La autoridad (que es el concepto ms limitado de
stos) es el poder legtimo; esto es, el poder que tiene una persona debido al
papel que desempea o a su posicin en una estructura organizacional. En
consecuencia, el poder legtimo es aceptado por la sociedad.

1. TEORAS SOBRE LIDERAZGO

El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados y

estudiados en los ltimos cincuenta aos. Muchos autores desarrollaron varias
teoras sobre liderazgo, las cuales siguieron ms o menos el desarrollo de la teora
de las organizaciones e influyeron de manera perceptible en la teora
administrativa. Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes
grupos: a) teoras de rasgos de personalidad; b) teoras sobre los estilos de
liderazgo; c) teoras situacionales de liderazgo.

Cada uno de estos grupos presenta enfoque y caractersticas muy interesantes.

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Teoras de rasgos de personalidad

Caractersticas determinantes de personalidad en el lder
Teoras sobre los estilos de liderazgo
Maneras y estilos de comportamiento adoptados por el lder
Teoras situacionales de liderazgo
Adecuacin del comportamiento del lder a las circunstancias de la situacin

2. TEORAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD

Son las teoras ms antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o
caracterstica distintiva de la personalidad. Segn estas teoras, el lder posee
algunos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems
personas, es decir, caractersticas marcadas de personalidad mediante las cuales
puede influir en el comportamiento de sus semejantes. Las teoras basadas en los
rasgos de personalidad del lder recibieron la influencia de la llamada teora del
"gran hombre", sustentada por Carlyle en 1910 para explicar que el progreso del
mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres
sobresalientes en la historia de la humanidad. Las teoras de rasgos parten del
supuesto de que ciertos individuos poseen una combinacin especial de rasgos de
personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar lderes
potenciales. Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una cantidad de
rasgos caractersticos de liderazgo torna confuso este enfoque. Un minucioso
inventario de la literatura existente sobre los rasgos de personalidad que definen al
lder ayuda a resumir algunos de los principales rasgos enumerados por los
diversos autores:

Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso.

Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
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Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad
administrativa. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin,
persistencia e iniciativa.

En resumen, segn las teoras de los rasgos de personalidad, un lder

debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para
lograr mejores condiciones de liderar con xito. No obstante, las teoras
de rasgos presentan algunas limitaciones:

Las teoras de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una de las

diversas caractersticas y rasgos de personalidad que destacan los aspectos
del liderazgo; por tanto, como todos los rasgos no tienen la misma importancia
en la definicin de un lder, algunos deberan ponderarse ms que otros.

Las teoras de rasgos olvidan la influencia y reaccin de los subordinados en

los resultados del liderazgo. La pregunta que debe formularse es: Un
individuo puede ser lder de cualquier tipo de subordinado?

Dichas teoras no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo
de objetivos. En algunos casos, cierta clase de rasgos de la personalidad son
ms importantes que otros: una misin militar en guerra exige rasgos
diferentes en un lder que los exigidos por una misin religiosa o filantrpico.

Las teoras de rasgos ignoran por completo la situacin en que se ejerce el

liderazgo. En una empresa se presenta una infinidad de situaciones que
exigen diversas caractersticas de los lderes. As, una situacin de
emergencia requiere cierto comportamiento del lder; una situacin de
estabilidad y calma requiere otras caractersticas diferentes.

Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de

liderazgo ser lder siempre y en cualquier situacin, lo cual no ocurre en la
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realidad. Un individuo puede ser lder indiscutible en la seccin donde trabaja,
pero quiz sea el ltimo en opinar en el hogar.

Por estas razones, estos planteamientos perdieron crdito y dejaron de ser

importantes. No obstante, creemos que la enumeracin de algunas caractersticas
personales de liderazgo son un ejemplo y un paradigma que el administrador debe
tener presente. Sin duda, algunos cambios notables en la historia de las
sociedades y las empresas se deben a la actividad innovadora de algunos
individuos dotados de caractersticas excepcionales, como ciertos reyes, militares,
hroes y estadistas; sin embargo, las teoras sobre liderazgo basadas en las
caractersticas del "gran hombre" constituyen una ficcin. Incluso, el mismo
Stogdill afirm en 1948 que es claro que un anlisis adecuado del liderazgo
implica no slo el estudio de los lderes, sino tambin de las situaciones en que se
encuentran inmersos.

3. TEORAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Son las teoras que estudian el liderazgo en trminos de los estilos de

comportamiento del lder en relacin con sus subordinados; es decir, son maneras
como el lder orienta su conducta. Mientras que el enfoque de los rasgos se
refiere a lo que el lder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que
el lder hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio del liderazgo.

La principal teora que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de

comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, hace
referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. En 1939
White y Lippitt efectuaron un estudio para verificar el impacto causado por tres
estilos diferentes de liderazgo en nios de diez aos, orientados hacia la ejecucin
de tareas. Los nios fueron divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la
direccin de cada grupo era asumida por lderes que utilizaban tres estilos
diferentes: el liderazgo autoritario, el liderazgo liberal (laissez-faire) y el liderazgo
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democrtico. La tabla da una idea de las principales caractersticas de cada uno
de los estilos de liderazgo.

TABLA Los tres estilos de liderazgo.

AUTORITARIO DEMOCRTICO LIBERAL (laissez-faire)

El lder fija las directrices sin Las directrices son Libertad completa en las
o participacin del grupo. debatidas o por el grupo decisiones grupales o
y decididas por ste con individuales; participacin
el estmulo y apoyo del mnima del lder.
lder.

A medida que se requieren, o El propio grupo esboza La participacin del lder

el lder determina los los o pasos a seguir y en el debate es limitada;
pasos a seguir y las las tcnicas para presenta algunos
tcnicas que se utilizarn alcanzar el objetivo, y materiales al grupo y aclara
en la ejecucin de las solicita consejo tcnico que suministrar
tareas, de modo al lder cuando es informacin, si la solicitan.
imprevisible para el necesario. ste propone
grupo. dos o ms alternativas
para que el grupo
escoja. As, las tareas
adquieren nuevas
perspectivas en los
debates.

El lder determina cul es la La divisin de las tareas La divisin de las tareas

tarea que cada uno debe queda a criterio del y la eleccin de
ejecutar y quin es su grupo y cada miembro compaeros queda a cargo
compaero de trabajo. tiene la libertad de del grupo. Absoluta falta de
escoger a sus participacin del lder.
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compaeros de trabajo.

El lder es dominante. Elogia El lder busca ser un El lder no hace ningn

y critica el trabajo miembro ms del grupo, intento de evaluar o regular
individual de cada sin encargarse mucho el curso de los
miembro. de las tareas. Es acontecimientos. Slo
objetivo y se limita a hace comentarios
los hechos en sus espordicos sobre las
crticas y elogios. actividades de los
miembros, cuando se le
pregunta.

Adaptado de: Ralph White y Ronald Lippit, "Comportamento do Lder e Reao

dos Membros em trs Climas Sociais", en Dinmica de G,rupo.- Pesquisa e
Teora, Dorwin Cartwright ya[vin Zander (Orgs.), So Paulo, EPU, 1975,Vol. 2, p.
658.

Los resultados de esa experiencia fueron bastante divulgados en los Estados

Unidos. Frente a los diferentes tipos de liderazgo a que fueron sometidos, los
nios se comportaron de la siguiente manera:

Liderazgo autoritario: el comportamiento de los grupos mostr, por un lado,

fuerte tensin, frustracin y, sobre todo, agresividad; por otro, ausencia de
espontaneidad, de iniciativa y formacin de grupos de amistad. A pesar de
que en apariencia les gustaban las tareas, no demostraron satisfaccin con
relacin a la situacin. El trabajo slo se desarrollaba cuando el lder estaba
presente; en su ausencia, las actividades se detenan y los grupos expresaban
sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y
agresividad.

Liderazgo liberal: a pesar de la intensa actividad de los grupos, la produccin

fue mediocre. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchas oscilaciones, y
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se perda mucho tiempo en discusiones personales, no relacionadas con el
trabajo en s. Se not fuerte individualismo agresivo y poco respeto al lder.

Liderazgo democrtico: se desarrollaron grupos de amistad en los grupos y

relaciones cordiales entre los nios. El lder y los subordinados establecieron
comunicacin espontnea, franca y cordial. El trabajo mostr un ritmo suave y
seguro, sin alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un claro
sentido de responsabilidad y de compromiso personal, adems de una
impresionante integracin grupal en un clima de satisfaccin.

Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de

trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad y
cantidad; bajo el liderazgo democrtico el nivel de produccin no fue igual al de los
grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue
superior.

Los propios autores hicieron varias salvedades respecto a algunas variables no

controladas en el experimento: el hecho de que el comportamiento de los nios es
diferente del comportamiento de los adultos; la diferenciacin de las actividades
escolares en relacin con las actividades empresariales; el periodo relativamente
corto de realizacin del experimento y el hecho de no utilizar incentivos salariales.
A partir de ese experimento, se defendi con vehemencia el papel del liderazgo
democrtico, compatible con el espritu estadounidense de la poca, y
comunicativo, que fomenta la participacin del empleado, es justo y no arbitrario y
se preocupa no slo por los problemas de trabajo, sino tambin por los problemas
de los trabajadores.

Lo que en realidad llam la atencin fue que, en todas las dems investigaciones
desarrolladas despus, "los grupos dirigidos democrticamente eran ms
eficientes por el hecho de ser, como mnimo, tan productivos como los otros, y
ms creativos.
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En la prctica, el lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la
situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero
tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin, y sugiere
realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrtico y el
liberal. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cundo aplicar
cul proceso, con quin y en qu circunstancias y actividades por desarrollar.

4. TEORAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO

Son las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho
ms amplio que las teoras expuestas anteriormente. Mientras que las teoras
de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teoras
sobre los estilos de liderazgo ignoran variables situacionales importantes que
no pueden ser dejadas a un lado. Las teoras situacionales parten del
principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido
para cualquier situacin. Lo contrario s es verdadero: cada situacin requiere
un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Las teoras
situacionales son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus
opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un
modelo de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo
a la situacin. En la dcada de 1980 algunos autores formularon teoras de
liderazgo que destacaban en la capacidad del lder para adaptarse a
contingencias -incluidos los factores ambientales- sobre las cuales posee poco
o ningn control personal. De este modo, el verdadero lder es capaz de
adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente
variadas. Desde este punto de vista, los elementos fundamentales de la teora
situacional del liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin. La variable
situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de quin ser el
lder y qu deber poner en prctica.
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Bavelas, uno de los grandes estudiosos del fenmeno de liderazgo, destacaba en
un estudio experimental que el reconocimiento de un lder depende mucho ms de
la posicin estratgica que ocupa dentro de la red de comunicaciones, que de sus
caractersticas de personalidad. Al poco tiempo, el enfoque situacional del
liderazgo comenz a ganar terreno.

En 1958 Tannenbaum y Schmidt publicaron un artculo en el cual exponen un

enfoque situacional de liderazgo y sugieren una gama bastante amplia de
estndares de comportamiento de liderazgo, que el administrador puede escoger
para sus relaciones con los subordinados. Cada comportamiento se relaciona con
el grado de autoridad utilizado por el lder y el grado de libertad disponible para los
subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de modelos de
liderazgo.

El comportamiento representado en el extremo izquierdo denota al administrador

que mantiene un alto grado de control sobre sus subordinados, mientras que el
comportamiento localizado en el extremo derecho denota al administrador que
permite amplia libertad de accin a sus subordinados. Ninguno de los extremos
es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Para que el
administrador pueda decidir qu patrn de liderazgo debe desarrollar en la
relacin con sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fuerzas o aspectos
que actan con simultaneidad:

Aspectos relacionados con el administrador

Sistema de valores y convicciones personales
Confianza en los subordinados
Inclinaciones personales respecto de cmo ejercer liderazgo
Sentimientos de seguridad en situaciones inciertas

Aspectos relacionados con los subordinados

Necesidad de libertad o de orientacin
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Disposicin a asumir responsabilidad
Seguridad ante la incertidumbre
Inters por el problema o por el trabajo
Comprensin e identificacin del problema
Conocimientos y experiencia para resolver el problema
Expectativa de participacin en las decisiones

. Aspectos situacionales
Tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus polticas y directrices
Eficiencia del grupo de subordinados
Problema por resolver o complejidad del trabajo
Disponibilidad de tiempo

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:

Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo

es limitado y est sujeto a controles del jefe, que se sita en un patrn
de liderazgo.

Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada

uno de sus subordinados, de acuerdo con los aspectos antes
mencionados.

El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a

un mismo subordinado, segn la situacin que se presente. En
situaciones de alto nivel de eficiencia del subordinado, el lder puede
darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta
errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor autoridad personal
y darle menor libertad en el trabajo.
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