UNIDAD 2

SELECCIN DE PERSONAL
El primer paso obligado de toda seleccin de personal es la descripcin del puesto de
trabajo. Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo.
PASO 1: Descripcin del puesto y recoleccin de informacin
Puesto de Trabajo:
Conjunto de acciones organizadas y propositivas, que realiza un empleado o colaborador
de una organizacin, en una determinada posicin de su estructura de relaciones internas y
externas, con el fin de aportar valor aadido a dicha organizacin, mediante la consecucin de una
serie de reas de resultados especficos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologas
dentro de una determinada orientacin estratgica fijada por la propia organizacin, y utilizando
recursos humanos, informativos, tecnolgicos o fsicos que pertenecen a la misma.
Descripcin de puestos de Trabajo:
Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman.
Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace y por qu lo hace.
Condiciones para disear un puesto
Definir el conjunto de tareas y obligaciones del puesto.
Cmo desempear el contenido del puesto.
A quin le debe reportar el ocupante del puesto.
A quin debe supervisar o dirigir.
Estos datos pueden recabarse a travs de una "Ficha de descripcin de puesto de trabajo".
PASO 2: Anlisis de las reas de resultados
Se debe determinar cules son los resultados que debe alcanzar dentro de la organizacin
el ocupante del puesto de trabajo.
En el trascurso del anlisis no se debe olvidar que lo fundamental es el resultado y su
calidad independientemente de las acciones que se efecten para alcanzarlo
PASO 3: Anlisis de las situaciones crticas para el xito en el puesto de trabajo
El objetivo de este paso, es identificar las situaciones en las que el candidato debe poner
en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se
consignen los resultados deseados.
Como mtodo se deben seguir las siguientes pautas de razonamiento:
A: cada rea de resultado implica la resolucin eficaz de un conjunto de situaciones
profesionales, por lo que el primer paso consiste en la Identificacin de cada una de estas
situaciones profesionales para cada una de las reas de resultados.
Ej.: para el Directivo de formacin, una de sus reas de resultado es mantener
permanentemente la dinmica de formacin y de desarrollo de cada uno de los directivos
 clave de su unidad para esto planificara su agenda para entrevistar a los directivos, detecta
nuevas necesidades de los mismos, etc.
Si bien, cada una de estas situaciones no hacen al objetivo organizacin, deben
cumplimentarse para lograr el rea de resultado.
B: Consiste en decidir cules de las situaciones identificadas son realmente cruciales para
el correcto desempeo del puesto hacia los resultados apetecidos y cuales son perifricas.
C: efectuar la clasificacin de capacidades, conocimientos, experiencias, herramientas,
tcnicas e instrumentos, que han de ponerse en juego para resolver las situaciones
crticas, siguiendo una determinada lgica:
D: Identificar las exigencias de responsabilidad a las que debe responder el ocupante del
puesto de trabajo debidas al mantenimiento de relaciones internas y externas con diversos
tipos de personas y variadas finalidades.
E: Bsicamente es considerar el "entorno de trabajo" donde se ha de desempear el
puesto analizado: Compaeros, jefes, clientes, proveedores, usuarios, restricciones
legales, normativas, polticas, etc. Aqu se incluyen tambin aspectos de cultura de la
empresa, unidad de trabajo, peculiaridades de exigencia, formas de trabajo, dedicacin,
sistemas de organizacin etc.
F: Analizar "aspectos ejecutivos", es decir toma de decisiones que son caractersticas del
puesto.
PASO 4: Anlisis de los requerimientos objetivos para el desempeo del puesto de trabajo.
Son aquellas caractersticas personales o profesionales que debe tener el ocupante del
cargo, para que el desempeo resulte eficaz y alcanzar los resultados esperados.
Algunos aspectos que se pueden tener en cuenta son:
Edad mnima y mxima aceptable, as como edad preferida.
Nacionalidad preferida
Sexo preferido (motivos)
Procedencia geogrfica aceptable o no aceptable
Situacin militar aceptable o no aceptable
estado civil aceptable o no aceptable
Disponibilidad para dedicaciones especiales, viajes o desplazamientos
necesidad de disponer de permiso de conducir y clase
Necesidad de disponer de vehculo propio y razones para ello formacin bsica de tipo
reglado requerida
formacin complementaria o tcnica requerida.
Idiomas necesarios para el desempeo del puesto y su grado de dominio o conocimiento
real
Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el puesto
PASO 5: Anlisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo
Se analizan aquellas circunstancias sociales especiales que concurran en el desempeo
del puesto de trabajo.
En primer lugar se analizara tipo de jefe inmediato que tendr la posicin a cubrir y sus
caractersticas
En segundo lugar los clientes mas frecuentes y/o importantes pueden determinar algunas
caractersticas del candidato idneo
En tercer lugar las caractersticas de los propios compaeros y colegas pueden exigir un
determinado tipo de nuevo miembro del equipo
Y finalmente los proveedores pueden ser fuente de informacin relevante para determinar
rasgos del candidato idneo
PASO 6: Anlisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeo eficaz
del puesto de trabajo
La importancia de identificar correcta y minuciosamente los rasgos del comportamiento
profesional del "ocupante tipo" para el puesto.
En este paso se debe identificar las "competencias conductuales" criticas, requeridas para
alcanzar de manera satisfactoria las tareas de resultados
Ser realiza la definicin de "competencia condcutual": una habilidad o atributo personal de
la conducta de un sujeto bajo la cual el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de
forma logica y fiable
PASO 7: Definicin del perfil motivacional idneo para el puesto de trabajo
Consiste en tomar decisiones sobre el tipo de funcionamiento emocional y motivacional
que es imprescindible, se debe tener en cuenta que el aspecto emocional es un gran predictor para
el rendimiento del candidato en el puesto de trabajo.
Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos
La descripcin y anlisis de puestos es responsabilidad de LINEA y funcin de Staff.
LINEA: Proporciona informacin sobre el puesto.
STAFF: Prestacin de los servicios para la recoleccin y organizacin de la informacin.
Mtodos ms utilizados:
1. Observacin directa
Caractersticas: Se realiza con la observacin directa y dinmica del ocupante en pleno
ejercicio de sus funciones y el analista toma nota de sus observaciones. Los puestos repetitivos y
rutinarios, permiten este mtodo, debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede
verificar visualmente. Se debe complementar con una entrevista.
Ventajas:
Veracidad de los datos obtenidos
No requiere la paralizacin del ocupante del puesto
Ideal para puestos sencillos y repetitivos
Desventajas:
Costo elevado
Falta de contacto verbal con el ocupante.
No aplicable a puestos que no sean sencillos y repetitivos
2. Mtodo del cuestionario
Caractersticas: la obtencin de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de
un cuestionario que realiza el ocupante de un puesto. La participacin del ocupante es activa
mientras la del analista de puestos es pasiva.
Ventajas:
Puede ser contestado por los ocupantes del puesto o sus jefes directos en forma conjunta.
Ms econmico y ms completo
Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar sus actividades
Desventajas:
Contraindicado para puestos de bajo nivel, por dificultades de interpretacin.
Exige planeacin y realizacin cuidadosa
Tiende a ser superficial y distorsionado.
3. Mtodo de la entrevista directa
Caractersticas: la obtencin de datos del puesto se hace por medio de una entrevista, con
preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
Ambos tienen una participacin activa.
Ventajas:
Obtencin del dato del puesto a travs de las personas que mejor lo conocen.
Posibilidad de aclarar y discutir todas las dudas.
Obtencin estandarizada y racional de datos.
Se aplica a puestos de cualquier nivel
Desventajas:
Si est mal dirigida puede provocar reacciones negativas.
Posibilidad de confusin entre opiniones o hechos.
Prdida de tiempo si no ha sido bien preparada.
Costo elevado en analistas y paralizacin del trabajo.
4. Mtodos mixtos
Caractersticas: Se combinan para neutralizar las ventajas y desventajas.
Cuestionarios y entrevistas, ambos con el ocupante del puesto
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior
Cuestionario y entrevista ambos con el superior.
Observacin directa con ocupante y entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa ambos con el ocupante.
Cuestionario con el superior y observacin directa con ocupante.
ETAPAS EN EL ANALISIS DE PUESTO
PLANEACION
1. Determinar los puestos a describir
2. Elaborar el organigrama de los puestos
3. Elaborar el cronograma de trabajo
4. Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear
5. Seleccionar los factores de anlisis
6. Dimensionar los factores de anlisis: es determinar el lmite inferior y superior que un factor
puede abarcar en un puesto. (En el caso de que sea un puesto por horas no calificado, el lmite
inferior sera de alfabetizacin y el superior, educacin primaria completa. Distintos sern los
lmites para un cargo de supervisin.)
7. Graduar los factores de anlisis: Se grada para evitar que los factores tomen un nmero
infinito de valores.
PREPARACION
1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos.
2. Preparacin del material de trabajo.
3. Preparacin del ambiente.
4. Obtencin de datos previos.
La etapa de preparacin puede realizarse junto a la etapa de planeacin.
REALIZACION
1. Obtencin de los datos sobre los puestos
2. Seleccin de los datos obtenidos
3. Redaccin provisional del anlisis hecho
4. Ratificacin o rectificacin del anlisis hecho por el supervisor inmediato superior
5. Redaccin definitiva del anlisis del puesto
6. Aprobacin del informe por parte de las autoridades
Importancia de la descripcin y anlisis de puestos
Obtencin de apoyo econmico para la elaboracin de anuncios, que es la base para el
reclutamiento
Determinar el perfil del ocupante del puesto, que es la base para la seleccin
Obtencin del material necesario para el contenido de los programas de capacitacin, que
es la base para la capacitacin.
Determinar los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos y
del mercado de trabajo, base de la administracin de sueldos y salarios.
Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo.
Servir de gua tanto al supervisor como al empleado.
 Proporcionar informacin para la higiene y seguridad industrial, para minimizar la
insalubridad y el peligro.
La organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que
no se haya reclutado a las personas que van a desempear los distintos roles o a realizar las
actividades previstas. Por consiguiente, el primero y posiblemente el mayor problema humano en
cualquier organizacin es cmo reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y
asignarles el cargo para asegurar la mayor eficiencia (Schein)
SELECCIN DE PERSONAL.
Una buena seleccin.
Un buen proceso de seleccin debe ser beneficioso tanto para: la empresa contratante
como para el nuevo colaborador, si esto no se logra el resultado final no ser el esperado
Proceso de seleccin
2. Planificacin de la bsqueda.
Lo que se realiza es deterimar y estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. La
organizacin deriva el trabajo a una consultora o al rea de RRHH.
Una vez que se hayan identificado los pasos y grados de dificultad, se definirn los plazos,
con un adecuado margen
Aqu podemos observar si el cliente es interno, es decir si estamos incluidos en la empresa
y se le solicita al rea de RRHH, o si el cliente es externo, es decir una empresa en la cual no
estamos trabajando.
3. Definicin del perfil: anteriormente mencionado
4. Identificar canales o fuentes de reclutamiento.
El Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
cubrir una vacante.
Se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las postulaciones.
Las descripciones de puestos y perfil, proporcionan la informacin bsica sobre las
funciones y responsabilidades que deberemos tener en cuenta
Las funciones y responsabilidades de un puesto nos permiten identificar las competencias
necesarias que un candidato requiere para desempearse efectivamente en una posicin.
Tipos de reclutamiento
Interno: los candidatos provienen de adentro de la organizacin.
Externo: los candidatos provienen de afuera de la empresa
Medios de Reclutamiento:
- Aviso en Diarios, en radio.
- Publicacin en Portales WEB, en bolsas de universidades, en Consejos profesionales.
- Municipalidades, sindicatos,
- Publicacin en Redes Sociales: LinkedIn y en Perfil Personal.
- Red de contactos, Head Hunting,
- Bsqueda en base de datos propia.
Confeccin de avisos
Cualquier aviso debe contener:
Identificacin del Rubro de la empresa en la que tendr lugar la posicin.
Misin y Funciones de la posicin.
Requisitos del puesto:
o Formacin acadmica mnima requerida.
o Experiencia mnima requerida.
o Conocimientos particulares requeridos (slo en caso de aplicar).
o Manejo de Herramientas informticas (solo en caso de aplicar).
o Dominio de idiomas (solo en caso de aplicar).
Competencias valoradas para la posicin y para la empresa.
Ofrecimiento de la empresa.
Contacto para el envo de CV.
La diferencia entre reclutamiento y seleccin es que el Reclutamiento es un Conjunto de
procedimientos para atraer los candidatos adecuados. Y la seleccin es la eleccin de los
candidatos ms adecuados en relacin con el perfil.
Posteriormente en el proceso de seleccin establecemos las capacidades
5. Entrevistas: cuantas y de qu tipo
6. Evaluaciones: cuantas y cuales
7. Presentacin de finalistas
Pasos del proceso de seleccin
1. Necesidad de cubrir una posicin
2. Solicitud de personal
3. Revisin de la descripcin del puesto
4. Recolectar informacin sobre el perfil
5. Anlisis sobre eventuales candidatos internos
6. Decisin sobre realizar bsqueda interna o no
7. Definicin de las fuentes de reclutamiento
8. Recepcin de candidaturas
9. Primera revisin de antecedentes
10. Entrevistas 1 o 2 rondas
11. Evaluaciones especficas y psicolgicas
12. Formacin de candidaturas
13. Confeccin de informes sobre finalistas
14. Presentacin de finalistas al cliente externo
15. Seleccin de finalistas x cliente ext o int
16. Negociacin
17. Oferta por escrito
18. Comunicacin a postulantes por fuera del proceso
19. Proceso de admisin
Una vez recibidas las candidaturas realizamos una Preseleccin de CV en funcin del
formulario: descripcin de PyP debemos enumerar los requisitos para la preseleccion de
candidatos.
En la Revisin de CVs, se obervan particularmente los apartados de:
Especificaciones: requisitos intelectuales que se necesitan para cubrir el puesto,
perfil de la persona, las aptitudes y la experiencia.
Formacin acadmica mnima requerida
Conocimientos especficos requeridos,
Dominio de herramientas Informticas,
Dominio de Idiomas,
Experiencia mnima requerida,
Edad, Gnero y Otras: remuneracin, movilidad, disponibilidad horaria, etc.
En este paso es importante identificar aquellos candidatos, que por sus caractersticas,
cumplan con los requisitos mnimos para el puesto de trabajo.
La forma de actuar del seleccionador deber, completar las distintas opciones, llegando a los
siguientes resultados:
descartar los precandidatos que no cumplan con los requisitos
decidir cules de los precandidatos que si cumplan los requisitos , pasaran al proceso
posterior
contestar por escrito a los precandidatos a los cuales no se los considera.
clasificar a los que queden en funcin de sus caractersticas de acercamiento a los
requisitos
En realizad ambos pasos incluyen esto.
Posterior a esto, una vez descartados ciertos postulantes por no cumplir con los requisitos
para el puesto, se realiza un Preentrevista telefnica con los postulantes que siguen en curso.
Esta tiene como objetivo, saber si realmente los candidatos poseen los requisitos mnimos
necesarios para la posicin a cubrir. Esta nos permite ahorrar tiempo valioso que de otro modo se
desperdiciara con candidatos no potables para la posicin.
Antes de la preentrevista telefnica es importante leer detenidamente el CV del candidato
para identificar puntos a indagar.
Es importante en esta entrevista:
- Establecer un dialogo ameno y cordial, a fin de hacer sentir cmodo al postulante.
- Presentacin personal y breve resea acerca del motivo de nuestro llamado: (se postul a una de
nuestras bsquedas, est en nuestra base de datos, etc.)
- Brindar informacin amplia acerca del puesto y las caractersticas de la empresa cliente SIN
mencionar su nombre.
- Indagar acerca de su historia laboral, formacin, intereses y cumplimiento de cada requisito de la
posicin.
- Tomar nota.
- Atender a la modalidad de contacto que establece el postulante, a las caractersticas discursivas,
fluidez, vocabulario utilizado, formalidad y cordialidad.
- Brindar la posibilidad de realizar consultas.
- Explicar los pasos a seguir y agradecer su tiempo y disposicin.
A continuacin, una vez realizadas las preentrevistas telefnicas y reducido el nmero
de candidatos o no para ocupar el puesto, se prosigue a la recepcin de candidatos, es decir,
concretamos una Entrevista personal que es EL instrumento para evaluar a las personas.
El objetivo fundamental es realizar una entrevista personal encaminada a determinar las
caractersticas personales, fsicas y profesionales de los candidatos.
Los objetivos que se quieren conseguir con esta tcnica son:
recabar informacin inicial sobre el candidato, conocer la persona, caractersticas,
necesidades e intereses. Formularemos hiptesis acerca de la conducta pasada
del entrevistado y en funcin de sus respuestas, podremos predecir su conducta.
explorar la trayectoria profesional y personal, as como sus "Competencias
Criticas" especficas para el puesto del trabajo.
explorar el rea motivacional y posible ajuste socio afectivo al entorno
aportar informacin sobre el puesto de trabajo, para identificar inters de los
candidatos, es decir la motivacin del candidato para ocupar esa posicin.
Nos permitir ir ponderando el grado de adecuacin entre el postulante y la
posicin, compaa, etc.
motivar y alentar al candidato para que continu el proceso hasta el final.
A partir de ella
Dimensiones de la Entrevista
Las entrevistas pueden ser:
- Curricular: enfocada en la historia personal y laboral del entrevistado. Permite conocer su historia,
formacin, intereses, estructura familiar y contexto socio econmico cultural.
- De Sondeo por Competencias: permite conocer si el entrevistado cuenta con las habilidades
requeridas para desempearse exitosamente en la posicin.
Desarrollo de la entrevista
1. Introduccin: Nos presentamos y breve resumen del motivo de nuestra reunin.
2. Tratamiento de los puntos bsicos: trayectoria, formacin, responsabilidades, situacin
familiar. (Se puede utilizar preguntas gua)
3. Evaluacin de competencias especficas.
Preguntas flash back: Destinadas a explorar la conducta pasada para poder predecir el
comportamiento futuro. Exploran sucesos que el candidato realmente vivi y en el que tuvo
que actuar de determinada manera. Evocan el recuerdo de algo acontecido.
Ej: Recuerda alguna situacin en la que el grupo a tu cargo te hubiese planteado una
dificultad?, De qu se trataba el problema?, Cmo lo abordaste?, Qu acciones
tomaste?, Cul fue el resultado?
4. Perfil motivacional: logro, afiliacin, influencia, grado de autoconfianza, compromiso,
expectativas de promocin, expectativas de desarrollo.
5. Aporte de informacin somera sobre el puesto de trabajo.
6. Indicacin prximos pasos del proceso
7. Cierre
Es importante en toda entrevista: crear un clima agradable, ayudar al entrevistado a
sentirse cmodo y comprendido, demostrar que ha analizado su CV, permitir al candidato hilar su
propio discurso pero estar atento a evitaciones u omisiones, dejarse llevar por el ritmo de la
entrevista sin renunciar a lo que se necesita preguntar, ampliar o aclarar, abstenerse de preguntar
cosas que no agreguen valor al objetivo fundamental que es conocer al candidato, conectarse
empticamente pero mantenerse afuera observando y controlando, etc.
Como consecuencia de la realizacin idnea de la entrevista inicial, obtenemos un conjunto
de informacin mnima que debe reflejarse en un documento, que se debe anexar al Curriculum
Vitae del candidato en lo restante del proceso de seleccin
Posterior a esto, se pasa a la Aplicacin de pruebas psicolgicas individuales y
grupales que sern un elemento informativo ms a considerar como riqueza informativa de la
candidatura final teniendo en cuenta que la informacin psicometrca derivada de la aplicacin y
valoracin de los tests en ningn caso tendr carcter eliminatorio para descartar candidatos.
Luego se pasa a la Aplicacin de pruebas de conocimientos tcnicos y pruebas
situacionales. Estas se usan con el fin de comprobar la habilidad de las destrezas en las tcnicas
y comportamientos puestos en prctica. Y se pueden definir como aquellos tests de naturaleza
conductual, que consiste en enfrentar a los candidatos con la resolucin prctica de situaciones
conflictivas reales dentro del entorno del puesto de trabajo .
Una vez realizado esto, se contina con Entrevistas avanzadas y en profundidad con los
candidatos que han cumplido con todo el proceso hasta ese punto y se explora a profundidad en
las siguientes reas:
historia educativa
historia profesional y de experiencia
historia personal y familiar
red social interna y externa
situacin econmica
intereses, motivaciones y preferencias
habilidades, competencias conductuales y carencias o necesidades de formacin
de desarrollo
disponibilidad
caractersticas personales y estado fsico
Con todo esto se realiza la confeccin del informe final respecto de cada candidato,
para luego proceder a la Preparacin de la candidatura final donde el nmero de candidatos
finales debe ser proporcional al nmero de incorporaciones, se debe responder a la pregunta: qu
caractersticas diferenciales tienen los distintos candidatos que se integran en ella?
 Es importante que todos los candidatos tengan conocimiento del propsito del encuentro
final con los directivos (cliente interno o externo) y que habr una toma de decisin
Todas las candidaturas deben estar ampliamente documentadas con el correspondiente
Dossier de seleccin en el siguiente orden: Curriculum Vitae, Comentarios, anotaciones, e informe
final.
Luego se realiza la seleccin de finalistas por cliente externo o interno
Negociacin
Oferta por escrito
Comunicacin a postulantes por fuera del proceso
Proceso de admisin que es la induccin al puesto es el proceso en donde se le
proporciona al trabajador una introduccin a la empresa y a su puesto, buscando
desarrollar una imagen positiva de la misma y facilitar la adaptacin del trabajador.
Una induccin exitosa tiene cuatro objetivos:
1.- Lograr que se sienta bienvenido.
2.- Hacer que entienda la organizacin en un sentido amplio (pasado, presente, cultura y
visin del futuro) as como aspectos clave como polticas y procedimientos.
3.- Especificarle claramente lo que se espera de l en trminos de trabajo y
comportamiento.
4.- Suponer que comenzar a socializar en las formas tradicionales de la compaa
respecto de actuar y hacer.
DETECCION DE NECESIDADES:
Como todo plan comienza con un diagnostico, asi podemos establecer la deteccin de
necesidades: donde evaluo cuales sonlas herramientas que falta y que preveeo que con la
capacitacin esto se va a superar. Siempre la necesidad es concreta.
La deteccin de necesidades puede obtenerse a travs de entrevistas, observacin
participante o evaluacin de desempeo.
EVALUACION DE DESEMPEO
La evaluacin de desempeo es un proceso en el cual se evala con cierta continuidad
como se desarrolla una persona en su puesto de trabajo, es decir si cumple con lo que debe hacer
de acuerdo a la descripcin del puesto.
Una evaluacin de desempeo siempre debe realizarse en relacin al perfil de puesto.
Confrontando e perfil de puesto con la persona evaluada se establece una relacin entre ambos, la
adecuacin persona- puesto.
La evaluacin de desempeo por competencias constituye el proceso por el cual se estima
el rendimiento global del empleado, poniendo nfasis en que cada persona no es competente para
todas las tareas y no est igualmente interesada en todas las clases de tareas. Por tal motivo, la
motivacin que se le proporcione a cada persona influir en el ptimo desarrollo de sus
competencias.
Objetivos:
Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitacin.
El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un
desempeo superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.
Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de ubicacin
(promociones y ascensos). Los impulsos, transferencias y separaciones se basan por lo
comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un
reconocimiento por el desempeo anterior.
Los datos se pueden presentar en trminos de sucesos crticos, narrativas, o las escalas
predeterminadas de evaluacin. Lo normal es hacer uso de una combinacin de enfoques
que nos ayude a concretar una evaluacin de desempeo vlida. As mismo, si queremos
que los resultados obtenidos sean significativos, es necesario que los evaluadores sean
formados correctamente
En las evaluaciones surge la falta, es un medio que permite detectar problemas en la
integracin del empleado al puesto que ocupa o problemas en la supervisin.
La evaluacin de desempeo posibilita:
Antes de continuar es importante conceptualizar competencias laborales: Competencia
es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensin necesarios, as como los atributos que faciliten solucionar situaciones
contingentes y problemas.
Ahora bien, para realizar una evaluacin de desempeo, primero debo establecer
parmetros cuantificables y medibles, es decir, debo establecer las competencias concretas a
evaluar del puesto de trabajo, por ejemplo: Integridad, Liderazgo, Empowerment, Orientacin al
cliente, Iniciativa, Adaptabilidad al cambio, etc.
La ED puede ser realizada por el gerente, la propia persona (autovaluacin), el equipo de
trabajo, el rea de recursos humanos (cada gerente proporciona informacin sobre el desempeo
pasado de las personas, la cual es procesada por el rea de RRHH), por la comisin de evaluacin
o podemos realizar una
Evaluacin a 360
Es una evaluacin circular hecha por todas las personas con las que el empleado mantiene
contacto. El individuo tambin se evala.
Como ventajas de este mtodo podemos destacar mejor calidad de informacin y
como desventaja, como da retroalimentacin esto puede provocar resentimiento en el evaluado.

Obtenidos los resultados de la evaluacin me dara un puntaje que se compara con la media, es
decir con lo que est acorde al puesto de trabajo.
si supera la media, puede que este sujeto este sobrecalificado y esto en algn
momento puede ocasionar frustracin.
Si est por debajo de la media, se lo capacita.
Evaluacin de 180
La evaluacin de 180 es ms acotada, la realizan su superior inmediato, los subordinados,
compaeros y el mismo.
Beneficios para los subordinados:
Saber las expectativas de su jefe en relacin al desempeo
Saber las medidas que el jefe toma para mejorar el desempeo (capacitacin, desarrollo) y
las que el subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicacin,
atencin, etc.)
Hacer una autoevaluacin crtica y personal en cuanto a su desarrollo.
Beneficios para la organizacin:
Evalua su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
Identifica a los empleados que deben capacitarse y selecciona a aquellos que estn listos
para la promocin o transferencia.
Mtodos de evaluacin de desempeo.
Mtodos de ED mediante escalas: mide el desempeo de las personas usando factores
previamente definidos y graduados utilizando un cuestionario.
Mtodo de ED mediante investigacin de campo: es una evaluacin con un especialista
externo a la organizacin.
Mtodos de ED mediante incidentes crticos: permite observar y registrar los hechos
positivos y negativos del desempeo de los subordinados
Mtodos de frases descriptivos.
Devolucin.
Lluego de la evaluacin de desempeo se deben comunicar los resultados al evaluado,
esta devolucin es siempre hecha por el superior
Sus objtivos son:
Brindar al evaluado condiciones para que mejore
Dar retroalimentacin de su desempeo
Discutir las medidas y los planes para desarrollar mejor las aptitudes del evaluado.
Eliminar discordancias, ansiedades, tensiones o incertidumbres.
Ahora dicho todo lo anterior, podemos decir que la ED hace que detectemos lo que esta
faltando, es un insumo para pensar las necesidades de capacitacin. De la evaluacin de
desempeo saco los planes de capacitacin.
Esto es, gracias a la deteccin de necesidades saber que necesita capacitacin
CAPACITACION:
El capacitar es la accin por la cual la organizacin ofrece a los empleados la posibilidad
de ampliar su competencia, en favor de los intereses de ambos. La formacion est vinculada con
las necesidades del puesto y el/los objetivos de la organizacin.
Se realiza un entrenamiento, una capacitacin de tareas con el objetivo de bridar
herramientas, para adecuar al puesto de trabajo.
 La capacitacin debe pensarse como una inversin, en la cual hay un retorno porque
mejora habilidades.
Siempre lo que propongamos debe tener uritlidad, debemos tomar indicadores que
muestren que luego hay un retorno, que si bien hay obstculos, se van a superar.
La capacitacin es un proceso continuo en el cual la empresa brinda herramientas para
generar un desarrollo profesional en el personal.
Se capacita siempre que hay necesidad.
PLANES DE CARRERA
La ED tambin nos puede proporcionar informacin respecto al desarrollo de carrera, lo
cual nos permite hacer una seleccin interna, en vez de externa para ocupar un nuevo puesto de
trabajo, en ciertos casos donde las competencias estn sobrecalificadas, es decir, nos puede servir
para la promocin del personal o en ciertos casos para la reubicacin del mismo.
En esta se evalua el potencia del empleado para poder asceder a otro puesto,

EVALUACION PSICOLABORAL
Es un proceso mediante el cual, el psiclogo valora las capacidades laborales de un
empleado actual o futuro, en relacin con un puesto de trabajo y con la cultura de la organizacin.
El psiclogo evala variables cognitivas (velocidad de ejecucin, capacidad de organizacin) y
aspectos de la personalidad relacionadas con el rea laboral (autonoma, capacidad de liderazgo,
etc.).
Lo que se evala son las capacidades laborales.
Para realizar la evaluacin de un candidato el psiclogo debe contar con la descripcin del
puesto y con el perfil de la empresa.
Perfil de puesto: Qu hara? tareas y competencias que el candidato deber desarrollar.
Perfil del empleado: Quin lo hara?
Perfil de la empresa: Cmo lo hara? de qu modo trabaja, cul es la idiosincrasia, es lo
que se define como cultura de la organizacin.
En el rea laboral, la evaluacin psicolgica puede ser utilizada para:
Seleccin (ingreso e incorporacin de nuevos postulantes)
Re- ubicacin: cuando se desea aprovechar los recursos humanos existentes.
Desarrollo, tanto en la promocin, como en la evaluacin del potencial del personal
existente.
Deteccin de necesidades de capacitacin, ante la emergencia de proyectos especiales.
Herramientas para las evaluaciones.
o Entrevista semiestructurada: focalizada en lo laboral, mas adaptada al propsito de
seleccin. Esta entrevista oscila entre aquello que es dirigido por el entrevistador y aquello
que surge del propio encuentro.
 Se tienen en cuenta los diferentes canales de comunicacin, es decir, se evala la
capacidad de comunicacin, analizando lo verbal (discurso, contradicciones, asociaciones,
cambios de tema, etc) y lo no verbal (gestos, posturas, cambios de posicin, actitud, etc.).
Tambin es importante ver como evoluciona en el curso de la entrevista su nivel de
ansiedad. Del mismo modo, los aspectos transferenciales y contratransferenciales son
considerados en la entrevista laboral.
o Bateria de test: Debern estar adecuados a nuestra poblacin. La eleccin de los mismos
depender del perfil. Deben ser tests que no exploren aspectos ntimos (por ejemplo
sexualidad). Segn el caso podrn ser administrados en forma individual o colectiva. Es
necesario que la batera contenga tests que propongan, segn el estmulo, respuestas que
se relacionen con lo verbal, con lo grfico y con la accin.
La batera de test debe incluir:
o Tcnicas psicomtricas: se incluyen test de inteligencia, aptitudes, actitudes,
intereses, maduracin, etc. Entre estas tcnicas encontramos:
Test de Raven: mide inteligencia
Test wais: mide habilidades mentales primarias verbales y de ejecucin.
Se usa para la evaluacin de la inteligencia
Test DAT 5: mide habilidades cognitivas.
o Tcnicas proyectivas: Estas pruebas proyectan aspectos de la personalidad del
candidato, no son estructuradas y se realizan al principio del proceso. Una de las
evaluaciones proyectivas ms comunes es "Persona bajo la lluvia" donde se ven
las defensas que tiene la persona ante una situacin estresante".
o Tcnicas de evaluacin grupal: son tcnicas que abordan el plano vincular.
Estas se proponen observar, explorar, reconocer, comparar y conocer aspectos
referidos a los postulantes en su relacin con otros, es decir, en una situacin de
interaccin.
Un ejemplo de estas tcnicas es el Assessment Center y sirve para evaluar
competencias. Incluye: grupos de discusin respecto a temas de la actualidad, y
ejercicios de rol playing mediante tcnicas de simulacin de casos reales.
Informe psicotcnico laboral
Luego de analizar la entrevista y los tests, se evalan las convergencias y recurrencias en
cada test y entre los diferentes tests, se correlaciona y se entrega la informacin.
El informe debe ser claro, evitando tecnicismos. Debe definir visiblemente el nivel de
adecuacin del candidato al puesto a cubrir. Debe expresar informacin sobre los potenciales a
desarrollar y anticipar aspectos negativos o de riesgo.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL.
 Es el medio que permite orientar las conductas individuales y establecer relaciones
interpersonales funcionales que ayuden a trabajar juntos para alcanzar una meta ( Lucas Marin)

Es un proceso mediante el cual la empresa o institucin habla con sus pblicos internos y
externos. Busca una imagen positiva y un clima organizacional favorable para todos los integrantes
de la organizacin. Es un sistema en que se maneja, transmite y se recibe informacin sobre el
quehacer, el ser y el deber ser de la institucin.
o Relaciones Verticales Jefes y Subalternos - Subalternos y Jefes. Es una comunicacin:
Descendente / Ascendente
o Relaciones Horizontales Horizontal colegas, mismo nivel jerrquico
Funciones de la Comunicacin Organizacional
La Comunicacin Organizacional tiene dos funciones:
Informativa tiene que ver con la Visin y Misin de la organizacin. Y Crear una cultura
organizacional: compromiso, identidad, esfuerzo comn. , Involucrar al personal, hacer
parte de un proyecto comn. Que se sienta que hacen parte de la organizacin, eso es
identidad organizacional
Si bien es cierto que hay confidencialidades, todos pueden enterarse de los planes
primarios, sin entrar en intimidades. A veces, el pblico externo se entera de los nuevos
proyectos de nuestra empresa, y los miembros de esta empresa, no se han enterado de
estos proyectos. Esto perjudica la imagen corporativa y el clima organizacional.
Operativa est relacionada con la gestin y administracin institucional, el trabajo, la
planificacin y proyeccin organizacional. rdenes o disposiciones, capacitacin,
instrucciones y manuales de procedimientos para ejecutar funciones.
Es importante destacar que las polticas de comunicacin dentro de la organizacin deben
generar fluidez, anticipacin, desarrollo y planificacin.
Comunicacin no sexista
Hacer uso de un lenguaje inclusivo consiste en propiciar la emisin de mensajes que no
atenten contra la dignidad de mujeres u hombres y fomenten las comunicaciones no
discriminatorias y el lenguaje no sexista en cualquier mbito organizacional. El objetivo ms
general de la comunicacin inclusiva es dar relevancia a la presencia de los dos sexos en los
diferentes mensajes emitidos y evitar tambin el uso de imgenes que pudieran afectar a la
dignidad de mujeres u hombres o que transmitan estereotipos sexistas.
 La comunicacin con perspectiva de gnero implica incluir en el lenguaje y las imgenes
un trato igualitario y respetuoso hacia mujeres y hombres, utilizando los recursos y herramientas
que nos ofrece la lengua.
El sexismo en el lenguaje hace referencia al uso de palabras y expresiones que reflejan los
prejuicios de gnero (machismo, misoginia) que ignoran la presencia de uno de los sexos. La
concrecin ms frecuente de este sexismo es el abuso de la forma gramatical genrica no marcada
(la masculina) para referirse a personas y colectivos de ambos sexos con pretendido valor
genrico. El resultado es la ausencia de las mujeres en el discurso y su exclusin del contenido del
mensaje.
Otra muestra del sexismo en el lenguaje es la asociacin de determinadas profesiones slo
a los hombres o slo a las mujeres. Suelen ser oficios y cargos en que predomina uno de los dos
sexos y estereotipados como masculinos o femeninos (enfermeras y mdicos). Otro ejemplo es la
utilizacin del femenino para designar trabajos con mejor prestigio social y el masculino para
trabajos con ms estatus. Para evitar esta tendencia, a la vez que no se cronifican los estereotipos,
se recomienda utilizar trminos que engloben a hombres y mujeres.
Todos los canales de comunicacin usados por una organizacin son susceptibles de
verificar un lenguaje inclusivo: circulares internas, correos electrnicos e intranet, notas de aviso,
tarjetas de presentacin, convenios colectivos
Es por esto, que podemos decir que a travs del lenguaje podemos visibilizar lo que ha
sido invisibilizado rescatando la integridad de las personas, respetando lo diferente y resaltando la
diversidad, para no naturalizar la discriminacin que se hace a travs del lenguaje.
BREVE RESEA DE MOTIVACION Y LIDERAZGO
La motivacin no pasa solo por lo econmico. El psiclogo debe intervenir antes, cuando
se realiza la seleccin del personal o en las diferentes evaluaciones psicolaborales, ya que ah
puedo ver las potencialidades de la persona, como tambin puedo ver lo que le gusta.
Es importante pensar en las expectativas de la persona y ver si pueden o no concretarse,
para poder transmitirlo para no llegar a la frustracin de la persona.
La motivacin y las expectativas deben verse ms all de lo que las personas dicen, por
ejemplo, en una seleccin de personal para un repositor de cajas en un supermercado no podemos
tomar una persona licenciada en ingeniera civil y se ha desempeado en otras empresas con ese
cargo, por ms que en su discurso exponga que necesita trabajo porque no encuentra hace 4
aos, dado que sabemos que es una persona que al cabo de unos meses va s frustrarse. Por lo
cual para el proceso de motivacin es indispensable conocer la empresa, el puesto de trabajo en el
que se ubica la persona y a la persona en s que est inmersa en una organizacin con una cultura
organizacin propia.
Dentro de la motivacin encontramos:
Necesidad de reconocimiento que aumenta el autoestima y es alimentado por otros.
 Necesidad de ser capacitados en el trabajo
En cuanto a las expectativas debemos tener presente que no siempre la expectativa tiene
que ver con crecer, es decir ascender en la organizacin, puede que una persona en realidad este
cmoda en su puesto de trabajo y sus expectativas tengan que ver con ms remuneracin o con
otros beneficios y no con ascender de posicin dado su buen desempeo. Es por esto, como insist
anteriormente, es indispensable conocer a la persona en su puesto, dado que solo de esta manera
podemos ver sus expectativas y motivaciones.
De esta manera podemos decir que no solo estamos motivando, sino que estamos
promocionando la salud y previniendo accidentes.
En cuanto a liderazgo, podemos decir que en las organizaciones el lder, es elegido
voluntariamente por un grupo o equipo de trabajo que influye de manera positiva en las personas
con el arte de comunicacin para conseguir sus deseos y metas.
La diferencia entre un administrador y un lder, es simplemente que el administrador es
elegido por la organizacin, adecuado a un perfil necesario previamente evaluado y por lo general
no consigue tener seguidores y eso tiene que estar abocado a dirigir tareas.
Un lder, tambin administra las tareas, pero este sigue siendo uno ms del equipo que con
su don de comunicacin logra tener seguidores y esta es la diferencia fundamental con un
administrador dentro de una organizacin.
Para Chiavenatto Idalberto (1993) el Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos.
Relacin entre liderazgo y motivacin.
La motivacin es la esencia del lder, ya que el lder debe ser un ente motivador que
entusiasme al equipo a conseguir los resultados ya que la motivacin se define como: El acto de
animar al equipo de trabajo a un mejor desempeo para que cumplan sus objetivos.
Un trabajador motivado logra tener un mejor resultado en la obtencin de los objetivos,
tiene una mayor creatividad, ofrecen iniciativa propia y logra transmitir la motivacin al cliente, con
una mayor satisfaccin.