Balanced Scorecard

Pgina |1 BALANCED SCORECARD
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN PRIVADA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
DOCENTE: Sotomayor Flores, Cesar
TEMA: BALANCED SCORECARD

INTEGRANTES:
2015000445 Casaverde Reyna, Gian Pool

2015000276 Salazar Suarez, Valeria
2015235239 Sardon Pea, Antuaned
2015000383 Torrejon Cceres, Jhean
2015000543 Trinidad Garca, Johanna
AULA: C 1-2 VI CICLO TURNO: Tarde
LIMA-2017
INDICE
CAPITULO I: GENERALIDADES .............................................................................................. 3
BALANCED SCORECARD .................................................................................................... 3
1.1. ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD ....................................................................... 3
1.2. DEFINICIN DEL BALANCED SCORECARD: ............................................................... 4
1.3. OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD: ................................................................ 5
1.4. NECESIDAD DEL BALANCED SCORECARD ................................................................ 5
1.5. LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA:....................................................................... 6
1.6. ENFOQUE ACTUAL DEL BALANCED SCORECARD: ................................................... 8
1.7. CASOS ACTUALIDAD: ..................................................................................................10
a) APPLE Y EL BSC .......................................................................................................10
b) OTROS CASOS: Telefnica S.A, Caja Rural De Granada, Lubasa S.A, Etc...............12
1.8. BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD ..............................................................12
1.9. ELEMENTOS DEL BSC .................................................................................................13
a) Misin, Visin y Valores ..........................................................................................13
b) Perspectivas, Mapas Estratgicos y Objetivos ........................................................14
c) Propuesta de Valor al Cliente ..................................................................................16
d) Indicadores y sus Metas ..........................................................................................16
e) Iniciativas Estratgicas ............................................................................................17
f) Responsables y Recursos .......................................................................................17
CAPITULO II: METODOLOGIA PARA LA GESTION EMPRESARIAL....................................18
METODOLOGA PARA LA GESTIN EMPRESARIAL BASADA EN EL BALANCE
SCORECARD .........................................................................................................................18
2.1. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ..............................................................................18
2.2. METODOLOGA .............................................................................................................18
2.3. AGILIDAD ORGANIZACIONAL: .......................................................................................26
2.4. ASEGURAMIENTO: ........................................................................................................26
CAPITULO III: SCORECARD EN EL PER ............................................................................27
SCORECARD EN EL PER ................................................................................................27
a) NESTL PER: ......................................................................................................28
b) HIDRANDINA: .........................................................................................................29
c) BANCO DE LA NACION: ........................................................................................29
d) ELECTRO SUR ESTE S.A.A:..................................................................................30
CONCLUSIONES .....................................................................................................................31
BIBLIOGRAFA ........................................................................... Error! Marcador no definido.
CAPITULO I: GENERALIDADES
BALANCED SCORECARD
1.1. ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD
En el ao de 1990 se realiz un estudio llamado La medicin de los resultados en la

empresa del futuro. Este estudio tiene su origen el Cuadro de mando Integral (CMI),
Balanced Scorecard, en ingls. Hasta ese entonces los enfoques en que se orientaban
las organizaciones sobre la medicin de sus actuaciones dependan de los indicadores
financieros, esto traa como consecuencia que las compaas fijaran su visin a corto
plazo y descuidaran el largo plazo, principalmente en lo concerniente a los activos
intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro, como por ejemplo, el
impacto en la sociedad, la lealtad de los clientes, la capacidad de innovacin,
conocimiento y satisfaccin de los empleados, el liderazgo de sus directivos, la calidad
de sus sistemas, etc.
Basar las mediciones de los resultados solamente en indicadores financieros se

asemeja a conducir un vehculo mirando hacia atrs y no tomar en cuenta lo que tiene
por delante.
El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido

en Francia en el que se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros,
y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia,
seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo.
Los doctores Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard, son los
creadores del Balanced Scorecard que fue difundido desde 1992, Balance Scorecard
recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega otras
caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar
desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que
proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una
herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto

coherente de indicadores."
1.2. DEFINICIN DEL BALANCED SCORECARD
Es un sistema de gestin estratgico operacional que permite: desarrollar, comunicar e

implementar una estrategia y que la traduce en un conjunto de objetivos relacionados
entre s posibilitando la obtencin de resultados a corto y mediano plazo que incluye
variables financieras y no financieras que permite realizar una medicin del desempeo
y evolucin del negocio. Esta propuesta refuta la idea tradicional de las empresas de
basar sus estrategias en anlisis de los estados financieros, puesto que sostiene que se
estara analizando estos procesos en el pasado algo que no necesariamente se puede
repetir.
El CMI (balanced scorecard) enfoca la estrategia de la empresa en 4 perspectivas

medibles a travs de indicadores y que estn conectados con acciones empresariales
que pretenden principalmente centrar a todo el personal de la organizacin en el
lenguaje y el desarrollo de la estrategia, es decir que las actividades tengan esa
finalidad. Por ello las perspectivas del CMI se fundamentan en preguntas esenciales
como son : perspectiva financiera Qu esperan de nosotros nuestros accionistas?,
perspectiva del cliente Qu les ofrecemos a los usuarios?, Procesos internos En qu
debemos ser excelentes?, Aprendizaje y crecimiento Qu necesitamos para progresar
y crear valor?. Las perspectivas en su conjunto conforman la misin y visin de la
empresa.
El CMI conduce a la creacin de un mapa estratgico formal que presenta la estrategia

de la empresa en trminos simples y en un formato de fcil entendimiento basado en las
4 perspectivas del Balanced Scorecard.
1.3. OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

Alcanzar enfoque.
Desarrollar liderazgo.
Intervencin estratgica.
Educar a la organizacin.
Fijar metas estratgicas.
Alinear programas e inversiones.
Para enlazarlo al sistema de incentivos.
Mejorar el sistema de indicadores actuales.
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica.
1.4. NECESIDAD DEL BALANCED SCORECARD
La necesidad no depende del tipo de organizacin, sino de los problemas que tiene y de
si necesita mejorar su modelo de planificacin y gestin.
Para una empresa que tenga problemas para conectar los elementos anteriormente
mencionados, para comunicar la estrategia o para priorizar la informacin y los
proyectos dentro de la organizacin, un Balanced Scorecard puede ser extremadamente
til. Ser clave detectar, qu se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden utilizar
slo como ayuda a la planificacin, a travs de la elaboracin de mapas estratgicos;
otras pueden preferir utilizarlo nicamente como sistema de informacin y seguimiento
de la gestin. En cualquier caso, una de las virtudes del modelo puede ser establecer el
enlace entre la planificacin y la gestin. El alcance y caractersticas del modelo se
debern adaptar a las caractersticas, situacin y necesidades de la organizacin. Por
ejemplo, para una empresa pequea, un Balanced Scorecard corporativo puede ser
suficiente, mientras que hay organizaciones que tienen Balanced Scorecards a siete
niveles distintos. Por ejemplo, en una empresa sin nimo de lucro, los objetivos
financieros pueden no aparecer en la cspide del mapa estratgico, sino ser el soporte
para la consecucin de otros objetivos.
De la misma manera, el punto de partida para la implantacin vara. Las empresas

parten de un sistema de planificacin, de unos instrumentos de gestin, de una
estructura organizativa concreta, de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y de
unos proyectos previos ya finalizados, en marcha u olvidados, como por ejemplo, la
implantacin de modelos de excelencia.
El Balanced Scorecard supone un cambio, pero es importante aprovechar lo que ya se

ha hecho bien. Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspectivas, etc., si ello
permite que se entienda mejor. No se trata de mantener cosas que ya se han hecho,
aunque sean insatisfactorias, pero s de aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes
con otras actividades ya realizadas.
1.5. LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA
Recordemos que el Balanced Scorecard es la herramienta o metodologa que ayuda a

lograr un balance integrado del avance, crecimiento, productividad y competitividad de
una organizacin y que proporciona la informacin necesaria para definir la
direccin que deber seguir la compaa en el futuro.
Los Key Performance Inidicators (KPIs) conforman el Balanced Scorecard y se

establecen de acuerdo a la estrategia de negocio seleccionada por la compaa para
llevar adelante sus procesos y a los objetivos y metas que quiera conseguir. Por esta
razn, al monitorizar los KPI lo que se est haciendo es monitorizar directamente
la actividad y desempeo real del negocio de la compaa.
Robert Kaplan y David Norton, creadores del BSC en 1992 afirman: BSC es la
representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de
objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe contar la historia
de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
La estrategia seleccionada para llevar adelante el trabajo debe integrar a todos

los colaboradores de la organizacin, sin importar el nivel estratgico que cumplen, para
que en conjunto puedan conseguir los objetivos trazados por la compaa.
El xito de la estrategia depende, en primera medida, del establecimiento de canales de

comunicacin efectivos que sean capaces de transmitir la informacin, que incluye la
visin, misin y objetivos, a todos los integrantes de la plantilla que conforma la
organizacin.
Hoy vamos a revisar 5 aspectos importantes para garantizar que el diseo de la

estrategia tenga xito y se ejecute de la mejor forma posible, veamos:
a) Sintetizar:
Los gerentes deberan estar en la capacidad de sintetizar la informacin y elegir

los componentes ms importantes y significativos de cara a formular una
estrategia concreta, efectiva y que abarque todos los objetivos que se plantea la
organizacin
b) Priorizar:
Es recomendable que el equipo gerencial realice un debate para definir los

objetivos crticos que va a perseguir la organizacin, de esta manera se podr
establecer cules de los objetivos tienen prioridad sobre otros, lo cual va a evitar
inconvenientes a la hora de ejecutar la estrategia.
c) Asignar:
Recordemos que la estrategia de ejecucin tiene como fin lograr los objetivos que
se plantea la organizacin y por esta razn cada uno de esos objetivos deben
asignarse a un colaborador o equipo de trabajo. De esta manera se evitarn
conflictos de ejecucin entre equipos y se garantizan los recursos necesarios
para lograrlo.
d) Medir:
Cada uno de los objetivos debera poder medirse para hacerle un seguimiento
especfico y determinar su avance y nivel de cumplimiento en el transcurso del
tiempo. Igualmente, cada objetivo debe tener un plazo lmite de ejecucin
establecido desde el principio del proceso.
e) Recapitular:
Finalmente, y antes de comenzar con la ejecucin del trabajo, todo el equipo

gerencial debe reunirse para validar la estrategia seleccionada y verificar que la
informacin corresponde a la acordada previamente. Los objetivos, los plazos, las
asignaciones de funciones y la estrategia de ejecucin deben estar en lnea con
las expectativas y acuerdos del equipo que las dise.
En conclusin, la estrategia es la llave para la correcta ejecucin de los procesos y por

ende del cumplimiento de los objetivos corporativos. Al ser la hoja de ruta, la estrategia
debera estar perfectamente diseada y verificada antes de ser puesta en marcha para
evitar contratiempos en el camino como por ejemplo el mal uso de los recursos, la
desalineacin del equipo de trabajo o la perdida de compromiso o motivacin de los
colaboradores, que son quienes finalmente la ejecutarn.
Una estrategia de accin efectiva y bien planificada se ve reflejada en el crecimiento y

evolucin del negocio, en mejoras continuas en la ejecucin de los procesos y
operaciones, en la sostenibilidad de la compaa y en la motivacin y fidelidad de la
plantilla de colaboradores.
1.6. ENFOQUE ACTUAL DEL BALANCED SCORECARD
Podramos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografa que nos
permite examinar cmo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo
plazo. Para enfocar esa fotografa previamente, es necesario concretar nuestra visin
del negocio en objetivos estratgicos relacionados entre s segn diferentes
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea ms entendible
y, por tanto, ms fcilmente comunicable. Ese esfuerzo tambin nos permite organizar
todos los elementos de gestin de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos.
A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todava es un gran desconocido, no slo

para organizaciones que se plantean implantarlo, sino tambin para otras que estn ya
inmersas en procesos de implantacin.
Aqu algunos ejemplos de concepciones limitadas del modelo y alternativas para sacarle
ms partido:
ENFOQUE LIMITADO ENFOQUE ADECUADO
Conjunto de indicadores financieros y no Conjunto coherente de elementos que

financieros conectan las acciones con la estrategia
Sistema de ayuda a la planificacin y

Sistema de gestin para el control de la gestin que facilita la comunicacin y
organizacin por parte de la alta direccin proporciona mejor informacin a todos los
niveles
Centrado en el uso de la herramienta de

Centrado en el contenido. El software es
software. Se piensa ms en el software que
un medio, no un fin en s mismo
en el contenido
Centrado en los objetivos estratgicos y

las iniciativas prioritarias. Los cambios en
Enfocado en los cambios en la evaluacin del
la evaluacin y la compensacin son una
desempeo y en la compensacin
consecuencia y no la razn de ser del
modelo
P g i n a | 10 BALANCED SCORECARD
1.7. CASOS ACTUALIDAD:
A. APPLE Y EL BSC:
Se sabe que se trata de una empresa netamente tecnolgica. Se ocupa de disear,

producir y comercializar dispositivos de telefona y computacin mediante una marca
distintiva. Tambin sabemos que se ha posicionado en el tope de ese mercado.
Esto le da a Apple unas muy notorias particularidades. Y para emplear las
perspectivas propuestas por Kaplan y Norton en el BSC se enfocaron en esas
particularidades.
Lo importante no era el mtodo y su teora. Lo importante fue cmo Apple iba a

utilizar el BSC para el provecho de su actividad. Ellos adaptaron dichas
perspectivas a su realidad. Los altos ejecutivos de Apple decidieron no seguir esta
receta al pie de la letra. Conociendo la dinmica organizacional y del entorno, se
preguntaron qu categoras dentro de estas perspectivas eran las que deban
trabajar.
Sabiendo que el BSC es intil sin un conjunto coherente de indicadores, deciden

medir ciertos factores dentro de cada perspectiva, a saber:
Financiera: en esta perspectiva se enfocaron en la creacin de valor para los

accionistas
Cliente: en esta destacan la participacin de la empresa en el mercado y la

satisfaccin del cliente
Procesos internos: las competencias centrales o bsicas de la organizacin

con miras a su optimizacin
Innovacin y mejora: aqu es crucial el desempeo y actitud del capital

humano
Extrayendo esas categoras se deriv la necesidad de establecer las siguientes

mediciones:
Satisfaccin del cliente: Apple considera muy importante la cercana con los
clientes y sabe que no son homogneos. Por eso, en lugar de contratar
consultores, elabor sus propios modos de aproximacin, que incluyeron el
diseo de sus propias encuestas.
Ellos entendieron muy claramente que su organizacin no se trataba solo de
fra tecnologa. No eran simplemente productos y servicios. No era cuestin de
ver solo su incremento y rendimiento. La perspectiva del cliente aparece
cuando la organizacin aterriza realmente sus postulados y humaniza su
actividad.
Competencias bsicas: Las competencias bsicas a ser desarrolladas por

los empleados fueron reducidas por sus ejecutivos a unas pocas. Por ejemplo,
el desarrollo de interfaces intuitivas y accesibles para el usuario, un software
ptimo y una distribucin eficaz.
Ante la dificultad de medir estas competencias, Apple se encuentra an
desarrollando la mejor manera de obtener datos de medicin realmente tiles
en esta esfera.
Compromiso y alienacin de empleados: La manera que hall Apple para

medir la correlacin entre las estrategias macro de la empresa y las
individuales de sus empleados fue hacer una consulta peridica. Algo as
como una encuesta que se aplica cada dos aos.
Es la oportunidad de saber cun enterados estn de dicha estrategia. Y
tambin su nivel de compromiso y alineacin.
Participacin de mercado: Incrementar la participacin en el mercado aporta

un beneficio de rentabilidad. Pero tambin ha permitido a la organizacin
captar y mantener el sector de los desarrolladores de software que
usan Apple como plataforma de trabajo.
Valor para los accionistas: Aun cuando esto es una consecuencia y no un

generador de desempeo, se toma como indicador de desempeo. Ello, para
contrarrestar el enfoque de rendimiento, cuyo monitoreo obviaba las
inversiones necesarias a futuro. Este indicador toma en cuenta los prximos
negocios con la lupa puesta en el beneficio de los accionistas. Y tambin en
determinar el impacto deseado y logrado por la empresa.
El BSC ha operado como un mecanismo de planificacin, superando as el mero

monitoreo que caracteriza la lgica tradicional de gestin. Lo ha utilizado adems como
un instrumento para observar e impulsar el factor desempeo, tan crucial en este
enfoque.
En palabras de Kaplan y Norton, los cinco indicadores de desempeo en Apple son

comparados con organizaciones lderes en su clase. Actualmente se utilizan para
desarrollar planes de negocios y se incorporan en los planes de compensacin de los
altos ejecutivos.
B. OTROS CASOS:
Telefnica S.A, Caja Rural De Granada, Lubasa S.A, Etc.
1.8. BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin

de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la
aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis.
He aqu los beneficios de la implementacin del BSC:
1. Los empleados estarn vinculados y conocern su papel en la estrategia, pues la
traduce en trminos operativos.

2. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
3. Traduccin de la visin y estrategias en accin.
4. Los Gerentes podrn conducir su rea orientndola a resultados financieros y no
financieros concretos.
5. Se determinar los procesos crticos del negocio sobre los que preferiblemente se
debe actuar para producir los cambios ms significativos.
6. Se conocern los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de
apoyo para elevar sus competencias.
7. Es una potente herramienta para evaluar el desempeo del personal ya que est
basada en indicadores de gestin.
8. La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la
compaa en todos los niveles de la organizacin.
9. Permite una integracin entre los diversos niveles.
10. Permite hacer un seguimiento y control de los planes.
11. Hace de la estrategia un proceso continuo.
12. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
13. Moviliza el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.
1.9. ELEMENTOS DEL BSC
a) MISIN, VISIN Y VALORES
La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la misin,

visin y valores de la organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser
consistente si se han conceptualizado esos elementos.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de la

misin, visin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya estn definidos.
Adems, son mucho ms sostenibles en el tiempo que los otros elementos del
modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.
Misin.- La misin es la declaracin de la razn de ser de la organizacin,

es una definicin de la empresa que va ms all de obtener utilidades para
los accionistas.
Visin.- Refleja en forma escrita lo que la empresa desea ser en un futuro

en un plazo definido (3 a 5 aos por lo general).
Valores.- Son las convicciones y creencias en que se basa la conducta de

la organizacin al realizar sus actividades para lograr su visin cumpliendo
constantemente su misin.
b) PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS
Mapas Estratgicos:
Los mapas estratgicos permite a una organizacin describir e ilustrar, el lenguaje

claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, objetivos
generales de la empresa, mientras que los directivos tienen un conocimiento ms
profundo de su estrategia y los medio para corregir cualquier error o desviacin
que se produzca durante la ejecucin de la estrategia.
Perspectivas:
Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas claves en la organizacin. Las

cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas son:
Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las

expectativas de nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva Interna: En qu proceso debemos ser excelentes para

satisfacer esas necesidades?
Perspectiva del Aprendizaje: Qu aspectos son crticos para poder
mantener esa excelencia?
Objetivo Estratgico:
Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos

estratgicos son el resultado del proceso de planificacin.
Ejemplo de objetivos estratgicos:
Perspectiva Financiera
Aumentar el valor de la unidad

Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central
Perspectiva del Cliente
Fidelizar los clientes

Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfaccin de clientes
Perspectiva Interna
Identificar nuevos cliente
Intensidad de la relacin con los clientes
Mejorar la calidad de servicio
Gestionar los recursos de forma ms eficiente
Reforzar la imagen/marca
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar las competencias de las personas clave

Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a las necesidades
c) PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Dado que el BSC ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar

aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta
de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a
nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la estrategia han
distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la
clasificacin de Trecy y Weserman, en:
Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y

servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con
los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios
adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un
precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo

unos estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspectivas del cliente
y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos
relacionados con la estrategia para los que no se ha conseguido el mnimo requerido.
d) INDICADORES Y SUS METAS
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales

de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores. Se pueden
establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratgico.

Tambin se les llama indicadores de efecto.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su
consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores.
e) INICIATIVAS ESTRATGICAS
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a

centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras empresas
hacemos cosas, pero estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la
estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y
proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlos a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si
analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos
estratgicos, podemos visualizar, iniciativas que aportan poco valor al
cumplimiento de estos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte a las
iniciativas.
f) RESPONSABLES Y RECURSOS
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a

cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantacin con xito del BSC es asignar los recursos
necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso
para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a
cargo de cada iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a jugar en
ellos. Y tambin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su
cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos
asignados a las iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados
del presupuesto operativo, del presupuesto de inversin y de otros presupuestos
que utilizan las empresas, asi podemos evitar que otras actividades engullan esos
recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas crticas definidas
en el BSC.
CAPITULO II: METODOLOGIA PARA LA

GESTION EMPRESARIAL
METODOLOGA PARA LA GESTIN EMPRESARIAL

BASADA EN EL BALANCE SCORECARD
2.1. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Como se ha mencionado el BSC forma parte importante de la estrategia de la

empresa, donde sta ltima la podemos definir como:
Un documento que sigue un proceso lgico orientado a las acciones futuras que
habrn de ejecutarse en una empresa utilizando los recursos disponibles,
procurando el control de sus objetivos. (Douglas, 1994).
Muchos se preguntan para que un plan estratgico? Al ser un documento formal
debe estar por escrito, ya que las ideas y mapas mentales que podran tener los
dueos de las empresas, las cuales son plasmadas y adquieren un carcter mas de
obligatoriedad, podrn realizarse actividades y comportamientos de la empresa en
busca de esos objetivos organizacionales y convertirse en un eficaz instrumento de
comunicacin interna y externa. Utilizando una metfora, la empresa sin plan
estratgico sera como un barco sin timn, los mejores pilotos, ingenieros y
administradores trabajan con base en un plan. (Arieu, 2007).
2.2. METODOLOGA
Para llevar a cabo la implementacin de este sistema de gestin se debe

establecer una metodologa que permita la obtencin de resultados favorables,
debido a que se utilizan de todo tipo de esfuerzos y recursos, mismos que en
estos tiempos la mayora de las empresas carecen de ellos.
ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN.
La formulacin del plan estratgico es el procedimiento a travs del cual una

empresa enuncia su misin, visin, objetivos estratgicos y metas estratgicas
que llevara a cabo en un perodo determinado. La misin representa la imagen
actual que representa la empresa, la visin la impulsa la propia empresa,
contempla a los objetivos y metas estratgicos y representa el cmo queremos
ver la empresa en un futuro. Tanto la misin y la visin se elaboran junto al plan
estratgico y se complementa con la metodologa del FODAS.
Posteriormente se elabora un diagnstico de la organizacin, para efectuar un
diagnostico general y especfico de la empresa; en donde se sealaran los
factores y tendencias que afectan al ente econmico, como los factores
legales, geo polticos, ambientales, tecnolgicos, etc. y en el estudio especfico
la relacin con los usuarios de la empresa, la relacin con los proveedores y las
otras empresas que son competencia.
Posteriormente se elabora un diagnstico de la organizacin, para efectuar un

diagnostico general y especifico de la empresa; en donde se sealaran los
factores y tendencias que afectan al ente econmico, como los factores legales,
geo polticos, ambientales, tecnolgicos, etc. Y en el estudio especfico la
relacin con los usuarios de la empresa, la relacin con los proveedores y las
otras empresas que son de competencia.
Hecho el anlisis anterior viene la definicin de objetivos, metas, estrategias,

polticas y asignacin de recursos.
o Objetivos: Es el punto o estado al que se desea llegar y hacia el

cual hay que movilizar esfuerzos para obtener logros concretos.
o Metas: Son los puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr en el corto plazo (un ao o menos).
o Estrategias: Medios por los cuales se lograrn los objetivos. Su
ejecucin requiere que la organizacin defina metas, disee
polticas, asigne recursos, de tal manera que puedan ser llevadas

a cabo con xito.
o Polticas: El trmino poltica se refiere a pautas, reglas, formas y
prctica administrativas especficas; son elementos
direccionadores para lograr las estrategias.
o Asignacin de Recursos: Todas las empresas disponen al
menos de cuatro tipos de ellos que se pueden utilizar para
alcanzar los logros deseados: financieros, fsicos, humanos y
tecnolgicos.
o Medicin y Evaluacin de Resultados: El fundamento principal
de una evaluacin efectiva de estrategias es la retroalimentacin
oportuna y adecuada, dado que la evaluacin no puede ser
superior a la informacin sobre la cual se basa.
o Objetivos Estratgicos: Son los logros que una Empresa
teniendo en cuenta su Visin Empresarial quiere alcanzar en un
plazo determinado, superando su problemtica actual.
o Metas Estratgicos: Son los resultados que se esperan obtener
en un periodo determinado. Permiten el cumplimiento de los
objetivos especficos determinados por la empresa.
IMPLEMENTACIN DE LOS INDICADORES DE DESEMPEO.
Se parte de dos premisas: la primera No se puede dirigir lo que no se puede

medir y la segunda Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si
no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede
mejorar.
La competividad de la organizacin depender del plan estratgico basado en
un diagnostico situacional, mientras el control llevara acciones a medir,
evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en l. En esta etapa de
control los indicadores de gestin se convierten en signos vitales de la
organizacin al detectar sntomas de las situaciones en el desarrollo de
actividades normales de la empresa.
A partir de los sistemas de gestin de calidad los indicadores de desempeo

han tomado mucha importancia ya que consideran indicadores de eficacia,
eficiencia, calidad, productividad que permiten la ejecucin presupuestal,
comparando los resultados obtenidos con lo planeado. A los indicadores se les
considera una herramienta de utilidad para llevar a cabo el proceso de
evaluacin.
Se debe considerar que medir es comparar una magnitud con un padrn
preestablecido, la clave consiste en escoger las variables crticas de los
procesos para llevar a cabo un control de gestin y le permita evaluar el
desempeo de la empresa; proyectando informacin importante para la toma
de decisiones.
Los indicadores de desempeo tienen la finalidad de guiar y controlar los
objetivos para el cumplimiento de las estrategias de la organizacin.
METODOLOGA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE

GESTIN:
Contar con objetivos claros, precisos y cuantificables y contar con estrategias

establecidas mismas que se asociaran a patrones para ser verificables.
Identificar los factores crticos de xito, son aquellos aspectos que se tienen
bajo control que aseguran el buen funcionamiento de los procesos.
Establecer indicadores en cada factor crtico de xito.
o Determinar en cada indicador, estado valor inicial actual del

indicador, umbral: es el valor que requiere lograr o mantener y rango
de gestin: es el espacio comprendido entre los valores mnimos y
mximos del indicador.
o Disear la medicin: consiste en determinar las fuentes de
informacin, la frecuencia y asignar responsable para la recoleccin
de la informacin, tabulacin, anlisis y presentacin de la
informacin.
o Determinar y asignar recursos: los recursos que se emplean en la
medicin, deben ser parte de los recursos que se emplean en el

trabajo proceso.
o Medir, aprobar y ajustar el sistema de indicadores de gestin.
o Estandarizar y formalizar: en esta etapa se desarrollan, y formalizan el
manual de indicadores de gestin de la organizacin.
o Mantener y mejorar continuamente el sistema de indicadores de
gestin a la par del plan estratgico.
IMPLEMENTACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

BALANCED SCORECARD (BSC)
El Balanced Scorecard, ayuda a los directivos de las empresas a controlar

peridicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones
preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy
costosos e irreversibles.
El BSC controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos,
costos, productividad, satisfaccin del cliente, procesos, motivacin del
personal, capacitacin para evitar que los Gerentes y Directivos desven sus
esfuerzos en actividades que estn fuera de la estrategia empresarial.
Es de suma importancia que todos los colaboradores de la empresa conozcan y
entiendan toda la estrategia empresarial para que contribuyan al logro de los
objetivos de la organizacin.
La metodologa sugiere la clasificacin de sus objetivos en 4 perspectivas,
Cada una de las perspectivas contendr los objetivos necesarios que al
ejecutarlos llevarn a alcanzar la visin empresarial y los resultados esperados
por los accionistas de la empresa.
Al conocer cmo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los
resultados de los indicadores permiten si hay que hacer ajustes en la cadena
de valor para asegurar que se cumplan las metas. As mismo se fortalecen los
recursos humanos, tecnolgicos y de informacin en la direccin de los
procesos y stos se alinean a las perspectivas de los clientes, lo que provocara
que se alcancen los resultados financieros que garantizan el logro de la visin.
o La perspectiva financiera hace referencia al rendimiento sobre la

inversin de los accionistas, a la distribucin y control de los
presupuestos de costos y gastos, al incremento de las ventas que
garanticen los recursos necesarios para llevar a cabo la estrategia
empresarial.
o La perspectiva de clientes, esta contempla aquellas estrategias que

fortalezcan la fidelidad de los clientes, el incremento en la
participacin en el mercado, la obtencin de nuevos clientes, la
innovacin de nuevos productos y otras actividades que permitan la
satisfaccin de los clientes.
o La perspectiva de procesos internos, se basa en un enfoque a

procesos, entendiendo que se tiene una entrada, un proceso y una
salida. Si se complementa con un diagrama de procesos principales y
secundarios; facilitara la integracin de las diferentes reas.
o La perspectiva de innovacin y aprendizaje, en esta etapa se le hace

mucho nfasis al recurso humano de la organizacin, incrementando
sus competencias y habilidades con cursos de capacitacin,
incrementando la innovacin y mayor involucramiento es la estrategia
empresarial mediante un sistema de incentivos por productividad y un
adecuado clima laboral.
La parte tangible del BSC, hace referencia a la creacin de una base de datos
con soporte tecnolgico, como un tablero de control, teniendo las siguientes
caractersticas: primera caracterstica de permitir cumplir con los objetivos
estratgicos, que sern gestionados en el tablero de control principal y objetivos
operativos, de las diferentes reas sern gestionados indirectamente en otro
tablero secundario, que entregara informacin al tablero principal. Una
segunda caracterstica es la de otorgarle un peso especfico a los aspectos no
financieros, como los recursos humanos, el nivel de automatizacin, la
eficiencia de los procesos internos, la fidelidad de nuestros clientes,

considerando importante la salud financiera, en donde repercutir los
anteriores conceptos. Tercera caracterstica, no se puede medir lo que no se
puede dirigir, para agregarle valor a los objetivos, se disearan e
implementaran los indicadores, tanto para medir los aspectos financieros y no
financieros, a estos ltimos se les conoce como indicadores planos, ya que
miden la parte intangible de la organizacin (solidez de la cultura
organizacional, talento de las personas, relaciones con los proveedores, con
nuestros empleados, etc). Cuarta caracterstica, gestionar todos los indicadores
gerencialmente en forma visual, tipo semforo, aquellos que estn dentro de los
rangos deseados estarn de tipo verde, los que se encuentren en el rango
intermedio en el color mbar y los que tengan el rango inferior de color rojo y
monitorearlos constantemente para detectar alguna anomala que pudiera
convertirse en un problema grave. Quinta caracterstica, para hacerle llegar la
informacin al BSC, se necesita la participacin activa de toda la organizacin.
La parte intangible del BSC, es un sistema de gestin empresarial que coloca la
estrategia en el centro del trabajo diario de todos los empleados, no es un
sistema de informacin, ya que la informacin es de la gerencia. El BSC sirve
para pulir el manual de funciones o de organizacin de una empresa y su
organigrama, ya que aquellos empleados que no se encuentren con
indicadores no estarn generando valor en la empresa.
Para la correcta implementacin del BSC en las organizaciones, esta debe
estar dirigida por el equipo directivo ejecutivo de la misma, tomar en cuenta
que se trata de un proceso cambiante y dinmico, es de suma importancia la
participacin de todos los miembros de la organizacin, es un proceso de
dialogo y comunicacin en la organizacin. El BSC no debe considerarse como
un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
resultados de los indicadores ayudaran a orientar la estrategia planeada
originalmente y en extenso el rumbo de la empresa.
Dicen los autores Robert Kaplan y David Norton:
El proceso del BSC empieza cuando el equipo de la alta direccin, se pone a
trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos

estratgicos especficos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe
pensar en si van a poner nfasis en el crecimiento o en la productividad.
Como segundo paso establecen:

Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la
organizacin identifica los objetivos y los indicadores para sus procesos
internos., el BSC destaca aquellos procesos que son ms decisivos e
importantes para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los
clientes y accionistas.
Los objetivos en la perspectiva del nivel inferior estn supeditados a lo

establecido en la perspectiva previa o superior.
La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento revela la

razn fundamental para realizar inversiones importantes en el
perfeccionamiento de empleados, de tecnologa y sistemas de informacin y en
procedimientos organizativos. Estas inversiones en el personal, sistemas y
procedimientos generan grandes innovaciones y mejora en los procesos
internos, en el trato a los clientes y llegado el caso, para los accionistas.
Una de las razones de peso del porqu primero se deben establecer los
objetivos en la perspectiva financiera se plantea en la siguiente frase:
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en

todas las dems perspectivas del BSC. El BSC debe contar la historia
empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos a
la secuencia de acciones que deben realizarse en los procesos financieros, los
clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas,
para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo.
Seguido de la perspectiva financiera estn los objetivos de la perspectiva del

cliente:
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han
elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran
el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. Est
claro que si las unidades de negocio han de conseguir una actuacin financiera
superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios valorados
por los clientes.
Para la elaboracin del mapa estratgico, cuya herramienta se utilizar
constantemente primero se deben elaborar los objetivos estratgicos, ya que
dicho mapa no ayuda a valorar y los ordenar los objetivos estratgicos y la
coherencia que existe entre las metas estratgicas y los indicadores
estratgicos en las cuatro perspectivas que utiliza el BSC, para que la
estrategia sea ms entendible y comunicable.
2.3. AGILIDAD ORGANIZACIONAL
Se refiere al proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar los

indicadores, la periodicidad y los formatos necesarios, este proceso de actualizacin
debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
No se debe dejar de lado el proceso de comunicacin por el cual se consigue el

compromiso de todos los miembros de la organizacin. Se deben capacitar a los
usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.
2.4. ASEGURAMIENTO:
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin, realimentacin y

mejora del propio diseo e implementacin del BSC teniendo en cuenta que la
organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la
rodean
CAPITULO III: BALANCED SCORECARD EN EL

PER
BALANCED SCORECARD EN EL PER
El Per ha registrado un crecimiento econmico que ubica a nuestro pas en el puesto

71, a nivel mundial, en innovacin empresarial. Este desarrollo sostenible ha permitido
generar diversas oportunidades para las compaas y emprendedores a nivel nacional.
La implementacin del Balance Scorecard sin duda beneficia en gran medida a este
hecho. Hoy en da ha servido para llevar la estrategia a nivel de detalle y para
seleccionar y priorizar.
El Balanced Scorecard, difundido desde 1992 por los profesores Robert Kaplan y David
Norton, de la Universidad de Harvard, es una metodologa adecuada para enfrentar
exitosamente el nuevo entorno operativo de la actual era de la informacin y contribuir al
desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas del pas.
Actualmente existen muy pocas experiencias acerca de la implantacin de esta

metodologa en micro, pequeas y medianas empresas en el mbito nacional. En
diversos sectores industriales se ha implantado esta herramienta, pero solo como
instrumento de medicin de desempeo para la toma de decisiones. Sin embargo es
necesario para que puedan afrontar los radicales cambios que le impone el nuevo
entorno operativo de la era de la informacin, basado en las funciones cruzadas, los
vnculos con proveedores y clientes, la segmentacin de clientes, la escala global y los
empleados de nivel, entre otros factores, una eficiente administracin de estos, a travs
de una metodologa de gestin dinmica y proactiva que permita alinear la visin y las
estrategias de la compaa con los resultados operativos.
El reto de la competitividad es apremiante, y como es obvio estas empresas requieren

contar con mecanismos que les permitan desarrollar estrategias y establecer indicadores
de desempeo con el fin de obtener productividad y eficiencia en sus procesos, mejorar
sus vnculos con los mercados, acceder a la innovacin y la tecnologa, modernizar la
gestin de sus recursos.
EMPRESAS PERUANAS QUE IMPLEMENTARON EL BALANCE SCORECARD:
EXACT SIIGO DEL PERU S.A.C

MICROSOFT PERU S.R.L.
IBM DEL PERU S A C
SAP ANDINA Y DEL CARIBE C.A.SUC.DEL PERU
ADEXUS PERU SA
GMD S A
SUNAT
GRUPO UPGRADE S.A.C.
SYNAPSIS PERU S.R.L.
CORPORACION SLIN SAC
CASOS PRCTICOS PERUANOS:
a) NESTL PER:
Aplic un BALANCED SCORECARD en sus instalaciones de Per. Se plante el

objetivo de fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree valor sostenible
a largo plazo para accionistas, empleados, consumidores, socios comerciales y las
economas nacionales en las que opera la empresa, que comprende en:
Entender a los consumidores mejor que los competidores.

Maximizar la produccin de bienes al tiempo que minimizamos el consumo de
recursos y a su vez reducimos los desechos y las emisiones.
Mejorar de forma constante el rendimiento anual mediante el Modelo Nestl:

crecimiento orgnico anual de entre el 5% y el 6%, combinado con un aumento
anual sostenido del margen de beneficios (EBIT).
Desarrollar el potencial de los trabajadores en un lugar de trabajo seguro y justo
en el que se los escuche, respete y valore.
b) HIDRANDINA:
La implementacin del Balance Scorecard le ha proporcionado beneficios, como:

La maximizacin de la rentabilidad: Una Utilidad Neta de S/. 18.68 MM, la cual
resulta 0.8 % mayor a la registrada en el perodo del ao 2009 (S/. 18.53 MM a
valores reexpresados a Diciembre-2009).
Mayor presencia en el mercado, mayor volumen de venta de energa elctrica del
5.2% debido al incremento de la demanda de clientes del sector regulado, y
adems al incremento en la tarifa de venta de estos clientes, con relacin al
periodo del 2009.
Mejor servicio ya que evalan a su personal de forma rpida y eficiente los
procesos son de calidad si las personas que lo realizan son de calidad. Esto los
ayuda a detectar posibles fallas y a determinar la solucin inmediatamente.
c) BANCO DE LA NACION:
Beneficios generados:
S ampli y actualiz el Plan de Continuidad de Negocio del Banco.
Se logr integrar la nueva estructura organizacional al rediseo de procesos
(macro procesos, procesos y procedimientos) con enfoque a la calidad de
atencin al cliente.
Se mejor de los procesos y procedimientos del Departamento de Red de
Agencias (dotndola de herramientas de gestin y tecnologas de informacin)
S implement procesos eficientes en un marco de Control Interno.

S cre e implement procesos operativos y de gestin orientados a la

transparencia.
S logro mejorar las relaciones con el cliente.
d) ELECTRO SUR ESTE S.A.A:
El desarrollo del PLAN ESTRATGICO de Electro Sur Este S.A.A. est orientado a
fortalecer el proceso de crecimiento sostenible de la Empresa y el cumplimiento de sus
objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Para llevar a cabo este proceso, la alta direccin de Electro Sur Este S.A.A., en su afn
de dotar a la organizacin de los instrumentos necesarios para orientarla hacia el logro
de resultados trascendentales y apoyar en forma consistente el desarrollo
nacional, tom la decisin de desarrollar e implantar el Balanced Scorecard (BSC).
Los beneficios inmediatos que se pudo identificar fueron:

Contar con un conjunto de instrumentos estratgicos, los cuales servirn
para alinear hacia una Visin compartida.
Posibilidad de gerenciar en forma integral, velando por el desarrollo de los
Recursos Humanos, los procesos, el enfoque en clientes y el logro de
resultados.
Avanzar hacia una organizacin por procesos, con trabajo compartido por
equipos, con alto grado de comunicacin e interaccin horizontal y vertical.
Mayor enfoque en aspectos crticos de la Estrategia, priorizando lo
Importante de lo Urgente.
Hacer de la estrategia el trabajo diario y permanente de la organizacin,
estableciendo mecanismos de retroalimentacin y mejora continua.
El proceso de implantacin de un Balanced Scorecard es un proceso evolutivo que

requiere el apoyo constante del personal, especialmente directivo, se considera que
con las bases establecidas, Electro Sur Este S.A.A. podr avanzar hacia una
organizacin focalizada en la estrategia, la cual le permita maximizar su aporte y al
cumplimiento de su MISION.
CONCLUSIONES
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la
estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a largo plazo. Se han
expuesto los elementos que deben existir en la empresa para tener un buen
modelo de planificacin y gestin. As como tambin las claves para una buena
implantacin.
Muchas organizaciones han sido capaces de disear modelos adecuados, pero

han tenido problemas a la hora de implantarlos. El apoyo por parte de sus
mximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e
informal dentro de la organizacin, una comunicacin fluida y una participacin
por parte de personas clave, cada una aportando su punto de vista en facetas
concretas del proyecto, son fundamentales para una implantacin con xito.
Algunas implantaciones no han alcanzado todo su potencial por no tener en

cuenta aspectos relacionados con las personas y las barreras al cambio. Una
buena gestin del cambio es fundamental.
No olvidemos, para finalizar, que el Balanced Scorecard debe ser un instrumento

que simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el
modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes
elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas organizaciones
todava carecen.
BIBLIOGRAFA
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http://www.tablerodecomando.com/bsc-apple/

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Pgina |1 BALANCED SCORECARD

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

DOCENTE: Sotomayor Flores, Cesar

TEMA: BALANCED SCORECARD

2015000445 Casaverde Reyna, Gian Pool

AULA: C 1-2 VI CICLO TURNO: Tarde

1.1. ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD

En el ao de 1990 se realiz un estudio llamado La medicin de los resultados en la

Basar las mediciones de los resultados solamente en indicadores financieros se

El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido

herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto

1.2. DEFINICIN DEL BALANCED SCORECARD

Es un sistema de gestin estratgico operacional que permite: desarrollar, comunicar e

El CMI (balanced scorecard) enfoca la estrategia de la empresa en 4 perspectivas

El CMI conduce a la creacin de un mapa estratgico formal que presenta la estrategia

1.3. OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

1.4. NECESIDAD DEL BALANCED SCORECARD

De la misma manera, el punto de partida para la implantacin vara. Las empresas

El Balanced Scorecard supone un cambio, pero es importante aprovechar lo que ya se

1.5. LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA

Recordemos que el Balanced Scorecard es la herramienta o metodologa que ayuda a

Los Key Performance Inidicators (KPIs) conforman el Balanced Scorecard y se

La estrategia seleccionada para llevar adelante el trabajo debe integrar a todos

El xito de la estrategia depende, en primera medida, del establecimiento de canales de

Hoy vamos a revisar 5 aspectos importantes para garantizar que el diseo de la

Los gerentes deberan estar en la capacidad de sintetizar la informacin y elegir

Es recomendable que el equipo gerencial realice un debate para definir los

Finalmente, y antes de comenzar con la ejecucin del trabajo, todo el equipo

En conclusin, la estrategia es la llave para la correcta ejecucin de los procesos y por

Una estrategia de accin efectiva y bien planificada se ve reflejada en el crecimiento y

1.6. ENFOQUE ACTUAL DEL BALANCED SCORECARD

A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todava es un gran desconocido, no slo

ENFOQUE LIMITADO ENFOQUE ADECUADO

Conjunto de indicadores financieros y no Conjunto coherente de elementos que

Sistema de ayuda a la planificacin y

Centrado en el uso de la herramienta de

Centrado en los objetivos estratgicos y

1.7. CASOS ACTUALIDAD:

Se sabe que se trata de una empresa netamente tecnolgica. Se ocupa de disear,

Lo importante no era el mtodo y su teora. Lo importante fue cmo Apple iba a

Sabiendo que el BSC es intil sin un conjunto coherente de indicadores, deciden

Financiera: en esta perspectiva se enfocaron en la creacin de valor para los

Cliente: en esta destacan la participacin de la empresa en el mercado y la

Procesos internos: las competencias centrales o bsicas de la organizacin

Innovacin y mejora: aqu es crucial el desempeo y actitud del capital

Extrayendo esas categoras se deriv la necesidad de establecer las siguientes

Competencias bsicas: Las competencias bsicas a ser desarrolladas por

Compromiso y alienacin de empleados: La manera que hall Apple para

Participacin de mercado: Incrementar la participacin en el mercado aporta

Valor para los accionistas: Aun cuando esto es una consecuencia y no un

El BSC ha operado como un mecanismo de planificacin, superando as el mero

En palabras de Kaplan y Norton, los cinco indicadores de desempeo en Apple son

Telefnica S.A, Caja Rural De Granada, Lubasa S.A, Etc.

1.8. BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin

He aqu los beneficios de la implementacin del BSC:

1. Los empleados estarn vinculados y conocern su papel en la estrategia, pues la

traduce en trminos operativos.

2. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

3. Traduccin de la visin y estrategias en accin.

4. Los Gerentes podrn conducir su rea orientndola a resultados financieros y no

debe actuar para producir los cambios ms significativos.

6. Se conocern los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de