AS

2
HABILIDADES ESSENCIAIS
DOS NEGOCIADORES
*

O chefe habilidoso conquista as tropas inimigas sem luta;

toma suas cidades sem submet-las a cerco; derrota o reinado
sem operaes de campo muito extensas. Com as foras intactas,
disputa o domnio do Imprio e, com isso, sem perder um soldado,
sua vitria completa.
Sun Tzu (A arte da guerra, sculo VI a.C.)

Ricardo Messias Rossi

2.1 Identificando as habilidades essenciais dos negociadores
No captulo anterior, foram discutidas as variveis bsicas do pro-
cesso de negociao. Uma vez conhecidas essas variveis, quais so as
competncias necessrias ao negociador que busca xitos constantes
em suas negociaes? Este captulo tratar das habilidades essenciais
dos negociadores, esclarecendo o que so e quais so essas habilidades,
bem como as diferentes vises tericas, sua importncia e aplicao,
alm de trazer exemplos ilustrativos. No ltimo item, o leitor poder
responder a um teste e avaliar suas habilidades como negociador.
Nos ltimos anos, o desenvolvimento acelerado dos meios de
comunicao resultou na oferta abundante e acessvel de informa-
es. Em praticamente todas as partes do planeta possvel, a qualquer
pessoa, acessar, com um simples clique, quaisquer tipos de dados e
imagens. A era digital, com seus supercomputadores monitorando
a sociedade, fornece aos indivduos o sentimento de segurana e con-
trole em um ambiente quase infalvel e sempre preciso.
Nesse contexto, tornou-se comum que a maioria das pessoas
mantenha-se informada sobre os acontecimentos do mundo empre-

* MARTINELLI, P. Dante, GHISI A. Flvia. Negociao Aplicaes pr-

ticas de uma abordagem sistmatica
sistmatica. So Paulo: Saraiva,2006.

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 34

sarial, tendo acesso a balanos, inovaes, investimentos e escndalos. Sempre se es-

pera que algum instrumento tecnolgico, ou que a deciso de um alto executivo,
dotado de poderes sobrenaturais, redirecione as grandes corporaes, e tambm
o mundo, para uma nova ordem. No entanto, as pessoas muitas vezes se esquecem
de que o cotidiano empresarial no feito de mgicas e milagres, mas de pessoas
comuns, as quais negociam constantemente o rumo da empresa e as aes a serem
tomadas.
Dessa forma, o destino de todas as empresas, independentemente de seu porte
ou localizao geogrfica, determinado por pessoas comuns, falveis e que possuem
as limitaes naturais dos seres humanos. Contudo, em ocasies nas quais se tem a
oportunidade de observar grandes empresrios e executivos em ao, seja negocian-
do, seja concedendo entrevistas ou definindo estratgias, existe a ntida impresso
de que no se est lidando com pessoas comuns. A calma, a segurana e a perspic-
cia, geralmente presentes nas aes desses indivduos, geram um sentimento de
inferioridade e incapacidade em seus observadores.
O que difere, ento, os grandes negociadores das pessoas comuns? A resposta
para essa pergunta pode ser talento. Mas no o talento natural, proveniente de
alguma combinao gentica superior, mas o talento desenvolvido ao longo do
tempo, fruto de muito esforo e dedicao. Certamente, as pessoas possuem ca-
ractersticas distintas, que resultam em diferentes pontos fortes. Assim, um
bom contador pode ter facilidade para clculos matemticos, enquanto um pu-
blicitrio talvez tenha uma criatividade acentuada. De uma forma ou de outra,
todos os indivduos precisam desenvolver uma srie de ferramentas pessoais
que lhe permitam agir de maneira correta nas decises do dia-a-dia; essas ferra-
mentas sero aqui denominadas habilidades.
Em diversos dicionrios, a palavra habilidade aparece relacionada a termos
como aptido, capacidade, competncia e inteligncia. Pessoas reconhecidas como
habilidosas certamente so as mais bem preparadas para desenvolver determi-
nadas tarefas especficas. claro que as habilidades necessrias para realizar efi-
cientemente cada tipo de tarefa so diferentes. Um excelente msico, por exem-
plo, talvez no consiga jogar tnis. Tambm nas negociaes, para cada situao
distinta, sero necessrias diferentes habilidades para alcanar o melhor acordo.
Contudo, existem certas habilidades essenciais que, com maior ou menor inten-
sidade (dependendo da ocasio), sempre sero fundamentais aos negociadores.
Conforme observado por Albrecht e Albrecht1, o estilo de negociao de
cada pessoa , em grande parte, resultado dos sentimentos e atitudes experimen-

1 ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor negociao: processos de negocia-

es inovadores, equilibrados e bem-sucedidos. Traduo de Pedro Catunda. So Paulo:
Makron Books, 1995.

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tados no incio de suas vidas. As diferentes experincias colecionadas com o pas-

sar dos anos so fundamentais para a formao do perfil psicolgico. Desse modo,
negociadores experientes podem agir de maneira diferente durante um processo
de negociao, mesmo que possuam as mesmas habilidades. No entanto, indepen-
dentemente dos estilos distintos, na maioria das vezes, ser a utilizao correta das
habilidades que definir o sucesso no final da negociao.
Embora a negociao esteja presente no cotidiano de todas as pessoas, tanto
profissionalmente como na vida pessoal, em termos empresariais, essa no uma
funo simples. Negociadores profissionais devem ser pessoas altamente qualifi-
cadas, pois suas decises envolvem constantemente grandes valores monetrios
e podem definir o futuro da organizao. Esses profissionais no podem se
dar ao luxo de cometer erros banais ou de tomar decises baseados apenas no
feeling, como boa parte das outras pessoas faz no dia-a-dia. Conhecer e desenvol-
ver habilidades essenciais torna-se, ento, imprescindvel aos indivduos que pre-
tendem realizar constantemente negociaes vencedoras, atingindo, no final, os
objetivos almejados inicialmente.

2.2 Diferentes vises tericas sobre as habilidades dos negociadores

Martinelli e Almeida2 ressaltam as divergncias existentes na teoria sobre ne-
gociao relativamente ao que deve ser negociado, como se deve faz-lo e como
considerar o outro lado. Ainda para esses autores,

[...] em funo dessas opinies diferentes, tem-se condutas diferentes a

serem assumidas e, com isso, a importncia desta ou daquela habilidade
pode se tornar totalmente diferente. Porm, importante que se anali-
sem essas habilidades, independentemente do enfoque a ser utilizado,
pois elas sempre podero ser teis quando se estiver negociando [...].

Mills3 apresenta 16 fatores crticos do sucesso em uma negociao. So eles:

 Prepare-se cuidadosamente.
 Focalize os interesses, no as posies.
 Use um BATNA4, em vez de um recurso final.
 Conhea suas prioridades.

2 MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. de. Negociao: como transformar confronto em

cooperao. So Paulo: Atlas, 1997, p. 88.
3 MILLS, H. A. Negociao: a arte de vencer. Traduo de Katia Aparecida Roque. So
Paulo: Makron Books, 1993.
4 BATNA (The Best Alternative to a Negotiated Agreement) a sigla em ingls de A
Melhor Alternativa para um Acordo Negociado (MAAN). O BATNA um mtodo de

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 Faa o tempo trabalhar por voc.

 Faa muitas perguntas.
 Oua atentamente.
 Confirme suas necessidades.
 Faa um teste com propostas condicionais.
 Explore muitas opes.
 Comece alto, conceda lentamente.
 Verifique o que ficou combinado.
 Revise seu desempenho.
 Construa relacionamentos de trabalho de longo prazo.
 Maximize seu poder.
 Adapte sua estratgia para atender situao.
Vale ressaltar que os fatores crticos so apresentados por esse autor de for-
ma objetiva, em uma seqncia de dicas de atuao. Todavia, esses fatores podem ser
traduzidos em habilidades essencialmente genricas, resumidas em capacidades de
preparao, objetivao, planejamento, comunicao, raciocnio, percepo, verifi-
cao e adaptao. Percebe-se que, durante o processo, vrias habilidades so exigidas
dos negociadores, demonstrando, assim, a complexidade envolvida em uma negoci-
ao.
De uma forma mais ampla, Kozicki5 apresenta quatro know-hows presentes nos
grandes negociadores: criatividade, versatilidade, motivao e habilidade para man-
ter-se afastado. A capacidade de manter-se afastado, chamada pelo autor de walk
away, refere-se habilidade do negociador em no se envolver pessoalmente duran-
te o processo, sabendo dizer no quando necessrio, buscando decises inteligen-
tes. Embora parea simples, muitas vezes separar as pessoas das idias durante um
processo de negociao uma tarefa extremamente difcil.
Steele, Murphy e Russil6 elaboraram uma lista contendo 18 sugestes de atitudes
que devem ser tomadas durante as negociaes. Alguns pontos apresentados so:
 Seja claro sobre seu ponto de vista.
 Utilize o poder com cautela.

no-acordo padro, criado por Roger Fisher e William Ury, usado para julgar qualquer
acordo proposto. Envolve trs etapas: relacionar tudo o que seria possvel fazer se no se
chegar ao acordo, explorar o melhor de suas opes na tentativa de melhor-las e, final-
mente, escolher a melhor opo.
5 KOZICKI, S. Creative negotiating: proven techniques for getting what you want from
any negotiation. Holbrook: Adams Media Corporation, 1998.
6 STEELE, P.; MURPHY, J.; RUSSIL, R. Its a deal: a practical negotiation handbook.
London: McGraw-Hill, 1995. 135 p.

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 37

 Realize uma pausa na negociao quando se sentir pressionado.

 Escute antes de falar etc.
Um ponto interessante nas propostas desses autores a recomendao de
cautela na utilizao do poder, uma vez que o uso abusivo ou incorreto de algu-
ma fonte de poder pode comprometer a negociao ou at mesmo o estabeleci-
mento de uma parceria duradoura, pois a outra parte se sentir lesada. Alm
disso, negociadores que constantemente se aproveitam de uma condio de po-
der favorvel podem, em outro momento, ser atacados pela outra parte.
Na teoria relacionada ao tpico negociao, existem inmeras publicaes
contendo sugestes de comportamentos a serem seguidos pelos negociadores.
Alguns textos so bastante objetivos, fornecendo recomendaes diretas de aes
comportamentais; outros so mais subjetivos, fornecendo recomendaes mais
genricas, as quais devero ser interpretadas pelos diferentes indivduos. De uma
forma ou de outra, essas sugestes podem ser traduzidas para um conjunto de
habilidades essenciais. Martinelli e Almeida7 resumem esses pontos bsicos em:
 Concentrar-se nas idias.
 Discutir as proposies.
 Proporcionar alternativas a outra parte.
 Ter objetividade no equacionamento dos problemas.
 Apresentar propostas concretas.
 Saber falar e saber ouvir.
 Colocar-se no lugar da outra parte.
 Ter conscincia de que se negocia o tempo todo.
 Saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas.
 Separar os relacionamentos pessoais dos interesses.
 Evitar estruturar um relacionamento em funo de um acordo.
Para alcanar negociaes efetivas, Martinelli e Almeida8 diferenciam as ha-
bilidades necessrias dos negociadores convencionais e no convencionais.
Segundo os autores, as caractersticas necessrias para esses dois grupos so dis-
tintas. Tais caractersticas esto resumidas no Quadro 2.1.
evidente que todas as sugestes anteriores possuem vantagens e desvanta-
gens, cabendo aos negociadores, principalmente aos no convencionais, de-
senvolverem o discernimento necessrio para utiliz-las da maneira adequada.
Talvez a grande habilidade do negociador seja exatamente compreender as dife-
rentes situaes e adaptar sua experincia e tcnicas a cada caso.

7 MARTINELLI; ALMEIDA, 1997.

8 Ibid.

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 38

Quadro 2.1Algumas habilidades utilizadas por negociadores convencionais e no

convencionais no processo de negociao

HABILIDADES
Negociadores convencionais Negociadores no convencionais
Para obter informaes, utilizao de Utilizao de equvocos: compreender
questes que terminam abertamente, mal a outra parte, propositadamente, para
evitando respostas somente com sim ou forar o outro lado a esclarecer sua
no. posio e a acrescentar informaes.
Uso da parfrase ou reformulao Exagero: ampliar tudo aquilo que o outro
daquilo que o outro negociador disse, negociador diz para questionar uma
com o intuito de demonstrar interesse, posio extrema, a qual se sabe que a
verificar sua compreenso, ganhar tempo outra parte est pronta a tomar.
e proporcionar a outra parte a oportunidade
de acrescentar algo discusso.
Uso do silncio para forar a outra parte Mudana inesperada: dizer ou fazer
a compartilhar informaes. algo, repentinamente, para criar um efeito
de surpresa.
Sumarizao para medir o progresso da Sarcasmo: utilizar-se de zombarias para
negociao e construir acordos prvios. provocar reaes emocionais.
Confirmao dos sentimentos e emoes Sufocao: sufocar a outra parte com
para aliviar a tenso e reforar a confiana. excesso de questes e informaes para
tentar enfraquec-la.
Fonte: Elaborado a partir de MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. de. Negociao: como transformar
confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997.

Martinelli9 observa a necessidade de as abordagens de negociao terem uma

maior preocupao relativamente s habilidades essenciais em um enfoque
sistmico. Segundo esse autor:

Nota-se que, pelo menos o aspecto da objetividade no processo, da

discusso das proposies apresentadas, da capacidade de colocar-se
no lugar da outra parte e de separar os relacionamentos dos inte-
resses, necessitam uma nfase maior nas abordagens, de forma a
tornar os negociadores mais hbeis e as negociaes mais efetivas,
de um ponto de vista sistmico.
Da mesma forma que diversos autores descrevem atitudes salutares em busca
de negociaes eficazes, tambm existem, na literatura sobre negociaes, vrias
propostas de aes que devem ser evitadas por serem consideradas prejudiciais.

9 MARTINELLI, D. P. Negociao empresarial: enfoque sistmico e viso estratgica. So

Paulo: Manole, 2002, p. 206.

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Steele, Murphy e Russil10 elaboraram uma lista de aes a serem evitadas durante o
processo de negociao. Alguns pontos ressaltados por esses autores so:
 No fornecer, com muita facilidade, concesses a outra parte.
 No se comprometer com a outra parte logo no incio da negociao.
 Nunca demonstrar triunfo.
 No ir sozinho a negociaes complexas ou muito extensas.
 No ser ganancioso.
 No apresentar decises muito rapidamente.
Em relao s concesses, esses autores consideram desestimulante, para a
outra parte, obter resultados fceis, o que levaria desvalorizao dos acordos.
Embora o comprometimento aumente a confiana entre as partes, assumir prema-
turamente essa posio pode levar a outra parte a assumir posies mais extremas.
Tambm deve ser evitada uma postura de triunfo no trmino da negociao,
pois tal conduta desagradar a outra parte, que se sentir derrotada e acreditar
no ter obtido o melhor acordo, o que poder comprometer futuros negcios.
Nem sempre possvel (mas sempre interessante) estar acompanhado por um
parceiro durante negociaes difceis. Alm de auxiliar na manuteno dos objeti-
vos, esse parceiro pode estar atento a sinais e armadilhas que passariam despercebi-
dos. Essa ttica muito utilizada por alguns povos, em especial os japoneses.
Outro ponto ressaltado pelos autores diz respeito ao no ser ganancioso,
pois essa atitude pode pr tudo a perder, principalmente em situaes nas quais
se pretende algo que a outra parte jamais concederia. Por ltimo, a calma e a
segurana demonstradas por meio de decises tranqilas deixam a outra parte
com a impresso de estar diante de um negociador experiente e calculista.
As recomendaes descritas, presentes no texto de Steele, Murphy e Russil11, so
formatadas objetivamente, a fim de servirem como uma espcie de guia prtico de
comportamentos imprprios durante as negociaes. Se, por um lado, esse formato
possui a vantagem de ser facilmente assimilado, por outro, existe a desvantagem de
ser muito especfico e, conseqentemente, no aplicvel a todos os casos.
Em uma abordagem mais sistmica, Sparks12 classifica trs erros crticos
que reduzem a eficincia do negociador. So eles:
 erro de perspectiva;
 erro de compreenso;
 erro de utilidade.

10 STEELE; MURPHY; RUSSIL, 1995.

11 Ibid.
12 SPARKS, D. B. A dinmica da negociao efetiva: como ser bem-sucedido atravs de uma
abordagem ganha-ganha. Traduo de Reinaldo Guarany. So Paulo: Nobel, 1992. 196 p.

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O erro de perspectiva consiste em concentrar-se no presente e ignorar o futuro.

Pensar unicamente no presente cria o risco de valorizar resultados de curto prazo
em detrimento dos de longo prazo, situao que dificulta negociaes ganha-ganha
e o estabelecimento de parcerias duradouras. O erro de compreenso, por sua vez,
ocorre ao se ignorar as diferenas existentes entre o prprio negociador e a outra
parte. Assim, o desconhecimento das diferenas entre empresas, valores, culturas e
hbitos locais pode acarretar problemas desnecessrios entre as partes. J o erro de
utilidade consiste em uma m avaliao do que se tem para negociar, em geral, sub-
avaliando o valor para a outra parte do que se est negociando.
Bazerman e Neale13 observaram que os executivos tm tendncias comuns no
momento de tomar decises. Em geral, esses comportamentos preconcebidos com-
prometem a maximizao dos resultados de uma negociao. Para esses autores, as
principais tendncias so:
 Aumentar irracionalmente seu compromisso com o curso inicial de ao,
mesmo quando esse curso deixa de ser a escolha mais benfica.
 Presumir que seu ganho deva ser obtido necessariamente custa do ou-
tro e perder oportunidades de trocas e concesses benficas para ambos
os lados.
 Basear suas avaliaes em informaes irrelevantes, como uma oferta
inicial.
 Ser demasiadamente afetado pelo modo como as informaes so apre-
sentadas.
 Depender muito de informaes prontamente disponveis e ignorar da-
dos mais relevantes.
 Ter confiana excessiva em obter resultados favorveis.
As observaes realizadas por esses autores so muito interessantes por con-
siderar as falhas ocorridas em funo de conceitos preexistentes. Realmente, com
freqncia, cometem-se enganos por causa de avaliaes prematuras, e no por
incapacidade tcnica. Em uma abordagem sistmica, os negociadores devem es-
tar sempre preparados para avaliar a conjuntura como um todo, conscientes da
necessidade de adaptao e da busca de novas solues para cada caso. Essa viso
ampla da situao, que permite atuar de maneira diferente em cada caso, pode
ser considerada uma habilidade do negociador.
Uma questo interessante, observada por Albrecht e Albrecht14, refere-se
aos bloqueios psicolgicos negociao. Para esses autores, certos reflexos

13 BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. A. Negociando racionalmente. 2. ed. Traduo de

Darrell Champlin. So Paulo: Atlas, 2000.
14 ALBRECHT; ALBRECHT, 1995.

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 41

naturais ou bloqueios emocionais presentes no negociador podem prejudicar

sua capacidade de obter um bom acordo para si prprio. Esses bloqueios so
apresentados no Quadro 2.2.

Quadro 2.2Bloqueios psicolgicos negociao

Necessidade de ser simptico Pelo fato de a maioria das pessoas no gostar de

Necessidade de ser aceito e
aprovado
Temor de confrontao,
conflito ou desarmonia
Sentimento de culpa por
defender seus prprios
interesses
Temor de ser logrado
Ser intimidado por pessoas
dominadoras
Falta de autoconfiana
Dificuldade para pensar sob
presso
Perspectiva de remorso do
negociador
Temor de perder prestgio
perante o chefe ou os
colegas
Fonte : Elaborado a partir de ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor negociao: processos de
negociaes inovadores, equilibrados e bem-sucedidos. Traduo de Pedro Catunda. So Paulo:
Makron Books, 1995.
conflitos, a necessidade de ser simptico poder fazer
que o negociador acabe aceitando condies menos
favorveis apenas para evitar aborrecimentos.
Abrir mo de grandes quantias em uma negociao
apenas para ouvir a outra parte dizer que o negociador
uma boa pessoa ou, ento, que um jogador de
equipe, uma outra forma pela qual as pessoas
acabam comprometendo suas prprias necessidades.
Esse temor pode induzir o negociador a realizar
concesses para evitar confrontao cara a cara
com a outra parte.
Esse sentimento poder fazer que o negociador
sinta-se trapaceando ou que talvez esteja obtendo
mais do que teria direito. A outra parte pode acabar
se aproveitando dessa situao.
O medo de ser enganado faz que o negociador torne
quase impossvel que outras pessoas negociem
honestamente com ele.
Negociadores acanhados e reservados, ao negociarem
com uma pessoa truculenta e intimidadora, podem
sentir-se inferiorizados e, assim, reduzir suas chances
de sucesso.
A falta de confiana pode levar o negociador a realizar
concesses em demasia, apenas para terminar logo
a negociao.
O negociador pode ser pressionado pela outra parte
a responder imediatamente a inmeras questes e
tomar vrias decises, podendo cometer alguns
erros de julgamento.
Insegurana em relao aos resultados da negociao,
possuindo dvidas como: Ser que tomei a deciso
correta?; Ser que paguei um preo muito elevado?;
Ser que fiz um bom negcio?; Ser que fui ludibriado?
Se estiver em vias de realizar um negcio de maior
porte, a presso adicional dos supervisores ou colegas
de trabalho poder tornar o negociador mais agressivo
do que havia planejado ser inicialmente.

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 42

Cientes desses bloqueios naturais, os negociadores necessitam realizar uma

preparao prvia para minimizar tais sentimentos. O planejamento da negocia-
o (que ser discutido no prximo captulo deste livro), momento em que se
levantam as informaes necessrias para conhecer a outra parte e definir estrat-
gias, sem dvida muito importante para contornar esses bloqueios. Contudo, o
fator mais relevante nessa preparao deve ser o autoconhecimento, no qual cabe
a cada pessoa buscar dentro de si mesma o caminho para contornar suas limita-
es. Conforme Shinyashiki15: Relacionar-se conseqncia da maneira de ser.
Transformar o mundo sempre comea por transformar a si prprio.
At o momento, foram discutidas algumas vises tericas relacionadas s
habilidades essenciais dos negociadores. Foram apresentadas algumas recomen-
daes de aes consideradas benficas e prejudiciais no processo de negociao.
Vale a pena ressaltar que esse assunto interpretado de muitas formas distintas
na teoria da negociao, existindo, em alguns casos, divergncias de opinio entre
autores diferentes. Mesmo sem a existncia de um consenso sobre esse tema, al-
guns pontos bsicos so indiscutivelmente importantes para a negociao, por
tratar-se de habilidades imprescindveis, presentes na maioria dos grandes nego-
ciadores. A seguir, ser discutida a importncia dessas habilidades para os nego-
ciadores alcanarem xito na maior parte das negociaes.

2.3 Por que importante conhecer as habilidades dos negociadores?

Sabe-se que a prtica da negociao no exclusividade dos grandes executi-
vos; ao contrrio, todos negociam constantemente, dia aps dia, tanto na vida
pessoal quanto na profissional. Negocia-se com a famlia as tarefas do lar, os
passeios e as frias; negociam-se no trabalho projetos, metas e cronogramas;
negocia-se at com estranhos, em busca de descontos, informaes etc. Enfim, as
pessoas esto sempre envolvidas em negociaes, desde as mais simples at as
mais complexas. Dessa forma, com o passar dos anos, rene-se naturalmente
uma srie de experincias que, combinadas com as caractersticas pessoais de
cada indivduo, iro formar o estilo do negociador.
No entanto, se todos esto sempre negociando e acumulando experincias, o
que difere a maioria das pessoas dos grandes negociadores? A resposta a essa per-
gunta est baseada na caracterstica que os grandes negociadores possuem de com-
preender e utilizar suas habilidades para agir racionalmente durante as negocia-
es, de tal forma que obtenham um maior nmero de resultados positivos relati-
vamente as outras pessoas. De fato, todos conseguem xitos em negociaes, mas
profissionais, embora passveis de falhas, no podem se dar ao luxo de cometer
erros ou enganos rotineiramente.

15 SHINYASHIKI, R. Os donos do futuro. So Paulo: Gente, 2000, p. 80.

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 43

Conforme descrito por Bazerman e Neale16: [...] experts erram e novatos acer-
tam s vezes. No razovel esperar por sucesso completo em uma negociao.
Durante as negociaes, o objetivo deve ser desenvolver a habilidade de tomar
freqentemente boas decises. Os autores ainda ressaltam que o verdadeiro teste
de um perito seria: aps negociaes mltiplas, capaz de obter bons resultados?17.
Para eles, existem duas maneiras de um administrador obter resultados de alto
nvel em negociaes: a primeira seria desenvolver um padro eficaz de compor-
tamento para se adequar a uma situao em particular, sem, necessariamente, ser
capaz de generalizar esse conhecimento a situaes relacionadas; a segunda ma-
neira seria negociar racionalmente ao selecionar estratgias apropriadas aos obje-
tivos e oponentes, bem como a outros fatores singulares situao em pauta na-
quele momento.
Evidentemente, embora mais complexa, a segunda maneira prefervel por
permitir ao negociador uma boa atuao em diferentes situaes. Na prtica,
raramente seria possvel participar de duas negociaes iguais, pois sempre exis-
tem diferenas que obrigam a realizao de improvisaes durante o processo.
Assim, a primeira maneira de atuao passa a ser limitada a poucas ocasies, o que,
obviamente, no interessante. Para que um negociador esteja preparado para a
segunda maneira de atuao, necessrio compreender, por meio de uma aborda-
gem sistmica, as habilidades essenciais de negociao, bem como desenvolver a ca-
pacidade de utilizar seus conhecimentos de maneira distinta para cada situao.
Administradores de sucesso adaptam suas estratgias de atuao a cada novo
desafio, e, muitas vezes, essas estratgias so mais importantes que o prprio
conhecimento tcnico sobre a situao. Por conta disso, os grandes executivos
so considerados universais, ou seja, preparados para administrar negcios com-
pletamente distintos. Para ilustrar essa idia, ser transcrita a seguir uma parte
da reportagem sobre o executivo Henrique Meirelles, na poca presidente do
FleetBoston Global, publicada por Gomes18 na Revista Voc S.A.

Entre um sonho e um projeto realizado, h muito, muito trabalho.

As chances de sucesso aumentam bastante se esse trabalho seguir
uma estratgia e for realizado por pessoas qualificadas e motiva-
das. Meirelles usa essa forma mesmo quando o assunto no o ban-
co. Foi assim que ele conseguiu, h dois anos, ser notcia no Boston
Globe, o maior jornal de Boston. Sob o comando de Meirelles, a
Boston Pops, uma orquestra local, quebrou o recorde de arrecadao

16 BAZERMAN; NEALE, 2000, p. 125.

17 Ibid., p. 125.
18 GOMES, M. T. Vendedor de sonhos. Revista Voc S.A., So Paulo, Editora Abril, n. 33,
p. 40-47, 2001.

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 44

em seu jantar anual para levantar fundos: 1 milho de dlares numa

nica noite. Como um brasileiro conseguiu isso na mais aristocr-
tica cidade americana? Com estratgia e equipe.
Sua primeira providncia ao ser convidado para a tarefa foi apresen-
tar seu sonho para a orquestra: quebrar o recorde de faturamento do
jantar. Para isso era preciso vender antecipadamente todos os ingres-
sos. S assim seria possvel preo integral, sem descontos. Em segui-
da, distribuiu tarefas equipe. Uma delas era analisar os anos de
sucesso e de insucesso do jantar e quais as razes de um e de outro.
Outra: levantar que pessoas iam ao jantar todos os anos. A elas bas-
tava enviar a carta-convite. A segunda lista era das pessoas que, mes-
mo convidadas, nunca compareciam. Estas foram esquecidas. A ter-
ceira turma era a dos indecisos. A estes foi dada ateno extra por
uma legio de voluntrios recrutados por Meirelles. Resultado: 12
dias antes do jantar, os ingressos j estavam esgotados.

Nesse exemplo, fica claro que as habilidades podem ser utilizadas para cum-
prir os objetivos em diferentes situaes. Vale ressaltar a importncia de utilizar
as experincias anteriores como fonte de aprendizado. Para aperfeioar as habi-
lidades, deve-se analisar em profundidade os erros e acertos ocorridos em uma
negociao, a fim de servirem de lies para futuras negociaes.
O domnio de habilidades de negociao tambm servir como fonte de segu-
rana para o negociador. Sabe-se que a calma e a segurana so caractersticas
importantes dos executivos, mas como manter essa imagem em situaes difceis?
Sem dvida, o domnio das habilidades essenciais fornecer ao negociador um
sentimento de capacidade, por meio da certeza de que possui armas prontas para
auxili-lo em momentos obscuros. Com a convico de que realizar uma boa
negociao, o indivduo deixa de temer a outra parte, passando do sentimento
de rivalidade para o de cooperao, estabelecendo, assim, um ambiente favor-
vel para negociaes ganha-ganha.
evidente a importncia do desenvolvimento das habilidades essenciais das
pessoas que negociam profissionalmente em um mundo moderno, no qual h
constantes presses por acertos e maximizao de resultados. Aliadas a essa rea-
lidade, a globalizao e a tecnologia criaram um ambiente no qual as negocia-
es so cada vez mais complexas, envolvendo, muitas vezes, grupos de pases
diversos em situaes novas e inusitadas. Para facilitar a compreenso, analisa-se a
seguir a importncia das habilidades essenciais dos negociadores, segundo a vi-
so de Martinelli e Almeida19, citada anteriormente:

19 MARTINELLI; ALMEIDA, 1997.

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 Concentrar-se nas idias: encarar a discusso como uma oportunidade

de reflexo e de reviso de opinies, e no como um choque entre posi-
es diferentes para suavizar as divergncias, pode servir para encontrar
uma soluo que harmonize posturas diferentes.
 Discutir as proposies: importante para se ter uma discusso mais
objetiva e efetiva, evitando que a discusso de casos e situaes puramen-
te episdicas contamine o debate com vises muito particulares, cheias
de preconceito e ligadas a fatos irrelevantes ou superados.
 Proporcionar alternativas para a outra parte: buscar novas alternati-
vas, tanto para a pessoa quanto para o outro lado, pode gerar novas
possibilidades de ao e servir de base para atingir o acordo, que deve ser
sempre o objetivo de uma negociao.
 Ter objetividade no equacionamento dos problemas: no se concentrar
no assunto em discusso e querer, repentinamente, resolver todos os
problemas pode acabar confundindo, no resolvendo nenhum deles.
 Apresentar propostas concretas: o fato de no apresentar propostas
concretas pode levar a longas discusses sem concluses, perdendo-se a
objetividade.
 Saber falar e saber ouvir : as tcnicas de comunicao so muito importan-
tes para os negociadores. fundamental saber falar na hora certa, trans-
mitindo corretamente sua mensagem. Saber ouvir, alm de propiciar a
oportunidade de colher fatos, idias, opinies e sentimentos, uma ma-
neira concreta de valorizar as idias do outro, motivando-o a cooperar.
 Colocar-se no lugar da outra parte: fundamental conhecer o outro
lado, suas necessidades e problemas, inclusive para conhecer seus argu-
mentos e ter mais condies de respond-los e rebat-los, se for o caso.
 Ter conscincia de que se negocia o tempo todo: compreender a impor-
tncia da negociao e a necessidade de estar em constante aprimora-
mento fundamental.
 Saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas : pelo
fato de negociar com pessoas, e no com mquinas, o conhecimento do
comportamento humano uma habilidade muito til durante as negocia-
es, pois possibilita interpretar reaes, maneiras de agir e de pensar.
 Separar os relacionamentos pessoais dos interesses: confundir relaciona-
mentos pessoais com interesses pode atrapalhar tanto o relacionamento
como os resultados da negociao. Assim, ser mais fcil estabelecer um
relacionamento efetivo, prestando ateno tanto ao processo (maneira
como se lida com a situao) quanto substncia (resultados obtidos),
e segui-lo de maneira independente e vigorosa.

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 46

 Evitar estruturar um relacionamento em funo de um acordo: no se

deve, jamais, estruturar um relacionamento com base em um acordo,
pois este pode ser rompido ou desfeito, podendo comprometer seria-
mente esse relacionamento.
Dessa maneira, finaliza-se este tpico, que tratou da importncia de cada
uma das habilidades essenciais para atingir negociaes efetivas. O negociador
de sucesso deve ter no uma, mas todo o conjunto dessas habilidades sua dispo-
sio, monitorando seu desempenho em cada uma delas e aprimorando-se con-
tinuamente. Ressalte-se, porm, que o simples conhecimento no basta, sendo
preciso saber aplicar suas habilidades nas situaes em que forem necessrias
(questo que ser estudada no tpico a seguir).

2.4 Aplicando os conceitos das habilidades dos negociadores

De acordo com o craque de futebol Didi: Treino treino e jogo jogo. Ain-
da que o conhecimento das habilidades necessrias para desenvolver negociaes
efetivas seja o ponto de partida para o desenvolvimento de grandes negociadores, tal
fato no suficiente para garantir o sucesso desse grupo de pessoas. preciso, aci-
ma de tudo, saber utilizar essas habilidades nas diferentes ocasies surgidas com o
decorrer do tempo. Evidentemente, as pessoas vo aprimorando suas capacidades
conforme vo tendo oportunidades durante a vida, tornando-se indivduos expe-
rientes.
O objetivo deste tpico apresentar algumas reflexes e sugestes a respeito
da aplicabilidade das habilidades essenciais anteriormente expostas. Obviamen-
te, o assunto no ser esgotado, cabendo a cada leitor complementar seus conhe-
cimentos por meio de suas prprias experincias.
Concentrar-se nas idias, ignorando aspectos pessoais durante as negocia-
es, uma habilidade extremamente difcil de ser implementada. Existe uma
forte tendncia, e at natural, de envolver-se em aspectos pessoais durante o pro-
cesso, analisando comportamentos que agradam ou desagradam, provenientes
da outra parte. Tal fato tende a acentuar-se no decorrer do relacionamento,
cabendo pessoa saber distinguir entre os aspectos profissionais e pessoais.
Para Martinelli e Almeida20:

Os participantes normalmente no se concentram em idias, levan-

do a conversa para aspectos pessoais, ou seja, personalizando a dis-
cusso. Dessa forma, mostrar s pessoas que elas esto erradas pode
at significar uma vitria, em um primeiro momento, mas depois

20 MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 88.

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 47

poder constituir-se em ponto de atrito ou mesmo inimizade (s vezes

at duradoura). Nesse sentido, provavelmente ser melhor mostrar o
prprio ponto de vista, sem colocar que o outro est errado, deixando
para ele a deciso de como agir (assim, no se cria na outra parte uma
sensao de derrota, o que, em termos de relacionamento, poder
ser mais adequado e produtivo).

Nos casos em que as partes j se conhecem e negociam h muito tempo, existe

a necessidade de um monitoramento cuidadoso, pela prpria pessoa ou por sua
equipe, com a finalidade de detectar possveis erros decorrentes do envolvimento
pessoal. O rodzio dos profissionais envolvidos nas negociaes e o trabalho
em equipe podem minimizar esse problema. Em ltima instncia, se as negocia-
es no so mais efetivas, deve-se trocar de negociador. Nos casos em que a
outra parte ainda desconhecida, o planejamento da negociao e o levantamento
de informaes sobre os negociadores envolvidos so fundamentais, uma vez que as
duas atitudes propiciam conhecimento prvio de algumas caractersticas que
estaro presentes no processo.
A habilidade de discutir as proposies objetivamente, evitando fatos irre-
levantes, est associada varivel bsica tempo. Durante a negociao, preciso
controlar continuamente o andamento do processo, certificando-se de que os
resultados obtidos at o momento esto obedecendo ao cronograma preestabe-
lecido. Alm de o tempo ser limitado, o gasto de energia com questes irrelevantes
ou com pequenos detalhes pode comprometer a concluso do processo ou, pior
ainda, resultar em um acordo desfavorvel. Dessa forma, deve-se evitar questes
suprfluas (que podem at gerar conflito) e deixar os pequenos detalhes para
serem esclarecidos no final da negociao, depois que os pontos relevantes j
tiverem sido discutidos.
Uma boa maneira de utilizar essa habilidade por meio da hierarquizao
prvia das proposies a serem discutidas. Por exemplo, na venda de uma m-
quina, poder-se- decidir quais so os pontos fundamentais na discusso (pre-
os, prazos, caractersticas tcnicas, treinamento, entre outros). Durante a ne-
gociao, cabe ao negociador conduzir sua estratgia, evitando que questes sem
importncia desviem o dilogo para a improdutividade. Na negociao, mesmo
com uma boa preparao, aparecero novas proposies, as quais devero ser
analisadas quanto sua importncia ou no para o acordo.
Tambm muito importante proporcionar alternativas para a outra parte.
Partindo do pressuposto de que o objetivo de toda negociao o acordo, atuar
de forma rgida e intransigente no a postura mais inteligente, principalmente
se a inteno for realizar uma negociao ganha-ganha. Negociadores com esse
tipo de postura tero mais dificuldade para estabelecer parcerias de longo prazo
tero dificuldades at mesmo para concluir uma nica negociao, pois a
outra parte tambm possuir a tendncia de endurecer em sua posio.

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 48

Segundo Martinelli e Almeida21:

A busca de novas alternativas deve acontecer tanto para a prpria

pessoa como para o outro lado envolvido na negociao. Nessa
busca, freqentemente encontram-se alternativas que, primeira
vista, poderiam no se constituir em resposta para uma ou ambas
as partes, mas que, na verdade, acabam transformando-se numa
nova possibilidade de ao, muitas vezes extremamente vivel.

Ao partir para uma negociao, a pessoa deve estar preparada para discutir
diferentes propostas e, muitas vezes, concluir o dilogo com um acordo no
esperado inicialmente, porm favorvel a ambas as partes. Mas como evitar o
risco de errar ao avaliar novas alternativas? Para no cometer esse tipo de erro, o
negociador deve estar sempre focado em seus objetivos, analisando como cada
nova alternativa poder influenciar no resultado final. Alm disso, novas alter-
nativas devem ser preparadas antes do incio da negociao, pois quando forem
utilizadas em uma situao de impasse, j tero sido previamente estudadas.
Uma forma de utilizar essa habilidade por meio da tcnica se/ento,
proposta por Mills22. Essa tcnica baseia-se em manter propostas no condicio-
nal, por exemplo: Se voc cortar o preo em US$ 6.000, ento ns considerare-
mos o aumento no tamanho de nosso pedido; Se voc aumentar a licena por
doena para sete dias, ento vamos examinar nosso pedido de seguro mdico.
Frases como essas podem gerar discusses que resultem em solues para proble-
mas aparentemente insolveis.
Ter objetividade no equacionamento dos problemas uma ferramenta es-
sencial para evitar a armadilha das discusses inteis, que acabam consumin-
do o tempo disponvel. Bentez23 ressalta que ser breve um dos pontos a ser
considerado para que se estabelea uma comunicao eficaz, pois quanto mais se
fala, maior a possibilidade de cometer erros e gerar mal-entendidos. Segundo
essa autora:

O hbito do palavreado intil leva o interlocutor expectativa de

que sero ditas muitas coisas que no precisam ser ouvidas, o que
nos leva a pensar que nada que est por vir vale a pena ser ouvido.
Por isso, devemos falar tudo o que for necessrio, mas somente o
que for necessrio, nada alm do necessrio e isto uma tarefa
rdua, mas que precisamos buscar com obstinao.

21 MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 89.

22 MILLS, 1993.
23 BENTEZ, Z. R. Voc se comunica eficazmente? Disponvel em: <http://www.kmpress.
com.br/portal/artigos/list2.asp>. Acesso em 2003, p. 6.

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 49

Em alguns casos, o desvio constante do foco do dilogo pode ser uma estra-
tgia utilizada pela outra parte, com a inteno de prorrogar as decises impor-
tantes para o final da discusso, quando a presso do tempo pode levar o negocia-
dor a cometer erros e, conseqentemente, sair prejudicado da negociao. Nas
situaes em que no for possvel controlar as aes e o dilogo tornar-se evasi-
vo, cabe ao negociador solicitar ajuda ou pedir um recesso, nunca aceitando
negociar em condies desfavorveis e com restries de tempo. Embora, na
prtica, muitas vezes existam adversidades durante as negociaes, um negocia-
dor experiente deve possuir a habilidade de conhecer seus limites, sabendo o
momento de parar, evitando que o descontrole resulte em acordos desinteressantes
para si ou para o seu lado.
Pode-se avaliar a objetividade durante uma discusso por meio da anlise da
outra parte ou receptor. Se o negociador no estiver sendo claro na transmis-
so das mensagens, o receptor mostrar, no decorrer do dilogo, sinais de irrita-
o, cansao e falta de motivao. Alm disso, respostas imprecisas ou descone-
xas podem ser sinal de distores no entendimento da mensagem. Quando for
percebida essa dificuldade de dilogo, o negociador deve tentar mudar sua lingua-
gem para facilitar a compreenso da outra parte.
Apresentar propostas concretas uma habilidade relacionada objetividade
e ao fornecimento de alternativas para a outra parte. Discusses longas, sem que
nenhuma das partes tome a iniciativa de apresentar propostas, tornam-se cansati-
vas e improdutivas. Pior que a falta de propostas a apresentao de propostas
absurdas e completamente fora do contexto, que consomem o tempo e a pacincia
das partes, gerando um clima de desconfiana. Shell24 narra o seguinte caso:

O agente dos Beatles, Brian Epstein, certa vez cometeu um erro que
os fez perder muito dinheiro. Ele estava negociando a participao
financeira do grupo no filme Os reis do I-i-i, mas conhecia pouco
da indstria cinematogrfica e abriu com o que achava ser uma exi-
gncia agressiva: 7,5% sobre os lucros do filme. Os produtores rapi-
damente disseram sim. Estavam preparados para conceder at 25%
aos Beatles e ficaram satisfeitos com a proposta de Epstein. O filme
rendeu muito dinheiro ao grupo, mas no tanto quanto poderia.

Nesse exemplo, fica claro o risco de tomar a iniciativa e apresentar a primeira

proposta; contudo, o erro no est em tomar a iniciativa, mas em estar desprepa-
rado. Novamente, enfatiza-se a importncia da preparao para realizar negociaes
efetivas. O negociador deve conhecer previamente seus limites, analisar o assunto a

24 SHELL, G. R. Negociar preciso. Revista Voc S.A., So Paulo, Editora Abril, n. 33,
p. 106-113, 2001, p. 111.

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ser tratado, levantar informaes e saber quais so as propostas viveis, tornando-se,

assim, apto a apresentar suas ofertas e a dizer no s condies que no lhe
interessam. Com essa postura, o negociador conquista o respeito da outra parte,
que perceber que negocia com algum bem preparado.
certo que saber falar e saber ouvir corretamente e no momento adequado
uma habilidade essencial aos negociadores. Qualquer forma de relacionamen-
to entre os seres humanos baseia-se na comunicao, seja por meio da fala, seja
por meio da escrita ou dos gestos. Todavia, comunicar-se efetivamente no
tarefa to fcil quanto parece com certeza, todos j experimentaram situaes
de dificuldade com a comunicao.
Segundo Christopher25, a causa mais comum do fracasso em negociaes
talvez seja o hbito de as partes falarem muito e escutarem pouco. Aprender a
escutar o que o outro est realmente dizendo essencial quando se busca um terre-
no comum e acordos aceitveis. Na literatura, as diretrizes bsicas sobre as tcni-
cas de escutar podem ser resumidas com uma lista do que fazer e no fazer:
 Estabelecer um bom entendimento fazendo perguntas, interpretando
declaraes, repetindo pontos a serem definidos no acordo. De maneira
geral, exprimir-se com clareza, por meio de frases curtas e simples, com
pausa entre elas, de modo que as pessoas possam intercalar perguntas ou
comentrios sem parecerem rudes.
 Pedir que seus interlocutores confirmem se entenderam as palavras ou se
concordam com o que voc disse.
 Construir um relacionamento harmonioso com as outras pessoas. Adap-
tar seus modos e tom de voz ao comportamento do grupo. Aprender algo
sobre as pessoas antes de ir encontr-las.
 Identificar os obstculos que comprometem a escuta, decidindo, por exem-
plo, se o negociador deve ou no dominar a conversa. Pedir aos amigos
para dizerem francamente se voc fala muito e ouve pouco!
 Criar um ambiente favorvel escuta. Evitar distraes, como interrup-
es e barulho, pessoas entrando e saindo, telefones tocando durante
todo o tempo.
Mills26 elaborou um questionrio que permite ao negociador realizar uma
auto-avaliao de sua eficincia como ouvinte. O teste consiste em responder a
dez perguntas, as quais so apresentadas a seguir:

25 CHRISTOPHER, E. M. Tcnicas de negociao. Traduo de Henrique Amat Rgo

Monteiro. So Paulo: Clio, 1996, p. 26.
26 MILLS, 1993, p. 63.

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1. Voc fala a maior parte do tempo?

2. Voc fica impaciente e interrompe os outros?
3. Voc termina as frases alheias?
4. Voc comea a argumentar antes que a outra pessoa tenha terminado?
5. Voc julga continuamente as mensagens da outra pessoa como acredi-
tvel ou inacreditvel?
6. Voc se desliga logo e finge dar ateno?
7. Voc procura ouvir fatos e no idias?
8. Voc raramente d retorno visual?
9. Voc se distrai facilmente com a linguagem emocional?
10. Voc se deixa distrair pela aparncia ou personalidade da pessoa?
As questes que receberam sim como resposta precisam ser melhoradas
para aperfeioar suas habilidades de ouvinte.
Para compreender amplamente uma negociao, no basta conhecer ape-
nas a sua posio, preciso tambm se colocar no lugar da outra parte, a fim de
descobrir suas necessidades e problemas. Essa a melhor forma de estabelecer um
dilogo produtivo, pois existir mais fundamento para discutir as proposies
que surgiro durante o processo. Bazerman e Neale27 ilustram a importncia de
conhecer os interesses das partes envolvidas com o seguinte exemplo:

Antes do acordo de Camp David entre Israel e Egito, ambos os

lados apresentaram seus interesses de possuir o Sinai. Ao tentar
negociar o controle da Pennsula do Sinai, parecia que ambos ti-
nham objetivos opostos. O Egito desejava voltar a possuir e con-
trolar o Sinai como um todo, enquanto Israel, que ocupava o terri-
trio desde a guerra de 1967, recusava-se a desistir do controle da
regio. Todos os esforos para estabelecer concesses falharam;
nenhum dos dois lados achou aceitvel a proposta de dividir o Sinai
ao meio. Portanto, uma soluo no seria encontrada se a negocia-
o continuasse enfatizando a posio inicial declarada pelos dois
lados: o controle do Sinai.
Contudo, a negociao foi resolvida quando ambos passaram a
compreender melhor seus principais interesses: a questo de posse
de terra para o Egito e a de segurana militar para Israel.

Torna-se fundamental procurar sempre compreender a outra parte, o que

deve ser feito por meio de pesquisas, observao e mesmo por perguntas diretas.

27 BAZERMAN; NEALE, 2002, p. 90.

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Muitas vezes, vlido tornar o dilogo franco e pedir, a outra parte, informaes
que permitam esclarecer dvidas existentes. Obviamente, o negociador deve ter
o cuidado de avaliar as respostas recebidas, tentando perceber se existe sincerida-
de ou se se trata de alguma armadilha do oponente. Embora exista esse risco, a
tentativa de estabelecer um ambiente de confiana entre as partes extremamen-
te vlida, pois, uma vez efetivado esse tipo de relacionamento, os resultados cer-
tamente sero compensadores.
Outra habilidade essencial dos negociadores ter conscincia de que se negocia
o tempo todo. De fato, as pessoas atuantes no ambiente empresarial esto em
constante processo de negociao. Conforme ressaltado por Martinelli e Almeida28,
um gerente, durante suas atividades bsicas, negocia a formulao da aceitao da
filosofia empresarial, seus objetivos, polticas, estratgias e tticas de ao; negocia
para obter participao social e o bem-estar de seus colaboradores; negocia para
alcanar a sobrevivncia e a expanso organizacionais por meio de lucratividade
sustentada; negocia para preservar a satisfao da clientela e a fixao da imagem
institucional, nicas garantias vlidas de perpetuidade da empresa.
Os executivos que possuem essa habilidade vem oportunidades em todas as
situaes, aproveitando cada dilogo profissional como fonte de informaes
que lhes pode ser til em outras ocasies. comum o surgimento de grandes
negcios em conversas descontradas e aparentemente despretensiosas, sendo
importante estar preparado para discutir idias mesmo em ambientes informais.
Tal fato pode ser ilustrado pelo relato do empresrio Lucas Izoton, fundador da
marca de moda jovem Cobra Dgua29:

Estvamos eu e o Lula, um amigo, caminhando pelo calado da

Praia da Costa, conversando sobre a necessidade que o mercado
nos impe de atender cada vez melhor nossos clientes, quando ele
perguntou:
Voc seria capaz de dizer, de forma simples e objetiva, o que
encantar clientes? Como estvamos perto de alguns barzinhos na
areia da praia, devolvi-lhe a questo com outra pergunta:
Se voc for naquele bar beber, o que voc vai pedir ao garom?
Uma cerveja gelada, respondeu ele.
Bem, e se ele lhe trouxer a cerveja gelada?, perguntei-lhe novamente.
Ora, bolas, vou ficar satisfeito porque ele me trouxe aquilo que eu
pedi.

28 MARTINELLI; ALMEIDA, 1997.

29 IZOTON, L. O vo da cobra. 3. ed. Vila Velha: Cobra Dgua, 2000, p. 137.

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 53

Bem, e se esse mesmo garom trouxer essa mesma cerveja gelada,

s que dentro de um isopor para proteg-la melhor, oferecer-lhe
um copo tambm gelado, tratar-lhe de maneira gentil e educada,
desejar-lhe bom-dia, estiver sorridente e feliz, o local bem limpo,
ele vestindo um jaleco branco com um crach com nome, e ainda
oferecer-lhe, como cortesia, amendoim torrado. O que voc faria?
Poxa, se ele fizesse tudo isso, eu ficaria supersatisfeito, pois ele teria
superado minhas expectativas, j que teria me dado mais do que eu
pedi e esperava. E olhe, com certeza, este barzinho ficaria lotado.
Eu mesmo faria propaganda direto para ele.
Bem, retruquei, esse simples exemplo mostra o que encantar e
surpreender os clientes.

interessante perceber, nesse exemplo, as habilidades de comunicao do

autor. Em primeiro lugar, mesmo estando em um momento de lazer, ele de-
monstrou a capacidade de discutir sua idia com o amigo. A utilizao de exem-
plos do cotidiano e, mais que isso, o uso da prpria ocasio como ilustrao,
uma forma excelente de cativar e prender a ateno da outra pessoa. Por ltimo,
ele no imps seu ponto de vista, mas utilizou argumentos para que a outra parte
o compreendesse. Assim, percebe-se a importncia de praticar continuamente as
habilidades de negociao, mesmo nas ocasies em que elas no paream neces-
srias, pois, dessa forma, estar-se- apto a utiliz-las com naturalidade quando
for preciso.
Saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas a
essncia do relacionamento, seja ele pessoal, seja profissional. Nesse sentido, to-
dos os esforos em busca do entendimento das caractersticas comportamentais
dos seres humanos so vlidos para incrementar a habilidade de negociador.
por esse motivo que alguns cursos de ps-graduao e muitas empresas esto
investindo em prticas que visam a sociabilizar seus alunos ou funcionrios. Ati-
vidades como teatro, esportes radicais ou passeios, praticados em grupos, po-
dem ser uma ferramenta muito til para desenvolver a habilidade de relaciona-
mento das pessoas.
Qualquer oportunidade de aprendizado sobre o comportamento humano
deve ser aproveitada pelos negociadores. Segundo Martinelli e Almeida30:

Para aprender sobre o comportamento humano, vrias so as pos-

sibilidades (s vezes at aprende-se inconscientemente e s depois
d-se conta desse novo aprendizado, ao utiliz-lo em determinadas

30 MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 91.

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 54

situaes, quando percebe-se que se est agindo diferentemente da

maneira habitual). Pode-se aprender lendo, ouvindo, observando,
descobrindo como as pessoas reagem; aprende-se inclusive atravs
de certas reaes que se tem em determinados momentos. Cada
histria lida em jornal, cada conversa informal que se pode ter no
trabalho, na rua ou no clube, cada novo conhecido em uma viagem
de trabalho ou de lazer, pode ser uma tima oportunidade para se
obter informaes, bem como para aprender um pouco mais sobre
o comportamento humano.

Conforme apresentado por Shinyashiki31: Quem no conhece a alma do

outro ser vtima de mal-entendidos. Como no conhece de verdade quem lhe
est bem prximo, procura fazer o que gostaria que fizessem a ele. E o outro se
sente desrespeitado. No se pode desprezar as diferenas de personalidade entre
as pessoas. O negociador deve possuir a sensibilidade de perceber a forma mais
adequada de lidar com cada tipo de personalidade.
Separar os relacionamentos pessoais dos interesses no uma habilidade simples
de ser desenvolvida. Na maioria das vezes, confunde-se vida pessoal com profissional,
o que pode gerar problemas para ambas as partes. Certamente, a ajuda de amigos ou
de pessoas prximas pode ser extremamente til para conquistar alguns objetivos;
no entanto, estabelecer o limite adequado nesse tipo de relacionamento delicado. O
negociador deve aproveitar sua empatia para maximizar seu desempenho, mas sem-
pre separando as amizades dos interesses. Essa regra tambm vlida para o caso
oposto, no qual duas pessoas que no se gostam so obrigadas a negociar entre si.
Por mais difcil que seja, e com ateno redobrada, cada parte deve procurar no
envolver seus sentimentos com o negcio em questo.
Essa habilidade especialmente importante para aqueles negociadores que
procuram ter uma viso sistmica da negociao, focando relacionamentos de
longo prazo, nos quais as duas partes saem vitoriosas (ganha-ganha). O envol-
vimento pessoal com atividades profissionais pode at ser favorvel a curto prazo,
mas provavelmente no se sustentar com o passar do tempo. Ressalte-se que, para
desenvolver essa habilidade, o negociador deve reservar constantemente alguns
instantes para avaliar seus resultados, buscando separar os objetivos conquistados
por sua competncia daqueles que dependeram exclusivamente de aspectos pes-
soais. lgico que essa relao de dependncia com outras pessoas pe em risco a
carreira do negociador, pois o relacionamento acaba ganhando mais importncia
que as habilidades tcnicas. Em caso de dvida, o negociador deve perguntar a si
mesmo: Eu conseguiria repetir meu desempenho em outra situao e com outra
pessoa envolvida?.

31 SHINYASHIKI, 2000, p. 104.

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 55

Por ltimo, deve-se evitar estruturar um relacionamento em funo de um

acordo. Conforme Martinelli e Almeida32,

[...] o acordo pode ser rompido ou desfeito, podendo comprome-

ter seriamente o relacionamento dele dependente. Isso ocorre mui-
to como estratgia de negociaes internacionais, podendo ter con-
seqncias desastrosas no futuro, tanto em termos pessoais quanto
em termos de possveis relacionamentos comerciais entre dois pa-
ses ou organizaes.

Ainda segundo esses autores, algumas pessoas realizam concesses represen-

tativas como forma de comprar um bom relacionamento, quando, na verda-
de, esse comportamento no ir ajudar a construir um processo para resolver
problemas futuros, pois evitar a argumentao e a oportunidade de aprender a
discutir os problemas na busca de solues. Um relacionamento efetivo consiste
em um processo envolvendo razo, compreenso, comunicao, confiana, in-
fluncia e aceitao.
No possvel estabelecer parcerias reais sem que sejam superados os obst-
culos iniciais e demais problemas que iro aparecendo com o tempo. funo do
negociador exigir comprometimento da outra parte para que ambos os lados cons-
truam juntos um relacionamento efetivo. Qualquer esforo para evitar a discus-
so de pontos conflituosos certamente causar distores que, em algum mo-
mento, causaro problemas entre as partes.
Assim, foram discutidos, neste tpico, alguns aspectos da utilizao das ha-
bilidades essenciais como ferramentas de auxlio na formao de um ambiente
favorvel concretizao de negociaes efetivas. No prximo item, sero apre-
sentados alguns exemplos prticos de negociaes envolvendo negociadores ha-
bilidosos, alm de mostrar situaes bem interessantes.

2.5 Exemplos prticos

Este ltimo tpico visa a ilustrar certos pontos ressaltados durante o captulo
por meio da utilizao de algumas reportagens publicadas em revistas dirigidas
realidade empresarial. Os exemplos apresentados a seguir foram retirados, na nte-
gra, da Revista Exame33. A primeira reportagem descreve a importncia, para os
executivos, de possuir habilidades de negociao. A segunda matria ressalta a
importncia do estabelecimento de relacionamentos duradouros para a obteno

32 MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 94.

33 As reportagens citadas foram retiradas, na ntegra, da Revista Exame. O autor agradece
Revista Exame por autorizar o uso dessas reportagens.

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 56

de benefcios mtuos. A terceira e quarta reportagens referem-se, respectivamente,

cultura gerencial de diversos pases e habilidade de comunicao.

2.5.1 Como arrancar o sim do outro lado34

Voc um bom negociador? Se no , prepare-se.
As empresas querem executivos que dominem
o jogo duro das negociaes.

O executivo polivalente, capaz de vender, comprar, administrar, ser lder e

tocar um negcio tem sido cada vez mais valorizado nas empresas. Mesmo tudo
isso, porm, pode ainda no ser suficiente. Cada vez mais, nestes tempos de corpo
a corpo com o mercado, as empresas andam de olho em profissionais com uma
outra habilidade: a de negociar bem. No importa se com cliente, com fornece-
dor, com funcionrios, com o chefe, com bancos. Ou em operaes mais comple-
xas, como as de aquisies, fuses ou vendas de empresas. A, o limite entre o
sucesso e o fracasso pode ser a diferena entre ganhos e perdas na casa dos milhes
de dlares. Os negociadores de sucesso esto sendo procurados tanto quanto os
lderes, diz Jos Augusto Minarelli, da Lens & Minarelli, consultoria de
aconselhamento profissional e outplacement de So Paulo. O que faz do executivo
um negociador de sucesso, daqueles que saem das reunies com um sim a seu
favor? Eis alguns itens que no podem faltar nessa receita:
 Ele tem em mente quais so seus objetivos e no se desvia deles.
 Sabe tudo, tudo mesmo, sobre o assunto, a empresa, o negcio e quem se
sentar sua frente na mesa de negociao.
 Sabe a hora de levantar-se e adiar os trabalhos. Ou de pressionar para obter
o sim.
 Tem habilidade para demonstrar que naquele negcio os dois lados ganham.
A estratgia conhecida como win-win, ou ganha-ganha, pelos negociado-
res norte-americanos.
 Nunca previsvel. O bom negociador varia o estilo, a abordagem e a veloci-
dade da negociao.
 Sabe manter sigilo. Se for preciso, no conta nem para a esposa ou para o
marido.
 Sempre mantm uma porta de sada honrosa, para no sufocar o outro lado.
 Inicia a negociao com alternativas. Caso a primeira no d certo, oferece
uma segunda ou terceira opo.

34 GOMES, M. T. Como arrancar o sim do outro lado. Revista Exame, So Paulo, Editora
Abril, n. 614, p. 108-110, 1996.

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Nessa receita, o talento e o charme tambm contam pontos. O talento necess-

rio para saber a hora certa de agir. O charme mantm o indispensvel clima de cortesia,
respeito e bom humor. S que sem trabalho, muito trabalho, no h sucesso numa
negociao. Antes de qualquer rodada de reunies, preciso fazer a lio de casa,
estudar os fatos, os dados e os nmeros. No se detenha apenas no foco da negociao.
Aspectos aparentemente irrelevantes podem ser usados pelo outro lado para surpreend-lo.
Lembre-se: informao vale dinheiro sempre e, numa negociao, vale muito mais.
Portanto, nunca v a uma reunio sem estar de posse das informaes fundamentais. Se
for preciso, pea adiamento, negocie um prazo maior. No h talento que resista a
uma preparao deficiente, afirma lvaro Lopes, diretor do banco Bozano Simonsen
em Nova York. Por vrios anos, Lopes participou de negociaes do Bozano na
privatizao de estatais brasileiras.
As informaes so relevantes no apenas quando dizem respeito ao negcio
em pauta. O bom negociante deve conhecer quem est sentado do outro lado da
mesa, e melhor ainda, quem realmente decide. Coloque-se no lugar da pessoa e se
pergunte qual o objetivo dela. Concentre-se nos interesses que h por trs das
posies oficiais de seu oponente, entenda a sua lgica. Essa uma frmula eficiente
para evitar que voc faa propostas que sero recusadas de cara, desgastando a
negociao sem necessidade.
Nunca subestime o seu parceiro de negociao se voc realmente espera fechar
o negcio. Tampouco exija o impossvel. Se o outro se sentir acuado, pode entrar em
pnico e fugir. A, voc dar adeus ao que poderia ter sido um belo negcio. Olhe para
o seu oponente, mas no se esquea de seus prprios objetivos. Com eles, o nego-
ciador define onde pode (ou no pode) ser flexvel. O negociador deve ter alternati-
vas. Caso uma no d certo, pode sacar da manga uma segunda, ou terceira.
Em uma negociao se disputa dinheiro, prestgio, reputao e resultados de
mdio e longo prazos de uma empresa. Uma boa negociao mais estimulante do
que um jogo de gamo ou pquer, diz Harry Simonsen, da Simonsen & Associados,
de So Paulo. Simonsen negociador de empresas h mais de 30 anos. De todas as
transaes de que participou, uma marcou a sua carreira. Na dcada de 1960, uma
empresa norte-americana, sua cliente, pagou alm do que o vendedor brasileiro
estava pedindo por sua empresa. Os americanos acharam que o brasileiro estava
pedindo aqum do preo justo, afirma Simonsen. Segundo Simonsen, uma negocia-
o s termina bem quando os dois lados ganham. O win-win pregado pelos norte-
americanos pode ser utilizado em qualquer situao. Quem tem filhos negocia o
tempo todo com eles, desde o desempenho na escola hora de dormir. No ambiente
de trabalho se negocia salrio, promoo, tarefa e assim por diante.
Abaixo so comentados alguns aspectos importantes que devem ser considera-
dos e avaliados antes e durante as negociaes.
Estilo pessoal: analise como voc se comporta nessas negociaes triviais e
responda: Voc um negociador do gnero duro ou brando? O primeiro faz o papel
de adversrio, sua meta a vitria, bate o p, intimida, ameaa, desconfia, vai para o
confronto. O segundo prefere colocar-se como aliado, busca um acordo, flexvel,
confia e evita a guerra. O autoconhecimento tambm faz parte das qualidades de um

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bom negociador. Nenhum estilo garante 100% de sucesso em todas as negociaes.

Mas, ao se conhecer o executivo descobre seus limites e suas qualidades. Ele apren-
de quando pode dizer sim e quando precisa dizer no, diz Odino Marcondes, da
Marcondes & Consultores Associados, consultoria de treinamento em recursos hu-
manos de So Paulo.
Marcondes treinou 7.300 executivos nos ltimos cinco anos num curso de trs
dias que ensina como negociar bem. Segundo ele, possvel aprender a arte da negocia-
o. A diferena que alguns nascem com habilidades para aprender mais rpido. Ou
seja, o que varia o grau de dificuldade e a quantidade de treinamento necessrio. O
curso de Marcondes tem a vantagem de simular situaes de negociao nas quais os
participantes so filmados. A anlise posterior do vdeo detecta a postura, o tom de
voz, os gestos, os argumentos utilizados, o estilo pessoal de cada um. No adianta
querer usar ferramentas bem-sucedidas em outros executivos. Cada um tem de encon-
trar seu prprio estilo, diz Marcondes.
O poder de seduo ou de persuaso so armas vlidas numa negociao. Use-as
se voc as tem. Mas ateno para um conselho de grandes negociadores: voc deve
ser capaz de surpreender seu oponente. Alterne simpatia e bom humor com firmeza
e dureza. Quanto mais previsveis forem suas atitudes, menores as chances de sair da
negociao com um sim a seu favor.
tica: as negociaes tambm envolvem uma boa dose de tica. No minta
jamais para o outro lado. Quando for impossvel contar tudo, omita ou, se coloca-
do diante de uma pergunta direta, diga que no est autorizado a respond-la. Toda
vez que voc no conseguir cumprir o combinado, no espere o outro descobrir.
Pegue o telefone e avise antes. O bom negociador, aquele que est na linha de frente
das reunies, precisa ter credibilidade. E boa sade. S assim consegue suportar o
estresse, a tenso, o nervosismo, as noites mal dormidas e as longas jornadas. Aos 56
anos, com presso alta e lcera no estmago, o executivo Claudio Galeazzi freqenta
sesses dirias de ginstica e halterofilismo. As doenas, ele adquiriu fazendo o que
mais gosta, negociar. Galeazzi se especializou em gesto interina de companhias
quebradas. J passou pela Cecrisa e Vila Romana, e agora est na Mococa. O seu
trabalho negociar dvidas com bancos e fornecedores no pior momento das empre-
sas. No d para evitar que a lcera se manifeste, diz Galeazzi.
A vida sedentria um inimigo constante dos executivos e pode afetar o seu
desempenho numa negociao. Quem enfrenta reunies longas, s vezes noite aden-
tro, precisa estar com a sade em dia. O raciocnio rpido, a capacidade de concen-
trao, a disposio para levar o assunto at o fim dependem dela. A visita regular ao
mdico pode prevenir males maiores, mas importante no descuidar do condicio-
namento fsico. Isso o mnimo que voc pode fazer para preparar-se para negocia-
es que chegam a durar seis meses, um ano.
Sensibilidade: outro ponto que merece cuidados o psicolgico. Voc precisa
estar emocionalmente preparado para saber a hora certa de ser simptico e bem-hu-
morado ou de comportar-se com dureza. A sensibilidade para dar os passos na hora

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em que eles devem ser dados uma das chaves que diferenciam o bom negociador
do mau negociador. Imagine-se numa negociao sobre as condies de pagamento
com dezenas de credores de uma empresa concordatria da qual voc diretor fi-
nanceiro. Ou, ento, que est envolvido na reestruturao do passivo da Varig, um
quebra-cabea financeiro e negocial de primeira grandeza. Ou, ainda, que voc o
presidente interino da Lacta, enquanto os scios, Philip Morris e Adhemar de Barros,
digladiam-se.
Imagine, por fim, que voc lvaro Gonalves, tem 33 anos e que j passou
por todas essas experincias. Gonalves deixou a presidncia da Lacta no comeo
de julho, depois de seis meses em meio s negociaes que levaram a Philip Morris
a assumir o controle da empresa. Durante os perodos de negociaes, Gonalves
segue uma receita de trs ingredientes para se dar bem: abastece-se de muita infor-
mao, trabalha em equipe o tempo todo e s faz propostas que considera viveis
para os dois lados. Um grupo trabalha ligado diretamente a ele. com essa turma
que ele se abastece de informao, pede opinies e discute planos. Antes das reu-
nies mais complexas, mesmo que aconteam cedo, Gonalves repassa todos os
pontos do acordo com a equipe. O encontro tambm usado como ensaio para a
reunio de verdade. O seu objetivo ter os nmeros corretos, os fatos corretos, os
dados corretos, fresquinhos na cabea, para argumentar e contra-argumentar mesa
de negociao. Eu aprendi na prtica, negociando, afirma Gonalves.
O norte-americano William Ury, autor do livro Getting to yes*, com trs milhes
de cpias vendidas em vrios pases, concorda com Gonalves. Segundo ele, 80% da
habilidade de negociao aprendizado. O resto intuio. Ury esteve no Brasil em
maio para um seminrio sobre o tema. Durante o encontro, o norte-americano deu
um conselho: aps cada negociao reserve um tempo para preencher uma pequena
ficha. Nela devem constar informaes sobre o que funcionou ou no, o que deveria
ter sido feito diferente, maneiras de aperfeioar o acordo, as surpresas no meio do
caminho e quais habilidades precisam ser aperfeioadas. Ury tem experincia no as-
sunto. Entre seus clientes esto o governo dos Estados Unidos e empresas como
American Express e Microsoft. Segundo ele, possvel obter melhorias constantes na
capacidade de negociao. Ento, v em frente.

* FISHER, R.; URY, W. L.; PATTON, B. Como chegar ao sim: a negociao de acordos
sem concesses. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994. 216 p.

2.5.2 Bancar o duro no leva a nada35

Em uma economia global, a habilidade de administrar os relacionamentos co-
merciais importantes crucial para uma empresa que quer se tornar competitiva.

35 FISHER, R. Bancar o duro no leva a nada. Revista Exame, So Paulo, Editora Abril,
n. 649, 1997, p. 159.

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As negociaes eficazes so a cola que mantm unidas suas atividades e que lhe per-
mite gerar valor por meio de suas interaes com outras empresas. Sabe-se, h muito
tempo, que o contedo (termos, condies etc.) crucial. Negociamos no apenas
pelo negociar em si, mas tambm para atender a importantes interesses da empresa.
Elas investem muito tempo e dinheiro para preparar suas equipes de negociao no
tocante ao contedo. Mesmo assim, a maneira como conduzimos a negociao, ou
seja, o processo que seguimos, requer tanta ateno quanto o contedo.
As abordagens tpicas negociao se enquadram em duas categorias extremas.
Numa ponta do espectro temos o negociador duro, que enxerga a negociao como
um processo antagnico. Trabalha na base de ameaas, no faz nada para gerar confi-
ana na outra parte e tem como meta derrot-la. O outro extremo o negociador
soft ou bonzinho demais. Ele faz qualquer coisa para preservar o relacionamento com
a outra parte. Para evitar conflitos e conseguir o negcio, ele cede a presses.
O que preciso, em vez disso, uma terceira alternativa: a negociao em cola-
borao. Essa abordagem enfatiza a criatividade, a construo da confiana mtua e a
busca conjunta por solues que atendam aos interesses de todos. Um exemplo: a
Procter & Gamble manteve durante anos um relacionamento turbulento com a
Wal-Mart. As duas negociavam dentro da tradio do negociador duro ou seja,
trataram-se com dureza em todos os contatos que tiveram. H dez anos, mais ou
menos, as duas empresas decidiram reunir periodicamente alguns de seus altos execu-
tivos com o objetivo de criar uma viso comum de relacionamento futuro. Desses
encontros iniciais emergiu um plano de uso conjunto da informtica para aumentar as
vendas e reduzir os custos. O resultado foi a criao de um sistema informatizado de
inventrio por meio do qual as duas empresas puderam poupar milhes de dlares.
Para a Procter & Gamble, em especial, o sistema fortaleceu seu relacionamento com a
Wal-Mart, sua maior cliente, gerando trs bilhes de dlares em vendas cerca de
10% de sua receita total. Razo do sucesso: a P&G e a Wal-Mart comearam a negociar
em colaborao. Essa abordagem inclui quatro pontos-chave que podem ser usados
virtualmente em qualquer situao. Cada ponto lida com um elemento bsico da nego-
ciao. O primeiro ponto, relacionamento, centrado na idia de que somos seres
humanos, no mquinas. Temos emoes e muitas vezes percepes diferentes do
mundo. Para construir relacionamentos com aqueles com quem vamos negociar, busca-
mos trabalhar lado a lado, atacando o problema, no uns aos outros.
O segundo ponto, interesses, visa superar o obstculo de centrar a ateno
sobre as posies de cada lado. Em vez de estudar o mximo possvel de acordos,
nos concentramos em apenas duas posies. Centrar a ateno sobre os interesses
permite que as partes em negociao gerem mais valor. O entendimento entre a P&G
e a Wal-Mart um exemplo de negociao baseada em interesses.
O terceiro ponto, opes, busca superar a dificuldade de encontrar solues
mutuamente satisfatrias quando se est sofrendo presses. Essa limitao pode ser
superada quando os negociadores reservam um tempo predeterminado, fora da

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pauta de discusses. Esse intervalo seria aproveitado para pensar numa ampla gama
de solues que sejam capazes de atender aos interesses comuns das partes e re-
conciliar seus interesses divergentes.
O ltimo ponto so os critrios. Quando os interesses das partes so diretamen-
te opostos, o negociador pode obter um resultado favorvel simplesmente se mos-
trando teimoso. Mas essa abordagem tende a funcionar apenas a curto prazo. Em
lugar dela, quando os interesses divergem, a melhor maneira de chegar a um acordo
base-lo num padro justo que independa da mera vontade das partes.
Se existe alguma dvida quanto eficcia dessa abordagem no mundo com-
petitivo dos negcios, considere os resultados obtidos pela mesma pesquisa men-
cionada anteriormente. Segundo o levantamento, as empresas varejistas geram 78%
a mais de vendas para os fabricantes com os quais mantm relacionamentos marca-
dos pela cooperao, comparados com aqueles com os quais colaboram pouco.
Custa caro fazer negcios sem negociaes e estratgias de relacionamentos carac-
terizadas pela colaborao. Trabalhar com cooperao uma maneira muito mais
agradvel de fazer negcios: uma vantagem competitiva. Investir hoje em estrat-
gias de relacionamento com colaborao uma questo puramente de bom senso
para a empresa de amanh, movida pelo valor.

2.5.3 Conhea a cultura gerencial de vrios pases36

Nos ltimos anos, os consultores da Thomas International, multinacional in-
glesa de recursos humanos, analisaram o perfil psicolgico de mais de quatro mi-
lhes de profissionais no mundo todo. A partir desse banco de dados, eles fizeram
uma pesquisa sobre a cultura gerencial de diversos pases. Algumas concluses:
Reino Unido: os executivos do Reino Unido se caracterizam pela habilidade
de lidar de forma positiva e direta em ambientes competitivos. So firmes, orienta-
dos para resultados e exigentes, mas no deixam de se importar com as pessoas.
So tambm geis e persuasivos.
Estados Unidos: os norte-americanos so rpidos diante de desafios, flexveis
e versteis em negociaes. Resultado o que mais os motiva.
Brasil: o executivo brasileiro, de forma geral, determinado em suas relaes,
arrojado e flexvel. Assume riscos e consegue se adaptar a situaes inesperadas.
um bom negociador e sabe motivar. Tambm mostra confiana na maioria de suas
relaes.
Alemanha: os alemes tm um perfil semelhante ao dos norte-americanos so
firmes, diretos e competitivos. Porm, no possuem muita habilidade para lidar com

36 ROSENBURG, C. Conhea a cultura gerencial de vrios pases. Revista Exame, 2002. Dis-
ponvel em: <http://portalexame.abril.com.br/pgMain.jhtml ?ch=ch07&sc=sc0701&pg=
pgart_0701_260402_12293.html>. Acesso em 2003.

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pessoas em situaes de conflito. A rigidez em relao a normas e procedimentos

pode atrapalhar o executivo alemo.
Malsia: os profissionais de destaque no pas so ponderados e buscam o
embasamento tcnico para tomar decises. So cautelosos e procuram agir de forma
lgica. Para eles, referncias, operaes e procedimentos padronizados servem de
motivao. Evitam problemas e conflitos.
Dinamarca: o executivo dinamarqus prefere trabalhar num ambiente estrutu-
rado; cauteloso e diplomtico. Trata-se de um bom ouvinte: seu estilo de comunica-
o mais voltado para questionamentos que para a exposio de suas idias. Prefe-
re administrar uma situao a tomar decises agressivas ou impopulares.
ndia: o indiano procura buscar a adeso dos outros, apesar de relutar em mudar
sua prpria opinio. tambm ponderado e diplomtico. organizado, bom ouvinte
e gentil no trato com as pessoas.

2.5.4 Falando francamente 37

O currculo do argentino Fred Kofman, especialista em economia matemtica,
invejvel. Ele Ph.D. em economia pela Universidade da Califrnia, em Berkeley. Deu
aulas de contabilidade gerencial e sistemas de informao na Sloan School of Management,
do MIT. L, em 1993, recebeu o ttulo de professor do ano. Kofman foi tambm pesquisa-
dor da instituio e trabalhou com Peter Senge, criador do conceito de learning organization.
Todo esse conhecimento tcnico, no entanto, mostrou-se pouco til quando ele comeou
a se interessar pela vida nas empresas. Descobri que os assuntos aos quais os executivos
mais se dedicam teorias de gesto e arquiteturas organizacionais so, na verdade,
perifricos, afirma. Eles deixam de lado o que realmente importa: o comportamento
humano.
Kofman passou a se dedicar, ento, ao estudo de temas como filosofia, lingsti-
ca, tica e psicologia. Virou (adivinhe!) consultor e hoje orienta companhias como
EDS e Johnson & Johnson na busca do que chama de efetividade na comunicao. A
comunicao a prpria essncia dos negcios, afirma. Por isso, a forma como os
profissionais dialogam, assumem responsabilidades e administram conflitos crti-
ca. Em Metamanagement: a nova conscincia dos negcios, um conjunto de trs
livros recm-lanado no Brasil pela Willis Harman House, Kofman descreve os prin-
cpios e as aplicaes de sua metodologia. O curioso que eles so mais baseados em
valores e princpios ticos que em teorias ou processos mecnicos. Veja a seguir uma
pequena amostra.
Kofman defende uma filosofia de gesto baseada na comunicao aberta e franca.
Apesar de louvvel, complicadssimo colocar isso em prtica. O valor fundamental,

37 ROSENBURG, C. Falando francamente. Revista Exame, So Paulo, Editora Abril, n. 773,

p. 122-123, 2002.

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aqui, a humildade, afirma. Para dividir informaes de forma efetiva, necessrio

que as pessoas tenham humildade suficiente para reconhecer que possuem uma viso
prpria, no a verdade absoluta. Segundo Kofman, quem se julga dono da verdade no
tem interesse em escutar ou em expor publicamente suas razes. Tambm pode con-
fundir observaes (descries objetivas de fatos) com opinies (experincias subjeti-
vas). Conversas nesse tom dificilmente chegam a algum lugar.
Em seus treinamentos, Kofman descreve como possvel exercitar a humilda-
de num dilogo. Em um dos exerccios, ele pede a um participante que comece
uma conversa afirmando que no gostou do livro Metamanagement. Crticas como
essa costumam gerar reaes agressivas, e eu poderia encerrar a conversa dizendo
que ele no entendeu nada do que leu, diz Kofman. Mas muito mais efetivo
procurar entender suas razes por meio de perguntas produtivas.
Durante todo o dilogo, ele demonstra curiosidade e faz indagaes que permi-
tem avaliar opinies e fatos que sustentam ou no o raciocnio do interlocutor:
Lamento que no tenha gostado do livro, mas o que exatamente no o agradou? De que
forma o texto poderia ser mais til para voc? J que julga o livro repetitivo, teria alguma
sugesto sobre como mudar sua estrutura? As chances de que possamos aprender um
com o outro aumentam muito quando conduzimos a conversa dessa forma, afirma.
Uma parte considervel dos dilogos nas empresas acontece em salas de reunies.
E so freqentes as ocasies em que os profissionais deixam essas salas com pontos de
interrogao estampados no rosto, sem saber ao certo o que foi discutido e acertado.
Kofman sugere rotinas simples para evitar que isso ocorra (outros autores propem
tcnicas semelhantes). Em primeiro lugar vem o check-in, que consiste em iniciar a
reunio com perguntas como: Quais circunstncias fazem com que esse encontro seja
relevante?. O objetivo criar um contexto para a conversa. Isso ajuda a evitar desen-
tendimentos futuros e a estabelecer um ambiente de respeito entre as pessoas, diz
Kofman. Acredito que seja a forma mais produtiva de comear uma reunio.
A regra bsica para a conduo do encontro : enquanto algum estiver falando,
ningum mais pode abrir a boca para fazer comentrios ou interferncias. muito
difcil fazer com que as pessoas controlem seus dilogos internos, principalmente por-
que muitas preferem falar a escutar. Algum objeto uma caneta, por exemplo
pode ser usado para indicar quem est com a palavra, at que todos se habituem a
cumprir a regra do silncio. A reunio termina com as perguntas do check-out, entre
elas: Que tarefas me comprometi a fazer e para quando?.
A maioria dos dilogos nas empresas gira em torno de promessas, prazos e
acordos. O problema, segundo Kofman, que conversas sobre compromissos costu-
mam ser pouco efetivas. Existe uma falta de preciso na linguagem que permite
que as pessoas finjam estar assumindo compromissos, quando, na verdade, elas no
esto, afirma. Isso agradvel no momento em que a conversa acontece, mas
pode criar problemas enormes a longo prazo.

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H alguns meses o mexicano Micael Cimet, presidente da EDS para a Amrica

Latina, vem tentando atacar esse problema. Ele um dos 50 executivos da empresa j
treinados por Kofman. Cimet determinou, por exemplo, que, se algum prazo no
puder ser cumprido, todas as partes envolvidas devero ser comunicadas com a mai-
or antecedncia possvel. uma questo de tica, afirma Cimet. Uma promessa
feita a um cliente uma rede de promessas. A EDS possui um sistema por meio do
qual os clientes podem opinar a todo momento sobre a qualidade do servio. Quan-
do surge um sinal de que h algo errado, o gerente da conta responsvel por comu-
nicar os colegas e por checar por que a empresa no est cumprindo o combinado.
Para Kofman, o que est por trs desse tipo de ao a responsabilidade
incondicional. Em vez de culpar os outros, o profissional levado a agir como
protagonista e a se colocar como parte da soluo, afirma.

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