MODULO DE MODELOS GERENCIALES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TABLA DE CONTENIDO
I. Introduccin

II. Justificacin

III. Instrucciones de manejo

IV. Referentes tericos

SABERES
UNIDAD 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1 Definicin de inteligencia emocional en una era globalizada

1.1.1 Influencia de la inteligencia emocional en el comportamiento

1.1.2 Modelos de inteligencia.

1.1.2.1 Modelo racional

1.1.2.2 Modelo emocional

1.1.3 Definicin de comportamiento organizacional?

1.1.3.1 Caractersticas esenciales del comportamiento organizacional

1.1.3.2 Modelos esquemticos del CO

1.1.4 Actividad independiente

UNIDAD 2: MOTIVACIN

2.1 Definicin de motivacin

2.2. Principales teoras de la motivacin

2.2.1. Teora de las necesidades de Abraham Maslow

2.2.2 Teora de necesidades de existencia, relaciones y crecimiento (ERC)

2.2.3 Teora de los dos factores de Herzberg

2.2.4 Teora de las necesidades aqueridas de McClelland

2.2.5 Teora de la equidad

2.2.6 Teora de la definicin de objetivos

2.2.7 Teora de las expectativas

2.3 Comportamiento Organizacional, Grupal e individual

2.4 Los grupos de trabajo: Naturaleza, tipos y etapas

2.4.1 Toma de decisiones

2.4.1.1 Tcnicas Grupales para toma de decisiones

2.4.2 Empowerment: una forma contempornea para facultar de poder a los
grupos de trabajo.

2.5 Resumen unidad I y II

2.6 Actividad: Caso de estudio

2.7Autoevaluacin

UNIDAD 3: COMUNICACIN, LIDERAZGO, CONFLICTO Y NEGOCIACIN

COMUNICACIN

3.1 Un mundo globalizado

3.1.1 La sociedad del conocimiento

3.2 Definicin de comunicacin en las organizaciones

3.2.1 Caractersticas de la comunicacin

3.2.2 Principales problemas de la comunicacin

LIDERAZGO Y ESTILOS DE MANDO

3.4 Definicin de poder e influencia

3.5. Definicin de liderazgo

3.5.1 Naturaleza del liderazgo

3.5.2 Enfoques de liderazgo

CONFLICTO Y NEGOCIACIN.

4. Definicin de conflicto

4.1 Proceso del conflicto

4.1.1 Cmo manejar los conflictos?

5. Definicin de negociacin

5.1 Diferentes perspectivas de la negociacin

5.1.1Negociaciones distributivas
5.1.2 Negociaciones integrativas

5.2 Proceso de negociacin

5.3 Tipos de negociacin

6. Resumen

6.1. Caso de estudio I

6.1.2 Autoevaluacin I

6.2 caso de estudio II

6.2.1 Autoevaluacin II
 INFORMACIN DEL COMPILADOR

Cristian Villalba Snchez, es Administrador de Empresas, Magister en

Administracin, con una alta calidad humana, con una formacin profesional que
me permite conocer y manejar las nuevas tendencias administrativas, de acuerdo
con las exigencias laborales del campo especfico de formacin y con sentido de
responsabilidad social. Adems, en mi proceso de formacin he desarrollado
habilidades y destrezas para la investigacin aplicada y el trabajo en equipo.

En el rea de la investigacin, en los ltimos aos ha trabajado en temticas

relacionadas con el marketing, especficamente en lo relacionado con calidad,
calidad del servicio y modelos de medicin.

I. INTRODUCCIN

Desde mediados del siglo XX el ser humano se ha preocupado por entender las
dinmicas sociales, polticas, econmicas, religiosas, que han surgido a partir de
los modelos neoliberales que soportan en gran parte el mundo globalizado que
hoy se vive. En este contexto las Organizaciones se convierten en el punto de
referencia que orienta el crecimiento de las naciones, y define en gran medida el
comportamiento de los individuos en la sociedad.

De manera que, vivimos en una sociedad permeada por las Organizaciones, en

donde quizs gran parte de nuestras vidas giren en torno a lo que seamos
capaces de hacer como empleados o empleadores, en donde aprendemos,
compartimos experiencias, sentimientos de alegra o tristeza, e incluso en algunos
casos morimos en ella.

Al realizar un recorrido rpido por el mundo organizacional, se advierte

rpidamente la variedad o tipos de organizaciones que han surgido como
respuesta a las necesidades de los individuos: bancos, tiendas, supermercados,
universidades, hospitales, restaurantes, constructores, aeropuertos, en fin una
gama de posibilidades que como elemento comn tienen en ella, trabajadores
dispuestos a satisfacer al mximo las necesidades de los clientes.

Adems, es importarte sealar que as como el ser humano es irrepetible, las

organizaciones sin excepcin alguna son iguales, y esto se debe a que estas en
interactan en diferentes entornos, combinando fuerza de trabajo diferente y uso
de recursos que de acuerdo a los tipos de empresas determinan su
funcionamiento.

Es necesario entonces exponer las conceptualizaciones que giran en torno al

Comportamiento Organizacional (CO), como disciplina que estudia la dinmica
y funcionamiento de las organizaciones, siendo este el eje central y articulador de
las diferentes temticas que se expondrn en los tres captulos diseados para
este documento.

La unidad I, orienta al estudiante sobre la conceptualizacin ms reciente de

Comportamiento Organizacional, su importancia en el mundo globalizado de hoy,
sus caractersticas y el modelo terico que la sustenta.
La unidad II, contiene orientaciones generales sobre la influencia de la motivacin
en las organizaciones, sus teoras ms representativas, el proceso de toma de
decisiones, y el empowermet1.

Por ltimo, la tercera unidad abordara la comunicacin, el liderazgo, el conflicto y

la negociacin como ejes conectores de las estrategias de enseanza diseadas
para este mdulo.

Adems, cada unidad contiene un resumen, un estudio de caso y una actividad

independiente, que permitir al estudiante reafirmar los conceptos, as como en la
comprender problemas prcticos en situaciones determinadas.

II. JUSTIFICACIN

El Comportamiento Organizacional como disciplina de estudio de la Administracin

de Empresas, es de vital importancia por cuanto permite estudiar la forma en que

1
Trmino anglosajn que significa empoderamiento: denota la capacidad de dotar de decisin a todos y
cada uno de los individuos que laboran en una organizacin.
las personas actan en el contexto organizacional, al respecto (Barnard, 1971) lo
define como el campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los
grupos y las estructuras tienen sobre el comportamiento de las organizaciones,
buscando con ello, a travs de la aplicacin de los conocimientos adquiridos
mejorar su eficiencia.

De manera que, el CO permite a los administradores de empresas conocer y

comprender como se relacionan los individuos entre s, y como a partir de las
relaciones subjetivas como la personalidad, actitudes, percepcin, motivacin,
comunicacin, entre otros, se logran grandes cambios estratgicos en las
organizaciones.

En este sentido, conocer los referentes conceptuales, las caractersticas del CO, la
motivacin como factor determinante en el xito de las organizaciones, as como
tambin la comunicacin, el liderazgo y los conflictos surgidos a partir de la
interaccin de los individuos en las organizaciones, posibilita al gerente, consultor,
asesor, director, entre otros, comprender como estos fenmenos sociales influyen
en las decisiones estratgicas de las organizaciones.

As, en las organizaciones los encargados de lidiar con grupos de personas cuenta
con un marco terico y conceptual solido que fundamenta cientficamente la
importancia del CO en las empresas, adicionalmente permite desarrollar mtodos
y herramientas para analizar sistemticamente el comportamiento de los
individuos en contextos laborales y personales, con el firme propsito de convertir
el ambiente de trabajo en un lugar confortable en donde los colaboradores logren
potenciar al mximo sus cualidades y habilidades, ayudando as en la consecucin
de los objetivos organizacionales.

Dentro de las competencias especficas que se desarrollaran en esta asignatura el

estudiante encontrara las bases para integrar a travs del saber, el saber hacer y
el saber ser, los conocimientos y habilidades necesarias para hacer de esta
asignatura una experiencia enriquecedora en su quehacer como futuro profesional
de las ciencias econmicas y administrativas, dichas competencias son:
 Lectura crtica: Comprende los planteamientos expuestos en un texto e
identifica sus perspectivas y juicios de valor. Adicionalmente, el estudiante
identifica el sentido global del texto como producto de las relaciones entre los
diferentes significados que se elaboran en l.
Anlisis en contexto: Analiza los contenidos temticos en contexto teniendo
en cuenta variables legales, cientficas, polticas, culturales, sociales en el
mbito nacional e internacional, con el fin de comprender en la prctica como
dichas variables afectan o favorecen el Comportamiento de los individuos en
las organizaciones.
Razonamiento cuantitativo: Comprende los datos presentados de diferentes
formas (tablas, grficas, esquemas, smbolos, expresin verbal), as como la
generacin de representaciones diversas a partir de datos dados, con el
propsito de seleccionar la informacin relevante y establecer relaciones entre
variables en la solucin (el anlisis) de un problema.
Ciudadana: Asume y comprende interacciones entre distintas dimensiones de
problemas sociales.

III. INSTRUCCIONES DE MAJEJO

Este mdulo est diseado sistemticamente para que sus actividades de
aprendizaje sean aprovechadas al mximo, por ello a continuacin se describen
una serie de recomendaciones al momento de abordar las lecturas, talleres y
trabajos en casa:

Al iniciar las actividades el estudiante deber revisar detenidamente el ndice

del mdulo, con el propsito de ubicar las lecturas correspondientes a cada
unidad, haciendo especial nfasis en los ttulos y subttulos.
Recuerde leer cada unidad, resaltar las ideas principales y realizar un
resumen.
Responda a los interrogantes y acciones que se plantean en lecturas
complementarias.
Es importante para el desarrollo de las actividades presenciales que las dudas
e inquietudes surgidas a partir de las lecturas, las compartas con los
compaeros de clase y el tutor.
Por ltimo se recomienda volver a leer los textos gua, con el propsito de
reforzar los conocimientos adquiridos.

PROPSITOS DE FORMACIN

Exponer los autores ms representativos, sus aportes tericos y conceptuales en

la temtica de estudio, con el fin despertar en el estudiante el inters por
Comportamiento Organizacional como campo de estudio indispensable para
prever, explicar, comprender y tratar de modificar el comportamiento humano en el
contexto de las empresas (Wagner y Hollenbenck, 1998)
Fomentar el pensamiento crtico reflexivo, a partir de los desafos que se
presentan en las organizaciones de hoy, para ello el estudiante deber tener en
cuenta las constantes transformaciones en el mundo, en el ambiente laboral, las
expectativas de los clientes internos y externos, el comportamiento de los
directivos y gerentes, entre otros.
Demostrar la influencia de la globalizacin, la tecnologa, y la tica en las
organizaciones

IV. REFERENTES TEORICOS

El Comportamiento Organizacional se concibe como una disciplina cientfica
aplicada que surge a partir de las aportaciones de disciplinas como la psicologa,
la sociologa y la antropologa, entre otras, en la bsqueda por comprender el
comportamiento de los individuos en las organizaciones a partir de variables
visibles e invisibles.

Autores como Chiavenato (2009) proponen caractersticas comunes que se han

venido presentados a travs de estudios cientficos en las organizaciones:

Aspectos invisibles:
1. Percepciones
2. Actitudes
3. Normas del grupo
4. Interacciones informales
5. Conflictos
interpersonales e
intergrupales
Aspectos visibles:
1. Estrategias
2. Objetivos
3. Polticas y
procedimientos
4. Estructura de la
organizacin
5. Autoridad formal
6. Cadena de mando
7. Tecnologa

Fuente: elaboracin propia a partir de Hellriegel, at al. (1999)

Dichas caractersticas hacen del comportamiento organizacional un tema de

estudio bastante complejo, por cuanto los aspectos invisibles al tomar fuerza en
las organizaciones se convierten en las variables independientes, asumiendo una
postura de dominacin sobre las variables visibles.

As, los aportes tericos ms representativos surgen a partir de la interaccin de

los aspectos antes mencionados, en donde las primeras teoras organizacionales
propuestas desde el siglo XIX se convierten en el punto de partida para
comprender lo que sucede al interior de las organizaciones.
En Henri Fayol, (1961) se destaca el esfuerzo sistemtico por buscar la forma ms
apropiada de ordenar la administracin desde una perspectiva formal y normativa.
Contemporneamente, Frederick Taylor (1961) desarrollo lo que se conoce como
la administracin cientfica, basando sus postulados en la racionalizacin del
trabajo con miras a aumentar la productividad en las empresas.

De la teora burocrticas Max Weber (1946) propone un modelo de organizacin

netamente instrumental y tcnico como una forma de controlar los procesos de
trabajo llevando a la maximizacin de la productividad, para ello, el poder, la
autoridad y la dominacin se convierten en elementos de control de los individuos
en las organizaciones, convirtindose estos elementos en una constante
indispensable en el estudio del CO.

Paralelamente, durante los aos 30 surge una nueva tendencia en las

organizaciones llamada la teora de las relaciones humanas, cuyo principal
exponente fue el socilogo australiano Elton Mayo y a quien se le debe haber
estudiado a profundidad la organizacin desde una perspectiva de gran empresa,
la integracin de los intereses entre los trabajadores y los patrones y finalmente la
conducta del hombre cargada de aspecto irracionales y emotivos minimizando el
papel de la conciencia (Guevara, 2001)

Fue a partir de la teora de las relaciones humanas que surgieron las primeras
contribuciones relacionadas con el Comportamiento Organizacional, campo de
estudio que abordaremos en este mdulo con el propsito de orientar al estudiante
en las tcnicas y herramientas necesarias para diagnosticar, comprender y
explicar lo que ocurre alrededor de los trabajadores en las organizaciones.
 UNIDAD 1

Comportamiento Organizacional

Conceptualizacin de Trminos Bsicos

 PRESENTACIN

Los estudios acadmicos realizados desde los inicios de la teora de las relaciones
humanas han permitido ampliar las temticas que soportan los planteamientos
conceptuales del Comportamiento Organizacional, para ello esta unidad propone
inicialmente definiciones claves para que el estudiante comience a construir un
marco terico comn con el propsito de sentar las bases para la comprensin de
los modelos que sustentan la temtica de estudio:

Definicin de inteligencia emocional en una era globalizada

Influencia de la inteligencia emocional en el comportamiento
Modelos de inteligencia.
La globalizacin como detonante del comportamiento
Definicin de comportamiento organizacional?
Caractersticas esenciales del comportamiento organizacional

Adicionalmente, esta unidad se complementa con el Modelo cientfico del CO,

buscando introducir al estudiante hacia la comprensin de las problemticas que
surgen en las empresas, utilizando herramientas metodolgicas surgidas desde
las diferentes disciplinas sociales, tales como: la psicologa, sociologa,
antropologa, entre otras.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROBLEMTICA DE ESTUDIO

Cmo apropiarse de los fundamentos tericos del Comportamiento

Organizacional y su incidencia en el mundo globalizado de hoy?

COMPTENECIAS ESPECFICAS

Al terminar esta unidad el estudiante estar en las condiciones de:

Comprender los referentes conceptuales que soportan el Comportamiento

Organizacional como disciplina de estudio.
Discutir las caractersticas y la importancia sobre el Comportamiento
Organizacional como temtica fundamental para todas las organizaciones y los
empleados.
Reconocer y exponer los nuevos desafos y paradigmas del comportamiento
organizacional.
ACTIVIDADES PARA LA CONSTRUCCIN DE CONOCIMIENTO

ACTIVIDAD PREVIA: Trabajo independiente

Para la puesta en marcha de esta actividad es necesario explorar los

conocimientos previos que el estudiante posee, por ello se hace indispensable
que:

Elabore un listado de los conceptos que son desconocidos, para ello deber
tener en cuenta las lecturas descritas desde el ndice hasta la presentacin de
los referentes tericos.
Una vez realizado el punto anterior, a partir de sus propias palabras explicar
cada concepto.
Defina con sus propias palabras que es ciencias, conocimiento cientfico y para
qu sirve la investigacin.

ACTIVIDAD EN GRUPO

Lea detenidamente la unidad y elabore un cuadro comparativo entre lo descrito

por usted y lo que aparece en el mdulo. Una vez realizado lo anterior,
nuevamente describa los conceptos y analice crticamente los resultados
Despus de la lectura de la unidad, expresen con sus palabras cul es el
objetivo fundamental y las caractersticas del comportamiento organizacional.
De acuerdo con lo ledo, explique por qu el comportamiento organizacional
debe asumirse desde un enfoque investigativo.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El primer objetivo de esta unidad ser

Desde el surgimiento de la teora de las entonces comprender la Inteligencia

relaciones humanas en los aos 30 hasta la emocional desde una perspectiva global.

fecha, han aparecido una serie de sub- De manera que los administradores,
enfoques que buscan dar solucin a las gerentes o directivos al concebir la
problemticas sicolgicas, motivacionales, inteligencia emocional como una
sicoafectivas, actitudinales, entre otras, en descripcin de las funciones celbrales y
las organizaciones. Teniendo en cuenta lo mentales a la orden de las emociones,
anterior, el Comportamiento Organizacional deben conocer la mente emocional, y as
surge como disciplina de estudio que comprender los rasgos distintivos de cada
investiga el efecto que los individuos, los individuo: personalidad, carcter,
grupos y la estructura tienen sobre el temperamento, conductas, decisiones e
comportamiento de las organizaciones. ideas.

Es as que, los administradores, gerentes y Son entonces lo cambios globales que se

directivos deben confrontar los desafos dan a partir de nuevas circunstancias
que trae consigo el componente emocional econmicas, polticas, sociales,
en las organizaciones, ya que este tecnolgicas, entre otras, las que
componente incide fuertemente en las determinan o afectan la forma en que
decisiones y a flexibilizar las conductas comprendemos al individuo, siendo la tarea
frente a los grandes cambios que se dan a principal de los administradores pensar de
partir de la globalizacin. forma flexible ante los retos que aparecen

1.1 Definicin de inteligencia emocional en los escenarios globales.

en una era globalizada
1.1.1 Influencia de la inteligencia
La celeridad con que surgen nuevas emocional en el comportamiento
problemticas al interior de las En las organizaciones siempre ha existido
organizaciones producto de la el mito de que los problemas emocionales
globalizacin ha agilizado de igual manera que surgen en las familias no deben afectar
la forma de como el ser humano busca el desempeo en las empresas, sin
comprenderlas. embargo las emociones no distinguen entre
un lugar a otro.
Taylor (1961) proponen desde la aumenta en la medida que aprendemos y
administracin cientfica que el hombre es ejercitamos las capacidades que la
un ser econmico racional, en donde el componen, tales como la percepcin
principal factor motivacional lo constituye el reflexiva, el control emocional y la
salario, generando con ello un cierto motivacin propia
bienestar individual que lo lleva a ser
1.1.2 Modelos de inteligencia
objetivo y calculador antes que emocional,
siendo esta perspectiva demasiado Al indagar en la literatura especializada se

simplista y reducida. encuentran dos modelos que marcan las

pautas en esta temtica, modelo racional y
Sobre lo anterior, ms adelante surgen una modelo emocional.
serie de crticas, especialmente desde el
campo de la sociologa por cuanto las 1.1.2.1 Modelo racional

emociones cumplen un papel importante Este modelo se fundamenta con las

en nuestro diario vivir, y especialmente son primeras explicaciones dadas desde las
estas las que dominan nuestro desempeo teoras clsicas de la administracin, cuyo
en las labores que realizamos en las eje temtico principal se sustenta en la
empresas. racionalidad econmica del ser humano.

Desde esta visin, se ampla la concepcin Adicionalmente, el enfoque cuantitativo

de ser humano organizacional, cambiando dado a la administracin ha permeado la
hacia planteamientos mucho ms toma de decisiones en las organizaciones,
humanista, en donde prevalece la es decir, el principal indicador hasta
inteligencia emocional como fuente nuestros das han sido los generados
indispensable para promover relaciones desde el rea financiera, desconocindose
armnicas entre el empleado y empleador. en la mayora de los casos que quienes

Al respecto Soto (2001), profundiza estn cumpliendo las tareas son seres

respecto a este tpico al afirmar que; Lo humanos.

atractivo e interesante de este Como consecuencia, cuando se habla de

planteamiento es que si controlamos la racionalismo inmediatamente se piensa en
inteligencia, tambin la podemos potenciar un individuo que expresa sensatez, lgica,
y desarrollar. La inteligencia emocional
rigidez, en definitiva alguien que sea capaz se devela como el rol emocional
de justificar imparcialmente y complementa al racional en la toma de
analticamente la toma de decisiones, sin decisiones.
importar a quien afecte, solo pensando en
1.1.2.2 Modelo emocional
el beneficio de los accionistas o
propietarios de las empresas. La globalizacin como principal motor de
los cambios sociales, econmicos,
Hayes (1980), describe con exactitud como
polticos, tecnolgicos, entre otros, es
los ejecutivos y directivos al salir de las
quizs la variable que ms han incidido en
escuelas de negocios dan prioridad a la
el estudio de las emociones y su impacto
racionalidad, cuando nos dice: creemos
en la toma de decisiones en las
que.los directivos se han basado cada
organizaciones.
vez ms en principios en los que la
indiferencia analtica y la elegancia Es de notar que en los ltimos 30 aos la
metodolgica prima sobre la intuicin experiencia unida a la intuicin (tema
basada en la experiencia emocional) se ha reconocido como un valor
intrnseco que debe tener todo directivo,
Al analizar la frase anterior se recurre
gerente o ejecutivo, al entender que las
entonces a lo que el mundo cientfico de los
necesidades socioafectivas juegan un
primeros aos del siglo XX expuso en sus
papel fundamental en la productividad, y de
teoras, recetas casi calcadas de las
all que las escuelas de negocios,
ciencias bsicas en donde el paradigma
especialmente las europeas se preocupen
cuantitativo reinaba y sentaba las bases
por crear estrategias encaminadas a
para explicar las problemticas que
generar bienestar a los colaboradores.
comenzaba a aflorar al interior de las
empresas. De manera que, los lderes empresariales,
ejecutivos y directivos, estn llamados a
Las condiciones que se presentan en este
buscar equilibrio en las decisiones
modelo desconocen la importancia de los
estrategias, siendo capaces de utilizar la
valores, emociones, actitudes, en principio
racionalidad pero a la vez las emociones
las necesidades socioafectivas que hacen
que son dos de las virtudes que nos
del individuo un ser humano pensante pero
diferencian del resto de las especies.
dems emocional, por ello a continuacin
1.1.4 Definicin de comportamiento
organizacional?
Desde el mundo acadmico son muchos
los conceptos que han aparecido para
explicar esta temtica, sin embargo
haciendo una revisin exhaustiva de los
libros, revistas, medios informticos, entre
otros, el ms completo es descrito por
Wagner, y Hollenbeck (1998), cuando nos
dicen que el CO es: un campo de estudio
que trata de proveer, explicar, comprender
y modificar el comportamiento humano en
el contexto de las empresas, enfocndose
en los comportamientos observables
(conversar y trabajar) y en las acciones
internas (pensar, percibir y decidir); tambin
estudia el comportamiento de las personas
( como individuos o miembros de unidades
sociales mayores) y analiza
comportamiento de esas unidades mayores
(grupos y organizaciones)
El CO surge como disciplina que debe sus
postulados tericos a los aportes de
disciplinas como la sociologa,
psicologa, antropologa, entre otras, algo
que se ha recalcado en el desarrollo de
este texto dada la naturaleza eclctica de la
administracin. Al examinar el nacimiento y
posterior evolucin del CO se nota porque
estas dos ltimas disciplinas han
contribuido tanto al perfeccionamiento de
esta rea, y se preguntaran Por qu? la
respuesta es sencilla, las organizaciones
no son seres vivos y por tanto nos son las
que sientes, emocionan y actan, son las
personas o grupos de personas las que
participan y actan, en un entorno
organizado a la medida de los servicios o
productos que se oferten, motivo por el cual
uno de los desafos para comprender el CO
es que este puede ser observado solo de
forma parcial.
1.1.4.1 Caractersticas esenciales del
comportamiento organizacional
Al hablar de aspectos parciales, nos
referimos a que es espacio temporalmente
el
cambiante y por tanto su operacionalizacin
se debe al contexto en que sea observable.
Como ya se mencion, el CO tiene dos
aspectos, uno visible y otro invisible, o
como lo llamara Hellriegel, Slocum y
la
Woodman (1999), aspectos formales y
aspectos de comportamiento, que dan lugar
a las caractersticas distintivas de este
campo del conocimiento. Las principales
caractersticas son:
 Disciplina Cientfica aplicada: se trata de
aplicar el conocimiento cientfico de una o
varias disciplinas para resolver una
problemtica en especifica. En el caso del
CO, es buscar a travs del mtodo cientfico,
estrategias capaces de satisfacer las necesidades de clientes internos y
externos, elevando as la productividad para alcanzar los objetivos
organizacionales.

Enfoque contingencial o situacional:

tarta de comprender a las organizaciones
de acuerdo al contexto en donde se
desarrollen, es decir todo depende de las
circunstancias dado que nada es fijo ni
inmutable (Chiavenato, 2009)

Utiliza el mtodo cientfico: formula

hiptesis y generalizaciones sobre la
dinmica del comportamiento en las
organizaciones y las comprueba
empricamente.

Es multidisciplinar: se enriquece a partir de

los aportes de ciencias como: antropologa,
sociologa, psicologa, entre otras.
1.1.3.2 Estructura o modelo del CO El modelo utilizado por la gran

El Comportamiento Organizacional mayora de autores representa una

como disciplina de estudio contiene estructura por capas, que estn

una estructura terica y conceptual interconectadas entre s, las cuales

que le permite utilizar modelos, en poseen grados de complejidad que

definitiva utilizar representaciones son progresivos, en donde las

graficas que facilitan la comprensin relaciones son dinmicas en trminos

de los fenmenos sociales que de variedad y cambio. El modelo que

conforman el mundo organizacional. lo representa se estructura de la

siguiente forma:

Variables ambientales: Clientes, gobierno, accionistas, proveedores, economa,

cultura, entre otros.

Variable grupal o
Variable individual:
interpersonal:
Personalidad y actitudes,
Comportamiento grupal,
percepcin y atribucin,
poder en los grupos de
aprendizaje y reforzamiento,
trabajo, liderazgo, conflicto y
motivacin en el trabajo,
negociacin, comunicacin
motivacin por desempeo,
interpersonal

Variable Organizacional:
Toma de decisiones en las
organizaciones, diseo del y
trabajo, diseo de la
organizacin, cultura
organizacional y cambio
organizacional.

Variables ambientales

Figura N 2: Fuente: elaboracin propia a partir Chiavenato (2009) y Hellriegel, at al.

(1999)
ACTIVIDAD DE REPASO

PREGUNTAS: VERDADERO O FALSO

1. El desarrollo del campo del comportamiento organizacional se debe a la

necesidad de los directivos de entender la motivacin y la satisfaccin laboral de
los empleados. V o F?
2. El CO es una disciplina aplicada que se ocupa de las cuestiones relacionadas
con las necesidades de los empleados y la eficacia operativa. V o F?
3. Los directivos no necesitan tanto de las teoras del CO, pues su trabajo est
fundamentalmente orientado hacia la accin. V o F?
4. Los directivos que obtienen buenos resultados son los que saben delegar
autoridad en sus subordinados. V o F?

PREGUNTAS CON RESPUESTAS MLTIPLES

1. El CO es un campo de estudio que se ocupa por igual de lo siguiente:

A. Cuestiones micro y macro, tales como la motivacin de los empleados y el
diseo de la organizacin.
B. Los esfuerzos para mejorar la productividad y la calidad.
C. Entender las necesidades de los empleados y los requisitos de la gestin para
resolver problemas tcnicos.
D. Cuestiones externas sobre el entorno y la tica de la gestin.
E. A y C.
2. El CO y la gestin de la fuerza laboral se han centrado en los siguientes
aspectos, excepto:
A. La satisfaccin laboral de los empleados.
B. El comportamiento de grupos reducidos.
C. La dinmica del poder y de la influencia.
D. Las relaciones entre lderes y seguidores.
E. La ingeniera de produccin y el diseo asistido por computadora
PREGUNTAS DE ANLISIS Y REFLEXIN

1. A partir de la descripcin de los conceptos antes mencionados, elabore una

resea de mximo dos cuartillas donde logre explicar la importancia del
comportamiento organizacional teniendo en cuenta los aspectos individuales,
grupales y organizacionales.

2. Teniendo en cuenta la resea que elaboraste, establecer a travs del siguiente

cuadro semejanzas y diferencias entre: aspectos individuales, grupales y
organizacionales en el Comportamiento Organizacional.

DIFERENCIAS SEMEJANZAS
ASPECTO INDIVIDUAL

ASPECTO GRUPAL

ASPECTO
ORGANIZACIONAL
 UNIDAD 2

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

MOTIVACIN
PRESENTACIN

La unidad II, contiene orientaciones generales sobre la influencia de la motivacin

en las organizaciones, grupos e individuos. Por ello, al abordar la temtica objeto
de estudio de esta unidad, es decir la motivacin, esta va a depender de los
objetivos organizacionales, as como la intensidad, la duracin y la persistencia.

En palabras de Chiavenato, la persistencia es considera la necesidad y esta a su

vez se explica como la carencia de algo, y es precisamente la carencia, la base de
la motivacin.

A partir de lo anterior, se exponen entonces las teoras que contienen aspectos

fundantes en la motivacin, presentando desde un enfoque general las
necesidades humanas.

Teora de las necesidades de Abraham Maslow

Teora de necesidades de existencia, relaciones y crecimiento (ERC)
Teora de los dos factores de Herzberg
Teora de las necesidades aqueridas de McClelland
Teora de la equidad
Teora de la definicin de objetivos
Teora de las expectativas

Adicionalmente, se analiza desde la perspectiva de grupo el CO, la naturaleza,

tipologa y etapas que la conforman. Finalmente se explica el proceso de toma de
decisiones y el empowerment como una forma contempornea para facultar de
poder a los grupos de trabajo.
MOTIVACIN

PROBLEMTICA DE ESTUDIO

Cmo aprovechar la motivacin como fuente de estudio y desarrollar estrategias

que logren potenciar la interrelacin en las organizaciones, grupos e individuos,
apoyndose en las teoras motivacionales, herramientas y tcnicas que de ella se
desprenden?

COMPETENCIAS ESPECFICAS

Interpreta referentes relacionados con las teoras motivacionales y las utiliza en

la prctica, reconociendo su importancia en la toma de decisiones en las
organizaciones.
Reconoce la importancia de la Motivacin como elementos necesario para
incentivar la productividad en las organizaciones.
Comprende el rol de los grupos en las organizaciones y como se desarrolla su
dinmica al interior de las organizaciones.
ACTIVIDADES PARA CONSTRUCCIN CONOCIMIENTO

ACTIVIDAD PREVIA: Trabajo independiente

1. Antes de abordar la lectura de la unidad 2, exprese con sus palabras qu

entiende por:

Motivacin, grupo, equipo, empowermet, necesidad, poder, motivacin

2. Como motivaras a un colaborador para realizar bien las tareas asignadas en su

trabajo

3. Consulte a dos (2) docentes en ejercicio la diferencia entre equipo y grupo, y

realice un resumen de los tipos de grupos.

4. Despus de ledo el contenido de la unidad, compare la respuesta que le dieron

los docentes consultados, con la definicin relacionada en la unidad y re elabrelo
a la luz de la lectura.

ACTIVIDAD EN GRUPO

1. Lea atentamente la unidad 2, contraste la respuesta que emiti antes de la

lectura, comprtala con sus compaeros de CIPA, contrstelas con las que
plantea la unidad, y re elabrelas a la luz de la lectura.

2. Seleccionen diez (10) trminos bsicos de la unidad y a partir de ellos, mediante

un mapa conceptual, expresen su comprensin de la lectura.

3. Consulte en Internet y con el tutor, por qu motivacin ejerce presin sobre el

desempeo de los individuos. Comparta la respuesta con los compaeros de CIPA
y elaboren su propia conclusin.
UNIDAD 2: MOTIVACIN ser la mxima autoridad de gestin, deben

El componente motivacional en las garantizar un buen clima laboral y una

organizaciones es fundamental para el cultura organizacional estable y

desarrollo de los objetivos planteados comprometida con los objetivos

desde la alta direccin, por ello la organizacionales, para ello, se debe

motivacin se convierte en un tema identificar las condiciones emocionales en

indispensable a abordar e esta unidad, ya que se encuentra sus colaboradores (sean

que veremos el modelo que lo distingue, fisiolgicas, de afecto, reconocimiento

las teoras ms representativas, as como laboral, familiar, reconocimiento social y

sus principales beneficios y limitaciones, autoafirmacin), y llevarlos de la mano

buscando siempre que el estudiante en la hacia estados de satisfaccin que permitan

prctica tome decisiones teniendo en un ptimo desempeo.

cuenta los aspectos emocionales y Es ese sentido, la motivacin se convierte

racionales. en un catalizador de buenas prcticas

2.1 Definicin de motivacin organizacionales que se sistematizan a

travs de tres niveles claves que son:
El concepto en mencin se deriva del latn
motivacin individual, grupal,
que significa movido, y de motio, que
organizacional, y ambiental, ello permite,
significa movimiento, simboliza entonces
analizar y comprender mejor este
los estmulos que mueven a la persona a
fenmeno, ya que al desagregarlos en
realizar determinadas acciones y persistir
niveles se puede explicar mejor el rol de los
en ellas hasta su culminacin.
individuos en una organizacin.
Daz (2011) la define como el impulso y el
2.2. Principales teoras de la motivacin
esfuerzo que llevan a actuar y que obligan
a los seres humanos a poner ms empeo Durante el siglo XX han surgido tres

en sus labores, lo cual les ayuda a superar enfoques de pensamiento psicolgico sobre

obstculos, satisfacer deseos y alcanzar la naturaleza humana: el psicodinmico, el

metas y sueos. conductual y el humanista/existencial; estos

han marcado las pautas para explicar las
Teniendo en cuenta lo anterior, los principales teoras en el campo de la
administradores, directivos o gerentes al motivacin, la gestin empresarial y el
desarrollo y comportamiento ascenderte, es decir, en la medida en que
organizacional. A partir de aqu se exponen se cumple el primero de la pirmide se
las teoras ms representativas en el puede seguir al otro, logrando con ello la
campo motivacional. supervivencia, aumentando as la
capacidad de motivacin.
2.2.1. Teora de la motivacin humana de
Abraham Maslow Al respecto autores como (Colvin y Rutland
La teora de la motivacin humana de 2008), manifiestan que, una vez el hombre
Abraham Maslow, establece la satisface una necesidad surgen otras que
jerarquizacin de una serie de necesidades cambia la conducta del mismo; por tanto al
y factores que inciden en la motivacin de considerar que una necesidad est
los individuos. Esta teora es representando satisfecha, solo en ese momento es posible
en una pirmide que describe cinco niveles seguir al siguiente nivel. A continuacin se
que mantiene un orden jerrquico ilustra la pirmide de Maslow.

Figura 1. Pirmide las necesidades de Maslow.

2.1.2 Teora de necesidades de Las necesidades de relacin: es
existencia, relaciones y crecimiento posible en la medida que se logre
(ERC)
interactuar con otros, y a partir de esto
El surgimiento de la teora de las se logre satisfaccin mediante el apoyo
necesidades humanas de Maslow, permiti emocional, el respeto, el
el florecimiento de explicaciones reconocimiento y se logre crear sentido
posteriores, como es el caso de la expuesta de pertenencia en grupo.
por Clayton Alderfer, este autor referencia
Las necesidades de crecimiento:
igualmente las necesidades de Maslow, no
dentro de los niveles de Maslow esta
obstante las agrupa en tres categoras:
categora se encuentra en la autoestima
necesidades de existencia, de relaciones y
o autorealizacin, en donde el yo, busca
de crecimiento.
insaciablemente su desarrollo y

Adicionalmente, asume que las jerarquas crecimiento personal.

nos son totalmente rigurosas, por cuanto

algunas pueden presentarse en forma
simultnea, en donde la satisfaccin de
alguna de ellas no supone la aparicin de
otra de nivel superior.
2.1.3 Teora de los dos factores de
Herzberg
Tambin llamada teora de la motivacin e
higiene, Herzberg parte del supuesto de
que el hombre tiene un doble sistemas de

Las necesidades de existencia: se necesidades: la necesidad de evitar el dolor

registra como la de nivel ms bajo en la o las situaciones desagradables y la

escala, perfilando al individuo siempre necesidad de crecer emocional e

hacia la supervivencia fsica; la intelectualmente. De manera que, para

componen elementos tangibles como: el satisfacer dichas necesidades en el mundo

alimento, el agua, la vivienda e laboral se deben disear estrategias para

incolumidad fsica. Estas se satisfacen a ambos casos, por ello, se describen dos

travs del sueldo, y los derivados de tipos de factores que inciden en la

esta, las prestaciones, un ambienta motivacin en el trabajo.

laboral sano, y cierta seguridad en el

puesto.
 Factores ambientales o de higiene Factores motivacionales
(extrnsecos): son localizados en el (intrnsecos): son factores que se
ambiente de trabajo, estos son relacionan con lo que el individuo hace
asumidos y dirigidos por las o desempea y que estn a merced
organizaciones. Algunos de los solo del individuo.
principales factores son: salario, Los elementos que componen este
beneficios sociales, tipo de direccin o factor involucran sentimientos de
supervisin que las personas reciben de crecimiento individual, reconocimiento
sus superiores, las condiciones fsicas y profesional y necesidades de
ambientales de trabajo, las polticas autorrealizacin en su trabajo.
fsicas de la empresa, reglamentos
internos, entre otros.

2.1.4 Teora de las necesidades desarrollar una conducta que lleve a

adquiridas de McClelland.
Este autor lidero estudios sobre
pensamiento motivacional,
desarrollando las bases sobre la
teoras de logros y alcances
motivaciones, sustento que a travs
del contacto cultural es posible que
surjan tres necesidades bsicas: de
logro, afiliacin y poder.
la satisfaccin de la necesidad.
Adems, sugiere que la conducta del
ser humano se ve condicionada por:
Necesidad de logro: el ser
humano ansia por sobresalir, por
tener xito, por lograr sus metas
sobre los estndares establecidos.

McClelland propone que cuando una

necesidad es fuerte en una persona,
esta tiene por efecto motivarla a
 Necesidad de poder: aqu el ser En otras palabras ms simples la
humano adquiere la condicin de teora de la equidad, propone
dominio, creando la necesidad en mantener un justo equilibrio entre un
el otro de realizar lo que no desea, empleado con respecto a los recursos
en definitiva tener la capacidad de (trabajo arduo, nivel de habilidad y
influir y controlar a los dems. capacidades, la tolerancia, el
Necesidad de afiliacin: por entusiasmo, el respeto, entre otros) y
ltimo, existe una enorme un empleado basado en los
necesidad por parte del ser resultados (salario, bonos,
humano de entablar relaciones reconocimiento individual y grupal,
interpersonales, que logren entre otros) supone entonces esta
colocarlo en una posicin de teora, que la bsqueda de este
ventaja. equilibrio, ofrece la oportunidad de
mantener una slida y productiva
2.2.5 Teora de la equidad
relacin entre los empleados. El
A partir de los aportes citados en las resultado de esta comparacin puede
teoras anteriores, Adams (1965) presentarse de tres formas distintas:
apoya sus
investigaciones y
empieza por primera vez
a describir el proceso de
motivacin. Sostiene que
la motivacin,
desempeo y
satisfaccin de un
empleado depende de su
De manera que, la situacin de
evaluacin subjetiva de las relaciones
equidad es motivadora si y solo si,
de su razn de esfuerzo-recompensa
todas las personas se sienten que se
y la razn de esfuerzo-recompensa
les ofrece un buen trato y, por tanto,
de otros en situaciones parecidas.
estas se sentirn motivadas si solo si,
perciben que la recompensa que
obtienen por su dedicacin y esfuerzo
es justa y adems es proporcional
con lo que obtiene otro individuo en
las misma circunstancias.
La situacin de inequidad no es
motivadora, en ninguno de los dos
casos antes mencionados ya que la
percepcin de la injusticia y el
favoritismo no motiva al beneficiario,
que tiende a sentirse avergonzado o
envalentonado frente a sus iguales y
mucho menos al perjudicado, que
pensar: que se esfuerce el otro, que
para eso recibe mejores
recompensas
2.2.6 Teora de la definicin de
objetivos o fijacin de metas
Locke (1968), estima que la principal
fuente de motivacin es luchar por
alcanzar los objetivos, y en esa lucha
siempre existir una fuerte rivalidad
que te hace o no ser el ms fuerte y
sobrevivir.
En otras palabras, los objetivos son
importantes en cualquier actividad, ya
que motivan y guan nuestros actos y
nos impulsan a dar el mejor
rendimiento. Los objetivos pueden
tener varias funciones (Locke y
Latham,1985)
Centran la atencin y la accin
estando ms atentos a la tarea.
Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboracin de
estrategias.
En esta teora existen tres mtodos
bsicos para motivar a las personas,
(Locke, 1968):
1. La compensacin monetaria, est
siempre deber ser complementada
con los tres mtodos siguientes.
2. Definicin de objetivos
3. Cada individuo deber participar en
el proceso de toma de decisiones y
en la planificacin de los objetivos.
4. Rediseo de funciones y cargos,
esto permite al empleado mayor
conocimiento de sus labores y por
tanto una mayor responsabilidad y
desafo.
2.2.7 Teora de las expectativas
El autor paradigmtico de esta teora
es Vroom, y sostienen que los seres
humanos, como individuos pensantes
tienen creencias y abrigan deseadas se denomina
esperanzas y expectativas respecto a instrumentalidad.
los sucesos futuros de sus vidas Cada consecuencia o resultado
(Vroom, 1964). tiene para el sujeto un valor
determinado denominado
Esta teora considera que las
valencia.
expectativas al ser las futuras
La motivacin de una persona
representaciones cognitivas de lo que
para realizar una accin es mayor
puede llegar a suceder, podran ser
cuanto mayor sea el producto de
un beneficio para la motivacin de los
las expectativas, por la
individuos solo si estas son cumplidas
instrumentalidad y la valencia
exitosamente, es decir, los
(rendir?, Qu consiguiere si
empleados se sentirn motivados en
rindo? Merece la pena?
la medida que al ir a desarrollar sus
La relacin entre el esfuerzo y el
tareas, estos consideren que pueden
rendimiento depende de dos
realizarla (resultado intermedio), si su
factores: Las habilidades del
resultado es satisfactorio y mejor an,
sujeto y su percepcin del puesto.
si sobrepasan sus expectativas la
Cada persona tiene una cierta
recompensa final aumenta su
idea del nivel de rendimiento que
motivacin.
es capaz de alcanzar en la tarea.
Galbraith,(1977), destaca de esta Las personas esperan que
teora los siguientes puntos: quienes realicen los mejores
trabajos logren las mejores
Todo esfuerzo humano se realiza
recompensas.
con la expectativa de un cierto
xito. La fuerza de la motivacin de una
persona en una situacin
El sujeto confa en que si se
determinada equivale al producto
consigue el rendimiento esperado
entre el valor que la persona le
se sigan ciertas consecuencias
asigna a la recompensa y la
para l. La expectativa de que el
logro de los objetivos vaya expectativa de su posible logro.

seguida de consecuencias
2.3 Comportamiento: ambiental, Variable individual: los
individual, grupal y organizacional. individuos son la base del
La motivacin como tema de estudio desempeo organizacional y por
se presenta en esta seccin como la lo tanto comprenderlos se
gnesis del Comportamiento convierte en el primer paso para
Organizacional, toda vez que la entender lo que sucede al interior
estructura que contempla el CO est de las organizaciones. Desde este
integrada por los mismos punto de vista cada individuo tiene
componentes que hacen de la necesidades socio-afectivas y
motivacin un factor indispensable en fsicas que deben ser cumplidas,
el manejo de las emociones en las como aparece en el modelo de
organizaciones. CO. Ver figura 2.
Variable Grupal: la cooperacin
Variable ambiental: se concibe a
de los individuos en las
la organizacin como un sistema
organizaciones es una razn
abierto, que debe su eficiencia y
esencial a la condicin de todo ser
eficacia a la capacidad que tiene
humano. Por esta razn, la
este de confrontar a corto, media
relacin de grupos creadas en las
y largo plazo las oportunidades y
empresas deben ser dinmicas,
amenazas del medio. La influencia
amistosas y respetuosas, en
que ejerce este componente en
donde el ambiente proporcionado
las estrategias organizacionales
por las directivas se preste para
se evidencia en sus participantes,
alcanzar los logros y metas
dado que quienes hacer parte
organizacionales.
son: accionistas, clientes,
proveedores, competidores, La principal norma para ser eficaz
fuerza de trabajo, estado, la en un equipo es comprender la
legislacin, la cultura y la dinmica interna y derribar las
economa, agentes que juegan un barreras que obstaculizan el
rol decisivo en la toma de intercambio de comunicacin,
decisiones. solucionando problemticas,
siendo proactivo y generando
 ideas innovadores que ayuden al se convierten en los generadores de
crecimiento personal, grupal y cambio en los modelos utilizados
organizacional. para incentivar el desempeo grupal.

Variable organizacional: Naturaleza, tipos y etapas: el

especialmente este punto permite ambiente organizacional de hoy
de manera global planificar, posee componentes particulares que
organizar, verificar y controlar que hacen de la definicin de grupo un
la toma de decisiones se ejecute concepto que deriva su sustento de la
teniendo en cuenta todos los interaccin de dos o ms individuos
factores internos y externos, que buscan un objetivo comn.
trabajar efectivamente significa Existen entonces dos tipos de grupos,
entonces que todos los el formal y el informal: el primero se
empleados comprendan sus refiere a aquellos grupos que estn
funciones, as como la estructura definidos por la estructura
misional y organizacional. En organizacional, y que adems tienen
resumen, el CO desde una visin asignaciones de trabajo previamente
sistmica se ve influenciado a diseadas para que el trabajador se
partir de factores externos e dedique a cumplir sus tareas; el
internos, permitiendo esto una segundo, son especialmente
interaccin fluida y dinmica entre emocionales y surgen como alianzas
las variables ambientales, que no estn estructuradas
individuales, grupales y formalmente, as como tampoco
organizacionales. influenciadas por la organizacin,
estos grupos aparecen generalmente
2.4 Los grupos de trabajo:
como respuesta a las necesidades
Naturaleza, tipos y etapas
naturales que el entorno emite en
Actualmente el mundo de las respuesta a las problemticas.
organizaciones se encuentra inmerso
A su vez, los grupos formales se
en la globalizacin, y con ello surgen
pueden clasificar segn la forma de
elementos comunes tales como la
incertidumbre y la competitividad, que
mando o tarea y los informales por que se describen a continuacin no
amistad e inters. son patrones que logren generalizar
lo que ocurre cuando se crean los
Un grupo de mando se hace explcito
grupos. Se parte entonces del
a travs de un organigrama o
modelo de las cinco etapas del
estructura orgnica, en cuya
desarrollo de grupo, para luego
representacin aparecer la
explicar el modelo ms reciente de
estructura de mando. Como
equilibrio interrumpido.
complemento un grupo de tarea, est
compuesto por trabajadores Modelos de las cinco etapas:
encargados de cumplir una tarea
1. etapa de formacin: se
determinada.
caracteriza por una gran
Por otro lado los grupos de inters incertidumbre en cuanto al propsito,
estn representados por trabajadores la estructura y el liderazgo del grupo,
que han entendido que, de la unin una vez estos elementos estn
de la fuerza laboral es posible cumplir definidos se determinan que
metas especficas en los que cada comportamientos son aceptables y se
uno est interesado. termina cuando los integrantes del
grupo se distingue entre s como
Por ltimo, los grupos de amistad son
parte del grupo.
considerados los de mayor incidencia
en la satisfaccin de las necesidades 2. etapa de tormenta: comienzan a
sociales, y esto se debe a que se surgir conflictos en el grupo, se
forman amistades en donde existen acepta la existencia de este, pero hay
elementos psicosociales y labores resistencia a las restricciones que
comunes que permiten afianzar lazos este impone sobre la individualidad.
de amistad. Al terminar surge una cabeza
medianamente visible que lidera el
Etapas del desarrollo de los
grupo y logra un consenso parcial en
grupos: Tukman (1969), sent las
el grupo.
bases para comprender el desarrollo
de un grupo, sin embargo, las etapas
3. etapa de normalizacin: se crean
relaciones estrechas, manifestndose
en el grupo una especie de cohesin
que permite crear identidad, concluye
cuando la estructura del grupo se
solidifica y ste asimila un conjunto
comn de expectativas que define el
comportamiento de los miembros.
4. etapa de desempeo: la
estructura presentada en este grupo,
es para la organizacin totalmente
funcional y reconocida. El foco del
grupo dejo de centrase en el
conocimiento individual y paso a
enfocarse en la tarea principal de
grupo.
5. etapa de interrupcin: en esta
etapa hay cierta particularidad, los
grupos temporales, los equipos y las
fuerzas de tareas y grupos similares
que tienen una tarea limitada a
realizar, tienen una quinta etapa
llamada de interrupcin o movimiento.
En esta etapa, el grupo se prepara
para su desmembramiento,
originando respuestas positivas
como: optimismo por los logros del
grupo, o en otros casos respuesta
negativas como: depresin por la
prdida de la camaradera y la
amistad obtenida durante la vida de
grupo.
Modelo de equilibrio interrumpido:
estudios realizados a lo largo de los
ltimos aos han demostrado que los
grupos no se desarrollan en una
secuencia universal de etapas, no
obstante existen hechos
generalizables entre el lapso de
tiempo en que fueron y creados y se
disolvieron.
Al respecto, Aguirre et al (2006)
demuestra dicha relacin causa-
efecto de la siguiente forma: Uno de
los descubrimientos ms interesantes
hechos en estos estudios fue que
cada grupo experiment su transicin
precisamente a la mitad entre su
primera reunin y la fecha lmite
oficial, a pesar del hecho de que
algunos grupos pasaban muy poco
tiempo, como una hora, en su
proyecto mientras otras pasaban seis
meses. El punto medio parece
funcionar como una alarma de reloj,
incrementando el conocimiento de los
miembros de que su tiempo est
limitado y que necesitan moverse.
En resumen, este modelo ocasiona
que los grupos se caractericen por
permanecer sin hacer nada en alternativas, tomando decisiones de
grandes periodos de tiempo, en mejor calidad, disminuyendo de esta
donde surgen pequeos cambios manera el riesgo aceptado.
revolucionarios disparados,
Debilidades: los grupos consumen
incentivados generalmente por los
ms tiempo para tomar decisiones, y
intereses de los miembros del grupo y
esto se debe a que generalmente el
por el tiempo lmite para la entrega de
grupo requiere de ms tiempo para
resultados.
debatir las diferentes alternativas que
2.4.1 Toma de decisiones en los surgen para dar solucin a las
grupos: Desde el punto de vista problemticas. Adems, la presin
grupal es mucho mejor para una que se ejerce al interior del grupo
organizacin si las decisiones que se desde el punto de vista emocional, en
ejecutan sean tomadas por personas algunos casos ocasiona que se
capacitadas y comprometidas, por generen una cierta conformidad,
ello al conformar un equipo se debe entrando en accin el deseo de los
escoger bien quien lo represente, miembros del grupo de ser aceptados
esto teniendo en cuenta que su y considerados como un activo
constitucin y posterior puesta en indispensable para el grupo. Al no
marcha presentan una serie de colocarse de acuerdo en aspectos
fortalezas y debilidades que marcan tratados colectivamente, suelen
el buen funcionamiento del mismo. generarse subgrupos dominantes que
(Robbins, 2002) afectan las decisiones de grupo. Si
los subgrupos que dominan, se
Fortalezas: al haber dos o ms
compone de miembros de habilidad
individuos se genera ms
baja y media, sufrir la eficacia total
informacin y conocimiento,
del grupo.
generando una gama de posibles
soluciones a las problemticas. Lo 2.4.1.1 Tcnicas Grupales para
anterior permite mayores toma de decisiones.

oportunidades para tomar decisiones Para que el desarrollo normal del

al considerar ms mtodos y grupo no se vea frenado existen una
serie de herramientas que En las organizaciones delegar poder
disminuyen los problemas antes y autoridad es indispensable para
mencionados. fortalecer el liderazgo, actitud que da
sentido al trabajo en equipo y
Tormenta de ideas: se concibe
potencia a quienes lo saben utilizar el
como un espacio flexible que permite
trabajo en equipo.
el desarrollo de mltiples ideas, este
ser til en la medida en que no se Hollander (1990), plantea que facultar
limiten y critiquen las diversas al individuo en la toma de decisiones,
alternativas que surjan. parte de la idea de conceder al
individuo la informacin y la libertad
Tcnica del grupo nominal: este
de tomar decisiones que favorezcan a
mtodo consiste en reunir al grupo
la organizacin. Adicionalmente,
que va a tomar las decisiones, una
facultar de poder al individuo genera
vez estos hayan elaborado las
motivacin, as como tambin
propuestas, se seleccionan y se
desarrollo personal y colectivo, al
sistematizan para luego escoger
facilitar los recursos para el desarrollo
individualmente la mejor propuesta.
humano y profesional, crendose as
Reunin electrnica: las tecnologas talentos a disposicin de las
de la informacin y comunicacin han organizaciones.
permitido acortar distancias, es
comn ver hoy en da a grupos de
trabajo tomando decisiones
estratgicas a travs de
videoconferencias, permitiendo el
anonimato de los comentarios y la
reunin de los votos.

2.4.2 Empowerment: una forma

contempornea para facultar de
poder a los grupos de trabajo.
2.5 Resumen unidad I y II

El estudio del Comportamiento Organizacional se constituye hoy en da en un

recurso valioso para complementar el quehacer de los directivos, gerentes,
empresarios, entre otros, en una organizacin, a partir de la interaccin que estos
tengan con sus colaboradores y de las buenas prcticas motivacionales que
puedan aplicar.

Para el cumplimiento de este objetivo el CO desde su creacin ha permitido la

modelacin del comportamiento humano a partir de herramientas que poseen un
variado nivel de anlisis, entre ellas se destacan: observacin del comportamiento
de individuos, comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales,
comprensin de las dinmicas grupales en una organizacin y los factores
externos que afectan o ayudan el logro de las metas organizacionales.

De manera que, el CO organizacional como tema de estudio le permite al

estudiante empoderarse del conocimiento inherente a este, para que en la prctica
como futuros directivos o empresarios logren comprender como potenciar las
capacidades creativas y habilidades de los individuos que trabajan con ellos,
empleado estrategias socioafectivas que den respuesta a los retos que trae
consigo la globalizacin, el manejo de la diversidad en el mundo laboral, el
mejoramiento de la calidad y la productividad.

Acorde con la fundamentacin antes expuesta, este documento presento las

bases para que el estudiante no solo comprendiera la conceptualizacin ms
reciente de Comportamiento Organizacional, su importancia en el mundo
globalizado de hoy, y sus caractersticas, sino que adems le permiti al
estudiante entender la influencia de la motivacin en las organizaciones, sus
teoras ms representativas, el proceso de toma de decisiones, y el empowermet,
como elementos y herramientas para motivar y empoderar al grupo de trabajo,
procurando con ello que la participacin de todos en la organizacin, asegurando
de esta manera que la toma de decisiones sea la ms adecuada para los inters
de la organizacin.
2.6Actividad: Caso de estudio.2
El sumario fue llevado adelante por dos
interventores del Ministerio. El origen del
mismo era un expediente, cuyo trmite
haba sido irregular.
Hctor fue citado a declarar:
- Yo actu de acuerdo a lo que me indic el
Jefe. Siempre trato de ayudarlo, y dar una
mano, sabe? No soy de los que discuten
las rdenes ni andan preguntando por ah,
el Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo
saco. Ese expediente s, lo hice yo, pero lo
hice como me dijo el Jefe.
Daniel fue citado, y dijo que l no saba
nada.
- Mire, yo voy y hago lo mo, no ese
expediente yo no lo inform, no s, yo no
me meto en nada, siempre pens que
podra haber algo raro y yo prefiero
mantenerme al margen, sabe? No, no, no
me malinterprete, yo no digo que hubiera
nada raro ni que supiera de nada raro,
solamente por las dudas, vio? Yo hago lo
mo y no s nada.
Carlitos no fue citado porque en la fecha
del problema estaba de licencia por
estudio.
El trmite del sumario se demoraba, y el
Jefe entreg las calificaciones. Esa misma
tarde, Daniel estaba en la cocina, mientras
calentaba el agua para el caf, cuando
entr Carlitos:
2
Caso de estudio tomado de la pgina web:
ww.ccee.edu.uy/ensenian/catcomporg/Casos2006.pdf, el
dia 30 de diciembre a las 2:00 pm.
Carlitos: Viste el concurso que hicieron los
de Relaciones Pblicas, para el logo del
Ministerio? Ac est el ganador!!!
Daniel: Buensimo! Te felicito. Y pensar
todo lo que te dije con eso de tu estudio de
Diseo Grfico
Carlitos: Bueno, ya ves que algo s del
tema. Estoy tan contento! No solo es la
plata, que me viene muy bien, sino que
gan!!! La verdad, no pensaba ganar. Y
con la calificacin, y el concurso ganado, es
seguro que ahora me cambian de seccin.
Ya no aguanto ms andar poniendo sellitos
en expedientes.
Daniel: Te fue bien con las calificaciones?
Carlitos: Bueno, me saqu un 3, es el
mnimo para pedir traslado.
En ese momento entr Hctor a la cocina.
Hctor: Les juro que no lo puedo creer. Me
puso 5! A m, que jams reclam nada, que
me quedo siempre sin problemas, que le
saco todo el trabajo de la seccin. Al final,
t tenas razn, me ensalzo con las
calificaciones y despus, nada.
Daniel: Bueno, no te lo tomes as. A m me
puso 4 y a Carlitos 3.
Hctor: Pero t sabes bien que si hubo
algn problema, no fue por mi culpa. Y que
quieres que te diga, no me sirve pensar que
el resto tiene menos que yo. Carlitos falta
ms das de los que viene con el tema del
estudio, y t jams te quedaste despus de
hora, no se te puede pedir que hagan nada
fuera de lo comn
Daniel: Mira, por lo que me pagan, yo hago Unos das despus el Jefe fue separado de
mucho ms de lo que tendra que hacer. su cargo por las irregularidades
Adems, lo mo yo lo hago, no dirs que
encontradas. El nuevo Jefe se senta muy
nunca me tuviste que sacar trabajo, no?
preocupado por la situacin: la moral del
Hctor: Pero es distinto, yo no puedo ver el
personal era muy baja, el ritmo de trabajo
trabajo acumulado, t en cambio llegan las
6 y sales corriendo a marcar. lento, nadie pareca tener inters en nada y
los expedientes se acumulaban pese a sus
Daniel: Mira no dirs que yo no colaboro y
no trabajo. Lo que pasa es que te matas, y esfuerzos
a veces por tratar de hacer tanto es que te
salen mal las cosas. Mira, si con el 2.7 Autoevaluacin
expediente del lo no hubieras hecho
A partir de lo anterior se pide que:
nada
1. Analice, de acuerdo a las teoras vistas
Hctor: Por favor! Si fuera por ti no se
en el curso, la motivacin de Daniel,
hara nada con ningn expediente!
Carlitos y Hctor,
Realmente te parece que hay solo un
punto de diferencia? Y con la gente de 2. Si Ud. fuera el nuevo Jefe: qu medidas
contadura? No hacen nada, siempre tienen adoptara para aumentar la motivacin en
todo atrasado y el que tiene menos tiene 8! la Seccin?

Hctor se fue dando un portazo. 3. De las teoras antes relacionadas

identifique la que mejor se aplica al caso
Carlitos: No s qu esperaba. Este no
expuesto, y proponga un plan para motivar
aprende ms! Pensaba que despus que
a los empleados.
l admiti haber tenido que ver con el
expediente el Jefe lo iba a calificar bien? 4. Mediante un mapa conceptual sintetice

Daniel: Pero a m me molesta que se pase todas las teoras motivacionales.

diciendo que yo soy un mal compaero y
no colaboro. Al final, yo me quedo ac solo 5. Establezca una relacin entre lo que se
por la gente, por los compaeros. No es plantea en la unidad I y II, como
que me interesen mucho los expedientes. Comportamiento organizacional y
Pero el ambiente es bueno y yo no dejo a la
Motivacin en las organizaciones con el
gente mal, en serio.
video que aparece en el siguiente enlace:
Carlitos: Y ahora que yo me vaya, qu
vas a hacer? Te vienes conmigo a RRPP? http://www.youtube.com/watch?v=FsYbI
Daniel: mira, si lo nico que queda es el XgsqwA
Hctor Creo que me voy!
 Unidad 3

Comportamiento Organizacional

Comunicacin, Liderazgo, Conflicto y Negociacin

PRESENTACIN

Finalmente la unidad III, presenta los elementos conceptuales sobre;

comunicacin, liderazgo, conflicto y negociacin y expone la importancia en
las organizaciones.

Se presenta la comunicacin como uno de los medios principales para la

integracin en las organizaciones, y se describe el proceso y las caractersticas
que lo representa.

Posteriormente, se busca comprender el concepto de liderazgo basado en los

rasgos de personalidad y las teoras del comportamiento. Finalmente, conceptos
como: conflicto y negociacin se abordarn desde una perspectiva aplicada,
donde el principal inters ser exponer las tcnicas y herramientas que se utilizan
para la resolucin de conflictos y procesos de negociacin.
COMUNICACIN, LIDERAZGO, CONFLICTO Y NEGOCIACIN

PROBLEMTICA DE ESTUDIO

Cmo influye la comunicacin, el liderazgo, el conflicto y la negociacin en los

procesos de toma de decisiones en las organizaciones?

COMPETENCIAS ESPECFICAS

Describe los procesos y caractersticas de: el conflicto, el liderazgo, el conflicto

y la negociacin.
Reconoce la importancia de la comunicacin y el liderazgo, el conflicto y la
negociacin en el comportamiento organizacional.

Analiza los conceptos asumidos en esta unidad, a la luz de las teoras que
explican el liderazgo, el conflicto y la negociacin.
ACTIVIDADES PARA CONSTRUCCIN CONOCIMIENTO

ACTIVIDAD PREVIA: Trabajo independiente

1. Antes de abordar la lectura de la unidad 3, exprese con sus palabras qu

entiende por: Comunicacin, liderazgo, conflicto y negociacin.

2. Qu estrategias comunicativas utilizaras para motivar a los empleados?

justifique su respuesta.

3. Consulte a dos (2) docentes en ejercicio la diferencia entre informacin y

comunicacin, y realice un resumen de ambos conceptos

4. Despus de ledo el contenido de la unidad, compare la respuesta que le dieron

los docentes consultados, con la definicin relacionada en la unidad y re elabrelo
a la luz de la lectura.

ACTIVIDAD EN GRUPO

1. Lea atentamente la unidad 2, contraste la respuesta que emiti antes de la

lectura, comprtala con sus compaeros de CIPA, contrstelas con las que
plantea la unidad, y re elabrelas a la luz de la lectura.

2. Seleccionen diez (10) trminos bsicos de la unidad y a partir de ellos, mediante

un mapa conceptual, expresen su comprensin de la lectura.

3. Consulte en Internet y con el tutor, por qu la comunicacin, el liderazgo, el

conflicto y la negociacin son conceptos que deben ser tratados en esta unidad.
Comparta su respuesta con los compaeros de CIPA y elabore su propia
conclusin.
COMUNICACIN tiempo real, acortando de esta manera la
capacidad de respuesta ante las
3.1 Un mundo globalizado
problemticas que surgen del ambiente y
Actualmente vivimos en una sociedad en algunos casos adelantndonos a ellos.
inmersa en la globalizacin, en donde las
En definitiva la importancia de la
variables econmicas, sociales, polticas,
informacin en las organizaciones inicia
culturales, entre otras, se han
cuando esta es capaz de sistematizarte, y
interrelacionado entre s, y entre las
partir de ello generar conocimiento para la
diferentes naciones que componen este
toma de decisiones.
mundo, rompiendo con ello, las barreras de
comunicacin e interdependencia. 3.2 Definicin de comunicacin en las
organizaciones
3.1.1 La sociedad de la informacin

A partir de los aos 60 del siglo XX,

comienza la era informtica y con ello
adelantos tecnolgicos que han permitido
que la informacin se masifique y logre
llegar a los rincones ms recnditos del
planeta.

Se podra decir entonces que, la sociedad

de la informacin es un estado de
desarrollo social que se caracteriza por la
capacidad que tienen sus miembros para
identificar, analizar y compartir cualquier En primer lugar la comunicacin se concibe
tipo de informacin, sin barreras de tiempo como un proceso por el que los individuos
y espacio. interactan entre s, mediante smbolos que
representan informacin, ideas, actitudes y
Gracias a las tecnologas de la informacin
emociones con el fin de influenciarse
las organizaciones han logrado compartir
mutuamente.(Llacuna et al, 2000)
informacin de sus operaciones, clientes,
finanzas, proveedores, entre otros, en
En segundo lugar, al llevar el concepto 2. Motivacin: cuando se emplea de
anterior a las organizaciones, la manera adecuada la comunicacin puede
comunicacin se concibe como un ser un canal apropiado para motivar a los
elemento indispensable para los empleados, esto se logra cuando se
administradores, directivos y empresarios, notifica claramente las funciones que debe
por cuanto esta permite que las entidades realizar una persona y con base a esto se
interacten, intercambiando informacin y realiza una evaluacin sobre el
estableciendo de esta manera reglas de desempeo, retroalimentado sobre los
juego claras que llevan a un entendimiento avances logrados, y reformar con esto las
comn. (Schermerhotn, et al, 1995) tareas asignadas.

3.2.1 Caractersticas de la comunicacin 3. Emociones controladas: se convierte

en un medio para que los empleados
expresen sus sentimientos personales o
laborales, para que llegue a ser efectiva la
organizacin debe estar preparada con un
grupo de especialistas que sepan canalizar
los efectos de las emociones a favor de los
intereses de la organizacin.

3.2.3 Canales de comunicacin

En general la comunicacin en las
Las comunicaciones en las organizaciones
organizaciones cumple con cuatro
fluyen de manera formal e informal. Al
funciones calves:
hablar de comunicacin formal se alude a
1. Control: en estructuras rgidas la forma en que esta se estructura,
organizativas, la comunicacin que fluye se claramente parte de una cadena de mando
impone mediante las normas formales definida por la organizacin y se
establecidas a travs de la jerarquizacin, caracteriza por ser descendente,
es decir, un empelado se comunica con su ascendente y horizontales.
supervisor inmediato respetando la unidad
Descendente: mensajes emitidos desde
de mando.
las directivas hacia los empleados.
 Ascendente: se originan en los niveles En el mundo organizacional estas
ms bajos (operativos) de la relaciones de poder se ven reflejadas
organizacin hacia los ms altos cuando existe la capacidad de controlar las
(directivas). decisiones y las acciones de otras
Horizontal: los intercambios de personas, aun cuando esta se resistan,
comunicacin se dan en forma diagonal (Chiaventa, 2009)
o lateral, existen tres categoras:
Comprender el poder en las organizaciones
solucin de problemas interpersonales,
se convierte en una tarea bastante
coordinacin interdepartamental y
compleja, no obstante autores como Frech
asesora de staff para los
y Raven (1960) destacan cinco tipos de
departamentos de lnea.
poder: el poder coercitivo, de recompensa,
LIDERAZGO Y ESTILOS DE MANDO legitimo, comptencia y refrencia.

3.4 Dedicin de poder e influencia Al emplear estos tipos de poder en las

La primera referencia sobre el concepto de
poder que aparece en este documento se
puede apreciar en el captulo dedicado a la
teora de la motivacin. McClelland a travs
de la teora de las necesidades manifiesta
la condicin de todo ser humano por
adquirir poder, explicando con ello, como
las personas se interesan por ejercer
influencia y control sobre los dems.
La influencia y su relacin con el poder se
podran comprender como la transaccin
entre dos o ms personas, en donde el
individuo A, a travs de acciones puntuales
provoca la modelacin de la conducta del
individuo B.
organizaciones, se tiene que tener claro en
cada uno de los casos, que no todos los
individuos reaccionan de la misma forma,
por tanto su utilizacion dependera del
contexto en donde sean aplicados.
3.5. Definicin de liderazgo
Es la capacidad de comunicarse con un
grupo de personas, influir en sus
emociones para que se dejen dirigir,
compartan las ideas del grupo,
permanezcan en el mismo, y ejecuten las
acciones o actividades necesarias para el
cumplimiento de uno o varios objetivos.
El liderazgo es uno de los temas centrales
del CO y por ello se trabaja desde diversas
teoras, lo que demuestra un cierto grado
de complejidad al momento de ser
abordado.
3.5.1 Enfoques de liderazgo
La teora de los rasgos es la primera que
muestra el liderazgo como eje fundamental
del comportamiento humano,
concentrndose en las personas que tienen
liderazgo y clasificndolas segn sus
caractersticas personales: rasgos como la
inteligencia, la asertividad, el coraje, la
astucia, entre otros, se convierten en la
base del comportamiento de los lderes. No
obstante esta teora es limitada porque no
ofrece una explicacin universal, por lo que
ha sido replanteada y actualizada al incluir
las habilidades y competencia que debe
tener un lder, entre ellas:
El impulso: motivacin personal para
conseguir los objetivos.
Motivacin para liderar: utilizar el poder
social para influir en las personas.
Integridad: contempla la confianza e y
voluntad para actuar.
Confianza en s mismo: impresin
instantnea en las personas.
Inteligencia: habilidad para analizar, y
generar proposiciones a partir de la
informacin procesada.
Conocimiento del negocio: compresin
de los factores internos y externos que
afectan o favorecen a la empresa.
Inteligencia emocional: sensibilidad para
comprender las situaciones y adaptarse
al contexto.
A partir de la anterior clasificacin es
posible entonces describir los rasgos de
liderazgo tradicional y contemporneo.
Como segunda alternativa aparece la
teora del comportamiento, liderada por
Kurt Lewin (1939), este junto a su grupo de
colaboradores clasifico en tres estilos el
liderazgo.
 Autoritario: Liderazgo orientado a la dise un instrumento de medicin que
tarea y la accin. Se prima la disciplina, permiti evaluar varios aspectos del
la obediencia al lder y la eficacia. liderazgo, entre los que se destacan:

Democrtico: Liderazgo orientado al Consideracin: Las conductas de

grupo. Se fomenta la participacin del liderazgo que revelaban amistad,
equipo en la toma de decisiones. respeto, confianza mutua y calidez
humana, se convierten en una
Concesivo-liberal o Laissez
estrategia muy poderosa para aquellos
Faire: Funciones del lder dispersas en
lderes que se concentran en las
los componentes del grupo. Se delega
personas.
la autoridad en los miembros del
Estructura de inicio: Comportamiento
equipo.
con el cual el lder organiza el trabajo
La propuesta iniciada por Kurt Lewin dio que deben ejecutar los subordinados,
paso a un periodo de investigaciones estableciendo roles o papeles por
enfocadas en el comportamiento, entre las desempear, as como los canales de
que se destaca a Likert (1961) comunicacin ms adecuados y los
estableciendo dos dimensiones de la mtodos o sistemas de trabajo, aqu el
conducta del lder: papel del lder es algo ms impersonal,
llegando a cumplir ms el rol de un
lderes "centrados en el empleado",
supervisor cuyo objetivo central es la
son los que resaltan las relaciones
produccin.
interpersonales.

lderes "centrados en la produccin" Estudios posteriores explican el

tienden a enfatizar los aspectos tcnicos liderazgo ms como una conducta, en

de los trabajos y su principal objetivo es donde se privilegia ms el

el adecuado cumplimiento de las tareas comportamiento de los lderes como

del grupo. elemento de anlisis, que el nfasis

dado en la personalidad del lder.
Otro de los aportes importantes aparece
bajo las investigaciones realizadas por la Nace entonces la teora de la malla
Universidad Estatal de Ohio, en donde se gerencial de Blake y Mouton,
partiendo de dos dimensiones de gran produccin, lo que implica un estilo de
importancia para la puesta en marcha direccin orientado a unas relaciones
de un liderazgo eficaz, y siendo la satisfactorias con el grupo y al
conducta del lder el eje dinamizador de establecimiento de una atmsfera
los intereses que se deben cumplir. amistosa en la organizacin.

Inters por la produccin: El jefe Direccin 9.1; Direccin de tarea: El

orienta su comportamiento a la directivo tiene un grado de inters muy
consecucin de los objetivos de la elevado hacia la produccin pero un
empresa. inters mnimo hacia las personas, por
Inters por las personas: El jefe da de manera que el factor humano
a sus subordinados la oportunidad interfiera lo menos posible.
de satisfacer los objetivos
Direccin 5.5; Direccin en punto
personales dentro del puesto de
medio: El directivo tiene un cierto nivel
trabajo.
de inters tanto hacia las personas
Estas dos dimensiones son como hacia la produccin, sacndose
independientes entre s, y se basan en adelante el trabajo y conservando la
cinco estilos de liderazgo: moral de las personas a nivel
satisfactorio.
Direccin 1.1; Direccin
empobrecida: El directivo tiene un Direccin 9.9; Direccin en equipo: El
grado de inters nfimo tanto hacia las directivo tiene un muy elevado grado de
personas como hacia la produccin. No inters tanto por las personas como por
lograr crear un equipo cohesionado y la produccin. Ello implica que el trabajo
la productividad ser baja (es la actitud es llevado a cabo por personas que se
laisser faire). involucran en l y que mantienen un
elevado grado de moral y alto ritmo de
Direccin 1.9; Direccin tipo Club produccin que no decae con el paso
de amigos: El directivo tiene un grado del tiempo. Es importante destacar que
de inters muy elevado hacia las esta investigacin es un intento por
personas pero mnimo hacia la integrar los estudios realizados por la
 universidad de Michigan y Ohio. A Se expondrn entonces lo cuatro modelos
continuacin se describe los estilos de ms reconocidos en esta teora:
direccin y liderazgo propuesto por la
Modelo De Fiedler
malla gerencial de Blake y Mouton.
Este modelo propone que los individuos se
convierten en lderes no slo por su
personalidad, sino tambin por varios
factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de
los grupos.

Fiedler cre el cuestionario llamado escala

de preferencia del colaborador
(EPC), cuestionario que mide si una
persona se orienta hacia las tareas o hacia
las relaciones. Para ello, estableci tres
Fuente: Tomado de la malla gerencial de variantes:
Blake y Mouton, Leadership Dilemmas: Grid
Solutions.
1. Poder otorgado por el puesto: Es el
Finalmente, las teoras del liderazgo grado en que el poder otorgado por un
comienzan a tener en cuenta el contexto puesto le permite a un lder conseguir que
socio-histrico en que surgen, buscando los miembros del grupo sigan sus
comprender las circunstancias en que se instrucciones.
produce el liderazgo, haciendo especial
2. Estructura de las tareas: El grado en
nfasis en el ambiente, en la tarea, las
que es posible formular claramente las
personas, los subalternos, los objetivos,
tareas y responsabilizar a los
entre otros. El principal argumento de esta
colaboradores, enfocndose en los
teora, es que no existe una manera
objetivos, procedimientos y las
universal para organizar a las empresas,
instrucciones.
las organizaciones no son iguales por lo
que no se le puede tratar igual. 3. Relaciones lder-miembros: El grado
en que los miembros del grupo se sienten
satisfecho con el lder. Adems, el lder
supone cierta autoridad para recompensar
o sancionar.
Fiedler, demuestra que los aspectos antes
mencionados se pueden relacionar entre s,
siempre y cuando el lder sea capaz de
identificar las variables que ms peso
tengan en determinado contexto.
Modelo Ruta-Meta
Este enfoque fue desarrollado por Robert
Mouse. Afirma que un buen lder ayuda a
sus seguidores a que alcancen las metas,
para ello, realiza acompaamiento, les
brinda la direccin y el apoyo
necesiten. Identifico 4 comportamientos en
los lderes:
1. Lder directivo: Programa el trabajo y
presenta como deben hacerlo.
2. Lder solidario: Manifiesta el inters por
las necesidades de los empleados.
3. Lder participativo: Recibe
sugerencias de los empleados.
4. Lder orientado hacia los logros: Fija
metas desafiantes y espera su mejor
desempeo.
Modelo de Liderazgo Situacional
Desarrollado por Hersey y Blanchard. El
enfoque principal de esta teora, son los
colaboradores, ya que establece que el
lder debe adaptar su estilo de liderazgo a
sus seguidores.
Por ello, el lder debe conocer qu tipo de
madurez emocional y laboral tienen sus
empleados, de manera que, si un empleado
no tiene la habilidad o entrenamiento
necesario, es inseguro y emocionalmente
inestable, el lder debe prepararse de
acuerdo a la situacin, haciendo
actividades de acompaamiento que sirva
que
como gua y orientacin, como tambin
ofrecer apoyo socioemocional.
El liderazgo situacional toma en cuenta las
mismas dos dimensiones del liderazgo que
Fiedler identific: Comportamientos de
tarea y de relaciones. Sin embargo, van un
paso ms adelante al considerar cada una,
ya sea como alta o baja, y las combina en
las
cuatro comportamientos especficos que
debe tener todo lder:
El lder define los papeles y seala a la
gente que, como, cuando y donde
realizar las tareas. Enfatiza el
comportamiento especfico del lder.
 El lder proporciona tanto liderazgo, el transaccional y el
comportamiento directivo como transformacional.
comportamiento de apoyo.
Liderazgo Transaccional
El lder y el seguidor comparten la toma
de decisiones, el papel del lder es Este tipo de
facilitar y comunicar. liderazgo est
El lder proporciona poca direccin o basado en
apoyo. cumplir con los
objetivos y con
Finalmente, se puede inferir por la
el desempeo
complejidad de esta temtica que el
esperado,
liderazgo ser un tema de estudio de nunca
recompensar si
acabar. Respecto a lo anterior, los ltimos
se logran los objetivos, y castigar o
aportes dan una nueva luz al papel del lder
reprender si no. Se manifiesta solo a travs
en las organizaciones, apareciendo en
de una relacin de intercambio entre lderes
escena la teora del liderazgo
y seguidores, ejecutndose en la medida
carismtico. House (1976) afirma que el
que el lder previamente explique a sus
lder carismtico tiene una cantidad muy
seguidores como estos pueden llegar a
importante de confianza en s mismo y
satisfacer sus necesidades y deseos, a
dominio, as como una solidad conviccin
cambio de que cumplan los objetivos
en la rectitud moral de las creencias o
especificados y que realicen ciertas tareas.
cuando menos la capacidad de convencer
a sus seguidores de que l posee dicha Liderazgo
confianza y conviccin. Transformacional

En definitiva, la existencia de lderes Este tipo de

transformadores capaces de revitalizar las liderazgo se enfoca
instituciones decadentes y capaces de ms en la
ayudar a las personas a encontrar sentido y motivacin
emocin en sus vidas laborales. Otro de los regulada por los valores, creencias, y
aportes significativos supone dos tipos de necesidades de los seguidores.
Un lder transformacional no enfoca sus perdida de energa, disminucin del
actividades bajo un esquema de comunicacin y confrontacin.
recompensa salarial, sino que lleva a sus
colaboradores hacia estadios elevados de
conciencia, en donde la autoconfianza, la
automotivacin, la responsabilidad consigo
mismos y con la organizacin son los
motivadores esenciales para alcanzar
metas a largo plazo.

CONFLICTO Y NEGOCIACIN

4. Definicin de conflicto
La importancia de reconocer los efectos
Este trmino se refiere al proceso en el que positivos y negativas de los conflictos,
una de las partes percibe que la otra se radica en utilizarlos como catalizadores,
opone o afecta negativamente sus que permitan aumentar los efectos
intereses, en este concepto adems se positivos y reduzcan al mnimo posible los
debe incluir interdependencia e interaccin. efectos negativos.
En las organizaciones este trmino
4.1 Proceso del conflicto
contiene un matiz especial, y esto se debe
al tiempo que se pasa laborando en ellas. Etapa I: Incompatibilidad u oposicin de

Todo conflicto puede producir en las metas: El primer paso en el proceso del

organizaciones consecuencias positivas o conflicto es la presencia de condiciones

negativas. que generen oportunidades para que surja

el conflicto.
Los efectos positivos o beneficios que se
manifiestan son: aumento en la cohesin Etapa II: Cognicin y personalizacin: Las

de grupo, innovacin y cambios en las condiciones anteriores slo pueden llevar

relaciones entre grupos en conflicto. En al conflicto cuando una o ms de las partes

contraposicin los efectos negativos o son afectadas, y estn conscientes del

perjudiciales se agrupan en; Frustracin, conflicto.

Etapa III: Intenciones: Las intenciones en conflicto con el fin de identificar el
influyen entre las percepciones y las problema y resolverlo a travs de la
emociones de la gente y en su discusin abierta.
comportamiento abierto, son decisiones
Metas de rango superior: Crear una meta
para actuar de una manera determinada.
compartida que no pueda lograrse sin la
Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa cooperacin de cada parte en el conflicto.
los conflictos se hacen visibles, incluye
Expansin de los recursos: Un conflicto
declaraciones, acciones y reacciones
es causado por la escasez de recursos. La
llevadas a cabo por las partes en conflicto.
expansin de recursos puede crear una
Etapa V: Resultados: La interaccin solucin.
accin-reaccin entre las partes en conflicto
Evasin aplanamiento: Minimizar
tiene consecuencias, estas pueden ser:
diferencias mientras se enfatizan intereses
Resultados funcionales y resultados
comunes entre las partes en conflicto.
disfuncionales.
Compromiso mando autoritario: Cada
A partir de aqu se clasifican dos tipos de
parte renuncia a algo de valor, la gerencia
conflictos: el disfuncional y el funcional.Se
utiliza su autoridad formal para resolver el
hace especial nfasis en la aparicin del
conflicto, y comunica sus deseos a las
conflicto disfuncional, dado que son los que
partes involucradas.
aparecen en las relaciones intergrupales en
las organizaciones, obstruyendo el Alteracin de las variables humanas:
desempeo del grupo. Utilizar las tcnicas de cambio del
comportamiento para alterar las actitudes y
4.1.2 Cmo
comportamientos que causan el conflicto.
manejar los
conflictos? Alteracin de las variables estructurales:
Cambiar la estructura formal de la
Solucin del
organizacin y los patrones de interaccin
problema: se da
de las partes en conflicto. En su mayor
entre las partes
parte, se debe asumir que los conflictos
destructivos son casi siempre resultados que beneficien a ambas partes.
disfuncionales. Los estilos de colaboracin y de
compromiso de manejo del conflicto, son
5. Definicin de negociacin
dominantes en las negociaciones
La negociacin se concibe como un integradoras
proceso en el cual dos o ms partes
5.2 Proceso de negociacin
intercambian bienes o servicios y tratan de
estar de acuerdo en la tasa de intercambio La negociacin para llegar a ser efectiva
para ellas. necesita de cinco pasos (Lewicki, 1981):

Es de vital importancia comprender las Preparacin y planeacin: Antes que

caractersticas de la negociacin: empieza a negociar Cul es la
naturaleza del conflicto? Cul es la
Para que exista deben haber dos o ms
historia que lleva a esta negociacin?
partes involucradas.
Quin est involucrado y cules son
Las personas involucradas tienen
sus percepciones del conflicto? Qu
conflicto de inters sobre uno o ms
desea obtener de la negociacin?
asuntos.
Cules son sus metas?
Existe un tipo de relacin vinculante, por
Definicin de las reglas bsicas: Una
lo menos temporalmente.
vez realizada planeacin y desarrollado
5.1 Diferentes perspectivas de la estrategia, est listo para empezar a
negociacin. definir las reglas generales y
procedimientos bsicos con la otra parte
5.1.1Negociaciones distributivas: Las
acerca de la negociacin misma.
situaciones tradicionales de ganar perder,
Surgen preguntas como: Quin
cantidad fija, donde la ganancia de una de
realizar la negociacin? Dnde se
las partes representa que la otra pierda. En
llevar a cabo? Qu restricciones de
las negociaciones distributivas dominan los
tiempo, si la hay, se aplicarn? A qu
estilos de manejo del conflicto de
temas estar limitada la negociacin?
imposicin y de compromiso.
Habr un procedimiento especfico a
5.1.2 Negociaciones integrativas: Es la seguir si se llega a un callejn sin
solucin conjunta de problemas para lograr salida?
 Aclaracin y justificacin: Tanto usted
como la otra parte explicarn
ampliarn, aclararn, apoyarn, y
justificarn sus demandas originales.
Negociacin y solucin del problema:
Es la parte esencial del proceso de
negociacin. Las concesiones
indudablemente tendrn que ser hechas
por ambas partes, se deben realizar
determinadas acciones para mejorar las
probabilidades de lograr un buen
acuerdo.
Cierre y puesta en prctica: Consiste
en formalizar el acuerdo sobre el que
se ha trabajado y desarrollar cualquier
procedimiento que sea necesario para
la puesta en prctica y el monitoreo.
6. Resumen

El mundo globalizado de hoy ha posibilitado que el intercambio de informacin

entre las organizaciones sea ms efectiva y confiable, permitiendo que las
entidades interacten, intercambiando informacin y estableciendo de esta
manera reglas de juego claras que llevan a un entendimiento comn
(Schermerhotn, et al, 1995)

Otro de los focos principales de esta unidad se concentra en el conflicto como

proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta
negativamente sus intereses.

Por ltimo, esta unidad presenta la negociacin como un proceso en el cual dos o
ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa
de intercambio para ellas. Existen dos enfoques de negociacin; el tradicional
(negociacin distributiva por medio del intercambio distributivo o intercambio de
posiciones) y el moderno (negociacin integradora). El proceso de negociacin
requiere de; preparacin y planeacin, definicin de las reglas bsicas, aclaracin
y justificacin, negociacin y solucin del problema y cierre y puesta en prctica.
6.1. Casos de estudio I
Caso de estudio sobre liderazgo.3
Descripcin de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios
de consultora en tecnologa informtica.
NEXUS es una Sociedad Annima, cuyos
socios son Roberto Mondino
mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotacin de
empleados, de los cuales 190 trabajan en
las oficinas centrales, en Carlos Pellegrini y
9 de Julio, mientras que el resto son en su
mayora consultores que trabajan parte del
tiempo en las oficinas centrales y parte del
tiempo en las empresas clientes, para las
cuales brindan los servicios de consultora.
El fundador y actual presidente de NEXUS,
el Sr. Roberto Mondino, de 64 aos de
edad, conduce la empresa personalmente,
participando prcticamente en todas las
decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no
participa formalmente de la conduccin, ni
est interesado, aunque a veces se permite
3
Caso de estudio tomado
https://www.google.com.co/#q=taller+sobre+liderazgo;
el dia 30 de enero de 2014.
opinar, con el aval de su hermano, sobre
los asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro
gerentes: el gerente comercial, Carlos
Pazos, el gerente de servicios de
consultora, Ricardo Mansilla, el gerente de
administracin, Alberto Muoz y el gerente
de recursos humanos, Guillermo Zavala.
(socio
La empresa tiene ms de 30 aos en el
mercado, y aunque ha sufrido muchos
395
altibajos, ha crecido en su facturacin anual
de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy
orgulloso de sus logros, y no lo disimula
para nada. Es una persona bastante
soberbia y reacciona intempestivamente
ante cualquier comentario, tanto de sus
gerentes como de eventuales consultores
externos, que indique puntos para mejorar
o cambios en su forma de gestionar la
organizacin.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es
mi empresa es exitosa y ha crecido
sostenidamente, por lo cual mi gestin no
puede estar mal!.
El Sr. R. Mondino en general no acepta
recomendaciones que provengan de
de expertos en gestin de empresas. Para l
son solo tericos idealistas que no saben razn no son respetados por los
como es la realidad de las cosas. empleados.

R. Mondino suele contratar consultores Como R. Mondino, por una cosa u otra,
externos, pero indefectiblemente se termina interviniendo en todo, se ve
enemista con ellos apenas empiezan a obligado a trabajar muchas horas, y fines
indicar los defectos de la empresa, y en de semana, para resolver las mltiples
general los termina despidiendo, antes de cuestiones, desde importantes hasta
la finalizacin de los proyectos. triviales, que llegan a su escritorio.

El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber R. Mondino dice que quiere delegar ms,
armado la empresa desde cero, sin pero que no puede, ya que sus gerentes
estudios universitarios, y sin ayuda de son incompetentes y por lo tanto no puede
consultores. confiar en ellos.

Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se R. Mondino en muchas oportunidades debe

queja de que l debe intervenir corregir las decisiones de sus gerentes, ya
personalmente, si quiere que las cosas que no se ajustan a sus deseos,
salgan bien. Tambin se queja de que debe expectativas, o caprichos, y no duda en
trabajar demasiado. hacerlo, incluso frente a los empleados.

R. Mondino piensa que, si no interviene, Los gerentes se quejan porque dicen que
seguramente se cometern errores. de esta manera R. Mondino los
desautoriza, y esta es una discusin que
Y la realidad confirma este sentimiento del
est instalada en la empresa,
Sr. R. Mondino. Cuando l no interviene, se
prcticamente desde sus orgenes.
le hace muy difcil a sus gerentes llevar
adelante y resolver cuestiones de cierta Descripcin de la situacin
complejidad, ya que no logran mover al
En la ltima reunin semanal del equipo de
resto de la organizacin.
conduccin (el presidente y sus cuatro
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes), la cual se realiza todos los das
gerentes son incompetentes, y que por esa mircoles de 9 a 11 de la maana, se
desat una discusin fuerte, ms fuerte que
las normales.
Todo comenz cuando el gerente de RH,
Guillermo Zavala, present una propuesta
para implementar telecommuting
(teletrabajo) para ciertas posiciones de
consultores, los cuales trabajan buena
parte de su tiempo en los clientes, pero que
de todos modos poseen puestos de trabajo
fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permita generar
importantes beneficios econmicos, al
eliminar la infraestructura destinada a cerca
de 150 empleados, situada en un lugar de
Buenos Aires de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes
se enteraron ah mismos de la existencia
de la propuesta, y en principio se mostraron
sorprendidos, y algo disgustados por no
haberse enterado antes de una propuesta
que involucraba a parte de su propio
personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta,
inmediatamente pregunt a Carlos Pazos,
su mano derecha, que le pareca la idea.
A Pazos no le pareca mal la idea en
principio, pero, como conoca bien a
Roberto Mondino, su autoritarismo y su
visin bastante desactualizada de los
negocios y, como suele decirse no le
gusta comer vidrio, pens que era menos
riesgoso rechazar la idea, y preservar la
sintona de opiniones que mantena con R.
Mondino y que lo haban llevado a
posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: mmmm,
me parece que no estamos preparados
para esto
Los dems gerentes inmediatamente se
sumaron con comentarios del tipo: no va
andar, es demasiado moderno, no es
para nosotros y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del
Presidente, entr en ese momento a la sala
de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar
la discusin agreg: trabajar en casa?
esos vagos no trabajan ac y van a
trabajar en la casa?, es una pavada!,
no se a quin se le puede ocurrir!
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el
mismsimo presidente.
El gerente de RH, quien haba realizado
una investigacin exhaustiva y anlisis
detallado de factibilidad y costo-beneficio,
los cuales ni siquiera fueron ledos, se
sinti herido, ya no soport ms y estall,
acusando a todos de retrgrados,
ignorantes y no dispuestos al cambio.
A partir de esta reaccin la reunin se
descontrol totalmente, y degener en una
discusin a los gritos que dur ms de
media hora, hasta que el presidente,
ofuscado, se retir pegando un portazo.
Descripcin de la consigna
El CIPA deber:
1. Realizar un anlisis crtico del estilo
de liderazgo de R. Mondino, e identificar las
causas de fondo por las cuales R. Mondino
hasta ahora no ha logrado delegar.
2. Analizar la forma en que el gerente
de RH present su propuesta Cmo
debera haber procedido para tener mayor
probabilidad de xito?
3. Analizar el efecto de este altercado
en el gerente de RH.
4. Proponer cambios en la forma de
liderazgo de R. Mondino, que permitan
incrementar la eficacia y eficiencia de su
organizacin.
6.1.1 Autoevaluacin I
A partir de lo anterior se pide que:
1. Realizar un anlisis crtico del estilo
de liderazgo de R. Mondino, e identificar las
causas de fondo por las cuales R. Mondino
hasta ahora no ha logrado delegar.
2. Analizar la forma en que el gerente
de RH present su propuesta Cmo
debera haber procedido para tener mayor
probabilidad de xito?
3. Analizar el efecto de este altercado
en el gerente de RH.
6.2. Caso de estudio II.
Los trabajadores de Skandia SA. no estn
de acuerdo con la nueva poltica de
movilidad geogrfica que tiene la empresa
(les han dicho que viajaran por toda
Colombia para vender un producto nuevo,
pero que debido a la crisis no le pagaran
ms, por lo que tendrn que hacerlo por el
mismo sueldo). Por este motivo, el pasado
3 de febrero mantuvieron una reunin
negociadora con los jefes de la empresa.
Ambas partes tienen una postura
recalcitrante y ninguna cede, por los que
los trabajadores provocan paros
intermitentes de trabajo (concretamente un
da s y un da no), y de no ser efectivo,
huelga indefinida. En vista de esta situacin
la empresa no podr cumplir con los
pedidos as los que se comprometi, y los
trabajadores vern reducidos sus salariaos,
por lo que, para solucionar el conflicto, los
representantes de ambas partes deciden
negociar a travs de un mediador. Este,
una vez estudiada la situacin, propone la
siguiente solucin: que la distancia
mxima que un trabajador habr de
desplazarse para realizar su trabajo no
podr exceder los 170 km, aumentando su
sueldo en un 10% por este concepto. Al
principio la empresa no est de acuerdo,
pero dado que es ms perjudicial
econmicamente que sus trabajadores no
estn trabajando al 100%, rapacita y ambas
partes aceptan la decisin del mediador,
dando por finalizado los paros intermitentes
de los trabajadores.

6.2.1 Autoevaluacin II

1. identifica y explica cada una de las

etapas del conflicto.

2. Cmo podemos realizar una evaluacin

posterior de este conflicto?

3. Establezca una relacin entre lo que se

plantea en la unidad III, con el video que
aparece en el siguiente enlace:
http://www.youtube.com/watch?v=qwYD18
L0__U
GLOSARIO DE TERMINOS

Carisma: la capacidad de ciertas personas de motivar y suscitar la admiracin de

sus seguidores gracias a una supuesta cualidad de "magnetismo personal".

Comportamiento organizacional: Es el estudio que busca el conocimiento de

todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales
mediante el estudio sistemtico de procesos individuales, grupales y
organizacionales.

Comunicacin organizacional: proceso por el que los individuos interactan

entre s, mediante smbolos que representan informacin, ideas, actitudes y
emociones con el fin de influenciarse mutuamente

Conflicto: es una situacin en la que dos o ms personas no estn de acuerdo

con el modo de actuar de un individuo o un grupo.

Empowermet: forma contempornea para facultar de poder a los grupos de

trabajo.

Estudio de caso: El estudio de casos es un mtodo de investigacin cualitativa

que se ha utilizado ampliamente para comprender en profundidad la realidad
social y educativa.

Inteligencia: habilidad para analizar, y generar proposiciones a partir de la

informacin procesada.

Inteligencia emocional: sensibilidad para comprender las situaciones y adaptarse

al contexto

Lder: persona capaz de guiar e influir a otras personas o grupos de personas,

que adems es reconocido como tal.

Liderazgo: Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en

sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo,
permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para
el cumplimiento de uno o varios objetivos.

Necesidad: es la expresin de lo que un ser vivo requiere indispensablemente

para su conservacin y desarrollo.

Negociacin: es el proceso mediante el cual dos, o ms partes, se renen para

discutir o establecer un contrato, definir las pautas de una relacin laboral,
comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, entre otras
actividades.

Mtodo cientfico: proceso destinado a explicar fenmenos, establecer relaciones

entre los hechos y enunciar leyes que expliquen los fenmenos fsicos del mundo
y permitan obtener, con estos conocimientos, aplicaciones tiles al hombre.

Motivacin: La motivacin est constituida por todos los factores capaces de

provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Organizacin: en administracin, se entiende como una entidad social formada

por dos o ms personas que trabajan de manera coordinada en un ambiente
externo especfico apuntando a un objetivo colectivo

Poder: Dominio, facultad y jurisdiccin que el individuo tiene para mandar o

ejecutar una cosa:

Tormenta de ideas: se concibe como un espacio flexible que permite el desarrollo

de mltiples ideas, este ser til en la medida en que no se limiten y critiquen las
diversas alternativas que surjan.
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