Livro Teoria Da Adminstração II

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
TEORIAS DA ADMINISTRAO II
Alessandra de Linhares Jacobsen

Lus Moretto Neto
2009
2009. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.
A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e
gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o
contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao
expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos
1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
J17t Jacobsen, Alessandra de Linhares

Teorias da administrao II / Alessandra de Linhares Jacobsen, Lus Moretto Neto.
Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES :
UAB, 2009.
170 p. : il.
Inclui bibliografia
Bacharelado em Administrao Pblica
ISBN: 978-85-7988-006-3
1. Teorias da Administrao. 2. Administrao Histria. 3. Mudana organizacional.

4. Sistemas sociais. 5. Educao a distncia. I. Moretto Neto, Lus. II. Coordenao de
Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil.
IV. Ttulo.
CDU: 65.01
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICA
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MINISTRO DA EDUCAO
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR
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CENTRO SCIO-ECONMICO
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DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
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METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA

Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAO TCNICA DED

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AUTORES DO CONTEDO
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EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC

Coordenador do Projeto
Coordenao de Produo de Recursos Didticos
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Superviso de Produo de Recursos Didticos
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Capa
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Editorao
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Reviso Textual
Sergio Meira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
PREFCIO
Os dois principais desafios da atualidade na rea

educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam
nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro
funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias
instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est
enfrentando o primeiro desafio por meio do Plano Nacional de
Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais
de 300.000 professores em exerccio nas escolas de ensino
fundamental e mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo
Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao
segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica
(PNAP). Esse Programa engloba um curso de bacharelado e trs
especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e
Gesto em Sade) e visa a colaborar com o esforo de qualificao
dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no
atendimento ao interior do Pas, por meio dos Polos da UAB.
O PNAP um Programa com caractersticas especiais. Em
primeiro lugar, surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta
pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo
Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho
Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia
(SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de ensino superior
(IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do
Projeto Poltico Pedaggico dos cursos. Em segundo lugar, esse
projeto ser aplicado por todas as instituies e pretende manter
um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para
que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em
atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do
material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um
material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas
obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo
elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao
Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe
multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos
materiais didticos libera o corpo docente das IPES para uma
dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos;
uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material
didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem
paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do ensino superior pblico e
de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para
a melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa

Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
SUMRIO
Apresentao.................................................................................................... 9
Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao
Conhecimento, cincia e administrao notas para reflexo.............................. 13

Senso comum e cincia................................................................................ 15
Unidade 2 Primrdios da Administrao
Primrdios da Administrao................................................................... 27
Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao:

1900 1950
Transformao do pensamento administrativo................................................. 37

Os primeiros 50 anos....................................................................................... 43
Administrao Sistemtica............................................................................ 44
Administrao Cientfica............................................................................ 46
Gesto Administrativa............................................................................ 54
Escola de Relaes Humanas........................................................................ 58
Burocracia...................................................................................... 65
Teorias da Administrao II
Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do

perodo contemporneo
Teorias contemporneas......................................................................... 83
Administrao Quantitativa............................................................................ 84
Comportamento Organizacional..................................................................... 88
Escola Sistmica............................................................................ 94
Teoria Contingencial........................................................................ 99
Outras concepes tericas........................................................................... 104
Gesto da Qualidade Total........................................................................... 107
Organizaes Inteligentes........................................................................... 111
Reengenharia........................................................................... 115
Viso global das escolas contemporneas........................................................... 118
Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo
Gesto por funo................................................................................ 129

Gesto por processo.......................................................................... 133
Anlise das relaes interorganizacionais e processo de convergncia terica..... 136
Guerreiro Ramos e os estudos organizacionais.................................................... 138
Alberto Guerreiro Ramos: cientista social brasileiro frente de seu tempo... 138
Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao
Sistema Administrativo e mudana na organizao.................................... 147

Mudana organizacional....................................................................................... 155
Inspirao para mudar........................................................................... 155
Consideraes finais ................................................................................. 163
Referncias.................................................................................................... 164
Minicurrculo.................................................................................................... 170
8 Bacharelado em Administrao Pblica
Apresentao
APRESENTAO
Caro estudante!
Seja bem-vindo disciplina Teorias da Administrao II.
Para acompanh-la, voc conta com este livro-texto que
representa, sobretudo, uma alternativa para ampliar as
possibilidades de comunicao e de aprendizado com voc,
estudante do Curso de Bacharelado em Administrao Pblica a
distncia, eliminando definitivamente os limites de tempo e de
espao impostos pela rigidez estrutural tpica da escola tradicional.
Com este material, procuramos demonstrar o efeito
cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias da
Administrao com suas diferentes contribuies e seus diferentes
enfoques. As contribuies que serviram de base para a formao
da Cincia da Administrao vieram das mais variadas fontes.
Inicialmente, temos as experincias vividas por povos das
civilizaes antigas, passando pelos princpios praticados por
instituies como a Igreja Catlica e a organizao militar e
chegando a figuras de destaque como Charles Babbage, Adam
Smith, Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol, Abraham Maslow,
Elton Mayo, Mary Parker Follet, Douglas McGregor, Max Weber,
Michael Hammer e William Deming, entre tantos outros.
No processo de transformao, observamos, assim, uma
sequncia de teorias que na maioria das vezes se complementam
e em outras se confrontam. Notamos, tambm, que cada teoria
administrativa procurou enfatizar uma dimenso da organizao
tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia omitindo
ou relegando a um plano secundrio todas as demais. Todas,
Mdulo 2
9
porm, buscam enriquecer o conhecimento do administrador,

instrumentalizando-o para a sua prtica administrativa.
Diante desse cenrio, percebemos hoje na Cincia da
Administrao certa complexidade, j que encerra em si
conhecimentos de vrias outras reas, seja da Matemtica e da
Estatstica, da Sociologia, da Psicologia, da Antropologia, do Direito
e, at mesmo, da Biologia.
E, desde que foi formalmente reconhecida, em decorrncia
dos efeitos causados pela Revoluo Industrial, essa cincia tem
se mostrado cada vez mais essencial no dia a dia das
organizaes, possibilitando a melhora dos seus processos e a
gerao de produtos e servios de qualidade.
Esse o nosso desafio, oferecer uma viso das teorias da
Administrao para que voc possa desenvolver uma base slida
para a continuao de seus estudos e a aplicao do conhecimento
obtido nessa rea.
Desejamos a voc muito sucesso nessa caminhada!
Professora Alessandra de Linhares Jacobsen

Professor Lus Moretto Neto

UNIDADE 1
CONHECIMENTO, CINCIA
E ADMINISTRAO
OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
Analisar a relao entre conhecimento, cincia e administrao;
Estabelecer relaes e correlaes entre as concepes de senso
comum e cincia, tcnica e cincia, teoria e paradigma e
paradigma e escola do pensamento; e
Situar a Administrao no contexto das Cincias Sociais Aplicadas.
Mdulo 2
11

CONHECIMENTO, CINCIA E
ADMINISTRAO NOTAS PARA REFLEXO
Caro estudante,
Na disciplina Administrao I, voc estudou o conceito de
Administrao, bem como o papel do administrador no
mercado de trabalho e as funes essenciais ao exerccio
da atividade profissional. Estudou, ainda, a natureza e a
complexidade das organizaes do primeiro, segundo e
terceiro setor, respectivamente, as pblicas, privadas e as
no governamentais.
No primeiro mdulo, voc estudou tambm os pressupostos,
os mtodos e as tcnicas de pesquisa na disciplina de
Metodologia de Estudo e Pesquisa em Administrao.
Para avanar, iremos resgatar alguns elementos relacionados
ao conhecimento, cincia e Administrao.
Lembre-se de que estamos juntos nesta caminhada de
descobertas e crescimento por meio do conhecimento.
Bons estudos!
Como j vimos no mdulo anterior, a Administrao um

campo do conhecimento das Cincias Sociais Aplicadas que
possibilita entender, interpretar, avaliar e julgar o funcionamento
das organizaes sociais de produo.
No raro, quando lemos textos de Administrao ou mesmo
quando assistimos a palestras e a conferncias de estudiosos e
pesquisadores da rea, nos deparamos com o estabelecimento de
analogias entre:
Mdulo 2
13
senso comum e cincia;

tcnica e cincia;
teoria e paradigma; e
paradigma e escola do pensamento.
Esse emaranhado de analogias e correlaes precisa ser

esclarecido, afinal vamos iniciar os estudos das escolas do
pensamento da Administrao como campo cientfico. Mas
como entender? Vamos ver juntos?
No mbito da anlise e estudo organizacional,

encontraremos os sistemas* fundamentados no interesse geral
*Sistema Conjunto in-
e comum e os assentados num interesse particular e comum. No
tegrado de elementos
dinamicamente inter-
primeiro grupo, encontram-se aquelas unidades sem organizao
relacionados, desen- definida vila, povoado , as semiorganizadas cidade, regio
volvendo uma atividade e as organizadas a igreja, o Estado.
ou funo, para atingir
Ao concluir este curso de graduao, voc estar habilitado
um ou mais objetivos
comuns ao conjunto. ao processo de gerenciamento de sistemas organizados,
Fonte: Lacombe (2004). particularmente, por meio da conduo dos entes que integram as
diversas estncias de governana.
Vamos resgatar, ainda, os sistemas baseados no interesse
particular e comum, os quais podem adquirir configuraes
distintas por meio de entes sem organizao definida, como os grupos
raciais ou mesmo as classes sociais, os semiorganizados famlia,
turma de amigos e os organizados escolas, associaes,
sindicatos, empresas.
para atuar na conduo dos interesses dos sistemas
organizados que estudamos Administrao e para poder
interpret-los, modific-los que iremos estudar as teorias da
Administrao.
Para entendermos os sistemas organizados de produo com
base em suas particularidades, no estudo das teorias da Administrao
faremos uso de algumas categorias de anlise, tais como:

abordagem da organizao;
conceito bsico de organizao;
caractersticas bsicas da administrao;
conceito de homem;
comportamento organizacional do indivduo;
sistema de incentivos;
relao entre os objetivos organizacionais e os
individuais; e
resultados almejados.
Vamos retomar as analogias apontadas, passo a passo,

com o apoio de cientistas e pesquisadores que trabalham a
filosofia da cincia, tais como: Thomas S. Kuhn, Mario Bunge,
Rubem Alves e Carlos Osmar Bertero.
SENSO COMUM E CINCIA
Certamente voc j ouviu ou proferiu esta expresso: [...]

do senso comum [...]; fulano sempre procedeu dessa forma, com
base no senso comum [...].
Mas o que significa a expresso senso comum?
a maneira de o homem interpretar o universo, o mundo,

as organizaes e a si mesmo. fruto da busca emprica do homem
para soluo de seus problemas cotidianos.
Para Alves (1996), o senso comum tudo o que no
cincia.
Mdulo 2
15
E, cincia? O que voc entende por cincia?
Temos estudado e aprofundado nossos estudos, neste curso,

orientados por aspectos da cincia. A cincia fruto do estudo, da
meditao articulada e coordenada com relao a determinado
v
objeto ou campo da ao humana.
Portanto, podemos afirmar que a Administrao um campo
determinado de estudo cujo objeto central da anlise a organizao
de produo e a aplicao dos seus recursos para alcance de
No escopo da cincia, a
objetivos especficos.
Administrao
classificada na categoria Cabe destacar, por tanto, que existem diferenas
de cincia social fundamentais entre cincia bsica e aplicada, de acordo com a
aplicada. interpretao de Bunge (1980). A cincia bsica se prope
unicamente a enriquecer o conhecimento humano sobre as
interaes, as premissas estabelecidas e os resultados obtidos
seja nas dimenses tericas ou nas experimentais (BUNGE, 1980).
Cincia bsica diferente de cincia aplicada.
J a cincia aplicada faz uso dos conhecimentos derivados

da cincia bsica na busca de novos conhecimentos e de
aplicativos para estes (BUNGE, 1980).
possvel, ento, afirmarmos que a tcnica, como

materialidade do conhecimento cientfico, a pura aplicao
para soluo de problemas da sociedade, representando o
mesmo significado para cincia bsica e cincia aplicada?
No, a tcnica da cincia bsica diferente da tcnica da

cincia aplicada. A tcnica fruto da cincia. a cincia aplicada!
Utilizando exemplos de Bunge (1980), podemos considerar que a

fsica nuclear cincia bsica, ao passo que a radioqumica de

combustveis cincia aplicada e os mtodos de eliminao de
dejetos radioativos so tcnicas derivadas da cincia em anlise.
No sentido inverso de raciocnio, o planejamento cultural ou poltico
de um povo uma tcnica da Sociologia do Desenvolvimento
cincia aplicada que fruto da Sociologia cincia bsica.
Afinal, a cincia bsica tem seu enfoque na descoberta de
leis que permitam explicar a realidade dos fenmenos estudados
em sua totalidade. A cincia aplicada, por sua vez, tem seu
enfoque voltado ao controle de determinados setores da realidade
com a ajuda do conhecimento cientfico (BUNGE, 1980).
Para que voc possa melhor compreender as diferenas
existentes em cada uma das categorias nominadas e facilitar
sua compreenso acerca das escolas do pensamento da
Administrao, observe o Quadro 1, comparativo, desenvolvido por
Bunge (1980).
CINCIA BSICA CINCIAS TCNICAS PRODUO E

APLICADAS COMERCIALIZAO OU SERVIOS
Matemtica Todas Todas Consultorias

Astronomia ptica de teles- Projeto de proces- Indstria ptica, in-
cpios ... sos para fabricar dstria fotogrfica ...
telescpios e
bolmetros,
arquiteturas de
observatrios
Fsica nuclear Estudos de Projetos de reato- Indstria nuclear; fa-
fisso e fuso, res nucleares, me- bricao de reatores e
radioqumica talurgia de armas nucleares, en-
de combust- reatores nucleares genharia de usinas
veis e produtos nucleares
nucleares
Biologia Botnica e Zoo- Fototecnia e Indstrias agrope-
logia Zootecnia curias, servios de
sade
Sociologia Sociologia do Planejamento do Implementao de
desenvolvi- desenvolvimento planos de desenvolvi-
mento econmico ... mento
Quadro 1: Comparativo: Cincia bsica, cincias aplicadas, tcnicas e produtos

derivados
Fonte: Adaptado de Bunge (1980)
Mdulo 2
17
Voc se lembra das analogias estabelecidas no incio desta

Unidade, onde conversamos sobre senso comum, cincia
e tcnica? Ento vamos dar um passo adiante e desvendar
a relao entre teoria e paradigma.
A cincia a transformao do senso comum por meio da

articulao, da coordenao e da sistematizao do conhecimento.
Nesse universo de estudo, no raro surgem algumas dvidas,
tais como:
Qual o significado da palavra teoria?

Como se d a sua construo?
E quem a empreende?
A cincia experimenta seu

Saiba mais Cientista ou terico
desenvolvimento, seus avanos, seus
Fruto do trabalho do terico surge a retrocessos e sua estagnao por meio de
Theoria, uma palavra de origem grega cujo processos que ocorrem base de ritos e
significado est relacionado dimenso procedimentos validados por membros da
de uma viso especulativa global, na qual comunidade.
diversos fenmenos coerentemente
O agente de sua conduo o cientista
estruturados recebem uma explicao ca-
ou terico, assim designado por conhecer
bal. Fonte: MEC (1976, p. 647).
cientificamente os princpios e fundamentos
de uma arte ou de um campo de estudo.
De acordo com Bunge (1980), sem teoria no h cincia, pois a
teoria cumpre a funo de sistematizar o saber a partir de um corpo
de enunciados e princpios articulados e autnomos, a partir de
linguagem prpria. Para Popper (apud BRUYNE, 1977, p. 102),
[...] as teorias so redes estendidas para capturar o que chamamos
o mundo para racionaliz-lo, explic-lo e domin-lo.
A teoria fruto da pesquisa, na confrontao e testagem
dos fatos a partir das suas hipteses estruturantes. Ela, portanto,
derivada de esforo articulado e continuado da pesquisa. um
instrumento da cincia, na medida em que orienta e restringe a

amplitude dos fatos estudados, possibilita esquema conceitual para

interpretao e anlise dos fenmenos, resume os fatos em
generalizaes empricas e em sistemas de generalizaes, prev
fatos e aponta lacunas do conhecimento em si (GOODE, 1975).
Por outro lado, os fatos so geradores da teoria, seja por meio da
identificao inicial dos seus elementos distintivos e genricos, seja
da consequente rejeio e reformulao das teorias diante dos
paradigmas.
Paradigma? A teoria encontra no paradigma o seu ponto de

sustentao, no mbito da comunidade cientfica. Ento, voc
j sabe o que significa paradigma?
De acordo com Kuhn (1990, p. 55), trata-se de [...] um

modelo ou padro aceitos e cumpre funo de gerar harmonizao
dos fatos com a teoria e de sua articulao com a teoria.
Para Bertero (2006), a construo do conhecimento cientfico
em Administrao, no Brasil, ainda est muito sujeita aos modismos
gerenciais oriundos dos Estados Unidos e, no raro, carece de
critrios de cientificidade exigidos no rito acadmico, por parte dos
membros da comunidade.
O autor destaca, ainda, que pesquisas e estudos
construdos com base nos pressupostos do positivismo
apresentam resultados distintos daqueles trabalhados em
pressupostos fenomenolgicos. Analisando tambm a
construo do conhecimento cientfico em
Administrao, no Brasil, Bertero (2006) destaca que
existe forte influncia da teoria dos sistemas e forte
inclinao funcionalista na interpretao dos fenmenos
organizacionais.
Segundo Lacombe (2004), o paradigma cumpre funo
estruturante nos processos de construo, desenho, configurao e
difuso do conhecimento cientfico. Ele um conjunto de premissas
Mdulo 2
19
que estabelecem limites e proporcionam orientao para tomar

decises e resolver problemas dentro desses limites, bem como para
julgar, perceber e interpretar fatos. Pode, logo, ser visto como um
conjunto de pressupostos subconscientes e no questionados.
As premissas do paradigma fundamentam o modo de pensar,
perceber e compreender a vida segundo realizaes reconhecidas
durante algum tempo por uma comunidade cientfica especfica
(LACOMBE, 2004).
O paradigma estabelece, portanto, os critrios de definio
e formulao do problema a ser estudado e analisado cumprindo
funo de quadro de referncia. No campo das cincias, os
paradigmas, como instrumentos com funo consultiva, podem
ser alinhados em quatro grupos de referncias:
P o s i t i v i s m o: foi um pensamento doutrinrio

sistematizado pelo francs Auguste Conte que diz
que o processo social segue trs estgios:
o teolgico-primitivo, o metafsico-intermedirio e o
positivo-verdade cientfica. O estgio positivo
possibilita a descoberta de conhecimentos confiveis
acerca das cincias e de sua aplicao em
melhorias da vida associada (LACOMBE, 2004).
A especificidade do quadro positivista, no campo das
cincias sociais, a pesquisa, segundo Bruyne
(1977) por meio da observao de dados da
experincia, das leis gerais que regem os fenmenos
sociais. O positivismo tem como escopo a deduo
de princpios embasados na observao de
regularidades.
Compreenso: tem como foco a demonstrao das
significaes internas dos comportamentos, a partir
do estudo de objetos singulares (BRUYNE, 1977).
Funcionalismo: em contraposio ao enfoque da
compreenso, o funcionalismo estuda as formas
durveis da vida social e cultural, produtos de uma

institucionalizao: os papis, as organizaes etc.

(BRUYNE, 1977). comum, nos estudos funcionalistas,
a aplicao de anlises de cunho comparativo na busca
da identificao de relaes e inter-relaes dos
sistemas e seus meios. A grande contribuio do
funcionalismo, no campo das cincias sociais, reside
na exposio das contradies internas que ocorrem
nos sistemas sociais.
Estruturalismo: tem sua essncia na busca das
propriedades intrnsecas das palavras. Portanto, ao
estudarmos as correntes do pensamento da
Administrao, estaremos estabelecendo relaes e
contextualizaes das abordagens com os
paradigmas nominados.
Complementando...
A construo do nosso conhecimento uma busca contnua. Por isso,
amplie sua pesquisa fazendo, pelo menos, algumas das leituras sugeridas
a seguir:
Introduo teoria geral da administrao de Idalberto Chiavenato.

Nessa obra voc encontrar o estudo das teorias da Administrao.
A cincia no cotidiano de Fischer Len. Nesse contexto voc tem a

oportunidade de conhecer a aplicao da cincia no cotidiano da vida.
Ensino e Pesquisa em Administrao captulo 1 de Carlos Osmar

Bertero. Essa obra faz um resgate histrico do ensino da Administrao,
da formao de administradores, da expanso da ps-graduao, da
pesquisa em Administrao em nosso Pas.
Administrador da Srie Profisses Publifolha. Nessa obra podemos

aprofundar nossos conhecimentos sobre o que ser um administrador,
sobre as especialidades da profisso, alm das reas mais promissoras
de atuao profissional.
Mdulo 2
21
Resumindo
Nesta Unidade, trabalhamos a relao entre conheci-
mento, cincia e administrao com objetivo de remet-lo
ao estudo das escolas do pensamento da Administrao.
Trabalhamos, ainda, as relaes e correlaes entre as
concepes de senso comum e cincia, tcnica e cincia,
teoria e paradigma e paradigma e escola do pensamento.
Caracterizamos que o senso comum trata da maneira do ho-
mem interpretar o universo, o mundo, as organizaes e a si
mesmo.
Destacamos, tambm, que a cincia fruto do estu-
do, da meditao articulada e coordenada com relao a
determinado objeto ou campo da ao humana, ao passo
que a tcnica o conhecimento aplicado para a soluo de
problemas. Resgatamos o conceito de paradigma como ele-
mento estruturante da cincia e harmonizador dos fatos com
a teoria.

Atividades de aprendizagem
Agora que sabemos o significado e a importncia do
paradigma para o conhecimento cientfico, vamos avanar
no estudo do pensamento da Administrao. Mas antes de
passar Unidade 2, vamos verificar como foi seu
entendimento at aqui? Para isso, procure resolver as
atividades propostas a seguir:
1. Com base na leitura da Unidade 1, assinale com V para a(s)

afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
( ) A Administrao um campo do conhecimento das Ci-
ncias Sociais Aplicadas.
( ) O senso comum fruto do conhecimento cientfico.
( ) A cincia fruto do conhecimento emprico do homem
para a soluo dos seus problemas cotidianos.
( ) A tcnica representa o mesmo significado da cincia
bsica.
( ) A cincia bsica tem seu enfoque na descoberta de leis
para explicar a realidade dos fenmenos estudados em
sua totalidade.
Mdulo 2
23
2. Com base na tabela comparativa produzida por Bunge (1980), es-

tabelea relaes entre as colunas:
A) Cincia aplicada.
B) Cincia bsica.
C) Tcnicas.
D) Produo bens/servios.
( ) Implementao de planos de desenvolvimento.

( ) Indstrias agropecurias.
( ) Matemtica.
( ) Sociologia do desenvolvimento.
( ) Planejamento econmico.
3. Escolha a alternativa que representa o significado da assertiva:
Modelo, padro harmonizador dos fatos e de sua articulao com
a teoria.
a) Cincia.
b) Senso comum.
c) Escola ou corrente.
d) Paradigma.

Unidade 1 Unidade
Conhecimento,
2 Primrdios
Cinciada
e Administrao
UNIDADE 2
PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

Demonstrar conhecimento de aspectos pontuais da histria das
civilizaes ocidental e oriental que retratam prticas gerenciais
em sistemas fundamentados no interesse geral e comum e os
assentados em um interesse particular e comum;
Compreender a importncia da gesto no processo da vida
associada; e
Descrever a contribuio de outros campos da cincia formao
do pensamento da Administrao.
Mdulo 2
25

PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Caro estudante,
Na Unidade anterior, estudamos as relaes entre
conhecimento, cincia e administrao. Entretanto, quando
estudamos aspectos da histria das sociedades seja
resgatando aspectos organizacionais nas comunidades
primitivas ou mesmo nas medievais , iremos encontrar
indicativos e referncias relacionadas a prticas de gesto,
particularmente, a prticas de gesto pblica.
Considerando o objeto central de anlise de nosso curso,
no podemos ignorar as manifestaes gerenciais ocorridas
em estgios distantes do denominado conhecimento
cientfico da Administrao. Ao contrrio, necessitamos
conhecer as ocorrncias para interpretarmos muitos dos
fatos estudados contemporaneamente.
Vamos comear?
impossvel imaginarmos ou mesmo interpretarmos os povos

antigos, suas conquistas espaciais e seus avanos coletivos
desprovidos de critrios de gesto, particularmente quando o foco
da anlise o conhecimento e a interpretao da contribuio da
gesto aos feitos ocorridos no tempo e no espao.
Vamos iniciar nossa viagem no tnel do tempo em pocas
pr-histricas, 10.000 9.000 a.C., quando aspectos relacionados
gesto da guerra entre povos, por exemplo, demandavam a
aplicao de princpios gerenciais na formao de exrcitos, na
produo de armamentos, na diviso de tarefas, dentre outras
atividades.
Alguns dos feitos da poca instrumentos ou mesmo
referncias territoriais nos permitem constatar aes derivadas de
sinergias coletivas e pressupor a aplicao de prticas gerenciais.
Mdulo 2
27
Avanando no tempo, vamos para a Antiguidade e,

estudando traos dos povos sumrios, egpcios, babilnicos,
hebreus, chineses, gregos, indianos ou romanos, constatamos que
as evidncias de articulao, cooperao coletiva e coordenao
so bastante acentuadas.
A Sumria, por exemplo, considerada a civilizao mais
v
antiga da humanidade, localizando-se ao sul da Mesopotmia.
A estrutura social dos sumrios est organizada em torno das
grandes cidades, as quais eram distribudas arquitetonicamente no
entorno das burocracias sacerdotais e dos templos. As terras no
Busque informaes
adicionais em <http:// entorno das cidades eram tratadas por sistemas de irrigao e
www.infoescola.com/ funcionavam a partir de rios prximos.
historia/sumerios/>.
Reflita: como imaginar um empreendimento dessa envergadura

sem a aplicao de critrios de gesto?
Ento, voltando aos sumrios, com eles ocor reu o

desenvolvimento da escrita para fins litrgicos. No Egito Antigo
5.000 a.C. , a construo da Pirmide de Kops, com rea de 13
acres (medida inglesa), demandou a alocao de 2.300 blocos, cada
qual com duas toneladas, tendo mobilizado o trabalho de mais de
cem mil homens em um intervalo de 20 anos (GEORGE JR.;
MEDINA, 2005). Tal obra caracterizou um empreendimento pblico
de complexa concepo e construo, em um perodo em que
ocorria a aplicao de tecnologias rudimentares. Contudo, sua
viabilidade ocorreu em virtude da aplicao de mtodos e critrios
de gesto. Isso gesto, e gesto pblica.
Os egpcios contriburam, ainda, com as escrituras, a
estruturao de escolas, na definio de juntas de conselhos, no
detalhamento do trabalho e de sua decomposio em tarefas. Mas
no perca de vista que estamos tratando de feitos em perodo que
antecede a era crist.
O governo egpcio, durante o Velho Imprio (4000-2700 a.C.),
o Mdio Imprio (2700-1600 a.C.) e o Novo Imprio, aplicou

princpios de centralizao e de descentralizao fiscal, bem como

critrios de controle comparveis aos estados feudais da Europa
Medieval.
O resgate de alguns tpicos no tempo e no espao, com
relao aos feitos das sociedades, utilizando a lente de interpretao
de quem estuda a gesto, nos remete a profundas reflexes a respeito
do nosso campo de estudo, que dispe de inmeros aspectos de
natureza emprica que contriburam para a anlise cientfica.
O povo egpcio, da Babilnia e os hebreus deixaram

legados relevantes para a histria das sociedades,
muitos dos quais construdos a partir de critrios de
gesto.
impossvel desconsiderar o que o Cdigo de Hamurabi

estabelece acerca de critrios de ordenamento de salrios-mnimos,
do controle das riquezas, da responsabilidade civil dos atos em
sociedade ou da sade coletiva, entre outros aspectos (GEORGE
JR.; MEDINA, 2005). Sem contar o povo hebreu, representado por
seu grande lder Moiss, cuja capacidade de liderana, articulao
e coordenao garantiu a liberdade coletiva.
Ainda no Oriente, cabe destacarmos aspectos do Imprio
da China, em 500 a.C. Diante da necessidade de ter um sistema
organizado de governo, foi elaborada a Constituio de Chow, que
apresentava oito regras de Administrao Pblica, de Confncio,
que so:
o alimento;
o mercado;
os ritos;
o ministrio do emprego;
o ministrio da educao;
a administrao da justia;
Mdulo 2
29
a recepo dos hspedes; e

o exrcito.
v
Note o perodo a que estamos nos reportando. Estamos numa
viagem ao tnel do tempo, na qual cabe-nos destacar, ainda, que
os exrcitos e a Igreja Catlica h muito tempo fazem uso de
Na disciplina de Teoria da
Administrao I, voc
princpios gerenciais, muitos dos quais vigentes at os dias atuais.
estudou as funes que Alis, no mundo empresarial e acadmico, particularmente
foram delineadas aps a no campo da gesto e da pesquisa relacionada estratgia, ocorre
Revoluo Industrial.
o emprego frequente da guerra como metfora para analisar as
adversidades derivadas de processo competitivo. Nesse contexto,
recorrente o emprego da obra clssica de Sun Tzu A arte da Guerra.
Reflita: estamos falando de um pensamento antigo e, ao mesmo

tempo, atual na aplicao de princpios de gesto e conduo
de organizaes de produo!
Ainda na Grcia Antiga, 350 a.C., ocorreu

Saiba mais Sun Tzu
o desenvolvimento e a aplicao do mtodo
General chins que li- cientfico na relao entre trabalho e tempo.
derou diversas campa-
Como comentamos, de fato, a gesto,
nhas militares no Esta-
como campo de estudo e ao, recebeu
do de Wu. Escreveu um
contribuies de inmeras sociedades desde a
conjunto de histrias
Antiguidade. E nossa viagem ao tnel do tempo
para conduo de seu
exrcito, no campo de batalha, parti-
pode ser estendida a outros povos e pocas
cularmente no campo da estratgia. distintas nos territrios da ndia, Itlia, Inglaterra,
Dentre suas contribuies destacamos Esccia, Estados Unidos e Frana, dentre outros
os ensinamentos relacionados defi- pases, onde podemos identificar contribuies e
nio de estratgia e seleo e cole- feitos para a construo da gesto campo do
ta de fontes. Seus ensinamentos so conhecimento (GEORGE JR.; MEDINA, 2005).
resgatados no mundo organizacional Esse resgate histrico nos permite
contemporneo, de dados manuten- compreender que a Administrao recebeu
o do foco, dentre outros. Fonte:
Goleman (2007).

expressivas contribuies de diferentes campos do saber, em

particular da Matemtica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica,
Qumica, Direito e Engenharia(s).
A interpretao das transformaes ocorridas no pensamento
da Administrao, como campo de estudo, passa obrigatoriamente
pelo resgate da contribuio dos filsofos, da organizao da Igreja
Catlica, da organizao militar e das revolues Industrial e da
Informao (CHIAVENATTO, 1977).
Complementando...
Para ampliar seus conhecimentos sobre o que estudamos nesta Unidade,
faa a leitura indicada a seguir.
A arte da Guerra de Sun Tzu. Nessa obra voc encontrar aspectos

sobre o Imprio da China.
Mdulo 2
31
Resumindo
Nesta Unidade, resgatamos aspectos pontuais da his-
tria das civilizaes ocidental e oriental que retratam pr-
ticas gerenciais em sistemas fundamentados no interesse
geral e comum e os assentados em um interesse particular e
comum.
O objetivo foi despertar o seu interesse para alguns
fatos da histria, pois muitos dos princpios e fundamentos
que sustentam a Administrao, como cincia, vm sendo
praticados h muitos e muitos sculos.
Buscamos tambm mostrar, por meio da anlise de sua
estruturao como campo do conhecimento cientfico, que
a Teoria da Administrao II como tema interdisciplinar e
conectada ao conjunto das disciplinas que integram a grade
curricular deste curso.

Vamos verificar se voc est acompanhando tudo at aqui?
Caso tenha ficado com dvidas, faa contato com seu tutor.
1. Com base na Unidade trabalhada, marque V para a(s) assertiva(s)

verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
( ) Ao estudar aspectos da organizao social das civiliza-
es antigas, no encontramos sinais de prticas
gerenciais.
( ) Ao estudar aspectos da organizao social das civiliza-
es antigas, encontramos sinais de prticas gerenciais.
( ) A construo da Pirmide de Kops, por exemplo, ex-
pressa um empreendimento originado de processo pla-
nejado, coordenado e articulado. Portanto, fruto da
gesto.
( ) A construo da Pirmide de Kops, por exemplo, no
expressa um empreendimento originado de processo
planejado, coordenado e articulado. Portanto, fruto
da gesto.
( ) Prticas de centralizao e descentralizao gerencial
empricas podem ser identificadas no Egito Antigo.
( ) Prticas de centralizao e descentralizao gerencial
cientficas podem ser identificadas no Antigo Egito.
Mdulo 2
33
( ) Liderar uma funo da Administrao Cientfica e,

fundamentado nesse pressuposto, podemos afirmar
que critrios baseados nos ritos da cincia foram ob-
servados por Moiss na conduo do povo hebreu.
( ) No Imprio da China, em 500 a.C., foram estabelecidos
os condicionantes de sustentao da Administrao
Cientfica.
( ) A Arte da Guerra um conjunto de histrias narradas
por Sun Tzu que so empregadas como metforas no
mundo organizacional contemporneo.
( ) A Arte da Guerra uma obra de Administrao cientfi-
ca aplicada ao campo da estratgia organizacional.
( ) A gesto, como campo de estudo e ao, recebeu contri-
buies de inmeras sociedades desde a Antiguidade.
( ) A Administrao recebeu contribuies expressivas de
outros campos do saber, particularmente da Matem-
tica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica, Qumica,
Direito e Engenharia(s).
( ) A Administrao no recebeu contribuies expressi-
vas de outros campos do saber, particularmente da
Matemtica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica,
Qumica, Direito e Engenharia(s).
( ) O resgate da contribuio dos filsofos, da organiza-
o da Igreja Catlica, da organizao militar e das re-
volues Industrial e da Informao no relevante
para a compreenso das transformaes ocorridas no
pensamento da Administrao.
( ) Para compreenso das transformaes ocorridas no
pensamento administrativo, o resgate da contribuio
dos filsofos, da organizao da Igreja Catlica, da or-
ganizao militar e das revolues Industrial e da In-
formao fator relevante.

Unidade 2 Primrdios da Apresentao
Administrao
UNIDADE 3
A REVOLUO INDUSTRIAL E O
PENSAMENTO DA ADMINISTRAO:
1900 1950

Analisar a transformao do pensamento administrativo a partir
do estudo das principais teorias desenvolvidas ao longo dos 50
primeiros anos (Escolas Clssicas) da cincia administrativa;
Identificar as contribuies trazidas pelas escolas clssicas para
a cincia da Administrao; e
Compreender a contribuio da gesto para o processo de
expanso.
Mdulo 2
35

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950
TRANSFORMAO DO
PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Caro estudante,
Estamos iniciando a Unidade 3. A partir de agora, vamos
conversar sobre as principais teorias administrativas
desenvolvidas nos primeiros 50 anos de existncia da
cincia administrativa, buscando sempre estabelecer elos
com o contexto da Administrao Pblica.
No perca tempo! Inicie a leitura e lembre que voc no
est sozinho. Em caso de dvidas e curiosidades,
compartilhe-as com seu tutor.
Bons estudos!
Para alcanarmos os objetivos propostos nesta Unidade,

devemos partir do pressuposto de que, na sociedade moderna, no
h organizao, seja do setor pblico ou privado, que possa
sobreviver sem ser administrada.
Mas afinal, o que administrar? Para respondermos a essa

questo, preciso mentalizarmos todos os elementos que
compem uma organizao. E o que uma organizao?
Segundo Robbins (2005), uma organizao consiste em

um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem
papis formais e compartilham de um objetivo comum.
Uma organizao, seja ela de pequeno, mdio ou grande
porte, formada por pessoas, por recursos financeiros e fsicos,
Mdulo 2
37
por tecnologias e pelo conjunto de conhecimento e de informaes

circulantes. Por exemplo, a universidade de que voc faz parte, o
banco o qual voc correntista, o hospital de sua cidade, os
restaurantes que voc conhece, as igrejas, as fundaes, as lojas,
as fbricas que esto ao seu redor. Todos so exemplos de
organizaes, algumas cuidam de bens e interesses particulares e
outras de coletivos.
Considerando que as organizaes coletivas so formadas

pelos rgos a servio do Estado, que rgos constituem esse
cenrio?
No mbito desse conceito entram no apenas os rgos

pertencentes ao Poder Pblico, mas tambm as instituies e as
empresas particulares que colaboram com o Estado no desempenho
de servios de utilidade pblica ou de interesse coletivo, ou seja,
da Administrao Direta entidades estatais classificadas como
centralizadas, a exemplo de ministrios, secretarias de governo
e da Administrao Indireta entidades autrquicas e algumas
paraestatais classificadas como descentralizadas, como depar-
tamentos ou rgos que se enquadram como rgos autnomos,
autarquia, empresa pblica, sociedade de economia mista e fundao
, alm dos entes de cooperao (SALDANHA, 2006).
Podemos afir mar, por tanto, que administrar uma
organizao corresponde ao processo de trabalhar com as pessoas
e com os recursos que a integram, tornando possvel o alcance dos
seus objetivos. No contexto pblico, a administrao faz referncia
[...] gesto dos bens e interesses qualificados da comunidade,
nos mbitos federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos
do direito e da moral, visando ao bem comum (AMATO, 1971
apud SALDANHA, 2006, p. 12).

Em sntese, administrar implica tomar decises e

realizar aes.
Assim, a forma como administrada uma organizao

determina quanto ela capaz de utilizar corretamente os recursos
para atingir seus objetivos. Ou seja, determina o nvel de eficcia e
o de eficincia.
Voc conhece a diferena entre esses termos?
Administrar com eficcia significa atingir os objetivos

planejados. J agir com eficincia implica utilizar corretamente os
recursos disponveis. Chiavenato (1987a) completa afirmando que
a eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas
devem ser feitas ou executadas (mtodos de trabalho) para que os
recursos sejam aplicados da forma mais racional possvel no
desenvolvimento de suas atividades.
Neste ponto, voc deve estar se perguntando: onde entra a

transformao do pensamento administrativo?
Consideramos que inseri-lo nesse estudo a partir de conceitos

bsicos da Administrao, em especial da Administrao Pblica,
facilitaria a compreenso dos fundamentos da cincia
administrativa, pois na Administrao entendemos ser
extremamente pertinente fazer a anlise das principais teorias dentro
dessa viso.
Mas da surge a pergunta: por que exatamente devemos estudar

a transformao do pensamento administrativo?
Mdulo 2
39
Na verdade, a perspectiva histrica interessa particularmente

aos administradores, j que se configura como uma forma de
pensamento baseada na busca de padres e na determinao de
sua repetio atravs dos tempos. Confirmando, Daft (1999, p. 24),
em uma perspectiva histrica, proporciona contextos ou cenrios
para interpretar mais adequadamente os problemas atuais.
Alm disso, tal perspectiva pode contribuir para a
compreenso do presente e do futuro: trata-se de uma forma de
aprendizado, pois buscamos aprender com os erros dos outros
tentando no os repetir. Usamos o sucesso dos outros como forma
de inspirao e, principalmente, essa perspectiva serve para
compreendermos por que determinados eventos desagradveis
acontecem para melhorar condies futuras da organizao. Com
certeza, isso facilita o desenvolvimento de uma viso mais ampla
do ambiente do setor pblico.
Quanto a esse assunto, Lawrence (apud WREN, 2007, p. 16)
destaca a diferena entre pesquisa histrica (investigao sobre
pessoas e eventos passados) e perspectiva histrica (uso da histria
para entender o presente), j que o objetivo da segunda
[...] aguar nossa viso do presente e no do passado. [...]

Ela promove a reflexo sobre explicaes alternativas para
os fenmenos, ajuda a identificar conceitos mais ou me-
nos estveis e expande os horizontes de pesquisa mediante
a sugesto de novas maneiras de estudar velhas questes.
Por isso, prezado estudante, vale a pena observar que o estudo

da histria do pensamento administrativo no se resume a apenas
dispor os fatos em ordem cronolgica, mas sim entender o impacto
de concepes tericas e de determinadas foras sobre as
organizaes, sejam elas polticas, culturais, econmicas ou sociais,
o que, certamente, dar apoio ao alcance dos nveis de eficincia e
de eficcia desejados pelo administrador.

v
No podemos esquecer que os maiores avanos no
pensamento administrativo ocorreram a partir da Revoluo
Industrial. Contudo, destacamos que, apesar de ter sido formalmente
constituda e estudada h apenas 50 anos, a origem da prtica A disciplina Teoria da
administrativa remonta a 5.000 a.C., nas primeiras organizaes Administrao I abordou
governamentais desenvolvidas pelos sumrios e egpcios. a Revoluo Industrial de
forma detalhada. Para
No entanto, foi a perspectiva clssica que, de fato, moldou o
recordar esse contedo,
estudo da Administrao da forma como o vemos atualmente. releia a seo
Segundo Montana e Charnov (1998), os primeiros textos sobre Administrao na
Administrao ganharam fora em decorrncia da Revoluo Histria da Humanidade,
Industrial, na Inglaterra, pois foi a partir desse perodo que foi presente no livro
didtico da referida
desenvolvido um processo organizado de produo que acabou
disciplina.
gerando grandes resultados para a prpria cincia administrativa.
Porm, tal conhecimento estruturado s chega mais tarde Amrica.
Para termos uma ideia, os primeiros esforos tericos no
tiveram um impacto positivo. Como exemplo dessas tentativas,
podemos citar Charles Babbage, que insistia
em afirmar que o mundo industrial exigiria
Saiba mais Charles Babbage (1792-1871)
um estudo sistemtico da administrao de
Matemtico e engenhei-
tarefas e da padronizao do trabalho para
ro britnico, considerado
poder ajustar as empresas a uma nova e
por muitos o verdadeiro
exigente realidade. Justamente, esses seriam
pai do computador atu-
os fundamentos bsicos para a tecnologia da
al. Preocupado com os
linha de montagem, mais tarde institudos. erros das tabelas mate-
Em sua obra mais famosa, Sobre a mticas da sua poca,
economia do maquinrio e das manufaturas em torno de 1822, Babbage construiu a m-
(publicada em 1832), Babbage descreveu quina de diferenas. Mais tarde, depois de
detalhadamente ferramentas e mquinas enfrentar muitos problemas, o engenheiro
com base nas visitas que fez a fbricas projetou a chamada mquina analtica que
inglesas e francesas. Discutiu os princpios podia ser programada para calcular vrias
econmicos da fabricao e analisou as funes diferentes. Porm, apesar de o pro-
operaes, os tipos de habilidade requerida jeto ter sido concludo, a mquina nunca foi
construda, e somente um sculo depois que
e as despesas de cada processo, fornecendo
ideias semelhantes foram postas em prtica,
sugestes que visavam melhora das
inicialmente com a mquina tabuladora de
prticas correntes (WREN, 2007).
Hollerith. Fonte: Tremblay e Bunt (1993).
Mdulo 2
41
Alm disso, defendeu a ideia de

Saiba mais Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
que o trabalho deveria ser reduzido a
Considerado o pai da Administrao tarefas menores e padronizadas. E que
Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos o desenvolvimento de uma viso
Estados Unidos. Nos seus primeiros administrativa e o esforo em resolver
estudos, deparou-se com os proble-
problemas fabris decorrem, principal-
mas sociais e empresariais decorren-
mente, dos problemas que ele prprio
tes da Revoluo Industrial. Assim,
enfrentou na superviso da construo
identificou a oportunidade de eliminar os desperd-
de uma mquina que havia criado.
cios e as perdas sofridas pelas indstrias america-
nas e elevar os nveis de produtividade por meio da
Mas como Babbage estava
aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia in- muito frente de seu tempo, j que
dustrial. Fonte: Chiavenato (1987). propunha, em sntese, a execuo de
tarefas padronizadas por meio de tal
mquina, que se assemelha ao que
hoje conhecemos como computador, suas ideias foram superadas
at serem redescobertas pelo pai da Administrao Cientfica,
Frederick Taylor, 75 anos mais tarde. Finalmente, aps a Revoluo
Industrial, surgem as grandes corporaes e a profissionalizao da
gesto, que moldam decisivamente o estilo de vida das sociedades
industrializadas, criando a sociedade organizacional em que vivemos.
Seu advento conduziu ao interesse pelo estudo das organizaes e
consequente criao de teorias para melhor compreender e atuar
sobre essa realidade to complexa. Contudo, a Teoria Administrativa
surgiu como rea de estudo somente a partir de 1940, ou seja, 50
anos mais tarde.
Com a expanso da industrializao, surgiu a necessidade

de gerentes treinados e, consequentemente, de um
referencial administrativo slido.
Na continuidade desse estudo, podemos perceber que a

transformao da gesto, de fato, acompanha a dinmica do prprio
conceito de organizao, que vai desde uma perspectiva
mecanicista, estvel, previsvel e racional at uma concepo mais
organicista, sistmica e evolutiva. Continue lendo o presente texto
e constate esse fato.
OS PRIMEIROS 50 ANOS
A Teoria Clssica da Administrao compreendeu o perodo

entre meados do sculo XIX e fim da dcada de 1940, sendo
constitudo principalmente pelas abordagens que apresentamos na
Figura 1:
Administrao Sistemtica;
Administrao Cientfica;
Gesto Administrativa;
Burocracia; e
Escola de Relaes Humanas.
Figura 1: Transformao da Administrao: perodo clssico

Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (1998)
Mdulo 2
43
Cada uma dessas abordagens possui caractersticas prprias,

e, de modo geral, podemos dizer que o surgimento de uma escola
ocorre para superar as limitaes apresentadas pela anterior.
Na sequncia, vamos estudar as contribuies trazidas pelas
abordagens clssicas cincia da Administrao.
ADMINISTRAO SISTEMTICA
Bateman e Snell (1998) relatam que, durante o sculo XIX,

cresciam as fbricas nos Estados Unidos (EUA). Ocorre que, nesse
perodo, foram verificados avanos significativos nos transportes,
nas tecnologias de comunicao, na fabricao de mquinas e no
fornecimento de energia, facilitando o desenvolvimento de novas
fbricas e o ressurgimento de antigas.
Diante do crescimento desordenado das
indstrias, que criava um ambiente catico, sem
Saiba mais Adam Smith (1723-1790)
coordenao na produo, na distribuio e na
Economista e filsofo escocs. con-
relao entre os nveis funcionais, estudiosos
siderado o pai da Economia Moderna
como Adam Smith buscavam trazer as suas
e o mais importante terico do libera-
contribuies. Eles perceberam que as empresas
lismo econmico. Ele analisou a divi-
possuam problemas de coordenao entre
so do trabalho como um fator
subordinados e os diferentes nveis hierrquicos,
evolucionrio poderoso a propulsionar
a economia. Fonte: Chiavenato (1987a).
o que causava paradas frequentes na produo.
Era preciso cuidar da produo em larga escala,
usando os recursos das empresas de forma mais
eficiente. A diviso do trabalho foi, ento, vista como soluo inicial
v
para tais problemas, sendo compreendida como forma de gerar
riquezas. Adam Smith defendeu com unhas e dentes tal perspectiva
apresentando fortes argumentos sobre as vantagens econmicas que
Essa defesa foi
a organizao e a sociedade colheriam com a diviso do trabalho
explicitada em sua obra (ROBBINS, 2005). Para tanto, Smith cita como exemplo o processo
A Riqueza das Naes, de fabricao de alfinetes, segundo suas observaes. De acordo
publicada em 1776. com o economista, se:

[] 10 indivduos estivessem cada um executando uma

tarefa especializada, poderiam produzir em conjunto apro-
ximadamente 48 mil alfinetes por dia. Porm, se cada um
estivesse trabalhando separada e independentemente, es-
ses 10 trabalhadores teriam sorte se conseguissem fabricar
200 ou mesmo 10 alfinetes em um dia. Se cada traba-
lhador tivesse de puxar o arame, alinh-lo, cort-lo, marte-
lar cabeas para cada um deles, afiar a ponta e soldar a
cabea na haste do alfinete, seria uma verdadeira faanha
produzir 10 alfinetes em um dia! (ROBBINS, 2005, p. 488).
Nesse contexto, a Administrao Sistemtica marcada por

dar nfase ao desenvolvimento de procedimentos e processos
especficos para assegurar a coordenao dos esforos dos
trabalhadores. Nesses termos, essa escola tinha pretenses ou
enfatizava aspectos organizacionais, tais como:
operaes econmicas;
assessoria adequada;
manuteno de estoques; e
controle.
Para atingir tais objetivos, a ideia era definir cuidadosamente

as obrigaes e as responsabilidades de cada um dentro da
organizao, especialmente no que se refere ao nvel operacional.
Foi evidenciada, ainda, a necessidade de serem determinadas
tcnicas padronizadas para desempenhar as obrigaes, usar de
meios especficos para coletar, processar, transmitir e analisar
informaes, e fazer uso de alguns artifcios, como os sistemas de
controle de contabilidade de custos, de salrios e de produo para
facilitar a coordenao interna e as comunicaes.
Wren (2007) comenta que, com o crescimento, e tambm
com o aumento da necessidade de incrementar coordenao e
controle, as comunicaes foram formalizadas, especialmente com
o uso de memorandos e informao por escrito com cpias para
todos os envolvidos.
Mdulo 2
45
Qual a nfase dessa escola administrativa?
Podemos afirmar que a evidncia estava unicamente nas

operaes internas da organizao, desconsiderando a sua relao
com o ambiente externo.
Tambm vale destacar algumas caractersticas do perodo
que nos ajudam a compreender melhor a abordagem da
Administrao Sistemtica. Naquela poca, o governo no limitava
significativamente as prticas de negcios. Alm disso, a fora de
trabalho era pouco organizada.
Em funo desse cenrio, essa escola foi marcada pela
tentativa de definir uma organizao com condies de controlar
seus trabalhadores, dando incio administrao formal nos EUA.
ADMINISTRAO CIENTFICA
Observando os princpios trabalhados pela Administrao

Sistemtica, Bateman e Snell (1998) apontam como uma das suas
limitaes o fato de essa escola no propiciar eficincia produtiva
generalizada, o que foi percebido por Frederick Taylor. Operrio da
companhia de ao Midvale Steel Works, Taylor mais tarde foi
promovido a engenheiro-chefe e identificou que, de modo geral, as
perdas nas empresas eram bastante significativas, alm destas
possurem um grande potencial no utilizado em termos dos seus
v
recursos disponveis.
Taylor verificou, ainda, que as decises eram tomadas de
modo sistemtico, no havendo nenhuma preocupao ou
Considerado o pai da
pesquisas sendo desenvolvidas para descobrir melhores meios de
Administrao Cientfica. produo. A resposta a esse quadro foi, ento, a introduo da
chamada Administrao Cientfica.
Tal abordagem defendia a aplicao de mtodos cientficos
para analisar o trabalho e determinar como completar as tarefas de

produo de maneira eficiente. Sobre o enfoque da escola,

Chiavenato (1987a, p. 60) comenta que [...] a preocupao bsica
era aumentar a produtividade da empresa atravs do aumento de
eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Como
exemplo, podemos citar o contrato de trabalho firmado entre a
empresa U.S. Steel e a United Steel Workers of America, no qual
encontramos o seguinte contedo: Trabalhadores com ps de areia
deveriam mover 12,5 ps cheias por minuto; as ps cheias deveriam
ter em mdia 6,8 kg de areia de rio com cerca de 5,5% de umidade.
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 50). Especificaes desse tipo
revelam o esforo da abordagem cientfica em determinar qual a
nica e melhor maneira de realizar cada tarefa organizacional
(the best way), instituindo a especializao e uma padronizao no
desempenho dos operrios, prescrevendo princpios normativos
(BATEMAN; SNELL, 1998).
Isso tudo foi possvel por meio do Estudo dos Tempos e
Movimentos (Motion-time study). Para Taylor, tratava-se de
prescrever exatamente o mtodo de trabalho, indicar as ferramentas
e o material utilizado de acordo com os estudos de movimentos
e estabelecer o tempo dentro do qual a tarefa deve ser cumprida
(graas ao estudo dos tempos) (CHIAVENATO, 1987a).
Esta tcnica estava baseada em duas etapas, a analtica e a
construtiva, conforme descritas a seguir:
Na analtica, cada trabalho era dividido no mximo de

movimentos possveis, descartavam-se os movimentos sem
sentido, selecionavam-se, mediante a observao do tra-
balhador mais habilidoso em cada movimento, os mto-
dos mais rpidos e melhores para cada movimento e
cronometrava-se e registrava-se o movimento. Ao tempo
registrado eram adicionadas porcentagens referentes a pau-
sas e interrupes inevitveis ao grau de novidade que a
tarefa representava para o trabalhador e aos perodos de
decanso. A fase construtiva envolvia a montagem de uma
lista dos movimentos elementares e dos tempos, lista essa
que poderia ser utilizada onde fosse possvel em outros ti-
Mdulo 2
47
pos de trabalho. Alm disso, essa ltima fase permitia con-

sideraes sobre melhorias nas ferramentas, nas mqui-
nas, nos materiais, nos mtodos e na padronizao final
de todos os elementos que influenciavam o trabalho ou
eram inerentes a ele. (TAYLOR, 1903, p. 149-176 apud
WREN, 2007, p. 129).
Voc se lembra de Charles Babbage?
Cientista, matemtico reverenciado como

o inventor que projetou o primeiro computador
de uso geral. Se comparado com Taylor, podemos
verificar que enquanto o pai do computador
estava preocupado com a contagem bruta do
tempo de desempenho efetivo, o mtodo de Taylor
tratava de dividir a atividade em partes, testando
e reconstruindo o trabalho tal como deveria ser feito.
Nesse momento, o administrador passa a desempenhar um
papel mais importante, j que, alm de coordenar e controlar os
esforos dos trabalhadores, tambm precisa planejar a execuo
de cada atividade realizada por eles.
Considerando ainda a necessidade de elevar a eficincia
organizacional, a Administrao Cientfica comeou a valorizar as
condies de trabalho. Ou seja, foi identificado que era preciso
garantir o conforto e eliminar a fadiga dos operrios, alm de
melhorar as condies do ambiente de trabalho iluminao,
ventilao, eliminao de rudo etc. , pois so determinantes para
a obteno de maior eficincia do trabalhador.
v
Nesse momento ocorreu tambm a aplicao de tcnicas de
racionalizao do trabalho, que gerou a diviso do trabalho e a
especializao do trabalhador em um nico conjunto de tarefas.
Com o tempo, o
Esse foi o princpio da linha de montagem. Neste mbito, Taylor props
trabalhador tende a
aumentar a sua
a existncia de diversos supervisores superviso funcional , cada
eficincia.

qual especializado em determinada rea e com autoridade sobre

os mesmos subordinados. Observe a Figura 2:
Figura 2: Superviso funcional de Taylor

Fonte: Adaptada de Chiavenato (1987a)
Da racionalizao do trabalho resultaram algumas melhorias,

dentre as quais podemos destacar:
Padronizao das ferramentas e dos equipamentos

de produo: essa padronizao buscava garantir o
mnimo de esforo do trabalhador e evitar a perda de
tempo na execuo das suas atividades.
Uso de cartes de instruo distribudos aos
trabalhadores: esses cartes descreviam detalhadamente
por meio de grficos e esquemas os movimentos e funes
que os trabalhadores deveriam realizar. Essa ferramenta
facilitava o treinamento, a execuo e a superviso
das atividades desempenhadas pelos trabalhadores.
Paradas para eliminar a fadiga: considerada um
fator de reduo da eficincia produtiva, a fadiga, de
Mdulo 2
49
acordo com Frank Gilbreth, predispe o trabalhador

para: a diminuio da produtividade e da qualidade
do trabalho; a perda de tempo; o aumento da rotao
de pessoal; as doenas; os acidentes; e a diminuio
da capacidade de esforo.
Gratificao diferenciada (por produo):
segundo comenta Chiavenato (1987a), Taylor
observou que o operrio mdio produzia muito menos
do que era potencialmente capaz
com o equipamento disponvel.
Saiba mais Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
Ento, concluiu que se o operrio
Engenheiro norte-americano que acom- mais predisposto produtividade
panhava Taylor. Junto com a esposa
percebesse que no final acabaria
Lillian Gilbreth, ficou conhecido pela
ganhando a mesma remunerao
criao do Estudo dos Movimentos. O
que o seu colega menos interessado
casal tambm fundou uma empresa de
e menos produtivo, acabaria
consultoria, a Frank B. Gilbreth Inc,
tambm se acomodando, perdendo
(1911) e, juntos, alcanaram grande prestgio inter-
nacional por inovarem processos construtivos, espe-
o interesse, e no produziria de
cialmente na eficincia e minimizao de movimen- acordo com a sua capacidade. Por
tos. Fonte: <http://www.netsaber.com.br/biografias/ isso a necessidade de criar
ver_biografia_c_2042.html>. Acesso em: 18 nov. 2009. condies de pagar mais ao operrio
que produz mais.
Assim, a organizao racional do trabalho estava

especialmente baseada em princpios administrativos apresentados
por Taylor, em 1903, no estudo Shop Management (apud
MAXIMIANO, 2000), que so:
desenvolver uma abordagem cientfica para cada

elemento do trabalho de um indivduo, isto , um
mtodo que substitusse as diretrizes gerais;
fazer seleo e treinamento com cada trabalhador,
desenvolvendo-o cientificamente. Dessa forma, a
pessoa certa poderia ter o trabalho certo;
cooperar com os trabalhadores, assegurando que o
trabalho correspondesse aos planos e aos princpios

da empresa. Isso tudo baseado na

Saiba mais Henry Ford (1863-1947)
superviso constante; e
Iniciou a sua vida como
assegurar uma diviso igual de
simples mecnico, mais
trabalho e responsabilidades entre
tarde tornou-se um em-
trabalhadores e administradores. preendedor americano.
Um exemplo conhecido da aplicao dos Fundador da Ford Motor
princpios da Administrao Cientfica a fbrica Company, foi o primeiro a aplicar a mon-
que Henry Ford construiu para fazer a produo tagem em srie de forma a produzir, em
massa, automveis a um preo popular.
em srie do Modelo T produzido por 19 anos
Fonte: Chiavenato (1987a).
(1908-1927) e conhecido no Brasil como Ford
Bigode. Seu sistema de produo esteve baseado
em plataformas volantes (vages) que transportavam as peas de
um lugar para outro na linha de montagem. Os operrios podiam
permanecer em seus postos de trabalho ganhando tempo na fbrica
por se moverem o mnimo possvel. Observar a Figura 3.
Figura 3: Modelo T
Fonte: <http://www.thecartorialist.com/wp-content/uploads/2008/04/ *Chassi Estrutura de ao
ford_model_t_angle_front.jpg> sobre a qual se monta
toda a carroceria de um
Para voc ter uma ideia, com o advento de tais princpios, o veculo motorizado. Fon-
tempo de montagem de um chassi* caiu de 13 horas para 1 hora

te: Ferreira (2004).

e meia. O que representou um ganho realmente significativo.
Mdulo 2
51
Chiavenato (1987a) registra que o esquema de produo

em massa se caracteriza pela acelerao da produo, por meio de
um trabalho ritmado, coordenado e econmico, baseado em trs
aspectos fundamentais. So eles:
a progresso do produto fabricado por meio do

processo produtivo planejada, ordenada e contnua;
o trabalho entregue ao trabalhador, em vez de deix-
lo com a iniciativa de ir busc-lo; e
as operaes so analisadas e divididas em seus
elementos constituintes.
Para ser bem-sucedido com a produo em massa, Ford

tratou de garantir tanto a padronizao do maquinrio e dos
equipamentos, como da mo de obra e das matrias-primas, obtendo
como resultado a padronizao dos carros fabricados, que voc
pode verificar na Figura 4.
Figura 4: Linha de montagem do Modelo T da Ford

Fonte: <http://carrosantigos.files.wordpress.com/2008/07/assemblyft.jpg>
Diante das evidncias, podemos dizer que, certamente, aps

os estudos de Taylor, a produtividade e a eficincia na fabricao
melhoraram muito. Por outro lado, limitavam as decises de consumo.

Voc j ouviu falar que imperava naquele perodo que o cliente

poderia escolher qualquer cor de carro, desde que ela fosse a
preta?
Piada, no. Foi nesse contexto que se props que o

empregado tinha de ser motivado exclusivamente pelo ganho
material e financeiro para que pudesse produzir individualmente o
mximo possvel (conceito de homo economicus). Essa forma
mecnica de ver as coisas, no entanto, acabou recebendo crticas,
com destaque para as que seguem:
Taylor ignorava fatores psicolgicos e sociais; preciso

considerar mais do que a varivel econmica na
natureza humana;
as tarefas, reduzidas a um conjunto de rotinas, podiam
levar o operrio ao tdio, apatia e, consequentemente,
a problemas de qualidade. Alm disso, a falta de viso
do todo e a ausncia de habilidade em outras atividades
conduziriam a problemas futuros; e
os sindicatos se opuseram aplicao de tais tcnicas,
j que os padres impostos e as gratificaes poderiam
ser usados para explorar os trabalhadores. Afinal, na
opinio dos sindicatos, o trabalhador era visto apenas
como um instrumento de produo que integrava uma
mquina.
Ademais, essa foi caracteristicamente uma abordagem de sistema

fechado, j que visualizava somente o que acontecia dentro da
organizao, desconsiderando sua relao com o ambiente externo.
Diante do exposto, podemos afirmar que nessa poca a
preocupao foi excessiva com as atividades do nvel operacional,
em detrimento dos demais nveis hierrquicos da organizao.
Porm, apesar das crticas e limitaes, a Administrao Cientfica
, at hoje, considerada uma base significativa para o
desenvolvimento da Teoria Administrativa.
Mdulo 2
53
GESTO ADMINISTRATIVA
Enquanto a Administrao Cientfica se desenvolvia nos

Estados Unidos, na Europa surgia, quase que concomitantemente, a
escola denominada Gesto Administrativa,
Saiba mais Jules Henri Fayol (1841-1925) ou Teoria Clssica da Administrao.
Fundador da Teoria Clssica da Administrao, Essa escola enfatizava a perspectiva
nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. dos altos administradores esquecida pelas
Formado em engenharia de minas aos 19 anos. abordagens anteriores , baseada no
Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e pressuposto de que a Administrao era
aos 47 anos assumiu a gerncia geral da uma profisso, e como tal devia ser
Compagnie Commantry Fourchambault et ensinada. Diante desse fato, em 1916, o
Decazeville, que se encontrava em situao francs por cidadania Henri Fayol
difcil. Nessa empresa destacou-se, tendo em
publicou um livro resumindo suas
vista que a sua administrao foi muito bem-
experincias administrativas como executivo
sucedida. Fonte: Chiavenato (1987a).
de uma grande empresa.
Nessa mesma obra, intitulada Administrao Industrial e
Geral, grande cone da cincia administrativa, Fayol identifica cinco
funes e 14 princpios da Administrao. Tais princpios so
explicitados no Quadro 2:
14 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE HENRY FAYOL
Diviso do trabalho e das responsabilidades: consiste em dividir o tra-

balho em tarefas especializadas, destinando-se responsabilidades a
indivduos especficos.
Delegar autoridade juntamente com responsabilidade.
Disciplina: preciso tornar as expectativas claras e punir as violaes.
Unidade de comando: cada subordinado deve se reportar a somente um
superior.
Unidade de direo: diz respeito aos esforos dos empregados que de-
vem se concentrar em atingir os objetivos organizacionais.
Interesse geral deve predominar sobre o interesse particular.
Remunerao: a compensao deve ser justa e, na medida do possvel,
satisfatria ao indivduo e empresa.
Centralizao: preciso determinar a importncia do papel dos gerentes
como responsveis por tomadas de deciso. Ao subordinado delegada
responsabilidade apenas para a realizao da atividade a ele designada.
Quadro 2: 14 princpios da Administrao de Henry Fayol

Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998)

14 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE HENRY FAYOL
Hierarquia: definida uma cadeia de autoridade que deve se estender de

cima at a base da organizao e deve incluir todos os empregados. Os
nveis de autoridade e de responsabilidade delegadas diminuem me-
dida que descem a cadeia de comando, sendo que os gerentes de nvel
inferior devem satisfao aos que esto em nvel superior.
Ordem: cada recurso em seu lugar, um lugar para cada recurso.
Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos
empregados. Para isso, preciso definir regras organizacionais razoveis
que possam ser aplicadas de forma consistente a todos os trabalhado-
res.
Estabilidade e manuteno do pessoal: parte-se do pressuposto de que
ter pessoal qualificado e bem-sucedido fundamental para o sucesso da
organizao.
Iniciativa: importante encorajar os empregados a terem iniciativa no
auxlio direo da organizao.
Esprito de equipe: trata-se de promover a unidade de interesse entre os em-
pregados e a administrao, mantendo sempre boas relaes entre todos.
Quadro 2: 14 princpios da Administrao de Henry Fayol

Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998)
Observe que, para a identificao dos princpios gerais da

Administrao, Fayol teve como base as suas prprias observaes
como alto executivo. Desse modo, ele procurou definir as
responsabilidades a partir do topo da cadeia de comando. Outro
ponto a ser ressaltado o princpio da unidade de comando,
v
entendido como meio de resolver os conflitos de autoridade
detectados com a diviso funcional proposta por Taylor.
Precisamos destacar tambm a importncia dada
centralizao das decises e valorizao atribuda ao quadro Vimos essa estrutura na
funcional da empresa, esta ltima especialmente presente nos Figura 2 desta Unidade.
princpios relativos necessidade de manter a estabilidade e
manuteno do pessoal, no encorajamento iniciativa e na
promoo do esprito de equipe.
Nesse contexto, Motta e Vasconcelos (2005) interpretam as
ideias colocadas pela Escola Clssica da seguinte forma:
quanto maior a diviso do trabalho em uma

organizao, mais eficiente ela ser;
Mdulo 2
55
quanto maior o agrupamento de tarefas por

departamentos, de acordo com o critrio da
semelhana de objetivos, mais eficiente ser a
organizao;
quanto menor o nmero de subordinados por chefe e
quanto maior o grau de centralizao das decises,
de forma que o controle possa ser cerrado e completo,
maior ser a possibilidade de as organizaes serem
eficientes; e
objetivo da ao focado em organizar mais as tarefas
do que os homens. Dessa forma, ao organizar, o
administrador no dever levar em considerao os
problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar
a funo. Dever criar uma estrutura ideal.
Em decorrncia desse modo de ver as coisas, Fayol apresenta

as cinco funes da Administrao, que so:
Previso: incide em prever o futuro e traar os planos

de ao para ele. Vale destacar que essa funo deu
origem funo planejamento, amplamente aplicada
atualmente.
Organizao: consiste no estabelecimento da estrutura
da organizao, definindo o sistema de autoridade e
de responsabilidades.
Coordenao: destinada a ligar todos os esforos no
alcance dos objetivos organizacionais.
Comando: diz respeito ao modo como os gerentes
iro dirigir e orientar seu pessoal.
Controle: implica avaliar e garantir que tudo esteja
de acordo com o que foi previsto.
Assim, podemos afirmar que a concepo de Fayol sobre o

papel do administrador no se restringe a definir a melhor maneira
de realizar as coisas e a supervisionar a execuo das tarefas. Vai

alm, pois inclui a previso, obteno e utilizao dos recursos

organizacionais.
importante destacarmos, ainda, que tais funes deram
origem quelas amplamente difundidas na prtica administrativa
dos dias atuais, j que definem o papel do administrador de forma
completa. Chiavenato (1987a, p. 105) deixa isso muito bem claro
ao afirmar que as funes propostas por Fayol so:
[] elementos da Administrao que constituem o cha-

mado processo administrativo, e que so localizveis em
qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou
rea da atividade da empresa. Em outros termos, tanto o
diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarrega-
do cada qual em seu nvel desempenham atividades de
previso, organizao, comando, coordenao e controle,
como atividades administrativas essenciais.
Nesses termos, em funo da importncia e da grande

aplicabilidade, tanto as funes como os princpios apresentados
durante a escola denominada Gesto Administrativa (Escola
Clssica) permanecem at hoje no dia a dia das organizaes.
Entretanto, a exemplo das abordagens anteriores, tambm
esta recebeu crticas, especialmente porque os princpios definidos
por Fayol foram interpretados como verdades universais, embora o
desejo do autor era de que fossem utilizados de modo flexvel no
contexto organizacional. At o final da sua vida, Fayol defendeu a
ideia de que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia,
certamente a organizao poderia obter resultados satisfatrios.
Outra crtica forte era a obsesso pelo comando, pois, tendo
como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa,
Fayol focou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e
na responsabilidade. O prprio esforo desse grande mestre em
resolver os conflitos gerados pela diviso funcional de Taylor provoca
consequncias indesejadas, na medida em que muitas vezes exige a
existncia de uma assessoria para apoiar problemas de uma rea de
conhecimento no dominada pelo gerente de uma diviso.
Mdulo 2
57
Os princpios da hierarquia e da amplitude de controle,

quando aplicados, acabam diminuindo o nvel de
eficincia no processo de tomada de deciso.
E, para complicar, a organizao continua a ser vista como

um sistema fechado, que no mantm relao de troca com o
ambiente em que se encontra inserida e que se comporta de forma
esttica e previsvel. Nesse mbito, o papel do administrador se
limitava a controlar os elementos do ambiente interno da organizao
e, mais precisamente, a sua estrutura.
Assim, podemos dizer que, se a Administrao Cientfica se
caracterizava por enfatizar as tarefas realizadas pelo operrio, a
Teoria Clssica se caracterizava pelo destaque dado estrutura que
a organizao deveria possuir para ser eficiente, partindo das
necessidades e da atuao do administrador. As contribuies de
ambas as escolas so, portanto, complementares.
Como a tendncia a busca da melhoria contnua, a cincia
da Administrao permaneceu sofrendo transformaes at que
surgiu uma abordagem mais voltada ao ser humano, conforme se
explora a seguir.
*Organizao formal
ESCOLA DE RELAES HUMANAS
baseada em uma divi-
so do trabalho raci-
onal, na diferenciao e fato que as escolas at aqui estudadas ignoraram a
na integrao dos parti- dimenso humana e social da organizao, j que, basicamente,
cipantes de acordo com
apresentavam como fundamentos a ideia do homo economicus e
algum critrio estabele-
cido por aqueles que da necessidade de controlar aspectos da organizao formal*
detm o processo dentro de uma viso mecanicista. Como resposta, em uma
decisrio. a organiza- perspectiva totalmente diferenciada, foi desenvolvida a denominada
o planejada, formali-
Escola de Relaes Humanas, ou Escola Humanstica da
zada oficialmente no pa-
pel. Fonte: Chiavenato
Administrao, que apresenta seu maior marco em 1932, conforme
(1987a). voc pode identificar na sequncia.

Essa escola demonstrou interesse particular no lado humano

da organizao, trazendo importantes heranas para a moderna
administrao de pessoal. Pois, como destacam Motta e Vasconcelos
(2005), pouco a pouco os estudos organizacionais foram mostrando
que o ser humano no totalmente controlvel e previsvel e que,
portanto, h sempre um certo grau de incerteza associado gesto
de pessoas.
Essa nova perspectiva administrativa visava a entender como
os processos psicolgicos e sociais interagiam com a situao de
trabalho para influenciar o desempenho. Observe a Figura 5:
Figura 5: nfase na abordagem de relaes humanas

Fonte: Elaborada pelos autores
O teor dessa abordagem resultante de

um projeto de pesquisa desenvolvido ao longo Saiba mais Mary Parker Follet (1868-1933)
da escola de Administrao Cientfica, tendo Esta mulher se destacou na rea
como mentores o casal Gilbreth (Lilian e Frank) Administrao sendo uma de
e Mary Parker Follet (a grande dama da suas maiores contribuidoras. Es-
Administrao), denominado Estudos de pecializou-se em Filosofia e Ci-
Hawthorne. ncia Poltica e trabalhou em
muitos campos, incluindo Psico-
Bateman e Snell (1998) citam alguns
logia Social e Administrao. Foi autora de vrias
detalhes do referido projeto: a Western Eletric
obras e costumava dar consultorias e palestras a
Company, de Chicago, fabricante de
executivos focalizando a importncia das metas
equipamentos de comunicao (para a Bell
superiores para reduzir os conflitos dentro das
Telephone), contratou uma equipe de
organizaes. Fonte: Daft (1999, p. 27).
pesquisadores de Harvard, comandada por
Mdulo 2
59
Elton Mayo, os quais deveriam

Saiba mais George Elton Mayo (1880-1949)
investigar a influncia das condies
Ficou conhecido pelas experincias fsicas de trabalho na produtividade e
na fbrica da Western Electric, em na eficincia dos trabalhadores em
Chicago. O principal objetivo era a uma das fbricas da empresa.
explorao das ligaes entre a
Esse projeto de pesquisa (1927 a
motivao e o resultado final do
1932) forneceu os dados mais
trabalho dos empregados. Concluiu
interessantes e controversos da histria
nesse estudo que o fator humano deveria ser re-
da Administrao. Para termos uma
cuperado, em uma poca em que a produo em
massa desumanizante era mais apreciada. Fonte:
ideia, durante o primeiro estgio da
< h t t p : / / w w w. c e n t r o a t l . p t / e d i g e s t / e d i c o e s / pesquisa foram feitos experimentos com
ed48dossier2. html#46>. Acesso em: 13 nov. 2009. a iluminao, em que o nvel de
luminosidade da fbrica era alterado para
se determinarem os efeitos dessa mudana
sobre o desempenho das pessoas.
Contudo, nada foi detectado, concluindo-se, no entanto, que
os trabalhadores desempenhavam e reagiam diferentemente, porque
os pesquisadores os estavam observando o que foi chamado de
efeito de Hawthorne , pois isso significava que a direo da
organizao estava mais interessada e preocupada com eles.
A segunda fase ocorreu na sala de rels eltricos, onde seis
mulheres foram colocadas pelos pesquisadores para trabalhar em
um local diferente do seu, em uma sala menor, com iluminao
mais intensa, obtendo uma forma de pagamento diferenciada, com
direito a ter pequenos intervalos de descanso e receber lanches
nesses intervalos. Essas mulheres podiam, ainda, conversar e
interagir durante o trabalho. Os pesquisadores perceberam que,
nessas condies, tais trabalhadoras produziam mais, j que
estavam trabalhando mais satisfeitas.
Na fase seguinte, os trabalhadores foram entrevistados
buscando-se obter suas opinies e atitudes em relao s punies
e formas de pagamento aplicadas pelos superiores. Nessa pesquisa,
descobriu-se a presena da organizao informal dentro da
organizao formal, que se manifestava por uma variedade de
padres de interao no formais criados pelos prprios
trabalhadores.

J na quarta fase, os pesquisadores passaram a analisar a

organizao informal. Nesses termos, os pagamentos eram feitos
de acordo com a produo do grupo, e no mais individualmente.
Como resultado, observou-se que os trabalhadores tornaram-se mais
solidrios entre si, cooperando para que o grupo produzisse mais.
Diante desse cenrio, os pesquisadores concluram

que a produtividade poderia ser mais intensamente
afetada por fatores psicolgicos e sociais do que por
influncias fsicas.
Mayo e sua equipe de pesquisadores puderam concluir que

o nvel de produo intensamente determinado pela expectativa
do grupo, pelos benefcios e pela ateno que recebem da
organizao e pela interao com seu grupo informal.
Assim, foi percebida a necessidade de trabalhar melhor a
ideia de grupo e da satisfao no trabalho, especialmente porque
se detectou que, quando os grupos informais sentiam que seus
objetivos se identificavam com os da Administrao, a produtividade
aumentava.
Os proponentes da abordagem de relaes humanas
alegavam, ento, que os administradores precisavam enfatizar
prioritariamente o bem-estar, a motivao e a comunicao dos
empregados. Isto , a crena era de que as necessidades sociais
tinham precedncia sobre as econmicas.
Vale lembrar que, quanto aos grupos informais, estes no so
mostrados no organograma da empresa, tm um carter espontneo
e so definidos pelos mais variados motivos, sejam afetivos, culturais
e, at, por jogos de poder (CHIAVENATO, 1987a).
Alm das informaes importantes que os pesquisadores
conseguiram obter com os Estudos de Hawthorne, o maior resultado
trazido foi, de fato, uma quebra de paradigma em relao aos
princpios apresentados pelas escolas anteriores, especialmente no
que diz respeito introduo de princpios administrativos que
contemplam variveis comportamentais dos indivduos.
Mdulo 2
61
Esse momento contempla a

Saiba mais Abraham Harold Maslow (1908-1970)
humanizao da cincia da
Psiclogo americano, estudioso do Administrao.
comportamento humano, escreveu um
livro chamado Teoria da Motivao Hu-
mana. Ficou conhecido pela Teoria da Outro grande colaborador
Hierarquia de Necessidades de dessa escola foi Abraham Maslow,
Maslow. Sua mais famosa pesquisa que definiu em cinco os nveis de
foi realizada em 1946, em Connecticut, em uma rea necessidades dos seres humanos e as
de conflitos entre as comunidades negra e judaica.
representou por uma pirmide que
Aqui ele concluiu que reunir grupos de pessoas era
deixa clara a hierarquia dessas
uma das melhores formas de expor as reas de con-
necessidades, conforme mostra a
flito. Fonte: <http://www.portaldomarketing.com.br/Ar-
Figura 6.
tigos/Maslow_Biografia.htm>. Acesso em: 13 nov. 2009.
Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Adaptada de Lacombe e Heilborn (2006)
Segundo Maslow (apud LACOMBE; HEILBORN, 2006),

existe uma tendncia, na maioria das pessoas, em procurar
satisfazer primeiro as necessidades bsicas, de nvel inferior, e ir
progredindo para cima da pirmide at que satisfaa as
necessidades de nvel superior, conforme voc pode verificar:
Necessidades fisiolgicas: so aquelas relacionadas

a ter roupas, abrigo, alimentao, conforto fsico, sexo,
alm de outras.
Necessidades de segurana: satisfazem a segurana
prpria e da famlia, como ter planos de

aposentadoria, de penso, de
Saiba mais Frederick Herzberg (1923-2000)
sade, de poltica salarial, de
higiene e segurana no trabalho. Psiclogo clnico de formao,
foi professor de Gesto na
Necessidades ditas sociais:
University of Utah. Desenvol-
correspondem ao sentimento de veu estudos sobre motivao
associao, isto , dizem respeito humana e a teoria dos dois
participao em grupos e a estar fatores: os de higiene como
integrado famlia. as condies de trabalho, salrio, status e se-
Necessidades de autoestima: gurana , cuja ausncia cria insatisfao; e

os de motivao realizao, reconhecimen-
tambm denominada de status,
to, satisfao no trabalho, responsabilidade
dizem respeito ao desejo do
e desenvolvimento pessoal , que so neces-
indivduo em demonstrar a sua
srios satisfao. Fonte: <http://
capacidade profissional e a sua
www.lib.uwo.ca/programs/generalbusiness/
expectativa de receber recompensas
herzberg.html>. Acesso em: 13 nov. 2009.
sociais e profissionais.
Necessidades de autorrealiza- Douglas McGregor (1906-1964)
o: envolvem a preocupao Psiclogo social especialista
com autoaprovao, ou seja, o em comportamento humano,
desenvolvimento de trabalhos destacou-se ao formular, em
mais significativos e o desenvolvi- 1960, dois conjuntos de pre-
mento profissional. missas: a Teoria X gesto au-
toritria e a Teoria Y gesto
Diante desse quadro, podemos participativa sobre a natureza humana. Fonte:
afirmar que a motivao para o trabalho e Robbins (2005).
bom desempenho interna, e no externa.
Os administradores tm, portanto, um papel fundamental no que
se refere remoo de obstculos e ao encorajamento de
comportamentos que, ao mesmo tempo, satisfaam as necessidades
das pessoas e os objetivos organizacionais.
O trabalho de Maslow foi extremamente relevante para a
Cincia Administrativa e at hoje vem sendo aplicado nas
organizaes, especialmente para a gesto de pessoas. Inclusive,
Cruz Jnior (2006, p. 117) diz que a [...] influncia da Teoria de
Maslow fez-se sentir em outros trabalhos muitos importantes,
designadamente em Herzberg (1966) e McGregor (1960). De modo
geral, tais teorias trataram de apresentar o indivduo como um ser
Mdulo 2
63
que luta para satisfazer suas necessidades, buscando o seu

desenvolvimento pleno. O impacto dessas formulaes foi
determinante, especialmente para os modelos de gesto em que o
dinheiro era tratado como nico fator de motivao existente na
organizao. Nesse caso, se considerarmos a Pirmide de Maslow,
mostrada na Figura 6, veremos que o crescimento do trabalhador
ficaria restrito ao seu primeiro nvel, ou seja, ao alcance das
necessidades fisiolgicas.
No podemos esquecer tambm dos estudos realizados por
Mayo, os quais demonstram que a produtividade do trabalhador
no apenas determinada pelas suas condies fsicas e do
ambiente em que se encontra, mas sobretudo por aspectos sociais
e expectativas do grupo do qual integra.
Finalmente, o modelo do homo economicus substitudo pelo
modelo do homem social, e dada organizao informal a devida
importncia. E, com as teorias de motivao humana, traz tona
o conceito de homem complexo. Conforme Motta e Vasconcellos
(2005), o homem complexo tem necessidades mltiplas, no s a
necessidade de associao e filiao a grupos informais.
O homem complexo tem necessidades fisiolgicas, de
segurana, relacionadas ao seu status, ao seu desenvolvimento
pessoal, sua aprendizagem e sua realizao.
Compreender essa dinmica um meio fundamental

de buscar a motivao do indivduo no trabalho.
A Teoria da Relaes Humanas , portanto, marcada pela

introduo da aplicao de uma abordagem mais humanstica na
administrao das organizaes, em que o foco so as pessoas, e
no as tarefas. Assim, aspectos como integrao social dos
indivduos, suas emoes, opinies e satisfao no trabalho acabam
se tornando variveis fundamentais para a busca da melhora do
desempenho do trabalhador.

Voc concorda que esse foi um grande avano na cincia da

Administrao?
Mas ateno, pois novamente crticos apontaram algumas

limitaes dessa abordagem, especialmente porque ela representava
uma filosofia muito simplista. Isto , enquanto as escolas anteriores
especialmente a Cientfica se restringiam a aspectos econmicos
e formais do trabalho, essa abordagem ignorava a parte racional.
Tudo isso muito interessante, mas o que os psiclogos e

tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter
lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo no devido
lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio
na indstria e no a sua funo principal (MOTTA; VAS-
CONCELOS, 2005, p. 66).
Temos a um grande desafio: como juntar todas as

perspectivas em uma s teoria? Na verdade, outros estudos tentam
buscar uma resposta a essa pergunta, como veremos mais adiante.
BUROCRACIA
A Burocracia compreendida
como uma maneira de organizao Saiba mais Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920)
humana baseada na racionalidade, Foi um intelectual alemo, jurista,
isto , na adequao dos meios aos economista e considerado um dos fun-
objetivos pretendidos, a fim de dadores da Sociologia. Max Weber
garantir a mxima eficincia possvel escreveu A tica protestante e o esprito
no alcance desses objetivos do capitalismo. Esse um ensaio fun-
(CHIAVENATO, 1987a). Max Weber, damental sobre as religies e a aflu-
socilogo alemo, advogado e ncia dos seus seguidores. Fonte: Chiavenato (1987b).
historiador, entendia que o modelo
Mdulo 2
65
ideal para a Administrao era a abordagem burocrtica. Trata-se

do prprio conceito de racionalidade instrumental*.
*Racionalidade instru- A burocracia surgiu e se consolidou em decorrncia de alguns
mental Equao din-
fatores principais, tais como:
mica entre meios e fins.
Fonte: Motta e Vascon-
as limitaes apresentadas pelas escolas anteriores;
celos (2005).
o crescente tamanho e a complexidade das empresas; e
a consolidao da sociedade de consumo de massa e
a consequente necessidade de um modelo de
organizao formal.
Diante desse cenrio, a inteno de Weber era de que

padres formais fossem aplicados estrutura organizacional, de
tal modo que a organizao no precisasse se apoiar em apenas
um indivduo, o executivo, como preconizava a Escola de Gesto
Administrativa. A organizao obteria eficincia e sucesso ao seguir
as regras fixadas de maneira rotineira, e no viesada. Conforme
Parsons (1978 apud LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 473),
Weber entende que o contedo de uma ordem se torna, por si
mesmo, a base da ao.
Para Weber, as burocracias so particularmente importantes
porque permitem que grandes organizaes desempenhem as suas
muitas atividades rotineiras necessrias sua sobrevivncia. Alm
disso, se as regras e os controles forem estabelecidos
adequadamente, no haver vis burocrtico no tratamento das
pessoas, seja funcionrio, seja cliente. A ideia era que uma
burocracia fosse eficiente e produtiva. No setor pblico, por exemplo,
o modelo burocrtico encontrou um terreno frtil, por isso at hoje
o modelo preponderante.
Mas no se configura no modelo ideal a todos os tipos de
organizao, principalmente para aquelas que precisam de tomadas
de deciso rpidas e de flexibilidade para o desenvolvimento das
suas atividades. Alm disso, o risco de que as pessoas acabem
no dando o melhor de si, em funo dos procedimentos e das
regras burocrticas.

Diante do exposto, Max Weber entende que uma burocracia

deve ter as seguintes caractersticas:
O carter legal das normas: as normas so

estabelecidas por parte dos atores sociais ocupantes
dos cargos diretivos, visando a estabelecer padres e
a imprimir disciplina.
O carter formal das comunicaes: tpico das
organizaes burocrticas usar comunicaes escritas.
Regras, decises e aes so formuladas e registradas
por escrito para fornecer comprovao e
documentao adequadas.
A diviso do trabalho: para que cada um conhea
os limites da sua funo, dos seus direitos e deveres,
evitando tambm esforos duplicados.
A impessoalidade no relacionamento: as relaes
estabelecidas dentro e fora do ambiente de trabalho
decorrem do cargo ocupado pelo indivduo.
A hierarquizao da autoridade: cada cargo
supervisionado pelo cargo hierarquicamente superior.
A rotinas e procedimentos padronizados: na
busca pela eficincia mxima.
A competncia tcnica e mrito: como critrios
para o reconhecimento, para a promoo e o avano
na carreira.
A especializao da administrao: os membros
do corpo administrativo no so os donos do negcio,
mas sim profissionais especializados na sua
administrao.
A profissionalizao: cada colaborador um
profissional.
A princpio da publicidade: o direito informao,
essencial no setor pblico diante da necessidade de
transparncia dos rgos estatais.
Mdulo 2
67
A previsibilidade do funcionamento e do
comportamento dos seus membros.
No que se refere s caractersticas da Burocracia, Chiavenato

(1987a) lembra que, atualmente, a Burocracia entendida mais
como uma condio que existe como um continuum, tal como estar
totalmente presente ou totalmente ausente em uma organizao.
Nesse sentido, Hall (1962 apud CHIAVENATO, 1987a)
prope a compreenso do conceito de Burocracia como uma srie
de dimenses, cada qual ocorrendo em forma de continuum em um
ambiente organizacional.
Empiricamente falando, mais vlido trabalhar com esse
conceito de burocracia do que considerar uma organizao como
totalmente burocrtica ou no burocrtica. Ou seja, a ideia que
existam graus diferentes de burocratizao nas organizaes. Por
exemplo, ao compararmos duas organizaes, podemos encontrar
em uma um sistema de procedimentos para lidar com todas as
situaes do trabalho que esteja claramente definido e formalizado
em manuais de procedimentos; j na outra, podemos encontrar
somente alguns departamentos possuindo e fazendo uso de tais
manuais.
Voc est achando o modelo burocrtico semelhante s

abordagens sugeridas pela Escola Clssica?
Sim, existem muitas semelhanas. E, como confirma Souza

(1999 apud LACOMBE; HEILBORN, 2006), tambm existem
diferenas, visto que os clssicos se preocuparam mais com detalhes
e especificidades, e sua orientao voltou-se para o ambiente
intraorganizacional. J Weber e seus adeptos estudaram o contexto
social mais amplo, identificando o fenmeno crescente da autoridade
racional-legal nas sociedades modernas. Sua teoria procurou
explicar um novo comportamento social: o burocrtico.

De outro modo, podemos dizer que, diferentemente dos

proponentes das escolas anteriores, Weber no tinha a pretenso
de estabelecer padres a serem seguidos pelas organizaes. Ele
props um modelo que procurou sintetizar os pontos comuns da
maioria das organizaes formais modernas, possibilitando o
exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso,
continuidade e disciplina.
Note que se trata de um processo evolutivo em termos de
viso de organizao. Vale aqui destacarmos que, para Weber, as
organizaes passariam por alguns estgios sociais at conseguirem
se adequar ao modelo burocrtico. Segundo Chinelato Filho (1997),
esses estgios esto divididos em:
Sociedade tradicional: na qual prevaleceria a

produo de subsistncia, a dominao por um lder
autocrtico e a ausncia de profissionalizao. Nessa
fase est presente a autoridade tradicional, cuja
obedincia decorre de um simples costume e
adaptao rotina, como o que acontece entre famlias
patriarcais.
Sociedade carismtica: tendo como predominantes
as ideias revolucionrias, a mstica ideolgica, a
propaganda personalstica e as reaes emocionais
de massa, a exemplo da Alemanha nazista. Nesse tipo
de sociedade, a autoridade carismtica legitimada
pela estima ou admirao que se tem pelo lder.
Sociedade burocrtica: caracterizada pela autori-
dade racional-legal que tem como base de obedincia
as normas burocrticas. Esse o tipo de autoridade
que caracteriza as instituies modernas, em que um
colaborador no deve obedincia a um indivduo es-
pecfico, mas s regras e normas legais presentes na
organizao e que so emanadas pela autoridade com-
petente.
Mdulo 2
69
As organizaes podem, assim, contar com uma srie de

vantagens oferecidas pelo modelo burocrtico. Ressaltamos que tal
modelo, mesmo alicerado nos ideais de Weber, no incio do sculo
XX, foi consolidado, de fato, nos anos de 1940.
De acordo com Weber, as vantagens do modelo burocrtico
esto relacionadas :
racionalidade definida para o alcance dos objetivos

organizacionais;
preciso primordial na definio dos cargos e
operaes;
rapidez e constncia para tomar decises previstas em
manuais;
uniformidade das rotinas;
univocidade de interpretao;
continuidade da organizao por meio da
substituio do pessoal que afastado;
Saiba mais Robert King Merton
Desenvolveu seu
subordinao dos mais novos aos mais antigos; e
modelo burocrtico confiabilidade conferida aos negcios em
baseando-se nas funo do conhecimento que se tem das regras.
consequncias no
previstas por No entanto, apesar das vantagens trazidas
Weber (disfunes pela abordagem burocrtica, a Burocracia
da burocracia). Critica a rigidez do geralmente vista como uma organizao na qual
modelo weberiano que, segundo ele, os papis se multiplicam, impedindo aes rpidas
reduz a eficcia organizacional e pe e eficientes. Por esse motivo, grande parte da
em risco o apoio da clientela. Na sua populao hoje em dia emprega esse termo de
viso pessimista, ele conclui que a forma pejorativa, referindo-se de fato ineficincia
burocracia no to eficiente como organizacional. Aqui, temos as chamadas
salienta Weber e, na prtica, apre- disfunes da burocracia, percebidas por Merton,
senta uma srie de distores que que se constituem em consequncias imprevistas
prejudicam o seu funcionamento e le- ou em distores surgidas com o passar dos
vam ineficincia. Fonte: <http:// tempos, conduzindo forma pejorativa de se referir
universitario. online.vilabol.uol.com.br/ burocracia, quais sejam:
trabalhos/contabeis/teoria.htm>. Aces-
so em: 13 nov. 2009.

autoridade excessiva atribuda a uma s pessoa;

os procedimentos podem se tornar o fim, levando a
um excesso de formalismo (papelada), e limitam a
liberdade criativa;
apego demasiado s regras provocando rigidez no
comportamento dos funcionrios;
tratamento de todos os casos de maneira padronizada,
esquecendo as particularidades de cada cliente;
regras que so ignoradas;
a fixao da burocracia: uma vez que a burocracia
estabelecida, difcil desmantel-la e isso acaba
causando maior resistncia mudana;
rgida hierarquizao: s quem pode decidir quem
ocupa um posto mais elevado na hierarquia, tornando
lento o processo de tomada de deciso;
menor possibilidade de se obterem posies diferentes
(inovao);
uso excessivo de smbolos. Exemplo: ter um motorista
exclusivo ou um gabinete com facilidades exclusivas e
ostentar tal condio; e
dificuldade no atendimento e no conflito com o pblico,
gerada principalmente quando o funcionrio est preso
em seguir as normas internas, impedindo um
atendimento personalizado.
O que voc acha disso? Por que tais disfunes ocorrem?
Para visualizar tais

O fato que a burocracia est extremamente voltada para
limitaes, sugerimos
v
dentro da organizao. Alm disso, e especialmente, ela no leva que voc assista ao filme
em conta a organizao informal e a imprevisibilidade do O Terminal,
comportamento humano e das situaes dirias. protagonizado pelo ator
norte-americano Tom
Hanks.
Mdulo 2
71
Como resultado da rigidez imposta pelo modelo burocrtico,

surge a Teoria Estruturalista destacando a necessidade de
compreendermos a organizao como uma unidade social
complexa. Em verdade, a perspectiva dessa teoria est baseada no
fato de que os aspectos considerados pela Escola de Relaes
Humanas no so considerados pela Escola Burocrtica e vice-
versa, permitindo a busca do equilbrio entre a organizao formal
e a informal.
Segundo Chiavenato (1987b), com o estruturalismo que
ocorre a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo de
outros modos, para compreendermos a realidade, em que o conceito
de estrutura significa anlise interna de uma totalidade em seus
elementos constitutivos, sua disposio, suas inter-relaes etc.
Logo, podemos afirmar que, para o estruturalismo, alm do
estudo das interaes entre os grupos sociais, preciso tambm
analisar a interao das organizaes, caracterizando uma nova
maneira de ver o homem, entendida como homem organizacional.
Baseado na Teoria Estruturalista, Motta e Vasconcelos (2005)
afirmam que, para sobreviver na sociedade das organizaes, o
homem organizacional deve possuir as seguintes caractersticas:
ser flexvel, resistente frustrao, capaz de adiar

recompensas, com desejo permanente de realizao;
ter participao simultnea em vrios sistemas sociais
e variao de papis sociais;
estar habilitado a mudanas rpidas e contnuas; e
ser um homem poltico que age estrategicamente para
o atingimento de suas metas e objetivos
organizacionais.

Na continuidade de seus estudos,

Saiba mais Amitai Etzioni
voc observar que a Teoria Estruturalista
, de fato, uma precursora da Escola Socilogo americano-israelita fa-
Sistmica, que apresenta como princpios moso pelos seus estudos socioeco-
bsicos a ideia de interdependncia das nmicos. Foi o fundador de um mo-

vimento comunitrio no incio da
partes e de que o todo maior do que a
dcada de 90, estabelecendo a
soma das partes as partes possuem
Rede Comunitria para difundir as ideias do movi-
caractersticas decorrentes da sua
mento e se dedicar a elevar os valores morais, so-
incluso no todo. Lacombe e Heilborn
ciais e polticos da sociedade. Escreveu 22 livros,
(2006) apontam Amitai Etzione como o
entre eles o reconhecido Organizaes Modernas
principal autor dessa teoria. Observe, no (1964), em que desenvolve uma tipologia de orga-
Quadro 3, uma viso resumida das nizaes, com base no uso e significado da obedi-
escolas integrantes do chamado perodo ncia. Atualmente, professor da Universidade de
clssico da Administrao: Columbia e de George Washington (EUA). Fonte:
<http://www.amitaietzioni.org /biography.html>.
Acesso em: 16 nov. 2009.
Escola nfase Abordagem Conceito bsico Caracterstica Conceito de Resultados

da de organizao bsica da Ad- Homem Almejados
organizao ministrao
Adminis- Nas Formal Conjunto de Economia Homo Eficincia
trao tarefas tarefas Economicus mxima
Sistemti-
ca
Adminis- Nas Formal Conjunto de Engenharia Homo Eficincia
trao tarefas rgos, cargos de Produo Economicus mxima
Cientfica e tarefas
Gesto Na Formal Hierarquia de Engenharia Homo Eficincia
Adminis- estrutura rgos, cargos de Produo Economicus mxima
trativa e tarefas
Escola de Nas Informal Sistema social Cincia So- Homem Eficincia
Relaes pessoas como conjunto cial Bsica social mxima
Humanas e papis
Burocracia Na Formal Sistema social Sociologia Homem Eficincia
estrutura como conjunto da Burocra- organizacional mxima
de funes cia
Quadro 3: Resumo das escolas clssicas da Administrao

Fonte: Elaborado pelos autores
Mdulo 2
73
O que h em comum entre todas as escolas?
Podemos observar que a mxima eficincia aparece como o

nico resultado almejado por todas as escolas do perodo clssico.
Nesse contexto, considerando que as organizaes so formadas
pelas pessoas, pelas tarefas, pela estrutura, pela tecnologia e pelo
ambiente, percebemos que as escolas desse perodo enfatizaram
apenas trs dessas dimenses, como estudar, compreender e
controlar as tarefas, as pessoas e a estrutura. As demais dimenses
no foram contempladas.
Ainda, a prpria abordagem que se faz de organizao e o
conceito que se tem dela sofrem transformaes ao longo do perodo
estudado. Observe que a organizao informal foi considerada
apenas no decorrer da Escola de Relaes Humanas. Todas as outras
tomaram como base a organizao formal para o desenvolvimento
de seus princpios.
Finalmente, podemos destacar que o que mais chama a
ateno a transformao ocorrida na forma de compreenso do
homem no mbito organizacional, demonstrando que, para as
primeiras escolas Administrao Sistemtica, Administrao
Cientfica e Gesto Administrativa , o que valia era o conceito de
homo economicus. possvel notarmos ainda que, na sequncia, a
Escola de Relaes Humanas traz o conceito de homem social, e a
Burocracia, o de homem organizacional.
De qualquer modo, note que, apesar dos esforos, ainda no
h uma concepo administrativa que contemple de forma
equilibrada as vrias dimenses da organizao e a relao entre
elas e o ambiente externo, o que talvez seja feito por meio das escolas
do perodo contemporneo.

Complementando...
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade, leia os textos
propostos a seguir:
Tempos modernos de Charlie Chaplin (Carlitos). Esse filme ilustra

muito bem a aplicao dos princpios da Administrao Cientfica em
uma indstria norte-americana. Conforme Chiavenato (1987a), ele
retrata pitorescamente as agruras do operrio americano robotizado
pela extrema especializao de tarefas e pelo excesso de automao
dentro das fbricas.
Teoria Geral da Administrao de Idalberto Chiavenato. Essa obra

apresenta, na pgina 69, o estudo dos tempos e movimentos (motion-
time study), que o instrumento bsico usado para racionalizar o
trabalho dos operrios baseado na determinao do tempo mdio
que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio
da utilizao de um cronmetro.
Decreto-Lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967 Disponvel no site

do Planalto Federal <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/
Del0200.htm>. Nesse decreto-lei voc encontrar a classificao
atribuda aos rgos da Administrao Pblica, bem como a
organizao da administrao federal e as diretrizes para a reforma
administrativa.
Profetas ou ilusionistas: a histria dos gurus da Administrao.

Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n2/v3n2a18.pdf>.
Acesso em: 17 nov. 2009. Esse artigo faz uma crtica aos gurus da
Administrao e suas teorias, adotando como tema central o lugar de
poder nessas teorias.
Srie Gurus da Administrao. Disponvel em: <http://

opiniaoenoticia.com.br/economia/negocios/serie-gurus-da-
administracao/>. Acesso em: 17 nov. 2009. Essa srie traz os mais
importantes nomes da Administrao e suas contribuies para a rea.
100 anos de gesto. Disponvel em: <http://www.centroatl.pt/edigest/

edicoes/ed48cap1.html>. Acesso em: 17 nov. 2009. Nesse artigo voc
pode conferir mais detalhes sobre a evoluo e a transformao do
pensamento administrativo e seus grandes cones.
Ford Modelo T. Disponvel em: <http://autozine.com.br/classicos/ford-

modelo-t-o-carro-mais-importante-da-historia-chega-aos-100-anos>.
Acesso em: 17 nov. 2009. Esse artigo apresenta a histria desse famoso
veculo.
Mdulo 2
75
Resumindo
Nesta Unidade, voc aprendeu sobre as abordagens
da Administrao do perodo clssico. Basicamente, todo
esse estudo nos permite concluir que, apesar de muito tem-
po ter passado e de as escolas do perodo contemporneo
terem grande influncia sobre a teoria administrativa, os pon-
tos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir.
Em toda a crtica aos postulados clssicos, verificamos
que os princpios da Administrao, como a departamenta-
lizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao linear
ou funcional, e os princpios da Escola de Relaes Huma-
nas, enfim, as abordagens do perodo clssico, nunca foram
totalmente substitudas sem que alguma coisa fosse mantida.
Assim, caro estudante, a Unidade 3 foi dedicada ao
estudo das principais teorias administrativas desenvolvidas
no perodo clssico, ou seja, que se refere aos primeiros 50
anos que integram a cincia administrativa.
Temos a certeza de que voc agregou novos conheci-
mentos e certamente os colocar em prtica no seu traba-
lho dirio. Sugerimos que voc busque novas leituras a fim
de se manter atualizado, o que fundamental para seu bom
desempenho profissional. Conte sempre conosco!

Vamos verificar se voc est acompanhando tudo at aqui?
Procure, ento, atender s atividades propostas.
1. Leia as afirmativa(s) a seguir e marque V para a(s) verdadeira(s)

ou F para a(s) falsa(s).
( ) A observao de aspectos psicolgicos e da satisfao
do indivduo no trabalho se configura como um princ-
pio da Escola de Administrao Cientfica.
( ) Os primeiros textos sobre Administrao ganharam
fora com a Segunda Guerra Mundial.
( ) Charles Babbage afirmava que o mundo industrial exi-
giria um estudo sistemtico da administrao de tare-
fas e da padronizao do trabalho.
( ) Na sua obra A Riqueza das Naes, Adam Smith defen-
deu o princpio da diviso do trabalho.
( ) A Construo da Fbrica de Henry Ford um exemplo
tpico da aplicao da Escola da Administrao Cientfica.
Marque a sequncia correta:
a) V, F, V, V, F
b) F, F, V, F, V
c) F, F, V, V, V
d) V, F, F, F, V
e) V, F, F, V, F
Mdulo 2
77
2. De acordo com Fayol, as funes administrativas so:

a) Planejamento, organizao, liderana, aferio de re-
sultados e controle.
b) Planejamento, organizao, proviso de recursos hu-
manos, direo e controle.
c) Previso, organizao, proviso de recursos humanos,
liderana, coordenao e controle.
d) Previso, organizao, comando, coordenao e controle.
e) Planejamento, organizao, direo e controle.
3. Entre as crticas feitas Teoria das Relaes Humanas, aponte a
nica afirmativa que no se enquadra como sendo uma delas:
a) Demonstrava extremo racionalismo e pragmatismo na
concepo da Administrao.
b) Tratava-se de concepo romntica do trabalhador.
c) Dava nfase aos grupos informais.
d) Foi vista como muito simplista, considerando-se as di-
ferentes variveis que integram uma organizao.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
4. ________ representou um dos primeiros esforos de se utilizar
tcnicas cientficas para estudar o comportamento humano no
trabalho.
Marque a afirmativa, a seguir, que completa corretamente a frase
acima.
a) O estudo de Taylor sobre tempos e movimentos.
b) A obra de Henri Fayol, intitulada Administrao Indus-
trial e Geral.
c) A Escola da Administrao Sistemtica.
d) Os Estudos de Hawthorne.
e) A viso mecanicista de organizao.

5. Assinale a alternativa que no considerada uma das dimenses

(caractersticas) principais da Burocracia, segundo Max Weber.
a) Carter legal das normas.
b) Carter formal das comunicaes.
c) Necessidades sociais sobrepem-se s econmicas.
d) Diviso do trabalho.
e) Impessoalidade no relacionamento.
Mdulo 2
79

Apresentao
UNIDADE 4
ESCOLAS E ABORDAGENS
DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
DO PERODO CONTEMPORNEO

Identificar as principais teorias administrativas do perodo contem-
porneo;
Verificar as contribuies mais relevantes apresentadas por cada
abordagem contempornea; e
Analisar como tais abordagens podem ser aplicadas no ambiente
organizacional.
Mdulo 2
81

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo
TEORIAS CONTEMPORNEAS
Caro estudante,
Estamos iniciando a Unidade 4. A partir de agora, vamos
conversar sobre as principais teorias administrativas
contemporneas, isto , aquelas desenvolvidas nos ltimos
anos de existncia da cincia administrativa.
No perca tempo! Inicie a leitura e lembre-se de que voc
no est sozinho.
Bons estudos!
A Segunda Guerra Mundial foi um marco na cincia

administrativa, pois a partir dela surgiram concepes com
caractersticas prprias e diferenciadas daquelas vistas no perodo
clssico. Dentre elas, podemos destacar na Figura 7 a Administrao
Quantitativa; o Comportamento Organizacional; a Teoria dos
Sistemas; e a Teoria da Contingncia. Identificamos, tambm, a
Gesto da Qualidade Total, a Organizao Inteligente e a
Reengenharia como linhas tericas aplicadas pelas organizaes
para atingir sua melhoria contnua.
Mdulo 2
83
Figura 7: Transformao da Administrao: perodo contemporneo

Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (1998)
A partir de agora, estudaremos cada uma das abordagens

citadas. Voc est preparado? Ento, vamos l.
ADMINISTRAO QUANTITATIVA
*Logstica o processo
de gerenciar estrategi-
camente a aquisio, a
movimentao e a ar- Na dcada de 1940, responsveis pelo planejamento militar
mazenagem de materi- passaram a adotar tcnicas matemticas para lidar com problemas
ais, peas e produtos
de defesa e de logstica*. Associado ao conceito de logstica,
acabados (e os fluxos de
informao correlatos)
encontramos o de Supply Chain Management (SCM) tambm
com a organizao e denominado gesto da cadeia de suprimentos, que significa a
seus canais de integrao dos diversos processos de negcios e organizaes, desde
marketing, de modo a o usurio final at os fornecedores. A logstica , assim, um dos
poder maximizar as
componentes fundamentais do SCM (YOSHIZAKI, 2001).
lucratividades presente
e futura pelo atendi- Quanto ao assunto, Robbins (2005) comenta que, durante a
mento de pedidos a bai- Segunda Guerra Mundial, os militares ingleses e americanos
xo custo. Fonte:
empregaram equipes de matemticos, fsicos e estatsticos para
Christopher (1997).
conceber mtodos para a soluo de complexos problemas logsticos.

Quando os ingleses, por exemplo, enfrentaram o problema de como

obter a mxima eficcia de sua limitada capacidade area no
combate ao imenso poder militar dos alemes, recorreram aos seus
matemticos para conceberem um modelo de distribuio tima.
De modo similar, equipes americanas antissubmarinos
utilizaram tcnicas de pesquisa operacional* para melhorar as
chances de sobrevivncia para a travessia de comboios dos Aliados *Pesquisa Operacional
pelo Atlntico do Norte e para selecionar os padres timos de carga (PO) mtodo cientfico
usado para abordar situ-
de profundidade para que avies e barcos de superfcie atacassem
aes e problemas admi-
submarinos alemes. nistrativos e econmicos
Diante dos efeitos positivos da aplicao de tcnicas visando a obter a soluo
matemticas e estatsticas na gesto dos recursos militares, tima para tais proble-
mas ou situaes. Fonte:
organizaes do setor industrial comearam tambm a utilizar
Lacombe (2009).
mtodos quantitativos na gesto dos seus negcios. O setor pblico,
por sua vez, passa a fazer uso dessas ferramentas como meio de
obter dados que aprimorassem as suas tomadas de deciso.
Assim, as tcnicas quantitativas usadas at hoje esto
baseadas no uso de modelos matemticos e estatsticos, dentre os
quais podemos destacar:
Teoria Estatstica da Deciso, ou decises

estatsticas: so aquelas tomadas com base em
formulao de hipteses e em informaes amostrais,
a partir das quais so aplicados mtodos de escolha,
como ferramentas da estatstica no paramtrica e
rvore de decises, para detectar possveis resultados e
sua probabilidade de sucesso (HAIR JR. et al., 2005).
Programao linear: so modelos matemticos que
envolvem diversas variveis para determinar a soluo
tima para atingir determinado objetivo. A programao
chamada linear porque as restries (representadas por
equaes lineares que determinam os limites dentro dos
quais a soluo deve ser obtida) e a funo objetiva so
definidas por equaes de linhas retas, ou seja, aquelas
em que existe uma relao diretamente proporcional
entre o problema e o objetivo (LACOMBE, 2009).
Mdulo 2
85
Teoria das Filas: cuida dos pontos de estrangulamento,

dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas
em algum ponto de servio. Em uma situao de fila,
existem geralmente os seguintes componentes:
clientes ou operaes;
uma passagem ou ponto de servio por onde de-
vem passar os clientes ou as operaes;
um processo de entrada (input);

alguma disciplina sobre a fila; e
alguma organizao de servio.
Considerando essa sequncia de componentes, a
situao ocorre quando os clientes desejam a
prestao de servio, ou seja, quando cada cliente se
aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de
prestao de servio, que termina quando o cliente se
retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o
primeiro est sendo atendido, esperam a sua vez, isto
, formam uma fila. Segundo Chiavenato (1987b), filas
de ligao telefnica, de trfego e de avarias de
mquinas de suprimentos so alguns dos exemplos de
problemas em que se costuma aplicar a teoria das filas.
Teoria dos Grafos: uma das tcnicas mais utilizadas

em pesquisa operacional o Program Evaluation and
Review Technique (PERT)/Critical Path Method (CPM),
uma tcnica de planejamento, programao e controle
bastante usada para gerenciar projetos de grande porte,
que envolvem uma variedade de atividades. A rede
PERT um diagrama de fluxo que descreve a sucesso
de atividades necessrias para a concluso de um
projeto e o tempo ou os custos associados a cada
atividade. Com uma rede PERT, um gerente precisa
refletir sobre o que deve ser feito em um determinado
projeto, determinar quais eventos so mutuamente

dependentes e identificar pontos potenciais de

dificuldades. Ao final, o uso do PERT/CPM permite
identificar, dentre as vrias sequncias operacionais
de atividades, a que representa o caminho crtico, isto
, a que possui a durao mxima (ROBBINS, 2005).
Teoria dos Jogos: tcnica de anlise quantitativa
que utiliza modelos matemticos para analisar os
resultados que surgiro em mltiplos contextos de
tomada de deciso, se todas as par tes agirem
racionalmente. Assim, para analisar um jogo, o
tomador de deciso esboa as condies especficas
que definem como as decises devero ser tomadas e,
em seguida, atribui resultados provveis a cada
combinao possvel de respostas dos jogadores
(ROBBINS, 2005).
Simulao e previso: baseada no uso de mtodos
estatsticos e de probabilidade, a simulao
corresponde representao de um sistema da vida
real em um modelo terico, matemtico, eltrico ou
qualquer outro que permita verificar como e em que
proporo a mudana de uma ou mais variveis
influenciaria o resto do sistema. Dessa forma, possvel
fazer a previso de resultados (LACOMBE, 2009).
Anlise do ponto de equilbrio: tcnica que permite
determinar o volume de vendas da empresa para o
qual as receitas se igualam aos custos operacionais
totais.
A maior contribuio dessa abordagem foi trazer ao
administrador uma nova perspectiva em termos de tomada de
deciso baseada no desenvolvimento formal de modelos
matemticos de representao do problema. Assim, percebemos
que tal concepo aplicada nos mais variados setores da
organizao tendo como suporte fundamental os computadores.
Mdulo 2
87
Encontramos sistemas computadorizados capazes de fornecer

informaes quantitativas cada vez mais precisas e de forma
bastante rpida, apoiando os tomadores de deciso das vrias reas
de atuao da organizao, seja a financeira, a de recursos
humanos, a de produo, a mercadolgica ou a administrativa.
Porm, pesquisas revelam tambm que, em geral, os
resultados matemticos apenas so usados pelo administrador se
estiverem em harmonia com a sua intuio (BATEMAN; SNELL,
1998).
Outra constatao que a falta de habilidade de muitos
administradores em lidar com ferramentas matemticas e estatsticas
acaba limitando o seu uso. Alm disso, o tipo de deciso a ser
tomada um forte limitador dessa perspectiva, j que decises no
rotineiras precisam de uma abordagem mais qualitativa. Afinal, h
dados no quantificveis que devem ser considerados ao longo de
um processo de deciso.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
No final da dcada de 1950 e incio da dcada de 1960,

identificou-se que no bastava considerar unicamente as
necessidades individuais para motivar o indivduo a produzir mais
e melhor, era preciso tambm entender a complexidade do indivduo
e do grupo em que ele se encontrava e, dessa forma, do processo
organizacional emcomo sua totalidade.
Diante dessa nova realidade, reas como a Sociologia e a
Psicologia passaram definitivamente a incorporar o contedo da
Administrao, uma vez que do supor te para explicar e
compreender o comportamento do indivduo no ambiente de
trabalho.

Considerando as pessoas como seres formadores da

organizao, essa escola se preocupou em garantir a
integrao dos objetivos individuais com os da
organizao.
Toda essa concepo foi evoluindo at que, na dcada de
v
1960, surgiu um grande cone da escola de Comportamento
Organizacional chamado Douglas McGregor. Este psiclogo props
a existncia de duas teorias sobre a natureza humana. So elas:
Teoria X: que interpreta o trabalhador como um ser Falamos de McGregor na

Unidade 3.
preguioso e irresponsvel que, portanto, requer
controle e motivao constantes.
Teoria Y: que interpreta o trabalhador como algum
que quer trabalhar e que tem condies de se autodirigir
e autocontrolar, exigindo do administrador somente
aes no sentido de encoraj-lo a participar e de
oferecer oportunidades para o desafio e iniciativa
individuais.
Chiavenato (1987a) descreve os pressupostos das duas

teorias da seguinte maneira:
Teoria X
o homem indolente e preguioso por natureza, ou

seja, ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel
em troca de recompensas salariais ou materiais;
falta-lhe ambio, ou seja, no gosta de assumir

responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se
seguro nessa dependncia;
o homem fundamentalmente egocntrico e seus

objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos
da organizao;
Mdulo 2
89
a sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas,

pois procura sua segurana e pretende no assumir
riscos que o ponham em perigo; e
a sua dependncia o torna incapaz de possuir

autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e
controlado pela administrao.
Teoria Y
o homem mdio no tem desprazer inerente em
trabalhar. Dependendo de condies controlveis, o
trabalho pode ser uma fonte de satisfao e de
recompensa quando voluntariamente
desempenhado ou uma fonte de punio quando
evitado sempre que possvel pelas pessoas. A aplicao
do esforo fsico ou mental em um trabalho to
natural quanto jogar ou descansar;
as pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas

ou resistentes s necessidades da organizao; elas
podem tornar-se assim como resultado de sua
experincia profissional negativa em outras
organizaes;
as pessoas tm motivao bsica, potencial de

desenvolvimento, padres de compor tamento
adequados e capacidade para assumir
responsabilidades. O homem deve exercitar a
autodireo e o controle a servio dos objetivos que
lhe so confiados pela organizao. O controle externo
e a ameaa de punio no so os nicos meios de
obter a dedicao e o esforo de alcanar os objetivos
organizacionais;
o homem mdio aprende sob certas condies no

somente a aceitar, mas tambm a procurar
responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de
ambio e a preocupao exagerada com a segurana
pessoal so geralmente consequncias da experincia
insatisfatria de cada um e no uma caracterstica
humana inerente a todas as pessoas. Esse

comportamento no causa, e sim efeito de alguma

experincia negativa em alguma empresa; e
a capacidade de alto grau de imaginao e de

criatividade na soluo de problemas organizacionais
amplamente e no escassamente distribuda entre
as pessoas. Sob certas condies da vida moderna, as
potencialidades intelectuais do homem so apenas
parcialmente utilizadas.
Perceba que tanto a Teoria X quanto a Teoria Y nos remetem

a dois estilos de liderana*. Quando falamos em estilo de
liderana, podemos colocar dois comportamentos em pauta, a *Estilo de liderana pa-
dro tpico de comporta-
autocracia e a democracia, como pontos opostos de uma escala.
mento que um lder usa
Nesse contexto, medida que a autoridade se concentra no para influenciar seus
administrador, a autonomia do liderado diminui, caracterizando empregados a atingirem
um estilo mais autocrtico que est de acordo com a Teoria X. Do as metas da organizao.
Fonte: Dubrin (1998).
contrrio, quanto maior for o nvel de autonomia vivenciado pelo
funcionrio, mais democrtico o estilo de liderana do seu superior,
inerente Teoria Y.
Particularmente, McGregor defendia a instituio da Teoria
Y, pois compreendia que os administradores que criam condies
para que seus colaboradores possam atingir melhor os seus
objetivos, encorajando-os e lhes oferecendo oportunidades, podem
conseguir deles um desempenho superior. Para ele, os *Coadunar combinar,
administradores deveriam, sobretudo, usar o lado psicolgico do harmonizar. Fonte:

Ferreira (2004).
colaborador a favor da organizao.
As atuais teorias de gesto de pessoas, contudo, vm se
coadunando* mais intensamente com as
ideias colocadas pela Teoria Y, j que a ideia
vigente a de que os trabalhadores devem ser Saiba mais Chris Agyris
incentivados a participar ativamente dos Psiclogo americano que se
processos e a assumir responsabilidades. estabeleceu como profes-
Podemos citar, ainda, outros cones sor de educao e compor-
dessa escola, tais como Chris Argyris, que tamento organizacional na
trabalhou com o conceito de autonomia. Harvard University. Fonte:
Hickson e Pugh (2004).
Mdulo 2
91
E Likert, que trouxe a ideia de gesto participativa.

Saiba mais Rensis Likert
Mais especificamente a partir de suas pesquisas,
Psiclogo social e Likert conclui que a administrao nunca igual
pesquisador america- em todas as organizaes, podendo assumir
no que, em 1949, fun- feies diferentes dependendo das suas condies
dou um estabeleci- internas e externas (CHIAVENATO, 1987b).
mento pioneiro na
Segundo o autor, Likert prope uma
pesquisa do comportamento humano
classificao de Sistemas de Administrao
nas organizaes, o Instituto de Pes-
definindo quatro diferentes perfis organizacionais,
quisas Sociais da Universidade de
Michigan. Ficou mais conhecido por seu
quais sejam:
livro New Patterns of Management, de
Sistema 1 autoritrio coercitivo:
1961. Para ele, as discusses em grupo
sistema de administrao caracteristicamente
eram o nico modo de tomar boas de-
autocrtico, coercitivo, controlador e fortemente
cises. Fonte: Kennedy (2000).
arbitrrio.
Sistema 2 autoritrio benevolente:
considerado uma variao atenuada do sistema 1,
apesar de ser mais condescendente e menos rgido.
Seu processo decisrio centralizado na cpula
administrativa. Nesse sistema, permitida uma
diminuta delegao quanto a decises de pequeno
porte e de carter rotineiro e repetitivo, sujeitas a
aprovao posterior.
Sistema 3 consultivo: sistema que tende mais
para o participativo do que para o autocrtico e o
impositivo, a exemplo dos dois anteriores. Nesse tipo,
o processo de deciso caracteristicamente
participativo e consultivo. Participativo porque as
decises so delegadas aos diversos nveis
hierrquicos, devendo seguir as polticas e as diretrizes
definidas em nvel institucional. E consultivo, j que a
opinio dos nveis inferiores considerada na
definio das polticas e diretrizes que os afetam.

Sistema 4 participativo: sistema mais aberto e

democrtico, uma vez que as decises ficam
totalmente a cargo dos diversos nveis hierrquicos.
O nvel institucional fica responsvel somente pela
definio das polticas e diretrizes gerais, pelo controle
dos resultados e por tomar decises de carter
emergencial, que tambm esto sujeitos a ratificao
explcita dos grupos envolvidos.
Voc consegue relacionar algum desses sistemas com as Teorias

X e Y de McGregor?
Sim, o sistema 1 lembra a Teoria X e o sistema 4 nos remete

ideia da Teoria Y.
Alm desses autores que acabamos de citar, outros tambm
tiveram a sua parcela de influncia no desenvolvimento da Teoria
v
Comportamental, como Abraham Maslow, psiclogo responsvel
pela elaborao da Pirmide da Hierarquia das Necessidades. De
acordo com Maslow, a maior parte das pessoas possui uma
tendncia de satisfazer suas necessidades humanas de acordo com
Analisada na Unidade 3,
a seguinte ordem de prioridade:
durante o estudo da
Escola de Relaes
necessidades fisiolgicas;
Humanas.
necessidades de segurana;
necessidades sociais;
necessidades de autoestima; e
necessidades de autorrealizao.
v
Tivemos, tambm, a influncia de Frederick Herzberg
idealizador dos fatores higinicos e motivacionais por meio da
identificao de que os fatores realmente motivadores operam no Para recordar Herzberg,
sentido positivo, tendendo sempre a aumentar a produtividade e os volte Unidade 3 deste
material.
Mdulo 2
93
resultados, enquanto os higinicos tendem a atuar no sentido de

impedir situaes negativas.
Por fim, impor tante destacarmos que h conceitos
importantes da Administrao que surgiram e/ou se consolidaram
com a Escola Comportamento Organizacional. Nesse contexto, voc
deve ficar atento aos conceitos de cultura organizacional e clima
organizacional.
Quanto cultura, Dubrin (1998, p. 284) lembra que se trata
de um [...] sistema de valores e crenas compartilhados que
influenciam ativamente o comportamento dos membros da
organizao. J o clima reflete o grau de satisfao das pessoas na
organizao em relao ao seu ambiente interno. Ambos os conceitos
so, portanto, particularmente relevantes ao estudo e anlise do
comportamento organizacional.
ESCOLA SISTMICA
A Escola Sistmica definitivamente um marco na teoria

administrativa, representando o primeiro esforo para estabelecer uma
relao entre as partes que compem uma organizao e, sobretudo,
entre a organizao e seu ambiente externo. Pois, como podemos notar
at o momento, todas as abordagens estavam muito mais preocupadas
em explicar e dominar os elementos
Saiba mais Karl Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) internos de uma organizao do que
Precursor da Teoria Geral dos Siste- disponibilizar recursos para o
mas. A partir dos seus estudos em bi- gerenciamento da sua relao com o
ologia e dos organismos vivos, verifi- meio ambiente.
cou que muitos princpios e conclu- Essa abordagem surgiu,
ses de algumas cincias tm valida- principalmente, das crticas feitas s
de para vrias outras, quando tratam escolas clssicas e est baseada na
de objetos que podem ser visualizados como siste- Teoria Geral dos Sistemas,
mas, tentando demonstrar o inter-relacionamento en-
desenvolvida pelo bilogo alemo Von
tre as cincias. Fonte: Chiavenato (1987b).
Bertalanffy, na dcada de 1960,

visando compreenso do funcionamento dos organismos vivos.

Partindo da, foi desenvolvida uma teoria voltada ao mbito
organizacional, em que a organizao vista como um sistema
formado por vrios subsistemas.
Voc pode estar se perguntando: o que um sistema?
Nesse contexto, o sistema pode ser definido como um

conjunto de elementos interdependentes que interagem com
objetivos comuns formando um todo e onde cada um dos elementos
componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo
resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter
se funcionassem independentemente. Ou seja, qualquer conjunto
pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as
partes e o comportamento do todo sejam o foco de ateno
(BALLESTERO-ALVAREZ, 1990).
Essa concepo , ento, levada
organizao, que passa a ser compreendida como Saiba mais Sistema aberto
um sistema aberto, isto , que apresenta intercmbios
Teoria dos Sistemas Abertos, desen-
com o ambiente em que se encontra influenciando e
volvida pelos professores Daniel
sendo influenciado por meio de suas entradas e Katz e Robert Kahn, posiciona o
sadas, sejam elas quais forem. meio ambiente no centro das dis-
O funcionamento do sistema organizacional cusses possibilitando o entendi-
est baseado em um processo dinmico que mento das partes pela compreen-
transforma insumos (recursos) em produtos ou so do todo. Fonte: Cruz (1997).
servios e que influencia e influenciado pelo seu
meio externo. Quando a troca com o meio externo cessada, a
organizao se desintegra perdendo a sua funo diante daqueles
que fazem uso dos seus produtos ou servios. Observe a Figura 8.
Mdulo 2
95
Figura 8: A organizao vista como um sistema aberto

Fonte: Adaptada de Dubrin (1998); Montana e Charnov (1998)
Com base nos conceitos apresentados sobre sistema,

podemos identificar quais so trs os componentes bsicos, ou
parmetros de um sistema. So eles:
a entrada de insumos;
o processamento (transformao) das entradas; e
a sada dos produtos.
Considerando, porm, que todo sistema influencia e

influenciado pelo meio em que atua, podemos ainda destacar a
existncia de um quarto componente do sistema denominado
retroalimentao, ou seja, o to falado feedback. Este elemento faz
referncia funo de controle do sistema com o fim de comparar
a sada do sistema com um critrio ou padro previamente
estabelecido. Assim, a prpria influncia do meio sobre o ambiente
volta ao sistema por meio do feedback. Essa constante interao
que permite ao sistema se adaptar ao meio e, consequentemente,
torn-lo vivel e com chances de sobrevivncia diante das demandas
do ambiente externo.

Como resultado do desenvolvimento da Teoria Geral dos

Sistemas, alguns termos so adotados no contexto da Administrao.
Dentre eles, destacamos os seguintes conceitos:
Sistema aberto: sistema que interage com seu

ambiente, ou seja, afetado pelo ambiente no qual
est inserido, alm de tambm atuar sobre ele.
Sistema fechado: sistema isolado que no interage
com o ambiente no qual est inserido.
Eficincia: consiste em fazer algo bem-feito, em um
sentido mais amplo. Diz respeito quilo que est sendo
feito considerando todos os aspectos e a sua tendncia,
apesar de no levar em conta se o que est sendo feito
realmente o que deveria ser feito.
Eficcia: consiste em fazer aquilo que efetivamente
precisa ser feito, ou seja, implica a capacidade de
determinar metas e medidas certas para alcan-las.
Subsistemas: fazem referncia a um sistema que esteja
subordinado a outro, ou seja, faz referncia diviso
de um sistema.
Equifinalidade: diz respeito aos diferentes caminhos
que conduzem a um mesmo resultado. Nem sempre o
menor caminho o melhor.
Sinergia: em que o todo maior do que a soma das
partes, isto , no a parte que explica o todo, mas o
todo que explica a parte.
Para entendermos um subsistema, precisamos observar o

sistema maior em que ele est inserido, pois cada parte de um
sistema possui caractersticas decorrentes da sua incluso no todo.
Por exemplo, imagine o departamento de recursos humanos de uma
organizao qualquer que tenha suas prprias obrigaes e
atividades a desempenhar. Para identific-las e caracteriz-las,
precisamos considerar as estratgias e os objetivos da organizao,
Mdulo 2
97
como o objetivo de aumentar a produtividade do setor de

atendimento ao pblico em 10% no prximo semestre, o que exigiria
um desempenho especial das pessoas dessa rea.
Os responsveis pela elaborao da Teoria dos Sistemas
Abertos, Katz e Kahn (1987 apud ARAJO, 2001; CRUZ, 1997),
identificam ainda outras caractersticas inerentes aos sistemas,
conforme podemos observar a seguir:
Sistemas como ciclos de eventos: nos quais o

padro de atividades de uma troca de energia tem um
carter cclico, ou seja, o produto exportado para o
ambiente supre as fontes de energia para a repetio
das atividades do ciclo. Por exemplo, o resultado
monetrio usado para a obteno de matria-prima
e trabalho que geraro mais entrada, transformao e
sada.
Entropia e sintropia (entropia negativa): por
natureza, todos os sistemas, mesmo os sistemas
abertos, caminham para a desorganizao e
consequente autodestruio. A sada para retardar
essa tendncia o sistema importar mais energia do
que a que ele consome significa se mover para deter
o processo entrpico. O oposto de entropia sintropia,
que significa que o sistema tem capacidade para
importar e se nutrir da energia de fontes externas.
Homeostase dinmica e estabilidade: fazem refe-
rncia importao de energia para deter a entropia.
Operam para manter certa constncia na troca de
energia de tal forma que os sistemas abertos que
sobrevivem so caracterizados por um estado firme.
Embora a tendncia de um estado firme, sem sua forma
mais simples, seja homeosttica, como na conservao
da temperatura constante do corpo, o princpio bsico
a preservao do carter do sistema. Ou seja, a
organizao criar reservas.

Diferenciao: sistemas abertos que tendem espe-

cializao e diferenciao abandonando os padres
globais e pouco definidos com os quais poderiam
perder sua identidade.
Resilincia: consiste na capacidade de o sistema
superar o distrbio imposto por um fenmeno externo
retornando ao seu estado natural.
Assim, podemos afirmar que o objetivo do sistema precisar
a finalidade para a qual so organizados seus componentes
entradas, processamento e sadas e as relaes desse sistema.
v
Enquanto as suas restries so as limitaes introduzidas em seu
funcionamento, devendo haver sempre um pleno alinhamento com
as caractersticas e variveis do ambiente externo em que o sistema
est localizado (OPTNER, 1971).
Note atentamente a
Figura 8.
TEORIA CONTINGENCIAL
Essa abordagem preconiza a ideia de que h uma srie de

fatores que influenciam e afetam a organizao e que, por esse
motivo, no h uma nica e melhor maneira de administr-la, mas
sim vrias alternativas, isto , a escolha da melhor soluo depende
de cada caso ou das contingncias. As circunstncias variam, como
dizia o autor:
[...] a teoria da contingncia estabelece que no h uma

estrutura organizacional nica que seja altamente efetiva
para todas as organizaes. [...] H diversos fatores
contingenciais: estratgias, incerteza com relao s tare-
fas e tecnologia [...]. Essas caractersticas refletem a influ-
ncia do ambiente (DONALDSON, 1999 apud ARAJO,
2001, p. 29).
Mdulo 2
99
Desse modo, a principal autora da Teoria

Saiba mais Joan Woodward
Contingencial, tambm denominada de
Sociloga inglesa que or- Situacional, foi Joan Woodward. Essa teoria tem
ganizou uma pesquisa vi- como aspecto importante a concluso de que as
sando a estabelecer uma
condies do ambiente causam as transformaes
relao entre sistemas
no interior das organizaes e que no se
de produo, tecnologia
consegue alto nvel de sofisticao organizacional
e gerenciamento. Ela
com a aplicao de apenas um modelo
concluiu que as empresas de sucesso
(LACOMBE; HEILBORN, 2006). Aqui, vale a
adotavam uma estrutura que variava de
acordo com a sua tecnologia de produ-
mxima do Tudo depende!.
o. Fonte: <http://tinyurl.com/ Logo, antes da escolha do melhor estilo
yfn46rw>. Acesso em: 23 nov. 2009. gerencial, precisamos fazer um bom diagnstico
da organizao, que pode seguir a seguinte
metodologia:
A realizao de uma anlise situacional por meio de

uma observao da:
atual condio interna da organizao, que consiste em

identificar os pontos fortes e fracos da organizao ; e
projeo da futura condio externa da organizao,

que implica a oportunidade e a ameaa organizao.
A identificao do problema com base na anlise

situacional.
O estabelecimento de padres de desempenho que sa-
tisfaam os seguintes critrios:
ser observvel;
ser relevante ao objetivo; e
ser mensurvel;
A criao de solues alternativas para o problema.
A avaliao das possveis solues em termos de suas
consequncias para a organizao.

A escolha da soluo que melhor resolva o problema e

que cause o menor nmero de efeitos colaterais.
A implementao de um teste piloto para a soluo
proposta e sua reviso.
A execuo da soluo.
A avaliao da soluo com reviso do processo.
Para o desenvolvimento do diagnstico de uma organizao

que permita a compreenso das situaes a que ela deve se ajustar,
Maximiano (2000) indica, por exemplo, a anlise de certos fatores
considerados importantes para a determinao do modelo
organizacional, que envolve tecnologia, estratgia, ambiente e fator
humano.
O mtodo contingencial leva em conta qualquer

limitao sob a qual a organizao precisa operar, por
exemplo, com relao ao nvel atual de tecnologia
disponvel.
Em contrapartida, com o diagnstico, o

administrador tambm identifica as
potencialidades da organizao capazes de Saiba mais Paul Lawrence e Jay Lorsch
trazer solues eficientes, como a Estabelecidos como profes-

disponibilidade de determinada mo de obra sores de Comportamento
especializada. Organizacional na Harvard
Business School, conduzi-
Finalmente, vale destacar o papel de
ram uma srie de estudos
outros pesquisadores e estudiosos no
sobre a estrutura e o funci-
desenvolvimento da concepo contingencial.
onamento das organizaes
So eles:
usando a abordagem conhe-
Lawrence e Lorsch: por meio de cida como Organizao e

Ambiente, descrita na sua principal obra
pesquisas, concluram que as
Organization and Environment, em 1967. Fon-
indstrias com elevado
te: Hickson; Pugh (2004).
desempenho apresentam maior
Mdulo 2
101
ajustamento s necessidades do ambiente por meio

da alta diferenciao e integrao interdepartamental,
o que obtido com um trabalho conjunto e integrado.
Chandler: seus estudos permitiram observar que nas
grandes empresas americanas a estrutura
organizacional gradativamente alterada pela
estratgia de mercado, ou seja, concluiu que
condies diferentes do ambiente exigem
Saiba mais Alfred D. Chandler (1918) igualmente estruturas diferentes.
Historiador que atua Burns & Stalker: verificaram que a

na rea econmica, organizao mecanicista mais indicada para
professor da cadeira condies ambientais relativamente estveis,
Straus de Histria dos enquanto a orgnica ajusta-se melhor a
Negcios da Universi- condies ambientais de mudana. Portanto, o
dade de Harvard, des- ambiente determinante da estrutura e do
de 1971. Seus estudos relacionados a funcionamento das organizaes.
grandes empresas norte-americanas
foram desenvolvidos no perodo entre De modo geral, podemos identificar que,
1850 e 1920. Sua principal obra, no mbito interno, a Teoria Contingencial busca
intitulada Strategy and Structure, de- compreender as relaes entre os subsistemas
monstra que a estrutura organizacional organizacionais e, no contexto externo, a relao
segue a estratgia. Fonte: Kennedy entre a organizao, o ambiente e a tecnologia.
(2000).
Tom Burns e George M. Stalker

Diante do exposto, voc saberia identificar qual
Socilogos escoceses que estudaram a aspirao da Teoria Contingencial?
as dificuldades enfrentadas por em-
presas da Esccia para se ajustarem a
uma nova situao de mercado e Essa teoria apresenta como pretenso
tecnologia em constante mudana,
maior orientar os gestores na determinao de
relatadas na obra The Management of
estruturas organizacionais e aes gerenciais
Innovation. Nessa obra, os estudiosos
considerando a existncia de uma variedade de
identificam dois tipos ideais de orga-
contingncias. Ou seja, a estrutura organizacional
nizao que se formam de acordo com
contingente s presses e incertezas
o tipo de presso ambiental. So eles:
o tipo mecanicista e o tipo orgnico.
ambientais.
Fonte: Hickson e Pugh (2004).

Nesse mbito, uma alternativa interessante para a formao

da estrutura organizacional a estrutura matricial. Ballestero-Alvarez
(1990) ressalta que esse tipo resultante da estrutura tradicional
forma de pirmide e da estrutura baseada na execuo de projeto.
Segundo a autora, a concepo organizacional associada a
esse tipo de estrutura dinmica, j que foi desenvolvida para atender
s constantes necessidades das organizaes que lidam com projetos.
Observe um exemplo de estrutura matricial mostrado na Figura 9.
Figura 9: Estrutura matricial

Fonte: Elaborada pelos autores
Considerando que o ciclo de vida de um projeto acontece

dentro de um espao de tempo limitado, precisamos disponibilizar
uma estrutura que seja suficientemente flexvel para suportar o
desenvolvimento de suas atividades. Esse o papel da estrutura
matricial, adequada necessidade da organizao em se adaptar
s contingncias do meio. Afinal, para seus idealizadores, no existe
uma melhor maneira de administrar uma organizao, mas sim
circunstncias diferentes que levam a escolhas diferentes.
Mdulo 2
103
OUTRAS CONCEPES TERICAS
Na transformao do pensamento administrativo surgem

teorias que no chegam a constituir escolas, na sua concepo mais
ampla. Nesse cenrio, podemos destacar a Gesto da Qualidade
Total, as Organizaes Inteligentes e a Reengenharia. Apesar disso,
*Data Marts (DM)
no podemos deixar de reconhecer o grande impacto que tais
subconjuntos de dados concepes tericas tm na Cincia da Administrao na gesto
da empresa, ou seja, das organizaes.
desempenham o papel
de um banco de dados
departamental, regi-
onal ou funcional permi-
Voc lembra de algum relato no setor pblico mais
tindo a consolidao de especificamente que comprove esse impacto?
informaes heterog-
neas ou no, de diferen-
tes fontes, tipos, forma-
O Tribunal Regional do Trabalho de Santa Catarina (TRT/
tos e plataformas ou sis-
temas em um ambiente
SC), por exemplo, uma organizao que h tempos investe em
de banco de dados co- ser uma organizao que aprende. Para tanto, tem implementado
mum e integrado com data marts* e softwares de minerao de dados que permitem
todas as aplicaes
definitivamente fazer a gesto do conhecimento e, consequentemente,
corporativas. Fonte:
realizar tomadas de deciso cada vez mais precisas.
Baldam (2004).
Temos, ainda, o exemplo do Servio Autnomo Municipal
de gua e Esgoto de So Paulo (SAMAE/SP), que implementou
uma srie de aes voltadas ao aprimoramento dos produtos e
v
servios oferecidos em servios pblicos de saneamento por meio
da implantao de um elaborado Sistema de Gesto da Qualidade.
Para entendermos melhor, vamos conhecer os resultados observados
pelo SAMAE/SP a partir da Gesto da Qualidade Total:
Conhea mais sobre esse
projeto de gesto da
melhora no gerenciamento do sistema pela alta direo,
qualidade no site <http://
por meio de anlises crticas peridicas;
www.semasa.sp.gov.br/
Documentos/ASSEMAE/ padronizao de processos administrativos, laboratoriais
Trab_33.pdf>. Acesso em:
e operacionais;
23 nov. 2009.
controle de documentao da autarquia;

melhora da qualidade dos produtos e servios adquiridos,

resultante dos procedimentos de aquisio adotados;
identificao de todos os materiais e equipamentos;
monitoramento contnuo da qualidade e regularidade
do produto;
eficcia dos equipamentos de medio;
resoluo de problemas de forma metdica enfatizando
o aspecto preventivo;
maior cuidado na preservao dos produtos e materiais;
organizao de todos os registros resultantes das ativi-
dades dirias;
identificao de oportunidades de melhorias por meio
de auditorias internas;
identificao das necessidades de competncia e seu
acompanhamento de forma sistemtica;
gerenciamento de todos os processos, baseado em
resultados por meio de grficos;
conhecimento da percepo dos clientes de forma objetiva
em relao sua satisfao, mediante pesquisas;
tratamento diferenciado das reclamaes de clientes;
maior motivao dos servidores na execuo de suas
tarefas; e
melhora da imagem institucional.
J a reengenharia no tem encontrado um solo to frtil no

mbito pblico. Pois, conforme estudamos anteriormente, uma vez
fixada a burocracia, muito difcil desmantel-la. E como a
reengenharia implica reprojetar radicalmente os processos, para
um administrador efetiv-la, ele naturalmente encontrar muitos
entraves, desde pessoais at institucionais e legais.
Por outro lado, a reengenharia est especialmente baseada
na ideia de que muitas vezes precisamos dar um grande salto para
Mdulo 2
105
termos qualidade, no bastando apenas ajustes incrementais nos

processos.
Em verdade, o grande ganho est em desenvolver a
conscincia de que a busca pela qualidade deve ser contnua e,
muitas vezes, implica custos altos e em um grande esforo
organizacional. Aes governamentais voltadas reforma
v
administrativa do Estado so provas do esforo de colocar em
prtica tal filosofia. Veja o exemplo dado pela Gesto 2003-2006
do Governo do Estado de Santa Satarina, conforme o contedo
apresentado em seu portal eletrnico na internet:
Conhea mais sobre o
plano de governo por
meio do site <http://
[...] O Governo do Estado precisa de uma forte
www.sc.gov.br/conteudo/ reestruturao. Temos tempos novos e um Governo velho.
governo/paginas/ Tempos digitais e um governo manual. [...] Para que o
planodegoverno00.htm>. Governo esteja efetivamente presente em todo o territrio
catarinense, propomos uma reengenharia da estrutura go-
vernamental, que promova a redistribuio de funes
sem aumentar um s cargo substituindo funes centra-
lizadas por regionalizadas. Essa regionalizao fundamen-
tar-se- nas Secretarias e nos Conselhos de Desenvolvi-
mento Regional.
Talvez essas concepes tericas, e tantas outras, no

atenderam exatamente s expectativas que geraram ao serem
apresentadas por seus idealizadores, muitas vezes merecendo
reformulaes e/ou transformaes no seu escopo. Contudo,
invariavelmente, agregam valor ao pensamento administrativo
oferecendo ao gestor uma variedade de alternativas para a melhora
dos processos administrativos.
No contexto pblico, as experincias demonstram que tais
concepes contribuem para o aumento da eficincia e para o
enfraquecimento das limitaes impostas pela burocracia. Agora,
convidamos voc a conhecer mais detalhadamente as concepes
tericas ora comentadas.

GESTO DA QUALIDADE TOTAL
Muitas organizaes divulgam a expresso Qualidade Total

como forma de demonstrar a sua competncia e abrir as portas
para novas oportunidades.
Mas o que est por trs desse termo?
Voc deve saber que a Gesto da Qualidade Total diz respeito

a uma abordagem caracteristicamente integrativa, que busca a
satisfao dos consumidores pelo uso de ferramentas e tcnicas
destinadas a atingir alta qualidade em bens e servios.
Podemos dividir a histria da qualidade em trs eras. So elas:
Era da inspeo: quando as organizaes conferiam

os produtos um a um para detectar defeitos.
Era do controle estatstico: marcada pela existncia
de um departamento especializado para fazer controle
de amostragem e, portanto, fazendo uso de dados
estatsticos para verificar se os produtos estavam
conforme o padro desejado.
E r a d a Q u a l i d a d e To t a l ( T Q M ): Deming,
v
Feingenbaun, Ishikawa e Juran (considerados gurus
da TQM, alm de outros) convenceram os
administradores a adotar uma abordagem mais completa
para que se pudesse efetivamente ter a qualidade total.
Faa uma pesquisa na
Essa abordagem inclui a preveno de defeitos antes que internet sobre os gurus
eles ocorram por intermdio do controle do processo da TQM e compartilhe o
produtivo, desde o seu planejamento. resultado no AVEA com
seus colegas e com seu
Como podemos observar, a partir da era da TQM, a tutor.
qualidade deixa de ser responsabilidade de um nico departamento,
passando a ser de todos os colaboradores da organizao. Ou seja,
Mdulo 2
107
se a qualidade do sistema for garantida, consequentemente fica

garantida a qualidade dos produtos e servios que so gerados pela
organizao.
Assim, Bateman e Snell (1998) apontam como princpios
gerais da TQM os que seguem:
faa certo da primeira vez para eliminar retrabalhos;

escute e aprenda com seus clientes e colaboradores;
desenvolva trabalho em equipe com confiana e respeito
mtuo; e
faa das melhorias contnuas um assunto dirio.
O interessante que a filosofia da melhoria contnua acaba

servindo como um instrumento para fazer com que, ao longo de
toda a organizao, as pessoas fiquem inspiradas a constantemente
se aperfeioarem em tudo o que realizam.
Bateman e Snell (1998) comentam,
Saiba mais Edwards Deming (1900-1993) ainda, que isso pode incluir melhorar
Estatstico e responsvel pela
qualquer coisa, desde os produtos da
introduo da filosofia da Qua- organizao at seus mtodos de produo,
lidade Total na indstria japo- e mesmo as formas como administram seus
nesa do ps-guerra juntamen- recursos.
te com seu colega americano Vale destacarmos, contudo, a atuao
Joseh Juran. Os japoneses o consideram o de um importante cone no desenvolvimento
principal arquiteto de seu extraordinrio do construto TQM, Deming, um consultor
sucesso industrial. Desde 1951, as empre- norte-americano que comeou o seu trabalho
sas japonesas competem anualmente pelo com os japoneses e q u e s u g e r i u 1 4
prmio Deming de qualidade. Fonte:
princpios para guiar a Qualidade Total,
Kennedy (2000).
como descrito no Quadro 4.

OS 14 PRINCPIOS PROPOSTOS POR D EMING PARA GUIAR A QUALIDADE TOTAL
Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e servio.

Adotar a nova filosofia.
Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a qualidade.
Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos.
Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios.
Instituir o treinamento e o retreinamento.
Adotar e instituir a liderana.
Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente na empre-
sa.
Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal.
Eliminar slogans e metas para os empregados.
Suprimir as cotas numricas.
Remover as barreiras ao orgulho da execuo.
Instituir um slido programa de formao e autodesenvolvimento.
Agir no sentido de concretizar a transformao.
Quadro 4: Princpios da Qualidade Total propostos por Deming
Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2006)
E, visando a colocar em prtica tais princpios, o especialista

em QT instituiu um plano de ao chamado Ciclo PDCA de Deming,
ou de Melhoria Contnua, representado pela Figura 10 a seguir.
Figura 10: Ciclo PDCA de Deming

Fonte: Adaptada de Daft (1999)
Mdulo 2
109
Organizaes que adotam o TQM geralmente fazem uso do

Ciclo PDCA, que indica aos gerentes a sequncia de etapas a serem
cumpridas para que a qualidade total seja alcanada: Plan, Do,
Check e Act.
Note, com base no ciclo, que em primeiro lugar preciso
planejar (Plan) um teste ou uma mudana num processo especfico
para ento fazer ou executar a mudana (Do). Na sequncia,
necessrio conferir os resultados obtidos (Check) e, finalmente, agir
para melhorar o processo (Act) eliminando, assim, as causas dos
defeitos, claro, com base naquilo que foi detectado e planejado.
Mas o grande desafio da gesto da qualidade definir o que
se entende e como medir um padro de qualidade. Na tentativa de
encontrar respostas a esse questionamento, foram desenvolvidas
as normas International Organization for Standardization (ISO*),
*ISO s igla de
que definem padres de qualidade a serem aplicados a quase todos
International Organization
for Standar-dization, uma
os processos organizacionais. Esse organismo internacional ISO,
organizao internacio- por meio da norma ISO 8402, define qualidade como a totalidade
nal privada e sem fins lu- de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade
crativos, criada em 1947 de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas (CRUZ, 1997).
e sediada em Genebra,
que tem por finalidade
elaborar normas tcni-
cas. Fonte: Maximiano Mas como receber a certificao ISO?
(2000).
A inspeo da adoo das normas ISO feita por escritrios

internacionais de certificao que so credenciados pela federao
para fornecerem certificados de conformidade com as normas.
A principal vantagem para a organizao que solicita tais
certificaes estar na relao daquelas que do prioridade
qualidade, assegurando aos clientes a qualidade dos seus produtos
(LACOMBE; HEILBORN, 2006). Assim, por exemplo, temos os
certificados da famlia ISO 9000, que declaram que a organizao
possui e implantou de forma adequada o sistema de gesto de
qualidade total. J o sistema de gesto ambiental certificado a
partir das normas ISO 14000.

Agora com voc: faa uma pesquisa sobre as normas ISO 9000
e 14000 e discuta com seus colegas de curso no frum do AVEA.
Por fim, importante destacarmos que os princpios da

qualidade so amplamente utilizados pelas grandes organizaes
de hoje, sobretudo por meio de seus critrios de excelncia. No
v
Brasil existe um rgo denominado Fundao Nacional da
Qualidade (FNQ). Esta entidade privada sem fins lucrativos foi
instituda em 1991, por 39 organizaes privadas e pblicas, em
So Paulo, apresentando como objetivo inicial administrar o Prmio
Para saber mais sobre a
Nacional da Qualidade. Hoje, a sua misso bem maior, j que FNQ e respectivos
busca disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o critrios de excelncia,
aumento de competitividade das organizaes e do Brasil. acesse o site <http://
www.fnq.org.br>.
ORGANIZAES INTELIGENTES
Cada vez mais as organizaes precisam ser flexveis e

adaptveis aos tempos de rpidas mudanas. Entretanto, mais do
que meramente reagir s mudanas, as organizaes devem se
antecipar a elas.
As organizaes inteligentes oferecem aos

empregados a oportunidade de saberem o que est
ocorrendo, de pensarem construtivamente sobre
questes importantes, de buscarem oportunidade de
aprender coisas novas e procurarem solues criativas
para os problemas.
As organizaes devem lutar para entender melhor o que

sabem, o que precisam saber e o que devem fazer a esse respeito,
Mdulo 2
111
afinal de contas, h um conhecimento subjacente

Saiba mais Peter Senge
em rotinas e prticas organizacionais que pode
Nascido em 1949, se for- ser transformado em produtos e servios
mou em Engenharia na diferenciados, obtendo, dessa forma, vantagem
Universidade de Stanford.
competitiva.
Esse cientista da rea de
Conforme destaca Senge (1990), as
Teoria dos Sistemas esta-
melhores organizaes do futuro sero aquelas
beleceu-se como diretor do Centro
que descobrirem como despertar o empenho e a
para a Aprendizagem Organizacional
no MIT. Ele defende a ideia de que,
capacidade de aprender das pessoas em todos os
nesse mundo complexo e cheio de mu- nveis organizacionais. Diante disso, organizaes
danas, as organizaes precisam se tor- inteligentes so justamente aquelas que fazem a
nar organizaes de aprendizagem para gesto do conhecimento.
que possam ser bem-sucedidas. Fonte: Para que tais vantagens possam ser
Hickson e Pugh (2004). alcanadas, o primeiro passo tentar
desmistificar esse tal de conhecimento buscando
desenvolver entre ns um entendimento preliminar do seu
significado para as organizaes.
Ento, o que seria isso?
Segundo Davenport e Prusak (1999), conhecimento uma

mistura fluida de experincia, valores, informao contextual e
insight* experimentado, que proporciona uma estrutura para a
*Insight percepo e
avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Tem
compreenso sbita de
origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes,
um fato, situao, atitu-
de ou deciso, baseada ele existe no apenas em documentos ou repositrios, mas tambm
principalmente na intu- em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.
io e experincia. Fon-
A gesto do conhecimento, basicamente, a capacidade de
te: Lacombe (2004).
relacionar informaes estruturadas e no estruturadas como um
insight com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas
pessoas na organizao. Ou seja, a informao a base do
conhecimento.

Podemos dizer que aprender significa transformar informaes

o que se sabe em conhecimento aquilo que se sabe e se
faz. E isso o que realmente importa, isto , aprender saber
e fazer algo. Voc concorda?
De outro modo, o processo de desaprender tambm

importante, pois o momento em que abrimos nossa mente para
aprendermos novas coisas, regras, insights, novas informaes, e
assim podermos lidar melhor com a mudana.
Logo, para aprender e inovar, o ser humano precisa ser capaz
tambm de desaprender, mas sempre dentro de um pensamento
estratgico que defina aonde se quer chegar. Este o exemplo da
flecha. Imagine jogar uma flecha sem apont-la para um alvo. Onde
ela vai parar? Que desperdcio de esforo no ter um foco!
J que estamos conversando sobre conhecimento,
importante destacarmos que h dois tipos de conhecimento. So eles:
Tcito: que est profundamente enraizado e se refere

a experincias.
Explcito: que pode ser facilmente processado. o
conhecimento formal.
Diante dessa explicao, podemos afirmar que o segredo das

organizaes est em conseguir transformar conhecimento tcito
em explcito, ou seja, formalizar e disponibilizar aquele
conhecimento que est na mente de algum. A converso de
conhecimento tcito em explcito (e vice-versa) pode ser feita
mediante quatro processos:
socializao (tcito em tcito conhecimento com-

partilhado);
externalizao (tcito em explcito conhecimento
conceitual);
combinao (explcito em explcito conhecimento
sistmico); e
Mdulo 2
113
internalizao (explcito em tcito conhecimento

operacional).
Podemos afirmar, ainda, que o conhecimento gerado a
partir do momento em que as pessoas fazem comparaes, medem
as consequncias do uso de informaes, estabelecem conexes e
realizam conversaes.
Assim, h uma variedade de prticas de gesto do
conhecimento que auxiliam as organizaes a localiz-lo e
disponibiliz-lo fomentando o aprendizado entre seus integrantes.
Algumas delas merecem destaque especial, tais como:
a definio de fruns e listas de discusso;

a instituio de comunidades de prtica (grupos
informais constitudos em torno de um interesse
comum, para colaborao mtua);
o desenvolvimento de educao corporativa
(treinamento);
a aplicao de mentoring (pessoa caracterizada como
um expert da organizao, ou seja, que adquiriu
experincia, liderana e reconhecimento profissional,
e pode ser considerada uma espcie de padrinho ou
tutor, tendo a funo de modelar as competncias de
um indivduo ou grupo, obser var e analisar o
desempenho e retroalimentar a execuo das
atividades desse indivduo ou grupo);
a fixao de universidade corporativa;
a formalizao de bancos de conhecimentos;
a estruturao de ambientes na organizao para
encontros;
as conversas informais (famosa sala de cafezinho); e
a contratao de consultorias, alm de outras.
Note que, para se tornar uma organizao inteligente, seja

do setor pblico ou no, ela deve desenvolver a capacidade para

criar e transferir conhecimentos constantemente, de forma que esse

conhecimento possa ser usado para gerar novas ideias.
Mas para que isso seja uma realidade, essa prtica precisa
estar integrada rotina da organizao. Alm disso, a anlise crtica
do seu desempenho e a necessidade de as pessoas estarem
plenamente alinhadas com os objetivos organizacionais e de
atuarem de modo criativo e integrado so pr-requisitos para que
possam desenvolver sua capacidade de aprender.
Assim, como futuro administrador pblico, fundamental
que voc esteja consciente da necessidade de fazer investimentos
contnuos na criao, obteno, compartilhamento e reteno do
conhecimento.
REENGENHARIA
Muitas organizaes precisam,

mais do que mudar, aperfeioar-se e
aprender. Algumas vezes, as organizaes Saiba mais Michael Hammer e James Champy
precisam reinventar-se para conseguir ter
Em 1993, Hammer e Champy escreveram o livro
um salto quantitativo em seu desempenho.
Reengineering the Corporation, que se tornou um
Ou seja, mais do que simplesmente
best-seller internacional por trazer uma teoria
melhorar as coisas, consertando-as e
que responderia a toda ineficincia
aperfeioando-as, a Reengenharia organizacional observada na poca. Em pou-
constitui o processo de iniciar tudo a partir co tempo, a reengenharia expandiu-se, porm
do zero, revisando o modo de a a teoria apresentava limitaes. A
organizao fazer os negcios e, dessa reengenharia foi muito mecnica em sua im-
forma, reconstruindo-a. plantao e ignorou a dimenso humana. Mas,
Os pais da Reengenharia, Hammer em 1997, no livro Beyond Reegineering, Hammer
e Champy, entendem-na como o repensar assumiu uma viso mais ampla e humanstica
e o reprojetar radical dos processos da organizao centrada nos processos,

enfatizando a propriedade individual dos pro-
organizacionais. Hammer e Champy
cessos e a necessidade de trabalhar em equi-
(1994) destacam, em sua obra, o que no
pe. Fonte: Kennedy (2000).
seria reengenharia. Inicialmente, alertam
Mdulo 2
115
que a reengenharia no pode ser reduzida automao de

processos por meio da Tecnologia da Informao. Na continuidade,
chamam a ateno para a diferena entre reengenharia
empresarial e reengenharia de sof tware. Esta ltima implica
converter sistemas de informao obsoletos para tecnologias
mais modernas, e nada mais.
Os autores afirmam ainda que a reengenharia no se refere
reorganizao, desierarquizao ou ao nivelamento de uma
organizao, pois est relacionada basicamente estrutura dos
processos e no estrutura organizacional. No se trata,
igualmente, de combater a burocracia, uma vez que, segundo os
autores, o problema no est na burocracia, pelo contrrio, a
burocracia tem sido a soluo nos ltimos dois sculos. Finalmente,
os pais da reengenharia estabeleceram um paralelo com as
concepes voltadas qualidade, como podemos verificar na
citao a seguir:
Tampouco a reengenharia equivale melhoria da qualida-

de, gesto da qualidade total (TQM) ou qualquer outra
manifestao do atual movimento em prol da qualidade.
bem verdade que os programas de qualidade e a
reengenharia compartilham uma srie de temas comuns.
Ambos reconhecem a importncia dos processos, e ambos
partem das necessidades do cliente do processo, e a partir
dali, vo retrocedendo. Todavia, os dois programas tam-
bm diferem fundamentalmente. Os programas de quali-
dade trabalham dentro da estrutura dos processos existen-
tes em uma empresa e procuram melhor-los atravs do
que os japoneses chamam de Kaisen ou melhoria gradual
e contnua. O objetivo continuar fazendo o que j feito,
s que melhor. A melhoria da qualidade procura melhorias
graduais e constantes no desempenho do processo.
A reengenharia, conforme vimos, procura mudanas revo-
lucionrias, no pela melhoria dos processos existentes,
mas pela substituio por processos inteiramente novos
(HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 35).

Hoje, passado certo tempo do surgimento dessa ideia,

podemos compreender com clareza como a reengenharia foca os
processos organizacionais de grande dimenso, especialmente
aqueles que permeiam uma variedade de reas funcionais, ela
consequentemente provoca grandes mudanas no ambiente quando
implementada.
A reengenharia requer um planejamento adequado no

sentido de fazer a gesto dessa mudana para que
ela possa ser bem-sucedida.
Alm disso, preciso garantir que a reengenharia seja

implantada a partir da alta hierarquia da organizao, de tal modo
que os demais nveis sintam o apoio esperado e passem a se
comprometer mais com os resultados. Falaremos mais
especificamente sobre esse tema na ltima Unidade do nosso
material.
Mdulo 2
117
VISO GLOBAL DAS ESCOLAS

CONTEMPORNEAS
Buscando revelar as transformaes significativas para a

Cincia da Administrao no perodo contemporneo, preparamos
uma viso geral das escolas nesta seo, conforme o Quadro 5.
RESUMO DAS ESCOLAS CONTEMPORNEAS DA ADMINISTRAO

da de organizao bsica da Ad- homem almejados
organizao ministrao
Adminis- Nas tare- Formal Conjunto de Cincias Homo Eficincia m-
trao fas e na tarefas que Exatas Economicus xima: A Admi-
Quantita- tecnologia podem ser nistrao
tiva otimizadas Quantitativa
pelo uso de busca a efici-
ferramentas ncia mxi-
matemticas ma. Pois o
e estatsticas. que essa es-
cola prev a
obteno de
tomadas de
decises
mais acerta-
das a partir
da utilizao
de modelos
matemticos
e estatsticos.
A inteno
alcanar os
objetivos den-
tro dos meno-
res custos (efi-
cincia).
Quadro 5: Resumo das escolas contemporneas da Administrao


da de organizao bsica da Ad- homem almejados
organizao ministrao
Comporta- Nas pesso- Formal e Sistema coo- Cincia Com- Homem Eficcia dos
mento as Informal perativo raci- portamental Administra- empregados
Organiza- onal, em que Aplicada tivo ser
cional organizao e que partici-
indivduos vi- pa e toma
sam a alcan- decises.
ar objetivos.
Escola No ambi- Formal e Sistema Aber- Administra- Homem Eficcia inter-
Sistmica ente Informal to o de siste- funcional na
mas
Teoria Na estrutu- Formal e Hierarquia de Abordagem Homem Eficincia
Contingen- ra, na tec- Informal rgos, cargos Contingencial complexo tima: a Esco-
cial nologia, e tarefas. Tudo dela Contingen-
nas pessoas pende das cial pretende
e no ambi- contingnci- a eficincia
ente. as. tima, na me-
dida em que
preconiza a
ideia de que a
organizao, o
ambiente e a
tecnologia se-
ro definidos
de acordo com
as contingn-
cias. Ou seja, a
estrutura
organizacional
contingente
s presses e
incertezas
ambientais,
devendo se
caracterizar
para que os
objetivos se-
jam atingidos
dentro dos me-
nores custos
(eficincia).
Quadro 5: Resumo das escolas contemporneas da Administrao

Inicialmente, podemos identificar que as quatro principais

escolas desse perodo enfatizaram as vrias dimenses da
organizao, com destaque Escola Contingencial que, por sua
Mdulo 2
119
abordagem, acaba considerando todas elas ambiente, pessoas,

tecnologia, tarefas e estrutura.
Quanto aos resultados almejados, perceba que a Escola
Comportamento Organizacional busca a eficcia dos empregados,
uma vez que est baseada no entendimento e domnio dos processos
individuais, grupais e organizacionais. E a Escola Sistmica busca
a eficcia interna da organizao, por meio da integrao dos seus
processos tanto interna quanto externamente.
J a Escola Contingencial almeja a eficincia tima, ao
considerar que a estrutura organizacional contingente s presses
e incertezas ambientais, portanto devendo se caracterizar para que
os objetivos sejam atingidos dentro dos menores custos (eficincia).
Igualmente, a Escola Administrao Quantitativa procura a
mxima eficincia, por meio de tomadas de decises mais acertadas
fundamentadas na utilizao de modelos matemticos e estatsticos
para que os objetivos possam ser alcanados dentro dos menores
custos (eficincia).
Foi tambm a par tir da Escola Compor tamento
Organizacional que o aspecto informal da organizao comeou a
ser trabalhado. Alm disso, verifique que h alteraes importantes
tanto no que se refere ao conceito bsico de organizao quanto
caracterstica bsica de administrao.
Por fim, h transformaes detectadas na forma de
compreenso do homem no mbito organizacional. Pois, enquanto
a Administrao Quantitativa permanece com a concepo de homo
economicus, a exemplo das escolas do perodo clssico, as demais
passam a encar-lo de modo diferenciado.
Note que a Gesto da Qualidade Total, a concepo
Organizaes Inteligentes e a Reengenharia no foram tratadas no
Quadro 5, pois no se configuram, em sua totalidade, como uma
escola, so abordagens disponveis Administrao nos dias atuais.
Complementando...
Amplie seus conhecimentos fazendo a leitura proposta a seguir.
Psicologia Social nas Organizaes de Daniel Katz e Robert L. Kahn.

Essa obra deu origem Teoria dos Sistemas Abertos.

Resumindo
Nesta Unidade, voc aprendeu sobre as abordagens
da Administrao do perodo contemporneo. Por meio des-
se estudo, voc verificou o impacto das ferramentas mate-
mticas e estatsticas sobre a Administrao, conheceu im-
portantes teorias comportamentais Teoria X e Teoria Y, a
influncia da Teoria Geral dos Sistemas na viso que temos
hoje de organizao, alm de outras, como a Teoria
Contingencial, a Reengenharia, a Gesto da Qualidade Total
e a Gesto do Conhecimento. Todas elas apresentam pers-
pectivas, ferramentas e concepes que marcam as trans-
formaes vividas pela Cincia da Administrao nos lti-
mos tempos.
Assim, evidenciamos que, ao longo dos tempos, hou-
ve o surgimento de uma variedade de teorias e tericos,
sempre no intuito de reforar a ao administrativa. Nesse
contexto, vale destacar que algumas teorias tm se mostra-
do realmente efetivas, com capacidade de mudar a histria
da organizao. Outras, nem tanto, ora mal compreendidas
e mal aplicadas ou ora mal delineadas, configurando-se ape-
nas como um simples modismo ou engano.
De modo geral, no entanto, compreendemos que as
teorias marcantes so, sobretudo, originrias da Escola
Sistmica, da Escola Contingencial e da Comportamental.
Nas organizaes pblicas, de um modo ou de outro, todas
tero o seu espao, podendo ser aplicadas para aprimorar o
seu desempenho e sua capacidade de resposta s deman-
Mdulo 2
121
das do meio. Assim, caro estudante, a Unidade 4 foi dedicada

ao estudo das principais teorias administrativas desenvol-
vidas no perodo contemporneo. Temos a certeza de que
voc agregou novos conhecimentos e que, em um futuro
prximo, voc poder coloc-los em prtica na gesto dos
bens pblicos. Sugerimos que voc busque novas leituras a
fim de se manter atualizado, o que fundamental para seu
bom desempenho profissional. Conte sempre conosco!

Preparamos para voc algumas atividades com o objetivo
de recordar o contedo que voc estudou nesta Unidade.
Em caso de dvida, no hesite em fazer contato com seu
tutor.
1. Entre as abordagens administrativas presentes no perodo con-

temporneo da Cincia da Administrao, aponte a nica alterna-
tiva que no se enquadra como uma delas:
a) Organizao Inteligente.
b) Gesto da Qualidade Total.
c) Administrao Sistemtica.
d) Reengenharia.
e) Teoria Contingencial.
2. A crena de que o ser humano mdio precisa ser dirigido e contro-
lado pela administrao um princpio da:
a) Gesto da Qualidade Total.
b) Teoria X.
c) Teoria Geral dos Sistemas.
d) Teoria Y.
e) Teoria Contingencial.
Mdulo 2
123
3. Considerando a Escola Sistmica, marque V para a(s) afirmativa(s)

verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
( ) Seus princpios so decorrentes da teoria elaborada
pelo bilogo Douglas McGregor.
( ) Trata-se do primeiro esforo da Cincia da Adminis-
trao para estabelecer a relao entre as partes
que compem uma organizao.
( ) Permite considerar a organizao como um sistema
fechado.
( ) Considera o todo maior do que a soma das partes
(sinergia).
( ) Os componentes bsicos de um sistema so: entrada,
planejamento, sada e retroalimentao.
Marque a alternativa que traz a sequncia correta, de cima para
baixo:
a) F, V, F, V, F
b) F, F, V, F, V
c) F, F, V, V, V
d) V, F, F, F, V
e) V, F, F, V, F
4. ________ e ________ so responsveis pela elaborao da Teoria
dos Sistemas Abertos.
Marque a alternativa que completa corretamente a frase acima.
a) Paul Lawrence e Jay Lorsch.
b) Tom Burns e George M. Stalker.
c) W. Edwards Deming e Peter Senge.
d) Daniel Katz e Robert L. Kahn.
e) Michael Hammer e James Champy.

5. Qual das abordagens a seguir tem como princpio bsico fazer cer-
to da primeira vez para eliminar o retrabalho?
a) Reengenharia.
b) Organizaes Inteligentes.
c) Teoria Y.
d) Escola Sistmica.
e) Gesto da Qualidade Total.
Mdulo 2
125
UNIDADE 5
GESTO POR FUNO E
GESTO POR PROCESSO

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:
Saber a diferena entre gesto por funo e gesto por processo;
Identificar atividade essencial que resulte em contributo ao coletivo,
independentemente do tipo de gesto; e
Compreender a relevncia da administrao como fator de sucesso
organizacional e social.

GESTO POR FUNO
Caro estudante,
Moiss, quando governava seu povo, tomou muitas
decises por sua prpria conta. Foi a que Jetro lhe disse:
No ests sendo justo assim agindo. Vais, certamente,
esgotar-te. A ti e ao teu povo. No podes fazer tudo
sozinho.
Moiss seguiu o conselho de seu padrasto e fez tudo que
ele dissera. Escolheu entre todos os israelitas os homens
capazes e os fez lderes do povo: chefes de mil, de cem, de
cinquenta e de dez. Permaneciam disposio do povo a fim
de aplicarem a justia. Transferiam para Moiss as causas
difceis e arbitravam, eles mesmos, os casos de menor
importncia. (XODO, XVIII; 24-26 apud BARON 1975, p. 13).
nessa perspectiva que vamos aprofundar nossos estudos
sobre os diferentes tipos de gesto por funo e por
processo.
Preparado? Vamos comear?
Henri Fayol, em sua obra Administrao Industrial e Geral,

colocou a administrao no centro da organizao e destacou sua
relevncia para o alcance dos objetivos corporativos.
Ao definir a administrao, Fayol afirmou que existe
conjuntos de operaes comuns a todas as organizaes, alinhados
em seis grupos interdependentes: tcnicas comerciais, financeiras,
segurana, contbeis e administrativas, assim entendidas:
Mdulo 2
129
[] operaes tcnicas produo, fabricao e transforma-

o; operaes comerciais compra, venda e troca; opera-
es financeiras procura e gerncia de capitais; operaes
de segurana proteo de bens e pessoas; operaes de
contabilidade inventrios, balanos, preos de custos, esta-
tsticas etc.; operaes administrativas previso, organiza-
o, direo, coordenao e controle. (FAYOL, 1990, p. 23).
As operaes, ou funes, compreendem um conjunto de

atividades afins e basicamente homogneas. As organizaes tm
quatro funes principais: produo, comercializao, finanas e
administrao, que se desdobram cada uma em diversas funes
(LACOMBE, 2004).
Na disciplina de Teorias da Administrao I, voc estudou

essas conceituaes bsicas e tambm a concepo de
Administrao, no pensamento de Fayol. Vamos record-las?
De acordo com Fayol (1990), administrar implica em prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever perscrutar o
futuro e traar o programa de ao. Organizar significa constituir
duplo organismo material e social da empresa. Comandar implica
dirigir o pessoal. Coordenar est relacionado a ligar, unir e
harmonizar todos os atos e os esforos. E controlar faz meno a
velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e
as ordens dadas.
Administrar uma funo que se espalha em todos os

nveis da estrutura organizacional.
No contexto das relaes sociais de produo e consumo,

cada organizao desempenha atividade que lhe confere

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UM ARTIGO CIENTFICO
peculiaridade e contributo ao coletivo. Essa dimenso pode ser

entendida como a sua funo essencial.
De acordo com Daft (2008, p. 13), as organizaes existem
para:
[] reunir recursos para atingir metas e os resultados dese-

jados; produzir bens e servios com eficincia; facilitar a
inovao; utilizar modernas tecnologias de produo e in-
formao; adaptar-se ao ambiente em transformao
e influenci-lo; criar valor para os proprietrios, clientes e
funcionrios; acomodar desafios contnuos de diversidade
tica e motivao e coordenao dos funcionrios.
O estudo das funes organizacionais, por

meio da decomposio de seus componentes, Saiba mais Luther Gulick (1892-1983)
permite analisar as caractersticas predominantes Nasceu no Japo, foi
dos seus elementos, identificar anomalias e diretor do Instituto de
estabelecer sinergias no processo produtivo. Administrao Pblica
Utilizando processo mnemnico, Luther da Universidade de
Gulick, amparado nos estudos de Fayol, Colmbia e serviu como
classificou as funes diretoras da administrao membro do Comit de Gerenciamento
em ingls POSDCRB, ou seja, P (plan plano), Administrativo do presidente

Roosevelt, que tinha a finalidade de
O (organization organizao), S (staff
reformar e reorganizar a burocracia
assessoramento), D (direction direo), C
pblica federal americana. Visualizava
(control controle), R (report relatrio) e B
a organizao como uma atividade uni-
(budget oramento).
versal, mas sua descrio das funes
Na anlise das funes organizacionais, administrativas foi aplicada primeira-
a classificao proposta por Fayol usualmente mente para a administrao governa-
aplicada e permite desvendar e compreender as mental. Foi um dos principais seguido-
sinergias e disfunes presentes. A ttulo de res de Fayol. Disponvel em: <http://
exemplo, formulamos alguns questionamentos tinyurl.com/yjowymp>. Acesso em: 23 nov.
com relao a administrao geral, que 2009.
contribuem para o processo de avaliao das
funes no contexto organizacional:
Mdulo 2
131
A estrutura vigente na organizao est devidamente

representada no organograma em uso?
O organograma possibilita a compreenso das linhas
de autoridade e subordinao vigentes?
Existem descries de cargos e atribuies claras e
difundidas entre os membros da organizao?
A estrutura vigente acompanha a estratgia em curso?
Para cada dimenso organizacional relacionada ao conjunto
das atividades exercidas que conferem condio prpria, podemos
avaliar as sinergias e as anomalias presentes.
Conhecer, avaliar e acompanhar sistematicamente o

desempenho das funes organizacionais papel do
gestor.

GESTO POR PROCESSO
A reflexo construda por Drucker, com base na anlise da

realidade organizacional da GM nos anos de 1950, permite inferir
a necessidade crescente da capacidade de adaptao e flexibilidade
aliada definio de foco e sinergia produtiva.
Segundo Drucker (apud HARVARD, 1986, p. 26-27),
Ouvimos falar muito nos dias de hoje sobre o direito que o

individuo tem de fazer sua prpria coisa. Mas a nica es-
trutura de organizao em que isso se torna remotamente
possvel a hierrquica. a que faz menos exigncia para
que o indivduo se subordine s metas da organizao ou
engrene suas atividades com as necessidades e exigncias
alheias. Equipes, em contrapartida, exigem, acima de tudo,
autodisciplina muito grande de cada membro. Todos tm
que fazer a coisa da equipe. Todos precisam assumir
responsabiliddade pelo trabalho da equipe interna e por
seu desempenho. A nica coisa que a pessoa no pode
fazer em uma equipe a sua prpria coisa. Construtores
de organizaes precisaro aprender que estrutura slida
de organizao necessita ao mesmo tempo de : a) uma
estrutura hierrquica de autoridade e b) uma capacidade
de organizar foras de tarefa, equipes e indivduos para
trabalho em base tanto permanente como temporria.
No contexto da teoria organizacional, a gesto por processos

classificada a partir do conjunto de atividades com um ou mais
tipos de entradas, as quais instituem uma sada de valor para o
cliente (LACOMBE, 2004).
Mdulo 2
133
A gesto por processos tem no estabelecimento de sinergia

coletiva um fator-chave de sucesso, embasada na articulao
contnua entre as diversas dimenses organizacionais estrutura,
pessoas, recursos tecnolgicos e comportamentais (OLIVEIRA,
2006).
Assim, podemos dizer que o foco est em otimizar o conjunto
dos recursos produtivos disponveis para atender novas demandas
e garantir a efetividade organizacional. A incorporao da gesto
por processos no ambiente organizacional requer flexibilidade e
adaptabilidade da estrutura e de seus integrantes s demandas do
ambiente externo, de forma proativa e comprometida por parte do
capital humano alocado.
A gesto por processos exige dos membros da estrutura, no
seu todo, o desempenho de atividades voltadas ao alcance dos
objetivos organizacionais, orientado por fatores de eficincia
operacional, em sintonia absoluta com as demandas externas.
O conjunto de tarefas e atividades o que compe a formao de
um processo. Faz parte da estrutura horizontal de uma organizao
nveis de especializao , ao passo que as estruturas verticais
formam os nveis de controle e hierarquia.
Voc pode estar se perguntando: como implantar a gesto por

processos em uma organizao?
A implantao da gesto por processos nas organizaes

um desafio e exige cultura proativa por parte dos membros da
estrutura, com base na criatividade e na inovao, em capacitao
continuada do capital humano, em ambiente fluido e aberto a
mudanas e ao enfrentamento de novas demandas do ambiente
externo (OLIVEIRA, 2006).
A gesto por processos, por tanto, pressupe o
estabelecimento de total articulao entre as atividades
empreendidas para alcance dos objetivos finalsticos da
organizao (DRUCKER, 1981).

Assim, podemos afirmar que a administrao por objetivos

pressupe um processo baseado no mtodo de planejamento e
avaliao, fundamentado em elementos de natureza quantitativa,
por meio do qual o time de trabalho escolhe reas prioritrias, define
objetivos, dimensiona metas e efetua acompanhamento do *Bem tudo que tem uti-
desempenho. lidade para satisfazer
uma necessidade ou su-
A concretude da gesto por objetivos no ambiente
prir uma carncia. Fonte:
organizacional adquire formas especficas por meio de Lacombe (2004).
monitoramento, acompanhamento e redirecionamento das
*Servio toda atividade
atividades empreendidas, em convergncia com os objetivos intangvel que uma parte
finalsticos. Esse raciocnio pressupe que, ao longo do processo pode oferecer a outra,
produtivo de bens* e servios*, cada membro da estrutura e cada porporcionando-lhe um
benefco que no resulte
unidade de produo agrega valor e possibilita a gerao de melhor
na posse de algo. Fonte:
resultado organizao.
v
Lacombe (2004).
No processo gerencial, existem diversos instrumentos de
apoio, como o quadro de distribuio do trabalho (QDT), que inclui
fluxograma, layout, formulrios, manuais de organizao,
diagnstico organizacional e redesenho de processos de negcios.
Esse assunto ser
abordado na disciplina
Organizao, Sistemas e
Mtodos.
Mdulo 2
135
ANLISE DAS RELAES

INTERORGANIZACIONAIS E PROCESSO
DE CONVERGNCIA TERICA
O estudo das relaes interorganizacionais contemporneas

tem apontado para a ocorrncia de processo de convergncia terica.
De acordo com Hall (2004), visvel a ocorrncia da
integrao terica, inclusive como pressuposto essencial
compreenso dos processos organizacionais em curso. A busca da
adaptao organizacional ao meio mutante, como condio
essencial ao aumento da efetividade e longevidade, tem sido objeto
de estudo nos modelos da ecologia populacional, da dependncia
de recursos, da contingncia racional, do custo das transaes e
da perspectiva institucional.
A perspectiva institucional, amparada na premissa da
adaptao como meio de legitimidade ambiental, por meio de
processo descritivo, narra como as organizaes sobrevivem e
vencem em um contexto de constantes mudanas (DAFT, 2008).
Nesse cenrio, Daft (2008) afirma que, para acompanhar
as mudanas, as organizaes incorporam novas estratgias e
estruturas, de modo a acompanhar as perspectivas cognitivas e
emocionais de seus pblicos.
Independentemente da realidade organizacional

analisada, o ambiente mutante exige processo
adaptativo.

Esse processo de adaptao dos desenhos estruturais que

as organizaes incorporam para atingir seus objetivos finalsticos
deu origem expresso isomorfismo* organizacional.
Essa concepo tem sua origem em estudos desenvolvidos *Isomorfismo faz
acepo palavra
por Dimaggio e Powell (1983) a partir da premissa de que as
isomorfo nos remeten-
organizaes existem em campos de outras organizaes similares. do quele que apresenta
Esse processo, segundo os autores, remete a um estgio de a mesma forma, e o
mimetismo e de adaptao estratgica s assemelhadas do mesmo isomorfismo a qualida-
de do isomorfo. Fonte:
campo de atuao.
Fernandes (1997).
A concepo institucional, portanto, pressupe elementos
considerados como certo para determinados grupos (MOTTA, 1999).
Para Daft (2008, p. 183), o isomorfismo um termo
empregado para descrever movimento em direo a um processo
de similaridade. O autor destaca, ainda, que as organizaes, ao
adentrarem em campo novo de atuao, buscam posicionamento
por meio de forma organizacional e estilo gerencial diversos.
medida que atuam em campos j consolidados, existe forte
tendncia semelhana. Daft (2008) acrescenta que o processo
isomrfico pode ser condicionado por aspectos tcnicos
racionalidade e eficincia operacional, recursos tcnicos e
tecnolgicos empregados no processo produtivo ou institucional
orientados por aspectos externos.
v
Ao analisar o tema, Wood Jr. (2007) remete s seguintes
reflexes:
O que leva organizaes diferentes a apresentarem

Dependendo da
caractersticas to similares?
organizao, essas
Que processo leva homogeneizao? questes nos remetem
construo de diferentes
concluses.
O isomorfismo tem sido alternativa amplamente aplicada e
requer anlise pontual e criteriosa das causas e dos efeitos
potenciais aos resultados organizacionais.
Ainda segundo Wood Jr. (2007), os fatores que favorecem o
isomorfismo organizacional so a crescente interpendncia, as
mudanas em curso, alm da forte conectividade existente entre os
mercados em mbito mundial.
Mdulo 2
137
GUERREIRO RAMOS E OS
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS
No contexto dos estudos organizacionais, particularmente

na anlise da Administrao Pblica como campo do conhecimento
e de sua convergncia com os interesses da sociedade civil, o resgate
das ideias de Alberto Guerreiro Ramos obrigatrio.
Com o propsito de estabelecer conexo entre o estgio do
desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao e o pensamento
deste importante autor brasileiro, resgatamos breves notas sobre a
sua vida e algumas de suas ideias.
ALBERTO GUERREIRO RAMOS: CIENTISTA SOCIAL

BRASILEIRO FRENTE DE SEU TEMPO
Voc j ouviu falar de Alberto Guerreiro Ramos? Vamos

conhecer um pouco mais esse cientista?
For mado em Direito e Sociologia, trabalhou no

Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP), na
Fundao Getlio Vargas e na Escola Brasileira de Administrao
Pblica (EBAP). Como pesquisador e professor, integrou o Instituto
Superior de Estudos Brasileiros (ISEB). Em 1966, viu-se forado a
deixar o Pas, depois de ter perdido o mandato de deputado federal

e os direitos polticos. Viveu o resto de seus dias, at abril de 1982,

na cidade de Los Angeles, regio sul do Estado da Califrnia (EUA),
onde deu continuidade a seu trabalho de pesquisa e docncia, na
escola de Administrao Pblica da University of Southern
California (USC). Aps a anistia, voltou momentaneamente ao
Brasil, em 1980 e 1981, para emprestar seu apoio e prestgio ao
nascente programa de mestrado em Planejamento Governamental
(CPGA/UFSC), em Florianpolis. Entre suas numerosas
contribuies acadmicas, quer em forma de livros ou artigos,
destacamos a Reduo Sociolgica, Administrao e contexto
brasileiro e A nova cincia das organizaes (HEIDEMANN; SALM,
2009).
A grande contribuio de Guerreiro Ramos reside na
negao da viso unidimensional do homem em relao ao meio,
que fundamenta a racionalidade instrumental ou do mercado
(HEIDEMANN; SALM, 2009).
Afinal, para Guerreiro Ramos (1981), o homem um ser
que carrega princpios, valores, sentimentos e emoes que
influenciam sua viso, compreenso e interpretao do mundo, alm
das regras societrias.
A vida humana, individual e associada, no pode ser com-

preendida s pelo exerccio da razo moderna. Esta ltima
predicada sobre o cogito cartesiano, sempre intencional,
isto , est sempre condicionada ao objetivo pelo qual
exercida: buscar o universal por meio da abstrao. O que
nico e singular no pode, pois, ser por ela compreendi-
do. (REZENDE apud HEIDEMANN; SALM, 2009, p. 80).
O trabalho de Guerreiro Ramos (1981) nega a viso

unidimensional do meio. A negao da condio unidimensional
pressupe, portanto, a concepo multidimensional, por meio da
organizao substantiva. Observe a afirmao a seguir:
Nessa forma de organizao existe a possibilidade de se

exercer o carter multidimensional do ser humano e, por
Mdulo 2
139
isso, de se produzir o bem pblico a partir da caracterstica

do bem comum. Mais ainda, essa organizao no elimi-
na a burocracia, quer pblica ou privada, que julgada
como parcialmente necessria enquanto ainda houver so-
ciedade de massas. Deve-se ressaltar que a burocracia es-
pacialmente delimitada pode conviver com formas
isonmicas de produo do bem pblico (HEIDEMANN;
SALM, 2009, p. 89).
Amparada na teoria da delimitao dos sistemas sociais cujas

premissas postulam uma organizao societria que seja
consentnea com a multidimensionalidade do ser humano, a
sociedade multicntrica a as categorias institucionalmente
delimitadas do espao societrio, entre as quais se inclui o enclave
do mercado (HEIDEMANN; SALM, 2009).
Na essncia, converge para o predomnio do interesse
pblico, no espao societrio, por meio da ao social e do agir
poltico, racionalidade funcional e substantiva, tica de
responsabilidade e de convico no agente pblico.

Resumindo
Vimos nesta Unidade que os estudos bsicos de Fayol
resultaram da definio do conjunto de operaes alinha-
das em grupos interdependentes. A aplicao da adminis-
trao uma funo que se espalha em todos os nveis da
estrutura organizacional, seja por meio da gesto por fun-
es ou por processos. A sua materialidade, no caso da ges-
to por processos, ocorre por intermdio da aplicao de
mtodos e tcnicas trabalhadas em Organizao, Programa
e Processo.
Finalmente, resgatamos as ideias de Alberto Guerrei-
ro Ramos com o propsito de estabelecer conexo entre o
estgio do desenvolvimento da Teoria Geral da Administra-
o e o pensamento desse importante autor brasileiro.
Mdulo 2
141
Antes de prosseguirmos, vamos verificar se voc entendeu
tudo at aqui! Para saber, procure atender s atividades a
seguir. Caso tenha dvidas, faa uma releitura cuidadosa
dos conceitos ou resultados ainda no entendidos.
1. Com base no pensamento de Fayol, expresso na obra Administra-

o Industrial e Geral, marque com V a(s) assertiva(s)
verdadeira(s) ou com F a(s) falsa(s).
( ) Administrar uma funo exclusiva dos nveis diretivos
da estrutura organizacional.
( ) Comandar cuidar para que tudo ocorra de acordo com
as regras estabelecidas.
( ) Comandar dirigir o pessoal.
( ) Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
2. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda:
A) Gerncia de capitais.
B) Proteo de bens e pessoas.
C) Gerncia de produo.
D) Elaborao de inventrios e balanos.
E) Planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.

( ) Operaes comerciais.
( ) Operaes de segurana.
( ) Operaes contbeis.
( ) Operaes financeiras.
( ) Operaes administrativas.
( ) Operaes tcnicas.
3. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda.
A) Planejamento ( ) Report
B) Organizao ( ) Control
C) Direo ( ) Budget
D) Controle ( ) Plan
E) Relatrio ( ) Staff
F) Relatrio ( ) Organization
G) Oramento ( ) Direction
4. Marque V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s)
falsa(s).
( ) Lacombe (2004) afirma que a gesto por processos sig-
nifica um conjunto de atividades, com um ou mais ti-
pos de entradas, as quais criam um valor nico para o
usurio final.
( ) A gesto por processos pressupe total desarticulao
entre as atividades empreendidas para o alcance dos
objetivos intermedirios da organizao.
( ) Na gesto por processos, o foco otimizar o conjunto
dos recursos produtivos disponveis para atender no-
vas demandas e garantir a efetividade organizacional.
( ) A gesto por processos demanda criatividade, inova-
o, capacitao continuada dos membros e ambiente
fluido organizacional.
Mdulo 2
143
UNIDADE 6
SISTEMA ADMINISTRATIVO E
MUDANA NA ORGANIZAO

Conceituar mudana, mudana organizacional e mudana planejada;
Identificar as distintas formas de parcerias necessrias mudana

dos processos gerenciais internos; e
Compreender a mudana como dimenso relevante longevidade
organizacional.

SISTEMA ADMINISTRATIVO E
MUDANA NA ORGANIZAO
Nesta Unidade, trataremos de Sistema Administrativo e de

mudana na organizao. Para que voc possa ter
entendimento do tema, sugerimos que trace como meta,
durante os estudos, o aprendizado e a compreenso dos
tpicos analisados e procure estabelecer relao direta com
os fenmenos organizacionais do seu entorno. Portanto,
ao longo da leitura, registre suas anlises, dvidas,
reflexes e consideraes para facilitar o processo de
aprendizagem.
Lembre-se de que estamos juntos formando um grupo de
aprendizagem e de mudana comportamental. Ento, vamos l?
O ambiente organizacional contemporneo tem sido marcado

por constantes e acentuadas mudanas como reflexos de
transformaes de natureza interna e externa.
Internamente, o aumento da escolaridade mdia dos
trabalhadores particularmente a partir do advento das tecnologias
digitais, da progressiva mobilidade funcional derivada do
desempenho de novas atribuies tem provocado modificaes
*Accountability expres-
no desempenho funcional.
so que representa a
Externamente, ajustes nos processos regulatrios do Estado prestao de contas dos
para fazer frente competitividade entre naes, a incorporao gestores sociedade ci-
de processos digitais para agilizar sistemas gerenciais, o avano vil, amparada em princ-
pios de tica, transparn-
das demandas sociais, os reclames coletivos pelo aumento da
cia nos atos, em benefcio
transparncia e da accountability* tm exigido modificaes das do bem comum. Fonte:
organizaes e dos seus colaboradores. A palavra de ordem no Matias-Pereira (2007).
ambiente corporativo mudana.
Mdulo 2
147
Nas sociedades em que a prtica da responsabilizao

dos atos diretivos constante, maior o grau de
confiana do pblico para com o governo.
A palavra mudana muito presente no discurso dos

gestores e a sua materializao exige reviso continuada dos
objetivos organizacionais, das estratgias prioritrias e o
alinhamento da estrutura e dos recursos mobilizados no processo
produtivo.
O exerccio da administrao tem nas funes
administrativas definidas por Fayol um forte esteio e balizador para
a conduo das organizaes de produo de bens e servios, no
alcance dos seus objetivos finalsticos.
Dentre as funes definidas por Fayol e aplicadas
regularmente ao processo gerencial, o planejamento apresenta
relao muito prxima mudana, quando existe sincronia e
articulao entre os processos. Ou seja, quando a mudana
resultante do planejamento.
Poderamos considerar isso utopia? Um exerccio de natureza

exclusivamente acadmica?
No. A adoo do planejamento, no contexto das

organizaes de produo de bens e servios, um exerccio
continuado e um desafio constante aos gestores, na medida em
que aplicado para o estabelecimento de uma direo.
O planejamento a definio prvia dos objetivos,

das metas e dos indicadores de desempenho
organizacional e pessoal.

No contexto das organizaes complexas, a ao desprovida

de planejamento, como processo continuado, articulado de
aprendizado e alinhamento, um risco, uma ameaa e um
despropsito, particularmente quando o objeto da ao viabilizado
a partir da aplicao de recursos de natureza pblica.
A adoo de planejamento, entretanto, no garante sua
plenitude, a eficcia e a eficincia da ao empreendida, sobretudo
em segmentos produtivos que apresentam expressiva volatilidade
das demandas e esto sujeitos a fortes modificaes de ordem
tecnolgica ou mesmo do tecido social.
Portanto, a mudana derivada de aspecto que foge ao controle
pode ser uma ameaa ao conjunto das atividades em curso. Assim,
podemos dizer que a gesto, teoricamente, busca a mudana;
contudo, da natureza do homem apresentar resistncia a essas
mudanas.
Pensar a gesto sem mudanas interpretar o contexto
organizacional em uma perspectiva esttica, em um modelo fechado,
conduzido por atores sociais deslocados da realidade ambiental.
Diante das inevitveis mudanas de natureza interna e
externa, surge forte questionamento da factibilidade possibilidade
de ser realizado de manter sistemas gerenciais embasados na
Burocracia.
A Burocracia, em sua concepo pura, desenvolvida pelo
socilogo alemo Max Weber, apresenta caractersticas e
especificidades que, aplicadas stricto sensu* em organizaes
de produo, apresentam alguns objetivos centrais. Segundo *Stricto sensu expresso
latina que indica que algo
Champion (1979), esses objetivos consistem na:
deve ser considerado no
busca de mxima eficincia na aplicao dos recursos sentido restrito, isto ,

preciso, sem nenhuma ex-
produtivos; tenso. Fonte: Lacombe
concepo de homem organizacional que cumpre (2004).
funes e papis, no exerccio de sua atividade

produtiva;
ausncia de conflitos perceptveis nas relaes
produtivas e hegemonia dos objetivos organizacionais,
em detrimento dos objetivos individuais; e
Mdulo 2
149
organizao como um ente formal, dentre outras

caractersticas.
A dimenso de previsibilidade e de total controle
organizacional em relao aos atores sociais e s variaes
presentes e/ou faltantes, nos ambientes interno e externo, fator
determinante da concepo burocrtica de Weber.
Em um ambiente social e produtivo marcado e transformado
de maneira continuada por mudanas, a concepo purista de
Weber se depara com a incerteza, o imprevisvel, o incontrolvel,
ou seja, com questes do tipo:
O que fazer?
Como adaptar para sobreviver?
Como modificar para continuar distribuindo servios
e atendendo a segmentos da sociedade?
Essas questes, somadas, integram a agenda do gestor.

Conforme j estudamos na Unidade 3, a Burocracia apresenta uma
diviso horizontal do trabalho, na qual as diferentes atividades so
distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos (MOTTA,
1981).
Assim, na essncia, a burocracia adquire especial relevncia
para as organizaes em funo da eficincia derivada da sua
aplicao (MOTTA, 1981).
Podemos ento afirmar que as mudanas em curso no ambiente

organizacional e no seu entorno colocam em dvida a
continuidade da aplicao de princpios burocrticos ao
sistema gerencial?
No. Essas mudanas exigem dos gestores e colaboradores

ajustes de natureza tecnolgica, de competncias humanas e de
estilos gerenciais para acompanhar as mudanas e garantir a

eficincia das organizaes. Inclusive e, principalmente, das

organizaes pblicas, o que tem exigido flexibilidade e contnua
capacidade de adaptabilidade dos gestores e colaboradores
envolvidos nos processos de produo e de distribuio de servios.
A certeza gerencial contempornea o enfrentamento dirio
da incerteza, mitigada pela aplicao do planejamento para
redirecionamento organizacional. Hoje, gerenciar uma organizao
privada ou um servio pblico gerenciar a mudana: enfrentar
alteraes rpidas e complexas; confrontar-se com ambiguidades;
compreender a necessidade de novos produtos e servios; garantir
um sentido de direo em meio ao caos e vulnerabilidade; e
manter a calma frente ao significado daquilo que se ajudou a
construir (MOTTA, 1999).
No contexto da teoria organizacional, o estudo da mudana
ambiental planejada encontra amparo nos pressupostos que
fundamentam o Desenvolvimento Organizacional.
De acordo com Lacombe (2004, p. 108),
[...] o desenvolvimento organizacional abrange grande va-

riedade de enfoques de comportamento e administrao,
destinado a tornar mais eficazes o comportamento e as
relaes entre pessoas numa organizao, pela identifica-
o e estudo de problemas de comportamento, de interes-
ses e de valores dos participantes, visando principalmente
as formas de mudanas.
Conceber a mudana orientada sob a perspectiva do

desenvolvimento organizacional atuar com base no planejamento
sistmico envolvendo o comprometimento da cpula diretiva, focado
na eficincia, eficcia e efetividade, por meio da aplicao de
conhecimentos gerados pelas Cincias do Comportamento
(BECKHARD, 1972).
A mudana organizacional empurrada ou puxada tem no
capital humano fator de sucesso, uma vez que a capacitao das
pessoas, nesse contexto, tem sua eficcia aliada efetiva aplicao
dos conhecimentos e de tcnicas aos processos produtivos.
Mdulo 2
151
A adaptao da organizao mudana requer a efetiva identificao

dos seus objetivos, sob as perspectivas estratgica, estrutural,
tecnolgica, humana, cultural e poltica, conforme Motta (1999).
Estabelecendo relao direta entre a mudana planejada ou
no, no mbito da Administrao Pblica, diante das demandas
sociais, dos novos processos regulatrios, das transformaes
gerenciais e tecnolgicas, podemos citar:
Parceria pblico-privada: no Brasil, o estabelecimento
v
de parceria entre agentes pblicos e privados foi
regulamentado por meio da Lei n. 11.079, de 30 de
dezembro de 2004, com o propsito de aumentar a
eficincia nos processos de produo e de distribuio
Para saber mais Lei n.
11.079 acesse <http://
de bens e servios pblicos sociedade civil. As
www.planalto.gov.br/ parcerias pblico-privadas, no Brasil, tm sido
ccivil_03/_ato 2004- materializadas por meio de aes conjuntas do
2006/2004/Lei/
primeiro, segundo e terceiro setor, nas mais distintas
L11079.htm>.
reas de atuao, caracterizando a prtica de
processos descentralizados da gesto, que implica
delegar autoridade, de forma sistemtica e consistente,
para determinadas decises aos nveis em que so
executadas as atividades relativas a essas decises.
Ou seja, permitir que as decises sejam tomadas
prximas ao ponto em que as atividades so
executadas (LACOMBE, 2004).
Administrao por resultados: fruto de uma das
respostas impessoalidade das normas presentes ao
processo burocrtico. A aplicao da impessoalidade
Lato Sensu em seu sentido amplo no ambiente das
organizaes pblicas, em algumas situaes, levou
ao distanciamento da misso bsica de servir ao
pblico. Para suprir essa lacuna, as organizaes
pblicas tm adotado estilo gerencial voltado busca
de resultados, por meio da valorizao dos servidores,
do foco das aes no cidado, da adoo de
indicadores de desempenho, do emprego de contratos

de gesto, da multifuncionalidade e da flexibilizao

das relaes de trabalho, dentre outras dimenses
(MATIAS-PEREIRA, 2007).
Accountablity, ou responsabilizao: em abril de
2005, durante reunio do Comit de Especialistas em
Administrao das Naes Unidas, Akira Nakamura
apontou os elementos crticos da Administrao
Pblica no futuro. Dentre eles foram mencionados a
eficincia e a eficcia, o processo decisrio equitativo,
a transparncia e a responsabilizao, e o
encorajamento e a descentralizao. A anlise da
governana, em termos contemporneos, pressupe a
incorporao de aes conexas entre agentes pblicos,
privados e do terceiro setor apoiados em princpios
ticos, na transparncia e na contnua prestao de
contas sociedade civil. A questo de ordem o bem
pblico, a servio do pblico e de conhecimento
pblico. O termo accountability resgata a ideia da
responsabilizao dos gestores pblicos, por meio de
mecanismos e procedimentos de prestao de contas
sociedade. Neste cenrio, Matias-Pereira (2007)
afirma que, quanto maior a possibilidade de os
cidados poderem discernir se os governantes esto
agindo em funo do interesse da coletividade e
sancion-lo apropriadamente, mais accountable um
governo. A prtica da accountability permite o
acompanhamento continuado das aes gerenciais,
por parte da sociedade civil, seja por intermdio do
acesso a informaes via sistemas digitais e/ou da
apresentao regular dos resultados alcanados e dos
recursos pblicos mobilizados no processo
(MORETTO NETO, 2008).
Governo eletrnico: o emprego de tecnologias da
informao para o estabelecimento de canais regulares
e diretos entre os contribuintes e o Estado, o processo
Mdulo 2
153
de difuso de informaes de interesse da sociedade

civil, por meio da rede mundial de computadores
(WEB) como instrumento de apoio, caracterizam o
governo eletrnico. Segundo Moretto Neto (2008), a
adoo de tecnologias digitais no mbito da
governana pblica gera mltiplos benefcios para a
sociedade civil e as organizaes pblicas. Para a
sociedade civil o e-gov. facilita o acesso direto a
informaes de interesse pblico e privado, racionaliza
o uso do tempo no processo produtivo, amplia o
processo de distribuio de servios pblicos
sociedade civil condicionada disponibilidade de
recursos digitais e permite maior accountability. Sob
a tica da gesto pblica, o e-gov. amplia a economia
no uso dos recursos, promove o desenvolvimento por
meio do atendimento das demandas sociais,
especialmente via acesso aos servios pblicos,
informao, economia do tempo, oportunidade de
ser ouvido, ao controle das aes dos agentes pblicos
e possibilidade de participao (MORETTO NETO,
2008).

MUDANA ORGANIZACIONAL
Atingir a excelncia em termos mundiais por meio da

Qualidade Total e da Melhoria Contnua implica mudana
organizacional. Mudana da organizao para melhor. No entanto,
vale lembrarmos que essas e todas as mudanas importantes precisam
ser cuidadosamente administradas, j que, em sntese, significam o
rompimento de hbitos e costumes arraigados na organizao.
Mudana bem-sucedida no ocorre naturalmente; ela

sofre intervenes desde sua formulao at sua
consolidao.
Na organizao, a mudana exige, portanto, a aplicao de

fundamentos e modelos administrativos bem slidos baseados tanto
em problemas (obstculos) quanto em oportunidades de motivar as
pessoas a mudar. Ou seja, trata-se de fazer uso de uma abordagem
estratgica para implement-la (BATEMAN; SNELL, 1998).
INSPIRAO PARA MUDAR
Quando so considerados tanto problemas como

oportunidades, em geral a mudana ocorre porque a organizao
enfrenta alguma dificuldade, como dificuldades legais, ataque da
concorrncia, tecnologia obsoleta e entraves econmicos.
Mdulo 2
155
O desejo de mudana , assim, motivado por uma:
Lacuna de desempenho: geralmente representa o

catalisador de uma mudana maior. Trata-se da
diferena entre o desempenho real da organizao e o
desempenho desejado. Alm disso, uma lacuna de
desempenho muitas vezes implica desempenho ruim,
sobretudo no que diz respeito s vendas, aos lucros,
ao preo das aes e a outros indicadores financeiros
baixos, quando se apresentam de modo insatisfatrio.
Essa situao atrai a ateno dos administradores, que
passam a introduzir mudanas com o intuito de corrigir
os problemas. Adicionalmente, verificamos outra
forma de lacuna de desempenho que se revela quando
algum entende que a organizao est bem, mas
poderia estar melhor, ou seja, quando se visualiza uma
chance de melhorar. E a que aqueles que tm esprito
empreendedor e inovador tm ideias e buscam
oportunidade para coloc-las em prtica. Como
impulsionadora de mudanas, uma lacuna de
desempenho no se aplica apenas a toda a
organizao, mas tambm a departamentos, grupos e
indivduos (tanto o indivduo pode perceber que
poderia ter desempenho melhor, como, a partir de um
feedback negativo, algum pode exigir uma mudana
dele).
Mudana reativa e proativa: a mudana do tipo
reativa ocorre quando alteraes no ambiente j
afetaram o desempenho da empresa. Isto , ela se d
aps a ocorrncia do problema. Assim, tal mudana
apresenta algumas caractersticas, quais sejam:
movida por problemas, tende a ser incremental e
resolve o problema tardiamente. Ainda tem alcance e
impacto menores, alm de indicar claramente que a
empresa uma seguidora e no uma lder no seu

segmento. J a mudana proativa iniciada antes que

o problema ocorra, surgindo da identificao e da
criao de oportunidades, caracteristicamente
radical, inventiva e empreendida antes que os
concorrentes o faam. E, muito embora acarrete maior
risco de fracasso, simultaneamente promete
recompensas muito maiores quando bem-sucedida.
Trata-se, portanto, de um tipo de comportamento
particularmente importante em setores que mudam
rapidamente como aqueles ligados Tecnologia da
Informao. Em verdade, o processo de mudana
proativa no ocorre devido percepo de uma
necessidade premente. Em vez disso, a administrao
deve criar o desconforto e a motivao para a mudana
usando estratgias, tais como: criar um ponto de
referncia, ou seja, a administrao conduz um
experimento interno em pequena escala em um nico
departamento, por exemplo, e depois usa os resultados
obtidos para inspirar o restante da empresa a adotar
a nova ideia ou estabelecer um sentido de urgncia,
por exemplo, disseminando um boato de que a
organizao no est bem.
A partir de agora, voc poder compreender melhor o que de

fato motiva as pessoas a passarem por um processo de
mudana. Afinal de contas, voc no concorda que a maioria
de ns, e das organizaes, prefere no ter de enfrent-lo?
Certamente o medo do desconhecido nos congela diante da

mudana, gerando comportamentos de resistncia. Ento, vamos
passar a conhecer melhor essa realidade para, consequentemente,
termos condies de domin-la.
Mdulo 2
157
Motivao e resistncia das pessoas para a mudana
Indivduos, equipes e organizaes devem ser motivados a

mudar. Mas, em geral, se as pessoas no percebem uma lacuna de
desempenho, ou se consideram que essa lacuna no to
significativa, no vo sentir essa motivao. Na verdade, elas vo
resistir mudana que o administrador tenta introduzir.
Nesse contexto, para que possamos lidar com essa questo,
precisamos compreender por que as pessoas resistem mudana.
Logo, podemos dizer que existem tanto causas especficas,
relacionadas interpretao individual que se tem da mudana,
como h causas comuns (ou gerais), que ocorrem na maioria dos
processos de mudana (DUBRIN, 1998; JACOBSEN, 2000).
As causas da resistncia mudana so subdivididas em
causas gerais e causas especficas. Podemos considerar como causa
gerais:
Inrcia: geralmente as pessoas no querem alterar o

status quo* de uma determinada situao. Os modos
*Status quo significa o
antigos de fazer as coisas so confortveis e fceis.
estado em que se encon-
trava anteriormente,
Por exemplo: mais fcil permanecer no mesmo
em certo aspecto. Fon- escritrio do que ter de mudar para outro.
te: Ferreira (2004).
Timing: muitas vezes, as pessoas resistem mudana
quando o momento em que ela ocorre no o mais
adequado (timing). Exemplo: se os administradores ou
os colaboradores esto extraordinariamente ocupados
ou sob estresse, ou se as relaes entre a
administrao e os colaboradores esto tensas, o
momento no o mais adequado para a introduo
de novas propostas. Portanto, sempre que possvel, os
administradores devem procurar introduzir a mudana
quando as pessoas estiverem receptivas.
Surpresa: se a mudana repentina, inesperada ou
extrema, a resistncia pode ser a reao quase reflexiva
inicial. Exemplo: supondo que uma universidade
anunciasse o aumento de mensalidade, de um dia para

outro, no mnimo os estudantes desejariam conhecer

mais de perto os motivos da introduo dessa mudana,
para que eles pudessem se preparar para ela.
Presso dos colegas: se um grupo altamente coeso
e tem normas contra a administrao, a presso dos
colegas far com que mesmo os indivduos mais
favorveis resistam at s mudanas sensatas.
J no que se refere s causas especficas, temos as reaes
consideradas especficas de resistncia, que nascem do que as
pessoas percebem como consequncias pessoais da mudana e
envolvem:
Interesse prprio: quando a preocupao com os

prprios interesses esto em nvel de intensidade maior
do que com os interesses da organizao. Assim, os
indivduos vo resistir mudana se considerarem que
ela lhes trar a perda de algo valioso.
Ento, perguntamos: o que as pessoas mais tm medo de perder

dentro de uma organizao?
Na pior das hipteses, os seus empregos, claro. Imagine se

a administrao estiver considerando o fechamento de uma fbrica.
Uma fuso, reorganizao, ou reengenharia ou, at mesmo, uma
mudana de natureza tecnolgica poderiam gerar o mesmo medo.
*Horas flexveis de traba-
Ou, ainda, temer a um corte de salrio, uma perda de poder, de
lho sistema de horas
status, ou at a troca de funo. de trabalho pelo qual os
empregados precisam
Mal-entendido: mesmo quando uma mudana tem trabalhar determinado
condies de beneficiar a todos na organizao, as perodo de horas cen-
pessoas podem resistir porque no entendem o seu trais, mas tm a liberda-

de de escolher o seu ho-
propsito. Por exemplo, o caso de uma organizao
rrio de entrada e de
que enfrentou resistncia ao tentar introduzir sada. Fonte: Lacombe
horas flexveis de trabalho*. (2004).
Mdulo 2
159
Avaliaes diferentes: as discrepncias em termos

de informaes que se possuem fazem com que as
pessoas avaliem de forma diferente as mudanas
propostas. Alguns podem apenas estar considerando
os custos sem enxergar as vantagens.
Diante desse cenrio, Kotter e Schlesinger (1991 apud
JACOBSEN, 2000) sugerem que administradores tirem proveito de
mtodos j conhecidos para influenciar positivamente e gerenciar
o modo como as pessoas reagem a mudanas, tais como:
educao e comunicao;
participao e envolvimento;
facilitao e suporte;
manipulao e cooptao; e
coero implcita e explcita.
Para Jacobsen (2000), fundamental que gestores

compreendam que a pea-chave de todo e qualquer processo de
mudana so as pessoas, as quais precisam, sobretudo, estar
confortveis com as novidades inseridas no seu ambiente de
trabalho.
Finalmente, no podemos esquecer o poder de influncia da
cultura presente na organizao sobre o comportamento dos seus
integrantes, cujas caractersticas podem determinar o sucesso ou o
fracasso da mudana que l se instala.
Logo, podemos afirmar que as organizaes inovadoras so
Para recordar as
mais receptivas s novidades, enquanto as conservadoras resistem
dimenses da
mais frequentemente, mesmo quando a mudana positiva.
v
Burocracia, leia
novamente, na Unidade Principalmente no setor pblico, a presena de dimenses
3, o texto sobre a Escola burocrticas em nvel bastante intenso tende a tornar o ambiente
Burocrtica.
mais resistente s mudanas.

Resumindo
Nesta Unidade, analisamos a mudana como fruto de
esforo articulado e continuado organizacional, amparado
no Desenvolvimento Organizacional.
Dentre as inmeras mudanas experimentadas e em
curso, por parte da administrao pblica contempornea,
destacamos: a parceria pblico-privada; a administrao por
resultados; a accountability, ou a responsabilizao; e o go-
verno eletrnico.
A incorporao de mudanas demanda ajustes na es-
trutura, no conjunto de colaboradores mobilizados no pro-
cesso produtivo e, mormente, na dimenso de proatividade
destes diante dos aspectos no conhecidos.
Diante disso, podemos afirmar que gerenciar a mu-
dana um imperativo da gesto contempornea e deman-
da aprendizado continuado dos atores sociais envolvidos no
processo.
Tivemos, tambm, a oportunidade de compreender a
mudana organizacional. E, nesta seo, identificamos o que
motiva as pessoas a passarem por uma mudana, alm das
causas da resistncia humana ao processo, conhecimento
essencial para que o gestor da Administrao Pblica possa
lidar melhor com a situao.
Mdulo 2
161
As atividades de aprendizagem fazem parte do processo de

aquisio do conhecimento; portanto, so aes que
auxiliam, fortalecem e possibilitam acompanhar se a
atividade de ensino elaborada pelo professor desencadeou
a aprendizagem esperada. Nesse sentido, propomos
algumas aes para sua reflexo.
1. Identifique e avalie as mudanas de natureza tecnolgica, estru-

tural, de reduo de custos e de alteraes de processos ocorri-
das na distribuio de servios bancrios no Brasil. Reflita sobre
as implicaes derivadas no processo gerencial!
2. Quais as aes derivadas da adoo de e-gov, em sua rea de atu-
ao, que provocaram benefcios aos usurios em termos de aten-
dimento das demandas sociais e/ou da eficincia operacional?
3. Quais as aes desenvolvidas em sua rea de atuao que podem
ser operadas por meio de e-gov. e quais os fatores impeditivos
sua adoo?
4. Com base na lei que regulamenta as parcerias pblico-privadas,
reflita acerca das vantagens de sua aplicao para a ampliao na
oferta de bens e servios.

Consideraes finais
CONSIDERAES FINAIS
Caro estudante,
Chegamos ao final desta disciplina e gostaramos de
parabeniz-lo por sua dedicao, pelo seu empenho e sua
perseverana. Esperamos que tenha sido um aprendizado muito
proveitoso.
Ao longo das seis Unidades analisamos, de forma simples e
direta, os principais fundamentos tericos da Cincia
Administrativa, suas aplicaes prticas e sua importncia,
estabelecendo as relaes entre temas, especialmente a
Administrao Pblica, de modo a justificar sua abordagem
conjunta.
Esperamos ter contribudo para que voc possa participar
do desenvolvimento de aes administrativas mais consistentes e
democrticas no mbito pblico, no momento ou em um futuro
prximo.
Foi um prazer estar com voc. Sucesso!
Mdulo 2
163
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Mdulo 2
169
M INICURRCULO
Professora efetiva do departamento de Cin-

cias da Administrao. Na sua trajetria acadmica
tem atuado junto s disciplinas Administrao I, Sis-
temas de Informao e Administrao e Informtica.
Integra, desde 1997, o Ncleo de Estudos em Gesto da Informao,
do Conhecimento e da Tecnologia e, em 2006, passou a fazer parte do
conselho editorial da Revista de Cincias da Administrao (UFSC).
Lus Moretto Neto
Professor Associado II Programas de

Mestrado e Graduao em Administrao da UFSC.
Exerceu funes executivas de Presidente, Dire-
tor de Planejamento e de Operaes do rgo ofi-
cial de Turismo de Santa Catarina.

Livro Teoria Da Adminstração II

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Ministrio da Educao MEC

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Alessandra de Linhares Jacobsen

J17t Jacobsen, Alessandra de Linhares

1. Teorias da Administrao. 2. Administrao Histria. 3. Mudana organizacional.

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA

COORDENAO TCNICA DED

EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC

Os dois principais desafios da atualidade na rea

Celso Jos da Costa

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

Conhecimento, cincia e administrao notas para reflexo.............................. 13

Unidade 2 Primrdios da Administrao

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao:

Transformao do pensamento administrativo................................................. 37

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

Gesto por funo................................................................................ 129

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

Sistema Administrativo e mudana na organizao.................................... 147

Consideraes finais ................................................................................. 163

porm, buscam enriquecer o conhecimento do administrador,

Professora Alessandra de Linhares Jacobsen

10 Bacharelado em Administrao Pblica

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

12 Bacharelado em Administrao Pblica

Como j vimos no mdulo anterior, a Administrao um

senso comum e cincia;

Esse emaranhado de analogias e correlaes precisa ser

No mbito da anlise e estudo organizacional,

14 Bacharelado em Administrao Pblica

Vamos retomar as analogias apontadas, passo a passo,

SENSO COMUM E CINCIA

Certamente voc j ouviu ou proferiu esta expresso: [...]

Mas o que significa a expresso senso comum?

a maneira de o homem interpretar o universo, o mundo,

E, cincia? O que voc entende por cincia?

Temos estudado e aprofundado nossos estudos, neste curso,

Cincia bsica diferente de cincia aplicada.

J a cincia aplicada faz uso dos conhecimentos derivados

possvel, ento, afirmarmos que a tcnica, como

No, a tcnica da cincia bsica diferente da tcnica da

16 Bacharelado em Administrao Pblica

fsica nuclear cincia bsica, ao passo que a radioqumica de

CINCIA BSICA CINCIAS TCNICAS PRODUO E

Matemtica Todas Todas Consultorias

Quadro 1: Comparativo: Cincia bsica, cincias aplicadas, tcnicas e produtos

Voc se lembra das analogias estabelecidas no incio desta

A cincia a transformao do senso comum por meio da

Qual o significado da palavra teoria?

A cincia experimenta seu

18 Bacharelado em Administrao Pblica

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