PROJET CULTUREL ET RECHERCHE DE FINANCEMENT

Dr. KONE Seydou

Quelle est la finalit dun projet ?
La finalit est ce que le projet sert. Dans une entreprise, elle doit tre lie une stratgie ou
un plan stratgique. Dans le secteur public, elle doit tre lie une politique ou des
politiques du gouvernement et ainsi de suite.
La finalit dun projet peut, par exemple, se dcrire par contribuer la prservation du
patrimoine ethnographique de la culture dida etc. . Un projet peut avoir plusieurs
finalits ; ainsi un projet dinstallation dun petit muse peut avoir comme finalits de sauver
le patrimoine local, dattirer lintrt pour la prservation et de stimuler dautres initiatives
culturelles dans la rgion. Ce que lon ne doit pas faire cest dcrire des finalits vagues, du
genre : contribuer stratgiquement la mission du muse ou permettre une meilleure
structuration du secteur X ou contribuer lamlioration de la culture . Nous devons
faire leffort dtre prcis. Rappelons que le projet devra tre vendu .

Quel est vraiment lobjectif ?

Lobjectif contribue atteindre la finalit. Il dcrit les effets attendus quand le projet sera
termin. Par exemple : Tant dexpositions du type ralises (le verbe est au participe
pass).

Quels sont les buts ?

Les buts sont des produits intermdiaires qui, associs, doivent tre suffisants pour que
lobjectif du projet soit atteint. Les buts constitueront les indicateurs de progression et de
ralisation du projet. Cest pour cela quils doivent ncessairement tre mesurables. Ils
doivent tre exprims en volume, en longueur, en degrs, en porte, en dimension, en taille,
en largeur, en hauteur ou toute autre mesure qui permette deffectuer des calculs et des
comparaisons.

Quels sont les indicateurs ?

Les indicateurs doivent tre la preuve que la finalit, lobjectif et les buts ont t atteints. Un
indicateur est un dispositif qui fournit des mesures. Les indicateurs donnent des informations
sur :
1 la qualit (spcification) ;
2 la quantit ;

2
 3 la dure ;
4 le groupe/institution cible ;
5 le local etc.

Un bon indicateur doit tre :

1 objectivement vrifiable ;
2 essentiel ;
3 directement imputable au projet ;
4 diffrentiable des indicateurs des autres niveaux.

Les projets culturels sont des initiatives tournes vers laction sur des objets rels et idaux
qui expriment des valeurs spirituelles sentiments et connaissances -, significatifs pour un
groupe social donn. Les projets culturels diffrent des projets en gnral car ils englobent des
ensembles de biens et de services entrant dans le processus de production (input) de trs
grande qualit, difficile grer et qui ont une rentabilit financire imprvisible, rduite, voire
inexistante. De plus, les projets culturels diffrent des autres projets parce quils nutilisent
pas les calculs mathmatiques et statistiques trs sophistiqus, les manires standard de
conduite et leur mise en uvre ne sont pas excessivement coteuses. Au vu de ces
particularits, les projets culturels ont-ils une importance conomique ?
La rponse cette question est indniablement oui . En effet, les donnes disponibles nous
informent que le segment conomique culture et loisirs est parmi ceux qui augmentent le
plus vite au monde. Viennent ensuite les segments aliments conditionns et industrie de
linformation , avec lesquels il garde une intime correspondance.
Les causes de ce phnomne sont multiples. Elles drivent de lutilisation croissante de
machines de contrle numrique, des nouvelles manires de travailler, de la libration du
temps en tant quagent de production. A cela, on peut ajouter largument suivant : jusquil ya
bien peu de temps, la vie tait si courte que les inadapts mouraient avant de pouvoir gnrer
des enfants. Cependant, au sicle dernier et pour la premire fois dans lhistoire, les nouvelles
manires de faire la guerre et lavance de la mdecine ont limin les avantages comptitifs
des plus forts et des plus aptes physiquement. Avec cela, le processus biologique de slection
naturelle sest arrt. Il a disparu quand les plus faibles et les moins aptes, quand les inadapts
aux aigreurs de la vie, ont vu leur vie prolonge au-del de la paternit. Et quand les moins

3
rsistants physiquement ont commenc laisser une descendance avant de quitter leur
existence.
Dans une conomie de march, il existe deux grandes familles dinitiatives culturelles : celles
qui sont commercialement viables et celles qui dpendent des considrations non
conomiques qui peuvent apparatre.
Ou bien le projet qui va tre modlis a un rapport cot bnfice positif et dans ce cas, il sera
confront dautres initiatives qui sont galement rentables financirement, ou bien les
bnfices gnrs par le projet sont de lordre du non commercial et dans ce cas, le projet sera
confront dautres initiatives non rentables.

Organisation du projet
Quelles sont les phases du projet ?

Pour tre qualifi comme tel, un projet doit toujours dclarer une date de dbut et une date de
fin. Un projet cesse dexister lorsquil a atteint ses objectifs ou lorsquil ne russit pas les
atteindre et est abandonn. Un projet peut crer un produit ou un service la vie longue ou
temporaire, mais sa dure est donne par le temps existant entre la date de dbut et la date
laquelle le projet se termine.
Un projet est form par un ensemble dactions enchanes que lon nomme activits. Un
projet peut avoir un nombre vari dactivits. Quand le nombre dactivits est faible, tablir
leur squence peut se faire dans un graphique simple, comme le graphique en bloc, dans
lequel sont disposs des rectangles avec le titre de lactivit, sa dure et dautres informations
concernant les relations entre les activits. Mais lorsque le projet renferme un grand nombre
dactivits, i faut utiliser des outils de squenage pour fixer les dates, y compris la date finale
et tablir les flux de ressources non seulement financires mais aussi humaines, matrielles et
intangibles. Dans la mesure ou les projets sont composs par un nombre significatif
dactivits, il convient de les diviser en phase. Les phases sont des agrgats dactivits qui
composent les priodes qui divisent le projet. Des projets qui englobe des petites quantits de
ressources et qui ont une courte dure comprennent peu de phases (deux ou trois). Des projets
qui utilisent de grandes quantits de ressources se divisent gnralement en beaucoup de
phases.

4
Il arrive souvent que les phases oient si longues et complexes quil convient de diviser le
projet en sous projets. La cration de sous projets est simple en termes thoriques : on
considre chaque phase comme sil sagissait dun projet indpendant. Mais si lon souhaite
travailler avec des sous projets, on doit tre attentif certains points. Un sous projet se
distingue normment dune phase. Pour mriter cette dnomination, un sous projet doit avoir
les mmes caractristiques de durs et de singularit quun projet. Un sous projet cre un
produit ou un sous service essentiel pour atteindre lobjectif du projet auquel il appartient.

Quelles sont les activits qui composent le projet ?

Une fois tablie la squence logique du projet, il convient maintenant de nous tourner vers le
dtail des activits qui le composent. Quest-ce donc une activit ?
Lactivit est lunit de base du projet. Chaque activit est une action discrte ou un ensemble
homogne dactions se rfrant la cration ou au soutient la cration dune fraction dun
produit.
On doit lister toutes les actions faire dans chacune des tapes et/ou des sous projets. Pour
dfinir les activits, nous allons prendre en compte les facteurs suivants : 1) lachvement :
une activit doit au moins reprsenter une action complte ; 2) la description : une activit
doit pouvoir se dcrire de manire succincte ; 3) les limites : les limites doivent tre claires,
aussi bien en termes de dure que de cots ; 4) la simplicit : lactivit doit contenir une
action (un verbe).
On doit tudier sil convient de dcomposer lactivit en deux ou plusieurs activits chaque
fois que lon narrivera pas la dfinir en utilisant un seul verbe.
La procdure dans cette tape est de faire une liste de toutes les activits qui semblent
ncessaires au projet. Il est recommand de disposer les activits peu prs dans lordre dans
lequel elles doivent arriver, comme dans lexemple du tableau suivant.

5
Tableau
Liste et description des activits
N Activit Description Dure
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Comment dcrire les activits ?

En partant de la liste initiale, chaque activit doit tre dcrite de manire pouvoir tre
comprise par ceux qui viennent valuer et travailler sur le projet. La description na pas
ncessairement besoin dtre exhaustive mais elle doit tre comprhensible. En dautres
termes, ce qui doit tre ralis dans chaque activit et comment se sera fait, doit tre bien
claire pour le lecteur. Des dtails techniques peuvent tre omis mais il faut noncer clairement
si, pour la ralisation de lactivit, des ressources spcialises seront requises, essentiellement
pour les ressources humaines.

Comment estimer la dure ?

Pour estimer la dure dune activit, nous pouvons obtenir des informations : 1) dans les
tudes et rapport de projets raliss prcdemment ; 2) dans les manuels techniques ou auprs
de professionnels spcialiss ; 3) avec une comparaison avec des activits similaires.

6
Cependant, la formule la plus utilise par les professionnels de la modlisation pour estimer la
dure est la suivante.

a 4m b
Tp
6
o :

. Tp la d u r e te m p s p o n d r e p o u r l ' a c tiv it .

. a l ' e s tim a tio n d e la d u r e la p lu s c o u r te o p tim is te

. b l ' e s tim a tio n d e la d u r e la p lu s lo n g u e p e s s im i s te
. m l ' e s tim a tio n la p lu s p r o b a b le p o u r la d u r e d e l ' a c tiv it .

Il est noter que m nest pas une moyenne entre a et b mais la moyenne des estimations.
Lorsque lon estime la dure de chaque activit, on doit chercher permettre une certaine
flexibilit au futur responsable du projet. Les objectifs que lon doit avoir lesprit dans
ltablissement de la dure et de la squence des activits sont les suivants : 1) prvenir en ce
qui concerne les surcharges et les saturations ; 2) viter les engorgements dans les transports ;
3) prvenir en ce qui concerne le surpeuplement dans les secteurs environnant le projet ; 4)
rendre possible linstallation et la fourniture de commodits communes comme le transport,
lalimentation, etc. ; 5) faciliter lorganisation de la vie personnelle des professionnels
concerns par le projet et 6) diminuer labsentisme et les retards.

Dans quel ordre raliser les activits du projet ?

Les activits peuvent tre squences linairement ou peuvent se superposer les unes sur les
autres. Cela parce quil existe des activits qui peuvent tre ralises paralllement dautres.
Quelle est donc la relation de dpendance des activits ?
A partir de la liste ralise ltape prcdente, nous avons organis les activits en accord
avec leur squence dans le temps. La manire la plus simple dexcuter cette opration est de
remplir une MATRICE DES ACTIVITES AVANT ET APRES, comme il suit :

7
Tableau
Matrice des Activits Avant et Aprs
Activits Avant ACTIVITE Activits Aprs

1 2
1 2 3, 4
2 3 4
3, 2 4 5
4 5

1) dans la colonne centrale, nous copions le numro de chaque activit ;

2) dans la colonne de gauche, on numre, en sparant par une virgule, le nombre des
activits qui doivent prcder chacune de celles numres dans la colonne centrale ;
3) dans la colonne de droite, on numre, en sparant par une virgule, le nombre des
activits qui doivent suivre chacune de celles numres dans la colonne centrale.

A partir de ce tableau, on construit galement le tableau de squence des activits. Dans ce

tableau, on rpte lnumration des activits et on retranscrit la dure du TABLEAU
DES ACTIVITES et la prcdence (les activits avant) de la MATRICE DES
ACTIVITES AVANT ET APRES.

Tableau
Squence des activits
N Activit Dure Prdcesseurs
1
2
3
4
5
6
7
8

8
Combien de temps faut-il pour atteindre le produit du projet ?
Le chronogramme, c'est--dire la fixation des dates de ralisation des activits, est
obligatoire dans la modlisation de tout type de projet. Normalement, la dure du projet se
calcul en prenant en compte une date zro de dbut des activits et en tablissant, plus tard,
une date relle pour la date de dbut. Le chronogramme du projet se prsente, en gnral, sous
la forme du graphique de Gantt.
Les tapes dlaboration dun chronogramme simple sont les suivantes :
1) organiser les activits dans lordre prvu pour leur excution ;
2) signaler sur le graphique, sous la forme de barres horizontales, la dure de chaque
activit ;
3) signaler avec un astrisque ou un autre signe distinctif, les activits sans dure,
comme la signature des contrats, la prsentation des rapports ; etc.
Le graphique aura laspect suivant :

Graphique -
Chronogramme Graphique de Gantt
Activits Semaines
Date dbut

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Date fin
Dure

Activit 1 2 0 2
Activit 2
Activit 3
Activit 4 *
Activit 5
Activit 6
.
.
.
.
Activit n

9
Comment constituer la structure organisationnelle d'un projet ?

Le rseau de la squence des activits donne l'organisation dynamique du projet. Son

organisation statique est donne par la structure organisationnelle. La structure
organisationnelle ou organigramme dcrit les relations internes du projet. Dans un
organigramme, on prsente la corrlation du pouvoir et la division formelle du travail, soit
d'un projet, soit d'une organisation conventionnelle.
Dans la configuration de la structure organisationnelle, on dcrira l'aspect le plus permanent
du projet, c'est--dire celui que l'on va conserver tout au long des activits qui composent le
projet La quasi-totalit des projets est configure comme intgrant une organisation plus
grande. On a examin prcdemment, dans l'tape relative l'insertion institutionnelle, les
formes du projet, les degrs de dpendance du projet envers lorganisation -mre. Dans cette
tape, nous aborderons le montage de l'organigramme du projet.
En termes organisationnels, un projet diffre d'une organisation conventionnelle dans la
mesure o : i) il comprend la ralisation d'une seule squence d'activits tandis qu'une
organisation comprend la ralisation de sries d'oprations rptitives ; ii) il se destine la
cration d'un seul produit ou service tandis que les organisations ont, habituellement, des
objectifs multiples ; iii) il a une dure limite tandis que les organisations possdent, en
gnral, des horizons, c'est--dire qu'elles recrent leurs limites en permanence. Cela veut dire
que le projet est un type d'organisation spciale, une organisation phmre, mais qui est
structure suivant les principes communs des organigrammes.

Comment construire l'organigramme du projet ?

L'organigramme symbolise la rpartition du travail interne du projet. Il existe diffrents types
d'organigramme. Le type d'organigramme le plus frquent dans les projets est celui qui
rpartit les responsabilits [dpartementalise] en accord avec les fonctions occupes : fonction
financire, fonction des oprations, etc. Les autres critres de dpartementalisation frquents
dans les projets sont ceux qui rpartissent les responsabilits entre les publics cibls, entre le
processus [achat, stockage, production, etc. frquents dans les projets industriels] et les sous-
produits/sous-services. Les rpartitions par clients, par temps, par secteur gographique, par
quipe de travail, etc. sont moins frquentes.
Dans l'laboration de l'organigramme du projet, on doit faire attention : i) la structure
reprsente, qui est, par dfinition, phmre. Elle devra cesser d'exister une fois le projet fini;
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ii) au projet, qui est gnralement li des structures organisationnelles permanentes. Ce lien,
que l'on a abord dans la rubrique prcdente, ne peut pas tre conflictuel ; ii) la rpartition
du travail reprsente dans l'organigramme et qui doit tre le rsultat logique des activits
dveloppes et non le contraire. C'est un point crucial dans l'laboration d'organigrammes qui
fonctionnent, c'est--dire qui reprsentent en effet les relations internes du projet.
Les tendances les plus nuisibles en termes d'organigramme dans les projets culturels et qui
doivent tre vites tout prix, sont : i) la reproduction des structures des organisations qui
hbergent le projet. Comme on l'a vu, un projet et une organisation sont deux entits
structurellement diffrentes ; ii) la copie d'organigrammes d'autres projets ou de livres. Un
projet est une exprience unique, non reproductible. Pour la plupart des outils et des pratiques
de gestion, les ides et les formes doivent tre penses au cas par cas. En d'autres termes, il
n'existe pas d'organigramme idal, ce qui existe est un organigramme idal pour un projet,
Les tapes pour l'laboration d'un organigramme sont les suivantes ;
i) grouper les activits - qui figurent en lignes gnrales dans la Matrice de Structure
Logique et dans la description du rseau par fonction, par procdures ou tout ce qui semble
tre le critre le plus logique par rapport aux objectifs et au contexte du projet. Les groupes
d'activits donneront naissance aux units de gestion du projet. On doit essayer de crer des
units quilibres en termes de quantit de travail, personnes concernes, ressources utilises,
etc. Ceci peut se faire en rassemblant dans une mme unit des activits semblables et d'un
autre ct, en sparant en deux ou plusieurs units des activits trs lourdes ;
ii) nommer des responsables [coordinateurs, chefs, etc.] pour chaque groupe d'activit.
Dans des projets plus grands, la rpartition peut tre institutionnalise dans des organes
[secteur, noyaux, etc.]. La dnomination des organes doit tre diffrente de celle utilise dans
l'organisation ou les organisations auxquelles le projet est directement li. L'emploi de termes
tels que /dpartement/, /division/, /secteur/, /section/, obit de simples conventions. Tous
signifient la mme chose : partie de , de rpartition peut tre institutionnalise dans des
organes [secteur, noyaux, etc.]. La dnomination des organes doit tre diffrente de celle
utilise dans l'organisation ou les organisations auxquelles le projet est directement li.
L'emploi de termes tels que /dpartement/, /division/, /secteur/, /section/, obit de simples
conventions. Tous signifient la mme chose : partie de , de telle manire qu'il ne faut pas
s'inquiter avec cela. Chaque unit devra tre reprsente par un rectangle. Dans cette tape,
les rectangles font la division horizontale, les lignes du projet, qui est responsable de quoi ;

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iii) signaler les units [rectangles] relatives aux activits finales ou substantives - celles qui
sont directement lies au produit, comme par exemple, des installations dans un projet de
restauration architecturale - relatives aux activits intermdiaires ou de soutien - celles qui ne
sont pas directement lies au projet, comme par exemple, le contrle financier de ce mme
projet. La convention internationale est que le groupe relatif aux activits intermdiaires doit
tre reprsent en hauteur et celui relatif aux activits-finales sur la partie infrieure de
l'organigramme. La pratique, particulirement en Amrique Latine, est de reprsenter les
activits intermdiaires gauche et les activits finales droite de l'organigramme ;
iv) tablir la ligne de direction, en indiquant qui chaque responsable [coordinateur, etc.]
ou organe doit se rapporter. Plus le nombre d'instances est faible, plus la direction est
meilleure. Les petits projets doivent avoir une seule instance, les responsables de chaque unit
doivent se rapporter directement au responsable du projet. Des projets plus grands exigent
bien videmment des structures plus grandes. Mais mme pour ces projets, il est de nos jours
internationalement recommand de ne pas dpasser les trois niveaux hirarchiques qui
sparent la position la plus haute dans la direction de la position la plus basse dans la ligne de
subordination.
Sur ce point, l'organigramme doit avoir une forme pyramidale, avec des fonctions claires et
comprhensibles. Lorsqu'on le lit verticalement, on a la ligne de direction, la division
politique du travail. Nous allons signaler, ds que ncessaire, dans des rectangles plus petits,
les fonctions d'assistant, comme celle des secrtariats, des bureaux d'tude, etc. Ces units
doivent apparatre tout de suite en dessous de l'unit la plus haute dont elles relvent et
doivent tre disposes latralement II est important de rappeler que les fonctions d'assistant,
comme la planification, par exemple, sont en dehors de la ligne de direction. Dans toute
l'Amrique Latine et plus particulirement au Brsil, cela par influence de normes
politiquement conditionnes provenant d'institutions gouvernementales et par ignorance
technique de la part des entrepreneurs et des meneurs de projets, s'est rpandue l'habitude
d'attribuer des fonctions de direction des assistants. Cela a provoqu et provoque toujours
une norme confusion bureaucratique qui ne doit pas tre apporte au projet.
Parce que c'est un rsum de la distribution des responsabilits, l'organigramme doit tre une
pice en changement permanent tout au long de la configuration du projet. Cela veut dire
qu'une fois conclues les tapes comme le squenage du projet et la description des activits,
l'organigramme doit tre rvis et refait. Il est probable que de nouvelles fonctions, de

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nouvelles procdures, etc. et essentiellement, que la perception de leur relative importance
change au fur et mesure que Ton configure le projet. C'est pour cette raison que la rvision
de l'organigramme doit tre faite jusqu'au dernier moment prcdant la clture de la
configuration.
Relier la structure du projet avec les ou les organisations (s) auxquelles il est li. Regarder
l'tape concernant l'insertion organisationnelle.

Comment dcrire les relations internes et externes du projet ?

Les relations avec d'autres organisations - les fournisseurs, les clients, les utilisateurs, les
rgulateurs, les partenaires, etc. -doivent tre dcrites de la manire la plus prcise possible.
La connaissance de l'environnement organisationnel dans lequel le projet prendra place est
aussi important, sinon plus, que la connaissance de l'conomie du secteur. Beaucoup de
projets chouent parce qu'ils sont configurs sur des suppositions concernant l'environnement
et la forme organisationnelle dans lesquels ils devraient se dvelopper, C'est une erreur
frquente que l'on attribue aux institutions qui financent les projets, y compris les banques
officielles de crdit, qui en gnral, ne sont proccupes que par des valuations purement
conomiques ou tout au mieux, par l'impact social, mprisant ainsi la faisabilit du projet en
ce qui concerne sa gestion.
Comme ici on aborde la configuration de projets qui sont non seulement finanables mais
aussi excutables, on doit s'inquiter des relations interinstitutionnelles aussi bien en ce qui
concerne l'conomie interne du projet, qu'en ce qui concerne le calcul des risques que de telles
relations impliquent La Matrice Interinstitutionnelle Multiple, que nous prsentons aprs,
est un outil utile la schmatisation et l'organisation de ces relations. La Matrice
Interinstitutionnelle, aussi appele Matrice Institutionnelle ou Matrice Multiple des Relations
Interinstitutionnelles, a comme utilit de base d'identifier les relations entre le projet et les
diffrents acteurs institutionnels, groups ou individuels qui interagissent avec ce dernier.
Dans la phase de gestion, la Matrice est utilise pour la schmatisation du niveau de
dpendance, des menaces et des opportunits que ces acteurs provoquent. La Matrice est aussi
utile dans l'valuation des sources de risques institutionnels, essentiellement en ce qui
concerne l'identification des points vulnrables reprsents d'un ct, par la dpendance, soit
d'un fournisseur, d'une ressource ou d'un client, comme le gouvernement par exemple, et d'un
autre, par les impacts du projet sur ces mmes acteurs.

13
Les sources pour remplir la Matrice sont l'Arbre des Problmes et des la Matrice
de Structure Logique, les analyses effectues dans l'tape concernant la structure de
l'organisation et dans les tapes correspondant l'insertion du projet et l'analyse du risque.
Cette matrice est l'une des sources pour contourner les contingences, les du
projet.
Dans la figure suivante, nous prsenterons un schma gnral de la matrice. Pour la remplir :
i) on dispose dans les colonnes acteurs qui sont importants pour le projet ; cest--dire les
institutions, les groupes et ventuellement les personnes dcisives pour le projet. Les acteurs
sont des individus et des organisations qui ont une participation active dans le projet ou les
intrts peuvent tre atteints de manire positive ou ngative par le projet ; ii) on dispose dans
les lignes les phrases ou, cela dpend du degr de dtail et des dimensions du projet, les
activits critiques.

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 TABLEAU
MATRICE INTERINSTITUTIONNELLE MULTIPLE
Organisation mre du Projet Autres
projet organisation
s
Gestion financire

.
Gestion des rh
Activits

coordination
Gestion

Equipe

prfecture
Equipe b
direction

Equipe a
soutien
A1 AP CO SU EX A
P
A2 PY FO EX
A3 FO EX
A4 AP SU EX A
P
EX
SU PY
E
X

A
N
AP Approuve CO Coordonne
PY Paye SU Supervise
FO Fournit EX Excute
CM Communique ..

Les cellules sont remplies avec les informations suivantes : i) la dpendance de la phase ou de
l'activit par rapport l'acteur spcifique en ce qui concerne essentiellement les actions
requises. Par exemple, lorsque l'activit dpend de la session d'un immeuble, d'une

15
autorisation, etc. [Voir la Matrice de Structure Logique et surtout la colonne Prmisses] ; les
actions que chaque acteur peut avoir par rapport au projet. Outre les aspects prsents dans la
Matrice, nous devons aborder les rubriques suivantes sur les acteurs principaux : i) leur
habilitation grer, reprsente par le niveau et le savoir, par la reconnaissance dmontre par
d'autres organisations, par des associations, etc. ; ii) leur crdibilit sur le march, une
information qui peut tre obtenue auprs des institutions spcialises ; iii) leur tradition,
vrifiable par la dure de vie de l'organisation, la reconnaissance dmontre par d'autres
organisations ; etc. iv) leur crdibilit et leur savoir technique, vrifiable auprs des mmes
sources et v) leur degr de confiance, trs important dans le cas des fournisseurs. Une
suggestion : entrez directement en contact avec d'ventuels fournisseurs, partenaires, clients,
rgulateurs, etc. Identifiez-vous et sollicitez les informations que vous jugez pertinentes. En
excluant des informations qui peuvent gch les intrts des projets concurrents, le nombre et
la qualit de ces informations ainsi obtenues peuvent s'avrer de grande valeur. Les relations
interinstitutionnelles doivent aller avec la schmatisation des relations internes du projet,
prsentes dans ltape concernant lallocation de ressources humaines.

Les comptes du projet

Comment calculer le budget du projet ?

Le budget est une liste dentres de prvision des dpenses du projet. Le budget ou
lestimation des cots dun projet, de tout type, doit, grosso modo, garantir : 1) lallocation de
tous les cots du projet dans un tableau logique et laccs facile ;
2) la dtermination du cot total du projet dans ses contours les plus larges et les prvisions
des changements inhrent possibles ;
3) la possibilit dun contrle effectif des cots du projet dans les tapes suivant la
configuration ;
4) la convertibilit par rapport aux mcanismes budgtaires des organismes intresss par le
projet de manire rendre viable la connexion entre les deux.

Avant de commencer laborer le budget dun projet culturel, il est important dtre attentif
quelques recommandations :
1) on doit laborer une estimation budgtaire le plus tt possible. Lestimation des cots
et des recettes permet gnralement de mieux comprendre certains aspects qui jusque l
16
taient passs inaperus. Il est probable qu partir de cela, des modifications substantielles
soient ncessaires dans toute la structure du projet ;
2) lorsque nous configurons le projet, il est essentiel davoir lesprit limportance de
lobtention dinformations vrifies pour laborer le budget ;
3) on doit faire participer llaboration du budget le plus grand nombre possible de
personnes et dinstitutions. Lide que lestimation des cots appartient exclusivement
des spcialistes est fausse, bien que rcurrente dans la plupart des projets culturels.
Plus la participation, leffort et le temps pass par toute lquipe charge de la
configuration dans llaboration du budget sont grands, moins il ya des risques de
pertes et de dpenses inutiles ;
4) il ya une relation directe entre la dure du projet et ses cots. Les cots de loyers,
salaires, crdit-bail, etc. sont fonction du temps et les clauses damende font que le
respect des dlais prvus ait une incidence directe sur les cots du projet ;
5) bien que lutilisation de donnes budgtaires de projets similaires dj excuts soit
une pratique commune dans la configuration des projets culturels, il est important
dobserver attentivement les rapports des projets afin dviter des distorsions et des
appropriations inadquates ;
6) lexprience a montr que lutilisation de modles sophistiqus de budgets doit tre
vite, surtout dans le cas des projets plus simples. Lidal est de concevoir un budget
de la manire la plus simple, avec un degr de dtail toujours proportionnel au but et
la complexit du projet. La facilit dutilisation et laccs rapide aux informations
auront une importance fondamentale dans les tapes suivante du projet.

Comment structurer un budget ?

On commence par laborer une structure budgtaire prliminaire, une liste des dpenses.
Cette liste est faite partir de la liste des activits et des plans dutilisation des ressources.
Cette structure na pas besoin dtre exacte mais elle doit tre exhaustive. Elle sera
modifie plusieurs fois au long de la configuration et de ses rvisions. Dans ce premier
budget, doivent figurer les rubriques exposes dans le tableau suivant.

17
Tableau -
Estimation budgtaire initiale
Intrants et ressources Valeur Valeur globale Totaux
unitaire (valeur unitaire x
quantit)

Dpenses avec les

taxes, les impts, les
moluments etc.

Recettes directes
(perues par des
produits et services)

Autres sources
(aides, donations,
cessions, etc.)

Total

Une fois faites les corrections de lestimation budgtaire initiale, nous allons maintenant
ajuster le budget aux conditions de lenvironnement dans lequel le projet se ralisera. Le
profil budgtaire varie beaucoup en fonction du secteur du projet, cependant nous donnons
un exemple de structure budgtaire, avec des rubriques les plus frquentes dans des projets
simples.

18
 Tableau -Exemple de Structure Budgtaire.

Tolrance et
fluctuation
Valence unitaire

Valeur globale
Rubrique Sous Rubrique

+
-
Personnel participant directement
dans la production. Distinguer:
personnel du projet

Personne! engag
Personnel dtach
total
Aide la production, comme la
manutention et le contrle de la qualit
Main duvre
Personnel engag
Personnel dtach
total
Gestion, service et ventes
Personnel engag
Personnel dtach
total
Loyers et crdit-bail
Cots de remplacement et de
rparation dus l'usure et
l'obsolescence
Ressources
Equipements
patrimoniales
Crdit-bail et loyers
Cots de remplacement de l'actif fixe
renouvelable d des dprciations,
l'puisement et l'obsolescence

19
 Matires premires

Ressources essentielles: nergie et

combustibles, eau, etc.
Matriel de consommation -

Matriaux complmentaires
Intrants comme les emballages

Pices de rechange

Stockage

Cots se rfrant des pertes

pour usure et chute

Inclure et spcifier les dpenses

Transport de transport de matires
premires, matriel de
consommation, produits finis, etc.
Matriaux autres que les
matires premires proprement
Manutention dites, comme les pices de
remplacement, le matriel de
nettoyage

Baux et locations

Dpenses gn- Voyages et repas

rales de gestion
et de ventes Matriel de bureau

Commercialisation [vente e
publicit]

Assurances

Impts et taxes
Autres dpenses
Intrts
Dprciation [physique et
conomique]
Rserves et
imprvus
Taxes et molu-
ments 20
Impts
Recettes des Marge brute des bnfices
ventes

Recettes non Aides gouvernementales, etc

oprationnelles Gains de capital [recettes
provenant dinvestissements]
Autres recettes
Total

Prsentation du projet

Comment prsenter les calculs financiers ?

1 - Un investissement est rentable lorsque le montant de cet investissement est infrieur

aux gains procurs durant toute la dure de vie du projet.
On utilise une mthode courante qui est :

Ratio de linvestissement et des gains

Rentabilisation en: Inv / gains (esprs sur un an) = X ans

2 - Le Temps de Retour Simple (TRS)

Priode au terme de laquelle la somme cumule des gains financiers gnrs par le projet =
montant de linvestissement initial et donc au terme de laquelle linvestissement devient
rentable
Formule :

O : Inv = Investissement initial du projet

GAN = Gain Annuel Net du projet

Sil ya htrognit dans les flux financiers annuels, il faut sommer les gains nets de
manire chronologique

21
Critre : TRS < Dure de vie conomique du projet

Dure de vie conomique Dure de vie technique

Priode au terme de laquelle il Priode au terme de laquelle

ne sera plus rentable de lquipement ne pourra plus remplir
continuer le projet vu les sa fonction (car les rparations sont
performances des techniques trop frquentes et/ou trop coteuses)
concurrentes

3 - Comment comparer un investissement effectu aujourdhui avec des gains qui

apparatront dans le futur ?
Solution : Exprimer les gains futurs par rapport au moment prsent et donc

calculer la valeur actualise nette des gains futurs

La Valeur Future dun gain : Le principe de lactualisation

O : VA = Valeur Actuelle du gain futur

k = Taux dactualisation
n = Dure de vie conomique
La valeur future dun montant de 100 FCFA plac 5%/an pendant 5 ans:

VF = 100 (1 +0.05)5 = 100 1.2763 = 127.63 CFA

Le principe de lactualisation : la Valeur Actuelle dun gain futur :

VF
VA
1
n
k

Le taux dactualisation

Taux correspondant au cot du capital ncessaire pour financer le projet

3 cas possibles:

1. Si ressources financires non disponibles:

cot du capital = cot de mise disposition de ces ressources par un tiers (taux du crdit)
22
2. Si ressources financires disponibles:

Cot du capital = cot dopportunit des ressources places (taux dintrt ou

rendement financier)

3. Si financement en partie en fonds propres:

Cot du capital = pondration des diffrents taux en fonction de la proportion de chaque type
de financement

La valeur actualise nette

Diffrence entre les gains actualiss et les dpenses actualises sur la dure de vie du projet.

VAN = VA (gains) - VA (dpenses) - Inv

O : t = anne
k = taux dactualisation

Critre : VAN positive ( > 0)

Possibilit de lexprimer sous forme dindice de profitabilit:

IP
VA ( gains nets )

Inv

Critre: IP > 1

4 - Le taux de rentabilit interne (TRI)

Taux dactualisation k qui annule la VAN dun projet

n
1
VAN gains cots x Inv 0
1 k
t
t 1

Formule itrative
Critre : TRI > taux dactualisation

23
5 - Le Temps de Retour labor (TRE)

Priode n (ici t) au terme de laquelle la VAN est nulle

n
1
VAN gains cots x Inv 0
1 k
t
t 1

Formule itrative

6 - Conclusion

Principe gnral :
Rentabilit = montant de linvestissement < aux gains procurs durant toute la dure de
vie du projet

Les indicateurs de rentabilit : Les critres de rentabilit :

1. Valeur Actualise Nette (VAN) >0
2. Taux de Rentabilit Interne (TRI) > taux dactualisation
3. Temps de Retour Simple (TRS) < dure de vie conomique
4. Temps de retour labor (TRE) < dure de vie conomique

Comment dmontrer lapport financier ncessaire au projet ?

Une recherche de financement classique peut comporter deux phases. Dans un premier temps,
il s'agira de vous informer sur les bailleurs de fonds potentiels, leurs instruments de
financement et les modalits d'attribution de ces financements. Par la suite, il s'agira de vous
faire connatre et de faire connatre le projet pour lequel vous sollicitez un financement.

Les sources les plus habituelles de financement de projets sont disposes dans le tableau
suivant.

24
 Tableau
Sources de financement
Projets privs
Autofinancement [source interne, provenant gnralement des bnfices non
distribus]
Contraction d'emprunts auprs d'institutions publiques de crdit
Contraction d'emprunts auprs de socits de crdit et de financement
Emprunts auprs d'institutions trangres
Contraction d'emprunts auprs de banques d'investissement
Placement de titres par les banques d'investissement [underwriting]
Placement de litres directement sur le march de capitaux
Incitatifs fiscaux, frquents dans les secteurs comme la reforestation et dans
des rgions moins dveloppes
Abandon fiscal, comme dans le cas de la culture
Donations
Crdits des fournisseurs
Projets publics
Impts et taxes [ressources budgtaires et extra - budgtaires]
Fonds
Tarifs des services publics et bnfices
Emprunts internes et externes

Utilisation des sources

Le tableau des sources et des utilisations du projet est un rsum des origines ou sources de
financement et du sort donn ces ressources, II s'agit de deux listes simples, qui peuvent
ventuellement et en fonction des exigences du financeur, tablir une relation entre les
sources des ressources et leur application, c'est--dire ce quoi les ressources obtenues seront
dpenses.

25
 Tableau-
Sources et Utilisations
Valeur Valeur Sources Utilisations
Accumule
Sources Utilisations
Propres
(autofinancement)
Emprunts
Banque 1
.

Recettes

.
TOTAL DES SOURCES
UTILISATIONS
Capital fixe
Terrains
Btiments
..
..

Capital circulant

TOTAL DES UTILISATIONS

Comment discuter les risques du projet ?

Lorsque lon prsente un projet, que ce soit pour lobtention dun soutien financier, politique,
institutionnel ou seulement pour clairer et harmoniser lquipe qui le dirigera, la question
qui vient immdiatement lesprit est de savoir quels sont les risques encourus.
Techniquement, les risques sont des faits ngatifs susceptibles davoir une incidence sur
le projet. Les risques sont donns par lensemble des effets et des externalits ngatives. Des
failles et des carts dans llaboration du projet peuvent galent reprsenter des risques pour
le projet. Les failles les plus frquentes dans les projets culturels sont : 1) des erreurs et des
omissions dans les spcifications des ressources ; 2) une dfinition des responsabilits
tronque ou peu claire, due essentiellement au manque de prparation en gestion, ce qui est

26
frquent dans le personnel du secteur ; 3) lexcs de confiance, qui fait que lon travail avec
des marges derreurs drisoires dans le chronogramme et dans le budget ; 4) des erreurs et
des omissions dans la spcification des effets et des externalits.

Comment dcrire les risques du projet ?

Laction prventive concernant les risques du projet comprend : i) lidentification du risque ;
ii) lanalyse et lvaluation ; iii) la protection et iv) la cration de plan de contingence.
Lidentification et lanalyse du risque sont faites en cherchant connatre : i) les effets
indsirables des vnements possibles qui peuvent avoir une incidence sur chacune des
activits prvues pour le projet ; ii) lamplitude de limpact sur lactivit et sur le projet et iii)
la probabilit que ces vnements se produisent.
En ce qui concerne lidentification, prenons en compte les risques figurants dans le tableau
ci-dessous :

27
Tableau
Barme didentification des risques
Risques oprationnels
Communication
Cots au-dessus du budget
Attentes et retards
Transport
Ressources
Evnements non prvisibles
Risques de gestion et de marketing
Fluctuation du march
Comptiteurs
Obsolescence
Cots oprationnels
Risques financiers
Fluctuation des taux dintrt
Fluctuation des taux de change
Fluctuation des cots des intrants
Fluctuation des cots des produits
Changement des tarifs
Changement dans les exigences de crdit
Risques institutionnels et lgaux
Instabilit politique
Expropriation
Changement dans la lgislation
Dommage des tiers (comme les risques de provoquer une catastrophe
naturelle)
Dissociation, lorsquun financier cesse de financer sa partie

Dans la prsentation du projet, les risques doivent tre disposs en fonction de lamplitude de
leur impact et de la probabilit quils en viennent se produire. Pour effectuer cette analyse

28
et pour informer des rponses devant tre donnes aux situations de risque, il est utile de faire
une matrice danalyse, comme dans lexemple qui suit.

Tableau
Matrice danalyse de Risque
Activits Evnement ngatif Amplitude de Probabilit quil a
(risque) limpact de se produire

A1
A2
A3

An

Pour trouver la rponse convenant le mieux une situation de risque, lon doit imaginer, pour
chaque activit, ce qui peut ne pas marcher. Lastuce est dtre le plus pessimiste possible.

Comment le projet rpondra-t-il des situations de risque ?

La manire de grer les risques du projet dans la phase de configuration se fait par la mise en
place de stratgies de rponse, telles que : i) la flexibilisation des lments de configuration
du projet ; ii) la cration de plans de contingence pour les risques les plus grands ; iii)
l'inclusion de moyens de scurisation du projet.
Pour certains risques, il est possible, en termes de cots/bnfices, d'avoir la couverture
traditionnelle offerte par les polices d'assurances. Pour d'autres, la scurit peut provenir de
contrats de contingence, comme les prix minimums pour le secteur agricole, la dispersion du
risque entre les sponsors ou avec les fournisseurs, les clients, etc.
L'analyse des .scnarios rvle bien souvent la probabilit que des risques surviennent dans
le projet Bien que rien ne puisse tre fait pour protger le projet de ces risques, on peut
certainement les rduire ou, par la configuration de certains outils prventifs, s'carter de ces
risques. Parmi les pratiques et les outils les plus utiliss et ayant les meilleurs rsultats, on a :
29
- la duplication : qui consiste dupliquer les ressources, les activits et les tches pouvant
se trouver en situation de risque. Cette duplication peut aller des pices d tache s, des
pices de remplacement jusqu' la conformation de deux sources d'information ou de
ressources. L'ide est que tout ce qui peut contenir du risque soit dupliqu, ait deux ou
plusieurs origines, que cela vienne ou parte par deux ou plusieurs canaux ; etc.
Contrairement ce que cela peut sembler, c'est une pratique qui, si elle est techniquement
adopte, permet de raliser des cots marginaux nuls ou rduits. Il est frquent que des
systmes concurrentiels l'intrieur du projet, grce la stimulation qu'offre la comptition,
gnrent des rductions dans le temps et dans les cots ;
- l'urgence programme : qui consiste planifier des ressources, des activits, des
canaux, etc. qui peuvent tre actionns en cas de failles oprationnelles ou d'vnements
non prvisibles. C'est ce mme principe qui nous fait avoir le numro des pompiers, des
ambulances, etc. prs du tlphone et qui oblige les pilotes suivre des itinraires
prsentant des aroports o atterrir en cas de besoin ;
- Labsorption : qui consiste prendre en compte la situation de risque comme un
vnement effectif. Cette pratique est seulement utile dans des situations dans lesquelles
le risque concerne des cots faibles ou des pertes de temps rduites ; le transfert ; qui
consiste repasser le risque vers les fournisseurs, les partenaires, les financeurs, etc. Le
transfert de risque implique des cots quivalents ceux de la prime d'une assurance.
Les exemples les plus frquents de transfert de risque sont les contrats prix fixe, dans
lesquels le fournisseur garantit le prix. Logiquement, les cots des ressources
augmentent dans la mesure o les fournisseurs incluent le risque comme prorata dans
leurs prix. Mais cette pratique est celle qui convient aux marchs instables, aux
ressources rares, etc. ;
- Lassurance : c'est peut-tre le moyen le plus vident de prvention contre les
incertitudes mais l'assurance est peu utilise dans les projets en dehors des Etats-Unis.
Toujours trs fortement recommande dans la littrature technique nord-amricaine,
l'assurance, aussi bien en Europe que dans les rgions mergentes, est extrmement
onreuse. Cependant, il y a un groupe d'lments pour lesquels l'assurance peut
convenir. Il est vrai que les primes d'assurance sont chres cause d'une faible tradition
qui ne permet pas aux assurances d'avoir des gains d'chelle pouvant tre transfrs aux
assurs, ceci cause d'un manque de concurrence et d'un manque de prparation des

30
 courtiers, des assureurs et des spcialistes en en ce qui concerne la gestion des risques
non conventionnels, comme ceux qu'encourent les projets. Mais tout cela fait en sorte
que les risques conventionnels, comme les risques d'incendie, de vol, etc., soient, parfois,
supportables.
- le copartage : cela consiste partager les risques avec les partenaires, les fournisseurs,
etc. Un exemple de copartage des risques c'est lorsque les primes d'assurance, les cots
d'absorption, etc. sont rpartis entre l'institution-mre du projet et le projet lui-mme.
C'est ce copartage des risques qui a motiv rcemment l'augmentation des projets
raliss en partenariat avec deux ou plusieurs institutions.

Comment dcrire le projet ?

Loutput de l'laboration est le Document du Projet, un mmoire o ce qui a t projet
est techniquement dcrit. Le Document du Projet doit tre prpar de manire rpondre aux
besoins de ngociation dans la recherche des aides et de manire clairer l'quipe
d'excution. Dans la plupart des projets, la ngociation la plus importante concerne la lutte
pour les ressources. Mais d'autres lments, comme le but; le chronogramme, les
autorisations, les contrats, les concurrences, font galement l'objet de ngociations.
Pour obtenir des fonds et des aides en gnral, il est frquent que l'institution-mre ou celle
qui parraine le projet require le remplissage de formulaires ainsi qu'un expos suivant un
modle. Ces exigences varient substantiellement d'une institution une autre. C'est pour cette
raison que nous avons cherch indiquer quelques-unes des voies suivre dans la
prsentation des projets pour obtenir des fonds.

Que prsenter aux financeurs potentiels ?

Lorsque l'on prsente un projet pour que des potentiels financeurs dlibrent, nous devons
avoir l'esprit les recommandations suivantes :
- le projet a pour objectif d'tre bnfique pour la culture. Les financeurs, s'ils ont
gnralement des intentions philanthropiques, ne se consacrent que rarement la charit.
- ne pas tre press. La mission des organismes financeurs est rarement tourne vers des
besoins immdiats ou des projets urgents. Ils se concentrent sur la cause des problmes
et pas sur leurs effets. En d'autres termes, ils prfreront des projets centrs sur la
rsolution des problmes plutt que des projets lis l'approvisionnement immdiat en

31
 aliments, en abris, etc., ces organismes financeurs prfrent des projets tourns vers la
formation, la cration d'emplois, etc.

- innover. Les financeurs prfrent des projets nouveaux des projets dj en cours.
Premirement, parce que les projets en cours peuvent se transformer en organisations
stables et peuvent donc devenir une obligation permanente pour les financeurs.
Deuximement, parce qu'il est plus facile de contrler un projet nouveau que d'tablir de
nouveaux contrles pour un projet en cours. Troisimement, parce que le profil et
l'image d'un projet peuvent tre mieux contrls s'ils sont tablis au cours du lancement.
Il n'existe pas de marketing gnrique. Les intrts de Marketing sont diffrents pour des
financeurs diffrents. Un nombre non ngligeable de financeurs - comme la plupart des
fondations amricaines - tend viter la publicit parce qu'ils cherchent se protger des
controverses et de la propension des mdias crer des scandales. A l'autre extrmit, nous
avons les corporations avides de reconnaissance, de publicit, etc. Avant de chercher un
financeur qui puisse s'intresser au marketing du projet, essayez de rpondre aux questions
suivantes : i) le projet peut-il gnrer de la publicit ? ; ii) le projet pourra-t-il associer le
financeur une bonne cause ? ; iii) le projet pourra-t-il crer une base de nouveaux clients ?
Lencadrement. Souvent le financement ou la donation ne sont pas lis aux activits des
financeurs.
. la diversification. Toujours chercher plusieurs financeurs. Les organisations et les
particuliers qui financent des projets sont sensibles la possibilit de bnficier d'un effet de
levier sur les fonds. Les financements alternatifs sont un point important pour la vente, parce
que si le projet peut tre vendu d'autres financeurs, son impact est multipli et les risques
de financement sont diviss.
. la rigueur. C'est pour cette raison que les financeurs donnent leur prfrence des projets
dont les dlais et les cots sont bien dfinis.
. la dimension. Les grands organismes financeurs tendent rejeter les petits projets parce que
les cots fixes et le travail provenant d'un projet de grande envergure sont trs proches de
ceux d'un projet de petite envergure. Les petites organisations sont gnralement attires par
des projets pas trop onreux.
- Ladquation. 11 est plus facile d'obtenir de l'argent et des biens de consommation que
des biens durables. Les propositions pour l'obtention de biens durables et des services
permanents tendent dpasser ies disponibilits des financeurs et excdent bien souvent
32
 le montant limite de dcision de l'employ responsable. Lorsque Ton calcule le budget
d'un projet, on doit prendre en compte la possibilit d'utilisation des biens et des services
disponibles. Le soutien matriel et intellectuel est plus facile obtenir que l'argent.
Beaucoup de financeurs voient d'un bon il l'utilisation de disponibilits telles que les
ressources, y compris les ressources humaines, les bureaux d'tude [marketing, finances,
planification, etc.] ou de la capacit non utilise des services internes [informatique,
audio-visuel, courrier, transport, tlcommunications, etc.]
- Limpersonnalit. Ne pas demander de financement personnel. Plaider pour sa propre
cause est trs impopulaire parmi les financeurs, en plus du fait que ce soit illgal dans
certains pays - comme aux Etats-Unis. Les bnficiaires des projets doivent tre autres
que les demandeurs. .
- pas unique. Le projet doit tre conclusif, il doit avoir un produit qui ne soit pas une
tape vers la cration d'un autre produit C'est pour cela que les financements pour des
tudes de viabilit sont difficiles obtenir. Les financeurs rsistent s'engager dans des
projets qui suivent les tudes de viabilit. Dans le tableau ci-dessous, nous avons fait une
liste de ce qu'il convient ou pas d'observer dans la prsentation de projets (voir tableau
page suivante).

33
Tableau
Ce qui convient pour obtenir du financement
Oui Non
Plusieurs possibilits de financement Une seule source de financement

En accord avec les priorits du financeur Mauvaise relation avec les priorits du
financeur
Vendable d'autres financeurs Se destinant une seule institution

Innovateur Dj vu

Connaissance du secteur Gnrique

Produit dfini Produit vague

Garanties Sans garanties

Expriment Novice

Cots spcifiques Dpenses courantes

Proportionnel Trop grand ou trop petit

Complet Viabilit ou pr- projet

Dirig vers des publics spcifiques Autocentr

Rsout un problme Palliatif

Philanthropique Caritatif

Ralisable sans le financeur Dpend compltement du financeur

34
Comment laborer [marketing] ? un plan de commercialisation
Les projets qui doivent tre vendus , soit des financeurs/sponsors, soit des investisseurs,
soit un public, auront besoin d'un plan de commercialisation [un plan de marketing]. Ce sont
des spcialistes qui doivent tre, de prfrence, responsables du marketing du projet. Mais
comme pour d'autres lments, Ton doit runir les informations ncessaires au travail de ces
spcialistes qui, dans le cas de petits projets, faible budget, rendent directement viable sa
vente . Les informations essentielles pour un plan - de commercialisation sont rsumes dans
le tableau suivant.

Tableau
Informations pour le Plan Marketing
Identification
Produit/service
Fonction [objectif]
Utilit et moyen d'utilisation du produit
Estimation du cycle de vie et du temps d'obsolescence
Caractristiques essentielles
Production/cration de service
Quantit
Frquence
Cot par unit
Rentabilit attendue
Publics et clients
Classe de revenu
Localisation
Genre
Classe d'ge
Autres caractristiques
Concurrence
Prix des produits/service s
Qualit

35
 Conditions de l'offre
Conditions de livraison
Concurrents par part de march
Avantages comptitifs
March
Taille estime du march
Part de march espre
Saisonnalit
Promotion
Date de lancement/prsentation
Force de vente estime
Canaux de distribution
Objectifs de la publicit
Thme de la publicit
Dpenses publicitaires estimes
Vhicules

Comment prsenter le projet ?

Lorsque nous prsentons des projets pour obtenir des fonds ou des aides, nous devons faire
des recherches sur le profil de linstitution qui cdera les ressources et sur sa faon de
travailler. Le profile varie normment dune organisation lautre. Il ya des organisations
qui prennent en compte tout projet traitant tout type de domaine. A lextrmit de celles l, il
y a des organisations qui ne prennent en compte que des projets qui sembotent parfaitement
dans des priorits prdfinies dans un domaine daction extrmement restreint. Cela est bien
clair dans les formulaires de proposition qui doivent tre remplis et remis avant de dbuter la
ngociation proprement dite. Mais peu dorganisations du secteur culturel ont la
proccupation de prciser clairement ce qui constitue leur domaine dintervention. Cest pour
cela que nous donnons ensuite une liste de recommandations concernant la prsentation de
projet.

36
 A Spcification
Peu importe la procdure adopte, pour rendre un projet acceptable par les institutions de
financement, on doit effectuer un travail pralable, que lon appelle devoir la maison et
qui consiste en :

1 spcifier clairement lobjectif du projet ;

2 dcrire le produit qui va tre cr ;
3 identifier sa niche dactivit, c'est--dire, dcrire succinctement le secteur
dintervention du projet et linsertion du projet dans ce secteur ;
4 indiquer les besoins et les procdures pour les acquisitions ;
5 dduire pourquoi une institution pourrait tre intresse par le financement dun
projet de ce type ;
6 vrifier pour quelles institutions le projet est le plus adapt [fondations publiques
ou prives, entreprises et corporations, gouvernements, personnes physiques, organisations
internationales, etc.]
7 vrifier si des projets similaires sont actuellement financs, qui les financent et sil
faut encore un projet dans ce secteur ;
8 expliquer soigneusement comment le projet sencadre dans les priorits du
financeur potentiel ;
9 reconnatre lenvironnement, c'est--dire recevoir la littrature disponible et
consulter les personnes et les organisations pouvant tre affectes de manire positive ou
ngative par le projet. On doit runir aussi souvent que possible des donnes ou effectuer des
collectes afin denrichir quantitativement largumentation qui doit tre prsente au financeur
potentiel ;
10 numrer les garanties physiques et financires pouvant tre offertes aux
financeurs ;
11 rendre le projet professionnel, c'est--dire donner la prsentation du projet un
profil dentreprise ;
12 respecter religieusement les procdures indiques par les financeurs. Ne pas
essayer de gagner du temps ou de faire le mali en sautant des tapes.

37
B Ngociation :
Lorsque nous travaillons avec des employs des institutions de financement, il faut nous
rappeler que :
1 nous vendons quelque chose, nous ne demandons rien ;
2 que lobjectif nest pas quils (ou elles) sintressent nous mais quils
sintressent au projet ;
3 toujours essayer davoir des contacts en personne. Eviter les contacts par
tlphone, par mail, etc. moins quil ny ait pas dautre alternative ou que ce soit la
procdure recommande par le financeur. Les personnes qui ont de largent ou le pouvoir de
donner de largent reoivent beaucoup trop dappel chaque jour et sont beaucoup trop
occupes pour pouvoir reconnatre avec qui elles parlent. La correspondance non officielle
du type dpliant, lettre, etc. passe par les bureaux des employs administratifs o ils
sempilent jusqu la fin de la journe ou de la semaine pour ensuite tre jets ;
4 il faut dfinir clairement lobjectif de la runion et prvoir les rsultats possibles.
On ne doit, en aucun cas, se rendre une runion sans avoir de document qui pourra tre
laiss lemploy de linstitution ou au financeur. Cela peut tre le rsum du projet, le
projet (sil est prt), un rapport, etc.
5 tre bref. Il est essentiel de ne pas compliquer. Pour cela il faut employer un
vocabulaire spcifique mais des termes familiers ;
6 ne jamais lire un texte et viter les citations ;
7 montrer de lenthousiasme ;
8 illustrer la prsentation mais pas trop. On recommande un transparent ou une
diapositive toutes les quinze minutes et une information par transparent ou par diapositive.
On doit viter avant tout de prsenter des graphiques saturs qui relient tout avec tout. Les
financeurs de projets nont pas besoin quon leur rappelle que la vie est complique et que le
monde est une vaste tendue de relations confuses ;
9 montrer que nous investissons, si ce nest de largent, du moins notre temps et les
ressources de notre organisation ;
10 dmontrer une connaissance technique du domaine du projet [expertise] et
essentiellement, que lon peut faire fonctionner le projet avec succs ;
11 ne pas dire que la ralisation du projet dpend entirement de la personne ou de
linstitution avec qui vous ngociez. Cela ressemble de la faiblesse et des lamentations ;

38
 12 dmontrer que les personnes qui participeront au projet sont capables de faire ce
qui est dit dans le projet ;
13 tre prt rpondre des questions et des observations provocantes,
dstabilisantes ;
14 ne pas paratre sur la dfensive ;
15 ne pas se plaindre des absurdits des procdures de linstitution financire. Les
donateurs et les employs qui ont le pouvoir de dcision dtestent les personnes embtantes ;
16 aprs chaque runion, crire un court mmorandum sur ce qui t abord et
renvoyer une copie aux personnes avec qui on a parl.

Quest ce qui doit figurer dans le document du projet ?

La finalisation dun projet est expose dans un document qui peut tre standardis, mais dans
le domaine de la culture, est gnralement construit par les demandeurs. Dans cette dernire
tape, nous cherchons rcuprer les ides, les informations et les calculs dans une structure
unique. La variation des formats et des thmes des projets nous oblige nous concentrer sur
les aspects les plus frquents dans les projets culturels en gnral. Des aspects qui peuvent
sexprimer sous la forme de question simples mais dont la rponse nest pas toujours facile.
Des questions que lanalyste technique formule et qui doivent, ncessairement et
obligatoirement, trouver une rponse dans le document qui contient le projet. Le tableau ci-
dessous rsume les rubriques dun document basique de prsentation dun projet.

39
Tableau
Modle de Prsentation du Projet
Rubriques Contenu
Produit (bien tangible, service, ide). Le Quest-ce que le projet va gnrer ?
rsultat attendu
Le problme qui va tre rsolu Pour quoi le projet a t labor ?
Signification du problme Qui importe le projet ?
Objectif Pourquoi le projet a-t-il t modlis ?
Bnficiaires A qui le projet se destine-t-il ?
Justification Quelle est sa finalit la plus largie ?
Publics Pour qui le projet a-t-il t modlis ?
Relation avec les objectifs du financeur Comment le projet sencadre-t-il ?
Rserves Dans quelles conditions le projet est-il oprationnel ?
Caractrisation De quelle faon le projet sera-t-il men terme ?
Contexte du projet Dans quel environnement le projet prendra-t-il place ?
Activits Comment sera cr le produit ?
Chronogramme Quand est-ce que chaque activit sera-t-il men
terme ?
Localisation O le projet sera-t-il men terme ?
Taille Quelles sont les dimensions du projet ?
Ressources humaines Qui, quand et sous quelle forme on travaillera sur le
projet ?
Ressources matrielles Quels sont les installations et les quipements utiliss et
quand le seront-ils,
Ressources intangibles Quelles sont les informations ; les donnes et les avis
ncessaires et quand le seront-il ?
Ressources externes Quel bureaux dtude, quels conseils, quelles cessions
seront ncessaire et quand ?
Ressources financires Combien dargent devra tre disponible et quand ?
Budget Combien va tre dpens avec chaque ressource utilise
dans le projet ?
Etudes financires Pourquoi cala vaut la peine dinvestir dans le projet ?

40