Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
GUA DE ESTUDIO
Febrero/ 2011
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
I. DEFINICIN
Cartula (Anexo 1)
Datos de identificacin del curso
Objetivos del curso
Bibliografa y material del curso
Estrategias de estudio
Temario del curso
Gua de estudio por unidad
Cronograma del curso
Cdigo de tica de la materia
Evaluacin
Tutoras
Resumen de la hoja de vida del Docente.
CARTULA
Va la siguiente informacin:
Programa:
Nombre de la materia: Gestin del Talento
Humano por Competencias II.
Cdigo:
Pre-requisitos:
Carga # de horas de estudio individual: 32 horas
acadmica # de horas de tutora:
# de horas presenciales: 16
# total de horas: 48
# de crditos: 2
Nombre del Profesor/Tutor: Juan Santamara
Robles
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
INTRODUCCIN AL CURSO:
GENERAL
ESPECIFICOS
BIBLIOGRAFA
2. No tener sesgo de ninguna naturaleza (sexo, raza, defectos fsicos, religin, etc.).
Antes de seleccionar a una persona para un puesto de trabajo se deben determinar con
precisin las cualidades que se han de buscar en el candidato.
empricamente demostrada. De otra parte resulta muy difcil identificar cules son las
cualidades para conseguir un desempeo superior y cules para un desempeo aceptable.
Ej.
En un puesto de produccin el principal criterio sera producir una cantidad x con una
calidad z.
En un puesto de servicio, ofrecer respuestas/soluciones eficaces a las necesidades /
problemas de los clientes.
En un puesto de ventas, vender el producto x utilizando un tiempo t.
En un puesto de directores, dirigir un grupo de personas que consigan un nivel de
productividad b.
En un puesto de alto nivel de direccin, lograr los resultados de la planificacin, con
estrategias de mnimo costo.
Es preciso puntualizar que si la organizacin no tiene una visin ntida de lo que debe
pedir a sus trabajadores en lo tocante a su desempeo, entonces no habr una clara
diana a la que apuntar en el momento de intentar encontrar personas nuevas que sean
capaces de ofrecer un desempeo que permita a la organizacin conseguir sus objetivos
Una vez definidos los criterios de desempeo para el puesto a cubrir, el siguiente paso
consiste en identificar las cualidades personales que hay que buscar en los candidatos y
que permitirn al nuevo trabajador ofrecer los niveles de desempeo que la organizacin
necesita.
Cuando se de el caso que no se pueda realizar la entrevista con los ocupantes actuales,
hay otros medios que se pueden utilizar para identificar las competencias que se han de
buscar en el proceso de seleccin. Uno de los mtodos ms empleados de manera
alternativa son los resultados de una BASE de COMPETENCIAS denominadas genricas
(que se repiten frecuentemente en los puestos de trabajo). (fueron citadas en el mdulo
anterior).
Existen varios mtodos de reclutamiento, pero merece especial atencin dada su eficacia,
su rapidez, e incluso relativa economa- los anuncios de prensa y similares. Este mtodo
tambin se lo desarrolla de forma intensiva en el internet.
El anuncio no debe considerrselo como un mtodo de venta del puesto, sino que se lo
debe considerar como una primera etapa de la seleccin. Para ello se les proporciona
informacin precisa acerca del puesto y de las competencias exigidas.
Con este antecedente, los impresos de solicitud deben ser diseados teniendo en cuenta el
valor de prediccin de la bioinformacin. Por ejemplo. Buscamos competencias
motivacin por el logro; adaptacin a entornos geogrficos.
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
5.3.2. EXMENES. Fase que nos permite comprobar la formacin del aspirante y
determinar si es idneo para el puesto que se necesita cubrir. Dependiendo de las
circunstancias se aplicarn exmenes tericos, prcticos y mixtos.
5.3.3 LA ENTREVISTA (BEI). Este tipo de entrevista se caracteriza por ser estructurada,
valora directamente si los candidatos poseen las competencias que figuran en el
modelo de seleccin. Esta tcnica conocida como la entrevista focalizada; consiste
en pedir al candidato que describa detalladamente experiencias relevantes de su
pasado. Mediante una tcnica estructurada de exploracin, el entrevistador busca
evidencia de que en esas experiencias del pasado, el candidato demuestra los
comportamientos asociados con alguna de las competencias de seleccin. La
entrevista focalizada es muy efectiva tanto en trminos de precisin de prediccin
como en trminos de coste/eficacia.
La entrevista por competencias o B.E.I. busca los motivos, habilidades y conocimientos que
el candidato realmente tiene y utiliza. La mejor prediccin sobre si una persona demostrar
las competencias requeridas en un puesto es obtener evidencia de que esa persona ha
demostrado esas competencias de manera efectiva en el pasado.
Como muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una
pregunta abierta, o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, se
utiliza adems las siguientes preguntas:
- Qu hizo que llegase a esa situacin?
- Quines intervinieron?
- Qu pens en esa situacin?
- Cul era su papel?
- Qu hizo usted?
- Qu resultado se produjo?
Estas preguntas nos permiten obtener mayor informacin del entrevistado (sin sugerir
palabras o dirigir sus respuestas), de manera que no se pierda en generalizaciones y narre
lo que ocurri como l lo vivi, y as podamos obtener la mayor cantidad de informacin
relevante para un adecuado anlisis.
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
Definicin
Competencia:
es sensible hacia las necesidades y demandas de la empresa, siendo
consciente del conjunto de clientes potenciales que pudieran requerirse
Orientacin al actualmente o en el futuro, preocupndose por darles una satisfaccin
razonable con el menor coste posible, as como anticiparse a sus demandas.
Cliente Externo. Identifica ambas posiciones, propia y ajena, ante una negociacin, anticipando
sus necesidades y expectativas, identificando ventajas e inconvenientes,
alcanzando acuerdos satisfactorios para las dos partes.
Preguntas asociadas:
-
Recuerdas alguna ocasin en la que tuvieses alguna idea nueva, o cambiaste la metodologa, con
el objetivo de que el cliente estuviese ms satisfecho?
- Ha surgido alguna vez alguna problemtica con algn cliente? Cmo saliste del paso?
- Alguna vez has tenido que ponerte del lado (intereses, poltica interna, etc.) del cliente para poder
ofrecerle aquello que realmente necesita?
- Existe algn cliente que implique un proceso diferente?
- Recuerdas alguna ocasin en la que te fuese difcil convencer de tu postura al otro? Por qu?
- Ante el primer contacto con una empresa, qu consideras ms relevante para conocer las
necesidades del otro?
- Defina el concepto de atencin al cliente.
- Describa una situacin en la que haya tenido que trabajar duro para satisfacer el pedido de un
cliente.
- Qu hace para construir relaciones positivas con los clientes con los que interacta en el trabajo?
- Alguna vez ha tenido una sensacin de impaciencia y frustracin tratando con clientes? Cmo
la ha manejado?
- Cunteme un caso donde las necesidades de un cliente no pudieron ser solucionadas por los
procedimientos habituales de la compaa.
- Ha perdido algn cliente? Por qu? Pudo preverlo?
- Qu soluciones pudieron haberse implementado y no se hizo?
El siguiente modelo que consta de tres partes principales puede ser til para realizar el
informe final.
Es importante resaltar que todas las afirmaciones acerca de las caractersticas del
candidato deben estar apoyadas en datos concretos obtenidos en la entrevista y en las
pruebas practicadas, evitando caer en contradicciones o calificaciones gratuitas, tanto
positivas como negativas, que no tengan una base slida en la que apoyarlas.
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
Esta tcnica de entrevista BEI, utilizada por FLANAGAN en 1954 ha sido innovada y
utilizada con algunas variantes a travs de los aos y es uno de los recursos que se
pueden emplear para:
5.3.4. TEST PSICOLGICOS los cuales pueden utilizarse para apoyar al proceso de
seleccin. Existe un amplia gama, entre ellos los test de capacidad cognitiva, y los
cuestionarios de personalidad. Lo importante es que todo test que se utilice sea
relevante respecto a las competencias que figuran en el modelo de seleccin.
La situaciones crticas relacionadas con el puesto como las que aparecen en las
entrevistas de incidentes crticos- pueden proporcionar buena informacin para ayudar a
disear tales ejercicios. Evaluadores experimentados sern los responsables de observar
las conductas mostradas o los documentos elaborados por los candidatos durante los
ejercicios y de valorar los niveles de competencia demostradas.
Para llevar a cabo estos centros de valoracin con grupos de unos seis candidatos, es
necesario uno o ms das.
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
b.1 Con personal nuevo. Se solicita a los aspirantes que valoren sus
comportamientos a travs de ndices descriptivos de comportamientos. Estos
ndices se pueden disear para valorar las 20 competencias genricas o pueden
elaborarse a medida para evaluar competencias especficas de un determinado
puesto de trabajo. Ej. Influencia de Impacto, se pide a los candidatos que
califiquen la exactitud de frases auto descriptivas tales como:
En estos ndices deben incluir preguntas que evacuen grado de franqueza y sinceridad en
las respuestas.
2. Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de xito a largo
plazo del candidato, y que sean difciles de desarrollar mediante formacin en la
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
4. Competencias que se pueden evaluar de modo fiable empleando una breve y bien
centrada BEI. Por Ej. Si una de las competencias deseadas es la de liderazgo, se
le pedir a los entrevistados que hablen algn momento en que fueron capaces de
lograr que un grupo realizase una actividad en particular. Luego sus respuestas
sern codificadas como conductas de creacin o de antagonismo.
1
Experiencias de aplicacin en empresas de Chile
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
Una vez comparado el perfil deseado con el observado, tenemos una matriz que refleja las
Conductas que son necesarias desarrollar para lograr el perfil deseado
5.4.2.2. Informe final del trabajo. Es el informe global con los resultados generales,
en que se graficar la distribucin de las brechas de competencias del conjunto
de personas evaluadas, junto con los anlisis que se estime necesarios: por
nivel jerrquico, por lnea de negocios o por el criterio que sea relevante.
Ejemplos de estos informes grficos:
Es importante destacar que las conductas a desarrollar en las competencias con brecha
entre lo deseado y lo observado, constituyen los contenidos de los talleres de capacitacin,
por lo que la aproximacin habitual de contenidos estndares tras cursos ya diseados
queda obsoleta y plantea interesantes desafos al diseo instruccional y metodolgico de
los talleres de desarrollo de competencias.
Es sugerible que las empresas inicien sus planes de capacitacin con las competencias
fcilmente entrenables y que permiten una mayor transferencia desde el taller de
entrenamiento a la situacin real de trabajo, estableciendo el criterio de costo-beneficio
como eje de la asignacin de recursos futuros de capacitacin
Nota: En el anlisis de brechas es fundamental definir la brecha mnima. Esto quiere decir,
a partir de cuntos puntos se considerar que existe una brecha. Aplicando el umbral de
percepcin de diferencias (Weber-Fechtner), sta estar ms all del lmite en que una
persona es capaz de detectar diferencias, o sea, por encima del 8% o del 10% por ciento.
Desarrollo. El desarrollo por su parte hace una apuesta por la mejora continua de los
comportamientos y actitudes de la persona, (competencias) siendo
necesario un seguimiento para posibilitar el aprendizaje de los errores y el
refuerzo de los aciertos mientras se ponen en marcha aquellos
comportamientos con una cierta variante frente a la inicial.
con una mayor garanta de xito cualquier iniciativa de formacin, seleccin o cambio
organizativo.
6.2.1. Conceptos
El proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
(GOODSTEIN, NOLAN, PFEIFFER 1998)2
2
Planeacin Estratgica Aplicada. Mc Graw Hill 1998.
3
Planeacin Estratgica de Capacitacin Empresarial. Roberto Pinto. Mc Graw Hill 2000
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
Bsicos
PROGRAMAS Plataforma
Sustantivos
5
Institucionales
De desarrollo
POLTICAS Directivas
Generales
6
Especficas
Normatividad
7 PRONSTICOS
8 PRESUPUESTOS
9 PROCEDIMIENTOS
10 FACTORES DE XITO
1) Analice las Identifique los beneficios o servicios generados por la empresa que son esperados
expectativas del por los distintos actores de su entorno.
entorno de la
Enliste y clasifique las instituciones, grupos pblicos o privados, proveedores,
organizacin.
clientes, gobierno, usuarios, distribuidores y accionista de la organizacin, esto le
permitir estimar los requerimientos o necesidades que espera satisfacer, as como
los bienes y/o servicios que la empresa genera y ofrece, con lo cual podr encauzar
la estrategia general de capacitacin.
2) Determine las La motivacin del personal ser un punto valioso para posicionar la funcin y para
expectativas de los establecer las acciones especificas del entrenamiento. EL personal directivo, los
elementos al mandos medios, el personal operativo y el de servicios, son elementos importantes
interior de la cuyos aportes son dignos de consideraciones para la planeacin efectiva.
empresa.
4) Analice el medio Los cambios o ajustes en la economa, los comportamientos sociales, los niveles
socioeconmico culturales y los proceso, son factores elementales de la planeacin. La movilidad de
estos factores puede incidir en la actividad de la empresa y, por lo tanto, en la
estrategia de capacitacin.
5) Detecte las Verifique los puntos fuertes o de mayor respaldo de la organizacin, de la empresa
fortalezas y en su conjunto y de cada rea o unidad administrativa. Examine la imagen y prestigio
debilidades de la de las unidades encargadas de administrar los procesos de capacitacin y observe
empresa. las debilidades de los factores tcnicos, humanstico y de los recursos que, en
general, posee la empresa
6) Analice su misin La principal razn de ser una empresa deber expresarse mediante un lema
enunciado con mucha claridad y asimilacin pro el personal. La misin de la
capacitacin debe ser congruente con la misin de la empresa.
7) Formule objetivos a Las empresas se sostienen en los mercados son aquellas que tienen claridad y
largo plazo exactitud en los objetivos que pretenden, no solamente en el tiempo inmediato, sino
en el mediano y largo plazo.
8) Establezca las Estas acciones no se refieren a las tareas operativas sino a las actividades
acciones a seguir. permanentes que dan presencia a la capacitacin.
9) Formule y Las polticas son la orientacin de los recursos y las decisiones a favor del
determine las cumplimiento de los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y explicitas,
polticas. de tal manera que se asegure la participacin positiva del personal en los problemas
y logro de objetivos.
10) Planeacin Las estrategias del plan debern desagregarse en programas operativos y estos a su
operativa vez en proyectos, actividades y tareas. Los cronogramas, graficas de control y
estadsticas son tiles en esta fase.
4
VII. LA PLANIFICACION TACTICA Y OPERATIVA APLICADA A LA CAPACITACIN.
4
Idem a 3
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
EL DNC busca obtener la informacin necesaria que sirva de base para la elaboracin de
planes y programas de capacitacin por lo que no debe considerarse como una
investigacin al azar, sino como anlisis dirigido y planteado de los factores que influyen en
el desempeo de los empleados.
El DNC nos permite conocer las deficiencias en conocimientos, habilidades y actitudes que
habrn de superarse mediante intervenciones concretas de capacitacin, por ello debe
realizarse una comparacin considerando, por un lado, los requerimientos del puesto y, por
el otro, lo que sabe y puede hacer realmente el ocupante del mismo.
Partiendo de lo que la persona "hace y logra", es decir, de los resultados esperados contra
los resultados obtenidos , la elaboracin del DNC nos permite obtener informacin sobre
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
Las reas a la cuales se dirige el estudio del DNC son la cognoscitiva, la afectiva y la
psicomotriz, en las que se ubican, respectivamente, los conocimientos, actitudes y
habilidades que permiten a la persona realizar un sinnmero de actividades encaminadas
al correcto desempeo de un puesto.
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS
1. Conocimientos y
Conocimientos especficos del puesto.
habilidades de
Conocimiento y tcnicas para ejecutar tareas concretas.
carcter tcnico
Aplicacin de mtodos y procesos.
especializados
Compresin y logro de objetivos.
2. Habilidades Organizacin del propio trabajo y del de los dems.
administrativas. Capacidad para armonizar y utilizar los recursos por
medio de la planeacin y el control de resultados.
El mbito, el rea y el nivel del estudio indicaran al capacitador el alcance del mismo. De
esta forma, se determinan los mtodos a implementar, los cuales a su vez indican las
tcnicas a utilizar, y estas los instrumentos que se requieren para hacer el diagnstico.
7.3. Mtodos para realizar el DNC
DNC Asegura el rendimiento del personal para logro de Pocas empresas tienen una ED eficiente.
CON BASE EN EL DESEMPEO objetivos.
Es el mtodo que se sigue en el Refuerza la herramienta de evaluacin del desempeo.
desarrollo de un sistema. Una vez
que las personas estn preparadas en
un `puesto, se debe vigilar no solo que
cumplan con sus actividades
principales sino que alcancen los
objetivos establecidos. En la
definicin del nuevo resultado a
obtener podemos encontrar
necesidades de capacitacin que
apoyan al persona en el cumplimiento
de sus funciones.
DNC CON BASE EN Es un mtodo novedoso que garantiza la respuesta Si los empleados no tienen la capacitacin bsica requerida
MULTIHABILIDADES del personal en diferentes tareas. por su puesto puede generar confusin.
Se aplica cuando las empresas han Contribuye a la cuantificacin de los procesos. Es laborioso por el volumen de anlisis.
rebasado la organizacin tradicional y Implica aumentar en forma considerable el tiempo de
trabajan por procesos. Debe existir la capacitacin.
definicin clara de los trabajos y los Sus resultados son a mediano plazo.
resultados grupales No es rentable si la rotacin del personal es alta.
Programas Se imparten cuando el personal no tiene la educacin escolarizada mnima que demanda
bsicos la empresa. Es la coordinacin de los planes de primaria, secundaria, educacin tcnica o
preparatoria que la organizacin proporciona a sus trabajadores, generalmente por medio
de la coordinacin con instituciones educativas, o sistemas de enseanza abierta.
Programas Se dirigen en su mayora a los puestos de base. Es la capacitacin que debe impartirse al
de personal de nuevo ingreso para asegurar que domine las tareas del puesto para el que fue
plataforma contratado. Con esto se evita el ensayo y el error.
Cuando las empresas tienen establecidos y probados sus mtodos y procedimientos, este
tipo de programas se hacen extensivos a niveles superiores.
Programas Son los eventos que resultan de la aplicacin de l DNC. Son los programas de mayor
sustantivos importancia para el capacitador porque aqu se encuentran los indicadores de
productividad y las alternativas para cuantificar el rendimiento de la inversin.
Programas Son los eventos que se imparten a todo el personal o a una parte considerable de los
institucional trabajadores. En ellos se insertan los eventos relativos a la cultura de calidad, valores,
es seguridad, induccin, motivacin y comunicacin, entre otros temas de ese alcance.
Programas Es la capacitacin que deba darse al personal para cubrir las necesidades especificas a
de futuro, como serian: nueva tecnologa, modificaciones a los equipos de produccin,
desarrollo informtica, comercializacin, cambios en la dinmica del mercado aspectos legales, entre
una serie muy variada de temas. Los programas de desarrollo no se dirigen a un nivel
jerrquico en particular sino que pueden ser para todo nivel.
2. MENTORING, proceso de mejora guiado y flexible y que con un apoyo continuo que
logra el desarrollo a largo plazo del participante, capacitndole en la comprensin de
temas personales, organizativos que pueden afectar al desempeo en su funcin
actual / posterior y en el futuro. El mentor y el participante definen la formacin en que
se va a desarrollar su relacin en funcin de los objetivos de cada uno, para lo cual
establecen un contrato de aprendizaje.
FASE 4. PUESTA EN MARCHA: FEED BACK Y PLAN DE ACCIN, Una vez que
se tiene un informe previo de cada participante (FODA). en el programa realiza una
retroalimentacin con los participantes sobre el FODA y mediante una entrevista se
integran tres temas claves:
1. Diferencias existentes entre su perfil de competencias y el de su rol (GAPS)
2. Qu aspectos internos y externos influyen en el desarrollo de su rol?
3. Qu entorno tiene esa persona?
En este mbito, no es suficiente con tener una visin de futuro. Hay que forzar el negocio a
adaptarse a esa visin. Generar valor es gestionar el talento. Gestionar una organizacin es
situar y desarrollar al mejor talento en las reas donde puede aportar ms y tener un mayor
impacto en la cuenta de resultados.
El concepto de gestin del desempeo alude de forma global y holstica a la forma en que se
dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metas que persigue la organizacin al
tiempo que se mejora el desempeo de los empleados. Incluye aspectos relativos a la
planificacin del desempeo, la evaluacin del mismo y las derivaciones que estos procesos
tienen sobre la formacin y el reconocimiento a las personas (ver figura 5).
El desempeo expresa el modo en que un trabajador realiza las funciones y tareas que tiene
asignadas, de acuerdo con la misin y los objetivos fijados por la empresa, y demuestra en el
ejercicio de sus funciones poseer las competencias exigidas para el puesto de trabajo que
ocupa.
La evaluacin del desempeo puede atender por tanto a los logros en el trabajo, medidos en
trminos de produccin o consecucin de objetivos, y a la medida en que las competencias
laborales que se asocian a un desempeo adecuado han sido demostradas. La consideracin
de la dimensin personal, esto es las cualidades y capacidades de los trabajadores, llevara a
explicar la consecucin de los resultados que se les exigen, por lo que la evaluacin del
desempeo basada en competencias parece una opcin adecuada en s misma o formando
parte de modelos mixtos que consideran tambin los resultados .
Listas de verificacin
Sistemas de escalas para observacin
Experiencia prctica Incidentes crticos
Simulacin y ejercicios prcticos
Test Psicolgicos
Recogida de informacin biogrfica
Caractersticas y experiencias del evaluado
Entrevista de evaluacin
Portafolios
Autoinforme sobre comportamientos
Valoraciones del evaluado o de otros
Balance de competencias
miembros de la organizacin
Evaluacin de 360
Dependiendo del modo en que estn construidas, las escalas pueden ser grficas, numricas
o verbales. En las primeras suele utilizarse una lnea continua donde se hace una marca
indicando la posicin del sujeto en la competencia medida. Las escalas numricas sealan
mediante nmeros diferentes grados, fijando las posibles posiciones en las que situaramos su
nivel de competencia. Por ltimo, las escalas verbales sustituyen los valores numricos por
expresiones que reflejan mayor o menor posesin del rasgo o conducta objeto de valuacin.
Para tal fin puede recurrirse a trminos graduados en funcin de la frecuencia (por ejemplo:
siempre, frecuentemente, a veces, nunca), la cantidad (por ejemplo: todo, mucho, bastante,
poco, nada), la intensidad (por ejemplo: fuertemente, de forma moderada, dbilmente).
Tabla 27. Registro de incidentes crticos , competencia el trato con los usuarios
Entre los test utilizados en la evaluacin de competencias se encuentran los que miden
capacidad intelectual, aptitudes u otras capacidades tanto genricas como especficamente
vinculadas al puesto de trabajo.
Durante aos se ha recurrido a la evaluacin psicolgica de los sujetos, basada en una serie
de rasgos que constituyen buenos predictores de su rendimiento en el puesto de trabajo.
Desde el punto de vista de la evaluacin de competencias, estos instrumentos siguen siendo
interesantes en la medida en que informan sobre capacidades, aptitudes o rasgos de
personalidad que estn en la base de las competencias exigidas por el puesto de trabajo.
Un tercer tipo de tcnicas son las que utilizan como fuente de informacin a los propios
trabajadores que son evaluados o a otros miembros de la organizacin. En este caso, la
informacin manejada no surge directamente de las realizaciones prcticas de los sujetos,
sino que implica recoger las valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto
evaluado
Si bien es una tcnica propia de la orientacin profesional, implica en s misma una actividad
evaluadora que puede canalizarse hacia finalidades como la incorporacin al mundo laboral o
el desarrollo profesional.
Fases Finalidad
Etapas/ instrumentos
Etapa I: Reunin informativa de
Presentacin del balance,
grupo.
motivacin a la participacin,
reparto de actividades y
Folleto de presentacin
Fase I: calendario.
del balance.
Acogida
Anlisis de las solicitudes para
participar: objetivos individuales
Etapa II: Primera entrevista.
respecto al balance, negociacin
Solicitud de adhesin.
de contenidos y modalidades del
balance.
perfiles profesionales.
La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo
lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.
La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de competencias
del personal, siempre que se haya diseado con base a los comportamientos esperados para
la organizacin en particular. De ese modo sern los comportamientos necesarios para
alcanzar los objetivos deseados.
El formato que se adopte ser de acuerdo a las necesidades de la organizacin, puede ser
uno o varios. Es importante determinar de 3 a 5 factores crticos de xito, para cada factor
de xito se generan de 4 a 5 descripciones especficas del comportamiento esperado.
Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionarn a los evaluadores que
les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores debern incluir al superior inmediato, los
compaeros del mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de
trabajo.
1. JUSTA
el efecto de halo es menor
Menor sesgo, ms equilibrada por que se trabaja
2. FIABLE
directamente con la persona
3. CREIBLE
Retroalimentacin viene de mltiples Fuentes
Retroalimentacin se centra en comportamientos y
4. VALIOSA
competencias
Evaluado es inducido a efectuar mejoras constructivas en
5. MOTIVADORA
base a sugerencias de compaeros, mejora el clima
NOMBRES CARGO
OFICINA/AREA Ubicacin . Fsica
II. DATOS DEL EVALUADOR Relacin con el evaluado (marcar con una x)
Jefe inmediato
Subordinado
Pares
Cliente interno /externo
Calificacin comentarios
Iniciativa 1 2 3 4 5
Integridad 1 2 3 4 5
5
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm
http://wlb.monster.com/articles/360evaluation/
http://www.uscg.mil/hq/cgpc/opm/360_Eval.htm
Comunicacin 1 2 3 4 5
Supervisin 1 2 3 4 5
Apertura para el cambio 1 2 3 4 5
5 (excelente); 4( muy bueno); 3 (bueno); 2 (regular); 1 (deficiente).
NOMBRES CARGO
OFICINA/AREA Ubicacin . Fsica
Puntaje promedio
Iniciativa
Integridad
Comunicacin
Supervisin
Apertura para el cambio
5 (excelente); 4( muy bueno); 3 (bueno); 2 (regular); 1 (deficiente).
V. SUGERENCIAS
La evaluacin en s puede ser compleja, y encierra la dificultad que supone emitir juicios
valorativos que se ajusten a las caractersticas y al mrito real de las personas evaluadas.
Por otra parte, las personas que actan como evaluadores no siempre cuentan con la
capacitacin suficiente para llevar a cabo esta funcin. Adems de una perspectiva amplia
sobre el desempeo de los sujetos o sobre su potencial, la evaluacin requiere experiencia,
conocimiento profundo del puesto de trabajo para el que se realiza la evaluacin y capacidad
para el anlisis y comprensin de la situacin evaluada.
Para salir al paso de errores como los aqu comentados, ganando en fiabilidad y validez,
recogemos a continuacin una sntesis de ideas que podran ser tenidas en cuenta en la
evaluacin de competencias:
Quienes actan como evaluadores habran de recibir una formacin que les capacite
en el uso de las tcnicas que se empleen, y que les alerte sobre los errores comunes
que suelen afectar a la fiabilidad de los resultados de la evaluacin. Adicionalmente, es
necesario conseguir la motivacin de los evaluadores para que desempeen su tarea
con dedicacin y rigor.
El sistema usado para evaluar las competencias de las personas de una organizacin
debe ser conocido por los afectados, quienes deben tener la posibilidad de aportar
sugerencias para la actualizacin peridica del mismo.
Muchos sistemas retributivos se basan en los mtodos tradicionales de evaluacin del trabajo,
donde se hace ms hincapi en el anlisis pormenorizado de las responsabilidades y
principales obligaciones, y menos en las habilidades y conductas (competencias) que los
trabajadores aportan al lugar de trabajo.
6
Jim Matthewman Training &DevelopmentDigest, Mayo 1998
Frente a este escenario, surge la consideracin de tomar a las competencias como principales
guas para la remuneracin. Para ello hay cuatro formas de hacer uso de ellas:
En los prximos aos es previsible que el mercado laboral sea cada vez ms agresivo. La
tendencia mundial apunta al desplazamiento de las viejas estructuras piramidales por una
organizacin horizontal que permita disminuir la brecha de las remuneraciones de los
ejecutivos de los diferentes niveles. El principio de los nuevos modelos de organizacin del
trabajo est basado en el concepto del lder/entrenador, en los equipos participativos y en la
comunicacin organizacional para incrementar la productividad de la empresa.
Descripcin de puestos.
Seleccin.
Evaluacin del desempeo.
Desarrollo de carrera y planes de sucesin
Remunerar por competencias
Para Spencer la remuneracin basada en competencia significa que esa persona debe ser
recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la
provisin de bonus de remuneracin por habilidad por el desarrollo y la demostracin de
estas competencias.
Las fuentes de informacin sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente
alcance:
9.2.1.Encuestas salariales
Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo
con los salarios que se ofrecen en firmas similares dentro de la misma regin geogrfica.
A la hora de evaluar remuneraciones hay que considerar una serie de factores para establecer
los niveles de remuneracin:
9.3.2. Comisiones:
son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a
vendedores y cobradores.
Ejemplo: entre uno y tres salarios anuales si se cumplen "x" e "y" variables.
A partir de este listado de los tipos de remuneracin variable es posible realizar diferentes
planes de incentivos:
Para gerentes.
Para vendedores.
Para cobradores.
Para otros profesionales.
Para toda la organizacin.
Sobre los mtodos de valoracin, podemos identificar entre otros los siguientes grupos:
PASO 2. Revisin de los perfiles de las competencias del puesto, se presentan a cada
superior los perfiles de las competencias del puesto de sus subordinados, con la ayuda de las
definiciones de cada nivel de exigencia.
PASO 3. Entrevistas con los superiores para determinacin del potencial, sta tiene
como finalidad comparar el perfil personal del trabajador con el perfil del puesto, y determinar
las desviaciones que pueden existir en ambas partes Para este fin se prepara un documento
consulta que contenga los indicadores de conductas estandarizadas sobre las competencias
del perfil.
El superior, utilizando una escala de cinco niveles debe juzgar en qu medida el colaborador
realiza los comportamientos.
ESTRATEGIAS DE ESTUDIO
SUBTEMA 4
0:30
BRECHAS EN EL PERFIL Y LOS
CANDIDATOS
UNIDAD 2 SUBTEMA 1
2 LA FORMACIN Y EL 1:00
A) LA PLANIFICACION DESARROLLO BASADO EN
ESTRATEGICA COMPETENCIAS
COMO CRITERIO
PARA LA
PLANIFICACION DE 1:00
LA CAPACITACIN
SUBTEMA 3
DIAGNSTICO DE LAS
2:00
NECESIDADES DE CAPACITACIN
(DNC)
SUBTEMA 4
MTODOS PARA REALIZAR 1:00
EL DNC
B) LA PLANIFICACION
TACTICA Y
OPERATIVA
APLICADA A LA SUBTEMA 5
CAPACITACIN.
PROGRAMAS DE CAPACITACIN. 1:00
SUBTEMA 6
MODALIDADES DE DESARROLLO
Y MEJORA DEL NIVEL DE
1:00
COMPETENCIAS
FASES DE APLICACIN DE UN
PROGRAMA DE DESARROLLO
SUBTEMA 1
1:30
UNIDAD 3 TCNICAS PARA LA EVALUACIN
EVALUACIN DEL DE COMPETENCIAS
3 DESEMPEO POR
COMPETENCIAS SUBTEMA 2
3.2. DIFICULTADES PARA LA 0:30
EVALUACIN DE COMPETENCIAS
UNIDAD 4 SUBTEMA 1
4 PLANES SALARIALES REMUNERACIN POR 1:00
Y EVALUACIN DEL COMPETENCIAS
DESEMPEO Y
POTENCIAL POR
COMPETENCIAS. SUBTEMA 2
0:30
LA VALORACIN DEL POTENCIAL,
EXAMEN
2:00
Clases presenciales1.17.
Tutoras
Exmenes Examen de
evaluacin;
terico-prctico.
Para cada una de las actividades indicadas en la tabla de arriba, el Docente debe
definir, en cada una de las semanas que dure su clase, las tareas o asignaciones para
los estudiantes.
En esta seccin el docente explicar a sus alumnos las normas de conducta tica que
deben respetar los alumnos durante el desarrollo de la materia, as como las
penalizaciones a las que sern objeto si no se las respeta. Ejemplo:
i. EVALUACIN
La calificacin final de cada materia ser sobre diez puntos, en donde cada uno de los
tems evaluados tendr el siguiente peso, de acuerdo al criterio del profesor y el tipo
de curso:
Materias
MODALIDAD Actividad
Tericas Prcticas
Trabajos de investigacin, proyectos y anlisis
50%
de casos reales (entorno del particpante)
Participacin en clase, cumplimiento de horas
20%
Semipresencial de tutora
Controles de lectura, tareas a ser desarrolladas
5%
fuera del aula.
Examen final presencial (terico y prctico) 25%
Para evitar reclamos posteriores de los alumnos y con el fin de brindar excelencia en
los servicios acadmico y administrativo, los trabajos y exmenes se debern
entregar, debidamente calificados, en las fechas previstas en el cronograma.
El Tutor deber detallar el mecanismo que utilizar para brindar las tutoras a sus
estudiantes, las cuales pueden ser:
Va telfono o fax
Va correo electrnico o listas de discusin
Presenciales
Para cada una de ellas se debe indicar das y horas en las que el Tutor est
disponible, as como el nmero de horas mnimas de Tutora que el estudiante debe
completar.