MBA A2 Mod6 Gestión de Recursos Humanos

Mdulo
Gestin de Recursos
Humanos
Mdulo
Gestin de Recursos
Humanos
INTRODUCCIN........................................................................................................ 04
1. DIRECCIN POR OBJETIVOS................................................................................ 07
1.1. INTRODUCCIN.............................................................................................. 07
1.2. SISTEMA DE DIRECCIN POR OBJETIVOS........................................................ 08
1.2.1. LOS OBJETIVOS........................................................................................ 12
1.2.2. FASES DEL SISTEMA................................................................................. 17
1.3. LA MISIN DE LOS GESTORES......................................................................... 25
2.EVALUACIN DE DESEMPEO............................................................................. 26
2.1. OBJETIVOS DEL SISTEMA................................................................................. 32
2.2. ENTREVISTA DE EVALUACIN DE RESULTADOS Y DESEMPEO ...................... 34
2.2.1. FINALIDAD DE LAS ENTREVISTAS............................................................. 35
2.2.2. REQUISITOS PARA EL XITO DE LA ENTREVISTA....................................... 37
2.3. ETAPAS............................................................................................................ 39
2.3.1. PLANIFICACIN Y PREPARACIN DE LA ENTREVISTA............................... 40
2.3.2. REALIZACIN Y DESARROLLO.................................................................. 41
2.3.3. ANLISIS DEL RESULTADO Y SEGUIMIENTO............................................. 45
2.4. ERRORES MS HABITUALES EN LAS EVALUACIONES DE RENDIMIENTO........... 47
3. GESTIN POR COMPETENCIAS............................................................................ 51
3.1. LA GESTIN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO ACTUAL........................... 51
3.2. EL MARCO ESTRATGICO............................................................................... 53
3.3. LOS RECURSOS HUMANOS DEL FUTURO........................................................ 55
3.4. QU SON LAS COMPETENCIAS?.................................................................... 56
3.5. EL PROCESO DE SELECCIN POR COMPETENCIAS.......................................... 59
3.5.1. PAPEL DE LA SELECCIN EN EL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS.. 59
3.5.2. EL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS....................................... 61
3.5.3. IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS EN LA ORGANIZACIN.................. 63
3.6. LA SELECCIN Y LAS COMPETENCIAS............................................................ 69
3.6.1. DIFERENCIAS RESPECTO DE LA SELECCIN TRADICIONAL....................... 72
3.7. APORTACIONES DE LA SELECCIN POR COMPETENCIAS................................ 75
3.8. CONCLUSIONES.............................................................................................. 77
3.9. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS.................................................................. 77
4. AUDITORA DE RRHH........................................................................................... 80
4.1. INTRODUCCIN.............................................................................................. 80
4.2. EL PROCESO DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS................................... 81
4.2.1. CONCEPTO.............................................................................................. 81
4.2.2. FINALIDAD............................................................................................... 83
4.2.3. VENTAJAS................................................................................................ 83
4.2.4. CLASES.................................................................................................... 84
4.3. AUDITORAS DE LA ORGANIZACIN Y DE LA DIRECCIN............................... 88
4.3.1. AUDITORA DE GESTIN PREVISIONAL DE RECURSOS HUMANOS,
PLANIFICACIN DE EFECTIVOS.......................................................................... 88
4.3.2. AUDITORIA DE LA PLANTILLA.................................................................. 89
4.3.3. AUDITORIA DE POTENCIALIDADES O DE COMPETENCIAS........................ 89
4.3.4. AUDITORA DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN...................................... 90
4.3.5. AUDITORA DE LA FORMACIN............................................................... 91
4.3.6. AUDITORA DE LAS RETRIBUCIONES........................................................ 93
4.3.7. AUDITORA DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA......................................... 95
4.3.8. AUDITORA DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL....................................... 96
4.3.9. AUDITORIA DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES............................. 97
4.3.10. AUDITORA DE COMUNICACIN INTERNA............................................ 99
4.3.11. AUDITORA DE CULTURA..................................................................... 100
4.3.12. AUDITORA DEL TIEMPO (MEDIDAS DE CONCILIACIN TRABAJO-FAMILIA).101
4.3.13. AUDITORA SOBRE CLIMA LABORAL.................................................... 106
4.4. EL MODELO DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS COP/IE93................. 108
4.5. OTRAS MODALIDADES.................................................................................. 108
4.5.1. LA AUDITORIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL....................................... 109
4.5.2. AUDITORA MEDIOAMBIENTAL.............................................................. 115
4.5.3. AUDITORA DEL GOBIERNO CORPORATIVO .......................................... 120
5. LA GESTIN DEL CAMBIO.................................................................................. 123
5.1. INTRODUCCIN............................................................................................ 123
5.2. DESCRIPCIN ............................................................................................... 125
5.3. FACILITADORES ............................................................................................ 127
5.4. EVALUACIN Y SEGUIMIENTO ..................................................................... 130
5.5 EL NUEVO PAPEL ESTRATGICO EN LA DIRECCIN DE LOS RR.HH.................. 130
5.6. CONCLUSIONES............................................................................................ 134
Centro Europeo de Postgrado Mdulo. Gestin de Recursos Humanos
Introduccin
Las empresas, adems de intentar obtener beneficios, deben
esforzarse por alcanzar objetivos sociales y medioambienta-
les, considerando como una parte de su estrategia, de sus
instrumentos de gestin y actividades, la responsabilidad
social.
La necesidad de un determinado nivel de competitividad, con unas normas y pautas labo-

rales cada vez ms rgidas y exigentes, resulta cada da ms patente y acusado en nuestra
sociedad, lo que hace que entre los vectores a los que ms atencin se preste en las orga-
nizaciones se encuentren la productividad y la rentabilidad.
A todos se nos pide para contribuir con ello al xito empresarial que hagamos con me-
nos recursos y, en cualquier caso, con menores costes, al menos, lo mismo que se puede
ser capaz de producir o generar en entornos de mayor bonanza.
Al mismo tiempo, hay que resaltar la importancia que tiene en nuestras vidas persona-
les, familiares y profesionales o laborales la informacin. Formamos parte de la genera-
cin a la que nos ha tocado vivir en la era de la informacin. Es impresionante tanto la
que generamos diariamente, como la que nos llega a travs de los diferentes medios, cuyo
volumen, en muchas ocasiones, es causa de que no sepamos aprovecharla o no podamos
gestionarla adecuadamente, con la importancia que tiene a la hora de tomar decisiones,
mxime en un entorno en permanente cambio como es en el que nos desenvolvemos.
Es ms, cuanto ms complejas y difciles de dirigir se vuelven las organizaciones, ms

importantes son los problemas que genera a los gestores la falta de una informacin ade-
cuada y estructurada, a la hora de tomar decisiones.
Por lo tanto, si no se encauza y utiliza adecuadamente ese caudal de datos, noticias, do-
cumentacin, etc., estaremos perdiendo capacidad de gestin de valor inimaginable, y lo
cierto es que no solemos saber administrar la informacin que se puede generar y poner
a nuestro alcance.
No podemos tampoco pasar por alto cmo est evolucionando el sentido que se d actual-
mente, sobre todo por las nuevas generaciones, a la permanencia o fidelidad empresarial.
Pocos son los que cuando entran a formar parte de una empresa, piensan como era ha-
bitual antiguamente que va a ser para toda la vida.
04
Esta actuacin oficial, contribuye asimismo a impulsar polticas de conciliacin de la vida

laboral y familiar que pretende reforzar, al configurar dicha armonizacin como uno de
los indicadores de responsabilidad social, con el objetivo de que forme parte del texto de
los convenios colectivos que se negocien en el futuro.
A quienes ms favorecen este tipo de iniciativas, con el actual modelo de sociedad, es a la

mujer. Tal afirmacin se constata, por ejemplo, con el estudio La Directiva Espaola, que
realiza cada ao The Washington Quality Group, segn el cual, partiendo de que menos
del 20% de los puestos directivos de responsabilidad estn ocupados por mujeres, resulta
que el estilo directivo de stas, ha evolucionado para centrarse en el negocio y en el clien-
te, en detrimento de otros aspectos como el equilibrio personal y profesional.
Quedara incompleta esta especie de mosaico que forma la poca actual, sin pretender
agotar todas las caractersticas que lo configuran, si no resaltramos la creciente sensibi-
lizacin de las sociedades modernas por cuestiones hasta hace poco inexistentes, como
es la responsabilidad social, la gestin medioambiental o las buenas prcticas que confor-
man el modelo de los gobiernos corporativos.
Hay que resaltar como algo cada vez ms compartido, que las empresas, adems de inten-
tar obtener beneficios, deben esforzarse por alcanzar objetivos sociales y medioambien-
tales, considerando como una parte de su estrategia, de sus instrumentos de gestin y
actividades, la responsabilidad social.
La bsqueda de rentabilidad que propugna la orien-

tacin a la competitividad, como consecuencia de la
globalizacin, internalizacin, etc., a lo que ya nos
hemos referido, exige controles, anlisis de los entre-
sijos de los costes, pero stos no deberan quedarse
en la actividad productiva o generadora de servicios,
sino que deben llegar a la gestin de las personas,
debe trascender al campo del factor o recurso huma-
no.
Cierto es que cada vez est ms aceptada la visin moderna de la persona como una
inversin, superando as otra ms antigua de coste, pero ello no quiere decir que, siendo
una parte de la cuenta de resultados de cualquier empresa, y a veces nada despreciable,
no haya que velar por su alcance, generacin, evolucin, causas, etc.
05
Sobre la importancia de la persona del factor o recurso humano - que distingue a las
organizaciones que tienen xito, de las que se quedan en su bsqueda, se han escrito, y
se siguen gastando, ros de tinta. Es raro no encontrar en cualquier medio de comunica-
cin - sobre todo en los especializados, hojas salmn, etc., - artculos en tal sentido, y por
supuesto, es un puro ensalzamiento el que se hace de su condicin de hecho diferencial
en cualquier congreso, curso, jornada, etc., en el que se hable del mundo de la empresa.
Otra cosa bien distinta es que los comportamientos diarios de quienes as se manifiestan,
no guarden relacin no se correspondan con el reconocimiento que hacen en sus dis-
cursos u opiniones.
Pero, si incluso reconociendo dicho papel, esas personas capacitadas, adaptadas, ilusio-
nadas, con posible desarrollo y retribuidas, etc. - no estn bien dirigidas, no se las gestiona
adecuadamente, se estar perdiendo, desperdiciando, la capacidad de alinear esa organi-
zacin con el xito.
A la vista del escenario perfilado a grandes trazos, y teniendo en cuenta que es una cons-
tante el que las organizaciones cada vez ms complejas y competitivas se van a ver en
la necesidad de tomar decisiones en tiempo real, se hace imprescindible que el mundo
de la empresa est integrado por todo aquello que haga posible que dichas decisiones
sean las que cabe esperar.
Todo equipo humano tiene que estar dirigido por autnticos gestores de personas, lideres
que se esfuercen en unir la contribucin de todos y cada uno de los que integran dicha
organizacin para lograr los objetivos empresariales, valindose para ello de los sistemas,
mecanismos, herramientas, etc., que mejor se adapten a la cultura empresarial.
Por todo ello, es importante realizar una excelente direccin y gestin de las personas que
conforman la organizacin, pues permitir que las diferentes polticas de la empresa (en
trminos de recursos humanos) funcionen sincronizadamente y permitan derivar de ellas
las ventajas que se buscan frente a la competencia. El papel de los lderes en la organiza-
cin junto con el de los gestores de la misma es fundamental como factor clave de xito.
Existen muchas herramientas avanzadas de gestin de personas, quizs las ms relevan-

tes son las de Direccin por Objetivos, la Gestin por Competencias, la Evaluacin del
Desempeo, la Auditora de Recursos Humanos y la Gestin del Cambio. Precisamente
ests sern las herramientas sobre las que se va a profundizar en esta unidad.
Dato importante
Todo equipo humano tiene que estar dirigido por autnticos gestores de personas,
lideres que se esfuercen en unir la contribucin de todos y cada uno de los que inte-
gran dicha organizacin para lograr los objetivos empresariales.
06
1. Direccin por objetivos

Los Recursos Humanos cobran cada vez ms impor-
tancia como elemento diferenciador y fuente de ventaja
competitiva.
1.1. Introduccin
La nueva realidad empresarial que est conformndose como consecuencia de los cons-
tantes cambios polticos, econmicos, de los avances tecnolgicos, de la mayor competi-
tividad, etc., que nos est tocando vivir, est haciendo que los Recursos Humanos cobren
cada vez ms importancia como elemento diferenciador y fuente de ventaja competitiva.
Para conseguir que quienes tienen la misin de dirigir a estas personas, ya sean sus jefes
o, en ltimo trmino, los Directores de Recursos Humanos, puedan formar la clase de
equipos que precisan las organizaciones, y sacar de las personas todas sus capacidades
que realmente aporten valor y contribuyan al logro de los objetivos empresariales, ne-
cesitan disponer de herramientas o sistemas que les permita llevar a cabo una gestin
responsable de las mismas.
Esto se hace ms patente en momentos como el actual, en el

que existe una clara tendencia de las organizaciones modernas
hacia la individualizacin de las retribuciones que reciben las
personas a cambio del trabajo que realizan, en las que influyen
de manera importante tanto los logros, los resultados, como su
dedicacin, involucracin, compromiso, etc..
Para alcanzar tales objetivos las personas necesitan informacin precisa y objetiva, tienen
que conocer cmo estn haciendo su trabajo y qu es lo que se espera de ellas.
Por ello, las empresas deben estar en una permanente bsqueda de nuevas tcnicas y
herramientas que ayuden al desarrollo eficaz de las personas tratando de alinear su des-
empeo con los valores empresariales.
En ese camino de la innovacin y mejora necesaria, las organizaciones vienen utilizando

algunos sistemas que, con diferente alcance e incluso denominacin, han ido adaptando
a sus modelos de gestin de las personas.
Son herramientas desarrolladas para mejorar estilos de liderazgo as como la motivacin

e implicacin entre mandos y directivos, que suelen enmarcarse dentro de un plan ms
amplio de Recursos Humanos.
07
Entre las diferentes herramientas e instrumentos que pueden ser tiles para una gestin
moderna de los Recursos Humanos podemos referirnos a un sistema de direccin dual,
integrado, por una parte, por la Direccin por Objetivos (DPO) y, por otra, por la Evalua-
cin del Desempeo o Seguimiento Anual (SEA).
No se trata de dos cosas totalmente independientes, sino que si se las considera y aplica
relacionadas, contribuirn mejor al xito de su aplicacin, por lo que es aconsejable que la
implantacin de ambos sistemas se haga en paralelo, aunque ello no signifique que debe
efectuarse en el mismo momento para evitar que el aspecto econmico o retributivo que
resulta de la Direccin por Objetivos contamine o condicione la correcta utilizacin de
la Evaluacin del Desempeo.
Para entender dicha complementariedad se podra visualizar un diagrama que represente

la organizacin / empresa, desde el punto de vista de la planificacin estratgica.
En este esquema, se define una estrategia en funcin de su propia situacin y entorno, que
se traduce en unos objetivos los cuales, a su vez, tienen una doble repercusin, referida:
a la parcela organizacional, los medios materiales, financieros, tecnolgicos, que

se organizan en una estructura para obtener unos resultados objeto de la DPO, y,
al equipo humano, que ocupa unos puestos con un determinado nivel de adapta-
cin, que es objeto del Seguimiento Anual.
La Direccin por Objetivos, constituye una herramienta vlida para determinar responsa-
bilidades, al centrarse en los resultados claves, conocidos como objetivos, metas o retos,
haciendo abstraccin de aspectos y circunstancias relativas a la persona que desempea
un determinado puesto de trabajo.
Por su lado, los Sistemas de Seguimiento Anual o Evaluacin del Desempeo, suelen te-
ner en cuenta el rendimiento personal en todos los aspectos del puesto, considerando los
condicionantes que hayan podido influir en su actuacin, lo que hace que la valoracin
se haga a posteriori.
1.2. Sistema de direccin por objetivos

Empezando por la Direccin por Objetivos (DPO), como hemos sealado, es un sistema
de gestin puesto a disposicin de las personas de la organizacin, que permite la fija-
cin, seguimiento, valoracin y reconocimiento de objetivos individuales en un periodo
de tiempo determinado, destinado por lo tanto a establecer y valorar objetivos individua-
les. Constituye una filosofa de gestin participativa, e integradora,- caracterizada porque
la empresa valora la colaboracin activa de sus trabajadores, o el que stos son capaces
y quieren colaborar con ella - que contribuye a asegurar el xito presente y futuro de la
Compaa y que debe formar parte de la cultura de las empresas que quieran triunfar en
un mercado abierto y competitivo.
08
Se podr afirmar que se ha alcanzado este estilo de direccin cuando los valores que
transmite el sistema impregnen la actividad diaria de la empresa y desarrollen una forma
de dirigir que:
fomente el trabajo en equipo.
motive a los empleados, consiguiendo su compromiso.
considere el trabajo como un medio para obtener resultados.
La Direccin Participativa por Objetivos est concebida como un sistema de gestin que
integra la planificacin de logros y su evaluacin, mediante un esquema que puede adap-
tarse a las peculiaridades de cada organizacin. Es una herramienta que ayuda a mejorar
la gestin directiva y la eficacia de la organizacin.
La Direccin por Objetivos facilita la transformacin de los planes y estrategias de la

Empresa en resultados, hacindose nfasis en la comunicacin, la participacin y el reco-
nocimiento de los logros. Con ello se busca transmitir a todas las unidades los valores de
la organizacin, generando as mayor nivel de informacin e inters all donde se aplica,
lo que ayuda a una involucracin general en los planteamientos estratgicos con la incor-
poracin al proceso de jefes y empleados.
De esta forma y desde el primer momento, los empleados se sienten parte , como eslabo-
nes del engranaje que es la organizacin y valoran positivamente la posibilidad de contri-
buir al xito empresarial, con independencia del puesto que ocupen.
Para ello, hay organizaciones que con el fin de conseguir una mayor vinculacin con la
estrategia empresarial, aplican la metodologa del Balanced Scorecard elaborado por
Robert Kaplan y David Norton - conectando en cascada, de arriba abajo, los objetivos es-
tratgicos y operativos de la compaa con los personales de sus directivos, y los de stos,
a su vez, con los de sus colaboradores. Es decir, permite alinear los objetivos individuales
que se establecen a travs de la concertacin con los de la compaa, tratando de vincular
los objetivos de cada jefe con los de sus colaboradores directos. Por tanto, pueden estable-
cerse como objetivos del sistema:
Impulsar un estilo de direccin y gestin participativo.
Ser un apoyo clave para impulsar los Planes Estratgicos de la Compaa.
Involucrar a las personas con sus objetivos.
Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces.
Evaluar objetivamente las contribuciones individuales.
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Permitir establecer sistemas de retribucin que valoren el mrito y la aportacin

individual.
Hay que tener en cuenta que tratar de introducir cualquier tipo de sistemas o polticas
en una organizacin, supone siempre tener que vencer las naturales resistencias que las
personas tenemos a que nos cambien nuestros hbitos, tipo de comportamiento, etc. Ser
ms fcil superar con xito esa resistencia si somos capaces de explicar a las personas
afectadas las ventajas que tal innovacin presentan.
Adems, hemos calificado a estos sistemas como herramientas para la gestin de los Re-
cursos Humanos, y su conocimiento se vera enriquecido y su aplicacin responsable
ms generalizada, si tomamos en consideracin las ventajas que presenta. En concreto,
y por lo que se refiere a las que tiene esta herramienta de gestin, pueden destacarse las
siguientes:
Transmite a toda la Organizacin, de forma sencilla y rpida, los mensajes de la

Direccin.
Comunica los valores de la empresa, mediante un lenguaje preciso y comn para

todos.
Integra, a travs de la participacin, en la concertacin de objetivos y planes de

actuacin.
Compromete individualmente a cada persona con los objetivos de su puesto, de su

unidad, de su jefe y con el proyecto empresarial.
Orienta los esfuerzos de las personas, hacia los aspectos ms relevantes del puesto
que desempean.
Controla, facilitando el seguimiento y el control de los objetivos y planes de actua-

cin y asegurando la consecucin de aquellos.
Motiva, vinculando la compensacin econmica con el nivel de cumplimiento al-

canzado.
Rentabiliza la inversin retributiva, al condicionarla a la consecucin de los resul-

tados que se obtengan.
Clarifica, estableciendo a priori y de mutuo acuerdo, las reglas del juego, limitando
as la subjetividad.
Mejora, impulsando cada ao el logro de nuevos y mejores resultados.
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Los beneficios que ofrecen los Sistemas de Direccin por Objetivos pueden tomarse en
consideracin desde la doble perspectiva empresarial y del empleado. Desde el punto de
vista de la empresa, cabe destacar que:
Son un apoyo clave para impulsar el Plan Estratgico.
Involucra a las personas con los objetivos de la empresa.
Impulsa estilos de direccin y de gestin participativos.
Permite identificar personas con alto rendimiento.
Valora el mrito y la aportacin individual.
Potencia la equidad.
Favorece la comunicacin.
Bajo la ptica del empleado, destaca el que las personas trabajan ms eficazmente si:
Entienden el sistema que se les aplica.
Tienen informacin de los objetivos generales de la compaa, de cmo se concre-

tan stos en cada unidad, departamento, direccin, etc., y, a su vez, cmo se confi-
guran estos como objetivos de cada empleado.
Saben qu se espera que consigan ellos.
Estn implicadas en el establecimiento de sus objetivos.
Tienen objetivos retadores, pero con posibilidad de ser alcanzados, lo cual les per-
mite desarrollarse.
Son reconocidos y recompensados por sus esfuerzos.
Para tener xito en su implantacin, debe procurarse que sea de manera progresiva, acom-
pandola de un adecuado programa formativo. No hay que olvidar que ser muy difcil
que un trabajador que antes no haya tenido la posibilidad de tomar iniciativas, pueda
comprometerse, sin ms, a cumplir objetivos ambiciosos a corto plazo.
La Direccin por objetivos como hemos sealado, contribuye a configurar un sistema

de gestin que integra, por un lado, la planificacin de metas u objetivos y, por otro, su
evaluacin. Con ello se busca transmitir a todos los que integran una organizacin sus
valores, generndose as un mayor grado de informacin e inters en sus destinatarios, lo
que impulsa a que surja, a todos los niveles, una mayor implicacin en los planteamientos
estratgicos.
11
Cuando una empresa decide implantar este sistema de Evaluacin del Desempeo pre-
tende conseguir:
concretar los objetivos y logros que se esperan.
optimizar la comunicacin entre el jefe y sus colaboradores.
evaluar los resultados alcanzados.
reconocer a cada persona en funcin de su aportacin.
incentivar, retribuyendo en base a los resultados obtenidos.
aprovecharlo para orientar la carrera profesional.
Por lo tanto, en esta modalidad de evaluacin cabe distinguir tres momentos claramente
diferenciados: la concertacin anual y seguimiento y la evaluacin, fases que vamos a
examinar con ms detalle a continuacin.
Dado que el contenido, la materia de este sistema para evaluar el rendimiento, los resulta-
dos obtenidos por los empleados, son los retos, los objetivos, para comprenderlos mejor y
sacar de los mismos el mayor provecho, conviene que antes nos detengamos brevemente
en ellos.
Dato importante
La Direccin por Objetivos, constituye una herramienta vlida para determinar

responsabilidades, al centrarse en los resultados claves, conocidos como objetivos,
metas o retos, haciendo abstraccin de aspectos y circunstancias relativas a la per-
sona que desempea un determinado puesto de trabajo.
1.2.1. Los objetivos

Habindose sealado que la DPO se centra en los resultados claves u objetivos, es nece-
sario definir qu son estos. De una forma sencilla, puede decirse que los objetivos objeto
de concertacin o compromiso, son la definicin concreta que se hace al comienzo de
cada ejercicio, o ao, de los resultados que debe alcanzarse en un perodo de tiempo. Si se
concreta, en la empresa, un objetivo es una meta en trminos de resultados medibles, que
tiene que alcanzarse en un plazo dado y dentro del margen de medios predeterminados.
A pesar de que puede ser una conclusin no pacifica, cada vez son ms los que piensan
que todo es medible, tanto los aspectos cuantitativos como los cualitativos, sin perjuicio
de reconocer que la evaluacin de estos ltimos es ms compleja.
12
Que es posible valorarlos lo demuestra la cada vez ms extendida poltica de retribucin

variable que contempla tambin este tipo de objetivos.
Caractersticas de los objetivos
Por lo que se refiere a sus caractersticas, cabe sealar como propias, entre otras, las si-
guientes:
Deben estar referidos a un perodo de tiempo determinado.
Deben ser retadores pero alcanzables, debindose evitar tanto los excesivamente
conservadores, como los de imposible consecucin.
Los objetivos tienen que definir con precisin los resultados que debe obtener un
puesto en un periodo determinado.
Cada objetivo debe ser susceptible de ser medido conforme a los diferentes grados
de consecucin.
Cada objetivo debe llevar asociado el plan de actuacin necesario para su consecu-
cin, que permita su seguimiento.
El nmero total por puesto no debe ser muy numeroso.
Clases de objetivos
En la DPO se fijan (conciertan) y evalan, con el mismo nivel de importancia, en funcin

de su naturaleza, dos clases de objetivos:
a. Cuantitativos: son los que estn directamente relacionados con los resultados del
negocio. Son objetivos relativamente fciles de fijar y de medir comparando las
desviaciones que puedan haberse producido entre lo previsto y lo alcanzado, as
como de comprender. Son generalmente objetivos de tipo comercial, referidos a
reduccin de costes, produccin, ventas, cash flow, margen, etc. Ahora bien, tam-
bin cabe enunciar otros aspectos menos favorables como son que, en s mismos,
no desarrollan a las personas, ni tampoco se fijan en cmo se estn consiguiendo
los objetivos.
b. Cualitativos: suelen estar relacionados con los valores que la organizacin consi-
dera deseables y, que por tanto, potencia y reconoce entre sus miembros. Integran
esta categora de objetivos, la direccin y control del equipo desarrollo, forma-
cin, motivacin, etc. imagen externa relaciones, participacin en reuniones, co-
loquios colaboracin y trabajo en equipo.
13
Los objetivos cualitativos son, como ya se ha advertido, ms difcil de valorar con criterios
uniformes, lo que exige que el gestor tenga un especial cuidado tanto a la hora de concer-
tarlos con sus colaboradores, como cuando llegue el momento de su evaluacin. Asimis-
mo tienen el inconveniente de que suelen ser ms subjetivos y que pueden no favorecer
los resultados inmediatos.
Por el lado de las ventajas que presentan, hay que apuntar el que s se fijan como se estn
alcanzado los objetivos, contribuyen al desarrollo de las personas, facilitan la marcha de
la empresa a largo plazo, y apoyan un estilo de direccin homogneo.
Por dichas razones, al concertarse se han de definir al mismo tiempo, los criterios de eva-
luacin, es decir aquellas medidas pronosticadas y los comportamientos esperados con
los que se va a juzgar el desempeo, definindose conductas y comportamientos prefija-
dos, observables y medibles, en una escala.
Los estndares y criterios, afectan tanto a la cantidad y a la calidad del trabajo de las per-
sonas, como a la forma en que lo desarrollan, es decir, han de sealar no slo el qu ha de
hacer, sino el cmo debe actuar conforme a los valores compartidos.
Los criterios y estndares se enuncian para toda la organizacin y se recogen de manera

genrica en las herramientas, pero el que llegue de la forma ms adecuada a todos sus
colaboradores es responsabilidad de cada gestor.
Dado que los objetivos a alcanzar suelen disearse por la Direccin, lo que justifica que
exista un cierto nivel de autonoma en cuanto a los mtodos o forma de actuar para con-
seguirlos, debern controlarse ms los mtodos que los propios objetivos.
Junto a esta clasificacin clsica, hay autores que han elaborado otra integrada por los
objetivos de actividad, de eficacia y de coste.
Una compaa no orienta su actividad hacia un solo objetivo, sino que lo hace hacia varios
simultneamente. Cuando se dice que en un ejercicio la meta es aumentar un determi-
nado porcentaje su margen, es evidente que si se quiere cumplir dicho objetivo, va ha de
estar acompaado de otros.
Hay que admitir que los objetivos se multiplican como si se tratara de racimos, dejando,
sin discusin alguna, a cada responsable ante un objetivo central.
Para cualquier persona, una manera prctica de ordenar esta multiplicidad, puede consis-
tir en clasificar los objetivos en 3 categoras:
a. Los objetivos de actividad que caracterizan el volumen de produccin; cifra de

negocios que hay que alcanzar, cantidades que hay que producir, etc.
14
b. Los objetivos de eficacia, la mayora de las veces no tienen cabida en el sistema al

ser difciles de enfocar: calidad de un producto semi-acabado, regularidad de los
plazos de entrega, tasa de servicio, de un stock etc.
c. Los objetivos de coste, expresin de los medios aplicados: presupuesto de perso-

nal, horario previsto, etc.
Naturalmente, estas 3 clases de objetivos pueden combinarse para proporcionar indica-

dores (tales como los costes por unidades de produccin) que son ms que simplificacio-
nes, muchas veces suficientes, a veces muy pobres, del modelo de funcionamiento.
Los objetivos de actividad
Generalmente son, como acabamos de indicar:
De cantidad, de cifra de negocios, de tasa de crecimiento y de cuota de mercado.
De precios de venta netos.
De margen bruto conseguido, etc.
Estos objetivos caracterizan el aspecto principal de la misin, -vender rentablemente-, y

se traducen explcitamente en la cuenta de explotacin de la firma o del centro de benefi-
cio. Son sencillos de enumerar y su traduccin en presupuestos no plantea en la mayora
de los casos problemas prcticos insalvables.
Los objetivos de eficacia
Pero la misin del servicio comercial no es slo vender con beneficio. Tambin es mejorar
la calidad del servicio al cliente, preparar un futuro de acuerdos con los objetivos a medio
plazo y facilitar la accin de los dems servicios de la empresa. A estas misiones co-
rresponden objetivos que se pueden llamar objetivos de eficacia.
Los objetivos de coste
A los objetivos de actividad y de eficacia, corresponden, naturalmente, otros objetivos de

coste, que se pueden analizar y fijar de diferentes maneras:
Por responsabilidad y por naturaleza
Por funciones, fuerza de venta, almacenamiento, administracin de pedidos, en-

trega, etc.
Por operaciones, estudio de mercado, campaa de promocin, lanzamiento del

producto, etc.
15
nicamente es necesario enganchar los objetivos de actividad y eficacia con estos lti-
mos.
Requisitos que deben reunir los objetivos
Para desempear su papel motor y coordinador, los objetivos deben responder a un cierto
nmero de condiciones:
Deben ser el resultado de una elaboracin pertinente y adecuada.
Deben estar cuidadosamente coordinados y ser compatibles entre si .
Deben estar equilibrados, es decir, aplicarse a todos los aspectos esenciales de la

actividad de la empresa, incluso aquellos que son difciles de expresar en cifras y
fechas.
Deben estar adaptados a cada situacin especfica, corriendo sino el riesgo de que
sean prcticamente irrealizables.
Tienen que tener suficiente continuidad en el tiempo, so pena de provocar trastor-

nos negativos en la organizacin de los medios y desmoralizar a los responsables.
Deben requerir un esfuerzo para ser alcanzados sin dejar de ser realistas.
Tienen que suscitar una actitud activa en estos responsables.
No deben ser demasiado numerosos si se quiere evitar que los responsables se

concentren fundamentalmente en su realizacin.
Deben ser personales, no afectar a una unidad sino a un solo responsable que sabe
que el juicio de su jefe sobre l tendr en cuenta el nivel fijado para los objetivos y
su capacidad para alcanzarlos.
Siempre debe existir una relacin entre objetivos-medios y plazos.
Los objetivos se expresarn siempre en trminos de resultados concretos medibles

o determinables.
16
1.2.2. Fases del sistema

a. CONCERTACIN ANUAL DE OBJETIVOS
La primera fase de las que integran la DPO, es la Concertacin de Objetivos, en la que el

jefe acuerda con cada colaborador las metas o logros, as como los estndares y niveles de
desempeo que se esperan de su trabajo.
La concertacin de objetivos est estrechamente relacionada con el Diagnstico, porque

el evaluador debe identificar qu reas de trabajo han de recibir atencin y definir qu ha
de analizarse para medir el desempeo.
La Concertacin se lleva a cabo al inicio de cada ejercicio, momento en el que a travs de

la entrevista del evaluador con cada uno de sus colaboradores, y partiendo de la asigna-
cin de responsabilidades de la planificacin estratgica de la empresa, se determinan los
objetivos individuales.
Estos establecen la prioridad que ha de darse a los logros que una persona debe con-
seguir, as como planes de actuaciones, criterios de medida y niveles de desempeo (a
travs de la correspondiente evaluacin).
Los objetivos y las reas de trabajo a convenir deben referirse, por un lado, a los aspectos
directamente relacionados con el xito de la empresa y, por otro, a la trayectoria concreta
de cada individuo dentro de la misma.
A la hora de enfrentarnos a la tarea de seleccionar aquellos objetivos individuales que

alienados, con los de su jefe, unidad, departamento, etc., contribuyan al logro de los obje-
tivos estratgicos, podemos ayudarnos del denominado anlisis DAFO.
Fijacin de objetivos
A la hora de definir objetivos individuales se ha de comprobar si cumplen con una serie

de requisitos bsicos como son los siguientes:
Generadores de valor aadido.
Comprendidos y aceptados.
Ambiciosos pero alcanzables.
Especficos.
Controlables.
Medibles.
Innovadores.
17
Generadores de valor aadido
Los objetivos que se concierten, deben ser coherentes con los planteamientos generales
de los procesos de los que forman parte y proporcionarles valor aadido a los mismos.
Comprendidos y aceptados
Debe conocerse claramente el alcance de cada objetivo y lo que supone su consecucin,

as como ser aceptados por el jefe y el colaborador.
Ambiciosos pero alcanzables
Los objetivos han de ser retadores a la vez que realistas, razonables y adecuados a la per-
sona que los ha de conseguir.
Especficos
Cada uno de los objetivos debe redactarse de forma concreta,

dejando claramente establecida la meta a conseguir.
Controlables
Los resultados de cada uno de los objetivos han de poderse controlar y seguir por quien
tiene encomendada su consecucin.
Limitados en el tiempo
Todo objetivo debe tener fijada una fecha de cumplimiento, que normalmente coincidir
con el final del ejercicio.
Medibles
Cada objetivo debe acompaarse de una mtrica sencilla, que permita valorar su cumpli-
miento con fiabilidad y de manera fcil.
Algunos de los ratios ms usuales para medir los objetivos son:
Coste real frente al presupuestado
Beneficio del negocio
Consecucin en el plazo establecido
Desarrollo de los programas en tiempo, y calidad
Volumen de ventas
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Nmero de errores
Nmero de reclamaciones
Tiempo empleado
Ahorro de tiempo
Innovadores
Este requisito no es imprescindible, pero se recomienda que en la medida de lo posible los

objetivos tengan en su contenido un componente innovador.
Tipologa de los Objetivos
En el momento de la descripcin del objetivo, conviene especificar la categora de objeti-

vo establecido, ya que ste ser determinante en su posterior evaluacin.
Desde el punto de vista de gestin es muy importante la tipologa de objetivos ya que es

la determinante de la medicin del grado de porcentaje de consecucin de los objetivos.
Entre las que se suelen utilizar ms frecuentemente, pueden enunciarse las siguientes:
Valoracin proporcional creciente
Sirve para medir aquellos indicadores cuya meta es mejorar el resultado obtenido el ao
anterior, lo que supone que ya existe una parte del camino recorrido. Asigna una pun-
tuacin de logro que es proporcional al camino recorrido frente al que queda por
recorrer determinado por la meta. El esfuerzo de gestin se reparte de manera lineal a lo
largo de todo el tramo que se ha establecido como de mejora.
Valoracin marginal decreciente
Sirve para valorar indicadores de nuevos negocios o actividades de los que an no se sabe
mucho, ni por lo tanto qu meta puede alcanzarse. Lo que realmente importa es iniciar las
actividades para poder contrastar metas y realidades.
Asimismo puede utilizarse para valorar los avances que puedan conseguirse respecto al
ao anterior, en el caso de que stos sean realmente difciles o muy exigentes.
Este tipo fija mayores puntuaciones para los primeros logros, al conseguir que el esfuer-
zo se concentre en el primer tramo de consecucin.
19
Valoracin marginal creciente
Se utiliza para evaluar aquellos indicadores de negocios maduros, en los que el esfuerzo
se concentra en la parte final de la consecucin de la meta, estableciendo una mayor pun-
tuacin marginal segn nos vayamos acercando a la meta establecida.
Un ejemplo de ello podra ser el cash flow operativo (CFO) de un negocio regulado, en el
que ao a ao se mantiene la mayor parte del mismo, exigindose esfuerzo para los incre-
mentos finales que nos acercan a conseguir la meta establecida.
Eficiencia
Este esquema nos sirve para valorar aquellos supuestos en que el no alcanzar la meta su-
pone un perjuicio importante en el logro del Objetivo, pero en los que tambin se produce
un perjuicio si nos pasamos.
Este esquema asigna puntuaciones de logro hasta la meta, del mismo modo que el es-
quema alcanzar, obtener, pero una vez superada empieza a penalizar restando puntos
de forma lineal.
Es un esquema til para indicadores de niveles mnimos de inversin y cobertura de ries-

gos. En este ltimo caso, el no alcanzar la meta significa sobre-exposicin al riesgo y
superar el valor de la meta, significa sobre-pagar innecesariamente.
A la hora de la formulacin o concertacin de los objetivos, conviene tener en cuenta las

siguientes pautas o recomendaciones:
Deben describirse los que se desean alcanzar, de forma clara, resumida y sencilla
de transmitir.
Se redactarn utilizando sobre todo verbos de accin y tiempos en infinitivo.
Cada objetivo debe estar subordinado a los de la empresa y a la los de unidad o

direccin en la que se preste servicios
Deben tenerse en cuenta los objetivos y los planes de actuacin de los niveles su-
periores de los que se depende.
Cada uno de los objetivos debe ser coherente y compatible con los otros del puesto
y estar bajo la influencia y control de este.
Conviene identificar y diferenciar los objetivos que sean personales de aquellos

propios de la unidad y que, por lo tanto, deben ser conocidos y apoyados por los
colaboradores.
20
Adems, para la determinacin de los objetivos de cada puesto, se deber tener en cuenta:
Los planes y objetivos estratgicos.
Los objetivos del jefe.
Los presupuestos y objetivos operativos.
El nivel de formalizacin de planes y presupuestos.
El contenido funcional del puesto.
Las caractersticas de la persona.
Cuando se lleva a cabo la Concertacin de Objetivos hay que formalizar:
La descripcin del objetivo o detalle de la meta a conseguir, que conviene formu-

lar de modo especfico o concreto. Los objetivos, como ya se ha dicho, deben estar
alineados con los del jefe, distribuyndose en cascada.
La ponderacin de Objetivos o la asignacin de un peso porcentual a cada uno

de los concertados, segn el grado de importancia o complejidad que impliquen o
dependiendo de la influencia que puedan tener en los resultados de la Compaa.
La suma de todos ellos debe ser 100.
El criterio de medida o el resultado previsto que se ha de establecer en trminos

de cuanta o ratio a travs de un indicador de medida concreto -
Todos los objetivos han de ser medibles y por tanto han de tener unos criterios de medida
lo ms objetivos posibles.
Pueden establecerse tres tipos de criterio de medida del cumplimiento de los objetivos:
Valores absolutos: naturaleza de las cantidades, volumen de ventas en euros, uni-

dades producidas, etc.
Ratios: parmetro y su intervalo de variacin porcentaje de aumento de ventas,

porcentaje del coste del dinero, productividad, /n empleados.
Escalas subjetivas: conceptos progresivos, posiciones y lmites - nivel de satisfac-

cin de los usuarios, resultados encuestas de opinin, nivel de participacin en
comits o grupos de trabajo.
21
Adems, la determinacin de cada objetivo lleva consigo el necesario establecimiento de

unos planes de accin que lo soporten, y que constarn de:
Acciones a llevar a cabo
Recursos
Prioridades de las acciones
Plazos
Paralelamente, hay que tener en cuenta que en este tipo de procesos no todos los hbitos
son buenos, sino que hay actuaciones que lo que hacen no es precisamente impulsar y
consolidarlos. As, y es de los que con ms frecuencia nos podemos encontrar, a la hora
de dar a conocer, de transmitir las estrategias, en vez de hacerlo en presentaciones cara a
cara, se utiliza la va escrita en forma de rdenes y consejos.
De la misma manera, tampoco es infrecuente encontrarse con que la informacin que se

suele acompaar a los objetivos sea escasa
b. SEGUIMIENTO/REVISION
Otra de las fases del sistema, es la relativa a la revisin o seguimiento de los resultados,
en ella se evaluar el avance conseguido en el cumplimento de los objetivos de cada uno
de los puestos.
Dicho control del avance se llevara a cabo por el jefe mediante una reunin con el titular
de cada puesto, en la que:
Evaluar las posibles desviaciones y sus causas
Corregir las desviaciones existentes
Asegurar el logro de los objetivos
Solo por el hecho de haber llevado a cabo una buena negociacin de objetivos, no es
suficiente para asegurar su cumplimiento a lo largo del ejercicio, es posible que durante
la travesa el barco cambie de rumbo, se desve de su itinerario y sea necesario reendere-
zarlo, de ah la necesidad de mantener peridicamente (mensual, bimensual, trimestral)
reuniones programadas con la finalidad de analizar las desviaciones entre realizaciones
y objetivos y en el caso de que dichas desviaciones se consideren excesivas proponer
medidas correctoras a tiempo.
22
Por ello es necesario disponer de informaciones peridicas que permitan dicho anlisis.
Estas informaciones (datos, indicadores, etc.) pueden estar contenidas en el cuadro de
mando de cada responsable o bien ser facilitadas por el controlar o servicio de informa-
cin de la empresa.
Conviene hacer la revisin en los meses de junio/julio para que su hay que poner en mar-
cha alguna medida correctora se tenga tiempo suficiente hasta que finalice el ao para
que surta los efectos pretendidos.
Adems, dado que existe la posibilidad de que durante el transcurso de la gestin de los
objetivos es decir desde que se conciertan hasta que se evala el nivel de cumplimiento
pueden surgir circunstancias no gestionables, es decir, que se escapan a la capacidad
de actuacin o intervencin de quien tiene que cumplir con los objetivos y que pueden
influir en su nivel de logro tiene que preverse la actuacin de los objetivos y su nivel de
desempeo siempre que existan causas justificadas. En esta revisin, deber tenerse en
cuenta que el Sistema de Direccin por Objetivos ha de ser un instrumento para guiar,
apoyar, facilitar la comunicacin, motivar, exigir y lograr los objetivos concertados.
Para que este tipo de reuniones cumplan su propsito existen una serie de puntos que
conviene que sean tenidos en cuenta por el director de la reunin.
Preparacin de la reunin:
Orden del da
Citacin a los asistentes
Datos e informaciones que se vayan a manejar
Celebracin de la reunin
Exposicin de los hechos
Bsqueda de las posibles causas de la desviacin
Bsqueda de soluciones
Acciones correctoras
Reformulacin, si procede, y conclusiones
A continuacin se observa un modelo de formulario para la fijacin y posterior evalua-

cin de los objetivos, donde cada objetivo tiene una determinada ponderacin y tanto el
evaluador como el evaluado acuerdan no slo cules sern los objetivos y su ponderacin
sino cmo se van a medir para alcanzar las metas propuestas.
23
Sistema de Direccin por Objetivos (DPO) 2010

Concertacin de Objetivos
Nombre y Apellidos_________________________________________________________________ NIF

_____________________________________________________________________________
Departamento: ____________________________________________________________________
Fecha Entrevista de Concertacin ___ / ___ / ___
Descripcin Objetivo Ponderacin Criterio de medida (Previsto)
c. EVALUACION DE OBJETIVOS
Otra de las fases que integran el sistema, es la Evaluacin final del nivel de cumplimiento
de cada uno de los objetivos concertados al comienzo del ejercicio, que puede coincidir en
el tiempo con la Concertacin de los objetivos del ao siguiente, y que se efecta en base
a la informacin que pueden obtenerse de los siguientes datos:
Alcanzado: a travs de la evaluacin del nivel de consecucin de los objetivos

establecidos en el ejercicio anterior, debindose analizar las desviaciones que se
hayan producido respecto a la concertacin inicial, as como las causas a qu se
han debido. Exposicin de los hechos
Porcentaje de consecucin: se ha de indicar el porcentaje que representan los

resultados obtenidos con respecto al previsto en el momento de la concertacin.
Para convertir el resultado alcanzado en un porcentaje de consecucin es impres-
cindible tener en cuenta la naturaleza del indicador que se est midiendo, ya que
no todas las variables se comportan de la misma forma, sino que, dependern de la
categora del Objetivo que se est valorando, antes comentado. Este dato se expre-
sa sin ponderar, es decir, el porcentaje sobre 100%.
Valoracin general de la actuacin: la valoracin es el ncleo central del sistema

de evaluacin. Para que su realizacin sea correcta, el evaluador debe desarrollar
pautas de observacin y recogida de datos que abarquen todo el perodo al que se
refiera la evaluacin y que le permitan distinguir entre sntomas y causas. La valo-
racin tambin supone una reflexin sobre las soluciones ms adecuadas que cabe
adoptar para la mejora del desempeo y el desarrollo del colaborador. A travs de
ella, mediante la entrevista se refleja una valoracin del conjunto de la actuacin
del evaluado durante el ltimo ejercicio.
A continuacin, se puede observar un modelo de formulario para la evaluacin de los

objetivos que previamente fueron fijados. Uno de los factores clave, para luego asignar el
premio correspondiente por cumplimiento, es la fijacin del grado de cumplimiento de
dichos objetivos.
24
Nombre y Apellidos_________________________________________________________________ NIF

____________________________________________________________________________
Departamento ____________________________________________________________________
Fecha Entrevista de Concertacin ___ / ___ / ___
1.3. La misin de los gestores

A lo largo de todo el proceso, en sus diferentes fases, hay que tener en cuenta a unos ac-
tores que juegan un papel esencial, de tal manera que dependiendo de su involucracin,
actitud, en definitiva, de cmo lo gestionen y administren as sern los resultados que se
obtengan.
Estos actores son los gestores responsables de las personas de su equipo, de su desarrollo
y del trabajo que puedan realizar y que van a evaluar, y que deben preocuparse de que
stas dispongan de lo necesario para cumplir con sus obligaciones.
En estos sistemas o herramientas, los gestores de personas tienen un papel desta-

cado, consistente en:
Definir claramente los objetivos individuales de sus colaboradores.
Evaluar los resultados conseguidos conforme a base a criterios objetivos y realis-

tas.
Diferenciar segn los resultados obtenidos, lo que significa buscar ser equitativo.
Desarrollar su equipo.
Comprometerse con la funcin de gestin y desarrollo de las personas que le ha

sido encomendada.
Dato importante
Estos actores son los gestores responsables de las personas de su equipo, de su de-
sarrollo y del trabajo que puedan realizar y que van a evaluar, y que deben preocu-
parse de que stas dispongan de lo necesario para cumplir con sus obligaciones.
25
2.Evaluacin de desempeo
Si las cosas funcionan mal, revsalas para saber la razn,
pero si funcionan bien, revsalas con mayor inters para
descubrir el secreto. (Annimo)
Otra de las herramientas que suele ser habitual en la gestin de los Recursos Humanos
de las organizaciones modernas, complementaria como hemos sealado de la DPO, es la
referida al Sistema de Seguimiento Anual o Evaluacin del Desempeo.
Cuando un equipo de baloncesto pierde un partido o un campeonato no quiere decir,

necesariamente, que todos los que forman parte del equipo han jugado mal; si en una
orquesta algn instrumento suena desafinado, ello no nos permite afirmar que todos los
msicos son un desastre.
En las organizaciones empresariales sucede algo parecido, lo que hace que se est exten-
diendo la concienciacin de que cada vez es ms necesario individualizar y diferenciar a
quienes las integran a travs de su evaluacin.
En tal sentido, cada vez son ms las empresas que evalan anualmente el desempeo
de sus empleados lo que va a ayudar a identificar competencias, actitudes, valores, etc.,
premiando a los mejores a travs de la retribucin y la promocin as como a detectar
reas de mejora y establecer planes formativos.
Ahora bien, el aumento de su implantacin no suele ir acompaada de una adecuada

utilizacin por los gestores. En efecto, es fcil comprobar que la mayora de los jefes en-
tienden que la evaluacin de los empleados es ms una obligacin que una herramienta
de gestin y desarrollo profesional. Por ello la usan sin tomrselo en serio, sin ser suficien-
temente crticos, sino vindolo muchas veces como algo que han inventado los de Recur-
sos Humanos, en vez de como aquello por lo que est apostando la alta direccin de la
compaa, puntuando con generosidad y benevolencia a sus colaboradores. No nos debe
extraar por lo tanto que el saber evaluar a los colaboradores sea una de las asignaturas
pendientes de muchos directivos.
La evaluacin es una parte esencial del proceso y aunque corresponde a las Direcciones
de Recursos Humanos disear las distintas polticas, no debe excluirse a los mandos de
la gestin de los mecanismos retributivos, acciones formativas, planes de promocin y
desarrollo, de sus equipos. Los jefes adems de mantener su funcin tradicional de man-
dar deben asumir responsablemente el papel de dirigir el desarrollo de las personas a su
cargo.
26
Para que las evaluaciones tengan sentido, adems de haber establecido previamente los
objetivos de cada uno que como se recordar deben ser medibles, especficos, alcanza-
bles, temporales y relevantes debe concretarse lo que se espera de los colaboradores en
trminos de conducta, debindose tener en cuenta que si se cuida desde el principio la
comunicacin de las reglas del juego entre evaluador y evaluado, resultar mucho ms
positivo y eficaz.
Terminado el proceso, tiene que haber un intercambio de opi-

niones entre el jefe y colaborador, pues aunque es cierto que
no nos suele gustar que nos digan cules son nuestros puntos
dbiles y carencias, este tipo de informacin es fundamental
para nuestro desarrollo profesional.
Si bien existen diferentes sistemas de evaluacin, entre los

ms utilizados pueden citarse los que se refieren a la valora-
cin de los puestos de trabajo, de las personas que los ocupan,
as como su nivel de desempeo o actuacin.
El primero, conocido como Valoracin de Puestos de Trabajo, permite obtener informa-

cin sobre los puestos jerarquizados y clasificados en grupos, a partir de la cual se puede
establecer una asignacin de funciones y responsabilidades, as como una equitativa y
adecuada estructura retributiva.
A estos efectos, puede definirse como puesto de trabajo el elemento sobre el que giran las
tcnicas y los sistemas de gestin de Recursos Humanos, o el cometido de una persona
en la organizacin de la que forman parte.
ltimamente existe un movimiento en el conjunto de las organizaciones hacia la agrupa-

cin del rgido concepto de puesto de trabajo hacia el de OCUPACIONES, o agrupacio-
nes de aquellos.
En este tipo de proceso es importante que junto al tcnico analista participe la lnea jerr-
quica tanto su titular como el jefe - y que se tenga muy en cuenta la informacin sobre el
puesto como puede ser la referida a datos de identificacin, contenido (responsabilidades,
tareas) exigencias (factores de valoracin) y las opiniones de los propios interesados.
Entre sus ventajas cabe citar el que estando orientado hacia la evaluacin del desempeo,
resulta igualmente til para el sistema de objetivos. Adems la estructuracin de niveles
permite no slo orientar la promocin interna a travs de puestos y niveles, sino tambin
equiparar categoras con niveles de clasificacin.
27
Dato importante
Los jefes adems de mantener su funcin tradicional de mandar deben asumir

responsablemente el papel de dirigir el desarrollo de las personas a su cargo.
La Evaluacin de las personas, es un proceso en el que el jefe valora la actuacin de sus

colaboradores en el puesto de trabajo que ocupan, a lo largo de un perodo de tiempo
determinado. Tiene por lo tanto como finalidad, disponer de informacin sobre el com-
portamiento, actuacin potencial, rendimiento, etc. de cada una de ellas, para orientar los
esfuerzos y deseos hacia su propio desarrollo profesional y a la mejora de la organizacin.
Por su lado, la Evaluacin del Desempeo, en cuanto proceso destinado a valorar y ges-
tionar distintos aspectos que afectan al trabajo de las personas en la organizacin, per-
mite medir la contribucin o aportacin de stas al desarrollo del puesto que ocupan, su
iniciativa, su capacidad y disposicin para tomar decisiones y solucionar problemas o
dificultades.
Aunque puede presentar una denominacin parecida, hay que diferenciarla de la eva-
luacin del rendimiento con encaje en la direccin por objetivos a la que ya nos hemos
referido - que sirve para analizar los logros o las desviaciones que puedan existir entre los
resultados alcanzados al final de un perodo, comparados con los objetivos previamente
concertados.
Para adentrarnos en esta otra herramienta de gestin, nos tenemos que referir al desem-
peo individual que puede definirse como el proceso y modo
de hacer, que lleva al logro de unos objetivos orientados a los
resultados generales de la organizacin.
El desempeo y, en consecuencia, el rendimiento, dependen

de dos factores, como son, la habilidad aptitud, entrenamien-
to, recursos y la motivacin deseo y compromiso - estando
vinculados al esfuerzo o intensidad con que las personas se
implican en su trabajo y realizan las tareas.
Para su evaluacin se utiliza un sistema (instrumento de diagnstico, medicin y ges-

tin) que recoge el juicio emitido por una o varias personas (normalmente de superior
nivel jerrquico) acerca del rendimiento de una persona, - los resultados obtenidos en el
desarrollo de su puesto de trabajo - y, en ocasiones, su potencial para desempear otros
puestos, teniendo en cuenta una serie de condiciones ambientales y personales. Supone
un elemento de inters para:
28
La organizacin (constituyendo un apoyo a la Direccin al contribuir a mejorar el

nivel de calidad del personal).
El evaluador (al permitirle conocer mejor las cualidades y de los defectos de sus
colaboradores).
El evaluado (al poder disponer de una mayor informacin sobre su nivel de rendi-
miento y sus posibilidades de futuro).
Dentro de dicho proceso, una de las actitudes que ms se debe cuidar es la COMUNICA-
CIN entre el titular del puesto y el jefe. El flujo o feed-back tendente a la comunicacin,
puede darse de arriba hacia abajo y en sentido inverso, as, el jefe, transmite al colaborador
polticas, estrategias, valores, etc., recibiendo resultados, problemas, inquietudes, expec-
tativas y por supuesto la percepcin del clima laboral en que se mueve.
En este proceso, por supuesto, influye el entorno, as como, puntualmente, en caso de con-
flicto, la Direccin de Recursos Humanos.
Para que puedan desarrollarse este tipo de sistemas, resulta obligado, tal y como se ha
dicho, contar con un estilo de direccin abierto y participativo. No puede olvidarse que
la entrevista que hay que mantener, como parte integrante del sistema, es esencialmente
una relacin interpersonal, una comunicacin fluida y sincera entre jefe y colaborador,
perdiendo su sentido si se convierte en un monlogo en una sola direccin, sin capacidad
para intercambiar la necesaria y provechosa informacin.
El Sistema de Evaluacin del Desempeo es la herramienta que soporta dicho proceso y

permite evaluar, los comportamientos vinculados a valores corporativos.
Los criterios de evaluacin deben ser:
ADECUADOS Y RELEVANTES para el individuo y para la organizacin.
FIABLES, lo que implica concordancia entre las evaluaciones realizadas a lo largo

del tiempo.
DISCRIMINATORIOS, para poder diferenciar entre los diferentes niveles de des-

empeo que puedan darse.
PRACTICOS, OBJETIVOS Y ESPECIFICOS, de modo que proporcionen una pau-

ta de actuacin clara.
AMBICIOSOS, que suponga un cierto nivel de tensin para la organizacin.
CONOCIDOS de antemano por el evaluado.
29
Constituye asimismo una pieza clave en la integracin de los Sistemas de Recursos Hu-
manos, porque enfrenta cada uno de los puestos de trabajo con su descripcin de funcio-
nes, y las personas que los ocupan, y que tienen una:
Competencia profesional
Formacin
Experiencia
Aptitud o capacidad
Actitud ante el trabajo
Es un sistema puesto al servicio del gestor que no solo es til para analizar las actuacio-
nes del colaborador en un perodo de tiempo, sino que adems es un instrumento que
permite orientar comportamientos, reconocer los mritos individuales y establecer com-
promisos mutuos de mejora en la actuacin.
Est referido a aspectos relacionados con comportamientos vinculados a los valores as

como a conductas genricas y gerenciales deseables en toda la organizacin brindando
la oportunidad de:
Reconocer aquellas reas de actuacin que resulten positivas para el desarrollo

profesional del colaborador.
Detectar los aspectos de la actuacin que son susceptibles de mejora,
Establecer un Plan de Desarrollo Individual entre el jefe y el colaborador.
Teniendo en cuenta la poca disposicin que, al menos inicialmente, suele haber en las
organizaciones para aplicar con rigor este tipo de herramientas, en ocasiones porque los
gestores no quieren enfrentarse a la siempre difcil tarea de valorar a sus colaboradores
lo cual, sin duda, casi siempre es un sntoma de falta de madurez directiva - , y, en otras,
por falta de tiempo, de procedimientos ordenados, etc., para vencer estos obstculos hay
que convencer con las ventajas que presentan.
Como veamos al examinar las propias de la Direccin Participativa por Objetivos, cabe
diferenciar las ventajas relativas a la organizacin, de las que presenta para sus emplea-
dos.
30
En cuanto a la organizacin, cabe destacar las siguientes:
Impulsa un estilo de direccin y gestin participativo, basado en los Valores de la

Empresa.
Favorece la comunicacin vertical.
Fomenta una cultura de valoracin comn.
Permite detectar los puntos fuertes y dbiles de las personas en la organizacin.
Permite valorar el mrito y la aportacin individual.
Identifica a las personas con alto desempeo y potencial desarrollo.
Facilita una gestin planificada de sistemas de desarrollo y promocin.
Define planes de formacin a nivel general e individual.
Permite mejorar aquellos comportamientos que son deseables.
Para las personas presenta los siguientes beneficios:
Favorece un estilo de direccin participativo.
Favorece la comunicacin.
Motiva a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho.
Estimula a las personas para conseguir resultados eficaces.
Valora objetivamente las contribuciones individuales.
Informa a las personas de lo estn haciendo.
Establece pautas de comportamiento para mejorar en la actuacin.
31
2.1. Objetivos del sistema

A la vista de lo expuesto, podran identificarse como objetivos del sistema, entre otros, los
siguientes:
1. Centrar la atencin de los Directivos en los aspectos esenciales y prioritarios de cada

ao o periodo de tiempo concreto, integrando las capacidades e iniciativas que pue-
dan surgir.
2. Articular, de forma ordenada, la atencin de las distintas unidades sobre dichos as-
pectos.
3. Establecer unas reglas del juego claras y disear un sistema sencillo de aplicar, flexi-
ble y fcil de mantener.
4. Diferenciar positivamente a los ms eficaces, mediante la valoracin, seguimiento y

control de las actuaciones individuales.
5. Motivar y orientar el logro de unos resultados previamente negociados, mediante la

participacin y la retribucin.
6. Estimular los comportamientos ms adecuados, trabajando en equipo y con compro-

miso de todos.
7. Promover un sistema de direccin con unos determinados valores, creando nuevos

estilos de direccin ms evolutivos y flexibles, que deleguen funciones y decisiones
y no responsabilidades.
32
8. Integrar en los objetivos de la Organizacin a colectivos claves, reforzando sus com-

promisos individuales y organizacionales.
9. Transmitir con rapidez y claridad los mensajes de la direccin.
10. Perfeccionar la capacidad directiva.
Se pretende que cuando se realice esta evaluacin sea realmente global, no dejndose
influir por aquellos aspectos que sobresalen de forma acentuada, bien sean positivos o
negativos ni bajo la influencia de las impresiones ms recientes que tenga el Evaluador.
En funcin del resultado obtenido y de los criterios de medida prefijados a principio de

ejercicio, se determina para cada objetivo el nivel de desempeo alcanzado: excelente,
notable, adecuado, suficiente o deficiente o similar.
Para concretar la evaluacin puede utilizarse algn tipo de escala como la siguiente:
a. Desempeo insatisfactorio o deficiente. Claramente inferior a los mnimos exigi-

dos.
b. Desempeo suficiente. Inferior al requerido.
c. Desempeo normal, satisfactorio o adecuado. Se ajusta bien a los requisitos del

puesto.
d. Desempeo notable, superior al promedio. Con frecuencia maneja bien cometidos

diversos.
e. Desempeo extraordinario, excepcional. Sobrepasa los cometidos y requisitos del

puesto.
La evaluacin del desempeo exige una tarea de anlisis de las desviaciones y de las cau-
sas que las han producido, tanto si las desviaciones son positivas como negativas.
Una vez establecido el nivel de desempeo alcanzado para cada objetivo, se determinar
la evaluacin global es base a la prioridad de los mismos.
Para este tipo de evaluacin global, cabe establecer las siguientes definiciones de nivel:
Excelente: el nivel de desempeo obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido

excelente y notable en la mayora del resto de objetivos.
Notable: el nivel de desempeo obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido

notable y adecuado en la mayora del resto de objetivos.
33
Adecuado: el nivel de desempeo obtenido en los objetivos de prioridad 1 y 2 ha

sido adecuado.
Suficiente: el nivel de desempeo obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido

suficiente.
Deficiente: el nivel de desempeo obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido

deficiente.
Cada jefe mantendr una entrevista de contraste, en la que luego nos detendremos, con
cada uno de los titulares de los puestos, con objeto de realizar la evaluacin global en base
a los resultados y evaluaciones de cada objetivo.
Esta evaluacin se formalizar con la firma del evaluador y del evaluado y se complemen-
tar con los comentarios de ambos. En caso de desacuerdo entre las partes, el titular del
puesto objeto de evaluacin, no firmar el documento y podr recurrir ante el responsable
del escaln de mando sucesivo superior, quien resolver finalmente.
El ciclo se puede cerrar con el reinicio de la primera fase de concertacin de objetivos

durante el mes de enero del siguiente ao, en la que un nuevo input a considerar para la
determinacin de objetivos sern los resultados del ao anterior.
2.2. Entrevista de evaluacin de resultados y desempeo

El aspecto nuclear de los Sistemas de Direccin por Objetivos y de Seguimiento Anual o
Evaluacin del Desempeo, el elemento o etapa ms importante de todo el proceso, del
que no se puede prescindir, es la entrevista..
Constituye un momento de comunicacin entre jefe y colaborador para establecer, en

primer lugar, los retos y objetivos en cuyo cumplimiento deben focalizarse sus esfuerzos
en el periodo contemplado. Debe servir as mismo para, con la periodicidad que se esta-
blezca, revisar cmo se estn cumpliendo dichos objetivos, y por ltimo, en cuanto a este
sistema de direccin por objetivos se refiere, para establecer ambos el nivel de logro de
aquellos que, a principio de ao, fueron objeto de concertacin, momento que se aprove-
char para tratar de concretar las causas que han impedido o, en su caso, dificultado el
cumplimiento esperado.
34
Ahora bien, tambin sirve, cuando de evaluacin del desempeo hablamos, para comuni-
car al empleado los resultados de la evaluacin, analizar los comportamientos referidos
a un perodo de tiempo determinado y para desarrollar un plan de mejora individual del
colaborador, aspectos estos a los que, por su trascendencia y dificultad, vamos a prestar
mayor atencin.
La entrevista de seguimiento, en el caso ms complejo, comprende tres tipos de entrevis-

ta:
Centrada en resultados: emocional, ya que se tratan xitos y fracasos profesionales.
Centrada sobre problemas: poco emocional, ya que se habla de dificultades, aspec-

tos tanto positivos como negativos del puesto, etc.
Centrada sobre la persona: muy emocional, ya que se habla de aptitudes, intereses,

aspiraciones, etc.
La entrevista es una situacin donde a menudo, lo afectivo supera a lo racional, tanto para
el evaluador como para el evaluado.
2.2.1. Finalidad de las entrevistas

Es una ocasin para que el jefe se rena con cada colaborador para analizar, conocer y
comprender la situacin en la que vive, de la que debe derivarse un acuerdo sobre sus
ejes de progreso y un plan de accin para su perfeccionamiento. En tal sentido, podemos
afirmar, que es una herramienta que facilitar a cada responsable conocer mejor a cada
uno de sus colaboradores.
La Entrevista tiene una doble finalidad esencial:
Orientar el desarrollo del potencial profesional del modo ms eficaz para la Empre-
sa y el interesado.
Ayudar a que el interesado pueda desempear adecuadamente sus responsabilida-

des en el puesto que ocupa.
Para ello, a lo largo de la misma:
Se reconocern los xitos logrados, analizando cada uno de ellos.
Se identificarn las causas de la actuacin deficiente.
Se disearn los modos de resolver los obstculos.
35
Adems cabe destacar entre los objetivos o finalidad de este tipo de entrevistas:
Mejorar la comunicacin y la relacin entre el empleado y su jefe.
Establecer un dialogo reflexivo y constructivo.
Analizar la actuacin en un periodo de tiempo.
Proporcionar informacin a los empleados acerca de su rendimiento.
Establecer pautas de mejora del desempeo del empleado.
Establecer posibilidades de promocin y desarrollo de carreras.
Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los empleados.
Que el empleado pueda trasmitir a su jefe sus inquietudes, necesidades, expecta-

tivas, etc.
Tomar decisiones sobre incentivos y poltica retributiva.
Establecer objetivos de trabajo.
Como subproducto de lo anterior, se pueden cubrir, adems, otros

aspectos claves de la gestin de los RR.HH. como son:
Plan de formacin
Plan de carreras
Sistema retributivo
Cobertura de vacantes
Ascensos y promociones
Traslados y cambios de puesto
Si el entrevistador o entrevistado estn inseguros, a la defensiva, o bien agresivos, si sus

observaciones son errneas o no tienen relacin con el trabajo, la evaluacin, en lugar de
favorecer, perjudicar las relaciones laborales.
Dicho esto, como cuestin previa a todo proceso de entrevista, no debe olvidarse que sta
debe realizarse haciendo abstraccin de la relacin mantenida en el da a da, la cual mu-
chas veces conduce a desarrollar una estima mutua y, previsiblemente una colaboracin
ntima o, tambin, a situaciones de conflicto y distanciamiento.
36
Por eso, es necesario tener en cuenta que es fundamental una buena preparacin para que
d los frutos deseados. Del contraste que genera la misma, se puede obtener informacin
y criterios respecto a:
Apreciacin definitiva sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos y del nivel

de desempeo.
Logros y fracasos.
Puntos fuertes y dbiles del empleado as como del jefe.
Planes de accin
De rotacin/provisin de vacantes.
De formacin y desarrollo personal.
Retribucin variable.
Base de informacin para la fijacin de los objetivos del prximo ao.
2.2.2. Requisitos para el xito de la entrevista

Para que la entrevista cumpla las expectativas, conviene tener en cuenta en el momento
de su realizacin una serie de recomendaciones como son:
Fijar con antelacin suficiente, da y hora, y avisarlo con tiempo al empleado, co-
municndole el objetivo de la entrevista.
Especificar cul es el objetivo de la entrevista.
determinar la intencin general
priorizar los diferentes puntos
Si conoce qu se va a celebrar, as como de que se va a hablar, la ansiedad ser menor y

se evitarn posibles reticencias, adems de permitirle reflexionar sobre su contenido y
prepararla mejor.
Desarrollar una gua de la entrevista.
revisando exhaustivamente las aportaciones realizadas en cada una de las ac-

tuaciones a valorar, para lo que puede servir tener una gua de comportamien-
tos
37
formulando preguntas que favorezcan el intercambio de informacin y que

ayuden a abordar los diferentes puntos de la entrevista
evitando preguntas que indiquen cul es la respuesta esperada
Cuidar la situacin (ambiente).
eligiendo el momento y lugar adecuado
reservando el tiempo necesario
Identificar las posibilidades, dificultades y anticipar soluciones.
detectando los temas conflictivos y pensando cmo se van a manejar
teniendo preparadas las respuestas adecuadas ante posibles preguntas dif-

ciles
Informar ms sobre el rendimiento del empleado que sobre sus caractersticas per-
sonales, es decir, sobre lo que hace y no sobre lo que es.
Proporcionar informacin al empleado sobre los resultados de la evaluacin.
Dar informacin concreta en vez de ambigua o general. Se debe ser concreto cuan-
do se citen ejemplos, no se debe generalizar un determinado comportamiento pro-
blemtico.
Orientar hacia el futuro: no conviene regodearse en lo que el empleado haya podi-

do hacer mal, sino plantear cmo se puede mejorar en el futuro.
No fijarse nicamente en lo negativo. Centrarse en lo positivo. Reconocer los xi-

tos.
El tiempo que se dedique a comentar los aspectos negativos y positivos debe ser
proporcional a los errores y aciertos del empleado. En muchas ocasiones se dedica
casi todo el tiempo a comentar los aspectos negativos pasando por alto los positi-
vos.
Conviene separar en el tiempo las entrevistas en las que se habla sobre el desarro-
llo del individuo, de aquellas otras - como las de rendimiento - en las que se tratan
sobre temas econmicos.
Escuchar lo que el empleado tiene que decir sobre su propio rendimiento.
Hacer preguntas sobre lo que expone.
Controlar si la comunicacin se desva del objetivo. No perder el norte.
38
Otros aspectos que deben cuidarse de cara a la presentacin, son:
Asegurarse que todos conocen las reglas del juego.
Procurar separar la entrevista de otros problemas circunstanciales, que deber in-

tentarse tratar previamente.
Revisar los antecedentes que puedan enriquecer la entrevista.
La entrevista ser tanto ms eficaz cuanto ms se hayan desarrollado los Planes de

Accin y de recursos necesarios en el momento de concertar los objetivos.
Asegurarse de que se va a tener tiempo suficiente, sin interrupciones.
Asimismo, conviene tener en consideracin como requisitos igualmente importantes:
La claridad, sabiendo de antemano lo que se busca transmitir.
La honradez, evitando las manipulaciones y rodeos que provocan confusiones.
La brevedad, con capacidad de escuchar al otro.
La firmeza, con razonamientos slidos y bien fundamentados, resultado de haberla

preparado previamente.
La flexibilidad, huyendo del dogmatismo y
Apreciar los sentimientos del entrevistado.
A la hora de realizar la entrevista de evaluacin del rendimiento y del desempeo, convie-

ne tener en cuenta otra serie de aspectos, como son los relativos a los hitos o fases por lo
que debera pasar.
2.3. Etapas
Dado que la eficacia de la entrevista va a depender tanto de su planificacin y prepara-
cin, como de su desarrollo, analizaremos, aunque sea someramente, dichos hitos.
1. PLANIFICACION Y PREPARACION DE LA ENTREVISTA
2. REALIZACION DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
3. ANALISIS SEGUIMIENTO DE RESULTADOS
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2.3.1. Planificacin y preparacin de la entrevista

Esta etapa debe servir para conocer:
su currculo y su trayectoria profesional
lo que hace (puesto de trabajo)
lo que debe hacer (y le correspondera hacer)
El entrevistador debe dar la sensacin de haber preparado y reflexionado sobre los dife-
rentes aspectos, y procurar que no parezca que est improvisando sobre la marcha. Para
ello, debe cuidar.
Cmo debe prepararse la entrevista?
Se trata de buscar la distancia adecuada entre el entrevistador y el entrevistado, evitando

sentarse frente a frente (hacerlo en ngulo o uno junto al otro), llamadas, visitas e inte-
rrupciones, para lo que es imprescindible reservar lugar y hora. Se debe, por lo tanto,
evitar toda improvisacin.
Debe procurarse conseguir una atmsfera relajante que permita el dilogo franco, fruct-
fero y por consiguiente una comunicacin abierta.
Asimismo debemos mantener una actitud profesional y racional, minimizando manifes-

taciones e interpretaciones simplemente emocionales y buscando avanzar en la conver-
sacin con un sentido prctico.
El cuidar todos estos aspectos es fundamental, de lo contrario se puede crear un ambiente

de desconfianza o tenso si las partes no consiguen intercambiar sus primeras palabras de
forma confiada y abierta. En este aspecto debe tenerse en cuenta la importancia de los
signos modales o no verbales.
Se deber reflexionar sobre la actividad desarrollada por la persona a entrevistar durante

el perodo objeto de anlisis, apoyndose, para enriquecer su conocimiento, en otros res-
ponsables.
El entrevistador y entrevistado deben prepararla por separado con la necesaria atencin,

teniendo en cuenta su importancia, examinando cada uno el comportamiento y la eficacia
de la actuacin y buscando las causas. Asimismo identificar hechos con que avalar las
opiniones y resumir las conclusiones.
40
2.3.2. Realizacin y desarrollo

Durante la entrevista
El primer paso es despertar el inters, recordando qu se pretende con la entrevista

y sus reglas del juego.
Tanto el entrevistador como el entrevistado deben llevar preparado el anlisis y

evaluacin provisional de cada objetivo.
El entrevistado presenta la autoevaluacin del primer objetivo y en entrevistador

escucha, pregunta y toma notas.
El entrevistador presenta a su vez su evaluacin, asegurndose que el otro la en-

tiende y resume los acuerdos o desacuerdos que puedan existir.
Los dos profundizan, resolviendo los desacuerdos si los hubiera para llegar a una
solucin final. Es recomendable buscar el acuerdo partiendo de posiciones de
igualdad y actitudes de colaboracin.
Este proceso deber repetirse para cada uno de los objetivos establecidos.
A continuacin se realiza la Evaluacin Global recogindose los comentarios de

mayor inters, trasladndose los acuerdos, los objetivos del siguiente ejercicio o el
plan de actuacin correspondiente.
Desarrollo de la entrevista
Dentro de esta fase, cabe diferenciar los siguientes hitos o momentos:
a. Introduccin
Al iniciar la entrevista, el jefe deber recordar al entrevistado la finalidad de la reunin,

recalcando el papel de la misma como sistema de seguimiento permanente y como ins-
trumento idneo para la ayuda en su desarrollo personal y profesional, siempre en un
sentido positivo.
El entrevistador tiene que hacerse preguntas tales como:
trata de que no exista tensin?
da la sensacin de que no se trata de un mero trmite?
genera una actitud positiva?
predispone a que exista dilogo?
41
da la impresin de seguridad?
empieza destacando lo positivo?
recaba la informacin necesaria?
tiene en cuenta la opinin del entrevistado?
facilita informacin de retorno?
se centra esencialmente en la actuacin?
se refiere a hechos y conductas concretas y observadas?
toma en consideracin los sentimientos del entrevistado?
b. Fase exploratoria
Se trata aqu de descubrir las ideas e impresiones del entrevistado al objeto de comprobar,
desde su punto de vista, cmo marcha su trabajo, cules han sido sus xitos, cules las
frustraciones y qu tipo de apoyos le haran falta.
A que la entrevista cumpla los objetivos que cabe esperar de ella, ayudar como ya se ha
sealado:
Evitar interrupciones.
Establecer un clima de confianza.
Dirigir la entrevista.
Centrar la entrevista indicando cual es el objetivo.
Centrarse en los aspectos positivos del trabajo: no destacar preferentemente lo

negativo.
Referirse a actuaciones y comportamientos, no a los rasgos de personalidad.
Ser concretos cuando se citen hechos, no generalizar un comportamiento insatis-

factorio.
Antes de exponer su punto de vista, preguntarle al entrevistado sobre el suyo.
Si el colaborador valora su actuacin de forma ms favorable, preguntarle las ra-

zones.
No intentar conseguir lo imposible;
42
Una experiencia o recuerdo agradable de una evaluacin negativa.
Inspirar confianza a una persona recelosa y desconfiada.
Convertir a una persona agresiva en colaboradora.
Hacer que una persona que est a la defensiva se critique a s misma.
Algo tambin til y recomendable es utilizar las llamadas preguntas abiertas como pue-
den ser, por ejemplo, las siguientes:
Cmo crees t que ha sido tu desempeo a lo largo de este ao?
Cules son tus puntos fuertes?
Qu te gusta hacer especialmente?
En qu crees t que debes mejorar?
Cmo podra ayudarte yo a mejorar?
Qu objetivos te propones a medio plazo?
Uno de los factores que van a influir en que la entrevista sirva a los objetivos apuntados
es, sin duda, la actitud que pueda tener a lo largo de la misma el jefe, quien deber esfor-
zarse por:
Mantener una atencin selectiva, que le permita formular repreguntas y as ir res-

pondiendo al guin de la entrevista.
Mantener el grado de empata adecuado.
Evitar juicios prematuros.
Procurar no interrumpir el discurso del entrevistado.
c. Fase informativa
Al entrevistado se le informar sobre el modo en que se percibe su rendimiento debindo-

se transmitir de un modo claro, firme y objetivo, de manera desapasionada, constructiva y
recalcando cuales han sido los logros reconociendo, as mismo, las dificultados y puntos
de mejora.
Reconocer los logros y reforzar los comportamientos relacionados con los valores
de la empresa:
terminar la entrevista haciendo un resumen de los temas tratados
recoger el contenido de la entrevista

43
No tener prisa.
La entrevista abierta es ms rica aunque ms difcil.
d. Fase de anlisis
En este momento, la preocupacin bsica ser MEJORAR EL RENDIMIENTO. Esto pue-

de adoptar la forma de cambio de responsabilidades, abrir nuevos caminos, establecer
prioridades, reorientar tareas, etc. Es muy importante el desarrollo de un intercambio de
pareceres creativo para allanar el camino hacia estas nuevas acciones.
e. Fase de toma de decisiones
De manera conjunta, en la medida de lo posible, se deber decidir qu medidas habrn de

seguir a la evaluacin: formacin especfica, mejorar en el comportamiento con el entor-
no, cambios o modificaciones en las prioridades.
Es importante finalizar la entrevista con un acuerdo compartido, evitando imposiciones,

enfrentamientos, etc. Es un momento que debe aprovecharse para:
Fijar los compromisos de actuacin.
Establecer acciones orientadas a resolver los problemas detectados.
Hacer un resumen final destacando los puntos verdaderamente importantes.
Plan de desarrollo individual.
Es otro de los pilares del sistema, requirindose un compromiso y responsabilidad por

parte del jefe y del colaborador en la fijacin del plan individualizado, segn las necesida-
des de cada uno de stos. Tiene los siguientes aspectos:
Reconocimiento de los principales puntos fuertes de actuacin del colaborador

que ms hayan destacado en el perodo evaluado.
Identificar los puntos de mejora en la actuacin, vinculados a los valores empresa-

riales as como a los comportamientos genricos y gerenciales.
Establecer un foco de mejora a conseguir para cada Punto de Mejora.
Convenir las acciones concretas para cada objetivo.
44
2.3.3. Anlisis del resultado y seguimiento

Finalizada la entrevista se redactar un informe resumen de los resultados de la misma,
para remitir a la Direccin de Recursos Humanos. Dicho informe deber contener:
Anlisis de la situacin actual, con sus puntos fuertes y puntos de mejora.
Ejes de progreso y plan de accin con sistema de seguimiento de las decisiones

tomadas.
Programas de formacin necesarios para ayudar al perfeccionamiento de cada co-

laborador.
A modo de conclusin puede establecerse que se debe evaluar la actuacin, es decir el

comportamiento y los resultados, no la personalidad. Hay que tratar los aspectos negati-
vos, si los hay, como un problema a resolver, no como una crtica.
Se ha de tener en cuenta que cuantas ms opiniones se expresen, ms constructiva y

satisfactoria ser la evaluacin; para ello es imprescindible hablar y escuchar, y evitar la
comunicacin en un solo sentido. Todo ello hace que la comunicacin de la evaluacin, es
decir la entrevista, sea ms importante que la propia evaluacin.
Si bien el Sistema de Direccin por Objetivos requiere una evaluacin formal semestral,
ha de tenerse en cuenta que la comunicacin entre jefe y colaborador sobre los objetivos,
debe ser un proceso permanente, y que tiene que servir esta va de comunicacin para
que el empleado pueda dar su opinin sobre la forma en que es dirigido, hacer saber sus
expectativas, sus necesidades, etc.
Preparacin de la entrevista
Disponer de un dossier por individuo.
Recoger durante el ao los puntos fuertes y dbiles del colaborador, sus aciertos
y fracasos.
Realizar un pre anlisis de los puntos fuertes y dbiles de las desviaciones en rela-
cin a las previsiones.
Definir da y hora.
Preparar objetivos.
45
Conduccin de la entrevista
Apertura
Informacin al entrevistado del objetivo de la entrevistas.
Crear el CLIMA adecuado, desbloquear al entrevistado y potenciar su actitud de

comunicacin.
Utilizar preguntas abiertas y emplear una actitud no directiva de escucha.
Desarrollo
Estilo de comunicacin no directivo.
Utilizacin de preguntas y ayudas a la comunicacin.
Tener en cuenta aspectos psicolgicos como miedos, egosmos, etc.
Analizar resultados sobre datos objetivos y concretos, huir de prejuicios persona-

les.
No perder de vista el objetivo de la entrevista.
Conseguir acuerdos sobre los puntos que se debaten, objetivos, acciones futuras,
etc.
Cierre
Recapitulacin final sobre los puntos acordados (desviaciones, causas, acciones y

valoraciones).
Acciones previstas para el futuro.
Despedida con sensacin de xito.
La entrevista debe celebrarse al final del ejercicio, en un momento adecuado para que
cada jefe analice, con cada uno de sus colaboradores, de forma retrospectiva y global todo
el ejercicio realizado, lo bueno y lo malo, aciertos y fracasos, lo que se ha hecho y lo que se
ha dejado de hacer, de forma que este anlisis conjunto pueda servir para enfrentar mejor
el prximo ejercicio, qu objetivos acordar, dnde se deben realizar los mayores esfuerzos,
qu se debe mejorar. Al mismo tiempo que se examina el pasado se prepara el futuro.
La entrevista de evaluacin o apreciacin, como tambin se la denomina, debe ser un acto

formal, apartado de lo cotidiano, relevante, con tiempo suficiente para poder profundizar
en los diferentes temas. Es importante que la rutina del da a da no perturbe la entrevista,
su realizacin y resultados esperados.
46
El soporte documental
Nos referimos al documento (manual, cuestionario, hoja de evaluacin, etc.) donde el eva-
luador recoge por escrito los acuerdos establecidos durante la entrevista con el evaluado.
El formato puede ser diferente de unas empresas a otras, aunque debe existir concordan-
cia en cuanto a las reas informativas de dichos documentos, como pueden ser:
Datos referentes a la identificacin del par evaluador-evaluado, fecha de la entre-

vista, etc.
Valoraciones realizadas en los diferentes criterios empleados.
Acciones de formacin a realizar durante el prximo ejercicio.
Orientaciones sobre la movilidad del evaluado.
Visto bueno sobre los acuerdos.
La importancia de la utilizacin de este tipo de documentos radica en que de esta manera

se deja constancia escrita sobre los acuerdos establecidos y tambin por el hecho de que
estos datos pueden ser introducidos en las bases de datos de personal y pasar a formar
parte de su sistema mecanizado, lo que permitir mejorar la gestin de los recursos huma-
nos (remuneracin, carreras, sustituciones, etc.).
La suma de ventajas que ofrece esta va de comunicacin es tan plural que es difcil en-
marcarlas en una nica definicin, lo que invita, desde el punto de vista prctico, a utilizar,
para su mejor comprensin la va de analizar qu es y qu no es.
2.4. Errores ms habituales en las evaluaciones de rendimiento

Se debe evitar todo prejuicio o sentimiento personal, positivo, o negativo, ser objetivo e
imparcial en las apreciaciones, y no dejarse influir por los hechos ms recientes ni por
acontecimientos aislados, evitando alguno de los errores tpicos en los que se puede in-
currir cuando se aplican sistemas de valoracin. Con el fin de que conocindolos y anali-
zndolos, se pueda disminuir su frecuencia se describen a continuacin los ms caracte-
rsticos.
Como toda actividad humana, la evaluacin del rendimiento est sujeta a errores, mxime
cuando unas personas deben tratar de hacer juicios y valoraciones sobre la actuacin de
otras. En este proceso entran en juego posibles recelos, simpatas y antipatas as como la
propia fiabilidad humana.
47
LA ENTREVISTA
SI ES NO ES
Un acto integrado denro de una filosofa Un acto aislado, desvinculado del da a da

de comunicacin permanente entre el Jefe empresarial.
y Colaborador.
Ocasin para definir vas de xito Un juicio, ni un examen de premio o

profesional del colaborador a corto castigo.
plazo, en el puesto donde mejor pueden
liberarse sus capacidades.
Medio para desarrollar un sistema de Un acto burocrtico para cubrir el

gestin centrada en la persona. expediente.
Comunicacin transparecte y Monlogo, crtica distante.

constructiva para revisar los aspectos
claves del trabajo.
Repaso de hechos relevantes acaecidos Conjunto de reproches o comentarios

durante el ao. malintencionados.
Pilar bsico donde se fundamentan Mecanismo automtico que se traduce en

aspectos claves de la gestin y desarrollo actos o decisiones concretas.
de los RRHH.
Balance de hechos positivos y mejorables Crtica sobre la personalidad o juicios de

y comprosimo hacia la mejora. valor.
Adems de los errores que se pueden cometer puntualmente en la realizacin de las eva-
luaciones, derivadas muchas veces del momento psicolgico o fisiolgico en que se pue-
da encontrar el evaluador, simpatas o antipatas, etc., que es preciso controlar muy espe-
cialmente, existen otros que cabe considerar como tendencias generales o patrones de
distorsin, en los que podemos incurrir todos los individuos sin llegar a ser conscientes
de ello y que pueden desvirtuar su credibilidad. Si quisiramos destacar los ms frecuen-
tes, deberamos referirnos a las siguientes:
Efecto halo: es la tendencia a valorar cada factor de acuerdo con el criterio global
que se tiene de la persona valorada en base a un solo rasgo. Es necesario analizar la
conducta del valorado, pensando exclusivamente en el factor que se evala.
Efecto de benevolencia/rigidez: aplicacin de criterios demasiado benvolos de-

masiado rigurosos, al dejarse llevar en la valoracin por un rasgo profesional o
personal que sobresale.
48
Efecto de recencia o de hechos recientes: es la tendencia a recordar, a dar mayor

relieve a los hechos positivos o negativos que acaban de ocurrir en los momentos
prximos a la valoracin olvidando o relegando lo pasado. El evaluador debe es-
forzarse en seguir todas las actuaciones del colaborador durante el perodo que
comprende la valoracin, considerndolos segn su verdadera importancia y con
independencia del momento en que se produjeran.
Efecto primaca: este efecto es complementario del anterior y hace referencia a que
se recuerda mejor aquello que ha sucedido en primer lugar. Segn ambos princi-
pios existir una tendencia a evaluar a los empleados por sus actuaciones al final y
al principio del periodo considerado.
Falta de consistencia: predisposicin a enjuiciar con criterios distintos actuacio-

nes semejantes. Un buen conocimiento del sistema permitir mayor firmeza en la
adopcin de los criterios. (Tambin en este caso se manifiesta la conveniencia de
valorar simultneamente a todo el colectivo en cada factor).
Tendencia central: es la predisposicin a dar a todos calificaciones medias de los

distintos factores. Las valoraciones extremas son menos frecuentes, pero deben
justificarse cuando se produzcan.
Factores perturbadores: este error consiste en implicar en la valoracin situaciones

personales o estructurales, tales como necesidades econmicas, prestigio personal,
antigedad, etc., que nada tienen que ver con la actuacin del individuo en funcin
de su desempeo profesional, haciendo exclusin de cualquier otra circunstancia
marginal o subjetiva.
Polaridad: se trata de la tendencia a dar calificaciones polares o extremas.
Proyeccin: tendencia a proyectar y plasmar aspectos de uno mismo en aquel con

el que uno siente de una u otra forma identificado.
Falta de compromiso: si la persona no se compromete con la evaluacin, sus obser-

vaciones no sern fiables.
Parcialidad: existen personas ms exigentes que para valorar positivamente a su

colaborador, le van a exigir alto nivel de rendimiento, frente a otras, en que, por
el contrario, son ms indulgentes y, valorarn positivamente actuaciones menos
brillantes.
49
Errores ms comunes del evaluador:
ERRORES NEUTRALIZACIN
No escuchar comentarios antes de una evaluacin.

Efecto halo
Realizar la evaluacin entre varias personas de
Tendencia a evaluar la conducta global de
forma independiente.
una persona por extrapolacin de un solo
rasgo, positivo o negativo.
Evaluar por separado cada dimensin o factor.
Restriccin del intervalo

Utilizar tcnicas de distribucin o eleccin forzada.
Tendencia Central: Tendencia a evaluar a la
persona en el punto medio. Superar el miedo a equivocarse o a crear problemas
al dar puntuaciones ms extremas.
Polaridad: Tendencia extrema, positiva
o negativa: Tendencia a concentrar las Fundamentar las valoraciones en datos y
evaluaciones hacia la parte alta o baja de situaciones que el evaluador pueda contrastar.
la escala.
Contraste
Cambiar el orden de evaluacin comenzando por
Tendencia a evaluar a una persona en personas diferentes cada vez que se evala una
comparacin con otra persona o grupo, dimensin distinta.
en lugar de basarse en los requisitos del
puesto.
Semejanza o efecto espejo

(Proyeccin) Preguntarse si influye en la valoracin realizada
alguna circunstancia extraprofesional.
Tendencia, por parte del evaluador, a emitir
juicios ms favorables respecto a aquellas Establecer estndares de rendimiento antes de
personas que considera que son ms evaluar.
parecidas l.
Inconsistencia sistemtica Anotar aquellos hechos o situaciones que tengan

relacin directa con los factores.
Falta de coherencia y constancia del
evaluador a la hora de puntuar los Controlar la frecuencia en que se producen.
deferentes factores o personas.
Efecto recencia
Analizar el recorrido del evaluado y basar la
Tendencia a recordar mejor aquello que evaluacin tanto en hechos recientes como pasados.
acaba de suceder, olvidando lo anterior.
50
3. Gestin por competencias

Las metodologas actuales de anlisis del trabajo ms
que preocuparse por las tareas que el trabajador debe
desempear, se centran en descifrar y establecer su apor-
te al logro de los objetivos de la organizacin a la que per-
tenece.
3.1. La gestin de competencias en el contexto actual

De la mano de la nueva era de la informacin y el conocimiento el concepto del trabajo
se ha transformado. Ahora es concebido como el aporte para lograr los objetivos de la
organizacin.
Las metodologas actuales de anlisis del trabajo ms que preocuparse por las tareas que
el trabajador debe desempear, se centran en descifrar y establecer su aporte al logro de
los objetivos de la organizacin a la que pertenece.
Las empresas competitivas han aplicado estrategias que pasar por la modernizacin de
sus estructuras su aplanamiento y simplificacin; han introducido mejoras tecnolgicas
y han reconocido la importancia de disponer de talento humano para el logro de sus
objetivos.
Hacia mediados del siglo XX el concepto de trabajo aun tenia implcito una alta dosis de
esfuerzo y resistencia de doblegar y transformar. Dinamos un alto contenido de lo mate-
rial y lo fsico que se fue abandonando paulatinamente a medida que ingresamos en los
senderos virtuales de la sociedad del conocimiento.
Vemos como para Battaglia (1955) todo trabajo tiene en comn la resistencia de un ma-
terial con la cual es preciso bregar sea para transformarlo o para encauzarlo, trtese de
un objeto que provee a naturaleza o de un objeto-sujeto, es decir una relacin con otra
persona.
De all podemos saltar a las concepciones futuristas que catalogan al trabajo como una
serie de aplicaciones de conocimientos, y no de esfuerzo fsico, el cual est siendo asu-
mido crecientemente por mquinas robotizadas. Si la informtica y telecomunicaciones
estn facilitando que sistemas expertos asuman tareas de mecanizacin y transforma-
cin de objetos, crecientemente los trabajadores estarn asignando sus capacidades a la
programacin y control, y sus competencias clave a lograr que los sistemas sociales de
produccin funcionen mejor por la va de la comunicacin y el trabajo en equipos.
51
Es difcil contar con un concepto nico del trabajo en la actualidad. Existen hoy una serie
de gamas de opciones e interpretaciones. Desde las concepciones optimistas de la reduc-
cin del tiempo de trabajo por el cambio tcnico a favor de mayor tiempo para el ocio
digno Krepp, Spengler, 1966], pasando por los analistas, tanto optimistas como pesimis-
tas del futuro del trabajo (Toffler, 1980; Drucker, 1998; Rifkin, 1998Forester, 1999). La rea-
lidad est mostrando una amplia trecha entre quienes (personas y pases) tienen acceso
a los beneficios de la aplicacin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin
y quienes continan trabajando excluidos de las ventajas del desarrollo econmico, sin
proteccin social, sin ingresos adecuados, sin formacin, sin un trabajo digno.
Trabajo y empresa tienen un nuevo cdigo de comunicacin que se fundamenta en el

resultado del aporte humano que ya no en la cuidadosa prescripcin de tareas de antao.
Lograr resultados es un desafo mayor a ejecutar tareas. Para lograr resultados, el traba-
jador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencias
anteriores y comprensin del proceso en el que se halla inmerso. Ahora la formacin y
el reconocimiento de los saberes de los trabajadores tienen un significativo y reconocido
valor. Una empresa competitiva, con trabajadores competentes, es ante todo un equipo
competente.
Efectivamente, en el desempeo competente existe un amplio espacio de aplicacin del

conocimiento del trabajador y ese conocimiento es uno de los principales motores de la
productividad. Por tanto, en el nuevo escenario del desempeo, el incremento de cono-
cimientos, adems de favorecer mejores resultados en la empresa, facilita aumentar el
conjunto de capacidades con las cuales la organizacin se dota para competir mejor. De
ah que sea tan importante no solo construir sino valorar y reconocer las competencias de
la organizacin. Como veremos ms adelante, ello da lugar al advenimiento de sistemas
de valoracin y certificacin de competencias.
Pero tambin se sigue reconociendo la importancia del trabajo como factor de inclusin
social y de sustento. En tal medida se vienen desarrollando concepciones que abogan por
el mejoramiento de la calidad del trabajo y la abolicin de las peores formas de trabajo,
que involucran usualmente poblaciones desfavorecidas y desprotegidas (como nios e
inmigrantes). La OIT, por ejemplo, est abogando por el enraizamiento de un concepto
de trabajo decente, que d al trabajador no solo una remuneracin adecuada, sino que lo
rodee de las dems prerrogativas y derechos que son comunes al ejercicio del trabajo.
En suma, en el momento actual se puede hablar de una revalorizacin del trabajo humano,
que se puede caracterizar por la importancia concedida al saber y la inteligencia que el
trabajador aplica y moviliza, a las relaciones sociales de trabajo, es decir, a las mltiples
interacciones de personas y equipos que facilitan el quehacer; la importancia que en con-
secuencia es otorgada a la formacin y, asimismo, al diseo de mecanismos para el reco-
nocimiento y valoracin de las capacidades demostradas en el trabajo.
52
Dato importante
Trabajo y empresa tienen un nuevo cdigo de comunicacin que se fundamenta en

el resultado del aporte humano que ya no en la cuidadosa prescripcin de tareas
de antao.
3.2. El marco estratgico

A medida que se acerca el nuevo milenio, las organizaciones se desarrollan cada vez ms,
con una clara tendencia hacia la unificacin de principios y de formas de hacer negocios.
Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificacin financiera y otros
factores son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al
mismo pas. En la actualidad, y por este motivo, es posible que una organizacin implante
en otra un sistema de gestin que est funcionando con xito, realizando simplemente
algunas modificaciones de adaptacin.
Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las tcnicas de ges-
tin de los negocios han alcanzado un nivel de unificacin global que no se haba conoci-
do antes. Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicacin
para poder conocer y definir el entorno de la empresa -dnde se encuentra- su posible
evolucin -hacia dnde va- Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente
a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione.
Llegados a la situacin en la que estn, unificados, o estandarizados, los diferentes prin-

cipios y tcnicas de los procesos de gestin de negocio y, adems, se ha aclarado la ubi-
cacin de la empresa en su entorno, podra parecer que queda poco por hacer en el seno
de a empresa, que queda un estrecho espacio para la innovacin. Sin embargo, mediante
este planteamiento se olvida que hay cambios constantes que afectan al entorno de cada
empresa y que suponen oportunidades aprovechables.
La unificacin o estandarizacin de sistemas de gestin no impide que se puedan gestio-

nar las diferentes actividades y tareas de forma innovadora: quedan muchas actividades
por realizar, muchas decisiones por tornar, muchas tareas por desempear y mucho di-
nero por ganar o perder durante el continuo proceso de planificacin que cada empresa
disea para alcanzar sus objetivos y llegar a ser la organizacin deseada, y necesaria, en
el futuro.
53
DNDE EST EL RETO?
El reto para todas las arcas de la empresa, est en los procesos productivos o de comercia-
lizacin, en los aspectos financieros y, por supuesto, en los resultados que se quieren ob-
tener. Pero, quin lleva a cabo todas estas acciones? Y Quin hace posible el incremento
de la cifra de negocios, en la cuota de mercado, en la reduccin de costes y en tantas otras
actividades relevantes para el xito de la empresa? La respuesta seala al equipo de traba-
jo que integra la organizacin: sus personas.
Hoy la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente,
formar e integrar un buen equipo de trabajo. Las organizaciones no son un ente abstracto
que produce bienes o servicios; y en algunas ocasiones hasta beneficios. Afortunadamen-
te. Las empresas son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la conse-
cucin de objetivos planificados. En un barco, la flotacin es posible gracias al sustento de
la estructura sumergida y no por lo que se ve desde fuera; tambin la fuerza que sostiene
una organizacin se encuentra en las personas, en sus sistemas de integracin, en sus
capacidades y en su grado de compromiso personal y hacia la organizacin. En muchas
ocasiones, el xito o fracaso no reside en lo que se percibe a simple vista en las organiza-
ciones, sino el conocimiento y aprovechamiento de las capacidades y habilidades de las
personas para la consecucin de los objetivos que la empresa haya fijado.
El contexto para la creacin de riqueza en la actualidad, ha cambiado y ha evolucionado

respecto a lo conocido durante este siglo. En el futuro, triunfarn las empresas que sepan
desarrollar su potencial: su personal, sus mtodos y sus sistemas.
Por todas estas razones, en el mundo empresarial hay una tendencia cada voz ms fuerte
hacia la gestin de los recursos humanos, potenciando las caractersticas del personal que
integra las organizaciones, en funcin de los puestos y tareas que debern cubrir, es decir,
humanizando esta gestin.
El modelo integrado de gestin de recursos humanos que se maneja actualmente se basa

en el anlisis de conductas observables y evaluables: las competencias.
Se estn creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capacidades y las
competencias que sern necesarias para adaptarse a estos cambios continuos. Pero en
el futuro adquirirn mayor importancia las competencias crticas, aquellas que informan
realmente de las claves del xito de las personas en el desempeo de determinadas fun-
ciones y en diferentes situaciones.
Para presentar una visin general de la gestin por competencias hay que incidir en los
dos aspectos siguientes:
La gestin por competencias.
Aplicaciones en las polticas de recursos humanos.
54
La gestin por competencias. Explicacin de la evolucin y de la necesidad de una co-

rrecta gestin de los recursos humanos en la empresa, centrndose en el enfoque de ges-
tin por competencias y mostrando sus caractersticas, sus utilidades, sus ventajas, sus
dificultades y el proceso de implantacin de este sistema.
Aplicaciones en polticas de recursos humanos. Procesos para lograr una integral de

recursos humanos desde el punto de vista de las competencias, comenzando con la selec-
cin externa y terminando con los planes de carrera y sucesin.
3.3. Los recursos humanos del futuro

Las nuevas necesidades que el ambiente competitivo ha impuesto a las organizaciones
requieren de respuestas ms rpidas que no se pueden dar bajo las tradicionales formas
de organizacin del trabajo. Por ello, aparecen nuevas demandas al trabajador y el naci-
miento del enfoque de Competencia Laboral.
Una rpida adaptacin al cambio, aceptar desafos, cambiar y aprender continuamente,

son imperativos para cualquier empresa en un mundo globalizado. Lograr estas caracte-
rsticas implica que la empresa tambin se convierta en un equipo competente confor-
mado, obviamente, por trabajadores competentes.
Se ha creado una demanda de competencias, entidades como la capacidad de compren-

der, procesar y aplicar un gran nmero de informaciones en rpido cambio. La interaccin
social en los equipos de trabajo hace que sean muy valoradas las habilidades para comu-
nicarse efectivamente. Ello implica cerciorarse de que el interlocutor entienda el mensaje
y usar cdigos que le resulten comprensibles.
Adems, la creciente importancia de los servicios, no solo como generadores de empleo,

sino como indicadores de la calidad de la relacin comercial, ha hecho que se demanden
competencias de negociacin y atencin a los clientes internos y externos.
Cada vez tienen ms peso en el perfil de los trabajadores competentes la perdurabilidad y

flexibilidad que deparan las competencias bsicas (lectura, matemticas, comprensin de
problemas, comunicacin, etc.) que la sola estrechez de las habilidades manuales.
Simultneamente, ante la rpida sucesin de cambios en el modo de producir, las tecno-

logas, las organizaciones y los productos, se vuelve fundamental una competencia de
adaptacin. De ello se deriva la necesidad de insistir en el desarrollo de competencias
generales de amplio espectro, llamadas tambin competencias clave o transversales.
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarn de una
ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se
basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado est
el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte
ser la empresa. Esto es la gestin por competencias.
55
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en

importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de
direccin que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios
directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa, Este enfoque
se basa en la comprensin de que toda organizacin est constituida por personas, que
darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias competitivas.
Para que la implantacin de este enfoque sea posible, se requiere una direccin global
que tenga una visin completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente
los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin
de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organiza-
cin son las personas que la integran, es necesario conocer las competencias que cada
puesto exige y las que cada persona ofrece.
3.4. Qu son las competencias?

El problema permanece aun sin resolver, por lo que seguir siendo objeto de debate en
el futuro ms prximo. En cualquier caso, la acepcin hoy por hoy ms coherente por la
filosofa del enfoque de competencias es la que considera a stas corro un conjunto de
comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeo bueno o ex-
celente en un trabajo y organizacin dados o en una situacin personal/social determina-
da. Por extensin, para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias incluidas en los perfiles requeridos por su trabajo o por las situaciones per-
sonales que afronta), es necesaria la presencia y conjuncin de los siguientes elementos:
Saber:
Conjunto de conocimiento, relacionados con los comportamientos implicados en la com-

petencia. Puede ser de carcter tcnico orientados a la realizacin de tareas) y de carcter
social (orientados a las relaciones interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a partir de per-

cepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas. Entre otras disciplinas psicol-
gicas, la Psicologa Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados
a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como aprender a aprender
o aprender a pensar, se proporcionan recursos cuya aplicacin facilita la adquisicin de
nuevos conocimientos, su integracin en los que ya poseemos, su utilizacin orientada a
la prctica y a posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio apren-
dizaje.
56
Saber hacer:
Conjunto de habilidades que permiten

poner en prctica los conocimientos que
se poseen. Se puede hablar de habilida-
des tcnicas (para realizar tareas diver-
sas -por ejemplo, hacer una pared de la-
drillos, operar a un paciente o realizar un
balance contable-), habilidades sociales
(para relacionarnos con los dems en si-
tuaciones heterogneas trabajar en equi-
po, ejercer liderazgo, negociar, hablar en
pblico). Habilidades cognitivas (para
procesar la informacin que nos llega y
que debemos utilizar para analizar situa-
ciones, tomar decisiones), etc.
Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s; por ejemplo, dar una
charla en pblico puede implicar no slo el acto en s de dirigirse a una audiencia y ha-
blarle de algn tema (habilidad social), sino tambin, analizar sus reacciones, anticipar
preguntas o crticas, estructurar mentalmente el contenido (habilidades cognitivas), redu-
cir la ansiedad que le crea la situacin (por medio de estrategias que implican habilidades
motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades
tcnicas).
Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve tambin para

el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicologa Social o la
Modificacin de conducta, orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, apor-
tan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepcin, evaluacin y
entrenamiento de dichas habilidades.
Saber estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organiza-
cional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta
nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan de-
terminados comportamientos en un contexto dado.
Las actitudes son un tema clsico en la Psicologa Social que cuenta con un amplio de-
sarrollo y aplicacin, tanto en un nivel ms macro (por ejemplo, en medios de comunica-
cin), como en un nivel micro (por ejemplo, en las mltiples relaciones interpersonales),
y en el que asuntos como el origen, evaluacin y cambio de actitudes (con un lugar desta-
cado para la persuasin) son principal foco de inters.
57
Querer hacer:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no rea-

lizar los comportamientos propios de la Competencia. Se trata de factores de carcter
interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (di-
nero extra, das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que esto se
esfuerce o no por mostrar una competencia.
La Psicologa de la Motivacin proporciona pautas de anlisis para comprender la motiva-

cin humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.
Poder hacer:
Conjunto de factores relacionados con:
DESDE EL PUNTO DE VISTA INDIVIDUAL: la capacidad personal.
Las aptitudes y rasgos personales, dos tenias de gran tradicin en Psicologa, se

contemplan aqu como potencialidades de la persona, como variables que pueden
aportar informacin respecto a la facilidad con que alguien mostrar un compor-
tamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de con-
cepciones tradicionales, desarrollos ms recientes (por ejemplo, el concepto de
inteligencias mltiples o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una
visin ms flexible y operativa de estos elementos, y los sitan en consonancia con
su papel de nietos componentes de las competencias.
DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL: el grado de favorabilidad del me-

dio.
Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar

un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos pre-
siona la interaccin con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerrquico o un rol
concreto. La Psicologa Social, la Psicologa de los Grupos y la Psicologa de las
Organizaciones ofrecen un amplo conjunto de conocimientos respecto a la in-
fluencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo, cabra
destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el
desempeo de la competencia
58
3.5. El proceso de seleccin por competencias
3.5.1. Papel de la seleccin en el modelo de gestin por competencias

La gestin de recursos humanos pasa hoy por una fase de evolucin que tiene como ex-
presin caracterstica la de gestin por competencias. En primer lugar conviene definir
y clarificar el significado de la palabra competencias.
El concepto de competencia en el sentido que se utiliza en la gestin de recursos huma-

nos basada en competencias, fue acuado por el profesor de Psicologa de Harvard David
C. McCelland.
TIPOS DE COMPETENCIAS
Como ya se ha indicado, el trmino competencias, designa a una combinacin de co-

nocimientos, capacidades y comportamientos que se pueden utilizar e implementar
directamente en un contexto profesional
Las competencias estn referidas a una situacin de trabajo, por tanto es sta quien define
las competencias. Es el campo de actuacin de una Empresa o una Organizacin el que
define las competencias de actuacin necesarias para que dicha Empresa lleve a buen tr-
mino sus fines y objetos (producir bienes que debe vender en su mercado de referencia).
Competencias Organizacionales
Conjunto de cualificaciones que permiten el xito de las actividades de la Organi-

zacin. Ancladas en la estructura y la dinmica operativa de la empresa permiten el
desempeo de una actividad profesional plenamente competitiva.
Existe por un lado una organizacin que demanda unas determinadas competencias de
actuacin para adaptarse a un macado en evolucin y cambiante y por otro, un conjunto
de personas con potencial de actuacin (competencias) que ya han puesto en juego y
otros que estn por determinar y desarrollar.
Estamos, por tanto, ante una situacin de demanda (competencias esenciales que requie-
re la organizacin) y oferta (competencias actuales y potenciales de las personas). La so-
lucin estar en la mayor o menor posibilidad que tengamos de determinar y evaluar
tanto la demanda como la oferta y gestionar el balance resultante. Ello requiere una in-
fraestructura y una gestin dinmica que permitan prever, adquirir, movilizar, estimular y
desarrollar las competencias para que, en todo momento, tengamos cubierta la demanda
con una cierta garanta de xito.
59
Competencias Personales
Conjunto integrado de destrezas, habilidades, aptitudes, rasgos de personalidad y

motivaciones innatas o subyacentes en una persona que la predispone para desempe-
ar con xito los requisitos y exigencias, competencias de actuacin, de una ocupa-
cin en un contexto profesional dado.
El individuo antes de desempear su ocupacin, su cometido o papel, lo que tiene es un

potencial de actuacin, que una vez enfrentado a ese cometido podremos determinar si
posee o no las competencias necesarias y adecuadas. Podemos distinguir dos clases de
competencias:
Tcnicas Genricas, nucleares o clave
Conocimientos, destrezas y habilidades,

el Saber y Saber Hacer prctico.
Capacidades, aptitudes y rasgos
Permiten la adaptacin a nuevas de personalidad, Saber Ser social
tecnologas, as como la amplitud de los y cognitivo
conocimientos necesarios para la
movilidad y la polivanencia.
Se tienen en cuenta adems, los aspectos motivacionales, los motores de accin, el que-
rer de las personas, entendiendo al conjunto integral de la personalidad y potencial de
actuacin. Adems de otros aspectos como conocimientos tcnicos integrantes todos de
las posibilidades del desempeo de la persona.
Las Competencias Genricas, Nucleares o Clave:
Resultan ser competencias profundamente enraizadas (innatas y subyacentes) y

constituyen la clave o ncleo de las ocupaciones presentes o futuras.
Las personas que poseen estas competencias son aptas para adaptarse a un entor-
no empresarial cambiante.
Son competencias orientadas (predisposicin) a la actuacin, forman un conjun-

to (integrado) y se complementan para realizar una accin completa o reaccionar
ante tareas complejas.
Son de ciclo vital amplio, conservan su vigencia en un horizonte temporal ms

dilatado que las tcnicas, que estn sujetas a una obsolescencia superior, es ms,
estas competencias permiten mantener al da las competencias tcnicas.
60
3.5.2. El modelo de gestin por competencias

Este modelo se basa fundamentalmente que tener en cuenta:
Los submodelos de gestin: Ocupaciones, descripciones y perfiles de competen-

cia, clasificacin en niveles y grupos profesionales. Es decir, el entorno de actua-
cin laboral, social y legal de la Organizacin.
La gestin dinmica y cambiante de las competencias de la organizacin: Cap-

tacin y seleccin, evaluacin, niveles retributivos, potencial y planes de carrera.
Para lograr que las persones desempeen con xito su puesto u ocupacin en la Organi-
zacin. La Gestin de Recursos Humanos de la Empresa, a su vez, viene determinada y se
establecen en funcin del:
Proyecto de la empresa.
Objetivos Estratgicos.
Esta circunstancia plantea un paradigma a la empresa, hacer coincidir tres parmetros:
Mantener o mejorar una posicin competitiva o nivel de competitividad no es fcil, no

se pueden dar recetas, aunque s identificar los tres elementos que consideramos funda-
mentales:
FACTORES CLAVE DE XITO
Lo que me gustara hacer = Visin + Estrategia
Lo que puedo hacer = Cartera de competencias
Lo que debera hacer = Mercado clientes
1. La flexibilidad, es decir, la capacidad de respuesta de la empresa a las demandas

cambiantes del mercado mediante:
Una organizacin, resultado de una adecuada estrategia.
Unas personas con el potencial idneo (competencias) para las necesidades reque-
ridas.
Una legislacin facilitadora en cuanto a contraccin y movilidad de las personas.
61
2. La Tecnologa que en cada momento requiere los productos y servicios que la em-
presa vende en coherencia con los equipos, sistemas y procesos que lo producen.
3. Las Competencias/Recursos esenciales que posee la empresa para producir sus

productos/servicios, y que los diferencian de sus competidores en su sector de concu-
rrencia, tecnolgicos, organizativas, de distribucin, as como las personas que hacen
posible el desarrollo y puesta a punto de dichas competencias. Las consecuencias
ms evidentes de todo ello, es un cambio, una evolucin hacia nuevas organizaciones.
Queremos llamar la atencin hacia la repercusin que todo ello puede suponer y est
suponiendo para las personas, de manera directa o indirecta y su repercusin en los re-
querimientos y desempeo.
Para adaptarnos al nuevo entorno competitivo, la visin estratgica de las empresas debe
hacer un mayor nfasis en las competencias/recursos que debe poseer o adquirir la em-
presa para disear, producir y poner en el mercado productos y servicios con mayor valor
aadido que los de sus competidores y todo ello se traduce en una nueva orientacin a la
hora de gestionar sus Recursos Humanos.
A pesar de todo lo que hemos expresado hasta ahora, las empresas tendrn que seguir
reclutando, contrata do, formando, remunerando, etc., a las personas, aunque de manera
diferente o bien haciendo hincapi en determinados aspectos frente a otros; se cambian
prioridades, formas de actuar. En sntesis el modelo hace referencia:
Un concepto estratgico del negocio que permite orientar a gestin a medio/corto

plazo.
Un modelo de estructura resultado del planteamiento estratgico.
4. La repercusin humana es evidente desde el momento en que todo el conjunto de

capital, tecnologa, etc., que maneja una organizacin no puede ser activada si no se
cuenta con un equipo humano bien integrado y motivado. Es condicin decisiva para
la satisfaccin en el trabajo el buen ajuste de la persona a las caractersticas de aqul,
y este es, precisamente, el objetivo de la seleccin de personal realizada mediante
procedimientos cientficos, que aportan indicacin sobre experiencia, aptitudes, in-
tereses y personalidad, en trmino actualmente de moda, sobre sus competencias.
La motivacin es el motor de accin, la fuerza que orienta y pone en juego las posibilida-
des del empleado.
Ambos se interrelacionan con el de competencia, el ms especifico de la persona para ce-

rrar el crculo de factores relevantes para el desempeo o actuacin eficiente en el puesto.
62
Para llevar a cabo la gestin de los recursos humanos basada en competencias es im-
prescindible la interrelacin y coordinacin de las distintas parcelas o reas que estn
implicadas, as, por ejemplo, se deben seguir criterios homogneos para la seleccin, for-
macin, etc.., en la misma organizacin.
Una vez definido el trmino planteamos dos niveles para la gestin de las competencias:
5. Nivel de gestin previsional, que de acuerdo al plan estratgico y comparado la si-

tuacin actual con la proyectada a medio plazo, sirve para determinar las competen-
cias que:
Van a emerger.
Se van a transformar.
Se van a mantener.
Van a desaparecer.
Todo ello debe permitir al rea de RR.HH. el plantear una poltica adecuada en trminos
de reclutamiento, formacin, movilidad, reciclaje, outplacement, etc.
6. Nivel de gestin a corto plazo o inmediato
Prioritarios e imprescindibles en la organizacin en funcin de las necesidades.
Las empresas tienen en este nuevo modelo que seguir reclutando, contratando e incorpo-
rando en sus organizaciones a aquellas personas que puedan colaborar al desarrollo de
las competencias de la Organizacin, bien de manera diferente o bien haciendo hincapi
en determinadas competencias frente a otras.
3.5.3. Identificacin de competencias en la organizacin

Diccionario de competencias
Como hemos visto hasta ahora, el modelo integral de Recursos Humanos est estrecha-
mente vinculado a los proyectos de la Organizacin. Est al servicio de la misma, para
incorporar a personas que contribuyan a lograr las metas y estrategias propuestas por la
Empresa, desde un desempeo eficaz e una ocupacin, desde un punto determinado de
la estructura. En cada posicin las aportaciones en base al desempeo son importantes y
determinantes.
Debe existir por tanto, un modelo de competencias organizacional que enmarque las dis-
tintas polticas de actuacin en el rea de recursos humanos, en coordinacin con las
otras reas de la empresa.
63
Todo ello supone, que se debe contar con un Diccionario de competencias que recoja y de
sentido a estas polticas o lneas de actuacin.
Cmo se elabora un diccionario de Competencias?
Como fundamento del proyecto e imprescindible para la definicin del Diccionario de

Competencias, que el Comit de Direccin est convencido e involucrado en el mismo
para contribuir a la presentacin y puesta en marcha al resto de la Organizacin.
Deben componer el equipo de trabajo, en una primen fase, el responsable de Recursos

Humanos, las personas de responsabilidad de la Empresa, con participacin del Comit
de direccin, y el Director del Proyecto, si se est llevando a cabo mediante una Consul-
tora Externa.
Es preciso tener un conocimiento profundo de la Organizacin, no solo de los proyectos

que acomete, sino de los valores, del saber ser y saber de la misma. Del presente y del
futuro, hacia dnde se encamina, cmo quiere caminar, con quin quiere caminar y
qu tipo de competencias son fundamentales para poder llegar al destino.
La Competencia se puede considerar como una Disposicin para Actuar en un Dispositi-

vo de Accin determinado.
Disposicin para Actuar: es saber movilizar los conocimientos personales y los

de su entorno ponindolos a punto para actuar.
Dispositivo de Accin: es la capacidad para respuesta de la Empresa, es decir, su

sistema tcnico regulado por individuos.
La Empresa debe saber gestionar los Dispositivos de Accin adecuados, as como el nivel
de Competencias requerido, para realizar los desempeos previstos que produzcan ga-
nancias, (valor aadido).
La Competencia se conviene entonces, en uno de los parmetros directores para asegurar

la Flexibilidad, la Reactividad y la Innovacin. Se establecen reuniones de trabajo para:
Efectuar un anlisis organizacional, en el cul se determina las amenazas, forta-

lezas, debilidades y oportunidades de la Empresa. A partir de ah, se extraen las
posibilidades y objetivos que se pretenden conseguir.
Estableciendo las tendencias a corto y medio plazo de la Empresa en funcin

de su posicin en el mercado.
Nuevos Mercados
64
Nuevas Tecnologas- Evolucin y Cambio
Nuevos Procesos de Trabajo
Determinando el desarrollo tecnolgico y organizativo que permiten afrontar

con ciertas garantas de xito el papel a desempear por la Empresa, su capa-
cidad para materializar y obtener con ello beneficios.
Hay por tanto que definir y evaluar, cules son las Competencias, las que deman-
da el anlisis efectuado en funcin del tipo, estilo y cultura de la Organizacin.
Qu competencias de Actuacin (Competencias Organizacionales) y por otro lado el con-

junto de personas con un potencial de desempeo (Competencias Personales) que ya han
puesto enjugo, o bien est por determinar y desarrollar. En esta fase nos apoyamos en:
Identificacin de los FactoresClave
Factores Clave son aquellos que consideramos fundamentales para el mantenimiento y

desarrollo de las Empresas, aquellos en tomo a los cuales debe orientar las empresas el
desarrollo de sus Competencias como Organizacin.
Responden a la pregunta:
Cules son los Factores Clave que la empresa debe dominar, de forma imperativa,
para ser mejor que sus competidores?
Los Factores Clave de xito deben ser:
Elementos que aportan un importante valor aadido para los clientes.
Los saberes hacer necesarios para el desarrollo de los procesos esenciales de la

organizacin.
Las modalidades de gestin que crean una ventaja competitiva en el Mercado.
As mismo, para el funcionamiento de cualquier empresa, es necesario, tener en cuenta

otros Factores Clave, agrupados en torno a las necesidades de Administracin y Servicios
Generales, y que se denominan Factores Clave de Apoyo.
Identificacin de las Competencias Organizacionales
Este punto responde a la siguiente pregunta: Cules son las Competencias requeridas
para el desarrollo de cada uno de los factores enunciados en el punto anterior?
65

El Cliente.
El Producto/Servicio. La Administracin y Servicios
Generales
El Proceso Productivo.
Los Aprovisionamientos.
Las Instalaciones.
Tipos de Competencias Organizacionales
Las competencias, en funcin de la categora o importancia de las mismas, se clasifican

por los siguientes criterios:
Estratgicas: Relacionadas con el futuro de la Organizacin necesarias para asegurar la

supervivencia y desarrollo en su Mercado de referencia.
Ejemplo: Generar y desarrollar vnculos comerciales duraderos, mediante venta cruzada,

para mantener o aumentar la cifra de negocio.
Esenciales: Relacionadas con el corazn del negocio, fundamentalmente para los pro-
cesos que generan los bienes o servicios que ofrece una Empresa u Organizacin a sus
clientes. Estn tambin ligadas con la competitividad y capacidad de liderazgo.
Ejemplo: Conocer el producto en sus aspectos tcnicos y tecnolgicos para poder aseso-
rar y vender con argumentaciones eficaces.
Necesarias: Relacionadas con los procesos de apoyo al negocio (procesos clave); pueden
ser externalizadas.
Ejemplo: Agilizar el proceso administrativo implementando el SAP.
Inadaptadas: Tienden a la obsolescencia, su periodo de vigencia ha pasado.
Ejemplo. Realizar el bobinado en los procesos productivos.
A partir de la determinacin de las Competencias Organizacionales se establecern qu

competencias se identifican con la Organizacin, es decir, cules deben asumir los indivi-
duos que trabajan en la empresa.
66
Clasificacin de competencias Genricas
Los diferentes mbitos competenciales deben quedar agrupados en grandes reas. Ello se
traduce en cinco grandes campos de competencia que hacen relacin al comportamiento
del ocupante del puesto y que, a su vez, se desglosan en numerosos factores de lo que se
viene llamando aptitud o capacidad. Estos campos son:
1. Dominio de uno mismo
Ante todo el trabajo es desempeado por la persona, que debe conseguir poner en juego
todo el complejo bagaje de sus posibilidades, es decir, se precisa el mejor dominio de uno
mismo. Es el campo de la competencia intrapersonal, que implica rasgos como auto-
noma, Deseabilidad, autocontrol y estabilidad emocional y otros vatios que se incluyen
dentro de los aspectos ms llamemos ntimos de la personalidad.
2. Dominio de las relaciones con los dems
Pero el mbito anterior tiene un complemento inmediato. La persona en el trabajo como

en cualquier otra actividad, no funciona sola, sino que interacta, es decir, establece rela-
ciones con los dems. Por tanto es preciso definir y analizar las competencias interper-
sonales, es decir, el dominio de las relaciones con los dems, las dotes de comunicacin,
etc., que facilitan y permiten la integracin entre personas.
3. Dominio del trabajo, actividades y tareas
El desempeo del puesto supone una competencia que tiene dilatada historia: es la ejecu-
cin del trabajo en cuanto conjunto de actividades y tareas. Muy ligada tradicionalmente
a la capacidad de aprender unas pautas estandarizadas de comportamiento, de acuerdo
con normas preestablecidas, es completada en la actualidad como oigo muy diferente: a
competencia para solucionar problemas.
4. Dominio del entorno
Si el desempeo se lleva a cabo inserto en un contexto ambiental, otra competencia a

tener en cuenta es ese dominio del entono, que no es una realidad fija e invariable, sino
en permanente situacin de cambio, lo que exige de la persona saber adaptarse y tener
visin de perspectiva con una clara orientacin al cliente ste es el sentido de toda la
gestin en funcin de la calidad-, a la vez que se posee un buen conocimiento del entor-
no ms inmediato, el de la propia organizacin, y disponibilidad para asumir cambios,
manteniendo a la vez la visin de lo que constituye ncleo esencial que debe permanecer.
67
5. Dominio de la gestin de una unidad
Por ltimo, el xito en el desempeo de un puesto se halla ligado a la competencia geren-

cial. Este trmino hay que referirlo a todos los niveles de la organizacin, en cada uno de
los cuales la de gestionarse el funcionamiento del sector como una unidad en la que se
implican diversidad de factores: tcnico, econmico, humano, que deber ser percibidos y
tratados de forma coordinada.
Descripcin de Competencias
Las competencias se definen como indicadores de conducta que describen las actuacio-
nes a seguir. Supone establecer qu se entiende por esa competencia en nuestra organi-
zacin y que comportamientos se ponen de manifiesto.
A continuacin se exponen unos ejemplos de descripcin de Competencia: Orientacin

al Cliente y Resultados.
Ejemplo:
COMPETENCIA: ORIENTACIN AL CLIENTE Y RESULTADOS
DEFINICIN: Motivacin por satisfacer las necesidades de los clientes (ya sean internos
o externos), ofrecindoles los mejores servicios y/o productos en funcin de sus deman-
das.
Nivelacin de Competencias Genricas
Una vez descritos los indicadores conductuales generales de las competencias, hay que
establecer los niveles que nuestra organizacin va a asumir. Generalmente, depende de
la empresa y su estructuracin, ya que deben quedar recogidas todas las personas de la
Organizacin.
Hay que llegar a definir o descubrir estas variables de manera suficientemente precisa.
As como agruparlas en conjuntos coherentes y con criterios directamente vinculados
con el desempeo. Ejemplo: (VER EL CUADRO DE LA PAG SIGUIENTE)
Como conclusin podemos decir:
PASOS PARA LA REALIZACIN DEL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS SON.
Anlisis de Empresa
Competencias Organizacionales
Competencias Personales
Nivelacin de las Competencias
68
NIVEL DESCRIPCIN
Ofrecer una mnima orientacin al Cliente.

Capacidad requerida
Baja Responder a las quejas o problemas que los clientes
plantean.
Ofrecer al Cliente un Servicio grato y amigable dndole

respuesta a sus peticiones.
Escucha y Valorar las Peticiones que realicen.

Capacidad requerida
Implicarse personalmente, realizando un seguimiento
Media-Baja
y aportando informacin cuando sea requerida por el
cliente.
Mantener una actitud preocupndose de sus

problemas.
Ofrecer disponibilidad para detectar y solventar

sus necesidades de forma que el cliente se sienta
Capacidad requerida adecuadamente atendido.
Media-Alta
Realizar esfuerzos para dale un valor aadido: problemas
secundarios, oportunidades
Considerar al cliente como bien estratgico.
Establecer relacin con l, con perspectivas largo plazo.

Capacidad requerida
Alta
Anticiparse a las necesidades del cliente desarrollando y
ofreciendo nuevos productos/servicios y defendindole en
todo momento, como si de su propia empresa se tratara.
3.6. La seleccin y las competencias

El candidato perfecto en trminos absolutos no existe. Una persona slo es un buen can-
didato si se coloca en una tarea profesional que cubra sus necesidades le permita el uso
de sus capacidades y formacin y le motive a alcanzar un puesto acorde con su nivel p-
timo de capacidad. La adaptacin de los candidatos al puesto de trabajo resulta, pues, de
la mayor importancia, es fundamental para el desempeo con xito del puesto y en una
organizacin determinada.
Quiz convenga realizar una reflexin sobre la seleccin de personal y su propia naturale-
za. Qu significa seleccin de personal y qu es seleccionar personal.
69
Seleccin profesional o seleccionar personal es, pues, una tarea que puede ser des-
crita de forma sencilla y directa como aquella actividad estructurada y planificada.
Permite atraer, evaluar e identificar con carcter predictivo, las caractersticas per-
sonales de un conjunto de sujetos (a los que denominamos candidatos). Las cuales
les diferencian de otros y les hacen ms aptos o ms cercanos a un conjunto de ca-
ractersticas y capacidades determinadas de antemano como requerimientos crticos
para el desempeo eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.
Dato importante
El objetivo fundamental que persigue cualquier mtodo de seleccin es, precisa-

mente eliminar o minimizar las dificultades que presenta el proceso y responder de
forma adecuada a estos planteamientos.
El reclutamiento y seleccin de personal son os pasos inmediatamente anteriores a la

puesta en marcha de cualquier organizacin, y puesto que no es posible que comience a
funcionar si no estn ocupados los puestos de trabajo previstos, el problema prioritario
que se plantea a los promotores de una organizacin es:
Quines van a lograr que la organizacin funcione en trminos de rentabilidad so-

cial y econmica?
Igualmente a lo largo de la vida de una organizacin se producen en la misma una serie

de cambios estructurales que influyen de lleno en el mbito de los Recursos Humanos.
Cualquier nueva actividad que pueda surgir del desarrollo de los mismos, cualquier reor-
ganizacin en el quehacer diario de una empresa, puede originar necesidad de cubrir
vacantes o bajas que requiere poner en marcha un proceso de integracin de recursos
humanos en el que hay que partir de las siguientes cuestiones:
Qu tipo de personas/profesionales nos interesa incorporar en nuestra orga-

nizacin?
Qu valores deben poseer?
La cultura de la Organizacin en la seleccin de personal sita el proceso - deteccin

de necesidades, fuentes de reclutamiento, realizacin de las entrevistas, etc.- no centrado
solamente en la seleccin si no tambin en la consecuencia.
De ah que las sucesivas tcnicas y herramientas deben tener en cuenta los rasgos y valo-
res culturales del mbito de trabajo que va acoger a la persona que se incorpore.
70
Estamos ante una situacin compleja, con tres aspectos estrechamente interrelacionados:
el reclutamiento, la seleccin y la formacin. Aunque diferentes en sus procedimientos,
todos se condicionan, encadenndose en una sucesin temporal.
Cmo reclutar candidatos para cubrir la plantilla?
Qu mtodos vamos a utilizar para seleccionarlos?
Cmo los vamos a integrar?
El planteamiento del reclutamiento y seleccin de personal forma parte de un conjunto

ms amplio y se halla condicionado por el mismo, interrelacin al indicar la importancia
de la formacin para completar satisfactoriamente la incorporacin del empleado a la
organizacin. Y no basta con este elemento de la formacin para estimar completo el con-
junto de medios. Hay que referirse a un amplio entorno que se llama Gestin de Recursos
humanos. Como hemos visto con anterioridad. El trabajo es una actividad que presenta
tres aspectos: productivo, personal y social.
Productivo: porque la persona, mediante aqul, contribuye a la elaboracin de bie-

nes y servicios.
Personal: es decir, algo en lo que se implica la persona, y no solo una parte de la

misma (la fuerza de trabajo, la inteligencia, etc.), sino la persona en su totalidad,
como ser integrado. En el trabajo se realiza al desarrollar sus potencialidades.
Social: es una actividad social, efectuada en relacin con los dems, incluso, salvo
excepciones dentro de grupos humanos organizados.
En consecuencia, el trabajo eficaz sera aquel en el que la persona pueda desarrollar una
actividad productiva, a travs de la cual expresa y pone en juego sus valores de capacidad,
intereses y personalidad, todo ello dentro de grupos humanos de diferente amplitud, a
cuyo enriquecimiento contribuye y de los que, a su vez, recibe aportaciones.
Trasladados estos conceptos al mbito de la seleccin de personal, un satisfactorio plan-

teamiento de la misma solo puede rendir sus mejores resultados cuando se integra dentro
de una buena gestin de Recursos Humanos, ms an, en una buena poltica de la orga-
nizacin, en general.
Para a partir de aqu construir un modelo dinmico e integrado de gestin de competen-

cias:
Reclutamiento e integracin
Evaluacin del desempeo y potencial
71
Currculum perfiles actualizados
Remuneracin acorde a resultados
Planes de formacin, y desarrollo para las personas, autoformacin, automoti-

vacin, aprendizaje continuo, etc.
La seleccin tiene como objetivo final contribuir a la eficacia del trabajo. Pero ella sola no
puede lograrla. Mediante la seleccin descubrimos las personas adecuadas a los puestos,
pero la eficacia final depende, adems de otros factores, como son el diseo adecuado del
mismo puesto, la formacin, las posibilidades de promocin, y dems aspectos que con-
tribuyen a un buen desarrollo de la persona en la organizacin.
Por idnticos motivos, la seleccin no es algo que se limite a la aplicacin de unas deter-
minadas tcnicas, por muy depuradas que sean cientficamente. Este es el punto de parti-
da, pero un plan de seleccin bien estructurado no se imita a resolver las necesidades de
ingreso de personal, sino que comienza por hacer una previsin de necesidades y debe ser
continuado con proyectos de desarrollo de las personas dentro de la organizacin.
Mediante el plan de seleccin de personal se va acumulando un material informativo

sobre el potencial humano de la organizacin de gran inters a la hora de realizar planes
de carrera, proyectos de reestructuracin de departamentos, de expansiones o reconver-
siones, etc.- Y todo esto se integra en reas ms amplias de la poltica de la organizacin.
Los responsables del rea de Recursos Humanos deben tener en cuenta esta interdepen-
dencia de la seleccin con las dems reas y su visin, para crear en su organizacin un
planteamiento de la seleccin vinculada a esas otras facetas que con ella se implican.
Lo que permitir lograr xito en este campo es un todo integrado que constituye un efi-
ciente procedimiento de gestin de Recursos Humanos, apoyada en la aceptacin realista
de lo que stos representan y de su papel primordial para el buen desenvolvimiento de la
organizacin.
3.6.1. Diferencias respecto de la seleccin tradicional

Se aprecian cambios cualitativos en la Gestin de los Recursos Humanos basada en com-
petencias, los principales son:
Se incluye el plan de empleo: Resultado del plan estratgico que debe recoger aquellas
competencias que van a desaparecer, se mantienen o bien emergern como consecuencia
de la evolucin tecnolgica, planteamientos estratgicos del desarrollo de esas
competencias, etc.
Se utiliza el trmino de Ocupacin: Para la organizacin de puestos de trabajo, con

un carcter ms prctico y aplicable y de mayor funcionalidad.
La Clasificacin: De puestos contempla a grupos profesionales de mayor amplitud.
72
Se incluye el plan de empleo: Resultado del plan estratgico que debe recoger aquellas
competencias que van a desaparecer, se mantienen o bien emergern como consecuencia
de la evolucin tecnolgica, planteamientos estratgicos del desarrollo de esas compe-
tencias, etc.
Se utiliza el trmino de Ocupacin: Para la organizacin de puestos de trabajo, con un

carcter ms prctico y aplicable y de mayor funcionalidad.
La Clasificacin: De puestos contempla a grupos profesionales de mayor amplitud.
Hay por tanto un concepto estratgico de la actividad y funcionamiento de la Empresa

que permite orientar la gestin de las competencias a medio/corto plazo.
La base fundamental de la seleccin tradicional es la evaluacin de aptitudes, te-

niendo en cuenta las actividades, funciones, etc., que el puesto requiera. El enfoque
de competencias busca como hemos comentado con anterioridad el desempeo
eficaz en el puesto de trabajo, por tanto busca la vinculacin de esas funciones al
rendimiento ptimo. No solo basta con los requerimientos objetivos, ya que stos
son necesarios, no suficientes, no garantizan la excelencia del puesto. El enfoque
por competencias se orienta esencialmente en las actuaciones y resultados exito-
sos en el puesto, que la persona tendr en el da a da de su actividad, con un enfo-
que eficiente y excelente a cono-medio plazo de sus funciones.
73
Las competencias se diferencian de las aptitudes y rasgos de personalidad en la

base de ambos enfoques. El modelo de aptitudes y rasgos de personalidad es un
enfoque de deducciones, etc.
Ejemplo:
si es inteligente podr realizar; si es extrovertido entonces se relacionar de forma

adecuada
Sin embargo, quedan incompletas estas afirmaciones ya que no tienen en cuenta la moti-
vacin o las posibilidades de adaptacin en situaciones anteriores que puedan garanti-
zar que ya ha tenido que relacionarse adecuadamente entendiendo, por ejemplo, el punto
de vista de los dems.
Este modelo tradicional utiliza como herramientas de evaluacin las pruebas psi-
cotcnicas. El modelo de enfoque competencial aade a las mismas la entrevista
focalizada.
Mediante el panel de expertos con personas que han desempeado el puesto, por
ejemplo su superior, etc., (segn los casos) se establecen los resultados de las ac-
tuaciones que deben tener las personas en el desempeo en situaciones crticas,
bien de forma individual, en pareja o colectiva; teniendo en cuenta las competen-
cias estratgicas, esenciales y necesarias de la Organizacin, las ya existentes o
bien las que desean incorporar.
Los profesionales que destacan en el desarrollo de sus funciones lo hacen por el modo
o forma de llevarlas a cabo (saber hacer, saber ser), aspectos que se ponen de relieve por
sus actuaciones, a la vista de todos, de forma describible y registrable.
Con ello no queremos decir que no influyan ni tengan influencia el potencial intelectivo
y los rasgos de personalidad. Son aspectos necesarios en mayor o menor grado, en fun-
cin del puesto y la organizacin. Sin embargo, bajo las perspectivas de las competencias
queda incompleto para llegar a un nivel de desempeo excelente, busca los comporta-
mientos observables y registrables.
La seleccin por competencias supone la evaluacin e identificacin con carcter

predictivo de caractersticas crticas del comportamiento profesional de las perso-
nas.
Se busca el saber con precisin aquello que buscamos, el tipo de manifestaciones especifi-
cas que debemos tratar de identificar y en qu circunstancias estas manifestaciones sern
indicadores significativos de un rasgo o una caracterstica del comportamiento.
Es importante prestar atencin a la constancia o permanencia de estas actuaciones pa-

sadas, su estabilidad, para poder considerar las competencias como base a una conducta
determinada.
74
En todos los puestos de trabajo, encontramos funciones esenciales y prioritarias

con una alta incidencia en el desempeo ptimo del mismo, y otras con menores
repercusiones. El enfoque competencial tiene en cuenta las carencias e importan-
cia de determinadas actuaciones, las cuales van a determinar los comportamientos
que se van a buscar en los candidatos reales o potenciales.
Este nuevo enfoque supone que la organizacin debe tomar unos criterios claros
y determinados relativos a cmo deben de actuar y que deben conseguir las per-
sonas? Y, al mismo tiempo, cmo deben hacerlos?. Tales criterios deben ser com-
partidos por todas las personas que dictan o, individualmente, intervienen n el
proceso de seleccin.
Como base fundamental las competencias se fundamentan en la Psicologa Con-

ductual, la cual nos dice que el mejor predictor de la conducta futura es la conducta
pasada
3.7. Aportaciones de la seleccin por competencias

Qu aporta de nuevo este enfoque desde las competencias conductuales, y en funcin
de que va adquiriendo importancia en el mbito de la gestin de recursos humanos de la
organizacin?
Incorpora un lenguaje compartido en toda la Organizacin.
Comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo,

permite llegar a un acuerdo. Todo el mundo sabe lo que se va buscando y lo que se va a
pedir.
Est orientada hacia los resultados.
Reflejan los comportamientos que lleva a cabo una persona para obtener un rendimiento
excelente en un puesto de trabajo concreto, el output del puesto: los beneficios que se
obtendrn de esta incorporacin y esa forma de actuacin.
La gestin basada en competencias pone nfasis en la Persona con un enfoque

integral no parcial, teniendo en cuenta a la Persona con un enfoque integral no
parcial, teniendo en cuenta a la persona como un todo.
Posibilita el desarrollo de los empleados mediante una flexibilizacin y desarrollo de las

empresas o colaboradores
Hay una relacin coherente entre los criterios de caractersticas personales,

conducta relacionada con el desempeo y xito en la actividad funcional del
puesto.
75
Cobra importancia la apreciacin de las caractersticas de las personas a travs de la con-

ducta relacionada con su desempeo y resultado exitoso obtenido de la conducta relacio-
nada con su desempeo y el resultado exitoso obtenido. Esta es la caracterstica propia
de uno de los instrumentos ms utilizados hoy en seleccin de personal basada compe-
tencias: la entrevista focalizada. En qu consiste esta focalizacin?. En concretar la
atencin y la indagacin del dilogo en factores de comportamiento funcional ms que
en generalidades.
Al haber criterios comunes, es ms fcil cubrir las expectativas de la Organizacin

en cuanto a las Competencias necesarias y fundamentales y las competencias per-
sonales, por tanto la adaptacin y acogida son mayores.
Las competencias posibilitan y facilitan mayor objetividad y eficacia en los pro-

cesos de seleccin al basarse en hechos objetivos y registrables, no deducciones.
Se utiliza como predictor del comportamiento futuro, el mejor que se puede

emplear: su comportamiento pasado.
Cuando una persona ha sido capaz de llevar a cabo un determinado comportamiento, en

condiciones dadas, se puede esperar que sea capaz de repetir el mismo comportamiento
en situaciones similares.
Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de las

competencias de las personas.
Ya que se basa en comportamientos concretos que debe llevar a cabo la persona que debe
ocupar un determinado puesto.
Otra ventaja importante de las competencias, consiste en que permiten realizar

una gestin integral de Recursos Humanos.
Gestin que anteriormente se encontraba dificultada ya que se seleccionaba por unas

variables, se pagaba por otras, etc. En la gestin de Recursos Humanos basada en compe-
tencias, se selecciona, retribuye, evala, promociona, forma y desarrolla por los mismos
criterios, que son las competencias. Y como estas competencias estn alineadas con la mi-
sin y la estrategia de la organizacin, resulta la clave para aunar esfuerzos y concentrar
energas en la direccin adecuada.
76
3.8. Conclusiones
Incrementa la validez aparente de los Conceptos variables y evaluados.
Mayor comprensin para el cliente Interno y Externo.
Escalas compartidas y Comprendida para todos los evaluadores.
Indicadores objetivables.
Establece prioridades basadas en diferentes grados de significacin.
Usa informacin aportada y extrada.
Toma puntos de decisin claramente especificados.
En resumen, se puede decir que la seleccin sistemtica de personal tiene como objetivo
encontrar la persona idnea para desempear un puesto de trabajo basndose en mto-
dos lo ms objetivos posibles. El concepto de competencia tiene el sentido integrador
de los diversos elementos que inciden en el desempeo.
3.9. Diccionario de competencias

Existen unas 20 competencias genricas que parecen la causa de algunos aspectos que
dan lugar a un desempeo sobre una serie de roles empresariales, tcnicos, profesionales,
de ventas de servicio y de direccin.
Estas competencias genricas se organizan en seis grupos principales:
a. COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCION
MOTIVACIN POR EL LOGRO: preocupacin por trabajar o por competir para

superar un estndar de excelencia.
PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD: disminuir la incertidumbre

mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros or-
denados.
INICIATIVA: predisposicin para emprender acciones, mejorar resultados o

crear oportunidades.
BSQUEDA DE INFORMACIN: curiosidad y deseo por tener informacin am-

plia y tambin concreta para llegar al fondo de los asuntos.
77
b. COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO
SENSIBILIDAD INTERPERSONAL: capacidad para escuchar adecuadamente y

para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los
dems, sin que estos los hayan expresado o los expresen slo parcialmente.
ORIENTACIN AL SERVICIO AL CLIENTE: deseo de ayudar o servir a los

dems a base de averiguar sus necesidades y despus satisfacerlas. Entre los
clientes puede incluirse a los compaeros de trabajo dentro de la empresa.
c. COMPETENCIAS DE INFLUENCIA
IMPACTO E INFLUENCIA: deseo de producir un impacto o efecto determinado

sobre los dems, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos,
con el fin de lograr que sigan un plan o una lnea de accin.
CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO: capacidad de comprender y utilizar la di-

nmica existente dentro de las organizaciones.
CONSTRUCCION DE RELACIONES: capacidad para crear y mantener contac-

tos amistosos con personas que son o sern tiles para alcanzar las metas rela-
cionadas con el trabajo.
d. COMPETENCIAS GERENCIALES
DESARROLLO DE PERSONAS: capacidad para emprender acciones eficaces

para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
DIRECCIN DE PERSONAS: capacidad de comunicar a los dems lo que es

necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el
bien de la organizacin a largo plazo.
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN: capacidad de trabajar, y hacer que

los dems trabajen, colaborando unos con otros.
LIDERAZGO: capacidad de desempear el rol de lder de un grupo o equipo.
e. COMPETENCIAS COGNITIVAS
PENSAMIENTO ANALTICO: capacidad de comprender las situaciones y resol-

ver los problemas, a base de separar sus partes constituyentes y meditar sobre
ellas de una forma lgica y sistemtica.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL: capacidad de identificar los modelos o co-

nexiones entre situaciones y de identificar aspectos clave o subyacentes en
asuntos complejos.
78
CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA: capacidad de utilizar y ampliar el cono-

cimiento tcnico o de conseguir que los dems adquieran conocimientos rela-
cionados con el trabajo.
f. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
AUTOCONTROL: capacidad de mantener el control de uno mismo en situacio-

nes estresantes o que provocan fuertes emociones.
CONFIANZA EN SI MISMO: creencia en la capacidad de uno mismo para elegir

el enfoque adecuado para una tarea, y llevarla a cabo, especialmente en situacio-
nes difciles que suponen un reto.
COMPORTAMIENTO ANTE FRACASOS: capacidad para justificar o explicar

los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.
COMPROMISO CON LA ORGANIZACION: capacidad y deseo de orientar su

comportamiento en la direccin indicada por las necesidades, prioridades y ob-
jetivos de la organizacin.
79
4. Auditora de RRHH
Para poder evaluar la marcha de la vida econmica o pro-
ductiva de una empresa, se llevan a cabo controles, audi-
toras, etc.
4.1. Introduccin
Si una compaa quiere conocer cul es su situacin econmica, el stock de artculos que
hay en sus almacenes o el nivel de satisfaccin de sus clientes, utiliza una herramienta
clsica como es la auditora.
Es ms, las de carcter econmico o financiero, son una exigencia de los ordenamientos
jurdicos de todos los pases desarrollados, formando parte de la memoria y cuentas anua-
les que los rganos de gobierno sociales han de presentar a sus accionistas.
Cuando lo que se trata de conocer eso afecta a la vida de las organizaciones, centrando
el anlisis en las personas o en aspectos a ellas referidos, forma en que se gestionan, las
herramientas, sistemas, procedimientos que se utilizan para ello, deberemos ayudarnos
de las auditoras de recursos humanos, tambin conocidas como auditoras sociales, de la
funcin de los RR.HH., etc.
Ahora bien, hay que llamar la atencin sobre la escasa utilizacin de este tipo de audito-
ras, a pesar de su importancia y utilidad, tal como trataremos de poner de manifiesto a lo
largo de estas pginas, a diferencia de lo que sucede con otras ms conocidas, como son
las contables, financieras, etc.
Tal vez sea menor utilizacin se deba no solo a una menor tradicin, - las primeras de las
que, con un cierto carcter formal, se tiene conocimiento, aparecen en los aos 60 en la
banca americana - , y a no contar con el apoyo que supone que haya una norma de rango
legal que exija su realizacin, sino tambin a la natural y humana resistencia a admitir
que otro pueda poner en tela de juicio la forma de hacer las cosas, as como a introducir
cambios en nuestros modos y formas de trabajar.
En este punto de la exposicin, conviene recordar que prcticamente nada de lo que hay
a nuestro alrededor, de lo que utilizamos, es permanentemente perfecto. Y eso es predica-
ble de lo que nos rodea en nuestra vida cotidiana, de las organizaciones, de los sistemas y
procedimientos que utilizan, etc.
80
En efecto, no puede caerse en el error de pensar que algo que inicialmente, e incluso du-
rante un largo periodo de tiempo, estaba bien diseado, se corresponda con la cultura,
necesidades, etc., se aplicaba correctamente, daba los resultados esperados..., va a servir
indefinidamente sin necesidad de revisarse ni retocarse.
Es evidente que el trascurso del tiempo convierte en imperfecto y hasta, a veces, inservi-
ble, aquello que s fue vlido en otros momentos.
Por ello, es necesario hacer exmenes, evaluaciones, auditoras en definitiva, para com-
probar su vigencia y nivel de adaptacin a las necesidades de ese momento.
4.2. El proceso de auditora de recursos humanos
4.2.1. Concepto
Son muchas las definiciones que podemos encontrar cuando profundizamos en su co-
nocimiento, teniendo la mayor parte de ellas un nexo con las elaboradas por diferentes
instituciones y autores para referirse a las de carcter econmico financiero.
Al ser este un campo en desarrollo en el que sigue trabajando la literatura especializada,

puede afirmarse, por una parte, que no existe un trmino nico para referirse a los siste-
mas de medida o evaluacin de la gestin de las personas, - utilizndose habitualmente
formas o incluso denominaciones diferentes y, por otra, que en ocasiones bajo un mismo
nombre se abarcan situaciones o realidades muy diferentes.
La pluralidad de nociones que existen al respecto, hace prcticamente imposible encon-

trar una denominacin o una definicin en la que se pongan de acuerdo todos los autores.
As, se puede or hablar de auditora social, de personal, de los recursos humanos, incluso
socio-laboral, etc., slo diferenciadas por matices.
Conocedores de dicha dispersin, a la hora de definir qu son dichas auditoras, nos ayu-
dar detenernos, entre las muchas definiciones que se han elaborado por la doctrina, en
la que sobre la auditora en general, ha elaborado el Profesor y Economista, Ramn Tama-
mes, para quien es La verificacin de una empresa o de cualquier otra entidad pblica o
privada (que realiza un experto contable oficialmente reconocido, o una empresa de sol-
vencia en el mercado de auditores), al objeto de llegar a formarse una opinin profesional
sobre si su cuentas expresan razonablemente la imagen fiel del patrimonio, de la situacin
financiera y de los resultados obtenidos por la entidad en un ejercicio econmico deter-
minado. La opinin profesional puede ser positiva o limpia si muestra total conformidad
con el contenido de las cuentas; con salvedades si globalmente est de acuerdo con ellas,
excepto en determinados extremos; o negativa cuando muestra su disconformidad.
Este tipo de control o auditora, pone al alcance de las organizaciones mtodos y mecanis-
mos para verificar y evaluar cmo funcionan las cosas, si existen problemas, en tal caso si
se pueden solucionar, o dnde se puede mejorar, etc.
81
De entre otras de las que se suelen manejar, podramos citar la elaborada por Javier Sn-
chez, segn el cual es el examen objetivo fundamentado en la poltica y estructura de la
empresa a nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano, y en el que se
analiza la situacin social de la empresa en todos sus aspectos.
Tambin podemos evocar la que da Stephens, para quien la Auditora de Personal es el

anlisis de polticas, programas y de prcticas de una organizacin y evaluacin de su
eficiencia y de su eficacia.
A travs del anlisis de algunas de las definiciones manejadas, podemos fijar sus caracte-
rsticas ms identificativas, como son:
Expresin de una opinin.
Aplica normas y procedimientos establecidos.
Llevada a cabo por personal especializado.
Contiene objetivos, programas, organizacin y desarrollo.
Con una triple finalidad:
Determinar lo que se ha hecho.
Apreciar lo que se est realizando.
Recomendar las posibles actuaciones.
Por lo tanto, auditar no es solo diagnosticar el pasado, sino tambin analizar el presente,
as como asesorar sobre la evolucin futura.
Dato importante
Auditora: Es el examen objetivo fundamentado en la poltica y estructura de la

empresa a nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano, y en el
que se analiza la situacin social de la empresa en todos sus aspectos.
Javier Snchez.
82
4.2.2. Finalidad
De la misma forma que la auditora financiera o contable de una compaa permite cono-
cer su salud financiera o econmica, la auditora de los Recursos Humanos nos facilitar
esa informacin que, como apuntbamos, resulta cada vez ms necesaria para tomar deci-
siones, acercndonos al conocimiento de qu acciones de las desarrolladas en la empresa,
relativas a la gestin de los Recursos Humanos, no estn resultando rentables, o no pro-
ducen los efectos deseados.
Teniendo en cuenta que uno de los fines de la auditora es procurar la eficacia de la Em-
presa, debe, por una parte, estudiar los hechos observados en funcin de su contribucin
al desarrollo de la misma y, por otra, intentar dar respuesta a las necesidades y aspiracio-
nes de su personal.
Insistimos, la funcin de la auditora no es por lo tanto solo informar de los resultados de

una determinada gestin. No debe consistir nicamente en indicar fallos y problemas,
cuando los haya, sino que tambin debe apuntar sugerencias y soluciones, proponiendo
en tal sentido, acciones y medidas para la mejora de la gestin.
4.2.3. Ventajas
Entre las ventajas que presenta realizar cualquier tipo de auditora, ya sean generales o
especficas de Recursos Humanos, constituyendo su consecucin uno de los objetivos de
las mismas, pueden destacarse el que:
Permiten detectar los errores y problemas que a veces estn latentes en la organi-
zacin.
Impulsan el cumplimiento de las obligaciones establecidas.
Contribuyen a delimitar las obligaciones exigibles a las direcciones de recursos

humanos, as como las responsabilidades a stas imputadas.
Promueven los cambios organizativos que sea necesario implementar para conse-
guir que los comportamientos reales se correspondan con los esperados.
Facilitan la homogeneidad en las prcticas y polticas que se aplican para gestio-

nar personas.
Ayudan a reducir los costes asociados a los recursos humanos a travs de la mejora
de las prcticas seguidas.
Identifican cmo contribuye cada direccin o departamento a la vida de la organi-

zacin.
83
4.2.4. Clases
Son numerosas las clasificaciones que, como es habitual cuando existe pluralidad de au-
tores y doctrina al respecto, se pueden hacer referidas a las auditoras. A modo de ndice,
para su posterior desarrollo, puede establecerse la siguiente:
Por el tipo de auditor:
Interna
Externa
Por el enfoque:
Comparativas
Retrospectivas
Estadsticas
Por objetivos
Por el mbito o alcance:
Integral
Parcial
Temtica
Por su misin:
De cumplimiento
De eficacia
Estratgica
De estructura:
Organizacin
Direccin
84
De empleo:
Planificacin de efectivos
Plantilla
Potencialidades o competencias
Por funciones:
Reclutamiento
Seleccin
Formacin
Retribuciones
Rendimiento
Desempeo
Por actividades:
Negociacin
Salud laboral / seguridad e higiene
Prevencin de Riesgos Laborales
Comunicacin interna
Cultura
Distribucin del tiempo
Clima laboral
Otras:
COP/IE93
Medioambiental
Responsabilidad social
Gobierno Corporativo
85
Alguno de estos agrupamientos seran tambin vlidos para utilizarlos si, de clasificar
auditoras generales, se tratara. Tal es el caso de la clasificacin que tienen su base en el
tipo de auditor, que permite distinguir las auditoras en internas y externas.
Las primeras, son aquellas que, tal como su propio nombre indica, se realizan por perso-
nas de la propia empresa normalmente del departamento o direccin de Auditora In-
terna -. Por su parte, las auditoras externas son las que llevan a cabo firmas o consultoras
expertas e independientes, ajenas a la organizacin que se audita.
Cuando se alude a esta divisin, surge inevitablemente la pregunta de cul de las dos es
mejor La respuesta depender de qu es lo que se pretende evaluar, de las caractersticas
historia, cultura, tamao, estructura, , etc. de la empresa, momento y circunstancias en
el que se va a llevar a cabo, etc.
Ms sencillo resulta concretar las ventajas e inconvenientes que presentan unas y otras.
As, si nos valemos de los propios recursos empresariales, adems de resultar claramente
ms econmicas, la unidad que la realice aprovechar su mejor conocimiento de las inte-
rioridades y de la cultura empresarial, con lo que se alterar menos la vida ordinaria de
la organizacin. Por el contrario, si nos decidimos por la auditora externa, a la ventaja de
su mayor independencia su desvinculacin de las unidades y personas a las que van a
analizar, hace ms fcil que as sea hay que sumar normalmente una mayor experiencia
y especializacin y, fundamentalmente, la de su mejor conocimiento de lo que sucede
ante escenarios parecidos en otras empresas u organizaciones a las que han auditado
con anterioridad.
El poder comparar y contrastar con la informacin obtenida en otras organizaciones, es

un claro valor aadido de este segundo tipo de auditoras.
Otros autores, que toman como referencia el enfoque que se d a las evaluaciones que,
como hemos dicho, constituyen el objetivo de las auditoras las agrupan en Comparati-
vas, Retrospectivas, Estadsticas y por Objetivos.
Se podr decir que se est en presencia de las primeras, cuando lo que se contrasta son
los resultados obtenidos en otras direcciones, departamentos o unidades de la misma
empresa o de otra distinta.
Cabr hablar de evaluaciones retrospectivas, cuando el objeto de anlisis sea la evolucin

que ha tenido, con el paso del tiempo, aquello que se compara. As por ejemplo, es muy
til acudir a este tipo de evaluacin para conocer el impacto que haya podido producir en
una organizacin la implantacin de un determinado sistema de gestin de personas, de
una poltica retributiva, o de planes de formacin, etc., comparando el antes y el despus.
86
En muchas ocasiones, el comit o equipo auditor, se encuentra con que para llevar a cabo
su trabajo, tiene que manejar un importante volumen de informacin, soportada a veces
en una documentacin homognea, lo que permite utilizar tcnicas de muestreo.
Es ante esta situacin, es decir si la evaluacin tiene como finalidad obtener ratios o tasas
a travs de clculos sencillos, cuando podremos definirla como estadstica.
Por ltimo, cuando lo que se hace es fijar en un momento determinado una serie de retos
u objetivos para, al final del periodo, poder determinar los resultados obtenidos y compa-
rarlos con los esperados, aflorando las posibles desviaciones, estaremos en presencia de
la evaluacin de objetivos.
Otra posible clasificacin es la que tiene su fundamento en el alcance. Dentro de la misma,

podemos encontrar las integrales o globales, que estn referidas a la funcin de personal
en su conjunto, y las parciales o temticas, relativas a aspectos o cuestiones particulares,
que pueden estar referidas a su vez, al conjunto de la plantilla o a una parte de la misma, o
realizarse sobre toda la organizacin o sobre una parte de la Empresa fbrica, centro de
trabajo, direccin, departamento, etc.
Si nos fijamos en la misin, pueden clasificarse en las de cumplimiento, utilizadas para

verificar la fiabilidad y calidad de las informaciones, as como
para comprobar el grado de respeto de las normas aplicables;
de eficacia, empleadas para observar si los procedimientos
aplicados son los adecuados y funcionan correctamente, as
como si los resultados se consiguen al menor coste, comple-
tndose con las estratgicas, que sirven para analizar si las
polticas desarrolladas son adecuadas, si estn alineadas con
los objetivos generales.
Tomando como referencia las materias que tratan de analizar e investigar cada una de
ellas, podemos conformar otra agrupacin sistemtica.
Como ya se ha sealado, para que una compaa, una organizacin funcione, y lo haga
con xito, el hecho diferencial es su capital humano. Pero para que esto suceda, siendo,
como son, importantsimas las personas, si pertenecen a una empresa desorganizada, sin
una adecuada estructura, ni una buena direccin, y que no cuente con herramientas o
sistemas de gestin modernas, probablemente las capacidades y el buen hacer de los
profesionales no va a dar el resultado esperado.
A conocer este tipo de variables, nos va a ayudar la utilizacin, entre otras, de auditoras
de la organizacin, o de su estructura y plantillas, as como del anlisis y descripcin de
los puestos de trabajo, algunas de las cuales vamos a examinar a continuacin
87
4.3. Auditoras de la organizacin y de la direccin

En un entorno empresarial cambiante como el actual, la configuracin organizativa y la
dimensin de las empresas juegan un papel decisivo, pudiendo convertirse en un elemen-
to que impulse o frene la consecucin de sus objetivos estratgicos.
A travs de este tipo de auditoras, las empresas podrn tener informacin cualificada
y objetiva tanto de sus rganos de gobierno y de gestin, como de la organizacin, del
organigrama con que funcionan, siendo de especial inters, por ejemplo, cuando en la
Compaa se producen o se esperan cambios importantes.
Se podr conocer, en funcin del nivel de poder que se transfiera, cmo es el estilo per-
sonal de la direccin, , desde otros puntos de vista en funcin del tipo de decisiones
podr saberse si hay que identificar a la direccin como estratgica, tctica u operativa;
si la organizacin es centralizada, descentralizada, o si tiene una estructura organizativa
funcional, divisional, matricial, etc.
4.3.1. Auditora de gestin previsional de recursos humanos, planificacin

de efectivos
Ya se ha indicado que las organizaciones necesitan estar en disposicin de adaptarse a los
cambios que puedan producirse en el mbito en el que tienen que desarrollar su activi-
dad, debiendo poder contar para ello con los recursos adecuados, tanto desde el punto de
vista cuantitativo de nmero - como desde el cualitativo perfiles y capacidades , para
lo que es necesaria una adecuada gestin previsional o planificacin.
Para poder gestionar adecuadamente los recursos humanos, hay que conocer el nmero
de personas que necesita una empresa tomando en consideracin criterios tan variados
como sexo, edad, antigedad, titulacin, categora o nivel profesional, competencias, etc.
as como los perfiles competenciales de los puestos a ocupar por los mismos.
Las empresas, al iniciar su actividad, pueden haber dimensionado adecuadamente su

plantilla, sus necesidades de personal en nmero, perfiles, etc., pero con el transcurso
del tiempo pueden aparecer nuevos proyectos, decidir ampliar el negocio en otros luga-
res, lo que va a exigir ms recursos, o, por el contrario, puede surgir la necesidad de redu-
cir plantilla, lo que obligara a llevar a cabo reubicaciones, prejubilaciones, despidos, etc.
Ante la exigencia de atender, antes o despus pues es algo inherente a las organiza-
ciones vivas las necesidades derivadas de los cambios que puedan presentarse en las
plantillas, las empresas adems de conocer, como hemos sealado, los recursos de que
dispone en nmero y caractersticas, deben saber con la suficiente antelacin, cul va a
ser su evolucin, para lo que se debe hacer una gestin previsional.
88
Esta categora de auditora, va a evaluar y emitir opinin sobre si los procedimientos y

mecanismos existentes van a permitir con su actuacin, que dicha necesidad, previamen-
te detectada, sea atendida de forma satisfactoria, contribuyendo, entre otros aspectos, a la
planificacin de efectivos y a gestionar la carrera profesional de los empleados.
As se lograr que, por ejemplo, cuando en una unidad surja la necesidad de determina-
das personas, no haya que esperar a que la Direccin de Recursos Humanos empiece a
actuar, sino que conocindolo con la suficiente antelacin, llegado el momento, tras los
oportunos procesos de reclutamiento y seleccin a los que nos referiremos ms adelante
pueda poner a su disposicin en tiempo y forma, los recursos idneos necesarios.
4.3.2. Auditoria de la plantilla

Si se pretende saber si los efectivos que forman parte de una organizacin son suficientes
e idneos o adecuados para cumplir con xito los retos empresariales, debe auditarse su
composicin.
A travs de la misma, obtendremos informacin sobre las diferentes caractersticas de

dichos empleados, como son, por ejemplo, las:
sociodemogrficas: sexo, edad, estado civil, antigedad, etc.
cualificacin acadmica y profesional: estudios realizados, formacin general y, en

su caso, especfica, categora, nivel, trayectoria profesional, etc.
contractuales: modalidad o tipo de contrato de trabajo.
4.3.3. Auditoria de potencialidades o de competencias

La obsesin por la titulitis est dejando de ser, en s misma, un valor de primer orden en
muchas de las organizaciones modernas, que han comprendido que los ttulos, los diplo-
mas, se pueden quedar en papel mojado si no van acompaados de unas competencias
adecuadas para desempear el puesto que se ocupa.
Por eso, en algunas organizaciones, la excelencia empresarial se busca a travs de la ges-

tin de las competencias como herramienta de management que trata de definir las ca-
pacidades, conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para desempear y generar
ventajas competitivas en un negocio.
Cada vez es ms necesario conocer el nivel de potencialidad o de las competencias que

tienen y, en su caso, de las que carecen quienes forman parte de una plantilla.
Este tipo de anlisis o evaluacin va a ayudar a conocer aspectos sobre las posibilidades
de desarrollo profesional, as como las competencias que presentan, y las que se les van a
exigir que tengan, las personas de una determinada organizacin.
89
Asimismo, hay que tener en cuenta las ventajas que ofrece este tipo de informacin a la
hora de poner en marcha procesos de seleccin, itinerarios formativos, etc., gestionando
todo ello en funcin de dichos niveles de conocimientos, actitudes o habilidades de los
destinatarios.
Es ms, con dicha gestin previsional, conociendo cul es el perfil competencial exigible,
y cules son las competencias de los recursos disponibles, de existir algn gap o carencia,
tras los oportunos procesos formativos, se podr contar, en el momento, con recursos
que, en otro caso, no habran podido desarrollar con el deseable nivel de xito sus nuevas
responsabilidades, o habra que haber acudido a contrataciones externas, perdiendo as la
oportunidad de favorecer la promocin entre el propio personal, as como la de reubicar a
quienes, de otra forma, hubieran sido considerados disponibles o excedentes, con el pro-
blema que ello comporta. Este tipo de actuaciones, sin perjuicio de la parte de responsabi-
lidad que les pueda corresponder a los jefes como gestores de las personas que tienen a su
cargo, deben estar coordinadas y centralizadas por las Direcciones de Recursos Humanos.
4.3.4. Auditora del reclutamiento y seleccin

Del contraste de la informacin disponible sobre la plantilla existente y de la que va a
precisarse en el futuro sin desconocer los posibles excedentes surgen las necesidades
numricas y cualitativas que una determinada unidad, departamento, etc., va a tener que
cubrir.
Como consecuencia de ello, la empresa, con el apoyo tcnico de la Direccin de Recursos

Humanos, debe poner en marcha los procedimientos adecuados, que no son otros que
los su reclutamiento y seleccin, para que dichas necesidades puedan ser atendidas en
tiempo y forma.
A travs del primero, se hace una seleccin previa de una serie de candidatos, de entre los
cuales si cumplen los requisitos exigidos, y se adaptan al perfil del puesto el responsa-
ble de la unidad en la que va a desempear sus funciones, elegir al ms idneo.
Suelen distinguirse dos formas bsicas, la activa, cuando se realizan actuaciones concre-
tas de reclutamiento, como puede ser la publicacin de anuncios en prensa, mailings,
presentaciones de la empresa, webs de empleo, bolsas de trabajo, etc, y la pasiva cuando
se reciben CV o candidaturas de forma espontnea, sin que se deba a actuaciones de la
empresa invitando a ello.
Desde otra ptica, cabe hablar de un reclutamiento interno, cuando las personas que par-
ticipan pertenecen a la propia empresa, o externo si los candidatos son ajenos a la misma.
90
Como resultado de dicha actividad de reclutamiento, hay que citar la seleccin, o proceso
para elegir entre los candidatos propuestos, a quien, previsiblemente, cuenta con mayores
posibilidades de desempear eficazmente el puesto que se trata de cubrir, as como de
adaptarse a un entorno laboral que permita su desarrollo profesional. Es decir, escoger de
entre los reclutados el que mejor se adapte al perfil definido.
Lo mismo que sucede en prcticamente todas las actividades o procesos, en el mbito de

la seleccin tambin surgen nuevas tendencias. As, mientras en otros tiempos los focos
de atencin a la hora de seleccionar personas eran la formacin, la experiencia, etc., ac-
tualmente el inters suele estar en las competencias.
Mediante esta herramienta se va a poder disponer de informacin, por ejemplo, sobre

los diferentes sistemas utilizados tanto en el reclutamiento como en la seleccin, como
pueden ser la entrevistas personales, las dinmicas de grupo, los test psicotcnicos, las
videoconferencias, la citacin de los candidatos a pruebas va mensaje SMS, etc. Tambin
se podr conocer el nmero de personas incorporadas en relacin con las vacantes oferta-
das, porcentajes de personal del exterior o de empleados propios que cambian de puesto,
etc.
Asimismo se podr profundizar en el diferente resultado que a corto, medio y largo plazo,
se ha obtenido tanto desde el punto de vista del nmero de personas incorporadas, sexo,
edad, titulacin, etc., como del rendimiento, origen, etc., de las mismas.
4.3.5. Auditora de la formacin

Como ya se ha sealado, es frecuente hablar de la importancia del capital humano, no
siendo una expresin ociosa, al ser el nico recurso capaz de generar ventajas competiti-
vas sostenibles, debindose por lo tanto invertir continuamente para mantenerlo actuali-
zado, para que sea capaz de poder enfrentarse y aprovechar los retos y a la vez oportuni-
dades que significan los avances y progresos tecnolgicos, informticos, etc.
La consabida importancia de los medios humanos en la vida de las empresas, puede dejar
de ser tal si no se cuida su capacitacin.
Pero es ms, en momentos como los actuales, en los que cada da saltan noticias sobre
nuevas reestructuraciones de plantillas eufemsticamente llamadas planes de ajuste o
de optimizacin, cuando lo que significa realmente es que hay personas que pierden su
puesto de trabajo, - si los afectados por las mismas poseen una buena formacin al haber
tenido su empresa mayor sensibilidad ante lo que se conoce como empleabilidad o capa-
cidad de las personas para encontrar un nuevo trabajo u ocupacin contarn con ms
oportunidades, tendrn ms ventajas para encontrar y desempear una nueva ocupacin.
91
La formacin ha sido, y sigue constituyendo una necesidad ineludible para cualquier

compaa, a la que ciertamente son sensibles las grandes, no existiendo desgraciadamen-
te, la misma valoracin en el tejido de las pequeas y medianas empresas que existen en
nuestro pas.
Cierto es que no resulta fcil medir la formacin de una manera cuantitativa y que entra-
a serias dificultades explicar en un Consejo de Administracin el retorno de una inver-
sin de esta naturaleza, pero dicho inconveniente puede salvarse analizando y evaluando
los cambios cualitativos que son perceptibles en los empleados, tras un periodo de for-
macin.
Si se quiere que cualquier plan o programa formativo tenga el xito esperado, conviene
tener en cuenta que no puede presentarse su principal objetivo como si se tratara de un
premio o beneficio social que la empresa pone en mano de los trabajadores, sino que ha
de buscarse que los empleados sean cada vez mejores profesionales y que, como resulta-
do, repercuta en la competitividad y en la rentabilidad de la compaa. Para alcanzar dicha
finalidad es imprescindible que el Plan de Formacin est en lnea con la estrategia de
negocio de la organizacin.
A que la formacin cumpla su papel, ayudar ir transmitiendo a los gestores de personas

la transformacin que se est produciendo en las polticas formativas. Actualmente, la
formacin ya no es una actividad ldica o social, sino que se ha convertido en una de las
variables que ms importancia est mereciendo en las organizaciones modernas, con el
objetivo de conseguir mejoras concretas.
Si siempre ha sido necesaria, en un entorno cambiante como el que nos rodea, en el que
los avances tecnolgicos hacen que cualquier proceso o forma de hacer quede desfasado,
exigiendo un permanente adiestramiento del personal, es an ms imprescindible.
Cuando a travs de este tipo de auditora se investiga sobre cmo es la formacin que se
imparte en una empresa se podr conocer, en primer lugar, si existen planes de formacin
surgidos de la deteccin de necesidades reales en vez de ser el resultado de un trabajo
de laboratorio - y si, adems, estn alineados con el proyecto y estrategia empresarial.
En tal sentido, podemos encontrarnos con que se presente jugando un papel activo y to-
talmente integrado con la estrategia de la compaa, pero lamentablemente no siempre
va a ser as, sino que hay casos en los que los esfuerzos se orientan a gestionar cursos o
acciones formativas aisladas, que ni siquiera forman parte de su proyecto estratgico.
Asimismo, una auditora de formacin permitir conocer el nmero de asistentes a los

cursos programados, el nmero de horas impartidas, su coste, la cualificacin de los pro-
fesores, etc.
92
Igualmente ofrecer informacin sobre sus efectos, no solo en el plano de la capacitacin

de plantilla, sino en el impacto que produce sobre la productividad.
No obstante el reconocimiento que se est ganando esta funcin, su complejidad hace

que la auditora se lleve a cabo a travs de la aproximacin, ya que los procedimientos
estn poco desarrollados, descomponindose, segn Igalens, en dos fases,
una primera, en la que se busca analizar los problemas y necesidades que existen
en la empresa, y
otra, orientada a evaluar la eficacia de la formacin.
A ello ayudar tener en cuenta una serie de principios tales como que:
la formacin es una inversin.
hay que formar de acuerdo con la estrategia de la empresa.
no hay que formar a todos en todo.
no siempre hay que formar con recursos o ayuda externa.
la formacin es transformacin, para lo cual es importante saber en qu hay que

formar, aplicar, para el mejor logro de los objetivos, lo aprendido y evaluar su uti-
lidad.
4.3.6. Auditora de las retribuciones

Nadie pone en duda que el componente retributivo juega un papel muy importante en la
actuacin de las personas dentro de sus puestos de trabajo, ya que adems de su evidente
fuerza compensatoria, suele representar un nivel de seguridad, reconocimiento y valora-
cin que influye en el nivel motivacional percibido.
Por eso el desafo para muchas empresas est, adems de en el control de los costes, en
mantener una poltica retributiva y de beneficios sociales lo suficientemente atractiva
como para garantizar la incorporacin de talento y su motivacin e involucracin.
El sistema de retribucin, como se ha sealado, afecta a la motivacin de las personas y

por lo tanto a su rendimiento y vinculacin con la organizacin, con su lgica repercusin
sobre los costes empresariales. Ambas cuestiones determinan que sea una herramienta
que, integrada con otras, ayuda a la direccin en la consecucin de sus objetivos. Como en
casi todo, un inadecuado diseo o una mala utilizacin, pueden tener efectos no deseados,
en este caso, sobre la competitividad y la motivacin de nuestros recursos humanos.
93
Siempre ha sido la retencin del talento un aspecto sensible en la vida de las empresas,
pero en el entorno de competitividad y movilidad laboral en que tienen que moverse ac-
tualmente, se hace mucho ms importante y complicado. Conseguir retener al personal
ms cualificado se convierte en fundamental en momentos de incertidumbre econmica,
en los que resulta vital el talento de los profesionales para mantener la productividad.
Ahora bien, hay que tener en cuenta que, sin querer desconocer la importancia que sigue
teniendo el aspecto retributivo, las personas no se guan ya solo por el sueldo, sino que
se mueven, cambian de destino o de empresa, tomando en consideracin aspectos tales
como posibilidades de promocin, desarrollo, flexibilidad.
Cada vez resulta ms frecuente el que a la hora de elegir entre continuar en un puesto de
trabajo o cambiar, incluso de compaa, no se tengan en cuenta nicamente aspectos de
orden econmico, sino que se empiezan a tomar en consideracin las posibilidades de
desarrollo, la calidad de vida, el tiempo disponible para uso personal y familiar, etc.
Las auditoras del rgimen o sistema retributivo, encuentran su justificacin en el hecho

de que las remuneraciones, tanto las ordinarias como los beneficios sociales o las de ca-
rcter diferido, representan uno de los factores o elementos de gestin ms importantes
de la funcin de personal.
A travs del anlisis e investigacin que permiten las auditoras de las remuneraciones, se
puede obtener informacin de aspectos tales como la equidad interna o la competitividad
externa, que son como las dos caras de una misma moneda a tener en cuenta en cualquier
modelo compensatorio, por su influencia en el nivel de rotacin, la satisfaccin interna y
en el clima laboral.
Es muy importante contar con un buen diagnstico a travs de una adecuada evaluacin,
del rgimen econmico aplicado y del impacto que tiene en la plantilla, es decir cmo se
percibe y valora y en qu medida ayuda al cumplimiento de los objetivos y necesidades
empresariales, adems de poder conocer qu repercusin econmica tiene, y cmo afecta
a los resultados de la empresa.
Cuando se lleva a cabo una auditora, debe aprovecharse adems para controlar, all don-
de se hayan implantado planes de incentivos, su funcionamiento y resultados, a lo que
puede ayudar hacerse preguntas sobre los mismos, tales como:
la plantilla entiende el plan o programa im-

plantado?
los empleados muestran inters por el mismo?
el plan contribuye al logro de los objetivos y a

mejorar la comunicacin interna?
94
los incentivos se pagan segn el calendario previsto?
consigue la empresa mejores resultados gracias a la existencia del plan?
4.3.7. Auditora de la negociacin colectiva

Ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusin sobre las posibles soluciones a un con-
flicto laboral, un convenio de alcance internacional, o el plazo para la terminacin de un
trabajo con un colaborador, los directivos estn diariamente implicados en negociaciones.
Quizs, se haga de forma natural, es decir sin una formacin o entrenamiento previo, ya
que la negociacin es algo consustancial al ser humano, pero una cosa es negociar y otra
distinta, si se quiere salir exitoso del empeo, es hacerlo contando con una serie de habi-
lidades o destrezas que es necesario desarrollar.
Como hemos dicho, a travs de la negociacin, se pueden alcanzar acuerdos de carcter

poltico, comercial, laboral, e incluso tambin de carcter personal. Es un legtimo prop-
sito alcanzar acuerdos que contribuyan a regular armnicamente la vida de una empresa,
y los negociadores se suelen emplear a fondo para ello.
De cmo haya discurrido la negociacin, de cul haya sido la defensa que se haya hecho
de los planteamientos u objetivos, o el nivel de concesin a las reivindicaciones de la par-
te contraria, el resultado, el impacto en el mbito laboral, en definitiva la repercusin en el
orden econmico de la compaa, ser de uno u otro signo.
Hay que tener en cuenta que en ocasiones, adoptando posiciones negociadoras rgidas,
intransigentes, se consigue resistir sin ceder a las aspiraciones o pretensiones de nuestra
contraparte. Se evita que se salgan con la suya.
No obstante, a veces el costo, en conflictividad y la consiguiente prdida de jornadas de

trabajo, el no conseguir los objetivos empresariales, etc., tiene que hacer pensar si dicha
estrategia negociadora de resistencia era la que ms interesaba a la empresa.
En el sentido contrario, puede suceder que por evitar situaciones tensas o conflictivas,
una de las partes haga concesiones que, si en ese momento no parecen importantes, si
lo pueden ser de futuro, llegando a influir incluso en el modelo de gestin de la empresa.
Por ello, tras una negociacin, ya sea, una vez cerrado un acuerdo o si no ha sido posible,
finalizada, conviene revisar cmo ha sido el proceso, qu se ha conseguido, a corto, medio
y largo plazo, qu se ha cedido, cul ha sido su coste, el nivel de conflictividad que, a lo
mejor por mantener posturas inflexibles, se ha producido, y qu impacto ha tenido en las
cuentas de la compaa.
95
Dato importante
La auditora como instrumento de gestin, segn establece el artculo 30 del men-

cionado Reglamento, permite evaluar de manera sistemtica y documentada la
eficacia del sistema de prevencin de una empresa- si los recursos utilizados son
suficientes para llevar a cabo una correcta accin preventiva en materia de seguri-
dad en la salud de los trabajadores.
4.3.8. Auditora de seguridad y salud laboral

Entre los objetivos de las Auditoras de Recursos Humanos, tal y como hemos visto, tiene
un lugar la de conformidad o de cumplimiento; en otras palabras, comprobar el nivel de
respeto de las normas de todo orden, -legales, reglamentarias, administrativas, conven-
cionales, etc.- existentes, y entre ellas las relativas a la salud laboral, seguridad e higiene.
La evaluacin de la salud y seguridad en el trabajo tiene un carcter preventivo, al ser la

confortabilidad de los empleados su objeto.
A travs de estos tipos de control, se obtiene informacin del ndice de absentismo, ya sea
por enfermedad o accidente, de frecuencia, gravedad, intensidad, etc., su causa, los cen-
tros, direcciones o departamentos, colectivos, etc., en que se producen, as como el coste
que suponen dichas bajas para la empresa.
Cuando las empresas, como sucede actualmente, tienen que velar, - haciendo los mayores
esfuerzos posibles - por contener y reducir costes, y mantener los sistemas y procesos
productivos en cotas altas de eficiencia, buscando formulas que permitan hacer lo mismo
que anteriormente, con anlogos niveles de calidad y rentabilidad, lo que pasa por opti-
mizar realmente reducir plantillas, el hecho de que no trabajen todas las personas que
las integran constituye un problema de importancia.
Hay que advertir, que en todas las organizaciones, dado que estn formada por personas,
va a haber un determinado ndice de absentismo y que ha de entenderse como normal y
consustancial a cualquier actividad laboral o productiva; lo que debe ser objeto de aten-
cin, es cuando se superan esos niveles mnimos o considerados como tolerables.
El efecto que produce es diferente cuando se cuenta con una plantilla holgada, pudin-
dose redistribuir el trabajo entre el resto de los compaeros, que cuando la plantilla est
ajustada, en cuyo caso el problema es mayor.
96
Ante tal situacin, la alternativa puede ser, esperar a que se reincorporen al trabajo lo
cual no siempre es posible o que la tarea pendiente se realice por el resto de sus compa-
eros, saturando ms su jornada laboral, o haciendo que amplen reduciendo descansos,
vacaciones, tiempo para la formacin , etc.- la misma.
El absentismo, si es elevado, suele representar adems un coste importante, tanto para

las empresas como para los propios trabajadores, dependiendo su incidencia de factores:
ambientales
organizativos
actividades y tareas que se realizan
personales edad, colectivos afectados
etc.
Tal es la repercusin que en el orden econmico de las empresas se le reconoce al ab-

sentismo, que en el Acuerdo Interconfederal para la Negociacin Colectiva para 2005,
suscrito entre la patronal CEOE y los Sindicatos UGT y CC.OO, se inclua por primera vez
una llamada a la negociacin colectiva para que se tomaran medidas contra el absentismo
laboral que no pueda ser considerado como justificado.
A la vista de los resultados del trabajo de auditora, a travs de la cual, como hemos di-
cho, podremos conocer no solo cul es el nivel de absentismo existente, sino sus causas,
impacto, localizacin, etc., en el informe, adems del diagnostico que permita identificar
dichos aspectos, por unidades, colectivos, pocas, etc., tambin se propondrn aquellas
medidas preventivas que contribuyan a solucionar el problema detectado.
4.3.9. Auditoria de prevencin de riesgos laborales

El alto ndice de siniestralidad existente en nuestro pas nicamente superado en la
Unin Europea, en trminos negativos, por Portugal hace de la prevencin de riesgos la-
borales un campo de especial atencin para las empresas responsables. Afortunadamen-
te, est disminuyendo el nmero de los empresarios y gestores que entienden la actividad
preventiva como una carga econmica y algo que solo genera ms trabajo administrativo.
Las auditoras, para analizar el nivel de cumplimiento de las actuaciones que en materia
preventiva impone la Ley 31/95, de 8 de noviembre, de Prevencin de Riesgos Laborales,
modificada por el R.D. Legislativo 5/2000, de 14 de agosto, y su art. 24 por el R.D. 17/2004,
de 30 de enero, tienen su regulacin en el art. 30 de la citada ley, y con un mayor nivel
de desarrollo en el captulo quinto del R.D. 39/97, de 17 de enero, por el que se aprueba el
Reglamento de los servicios de prevencin.
97
Su mbito de aplicacin se delimita en el artculo 29, disponiendo que las empresas han
de someterse obligatoriamente a una auditora en materia de prevencin de riesgos la-
borales, cuando como consecuencia de la evaluacin de riesgos tengan que desarrollar
actividades preventivas para evitar o disminuir los riegos derivados del trabajo
Asimismo, establece dicha exigencia cuando se trate de empresas que no hubieran con-
certado el servicio de prevencin con una entidad especializada en las cuatro disciplinas
preventivas de Medicina del Trabajo, Seguridad en el Trabajo, Higiene Industrial y Ergo-
noma y Psicosociologa Aplicada.
La auditora como instrumento de gestin, segn establece el artculo 30 del mencionado

Reglamento, permite evaluar de manera sistemtica y documentada la eficacia del siste-
ma de prevencin de una empresa- si los recursos utilizados son suficientes para llevar a
cabo una correcta accin preventiva en materia de seguridad en la salud de los trabajado-
res, - as como que es correcta la actuacin de todos los niveles de la empresa (integracin
de la actividad preventiva en la lnea jerrquica).
En el caso de que los resultados de la auditora sean favorables quedar de manifiesto que
el sistema de prevencin organizado por el empresario es correcto, con capacidad para
alcanzar los objetivos en materia de prevencin.
De conformidad con lo establecido en dicho artculo del Reglamento de los Servicios de

Prevencin, las auditoras preventivas tienen los siguientes objetivos:
a. Comprobar cmo se ha realizado la evaluacin inicial y peridica de los riesgos,

analizar sus resultados y verificarlos, en caso de duda.
b. Comprobar si el tipo de planificacin preventiva se ajusta a lo dispuesto tanto en la

normativa general como en la especfica de prevencin de riesgos laborales.
c. Analizar la adecuacin entre procedimientos, medios requeridos y recursos de que

dispone el empresario para realizar las actividades preventivas. En tal sentido, eva-
luar en el marco de la propia organizacin, su sistema de gestin de la prevencin
de riesgos laborales. Se trata de establecer las reglas para la implantacin de ese
sistema de gestin.
Conviene destacar, que en materia de prevencin de riesgos laborales, siempre se habla

de la seguridad y salud de los trabajadores, es decir prima el factor humano por encima
de cualquier otro aspecto.
El ya repetido artculo 29, se refiere asimismo al aspecto temporal de las auditoras lega-
les, estableciendo, despus de fijar la obligatoriedad de auditarse, que ...deber ser repeti-
da cada cinco aos, o cuando as lo requiera la Autoridad Laboral.
98
Dato importante
La cultura incluye todas las manifestaciones de los hbitos sociales de una comu-
nidad, las reacciones del individuo en la medida en que se ven afectadas por las
costumbres del grupo en que vive, y los productos de las actividades humanas en la
medida en que se ven determinadas por dichas costumbres.
4.3.10. Auditora de comunicacin interna

Entre los aspectos ms importantes en la tarea de gestionar una compaa, hay que con-
siderar la comunicacin interna existente, la cual constituye, actualmente, uno de los ele-
mentos a destacar en la estrategia global de la empresa.
La comunicacin interna es uno de los intangibles bsicos asociados a los resultados y a

la competitividad de las organizaciones. Resulta difcil concebir un equipo humano mo-
tivado, comprometido e integrado en un proyecto comn, sin un clima de comunicacin
interna que, adems de propiciar la transparencia informativa y de gestin necesaria para
la eficiencia, haga a cada uno de los componentes de esa comunidad humana que es la
empresa sentirse alguien que, por razn de su dignidad personal, es tenido en cuenta en
la dinmica de las decisiones y los procesos de la organizacin.
Por eso, es importante delimitar en qu consiste, pudindonos valer para ello de la de-
finicin de Blanco Belda, segn el cual, es hacer llegar a nuestro pblico objetivo los
mensajes de la direccin que sean necesarios para el logro de los fines de la empresa y el
desarrollo de la estrategia empresarial diseada.
La comunicacin en la organizacin, constituye una dimensin fundamental y necesaria

para su buena marcha, ya que permite coordinar las actividades entre los distintos de-
partamentos, divulgar instrucciones, tomar decisiones, responder a problemas, etc. Sin
la comunicacin, la organizacin no funcionara, de la misma forma que una informacin
insuficiente conduce a errores en el conocimiento de las actividades a realizar.
La auditora suministrar informacin sobre cul es la poltica real en materia de comuni-

cacin si es que existe qu valoracin recibe de los empleados, cules son sus fortale-
zas y debilidades, qu elementos se utilizan, etc.
99
4.3.11. Auditora De Cultura

Adems de todos los aspectos analizados hasta ahora, hay
que considerar tambin la cultura, ya que comporta un im-
portante conjunto de reflexiones en el campo de las direc-
ciones de recursos humanos. El repertorio de teoras sobre
la naturaleza de la cultura es tan variado como el nmero de
autores que han tratado de ello. As para Taylor la cultura
o civilizacin, en sentido etnogrfico amplio, es aquel todo
complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte,
la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otros
hbitos y capacidades adquiridos por el hombre en cuanto
miembro de la sociedad.
Segn Boas la cultura incluye todas las manifestaciones de los hbitos sociales de una
comunidad, las reacciones del individuo en la medida en que se ven afectadas por las cos-
tumbres del grupo en que vive, y los productos de las actividades humanas en la medida
en que se ven determinadas por dichas costumbres.
Fuchs la define como una especie de patrn de conducta, de pensamiento y de accin, que
est presente en una sociedad y que se hereda trasmitida de generacin en generacin. La
cultura se aprende, permanece y perdura en el tiempo.
Si lo que se trata de definir es la cultura organizacional, o de la empresa, podra identifi-

carse como el conjunto de valores, creencias, actitudes, usos, hbitos y costumbres que
caracterizan las relaciones interpersonales en el seno de una organizacin, as como los
procedimientos materiales y recursos fsicos de la organizacin que tienen entidad sim-
blica para sus miembros.
El conocimiento de la cultura de una empresa es muy importante, de ah el sentido de

desarrollar este tipo de auditora que puede ser utilizada, por ejemplo, para la elaboracin
previa de un proyecto de empresa, para identificar las causas de determinados comporta-
mientos y reacciones o para aumentar el nivel cultural de una parte de su poblacin.
La cultura de una empresa, que permite conocer esta variante de la Auditora, se percibe
a menudo como la autentica razn, la explicacin de lo que sucede en dicha organizacin.
100
4.3.12. Auditora del tiempo (medidas de conciliacin trabajo-familia)

EL FACTOR TIEMPO
A pesar de que en determinados momentos de la vida laboral sea normal que podamos
quejarnos de nuestro destino, por el que nos vemos obligados a trabajar, no solo teme-
mos a la falta de trabajo porque es imprescindible para vivir, sino que una buena parte
de las personas acaban disfrutando del que realizan y llegan a tener la sensacin de que
son tiles a los dems. Esto es, por ejemplo, lo que les sucede a una buena parte de los
prejubilados, que aunque siguen teniendo ingresos muy parecidos a los que cobraban en
activo, o a los parados, que a pesar de que reciban un subsidio, se desmoralizan porque
no se sienten ya tiles.
El mundo actual asiste a una autentica revolucin del tiempo, ve como todo parece ir cada
vez ms deprisa. Existe la percepcin generalizada de que nuestro tiempo laboral est so-
brecargado, de tal manera que difcilmente podemos atender todas nuestras obligaciones
de forma satisfactoria.
Esta situacin hace que, con frecuencia, nos sintamos desbordados ante nuestras tareas
profesionales, que acaban tirando de nuestro tiempo particular. Cuando esto ocurre, sur-
gen alteraciones en nuestro equilibrio personal, aparece la ansiedad y el estrs, nuestra
capacidad de disfrutar de la vida se resiente, y nuestra motivacin y predisposicin a
pensar en positivo se ven disminuidas.
El trabajador que descansa lo suficiente, se incorpora a

trabajar al da siguiente con ms energa. Y aunque al-
gunas empresas ya han implantado la poltica de luces
apagadas, hay que ganar una batalla cultural, y lograr
que se reconozca al directivo que es capaz de distribuir
eficazmente la carga de trabajo dentro del tiempo estable-
cido. Ello no quiere decir que haya que trabajar menos,
sino tener en cuenta que un nmero excesivo de horas en
el trabajo supone dejar menos tiempo para estar junto a
la familia.
No se debe valorar ms a un colaborador slo porque trabaje muchas horas, pues aunque
parezca que beneficia a la empresa, poco a poco puede estar arruinando su vida familiar y
personal, lo que repercutir en su equilibrio y, a la larga, en el trabajo. Se le ha de valorar
por la eficacia, y sta no tiene porqu estar directamente relacionada con la cantidad de
horas trabajadas.
101
Lo que la empresa debe potenciar es que se aproveche al mximo la jornada laboral, evi-
tando llegar tarde, perder el tiempo, viajes innecesarios, reducir a lo imprescindible la
atencin de asuntos particulares, etc.
No debe criticarse que la gente busque trabajar menos, pues lo que importa es el resulta-
do, que el profesional sea innovador y tenga iniciativa. Los profesionales tienen que traba-
jar por objetivos, no por horas, y hay que seguir intentando mejorar en sto. Es demasiado
frecuente que la gente sienta una cierta culpabilidad por irse pronto, lo cual es absurdo.
Todo esto responde a un cambio de paradigma, pasando de una cultura de esfuerzo a

una cultura de resultados, donde lo importante no es que las personas estn muchas
horas en la oficina, sino que se alineen con los objetivos de la empresa y pongan todo su
esfuerzo para conseguirlos.
De hecho, en muchas organizaciones, est dejando de considerarse como trabajador mo-

delo a aquel que dedica la mayor parte de su vida al trabajo, para preferir empleados fa-
miliarmente responsables, que, segn un reciente estudio realizado entre 150 de las ms
importantes empresas del mundo, demuestran estar ms motivados, ms dispuestos a
trabajar y que por tanto son ms productivos.
Ante este panorama y dado que el tiempo es un recurso escaso que no se puede estirar
qu podemos hacer para que no afecte negativamente en nuestras vidas? La nica so-
lucin parece clara: gestionar mejor el tiempo. Se trata de optimizar su utilizacin de
manera que pasemos a controlarlo y dejemos de ser sus esclavos por su propia escasez.
Para poder perfeccionar nuestra capacidad de gestin del tiempo, lo primero que tene-
mos que hacer es analizar minuciosamente en qu lo estamos empleando realmente, y
probablemente descubramos una serie de factores que hacen que lo perdamos. Este tipo
de informacin adquiere especial significado en una sociedad como la actual, en la que
adems ocupa un lugar importante la preocupacin por un aspecto con tanta influencia
en la salud de las personas y de la sociedad en su conjunto, como es la conciliacin trabajo
familia.
SENSIBILIDAD DE LA SOCIEDAD ACTUAL
En los ltimos tiempos, estn surgiendo diversas teoras sobre la forma de vivir equilibra-
damente, tanto en el orden profesional como en el personal y familiar. Se trata de nuestra
actitud en todo lo que hacemos, que es lo que realmente nos ayudar a sentirnos ms o
menos satisfechos.
La condicin humana tiene mltiples vertientes, con una riqueza de matices casi infinita,
y todas ellas han de desarrollarse armnicamente para hacer a las personas individuos
completos, equilibrados, sanos fsica y mentalmente y satisfechos consigo mismo y con
su entorno.
102
Est emergiendo con fuerza el concepto de conciliacin de la vida laboral y la vida per-
sonal y familiar, al haber comprobado la sociedad que, para armonizar ambas facetas se
requiere que todos los agentes involucrados en esta materia se esfuercen para conseguir
una sociedad ms productiva, ms justa, ms equilibrada, en definitiva, mejor.
Cuando estamos en casa, hemos de procurar involucrarnos en todo aquello que afecta a
nuestra pareja, en los problemas y alegras de nuestros hijos, es decir implicarnos en la
vida de familia. A su vez, cuando estamos haciendo nuestro trabajo, hemos de implicar-
nos con total dedicacin y responsabilidad en el mismo, como si fuera nuestra propia
empresa.
En apenas unos aos, la armonizacin de la vida laboral y familiar, ha pasado de ser una
lucha, en muchos casos sin xito, para conseguir un derecho social, a convertirse en una
autntica necesidad econmica para las economas desarrolladas.
El que la empresa nos d facilidades cuando necesitamos ir al mdico, o hacer las gestio-
nes para comprar una vivienda o para renovar el carnet de conducir, adems de cuidar de
los nios y de atender a personas mayores, son tan solo algunos ejemplos, algo frvolos,
pero que constituyen realmente la esencia de lo que significa la conciliacin familiar, para
que no sean un obstculo en la efectividad de los trabajadores y, por tanto, el desarrollo
econmico de la empresa.
Para que pueda existir este equilibrio entre trabajo y familia ha de ayudar la empresa, im-
plementando acciones que permitan la armonizacin de ambas parcelas, como puede ser
la flexibilidad de horarios, el ajuste de las jornadas laborales evitando que sean intermi-
nables, el disfrute de permisos para asuntos personales, posibilidad de escoger las vaca-
ciones de acuerdo con las conveniencias familiares, teletrabajo, guarderas infantiles, etc.
Con la implantacin de este tipo de polticas, se pueden lograr muchos beneficios. A

los empleados les va a mejorar la calidad de vida y para la empresa, adems de posibles
ahorros, va a aumentar la productividad y, lo ms importante, va a tener profesionales
motivados, implicados, que saben que su carrera profesional no se va a ver afectada por
contratiempos personales, y fidelizados, porque van a estar satisfechos trabajando en una
compaa que presta atencin a este tipo de programas.
La importancia de este aspecto, que cuenta cada vez con ms adeptos y defensores, radi-
ca, hay que insistir, en que se trata de algo que no solo beneficia a los trabajadores, aumen-
tando su calidad de vida, su autoestima, reduciendo su estrs y consecuentemente el nivel
de absentismo, sino que tambin repercute positivamente en la empresa, al conseguirse
una mayor motivacin, compromiso y productividad de sus empleados.
La falta o una mala poltica conciliadora, puede afectar a aspectos tales como el cuidado
de los hijos, la atencin de las personas mayores, la gestin de los asuntos particulares,
legales, etc.
103
Tal como se desprende de otro de los estudios realizados sobre el efecto de las medidas
conciliadoras, un 70% de la poblacin encuestada asegura que en sus decisiones profesio-
nales influy mucho el equilibrio entre vida personal y laboral. Sin embargo, a pesar de
citar entre las principales prioridades las personales, dicen dedicar casi 13 horas diarias a
sus tareas profesionales, mientras que en la vida personal y familiar ocupan menos de seis
horas, salvo en los fines de semana en que el porcentaje se invierte.
Tal es as que segn recoge, el 38% de los encuestados se ha planteado en algn momento
reducir su jornada laboral, aunque ello implicase ganar menos.
Otro estudio realizado por la consultora Watson Wyatt en el Reino Unido, confirma que
cuatro de cada cinco profesionales ya consideran fundamental este tipo de polticas al
decidir permanecer o cambiar de trabajo.
Las empresas que no se conciencien y acten sin tener en cuenta tales premisas, estn
renunciando quizs sin saberlo a atraer el talento, desmotivando al que ya tienen, y se
arriesgan a tener que afrontar costes laborales ms elevados, una reduccin de la produc-
tividad y a fracasar no consiguiendo establecer un compromiso humano y laboral con sus
empleados.
POLTICAS CONCILIADORAS
Son muchas las empresas que ya estn trabajando en la implantacin de medidas de fle-
xibilidad, ya que si alguien tiene que estar pendiente de resolver temas personales, es in-
dudable que su rendimiento laboral ser menor, lo que supondr prdidas para la propia
empresa, aunque como hemos visto, todava existen muchas dificultades para llevarlas
a cabo.
Entre las prcticas que ayudan a que las polticas conciliadoras pasen del deber ser a con-
vertirse en una realidad, cabe citar, con carcter enunciativo, las siguientes:
JORNADA
Flexibilidad horaria
Horarios flexibles
Tiempo parcial
Reduccin de jornada para el cuidado de hijos
Permisos para cuidar familiares
Posibilidad de recuperacin sin coste econmico
Semana laboral comprimida
104
PERMISOS
Permisos maternidad/ paternidad
Excedencias para el cuidado de descendientes
Descanso profesional (periodo sabtico)
Bolsa de tiempo libre/ Tiempo libre para la formacin
Flexibilidad en das de permisos y vacaciones cortas
Abandono de puesto de trabajo por necesidades familiares
ESPACIO
Posibilidad de trabajar desde casa
Videoconferencias
BENEFICIOS SOCIALES
Beneficios extrasalariales
Seguros de vida y accidentes para los empleados
Seguros mdicos para empleados y sus familiares
Complementos salariales en caso de I.T y maternidad
Planes de pensin y jubilacin.
Prstamos
Comedores de empresa o subvenciones de comida
Premios por aos de trabajo, jubilacin o invalidez
Subvencin mensual para hijos con discapacidad
Acceso a la jubilacin parcial
APOYO PROFESIONAL
Servicios y asesoramiento profesional
Asesoramiento y formacin (equilibrio profesional y personal)
Ayuda para estudios y material escolar
105
Formacin en aulas de la empresa
Subvencin para guardera
Acuerdos con agencias de viaje
Cajeros automticos en la propia empresa
Apoyo a las solicitudes de empleo de hijos y familiares
Asesora jurdica, social, mdica y psicolgica
POLTICAS DE SERVICIOS
Cuidado de dependientes (menores y ancianos)
Centros de deportes
Servicios de compras
Transporte/ Aparcamiento
4.3.13. Auditora sobre clima laboral

Si alguien pretendiera gestionar su organizacin sin medir ciertos parmetros, se estara
equivocando, pues parece imposible tomar decisiones sin tener informacin sobre aque-
llos que forman parte de nuestro da a da.
Dado que son muchos los estudios que demuestran que es evidente el impacto del com-
promiso de los empleados en los resultados de la compaa y que tiene una correlacin
positiva, son cada vez ms las empresas que realizan estudios de clima y gestionan el
cambio en base a la informacin obtenida de stos.
Para hacer una auditora del clima laboral de una empresa, resulta imprescindible evaluar
factores tales como el nivel de absentismo, la tasa de rotacin, la conflictividad de su plan-
tilla etc., sin olvidar las impresiones y opiniones de los empleados.
El anlisis tanto cuantitativo como cualitativo, de stos y otros extremos propios de la

gestin de los Recursos Humanos, va a permitir conocer cmo ha evolucionado la orga-
nizacin a lo largo del tiempo, y si se tienen suficientes elementos, hacer comparaciones
con los comportamientos en otras unidades o departamentos de la propia compaa, o
incluso con los de otras organizaciones.
Cuando se realizan estas auditoras, pueden aprovecharse para conocer tambin el grado
de alineamiento de la Empresa con un valor sobre el que cada da hay mayor nivel de sen-
sibilizacin e importancia, como es el de la conciliacin entre la vida laboral y familiar, a
la que nos acabamos de referir.
106
En este tipo de auditoras hay que diferenciar, al menos, como fases o momentos, el de
diagnstico y el de evaluacin de los resultados.
En el primero de ellos se pregunta sobre las causas ms signifi-

cativas que producen satisfaccin o insatisfaccin.
En la segunda fase, se analizan las respuestas relacionadas con

el nivel de motivacin, el avance que se haya podido producir
en el estado de los Recursos Humanos, etc., a travs de ellas,
qu herramientas o planes resulta aconsejable implantar para
mejorar la gestin, el clima social o laboral, etc.
An cuando las organizaciones pueden tener problemas comunes, al analizarse especfi-

camente los resultados del Estudio de Clima por direcciones o departamentos y reflejarse
los temas de actuacin prioritaria para cada uno de ellos, suelen aparecer aspectos de
mejora diferenciados. Por ello, para conseguir los objetivos establecidos debe existir una
coordinacin de los planes de accin que aseguren una cierta consistencia y alineamiento
entre ellos.
Asimismo, conviene crear un Comit de Seguimiento, que se encargue de analizar las

reas de mejora y de elaborar planes de actuacin concretos, haciendo un seguimiento de
su implantacin.
La experiencia pone de manifiesto que lo mejor es definir pocas acciones, pero interioriza-
das y asumidas por todos, con un plan de seguimiento claro y unos mensajes explcitos de
la Direccin transmitiendo su compromiso. En algunas organizaciones esta explicitacin
llega a establecer la realizacin de las acciones de mejora como parte de los Sistemas de
Direccin por Objetivos, vinculando su consecucin al cobro de la retribucin variable.
Ahora bien, la clave para que el cambio se produzca, es que se involucre toda la Direccin,
empezando por el mximo responsable de la compaa, contribuyendo con ello al proceso
de fijacin de los planes de accin. Tambin es fundamental el papel de todos los gestores
de personas, que deben participar en el anlisis de los resultados obtenidos en el estudio
y en el posterior establecimiento de reas de mejora.
Para evitar que aparezca el desanimo o la frustracin, hay que contar con que cualquier
proceso de cambio es lento y tarda tiempo en calar en toda la organizacin, por lo que lo
determinante para poder asegurarse de que avanza, es comprobar, analizando los resul-
tados de los estudios de clima segn los distintos colectivos de la organizacin, cmo se
va produciendo un alineamiento con los de mayor nivel. Por ello, para ver la evolucin del
cambio deseado, es aconsejable repetir el estudio de clima con una cierta periodicidad.
107
4.4. El modelo de auditora de recursos humanos COP/IE93

Entre los diferentes modelos de auditoras existentes, merece una mencin el desarrollado
por el Instituto de Empresa y el Colegio de Psiclogos espaoles que busca articular una
actuacin global de las personas, que permita tener una visin rpida y detallada sobre
si la gestin se adecua a los principios de economa, estrategia y cultura de la empresa.
Utiliza el concepto de Competencias en cuanto conjunto de conocimientos que poseen

los trabajadores y que se manifiestan al desarrollar su actividad, combinando los 3 conoci-
dos elementos: saber, saber ser o estar y saber hacer, como valor activo de una compaa.
Las competencias para aplicar la estrategia empresarial, deben ser analizadas, segn di-
cho modelo, desde tres mbitos de gestin, como son el relativo a la adquisicin cmo
se facilitan las necesarias -, al de la estimulacin cmo se motivan las que se poseen para
conseguir los objetivos y al de desarrollo cmo evolucionan aquellas que se tienen
para adecuarse a los cambios estratgicos -.
Sobre los mbitos indicados, se desarrollan 20 reas de actuacin, aplicndose sobre cada
una de ellas un mismo esquema de auditora con tres fases: ratios de gestin, diagnstico
y plan de accin de mejora.
4.5. Otras modalidades

Pero el inters, o la conveniencia de conocer la salud de la organizacin de la empresa,
no deberan quedarse en aspectos relativos a reas concretas, funciones, procesos, etc. de
la misma.
Cada vez tienen mayor importancia en las sociedades modernas, conocer cmo se com-
portan, cmo ejercen su funcin y sus responsabilidades con los stakeholders o partes
interesadas, los empresarios, los directivos, los gestores empresariales, en aspectos tales
como la responsabilidad social, el medioambiente o el buen gobierno corporativo, a los
que nos vamos a referir seguidamente con ms detalle.
Para ello podemos utilizar las auditoras especficas que pongan de manifiesto , en cada
caso, cul es el nivel de sensibilidad que se tiene respecto a los mismos, el alineamiento y
la coherencia entre los discursos programticos y la autntica forma de actuar, el respe-
to de la legislacin o las buenas prcticas aplicables, etc.
108
4.5.1. La auditoria de responsabilidad social

Cada vez hay ms empresas que, siguiendo la estela iniciada en la ltima parte del siglo
XX, incorporan a sus polticas la responsabilidad social, percibindose asimismo un au-
mento en el nmero de directivos que la consideran como un elemento bsico para ganar
en competitividad.
La idea de responsabilidad social encuentra acogida sobre todo en las grandes empresas,
aunque lo cierto es que todas pblicas, privadas, medianas o pequeas admiten prcti-
cas socialmente responsables.
Puede decirse que una empresa socialmente responsable no es ni ms ni menos que una
empresa sensible a las expectativas sociales y medioambientales de su entorno, que las
integra en su da a da, cierto es que sin olvidar que estn subordinadas a la funcin eco-
nmica esencial de la empresa.
An cuando la principal finalidad del mundo empresarial siga siendo generar beneficios,
al mismo tiempo van a intentar el logro de objetivos sociales y medioambientales, inte-
grando la responsabilidad social en su estrategia empresarial, sus instrumentos de ges-
tin y sus actividades. Este cambio implica un vuelco en la cultura de las compaas,
aumentando el peso de los criterios no exclusivamente econmicos.
Se est consolidando la corriente de entender que la responsabilidad primaria de las em-

presas consiste en poner en el mercado productos o servicios que no slo satisfagan al
consumidor en precio, valor y calidad, sino que tambin aseguren una adecuada retribu-
cin a aquellos que han invertido en la empresa, as como a los que han contribuido a
hacer efectiva esta responsabilidad, destacando entre estos ltimos su propio personal.
La Comisin Europea ha definido la responsabilidad social de las empresas (RSE) como

la integracin voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales y las re-
laciones con sus interlocutores. El concepto es muy amplio y engloba prcticamente a
todas las personas o puntos de relacin de la empresa y su entorno. La Responsabilidad
Social es el compromiso con, al menos, cuatro stakeholders: accionistas, clientes, emplea-
dos y sociedad, aderezado con dosis de transparencia, dependiendo de cmo la ejerza o
la aplique, el xito, la continuidad y su propia continuidad. La responsabilidad social de
las empresas se contempla as en dos vertientes. Por un lado, desde el mbito interno, se
trata de una faceta que afecta a todo lo relacionado con las condiciones de trabajo de los
empleados, y por otro, desde el mbito externo, con aquellas obligaciones que afectan a
clientes, consumidores y las llamadas partes interesadas.
Refirindose al mbito concreto de nuestro pas, merece citarse que en el Congreso de

los Diputados se ha constituido una nueva Subcomisin, al no haber avanzado en sus
trabajos la que se cre al efecto en la pasada legislatura, sobre la responsabilidad social
de las empresas.
109
Hay que advertir que, sin perjuicio de la dificultad que por s mismo suponga la tarea
de fondo, dicha Subcomisin va a tener que resolver la discrepancia existente sobre el
marco regulatorio ley o autorregulacin y, en caso de optarse por normativizarlo, qu
contenidos podra incluir, en qu mbitos se debera poner el acento o cul es su nivel de
urgencia.
La posicin del Gobierno parece orientarse hacia articular una norma, sobre la base de
que los poderes pblicos deben impulsar el establecimiento de las buenas prcticas de
responsabilidad social de las empresas que, con formato de ley, establezca un marco ju-
rdico mnimo para las que cotizan en bolsa, con la obligacin de trasladar al mbito de
dilogo social una serie de materias relacionadas con la gestin de los recursos humanos,
seguridad, salud, medio ambiente y entorno.
Segn el proyecto en el que se est trabajando para fijar el marco jurdico mnimo de la
responsabilidad social de las empresas cotizadas, en la negociacin colectiva de las que
piensen salir a bolsa o las que soliciten financiacin pblica cuando las condiciones de los
concursos lo especifiquen, debern tener cabida sus polticas de responsabilidad social
corporativa.
As, la principal obligacin consiste en llevar al dilogo social una serie de materias m-
nimas relacionadas con la gestin de los recursos humanos, salud, seguridad, medio am-
biente y relacin con el entorno nacional e internacional, con lo que aspectos como la
conciliacin de la vida familiar o las inversiones socialmente responsables, sern objeto
de los futuros Convenios Colectivos.
A travs de este mecanismo, se pretende, no solo fomentar la responsabilidad social, sino

normalizar esta materia con una serie de indicadores, como son los siguientes:
a. RECURSOS HUMANOS:
Negociacin colectiva con la representacin legal o sindical.
La prctica efectiva de informacin y consulta con los empleados.
La adecuada formacin y el mantenimiento de empleabilidad.
La conciliacin de la vida familiar y social.
La igualdad y no discriminacin en la contratacin laboral.
La duracin y la adecuada distribucin de la jornada de trabajo.
Los niveles de precariedad en el empleo de los trabajadores.
110
La equidad y transparencia de las polticas salariales aplicadas.
La participacin de los trabajadores en los resultados y en la gestin y adminis-

tracin de la empresa.
La existencia o no de sistemas de participacin de los trabajadores en el acceso

a la titularidad jurdica de la empresa.
b. SEGURIDAD Y SALUD:
La integracin de la prevencin de riesgos laborales en el proyecto de gestin de

la empresa, mediante:
El anlisis de riesgos.
Evaluacin de Riesgos Laborales.
La planificacin y gestin de los riesgos.
La realizacin de auditoras preventivas.
La siniestralidad laboral efectiva y la evaluacin de los ndices.
c. MEDIO AMBIENTE:
La adhesin de la empresa al sistema comunitario de gestin ambiental y a la

Directiva IPPC.
La reduccin de gastos energticos.
La eliminacin de residuos.
Respeto a las buenas prcticas medioambientales.
La reduccin de la polucin acstica en el interior y en el exterior.
La reduccin de la contaminacin del aire y del suelo.
El almacenamiento, transporte y eliminacin de residuos.
d. ENTORNO:
Su participacin en la cohesin social del territorio.
Aplicacin de sus cdigos de conducta a los derechos humanos.
111
La aplicacin de inversiones socialmente responsables (ISR) y el desarrollo sos-

tenible.
La contratacin de suministros o la comercializacin con empresas de economa

sumergida.
Las empresas que apuestan por la Responsabilidad Social dedican esfuerzos en comuni-
car a la comunidad en la que operan, sus principales actividades desde el punto de vista
medioambiental, econmico y social, a travs de Memorias de desarrollo sostenible.
Toda su actividad social se integra en el informe social, semejante a una auditora inter-
na, que recoge la misin de la compaa y las directrices de su gobierno corporativo, al
tiempo que define los pasos a seguir para alinear las acciones sociales con las prioridades
estratgicas, as como las lneas de actuacin a medio plazo en el dilogo con sus inter-
locutores.
Conforme a lo anterior, las compaas debern publicar, adems de las tradicionales me-
morias anuales, todos estos aspectos en un Balance o Memoria de las medidas de Res-
ponsabilidad Social implantadas, que ya estn utilizando, de forma voluntaria, muchas
empresas cotizadas.
Dicho Balance, deber contar con el visto bueno del Comit de Empresa y de un certifi-
cador auditor externo, pudindose obviar esta exigencia cuando la empresa obtenga un
certificado nuevo de Responsabilidad Social.
Este tipo de informes suelen elaborarse siguiendo las recomendaciones de la Gua Inter-
nacional Global Reporting Initiative (GRI) promovida por un grupo de empresas a tra-
vs del Word Bussines Council for Sustainable Development para unificar los criterios
sobre su publicacin y conseguir una mayor transparencia empresarial.
En ellos, suelen detallarse los datos relacionados con la sostenibilidad de la propia empre-
sa y con los relativos a su contribucin al desarrollo sostenible, es decir, a la prosperidad
econmica, a la equidad social y a la proteccin medioambiental del entorno en el que
lleva a cabo sus actividades.
El desarrollo sostenible es un trmino acuado por Naciones Unidas en 1986, con el fin de
definir aquellos modelos de desarrollo que satisfacen las necesidades de las generaciones
actuales sin poner en peligro el futuro de las generaciones venideras.
Sostenible debe significar crecimiento, pero teniendo en cuenta la responsabilidad social

en las comunidades en las que opera la empresa, el empleo eficiente de los recursos, de
forma que nuestro impacto sobre el medio ambiente sea aceptable y la creacin de rique-
za para aquellos que invierten en ella, trabajan o se sirven de nuestros servicios.
112
Existe el ejemplo de empresas que, en su apuesta por incorporar en su lnea estratgica

una Poltica de Sostenibilidad, han definido una serie de compromisos por un Desarrollo
Sostenible, como son:
Nuestros clientes: compromiso con la calidad del servicio.
Nuestros accionistas: compromiso con la creacin de valor y rentabilidad.
Nuestra gente: compromiso con la salud, seguridad y el desarrollo personal y pro-

fesional de los empleados.
Nuestra conducta: compromiso con el buen gobierno y el compromiso tico.
Nuestro medioambiente: compromiso con la proteccin del entorno.
La innovacin: compromiso con la eficiencia.
La sociedad: compromiso con el desarrollo de las sociedades en las que opera.
Si nos fijamos en la accin social de las empresas espaolas, comprobaremos que un buen
nmero de ellas han incorporado a su estrategia general de negocio los denominados
Programas, Planes o Fondos de Accin Social. Sobre todo las Compaas que se han in-
ternacionalizado, entienden que no pueden permanecer insensibles ante lo que pasa en
las sociedades o comunidades en las que tienen presencia.
El modelo seguido para el desarrollo de una accin social all donde ha encontrado in-
ters, suele ser anlogo al que se utiliza para gestionar una compaa, ya que debe ges-
tionarse como un plan de negocio al existir una identidad o al menos una semejanza en
sus instrumentos; as por ejemplo, aparecen unos criterios para elaborar y establecer un
presupuesto, una gestin, para medir resultados, etc. A ello ayuda la creacin de Comits
ad hoc, conocidos como Comits de Accin Social o de Proteccin Social, que cuidan de
elaborar y seguir el plan hasta su definitiva aprobacin.
Los proyectos de Planes de Accin Social, pueden surgir tanto del propio Comit de Di-
reccin como de los empleados que colaboren, por ejemplo, a travs de buzones de suge-
rencias, correspondiendo a la Direccin canalizar este tipo de iniciativas para que puedan
llevarse a cabo de una manera organizada.
Para que todas estas propuestas tengan xito, necesitan, como cualquier proyecto, que se
implique la Direccin, pues no por casualidad una de las mayores responsabilidades de
un equipo directivo es dar ejemplo, lo que adquiere mayor evidencia cuando se trate de
temas culturales de la Compaa.
113
Sin ningn gnero de dudas, a la expansin de este tipo de sensibilidad ha contribuido la

iniciativa puesta en marcha por las Naciones Unidas en julio de 2000 y ya anunciada por
K. Annan el 31 de enero de 1999 durante el Foro Econmico de Davos (Suiza), conocida
como Pacto Mundial (Global Compact).
Dicha iniciativa tiene como objetivo, que empresas, asociaciones internacionales de

trabajadores, organizaciones no gubernamentales y otras instituciones y entidades, se
comprometan a adoptar, apoyar y promulgar una serie de principios bsicos universales
relacionados con las normas laborales, el medio ambiente y la lucha contra la corrupcin
y el soborno. Estos principios, que se sistematizan en los tres mbitos citados, son los
siguientes:
Derechos humanos
1. Las empresas deben apoyar y respetar la proteccin de los derechos humanos, procla-
mados en el mbito internacional.
2. Evitar verse involucradas en abusos de derechos humanos.
Normas laborales
1. Las empresas deben respetar la libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo

del derecho da la negociacin colectiva.
2. La eliminacin de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio.
3. La abolicin efectiva del trabajo infantil.
4. La eliminacin de la discriminacin respecto del empleo y la ocupacin.
Medio ambiente
1. Las empresas deben apoyar la aplicacin de un criterio de precaucin respecto de los

problemas ambientales.
2. Adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental.
3. Alentar el desarrollo y la difusin de tecnologas inocuas para el medio ambiente.
Gobernabilidad
1. Trabajar juntos contra la corrupcin en todas sus formas, incluyendo la extorsin y el

soborno.
114
Inicialmente, integraban el Pacto Mundial nueve principios, habindose aadido poste-

riormente el relativo a la gobernabilidad, que se present aprovechndose un encuentro
de Annan en Nueva York con 400 lderes empresariales, en el que anim a los presentes
a luchar por un mundo ms estable.
Las empresas y organizaciones que se adhieren al pacto, - adems de que suelen tener en
comn que todas ellas son lderes y a su vez aspiran a un crecimiento mundial responsa-
ble, - se comprometen a hacer una declaracin de apoyo al Pacto y a propiciarlo mediante
acciones tales como:
Informar a los empleados, accionistas, clientes y proveedores.
Integrar el Pacto y los Principios en los programas de Formacin.
Incorporar los Principios en la declaracin de la Misin.
Reflejar la adhesin al Pacto en el Informe Anual de la empresa.
Hacer comunicados de empresa para dar a conocer el Pacto.
Presentar una vez al ao un ejemplo concreto de los avances y la experiencia en la

ejecucin de, al menos, un Principio.
Con fundamento en el Pacto Mundial de las Naciones Unidas algunas entidades finan-
cieras han puesto en marcha una serie de medidas, endureciendo los requisitos de in-
formacin a la hora de conceder crditos o financiar proyectos, exigiendo a los solicitan-
tes la presentacin de autorizaciones administrativas, memorias y protocolos internos
medioambientales, seguros, etc.
4.5.2. Auditora medioambiental

Como acabamos de exponer, a las empresas que adems de ganar dinero cuidan la forma
en cmo lo hacen, es decir, tienen una visin a largo plazo, preocupndose no slo de sus
accionistas y empleados, sino tambin del entorno en el que ejerce su actividad, se las
identifica como Empresas Sostenibles.
En el mundo empresarial se est produciendo un cambio de filosofa al hacerse referencia

al negocio rentable pero sostenible, considerando el medioambiente como oportunidad y
factor competitivo, no como una carga.
La medicin de este tipo de informacin ser el objetivo de otra modalidad de auditora

que analiza indicadores como el consumo de energa y agua, emisiones contaminantes o
gastos medioambientales y verifica si existen sistemas de gestin medioambiental y, en
tal caso, si funcionan adecuadamente. Es decir, comprueban si dichos sistemas estn en
lnea con las exigencias legales y reglamentarias, as como con los objetivos de la empresa
relativos a la proteccin de medioambiente.
115
Teniendo en cuenta que una buena parte de las empresas que tienen un plan de gestin
medioambiental, lo hacen por miedo a las fuertes sanciones previstas en la abundante
y dispersa legislacin existente sobre esta materia, es necesario extender la cultura y la
concienciacin de que cuidar el medioambiente es algo ms que una obligacin legal.
Hoy da, nadie duda que invertir en verde refuerza la competitividad de la empresa, pu-
dindose convertir incluso en un buen argumento para aumentar las ventas. Ser respe-
tuosos con el entorno se ha convertido en un bien intangible preciado para las empresas,
siendo adems valorado positivamente por los consumidores, clientes y proveedores.
Entre los pases con mayores exigencias ambientales y mayor competitividad, destacan
Finlandia, Suiza y Alemania, situndose en el otro extremo Bulgaria y Ucrania.
Cada vez ms clientes, incluso la propia Administracin Pblica

en sus concursos, aprecian y exigen a sus proveedores una poltica
medioambiental responsable. Un exponente del inters que merece
este aspecto, tanto para el mundo empresarial como para la clase po-
ltica moderna, es el que el Tratado por el que se pretende establecer
una Constitucin europea firmada simblicamente en Roma, el 29
de octubre de 2004, por los 25 Estados de la UE y objeto de refern-
dum, entre otros pases, en Espaa dedica parte de su articulado al
medio ambiente.
Concretamente, entre otros, en su artculo I-3, dedicado a Objetivos de la Unin, seala

que la Unin obrar en pro del desarrollo sostenible de Europa basado en un crecimiento
econmico equilibrado y en la estabilidad de los precios, en una economa social de mer-
cado altamente competitiva, tendente al pleno empleo y al progreso social, y en un nivel
elevado de proteccin y mejora de la calidad del medio ambiente.
En el nmero 4, continua estableciendo que en sus relaciones con el resto del mundo, la
Unin afirmar y promover sus valores e intereses. Contribuir a la paz, seguridad, desa-
rrollo sostenible del planeta, solidaridad y respeto mutuo entre los pueblos, el comercio
libre y justo, la erradicacin de la pobreza y la proteccin de los derechos humanos, espe-
cialmente los derechos del nio, as como al estricto respeto y al desarrollo del Derecho
internacional, en particular el respeto de los principios de la Carta de la ONU.
El artculo III-233, enmarcado en la Parte III del Tratado, enumera como objetivos de la
poltica medioambiental de la Unin:
a. preservar, proteger y mejorar la calidad del medio ambiente
b. proteger la salud de las personas
116
c. utilizar los recursos naturales de forma prudente y racional
d. promover medidas a escala internacional destinadas a hacer frente a los problemas

regionales o mundiales del medio ambiente
En la misma direccin, indica que la poltica medioambiental de la Unin tendr como

objetivo un nivel elevado de proteccin, teniendo presente la diversidad de situaciones
existentes en las distintas regiones de la Unin, y que se basar en los principios de
precaucin y de accin preventiva, en el principio de correccin de los daos al medio
ambiente, preferentemente en el origen, y en el principio de que quien contamina paga.
Por otra parte, el nm. 4 del artculo III-234, establece que sin perjuicio de determinadas
medidas adoptadas por la Unin, los Estados miembros tendrn a su cargo la financiacin
y la ejecucin de la poltica medioambiental.
Sobre este concepto, moderno e importante, cabe sealar que el Consejo de Ministros de
la Unin Europea, aprob la Directiva 2004/35, sobre prevencin y responsabilidad civil
de las actividades que comportan algn riesgo ambiental para las aguas, suelo, especies o
hbitats naturales, concediendo tres aos de plazo para su trasposicin al derecho interno
de los Estados.
Para un mejor conocimiento de la citada Directiva, es posible destacar algunos puntos

claves y reveladores:
1. Establecimiento de un rgimen de responsabilidad en el que la prevencin y repa-

racin de los daos ambientales son la prioridad de los legisladores europeos, pues
entienden que con medidas preventivas objetivas y reales pueden alcanzarse mejores
resultados para el cuidado de nuestros recursos naturales.
2. Rgimen de responsabilidad tanto objetiva como por culpa o negligencia, dependien-

do de que se trate de daos derivados de actividades peligrosas o de daos a la biodi-
versidad de actividades no peligrosas.
3. Establecimiento de un sistema de garantas financieras. En el caso espaol, adems

de ser obligatoria la creacin de dicha garanta, se crea ex novo, un Fondo de Repara-
cin de Daos Ambientales, que ser gestionado por el Ministerio de Medio Ambien-
te y se dotar con recursos de los Presupuestos Generales del Estado, y que contar
con la financiacin y gestin de las comunidades autnomas.
Este paraguas legislativo aplica el principio ya recogido, como hemos indicado, en la le-
gislacin comunitaria de que quien contamina paga, lo que obligar a las empresas
que realicen actividades con riesgo ambiental a suscribir seguros para afrontar los costes
derivados de la reparacin de los daos y evitar su posible insolvencia.
117
Conviene destacar la previsin que el legislador europeo ha tenido en lo referente a los

daos transfronterizos, pues en un mundo globalizado como en el que hoy vivimos, ste
es un paso muy importante para que los operadores no crean que sus actos queden impu-
nes, por el mero hecho de que slo acten en un Estado miembro.
Actualmente dicha Directiva se encuentra en vas de transposicin a las legislaciones

nacionales, pero para llegar a este punto han tenido que transcurrir 16 aos desde que
en 1989 la Comisin propuesto la adopcin de una directiva encaminada nicamente a la
responsabilidad por daos por los residuos, que posteriormente se paraliz.
En Espaa se ha publicado recientemente la ley 9/2006, de 28 de abril, sobre evaluacin

de los efectos de determinados planes y programas en el medio ambiente.
Tal como indica su exposicin de motivos, la exigencia de una evaluacin ambiental de

las actividades que probablemente vayan a causar impacto negativo sobre el medio am-
biente apareci en el marco internacional en la Conferencia de Naciones Unidas sobre
Medio Ambiente Humano, celebrada en Estocolmo en 1972, y posteriormente en la Con-
ferencia de Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo, celebrada en Ro de
Janeiro en 1992.
De ellas han nacido buena parte de los tratados internacionales en materia de medio
ambiente y desarrollo sostenible, incluido tambin el derecho ambiental espaol y comu-
nitario.
Son ejemplos de ello las Directivas 85/337/CEE del Consejo, de 27 de junio de 1985, y
97/11/CE del Consejo, de 3 de marzo de 1997, relativas a la evaluacin de las repercusiones
de determinados proyectos pblicos y privados sobre el medio ambiente, y, en el mbito
internacional, el Convenio de la Comisin Econmica para Europa de las Naciones Uni-
das sobre evaluacin del impacto en el medio ambiente en un contexto transfronterizo,
firmado en Espoo en 1991, y su Protocolo sobre evaluacin ambiental estratgica, firmado
en Kiev en 2003.
En esta lnea de actuacin, la evaluacin de impacto ambiental, constituye un instrumen-

to eficaz en Espaa para la consecucin de un desarrollo sostenible mediante la conside-
racin de los aspectos ambientales en determinadas actuaciones pblicas o privadas, des-
de su incorporacin a nuestro derecho interno con el Real Decreto Legislativo 1302/1986,
de 28 de junio, de evaluacin de impacto ambiental.
Pero tal como sigue sealando dicho texto legal este instrumento ha mostrado sus caren-
cias cuando se trata de evitar o corregir los efectos ambientales en el caso de las tomas de
decisin de las fases anteriores a la de proyectos. Era necesario, por lo tanto, establecer
una herramienta que permitiera actuar de una forma estratgica.
118
Esta ley, por tanto, introduce en la legislacin espaola la evaluacin ambiental de planes
y programas, tambin conocida como evaluacin ambiental estratgica, teniendo como
objeto., segn define en su artculo primero, promover un desarrollo sostenible, conseguir
un elevado nivel de proteccin del medio ambiente y contribuir a la integracin de los
aspectos ambientales en la preparacin y adopcin de planes y programas, mediante la
realizacin de una evaluacin ambiental de aquellos que puedan tener efectos significati-
vos sobre el medio ambiente.
La transposicin de dicha Directiva va a tener importantes efectos sobre el tejido indus-

trial afectado y la competitividad de las empresas europeas. Ahora bien teniendo en cuen-
ta que algunas de las cuestiones ms importantes como, por ejemplo, la exigencia de
garantas financieras, se deja al arbitrio de los Estados miembros, habr que estar a las
normas de transposicin para poder valorar la efectividad del nuevo sistema de respon-
sabilidad ambiental Comunitario as como las consecuencias que tendr para cada pas.
El mbito de aplicacin de la Directiva 2004/35 viene definido por el juego de dos ele-
mentos: el dao ambiental, entendiendo por tal aquel que afecte a las especies y hbitat
naturales protegidos y a las aguas, y la actividad profesional responsable del dao, cuyo
denominador comn es su alto potencial contaminador.
Los factores que de manera ms influyente llevan a la empresa a una mayor implicacin
ambiental, son la presin del mercado y las cuestiones de imagen, junto con la legislacin,
radicando su principal limitacin en aspectos de tipo econmico; en el mismo sentido, la
principal motivacin es el reconocimiento de esas mejoras por parte de las administra-
ciones pblicas.
La actuacin ambiental ms utilizada por las empresas, es la implantacin de sistemas de

gestin medioambiental, sobre todo, mediante la adopcin de medidas preventivas.
La Unin Europea cuenta con un sistema propio de gestin y auditora medioambien-

tal, el Sistema Comunitario de Ecogestin y Ecoauditora o normativa EMAS European
Management and Audit System que fomenta la responsabilidad social de las empresas,
estableciendo las pautas para que stas implanten un sistema de gestin medioambiental
en sus instalaciones. Dicho sistema anima a las empresas a crear, de forma voluntaria, sis-
temas de ecoauditora y ecogestin en la compaa o emplazamiento industrial, dirigidos
a estimular la mejora constante del rendimiento ecolgico, publicndose peridicamente
informes sobre el mismo, que son verificados por organismos acreditados.
Otro de los esquemas de certificacin verde al que es necesario referirse, es el que incluye
la norma internacional ISO 14.001 -publicada por la Organizacin Internacional de Es-
tandarizacion, que avala internacionalmente el cumplimiento de determinadas normas
medioambientales -, que contempla, por ejemplo, la obligatoriedad de que las empresas
publiquen su informe medioambiental.
119
A pesar de tales inconvenientes, y aun considerando que esa repercusin econmica y

laboral puede afectar e impactar ms a las pequeas y medianas empresas, se empieza a
percibir que tambin stas se comprometen cada vez ms, lo que permite afirmar que el
tamao est empezando a dejar de ser una limitacin para la mejora ambiental, al estar to-
mando conciencia de que, si bien es cierto que en un primer momento sobresalen los as-
pectos ms o menos negativos, de futuro les va a permitir obtener ventajas competitivas.
4.5.3. Auditora del gobierno corporativo

El gobierno corporativo es el conjunto de principios y tcnicas destinadas a mejorar la
administracin de las sociedades mercantiles. Surge de la necesidad de superar los pro-
blemas que plantea la separacin entre la propiedad y la gestin en las grandes socieda-
des que cotizan en Bolsa, remontndose su origen a 1932, fecha de publicacin de la obra
The Modern Corporation and Private Property de los profesores Adolf Berle y Gardiner
Means.
El gobierno corporativo sirve para aumentar la confianza de los inversores en el mercado

de valores al facilitar la relacin entre los accionistas y los administradores de las grandes
compaas, orientndose a mejorar el funcionamiento de los organos sociales. Por un
lado, trata de mejorar la organizacin del consejo de administracin con el fin de poder
vigilar a los ejecutivos, buscando la transparencia de aquellas situaciones de conflicto
entre el inters de los accionistas y el de los gestores. Por otro lado, tambin se ocupa de
mejorar la organizacin y el funcionamiento de las juntas generales, al facilitar el ejer-
cicio del derecho de voto y el acceso a la informacin social por parte de los accionistas
minoritarios.
El buen gobierno no supone una limitacin a la libertad de empresa, sino todo lo con-
trario ya que mediante el mismo se estimula la iniciativa empresarial, si bien hay que
reconocer que las recomendaciones de buen gobierno afectan al ejercicio del poder en las
compaas cotizadas. Por esta razn, tienen que vencer la resistencia de algunos gestores
reacios a divulgar sus remuneraciones o los conflictos de inters que les afectan.
Desde sus inicios, se dej a las propias compaas la decisin de cmo mejorar su gestin
y el modo de acreditar el cumplimiento de las recomendaciones de buen gobierno, pero
tras los recientes escndalos financieros ha sido desplazada su autorregulacin por la
intervencin legislativa.
La desconfianza generalizada en los mercados financieros llev a la promulgacin de la

Ley Sarbanes Oxley en los Estados Unidos y del denominado Informe Winter por
parte de la Comisin Europea. Este ltimo informe, inicialmente pensado para cambiar
algunos aspectos de la legislacin mercantil de los Estados Miembros, acab siendo un
compendio de Recomendaciones, de las que pueden considerarse precedentes el cdigo
Cadbury y el informe Higgs en el Reino Unido.
120
Por su parte, en Espaa, desde que en 1997 la Comisin presidida por el catedrtico M.
Olivencia iniciara el debate sobre el llamado Corporate Governance, tambin se trat de
fomentar la confianza y transparencia en dichos mercados financieros, habindose desa-
rrollado un conjunto de acciones encaminadas a la mejora del gobierno de las socieda-
des cotizadas, aprobando Recomendaciones (Soft Law) primero y disposiciones legales
(Hard Law) despus, pudiendose afirmar que el proceso de Buen Gobierno Societario y
Transparencia se est afianzando positivamente en la sociedad civil econmico-financie-
ra espaola.
Las principales Recomendaciones que cabe citar, y que se pueden considerar como los
inicios o los hitos principales del proceso de codificacin de los Criterios de Gobierno
Corporativo (GC),son las aprobadas por la citada Comisin Olivenza, recogidas en el Co-
digo del mismo nombre (El Gobierno de las Sociedades Cotizadas) publicado en 1998
y, posteriormente, en el Informe de la Comisin Especial para el Fomento de la Trans-
parencia y Seguridad en los Mercados y en las Sociedades Cotizadas publicado en enero
de 2003, ms conocido como Informe Aldama.
Este ltimo, vino a complementar el Cdigo Olivencia y fue la antesala de la Ley de Trans-
parencia 26/2003 de 17 de julio y de la Circular de la Comisin Nacional del Mercado de
Valores sobre Transparencia y Buen Gobierno, de febrero de 2004.
Complementariamente, el 4 de noviembre de 2003, el Gobierno espaol aprob una nue-

va Ley de Inversin Colectiva en la que tambin se aadan consideraciones sobre la res-
ponsabilidad y el papel de los fondos de inversin en el buen gobierno de las sociedades
cotizadas y en su participacin en las juntas generales de accionistas.
A pesar de su denominacin, dichas Recomendaciones, aunque de carcter deontolgico,

se rigen por el principio comply or explain, con lo que, en caso de no ser seguidas, de-
ber explicarse el motivo, lo que contribuye para dotarles de un indudable valor jurdico
y prctico.
Los dos informes a los que nos hemos referido, aunque presentan diferencias relevantes,
corresponden a una lnea de pensamiento comn y complementario,. El Informe Aldama
subraya la unidad orgnica del Consejo de Administracin frente a la divisin funcional
de los consejeros por categoras (ejecutivos, dominicales e independientes) de la que solo
importa realmente la distincin entre consejeros internos y externos. Todos los adminis-
tradores estn sujetos a un mismo estatuto de derechos, deberes y responsabilidades. La
comisin Aldama se refera a la viabilidad a largo plazo de la empresa y a la unidad
de accin de todo el consejo en la proteccin conjunta de los intereses generales de la
sociedad.
121
Por su lado el Informe Olivenza sita la misin del Consejo en la maximizacin del valor
de la empresa entendida como la creacin de valor para el accionista. El primero se
confa a la autorregulacin. El segundo finaliza instando al legislador a que regule los
aspectos esenciales del GC.
Por lo que se refiere a los antecedentes de las disposiciones legales espaolas sobre el
Buen Gobierno Corporativo sealar que, adems de las ya reseadas, en el ao 1988, con-
cretamente dentro de la ley 24/88, de 28 de julio, del mercado de valores (LMV), se inclu-
yeron por primera vez un conjunto de normas de conducta en los mercados financieros,
que fueron posteriormente desarrolladas por el R.D. 629/1993, de 3 de mayo, sobre normas
de actuacin en los mercados de valores y registros obligatorios.
122
5. La gestin del cambio

La Gestin del Cambio incide especialmente en el rea de re-
cursos humanos de la organizacin, ya que los cambios afectan
a las personas de forma significativa.
5.1. Introduccin
Los empresarios saben que la adaptacin al entorno es una condicin indispensable para
la supervivencia de la organizacin. Por lo tanto, a medida que se acelera la evolucin de
las variables que rodean a la empresa, sta debe tambin mejorar su capacidad de antici-
pacin y ajuste a dichos cambios.
En las ltimas dcadas, todas las empresas, de cualquier sector de actividad, se han visto
obligadas a introducir paulatinamente nuevos conceptos organizacionales, lo que implica
someterse a todo un conjunto de cambios, a fin de responder a las cada vez mayores exi-
gencias del mercado y enfrentarse a los nuevos competidores. La entrada en los mercados
de pases emergentes, la tendencia a la creacin de alianzas internacionales, la nueva re-
volucin tecnolgica y la creciente complejidad interna de algunas empresas son algunas
manifestaciones significativas del continuo cambio que experimenta el entorno empre-
sarial. La empresa est obligada a adaptarse a estos cambios, a tener siempre presente el
lema renovarse o morir. En este contexto la caracterstica ms importante con que debe
contar la empresa es la flexibilidad, la volatilidad. Las organizaciones rgidas y burocrti-
cas parecen estar condenadas al fracaso, debido a su dificultad de adaptacin.
Sin embargo, el proceso de adaptacin no es sencillo. Cuando se introducen cambios en

un mbito de la empresa, el resto se ve afectado tambin, y esto debe ser tenido siempre
en cuenta. Adems, los gestores de la entidad tienen que contar con la existencia de una
resistencia al cambio por parte de los miembros de su organizacin, que se debe a la
inercia de las situaciones anteriores. La motivacin y la disposicin al aprendizaje son los
valores que deben ser inculcados por los directivos a todos los participantes. Se trata de
crear un clima de ilusin e innovacin que favorezca el aprovechamiento de las oportuni-
dades y amenazas que el entorno plantea e incluso el liderazgo de los procesos de cambio.
En los tiempos actuales, marcados por organizaciones que aprenden, como nica al-
ternativa viable para adaptarse a economas cada vez ms competitivas y globalizadas,
emerge con ms intensidad y casi de forma paralela a la gestin del conocimiento, el
concepto de gestin del cambio como motor de las nuevas economas y desarrollos orga-
nizacionales.
123
La Gestin del Cambio incide especialmente en el rea de recursos humanos de la orga-

nizacin, ya que los cambios afectan a las personas de forma significativa. Se estima que
las causas principales del fracaso de los procesos de cambio, se relacionan con factores
humanos y no tcnicos.
Una de las competencias o habilidades ms buscadas hoy da entre los directivos es pre-
cisamente la de saber manejar cambios y hacer que las cosas ocurran como deben ocurrir
y den los frutos esperados. Buena parte de esta competencia se basa en conocimientos en
el fondo bastante sencillos, y bastara tenerlos en cuenta para que las cosas funcionaran
como esperamos. Son conocimientos bsicos acerca de la naturaleza humana y de lo que
mueve o paraliza a las personas, conocimientos sencillos de expresar pero, otra vez!, no
tan fciles de manejar en la prctica.
En la actualidad, gestionar el cambio es uno de los grandes retos a los que se enfrentan
no slo las organizaciones, sino tambin los individuos que, por una parte, han de acom-
paar a las organizaciones en sus procesos de cambio y, por otra parte, deben ejercer la
funcin de agentes del cambio cuya funcin consiste bsicamente en poner en marcha
y coordinar los procesos de cambio e innovacin dentro de las organizaciones. Llega un
momento en que es necesario conceptuar y sistematizar el concepto de gestin del cam-
bio y considerar cules son las premisas necesarias para la introduccin de un sistema de
gestin del cambio dentro de las organizaciones.
Es obvio que la gestin del cambio no es un concepto aislado que ha surgido por arte
de magia. Ni tampoco es el nico resultado de una de una simple decisin de las cpu-
las jerrquicas. Para la puesta en marcha e implementacin de un proceso de cambio,
es necesario que las empresas u organizaciones cumplan con unos requisitos generales,
como por ejemplo, un estilo de direccin que fomente la comunicacin y el dilogo y una
cierta jerarquizacin de los diferentes niveles. En resumen, un cambio o transformacin
no puede ser impuesto desde arriba, sino que ha de ser comprendido y asumido por todas
las personas involucradas a fin de minorar la resistencia al cambio que obstaculiza e im-
pide la puesta en marcha de este tipo de procesos. No debemos olvidar que un cambio o
transformacin siempre significa para los individuos una amenaza de sus estatus actual
o incluso de su medio de subsistencia. No olvidemos que una reestructuracin puede
significar la prdida del puesto de trabajo. Adems, aunque parezca una paradoja, los
cambios son procesos lentos, pero que son necesarios para dar respuestas a necesidades
imprevistas y urgentes.
Dato importante
El cambio, en el mbito empresarial, es el proceso a travs del cual la empresa in-

troduce nuevas tecnologas y herramientas de gestin con el fin de mejorar su com-
petitividad.
124
5.2. Descripcin
El cambio supone pasar de una situacin a otra ms conveniente, a travs de una transi-
cin. Tanto el propio cambio como la transicin hacia l, son cuestiones que deben ser
minuciosamente planificadas.
La Gestin del Cambio se ha definido de tres formas distintas:
Gestin del Cambio como tarea o actividad
Gestin del Cambio es la tarea de gestionar el cambio, es decir, la realizacin de cambios

de forma planificada o sistemtica. El propsito es la mayor efectividad en la implanta-
cin de nuevos mtodos y sistemas, en la organizacin. Tambin se incluye dentro de
la Gestin del Cambio, la respuesta ante cambios sobre los cuales la empresa carece de
control, como la legislacin, los trastornos polticos y sociales, las acciones de los compe-
tidores, etc.
Gestin del Cambio como rea de prctica profesional
En el proceso de cambio, a menudo estn comprometidas empresas de consultora, las

cuales cuentan, a menudo, con un rea de Gestin del Cambio.
Gestin del Cambio como rea de conocimiento
Gestin del Cambio es un conjunto de conocimientos, integrado principalmente por m-

todos, tcnicas, herramientas y habilidades, cuya misin es llevar a la empresa desde una
situacin problemtica a otra ms ventajosa.
En definitiva, el cambio debe entenderse siempre como un proceso, cuya gestin conlleva
la realizacin de una serie de actividades, utilizando diversas herramientas que se con-
sideran necesarias para la adaptacin de la empresa a las variaciones en el entorno, de
forma que se creen o conserven ventajas competitivas.
Debe hacerse una distincin entre el cambio y la transicin a l. El cambio supone modi-
ficar la naturaleza de la empresa en algn aspecto, mientras que la transicin consiste en
el desplazamiento que lleva a la empresa desde una situacin a otra diferente. Tanto el
cambio como la transicin deben ser planificados por la empresa.
Dentro de la empresa se pueden diferenciar dos reas: el rea humana y el rea organiza-
tiva. La primera engloba todo aquello que se refiere a los recursos humanos de la organi-
zacin, mientras que la segunda comprende los aspectos relacionados con la estructura,
el diseo de puestos, etc. Cuando se va a acometer un cambio en la entidad, se deben
tener en cuenta ambos aspectos, ya que de lo contrario no sera posible llegar a la nueva
situacin con xito.
125
El comportamiento de la direccin respecto tanto al rea humana como a la organizativa

define el estilo de direccin, y este a su vez, es un indicador de la facilidad de implanta-
cin del cambio dentro de la organizacin. En la siguiente tabla se establece la transicin
que se est observando actualmente en cuanto al estilo de direccin de la empresa. Se
trata de una tendencia que parte de un estilo de direccin autoritario hasta llegar a otro
ms participativo, pasando por situaciones intermedias a ambas. Se establece adems, la
relacin existente entre las caractersticas de la organizacin y la adaptabilidad al cambio
de la empresa.
Queda de manifiesto la necesidad de la anterior transformacin

para la adaptacin de la estructura interna de la empresa, de forma
que exista permeabilidad al cambio. Se trata de crear una estructura
empresarial flexible y dinmica, con capacidad de cambio continuo.
Este tipo de organizacin se basa en el aprendizaje, que es la base
del dinamismo y de la capacidad de desarrollar constantemente
nuevas capacidades y habilidades.
La existencia de una cultura favorable al cambio es tambin un elemento importante de

cara a la implantacin del mismo. La forma de gestionarlo depender de ese factor.
RAZONES PARA INICIAR UN PROCESO DE CAMBIO
Existencia de conflictos entre distintos grupos de la organizacin
Mal funcionamiento interno de la empresa
Existencia de deficiencias en la estructura o en los sistemas de la empresa
Prdida de posicin competitiva
Existencia de resultados negativos
Aparicin de oportunidades para la empresa cuyo aprovechamiento exija

un cambio
Existencia de cambios en el entorno que exijan una remodelacin de la

empresa.
126
5.3. Facilitadores
A continuacin se van a describir los principales elementos de la empresa que permiten
facilitar o imposibilitar el cambio en la organizacin.
Cultura de cambio
La cultura organizativa se define como el conjunto de los principios, valores y creencias

compartidos por todos los miembros de la organizacin. Por tanto la cultura caracteriza
a la organizacin e influye en su comportamiento en cuanto a estrategia, estructura, nor-
mas de conducta, etc. As, una cultura de cambio es aquella cuyos participantes asumen
el cambio como algo natural y necesario, como un valor importante dentro de la jerarqua
de valores establecida.
Las empresas en las que est presente una cultura de este tipo se caracterizan por la bs-
queda de la flexibilidad, necesaria para la adaptacin a un entorno en continuo cambio.
Tanto los individuos como las organizaciones son reacios a cambiar, imponen una resis-
tencia. Sin embargo las empresas cuya cultura hace especial hincapi en el cambio y la
adaptacin continua reducen de forma importante esa resistencia.
En el estudio de la implantacin de un cambio se suele utilizar la frmula del cambio efi-

caz, que se expresa de la siguiente manera:
Donde:
C = Cambio
I = Insatisfaccin existente en la situacin inicial
M = Situacin a la que se llegara con el cambio
P = Plan de cambio
R = Resistencia al cambio
El cambio resultar eficaz siempre que pueda vencer la resistencia al mismo. As, en las
organizaciones donde existe una cultura de cambio las posibilidades de alcanzar el xito
son mucho mayores, ya que la resistencia es muy reducida.
127
Organizacin
La organizacin facilitadora del cambio se caracteriza por mantener una flexibilidad que
le permite una adaptacin continua. Las manifestaciones ms importantes de estructuras
flexibles estn representadas por las estructuras en red o matriciales y las alianzas estra-
tgicas.
La estructura matricial logra incrementar la flexibilidad de la empresa a travs de la for-

macin de departamentos o unidades de trabajo en funcin de dos criterios distintos.
Normalmente se trata de una departamentalizacin por funciones y productos o por fun-
ciones y proyectos, segn se trate de empresas de fabricacin o de servicios. Asimismo,
es una estructura idnea para aquellas empresas que llevan a cabo una estrategia de in-
ternacionalizacin, en cuyo caso la departamentalizacin suele seguir el doble criterio
pas-divisin. En el siguiente esquema se establece un ejemplo, simplificado, muy comn
de estructura matricial.
Este tipo de estructura se adapta fcilmente a las necesidades del entorno, de forma que
pueden incorporarse nuevas funciones y nuevos productos si las necesidades lo requie-
ren y de la misma forma puede eliminarse alguna funcin o producto cuya realizacin o
produccin no resulte rentable para la empresa, todo ello sin afectar al resto de funciones
y productos de la organizacin. Por lo tanto, las transformaciones slo afectarn al rea
concreta que se modifica, permaneciendo inalterados el resto.
Sin embargo, esta estructura tampoco est exenta de problemas. Sus principales incon-
venientes son la posible duplicidad de funciones y sobre todo la existencia de un doble
mando, que crea en ocasiones problemas sobre competencias.
128
Tal y como se ha establecido anteriormente, el modelo de organizacin que facilita la

Gestin del Cambio se caracteriza por la flexibilidad, las estructuras jerrquicas planas y
la creacin de grupos de trabajo en lugar del mantenimiento de funciones permanentes.
Adems se da mucha importancia al continuo aprendizaje, tanto a escala individual como
de equipo.
En definitiva, las caractersticas de la organizacin facilitadora del cambio son la partici-

pacin, la creatividad y la agilidad.
129
5.4. Evaluacin y seguimiento

A medida que se lleva a cabo la implantacin del proceso de cambio se deben realizar las
oportunas revisiones de los planes de cambio. Los informes en que se materializan estas
revisiones harn referencia al estado en que se encuentra la implantacin, la consecucin
de las metas u objetivos intermedios y todos los aspectos que puedan ofrecer una idea cla-
ra del desarrollo de la actividad. Una vez finalizada la implantacin del cambio proceder
una evaluacin de los resultados alcanzados. Para ello se precisar conocer datos previos
y posteriores a la misma. Los resultados del cambio variarn segn la predisposicin de
la organizacin al mismo. Para conocer esta predisposicin se pueden utilizar una serie
de indicadores:
5.5 El nuevo papel estratgico en la direccin de los RR.HH.
INDICADORES DE LA PREDISPOSICIN AL CAMBIO
Nmero de niveles jerrquicos
Grado de implantacin de sistemas internos de informacin y comunicacin
Existencia de cursos de formacin
Grado de comunicacin del xito de la empresa
Nivel de participacin de los empleados en la toma de decisiones en la empresa
Grado de utilizacin del benchmarking
Existencia de grupos de trabajo
Nivel de responsabilidad de los miembros
Existencia de una orientacin al cliente
La funcin de direccin de RRHH en muchas organizaciones es una encrucijada de ca-

minos. Por un lado, est en crisis, cada vez ms bajo el fuego de justificarse a si misma
y enfrentndose con el hecho de que una parte significativa de sus responsabilidades
tradicionales ser externalizada. Por otra parte, las organizaciones tienen una oportuni-
dad sin precedentes de reconducir sus sistemas de direccin de personas como activos
estratgicos.
Por otro lado, las empresas que fueron lderes en los aos 80 ganaron las batallas rela-
cionadas con la productividad y la calidad. La empresa de los aos 90 y la que se prev
para el siglo XXI es una empresa en movimiento capaz de anticiparse, adaptarse y trans-
formarse permanentemente. Una organizacin formada por personas con una filosofa
comn o debidamente consensuada que se caracterizar por la eficacia y la satisfaccin
130
laboral; por lo que se deduce que los RRHH son tan importantes para la organizacin que
no pueden separarse de la funcin directiva general sino que la Direccin de RRHH es
cosa de todos.
En este contexto, el papel de la DRHH (Direccin de Recursos Humanos) cobra especial

inters y los responsables de la funcin de RRHH se encuentran ante el desafo de adap-
tarse a las necesidades cambiantes de las organizaciones, aportando claramente un valor
aadido con su funcin en las Empresas.
Organizativamente las tendencias de RRHH se dirigen a la gestin del conocimiento, a

la gestin del rendimiento, al nfasis en los resultados, a la necesidad de crear entornos
organizativos en los que la persona trabajadora desarrolle su carrera y a la creacin de
espacios comunicativos y de gestin de la informacin.
Las compaas deben tender a descentralizar la funcin de RRHH y deben animarse a

desarrollar el trabajo en equipo, desarrollar sistemas participativos y sobre todo animar a
la creatividad y participacin en la mejora continua de toda la organizacin.
Un departamento o Direccin de RRHH se organiza operativamente considerando los

distintos elementos que definen la organizacin o empresa a la que pertenece, segn sea
el modelo de su estructura, el tamao y localizacin de la empresa, el nivel tecnolgico, la
utilizacin de las instalaciones, el tipo de direccin, las condiciones de trabajo, el nivel de
capacitacin tcnica de los empleados, etc.
En cualquier caso podemos sealar que la misin en sentido sustantivo que tiene un de-
partamento de RRHH, con independencia de su organizacin operativa, ser la de la pla-
nificacin, adquisicin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos necesarios
para cumplir el proyecto empresarial.
El desarrollo de esta misin, dependiendo del

modelo organizativo que adopte el Departa-
mento de RRHH, en funcin de la topologa
de empresa a la que pertenezca, incorporar y
desarrollar diferentes funciones especficas de
las que a continuacin se relacionan, y stas a
su vez las llevar a cabo de forma autnoma o
compartida, asumiendo en todo o en parte la
responsabilidad de liderar en la empresa los
procesos de gestin del capital humano, ya sea
con recursos internos o externos al propio de-
partamento o a la propia empresa.
131
En primera instancia, un departamento de RRHH deber acometer la labor de planificar

los RRHH de su organizacin, lo que implica una accin a priori de previsin de los mis-
mos. A continuacin debe organizar y programar los planes de plantilla, adquirir personal
captando y seleccionando, interna o externamente. Hecho esto, tiene que establecer y
mantener las condiciones y las relaciones de trabajo para que el personal se desarrolle
personal y profesionalmente. Este se convierte as en un proceso continuado, a modo de
rueda sin fin.
Las nuevas concepciones de Recursos Humanos se articulan sobre 5 ejes:
1. Dotar de una visin estratgica a la gestin y desarrollo de RRHH, asumiendo el

papel de socio estratgico del Comit de Direccin para orientar la evolucin de la
Compaa.
2. Identificar las prcticas de Recursos Humanos que aportan valor aadido a la

gestin empresarial, estrtucturando las medidas y cuadro de mando necesarios para
identificar procesos de Recursos Humanos adecuados.
3. Desarrollar objetivos de Recursos Humanos en clave de negocio, para ofertar la

posibilidad de identificar prcticas exitosas en RRHH y sus repercusiones en el ne-
gocio.
4. Sensibilizar sobre la visin de Consultor Interno del Departamento de RRHH, bus-

cando como criterio bsico de calidad la satisfaccin del Cliente Interno.
5. Elaborar una nueva visin del talento basada en la diversidad, empezando por los
procesos de igualdad de gnero.
Todo ello se traduce en una serie de cambios que los responsables de RRHH deben im-
plementar en las organizaciones para crear valor en la gestin de las personas. A conti-
nuacin se muestran 30 medidas que deben estructurar la planificacin estratgica de los
RRHH en el futuro:
1. Trabajo por objetivos.
2. Conversin de personas en Unidades de Negocio: vinculacin creciente a resultados

por cada uno de los trabajadores, garantizando la aportacin individual a beneficios.
3. Verdadera conviccin de los miembros de la organizacin en su enfoque hacia el

cliente.
4. Potenciar el talento como ventaja competitiva.
5. Formacin continua en conocimientos y en la gestin de las emociones.
132
6. Appreciative inquiry (apreciar, valorar, darse cuenta)
7. Redes Sociales en RRHH. Las redes sociales como motor de bsquedas y gestin
interna.
8. Crecimiento del E-learning.
9. Responsabilidad Social Corporativa.
10. Seguridad y salud en el trabajo.
11. Conciliacin: equilibrio entre trabajo y familia.
12. Gestin de la diversidad (igualdad de oportunidades) y del entorno global.
13. Coaching ida y vuelta ( jefe empleado)
14. Cambio en el estilo de liderazgo, tomando el concepto de directivo/persona que

desarrolla personas.
15. Motivacin a futuro, mediante Incentivos de Largo Plazo.
16. Trabajo a domicilio.
17. Gestin Estratgica de la Comunicacin Interna. Comunicacin ms fluida y hori-

zontal. Redes sociales internas, comunidades de empleados y otras plataformas que
mejorarn la comunicacin, la motivacin, el intercambio, el compartir ideas, los va-
lores de equipo, el orgullo de pertenencia.
18. Gestin de valores y del compromiso con la estrategia.
19. Extensin de marca a las personas: Adecuacin de los perfiles y comportamientos a

la experiencia vivida por el consumidor, logrando convertir la publicidad en realidad.
20. Gestin de nuevas frmulas de colaboracin: contratacin, freelances, teletrabaja-

dores, grupos de empresas, alianzas estratgicas.
21. Outsourcing de procesos administrativos.
22. Escasez crnica de personal tcnico y mandos medios.
23. Eliminacin de tareas que no aporten valor.
24. Gestin de la multiculturalidad.
25. Desarrollo profesional sostenible.
133
26. Prolongacin de la vida laboral: La edades de jubilacin se extendern.
27. Menos empleados y ms personas emprendedoras.
28. Potenciar la Creatividad de los recursos
29. Directores de RRHH convertidos en gerentes de compaa.
30. Adaptabilidad TOTAL de la empresa al cambio.
5.6. Conclusiones
A lo largo de esta unidad se han desarrollado los principales temas de Direccin de Recur-
sos Humanos, donde se ha podido comprender la magnitud de lo que supone la gestin
de personas y su encaje con los procesos de negocio de una organizacin.
Durante mucho tiempo, incluso aun hoy da, las responsabilidades tales como la selec-
cin, formacin y compensaciones han sido consideradas funciones bsicas que consti-
tuan el rea histricamente conocida como Administracin del personal. Estas funciones
se llevaban a cabo sin tomar muy en cuenta su relacin mutua. Desde esta visin limitada
hemos visto en esta unidad el surgimiento de lo que ahora conocemos como Direccin
de recursos humanos.
La direccin de recursos humanos representa la extensin ms que el rechazo de los re-

quisitos tradicionales para dirigir al personal en forma efectiva. Para ello, es necesario
tener conocimientos y comprender diversas funciones de personal para llevarla a cabo de
acuerdo con los objetivos de la organizacin. Es esencial ser consciente de las limitacio-
nes econmicas, sociales y legales para el desempeo de dichas funciones.
Igualmente, la direccin de recursos humanos, reconoce la interaccin dinmica entre las

funciones de personal y los objetivos de la organizacin. Reconoce que la planificacin de
los recursos debe estar coordinada muy de cerca con la estrategia organizacional y otras
funciones relacionadas con dicha planificacin. Por lo tanto, el esfuerzo se debe dirigir
a lograr las metas operativas de la propia organizacin a travs de las sinergias con las
personas.
Aspectos tales como la diversidad en los equipos, gestin del cambio, retencin del ta-
lento, respuestas ante la crisis o los sistemas de evaluacin a medida, muestran que el
director de Recursos Humanos ha pasado en poco tiempo de ser un gestor de funciones
administrativas a enfrentarse a retos que lo convierten en una pieza clave para difundir la
misin de la empresa a travs de toda la organizacin y para apoyar la implantacin es-
tratgica. Al mismo tiempo, debe seguir suministrando una serie de servicios a los distin-
tos departamentos y hacerlo de forma eficiente. Un doble objetivo que implica medir las
competencias y el rendimiento de los distintos empleados, as como el nivel de servicio y
los resultados del equipo de Recursos Humanos.
134
CEUPE
Centro Europeo de Postgrado
Web
www.ceupe.es
E-mail
info@ceupe.es

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Para entender dicha complementariedad se podra visualizar un diagrama que represente

a la parcela organizacional, los medios materiales, financieros, tecnolgicos, que

1.2. Sistema de direccin por objetivos

fomente el trabajo en equipo.

motive a los empleados, consiguiendo su compromiso.

considere el trabajo como un medio para obtener resultados.

La Direccin por Objetivos facilita la transformacin de los planes y estrategias de la

Impulsar un estilo de direccin y gestin participativo.

Ser un apoyo clave para impulsar los Planes Estratgicos de la Compaa.

Involucrar a las personas con sus objetivos.

Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces.

Evaluar objetivamente las contribuciones individuales.

Permitir establecer sistemas de retribucin que valoren el mrito y la aportacin

Transmite a toda la Organizacin, de forma sencilla y rpida, los mensajes de la

Comunica los valores de la empresa, mediante un lenguaje preciso y comn para

Integra, a travs de la participacin, en la concertacin de objetivos y planes de

Compromete individualmente a cada persona con los objetivos de su puesto, de su

Controla, facilitando el seguimiento y el control de los objetivos y planes de actua-

Motiva, vinculando la compensacin econmica con el nivel de cumplimiento al-

Rentabiliza la inversin retributiva, al condicionarla a la consecucin de los resul-

Mejora, impulsando cada ao el logro de nuevos y mejores resultados.

Son un apoyo clave para impulsar el Plan Estratgico.

Involucra a las personas con los objetivos de la empresa.

Impulsa estilos de direccin y de gestin participativos.

Permite identificar personas con alto rendimiento.

Valora el mrito y la aportacin individual.

Entienden el sistema que se les aplica.

Tienen informacin de los objetivos generales de la compaa, de cmo se concre-

Saben qu se espera que consigan ellos.

Estn implicadas en el establecimiento de sus objetivos.

Son reconocidos y recompensados por sus esfuerzos.

La Direccin por objetivos como hemos sealado, contribuye a configurar un sistema

concretar los objetivos y logros que se esperan.

optimizar la comunicacin entre el jefe y sus colaboradores.

evaluar los resultados alcanzados.

reconocer a cada persona en funcin de su aportacin.

incentivar, retribuyendo en base a los resultados obtenidos.

aprovecharlo para orientar la carrera profesional.

La Direccin por Objetivos, constituye una herramienta vlida para determinar

1.2.1. Los objetivos

Que es posible valorarlos lo demuestra la cada vez ms extendida poltica de retribucin

Caractersticas de los objetivos

Deben estar referidos a un perodo de tiempo determinado.

El nmero total por puesto no debe ser muy numeroso.

En la DPO se fijan (conciertan) y evalan, con el mismo nivel de importancia, en funcin

Los criterios y estndares se enuncian para toda la organizacin y se recogen de manera

a. Los objetivos de actividad que caracterizan el volumen de produccin; cifra de

b. Los objetivos de eficacia, la mayora de las veces no tienen cabida en el sistema al

c. Los objetivos de coste, expresin de los medios aplicados: presupuesto de perso-

Naturalmente, estas 3 clases de objetivos pueden combinarse para proporcionar indica-

Los objetivos de actividad

Generalmente son, como acabamos de indicar: