MBA - A2 - Mod5 - Políticas y Planificación de Recursos Humanos

Mdulo
Polticas y Planificacin
de Recursos Humanos
Mdulo
Polticas y
Planificacin
de Recursos Humanos
1. LA PRODUCTIVIDAD............................................................................................. 04
1.1. LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA .................................................. 04
1.2. LA EVOLUCIN HISTRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS............................. 08
1.3. LOS RECURSOS HUMANOS Y SU GESTIN EN LA ACTUALIDAD...................... 12
2. LA PLANIFICACIN DE RRHH............................................................................... 17
2.1. INTRODUCCIN.............................................................................................. 17
2.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS............................... 18
2.3. VISIN, MISIN Y VALORES DE LA ORGANIZACIN........................................ 18
2.4. PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS..... 20
2.4.1. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS........................................................... 22
3. LA PREVENCIN DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO............................... 26
4. ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO................................................................... 29
4.1. GUA PARA EL CUESTIONARIO DE LA DESCRIPCIN DE PUESTOS.................... 52
5. VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO........................................................... 56
5.1. MTODOS DE VALORACIN DE PUESTOS....................................................... 56
6. LA SELECCIN DE PERSONAL.............................................................................. 61
6.1. INTRODUCCIN AL PROCESO DE SELECCIN................................................. 63
6.1.1. IMPORTANCIA DE LA SELECCIN............................................................ 64
6.2. EL CONCEPTO DE SELECCIN......................................................................... 66
6.3. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE SELECCIN...................... 69
6.4. OBJETIVOS DEL PROCESO DE SELECCIN........................................................ 71
6.5. TIPOS DE SELECCIN...................................................................................... 71
6.6. CONDICIONES NECESARIAS PARA REALIZAR LA SELECCIN........................... 72
6.7. FASES DEL PROCESO DE SELECCIN............................................................... 73
6.8. EL RESPONSABLE DEL PROCESO DE SELECCIN.............................................. 77
6.9. CONCLUSIONES.............................................................................................. 79
7. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO...................................................................... 80
7.1. DEFINICIN..................................................................................................... 81
7.2. FASES.............................................................................................................. 82
7.3. FUENTES INTERNAS DE RECLUTAMIENTO........................................................ 83
7.3.1. DEFINICIN, MODALIDADES Y PROCEDIMIENTO..................................... 83
7.3.2. CARACTERSTICAS................................................................................... 84
7.4. FUENTES EXTERNAS DE RECLUTAMIENTO....................................................... 85
7.4.1. DEFINICIN Y MODALIDADES.................................................................. 85
7.4.2. CARACTERSTICAS................................................................................... 86
7.4.3. ELABORACIN DE ANUNCIOS EN PRENSA: CONTENIDO Y DISEO.......... 91
7.5. EL RECLUTAMIENTO MIXTO............................................................................ 96
7.6. LA BSQUEDA DE DIRECTIVOS....................................................................... 99
7.7. CONCLUSIONES............................................................................................ 100
8. POLTICA DE RETRIBUCIN Y COMPENSACIN............................................... 102
8.1. LA INDIVIDUALIZACIN DE LOS SALARIOS.................................................... 104
8.2. RETRIBUCIN BASADA EN EL DESEMPEO................................................... 106
8.3. MOTIVACIN Y RETRIBUCIN....................................................................... 111
8.4. LA COMPENSACIN TOTAL.......................................................................... 117
8.5. ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL SALARIO................................................... 124
8.6. LA RETRIBUCIN DIFERIDA: LOS BENEFICIOS DE PREVISIN SOCIAL ............. 141
8.7. PLANES DE COMPENSACIN FLEXIBLE.......................................................... 146
8.8. DISEO E IMPLANTACIN DEL SISTEMA RETRIBUTIVO................................... 152
8.9. EL SALARIO EMOCIONAL.............................................................................. 157
9. POLTICA DE FORMACIN Y DESARROLLO...................................................... 160
9.1. FORMACIN................................................................................................. 160
9.2. DESARROLLO................................................................................................ 170
9.2.1. ASPECTOS CLAVE DEL DESARROLLO..................................................... 171
9.2.2. IDENTIFICAR LAS OPCIONES DE DESARROLLO....................................... 173
10. POLTICA DE CONCILIACIN E IGUALDAD..................................................... 174
10.1. POLTICAS DE BIENESTAR............................................................................ 174
10.1.1. CONCILIACIN DE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR............................... 174
10.1.2. ACOSO SEXUAL EN EL TRABAJO.......................................................... 178
10.1.3. ACOSO LABORAL................................................................................ 179
10.2. POLTICAS DE IGUALDAD............................................................................ 180
10.3. CONCLUSIONES.......................................................................................... 182
Centro Europeo de Postgrado Mdulo. Polticas y Planificacin de RRHH
1. La productividad
En el fondo son las relaciones con las personas lo que da sen-
tido a la vida Karl Wilhelm.
1.1. Los recursos humanos en la empresa

Lo principal al iniciar un curso es comenzar por el principio, por lo que en ste tema va-
mos a explicar a grandes rasgos todo lo relacionado con los Recursos Humanos (RRHH),
contestando a preguntas como: Qu son los Recursos Humanos?, por qu tienen tanta
importancia su gestin dentro de las empresas?, cmo se deben dirigir correctamente
los Recursos Humanos?, cules son los objetivos en un departamento de Recursos Hu-
manos? o especificar el perfil de un director en este rea.
Qu son los Recursos Humanos?
Las respuesta es muy sencilla; todas aquellas personas que desarrollan su labor dentro de
la organizacin, es decir, el personal que pertenece a la empresa, independientemente de
su situacin concreta, tipo de contrato, remuneracin, funciones
Est clara la importancia que las personas que trabajan en la empresa tienen, cada vez
mayor, pero tambin es cierto que suponen un coste muy elevado en algunos casos. La
intencin es intentar equilibrar el gasto empresarial en personal y la aportacin de ste a
la empresa, es decir, procurar recibir lo que se da.
Desde hace miles de aos, y con diferentes denomina-

ciones, siempre haba individuos que se encargaban de
coordinar y gestionar a las personas dentro de sus tra-
bajos. Es destacable que su importancia aument en el
siglo XX, convirtindose en la actualidad en una pieza
clave en todas las empresas con ganas de triunfar, acre-
centado ltimamente por la influencia de la globaliza-
cin. Quizs solo se tenan en cuenta, y no siempre, a
los mandos superiores, pero hoy es necesario que cada
persona que desarrolla su labor en una empresa, sea la adecuada para el cargo. El valor
que ahora tienen los trabajadores se puede considerar en muchos casos, supremo, ya que
de ellos depende que la organizacin triunfe en un mundo cada da ms y ms competi-
tivo. Las empresas son en muchos casos similares, con las mismas maquinas, inmuebles,
sistemas organizativos, etc, con la nica diferencia (recurso extremadamente importante)
de los trabajadores.
04
Tambin han ido cambiando las personas que dentro de las organizaciones se han encar-
gado de ste tema. Por un lado, y unido nicamente a los costes, los abogados eran los
ms preparados para su control. En otro momento, con una visin centrada mucho ms
en el trabajador, los psiclogos tomaron el papel relevante. Para finalizar en la actualidad,
donde se intenta combinar las caractersticas personales de cada trabajador, con el coste
que tiene para la empresa.
La importancia creciente de los Recursos Humanos se ha debido en los ltimos tiempos

en los cambios cada vez ms rpidos e impredecibles en nuestra sociedad. Todo cambia,
desde las empresas, pasando por el entorno y los individuos interiormente. Las exigen-
cias han aumentado en todos los rdenes y las nuevas tecnologas favorecen la globaliza-
cin, muchas veces violenta, que se est produciendo.
Exigencias del entorno
Hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno que ahora de-

bemos modificarnos a nosotros mismos para poder existir dentro de
l. Norbert Wiener.
En stos momentos una empresa ha de estar muy pendiente de lo

que pasa a su alrededor. Aunque muchas veces escape a su control,
siempre hay tener la mayor cantidad de informacin posible con respecto al entorno em-
presarial, siendo los encargados de esta labor los niveles jerrquicos superiores, centra-
dos en los directivos y gestores. Est claro que hay una serie de factores que influyen de
manera determinante en el entorno, vamos a ver algunos de los ms importantes.
Cambios continuos y rpidos
Los entornos en la actualidad son flexibles, complicados, muchas veces impredecibles y

con unas exigencias cada vez mayores. El cambio continuo exige una adaptacin instan-
tnea y efectiva a la nueva situacin que se plantee, preparada a su vez para un nuevo
cambio.
Las nuevas tecnologas, Internet
La evolucin sufrida en los ltimos tiempos es sorprendente y muy exigente. Internet ha

supuesto una revolucin en todos los mbitos, no solamente en el laboral. Actualmente el
que no est conectado a la red, no existe o est muy cerca de dejar de existir. Nos encon-
tramos con la ruptura de las barreras de mercado tradicionales, ya que ahora el trabajador
busca y el empresario encuentra o viceversa, pero todos utilizando las
nuevas tecnologas y ms concretamente portales de empleo. La bs-
queda de las personas adecuadas para un puesto o para una organiza-
cin es mucho ms sencilla y a un precio cada vez menor.
05
La idea de acabar los estudios cuando una persona es joven y olvidarse de adquirir nue-
vos conocimientos es anticuada y autodestructiva, por lo que hoy en da, con el apoyo
del e-learning (por ejemplo), el reciclaje con respecto a los conocimientos es sencillo y
constante. Ni que decir tiene que saber utilizar todas stas nuevas tecnologas es esencial
hoy en da, corriendo el riesgo de ser excluido, si no se domina correctamente el correo
electrnico, la navegacin por Internet
La globalizacin y los RRHH
Las influencias de un mundo globalizado se dejan apreciar en todos los lugares imagi-
nables, evidentemente tambin en los RRHH. Los contactos entre empresas de diversos
pases hacen que las exigencias sobre conocimientos culturales sean cada vez mayores,
aprovechando por otro lado, la posibilidad de contar con profesionales muy capacitados,
sin ni siquiera estar en el mismo pas.
Estar al da en temas legislativos
Las normas relativas a los RRHH estn en continua evolucin, Espaa se ha visto obliga-
da a ir asumiendo las directivas que la Unin Europea dictaba, modificando poco a poco
su legislacin.
Conciliacin de la vida laboral y familiar
La incorporacin de la mujer al mercado laboral, la obligacin de trabajar por parte del

padre y la madre para poder mantener el hogar, familias unipersonales, bipersonales
todos estos y muchos otros cambios han llevado al mundo en general y a nuestro pas en
particular a modificar las relaciones que cada empleado tiene con su empresa. Desde hace
unos aos, es cada vez ms evidente los beneficios, tanto para la empresa como para el
trabajador, que supone conciliar la vida laboral con otro tipo de actividades.
Exigencias organizativas
Como es normal, la organizacin de las empresas se ve modificada con asiduidad. Por un

lado la mayor parte de las cosas que pasan en el entorno no son controlables, por lo que, a
nivel interno, los directivos o gerentes han de ser capaces de reconocer los problemas que
pueden aparecer y corregirlos antes de que se sea tarde. Gmez-Meja, se decanta por tres
temas de sumo inters en cualquier empresa, si quiere sobrevivir. Alcanzar y mantener
una posicin competitiva, tener flexibilidad, y reestructurar fcilmente la empresa.
Alcanzar y mantener una posicin competitiva
Muchas veces en ste curso diremos que en la actualidad, la influencia de los Recursos
Humanos en el xito o fracaso de una empresa, es muy elevado, cada vez mayor. Por lo
que si una organizacin quiere alcanzar sus objetivos, ha de conseguir, entre otras cosas,
que combinar de manera correcta la cualificacin y las habilidades de sus trabajadores.
06
El punto diferencial y muchas veces exitoso en la mayor parte de

las empresas, son los RRHH, por lo que su importancia aumenta
da a da.
Flexibilidad empresarial
Adaptarse a los continuos cambios del mercado, con los menores riesgos posibles, signi-
fica flexibilizar gran cantidad de aspectos de la organizacin.
En empresas como las actuales, enfocadas claramente al cliente y a satisfacer todas sus
necesidades, la descentralizacin y cesin de responsabilidades a personas intermedias y
trabajadores en general, es una de las opciones que existe para no ceder ante un cambio
brusco y fracasar.
Reestructuracin organizativa
La competitividad exige, como acabamos de decir, flexibilidad, y una de las formas de

flexibilizar una organizacin es reducir la distancia entre el director general y los trabaja-
dores del ltimo nivel.
Para llevar a cabo esto se tiende hacia una reduccin del tamao de la empresa, compra-
venta de competidores y la creacin de grupos autodirigidos. Pero para conseguir lo an-
terior, es necesario conocer lo que el personal necesita, especficamente el trabajo que se
desarrolla, los tipos de comunicacin, la formacin, habilidades, etc.
Exigencias individuales
Se centra en las caractersticas propias de cada trabajador, teniendo muy en cuenta en

todo momento la adaptacin del individuo a la empresa y viceversa, adems de factores
como el poder y su delegacin, la responsabilidad social o la inseguridad laboral, muy de
moda en la actualidad.
Mientras que en dcadas anteriores el departamento de RRHH se dedicaba a tareas rela-

tivas a salarios y contrataciones, en la actualidad su mbito de actuacin ha aumentado,
convirtindose en muchos casos en el punto diferencial con los competidores, ya que
tener a los mejores trabajadores en la actualidad, da una ventaja difcilmente imitable con
respeto a empresas similares.
Los gestores de RRHH en las empresas tienen ahora una visin ms estratgica de la em-
presa y sus objetivos, e intentan conseguirlos de forma detallada y eficiente.
07
Los objetivos son los que guan la funcin de la Direccin de los recursos humanos, entre
los que se pueden destacar:
a. Objetivos corporativos: (Cumplir con las obligaciones legales, proporcionar pres-

taciones, relaciones entre el sindicato y la empresa) La funcin del departamento
consiste en contribuir al xito de los supervisores y gerentes mediante el apoyo y
la asesora que brinda.
b. Objetivos funcionales: (planificacin, seleccin evaluacin ubicacin, retroali-

mentacin) Cuando la administracin del personal no se adeca a las necesidades
de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo.
c. Objetivos sociales: Reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la

sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
d. Objetivos personales: (evaluacin, ubicacin retroalimentacin) Adems de con-

tribuir al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el Departamen-
to de RRHH debe apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
1.2. La evolucin histrica de los Recursos Humanos

A lo largo de la historia, los recursos humanos han ido evolucionando desde un concepto
ms artesanal donde el entrenamiento de las habilidades manuales fueron organizadas
para mantener suficiente cantidad de trabajadores artesanales, a un modelo enfocado ms
en principios organizacionales y de relaciones humanas, donde se enfatiza el hecho de
que los empleados de una organizacin necesitan ser entendidos para que puedan sentir-
se satisfechos y productivos, todo ello con un enfoque donde se estudia la organizacin
total y no solo el individuo. En este sentido se dirigen las nuevas teoras sobre comporta-
miento y gestin de personas, bajo un objetivo de mayor productividad y fidelizacin de
los empleados basado en su integracin con la organizacin.
08
Hay que entender que las modificaciones relacionadas con la historia del hombre, con
el factor laboral y ms concretamente con los RRHH, han evolucionado a lo largo del
tiempo, dando lugar a lo que actualmente se aplica en la mayor parte de las empresas.
Es necesario conocer levemente como se ha llegado a sta situacin y para ello nos gus-
tara recordar las influencias ms importantes que el mundo de la gestin empresarial y
los RRHH hemos podido observar en los ltimos siglos, hacindonos una idea global de
cmo se ha llegado a lo que vemos en la actualidad.
Nos gustara comenzar esta exposicin de las distintas teoras sobre los recursos huma-
nos en el marco empresarial, remontndonos al siglo XIX, visionando los primeros es-
fuerzos por mejorar las tcnicas casi imperceptibles hasta ese momento, de direccin de
RRHH en las empresas. Vemos un punto de inflexin muy importante que afect a toda
la humanidad, nos referimos a la Revolucin Industrial, que en el siglo XIX trajo consigo
la mecanizacin de tareas, generando en ltima instancia insatisfaccin en los trabaja-
dores. Alentados por esa insatisfaccin los empleados iniciaron un intento por mejorar
sus condiciones de vida utilizando la fuerza que les ofrecan los sindicatos. Las empresas
mas destacadas, viendo la importancia que tomaba ste movimiento, decidieron crear
los llamados departamentos de bienestar, preludio de los actuales departamentos de
personal, donde intentaban solucionar los problemas de los trabajadores con respecto a
la vivienda, sanidad, educacin de sus hijos, etc. La finalidad sigue siendo la misma, pro-
ducir lo mximo, al menor coste.
A finales del siglo XIX, con el fondo de las grandes industrias que dominaban el panora-
ma econmico en los pases desarrollados, aparece una escuela que empieza a unificar los
diversos criterios que se aplicaban en cada fbrica, intentando en todo momento producir
ms a un menor coste. Nos referimos a la famosa Escuela Clsica o Direccin Cientfica
del trabajo, cuyo mximo exponente es el norteamericano Frederic Winslow Taylor (1856-
1915), que reprodujo parte de su teora en su obra Los principios de la Direccin Cientfica
(The Principles of Scientific Management), 1911. Este obrero que empez de la nada y fue
subiendo escalones en las diversas empresas en las que trabaj, llegando a compaginar
sus estudios como ingeniero con sus horas de trabajo, basa su teora en la siguiente idea
El hombre es un ser racionar, que trabaja porque est obligado a ello para satisfacer sus
necesidades materiales. Centrado en el bajo rendimiento de los trabajadores en cualquier
fbrica, intenta conocer mejor a los trabajadores y expone una serie de ideas interesantes.
Las ideas principales del taylorismo no son muy beneficiosas para los trabajadores. Segn
esto, de forma general en los empleados podemos encontrar.
Que aplican la ley de mnimo esfuerzo.
No necesita pensar.
No es beneficioso que trabaje en grupo.
09
nicamente se motiva mediante compensaciones econmicas.
Intenta tener la menor iniciativa posible.
Partiendo de los departamentos de bienestar, antes indicados, inician su andadura sta

nueva concepcin del trabajo defendida por Taylor y sus seguidores (como Ford, famoso
por su cadena de montaje de automviles). En stos departamentos se encargarn de las
nominas, seleccin de personal, negociar con sindicatos, asesorar en diversos aspectos o
recoger la mayor cantidad de informacin sobre los trabajadores.
El Taylorismo fue la corriente ms utilizada, aunque no consigui resolver los problemas

ms importantes que se planteaban en un departamento de personal, principalmente por-
que resultaba incompleto. Teniendo en cuenta lo anterior, a principios del siglo XX, Elton
Mayo y F.J. Roethlisberger, realizaron un famoso estudio, apoyados por la universidad de
Harvard, sobre la conducta humana en el trabajo. Dicho estudio consisti en modificar
las condiciones laborales de cinco trabajadores de una fbrica utilizando sobre todo la
iluminacin. Lo curioso fue que la productividad aument tanto si las condiciones de
trabajo eran mejores, como si por otro lado, eran peores. Lo principal era la atencin es-
pecial y personal que esos empleados reciban. Dicho experimento finalizo con el efecto
Hawthorne, demostrando la influencia de los factores psicolgicos y sociolgicos en el
mundo del trabajo. Negados anteriormente por la escuela Taylorista basada solamente en
la motivacin econmica.
Mayo demuestra que el ser humano adems de ser un ser racional, tambin se mueve por
impulsos ilgicos, en determinadas ocasiones, destacando una serie de principios.
La tcnica no es el nico factor importante

que determina la productividad en un
trabajador.
Las necesidades psicolgicas aparecen con

una importancia elevada, complementando
a las necesidades fisiolgicas.
Los grupos informales determinan, para

bien o para mal, la productividad que un
trabajador tiene.
Cada trabajador es diferente con respecto a otro, hay que tenerlo en cuenta.
Los humanos tenemos otros factores motivantes (cada vez ms) que no son eco-
nmicos.
10
Segn lo anterior, las diferencias con la escuela Cientfica del trabajo son evidentes, Mayo
resalta la influencia del factor humano en el trabajo, defendiendo las mejoras en cuanto a
la comunicacin, las motivaciones no econmicas a los trabajadores y la participacin de
los empleados en las decisiones de la empresa, entre otras. Mientras que Taylor intenta
aumentar la produccin utilizando la racionalizacin, Mayo se decanta por la humaniza-
cin del trabajo.
Como en la gran mayora de las teoras que nos encontramos en el mundo del trabajo, nin-
guna es completamente efectiva y resuelve los problemas que se plantean. Es muy comn
que, en el centro est la virtud, triunfando la opcin en la cual cada empresa conozca lo
mejor posible las partes positivas y negativas que posee y las metas que quiere alcanzar.
Para terminar esta exposicin de teoras nos gustara comentar el denominado enfoque
contingente, de Lawrence y Lorsch, que defiende la no existencia de una teora nica, sino
que el enfoque ms conveniente est determinado por el trabajo que ha de realizarse.
Todo depende de todo.
Con todo lo anterior levemente explicado nos encontramos con la situacin actual, mez-
cla de los conocimientos de las diferentes escuelas y fruto de diversos factores, como
pueden ser:
La valoracin que ahora se da al factor humano, como fuente de diferenciacin y

xito.
La importancia, cada vez mayor, de tener objetivos tanto econmicos, como socia-
les.
Los cambios continuos que se producen en las empresas en general y en el depar-

tamento de RRHH, en particular.
Las innovaciones tecnolgicas continuas y la resistencia que esto conlleva.
Nada tiene que ver la posicin que el departamento de personal tena en cualquier orga-
nizacin empresarial hace 20 aos, que la desempeada en la actualidad por el departa-
mento de RRHH. Se ha ido centrando poco a poco en la direccion de personas, buscando
el cumplimiento de los objetivos de la empresa y aumentando su influencia en la organi-
zacin. Podemos observar la asignacin de un nuevo papel al departamento de RRHH.
Las funciones asignadas a este departamento difieren de las clsicas. Donde antes encon-
trbamos organizacin total, control, planificacin, hoy podemos ver otros valores como
la mediacin, la integracin o la lucha por coordinar mejor a todos los elementos que
forman cualquier empresa. Las caractersticas personales de cada trabajador son cada vez
ms importantes.
11
Desde el enfoque cientfico defendido por Taylor, hemos llegado a una situacin donde
los RRHH se consideran un valor estratgico en todas las organizaciones, sumando im-
portancia a medida que pasa el tiempo.
1.3. Los recursos humanos y su gestin en la actualidad

Para conocer cmo se desarrolla la gestin de RRHH en los departamentos asignados
para ello en la actualidad, vamos a tomar como base la estructura clsica que se ha venido
utilizando asiduamente. Podemos decir que los procesos ms importantes se dividen en
cinco:
Procesos bsicos. Antes de que un trabajador se incorpore a la organizacin hay

que saber la razn de su venida, analizando los puestos de trabajo y planteando la
planificacin de RRHH.
Procesos de afectacin. Una vez que sabemos lo que necesitamos, vamos a buscar-
lo utilizando el reclutamiento, la seleccin y la integracin de trabajador.
Formacin y desarrollo. Actualmente la competitividad em-

presarial es posible gracias, entre otras medidas, a la forma-
cin que se produce en las empresas. Por un lado es necesario
que los trabajadores dominen totalmente el desempeo de su
labor, pero tambin es muy interesante prepararles para que
en un futuro puedan asumir otras responsabilidades mayores.
Preparando as su carrera profesional dentro de la empresa.
12
Procesos de evaluacin y compensacin. Todos los trabajadores realizar una labor

que es necesario evaluar y determinar la forma en la que ha sido llevado a cabo, si
se han cumplido o no los objetivos. Una vez conocido eso la organizacin deter-
mina la mejor manera en la cual el empleado puede ser compensado por su labor.
Procesos sustractivos. La flexibilidad actual en el mundo laboral no es una excep-

cin en los RRHH de las empresas, por lo que es interesante controlar de una for-
ma adecuada a los trabajadores que deciden abandonar la organizacin, tanto de
forma voluntaria, como los que son despedidos.
Objetivos de la gestin de los recursos humanos
Si no sabes dnde vas, acabars en otra parte. L. Peter
La situacin actual de los RRHH humanos en la organizacin, con una visin ms estrat-
gica de la empresa, nos invita a conocer de primera mano cuales pueden ser los objetivos
principales que se pueden plantear en ste departamento. Es interesante dividir estos
objetivos en tres posibles categoras, explcitos, implcitos y a largo plazo.
Los objetivos explcitos son fcilmente identificables, porque se especifican de una for-
ma clara y su comunicacin es sencilla. Algunos de ellos son:
Invitar a los mejores candidatos potenciales a formar parte de la organizacin.
Saber mantener a los mejores empleados en la empresa, evitando fugas de perso-

nal muy til y con mucho talento.
Fomentar el compromiso empleado-empresa, haciendo participes a los trabajado-

res de lo que pasa en la organizacin.
Animar al crecimiento y desarrollo de los empleados internos.
Los objetivos implcitos los podemos ver dentro de la cultura que tiene cada empresa,
pudiendo destacar sobre todo tres:
Productividad: si la productividad de una empresa no es la adecuada, seguramente

no podr continuar mucho tiempo.
El trabajo y la calidad de vida: Cada vez es ms importante compaginar la vida per-

sonal y laboral, por lo que las empresas intentarn que sus empleados cumplan sus
aspiraciones tanto personales como profesionales, aumentando as la satisfaccin
al realizar un trabajo.
13
La normativa: Es necesario conocer a la perfeccin la legislacin y las modificacio-

nes que se pueden dar en ella, con respecto a la contratacin de trabajadores, exi-
gencias de prevencin de riesgos laborales, etc. Es una parte de los departamentos
de RRHH, que siempre ha sido destacada.
Los objetivos a largo plazo, son los que determinan si todo lo anterior se ha realizado
correctamente o si ha habido algn error. Hay una serie de puntos interesantes y de refe-
rencia: La rentabilidad y la competitividad que tiene la organizacin. Si se ha producido
un incremento en el valor de la empresa. Conseguir una mejora continua en la eficacia y
la eficiencia.
El departamento de recursos humanos
En la gran mayora de la empresas, que son pequeas y medianas empresas (denomina-

das Pymes), encontramos que el responsable de los RRHH es una persona de nivel medio
dentro de la empresa y que se encarga de controlar los aspectos clsicos del departamen-
to de personal, apoyndose en agentes externos en temas como el reclutamiento, selec-
cin y formacin de personal, etc.
Algunos puntos a destacar en el departamento de RRHH son los relacionados con los
servicios que ofrecen a otros departamentos de la organizacin. Aqu podemos destacar
tres factores interesantes.
Autoridad staff y de lnea: aplicado al departamento de RRHH, el papel del gerente de

staff es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a los propios gerentes de lnea
para la consecucin de los objetivos fundamentales en una compaa. El gerente de recur-
sos humanos es la persona encargada de asesorar a los gerentes de produccin, comercia-
lizacin, ventas, etc., en temas como reclutamiento, seleccin, formacin, etc.
Por otra parte encontramos al gerente de lnea que es el encar-

gado de dirigir el trabajo de los subordinados e intentar que los
objetivos de la compaa se cumplan. Normalmente se deno-
mina jefe y es al que todo el mundo acude cuando necesitamos
asesora o cuando nos pide que hagamos determinada labor.
Sus funciones se centran en colocar, orientar y capacitar en sus
puestos a los individuos adecuadamente, mejorar el desempeo
y desarrollar las capacidades de cada persona, incrementar las
buenas relaciones en el trabajo, interpretar las polticas de la empresa, controlar los costes
de mano de obra, mantener un buen clima laboral y proteger la salud e integridad fsica
de los empleados.
14
Autoridad funcional. En determinados casos, si no se siguen los consejos ofrecidos por

el encargado de RRHH, el coste puede ser tan elevado, que la direccin decide que se
aplique lo indicado por dicho trabajador. La autoridad funcional se resumira en el dere-
cho que se le otorga al departamento de personal para tomar decisiones que, en teora,
corresponden a los gerentes en lnea.
Responsabilidad dual. Por una parte los gerentes staff y por otra la autoridad en lnea,
provoca que la responsabilidad, para bien y para mal, sea doble. La productividad de los
empleados y la calidad del trabajo es dependiente de estos gerentes. El departamento de
personal crear un ambiente adecuado y escoger los mejores mtodos para desarrollar
el trabajo, mientras que los gerentes de lnea se centran en realizar las acciones concretas
de esas funciones.
El perfil del director de recursos humanos
En las empresas actuales, los directores de RRHH se encargan de disear las estrategias
que luego los responsables funcionales se ven obligados a aplicar con acciones concretas
en el personal de la organizacin. La implantacin de la estrategia destaca la importancia
clave que por un lado poseen los directores de RRHH, al disear la estrategia y por otro
lado los responsables de su implantacin, decidiendo la mejor manera de que las persona
que estn bajo su responsabilidad lo hagan lo mejor posible.
En otros tiempos la elaboracin de nminas era el trabajo ms destacado en el departa-

mento de personal, mientras que ahora eso forma parte de una labor mucho ms amplia,
que llega a la definicin del diseo y estrategia que la compaa va a seguir en el futuro.
La visin estratgica de los RRHH es cada vez mayor en las organizaciones y tiende a au-
mentar, a medida que se relaciona personal con beneficios, y no como un coste, tal y como
se consideraba antes. Si realmente una empresa quiere triunfar, uno de los pilares en los
que se debe basar es en su personal, por lo que tendr que conocerlo lo mejor posible,
para intentar satisfacer sus necesidades y conseguir que su motivacin y productividad
aumenten. Hay que intentar personaliza la relacin entre los trabajadores y la empresa, ya
que en la actualidad factores relacionados con la comodidad en el trabajo, el buen ambien-
te, posibilidades de ascenso, formacin a cargo de la empresa, ayudas para compaginar la
vida laboral y personal, etc. estn al mismo nivel que la remuneracin econmica.
Hay un punto diferencial que muchas empresas dejan escapar, se llama talento, y solo
algunos trabajadores lo poseen. stos empleados si no se sienten valorados en un trabajo,
buscarn su satisfaccin en otro lugar, seguramente en la competencia, por lo que si se
va, no solamente se pierde un valor importante, sino que le damos a la competencia una
razn para que sea mejor que nosotros.
15
Dato importante
Gestionar personas es un arte que requiere importantes dosis de liderazgo y un pro-

fundo conocimiento de la organizacin y de las personas que la integran.
En conclusin, la importancia de estudiar cada una de las funciones o actividades vincula-

das a la gestin de los RR.HH. viene de su incidencia en el logro de los objetivos empresaria-
les. Entre ellos, la necesidad de atraer a candidatos potencialmente cualificados al puesto
de trabajo, retener los empleados con ms talento, motivarles y ayudarles a crecer y desarro-
llarse dentro de la organizacin. De una manera ms implcita, con la gestin de los recursos
humanos se busca, entre otras cosas, la mejora de la productividad, de la calidad de vida en
el trabajo y el cumplimiento de la legislacin. Adems, si miramos hacia un horizonte tem-
poral largo, todas estas actuaciones tienen que ir encaminadas a lograr que la empresa sea
rentable y competitiva.
La tecnologa est al alcance de todas las empresas y los productos pueden ser copiados
fcilmente, la diferencia pues la marcan las personas. La gestin de los recursos humanos se
ha convertido en un elemento estratgico de enorme importancia para las compaas. Los
profesionales encargados de esta tarea se sitan cerca de la direccin general, pues sus de-
cisiones repercuten directamente en el negocio de la empresa. Gestionar personas es un arte
que requiere importantes dosis de liderazgo y un profundo conocimiento de la organizacin
y de las personas que la integran.
16
2. La planificacin de RRHH
La planificacin estratgica permite a una organizacin
ser proactiva en vez de reactiva.
2.1. Introduccin
Establecer estrategias es una tarea de responsabilidad para determinar hacia donde se
dirige la organizacin. En el proceso de formulacin de estrategias, en la naturaleza y
direccin de la organizacin est determinada por las personas que estn dentro y fuera
de la misma.
La planificacin estratgica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecu-

cin de proyectos, que da sentido de direccin y continuidad a las actividades diarias de
una organizacin. Lo cual permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios
y valores necesarios para transitar desde el presente al futuro. Para ello se siguen una se-
rie de procesos y estrategias que definen los objetivos en diferentes plazos; identifica me-
tas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos propuestos
y localizar recursos para llevar a cabo tales estrategias.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas, estos
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo segn la amplitud y magnitud de la em-
presa; esto implica que cantidad de planes y actividades se han de ejecutar. Para llegar a
una conclusin exitosa implica realizar un trabajo coordinado en equipo.
En la planificacin estratgica se tienen que elaborar preguntas inteligentes, explorar

posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso
estratgico evaluando las respuestas obtenidas. Se debe precisar con exactitud la misin
a la que se va seguir, ya que sta representa las funciones operativas que va a ejecutar. Es
fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
trazadas por las empresas.
17
2.2. Planificacin estratgica de recursos humanos

La planificacin de los RRHH est relacionada con el flujo de personas que entran y salen
de la organizacin. Involucra la proyeccin de las necesidades laborales, el suministro del
mismo y la planificacin de los programas necesarios para asegurar que la organizacin
tendr los empleados calificados cuando y donde lo requieran.
La planificacin estratgica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la funcin de RRHH

como un participante en la formulacin de planes organizacionales estratgicos. Puede
concebirse como un conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el ob-
jeto de preparar a la organizacin para lograr sus metas. Estas prcticas deben formar
un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotacin de empleados ne-
cesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organizacin. La planificacin
estratgica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de anlisis de las
necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la
organizacin, y la aplicacin de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de
recursos humanos que demanda la organizacin.
Para algunos autores la planificacin estratgica de RRHH consiste en disponer de las

personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los mo-
mentos correctos. Una visin ms tradicional define planificacin estratgica de RRHH
como la determinacin de excedente o dficit de personal, y la consiguiente aplicacin de
un programa de RRHH para responder a tal determinacin.
Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un

objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportuni-
dades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones
externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.
2.3. Visin, misin y valores de la organizacin

VISIN
Toda empresa empieza con una visin. La visin es una manera de ver las cosas, es la
percepcin simultnea de un problema y de una solucin. Al fin y al cabo es una apuesta
sobre la aceptacin de una idea. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la
visin se convierte en realidad.
La visin es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo plazo. Indica

el rumbo y la orientacin de todas las acciones, debe ser ambiciosa pero realista y crear
pasin en los integrantes de la organizacin.
18
La visin es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una organizacin. Cons-
tituye un enunciado de la configuracin de la organizacin como expresin de su de-
sarrollo a largo plazo. La visin es el ideal de la organizacin, indica lo que la empresa
o institucin le gustara ser y como quiere ser percibida. Se entiende la visin como la
imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s misma y sobre la realidad en la
cual trabaja. Orienta y define las acciones en cuanto el estado hacia el cual desea transitar
a largo plazo. En este sentido, la visin define la orientacin que debe tener una organiza-
cin para llegar a ser lo que desea ser. Los componentes de la visin son:
Qu aspira a ser la organizacin en el futuro.
Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer.
Qu otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin.
La planificacin de recursos humanos tiene la visin de:
Optimizar del factor humano de la empresa.
Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.
Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las necesidades de

la empresa.
Motivar al factor humano.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
MISIN
La misin establece la razn de ser de una organizacin. Enuncia el propsito de la mis-

ma, as como el grado requerido de excelencia. La misin define el quehacer de la organi-
zacin, establece su sentido trascendental y los objetivos; articula adems sus principales
valores filosficos.
El propsito principal de la misin es establecer el enfoque y la direccin de una organiza-

cin. Adems, visualiza como una institucin constituye las exigencias que enfrenta. Las
organizaciones de xito son las que tienen un claro sentido de su propsito. Por ello, una
misin clara, que es comprendida y compartida provee un enfoque preciso que impulsan
la estrategia, el control y la direccin de la ejecucin.
19
La declaracin de la misin es una definicin duradera del objeto de una empresa que la
distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las opera-
ciones de una empresa. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo
futuro de la organizacin. Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es,
el propsito esencial de la misin. Es la formulacin de una serie de acciones, comporta-
mientos y valores dentro de la empresa.
La misin de la planificacin de recursos humanos es la de conseguir y retener la cantidad

y calidad de recursos humanos que requiere la organizacin. Adems, de tener la capa-
cidad de prever los problemas inherentes a los excesos o dficit potenciales de personal.
VALORES
Los valores organizacionales son la expresin de los lmites ticos y morales en los que
opera la organizacin. stos dan sentido a las directrices y comportamiento de los inte-
grantes creando y sustentando el capital organizacional. Los valores le dan cohesin a la
misin y visin organizacional.
Son el conjunto de principios propios de la organizacin que inspiran la gestin y que

conforman las bases ticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organizacin tie-
ne un conjunto de valores corporativos implcita o explcitamente formulados. Los valores
constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultural organizacional.
2.4. Proceso de la planificacin estratgica de recursos humanos

La planificacin tiene como propsito fundamental preveer un acontecimiento futuro di-
sendolo, construyndolo o realizando varias cosas a la vez.
Existen dos clases de Planificacin la que prev el futuro mediante una norma que debe
cumplirse, sin considerar oposicin o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prev
afincndose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes con
los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse.
Dato importante
Una vez el planificador de RRHH obtiene la informacin externa e interna puede

prever la demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus habili-
dades y promocionalidad as como la disponibilidad de diferentes personas en el
mercado externo laboral).
20
La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, te-

niendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos orga-
nizacionales. Esto indica que la planificacin posee tres caractersticas:
Primero, debe referirse al futuro.
Segundo, debe indicar acciones.
Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo,

accin y causalidad personal u organizacional.
21
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones susten-
tando los actos con algn mtodo, plan o lgica. La planificacin establece los objetivos
de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la gua
para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para el logro de los objetivos, y
para que los miembros de la organizacin tomen decisiones congruentes con los obje-
tivos y procedimientos escogidos. Es decir, el criterio de referencia esencial consiste en
dotar a la organizacin de las competencias profesionales requeridas por su estrategia de
negocio y su cadena del valor.
La planificacin estratgica de RRHH requiere dos tipos de informacin:
De afuera del ambiente externo (cambios predecibles en la economa o en una in-

dustria especifica (condiciones del mercado laboral en sexo, edad y raza as como
de regulaciones gubernamentales).
De adentro de la organizacin (planes organizacionales acorto y largo plazo, tam-

bin la cantidad de individuos que van a estar en un periodo retirndose o aban-
donando la empresa).
Una vez el planificador de RRHH obtiene la informacin externa e interna puede prever
la demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus habilidades y promo-
cionalidad as como la disponibilidad de diferentes personas en el mercado externo labo-
ral). El ltimo paso es que al planificar RRHH se disea un programa que asegure que la
demanda en el futuro, posibilitando que la plantilla de la organizacin sea estructurada
de forma consistente para facilitar una gestin consistente y eficaz de personas y reas
organizativas, lo cual ayuda enormemente en el desarrollo de una ventaja competitiva
sostenible.
2.4.1. Factores externos e internos

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econ-
mico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones fundamentales
en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y
cambios que ocurren en su entorno.
FACTORES EXTERNOS
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atraccin. Las condiciones externas influyen en
gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea
las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia. El mer-
cado laboral est conformado por las ofertas de trabajo hechos por las empresas.
22
Es muy difcil predecir los acontecimientos que se producirn en el entorno organiza-

cional en un corto plazo y ms an en el largo plazo. Como factores externos se pueden
considerar:
Econmicas, sociales, polticas y legales.
Avances y cambios tecnolgicos.
Competencia.
Reduccin del empleo industrial.
Satisfaccin general del empleo.
El conocimiento como recurso ms importante.
Tendencia creciente a la globalizacin.
Actividades de reclutamiento de otras empresas.
Por otra parte, tenemos como factores externos:
Necesidades: El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento

de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes exter-
nas. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se
preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de per-
sonal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier
empresa.
Mercado de trabajo: El xito est en la localizacin de nuevos empleados del mer-

cado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal para
llevar a cabo esta importante tarea. Las necesidades de personal pueden satisfacer-
se atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.
Factores demogrficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de

trabajo. Los indicadores demogrficos de la mano de obra constituyen una valiosa
ayuda para la planificacin de recursos humanos, ya que permiten a los directivos
anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la
calificacin adecuada.
Entre los factores externos ms importantes pueden mencionarse los siguientes:
Ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del Estado.
Falta de una tica de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora

continua por parte de la poblacin; carencia de una cultura y disciplina laboral.
23
Sistema econmico que no premia la mejora y la productividad; ausencia de pre-

mios y castigos.
Instituciones jurdicas que no protegen convenientemente los derechos de propie-

dad, y en especial los de propiedad intelectual.
Falta de fomento a la investigacin y desarrollo por parte del Estado.
Ausencia de una poltica educativa destinada a formar individuos con conocimien-

tos tcnico, cientficos y disciplina de trabajo.
Falta de inversin en obras pblicas.
Falta de buenos sistemas de seguridad.
Ausencia de inversin en materia de salud.
FACTORES INTERNOS
El anlisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza propulsora de la
organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones. La segunda, son
las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El primer elemento en el anlisis interno de la empresa lo constituye saber cules son las
motivaciones?. El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella.
En este aspecto, tenemos:
Anlisis de RRHH existentes por ocupacin, nivel de capacitacin, posicin y

tiempo de servicios.
Anlisis del desgaste con el fin de reducir la prdida de recursos humanos.
Evaluacin de los cambios en las condiciones de trabajo y del ausentismo.
Promociones y reemplazos.
Entre los factores internos tenemos:
Ausencia de liderazgo.
Falta de conciencia y apoyo del personal.
Ausencia o deficiencia en los planes de implementacin y puesta en marcha.
Ausencia de capacitacin y entrenamiento.
24
Carencia de partidas presupuestarias para su aplicacin.
Falta de una auditora cultural y de diagnstico de la situacin.
Falta de aplicacin de desarrollo organizacional.
Carencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de resultados.
Falta de conocimientos tcnicos y experiencia por parte de los consultores exter-

nos.
Desconocimientos tcnicos o conocimientos parcializados.
Falta de trabajo en equipo y de una poltica de participacin.
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin.
25
3. La prevencin de necesidades de
capital humano
El capital humano se define como la mano de obra dentro de
una empresa, es el recurso ms importante y bsico; ya que son
los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o
servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos
en el mercado para obtener una utilidad.
La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores que

son necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales est el ca-
pital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial. La relacin laboral de la
empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en la produccin.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en

muchas reas de trabajo. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es
realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa
til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (he-
rramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la
inversin en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el
mismo objetivo general de incrementar la productividad.
El personal de una organizacin aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad para

enfrentar factores de competencia. Cabe sealar, que al igual que cualquier otro recurso
productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las habilidades y conocimientos
pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribucin al rendimiento de
la organizacin. Cada organizacin determina su requerimiento de personal, ste se basa
en sus necesidades actuales y futuras, para cumplir con los objetivos a nivel de toda la
organizacin. En las demandas de recursos humanos se deben incorporar las necesidades
para mantener o remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que toma
licencias prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones similares, el que
es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. Todos estos
factores deben ser incluidos en el clculo de las demandas de RRHH para la organizacin
en conjunto, lo cual supone el punto de partida de la proyeccin de demanda de RRHH.
26
El prximo paso en la estimacin de demanda de RRHH es incorporar los futuros cam-

bios en el diseo de la estructura organizativa, de acuerdo con el plan estratgico, es decir,
expansin, reduccin de ciertos departamentos, eliminacin de posiciones duplicadas o
redundantes, as como de reduccin de personal de cierto nivel. Estos ajustes tienen que
considerarse en las estimaciones de demanda consolidada de RRHH. Los responsables
del pronstico de demanda deben considerar la supresin de tiempos improductivos que
se puedan identificar en los grupos de puestos.
Por otra parte, la demanda de RRHH est determinada por cambios en el ambiente ex-
terno o entorno de la organizacin que incluyen las variables econmicas, tecnolgicas,
sociales, demogrficas y legales. As como por factores internos vinculados con los objeti-
vos del plan estratgico y los cambios en los niveles de productividad del recurso huma-
no disponible a corto y largo plazo en la institucin. Estos ltimos son difciles de medir
en la prctica y de monitorear en el tiempo, son tambin muy complejos de incorporar
en una expresin estadstica, en la cual pueda determinarse el efecto neto del cambio de
productividad en el nivel de demanda de RRHH de corto y largo plazo.
Los mtodos de uso frecuente para proyeccin de demanda de RRHH, consiste en definir
y calcular en base a datos histricos un ndice que relaciona una variable clave que refleja
el nivel de actividad, servicio y/o produccin con el tamao de la dotacin de personal.
Luego este ndice se aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinar
la necesidad de RRHH. Algunos mtodos son:
a. Mtodo DELPHI: por medio de cuestionarios annimos se van mejorando con su-
cesivas rondas los pronsticos, hasta que se alcanza una decisin mayoritaria o un
consenso que representa la mejor estimacin de los expertos.
b. Mtodo de grupo nominal: al igual que el mtodo DELPHI, esta es una tcnica
cualitativa de proyeccin de largo plazo, en la cual el grupo de expertos interacta
personalmente despus que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discu-
sin previa, y el pronstico a escoger se determina por votacin secreta del grupo
de participantes.
c. Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a diferen-

tes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a los mtodos
escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado como el ms pro-
bable; cada uno de estos escenarios produce un cuadro de necesidades o exceden-
tes de personal de las diferentes unidades de la organizacin. Un aspecto clave en
la construccin de estos escenarios es la tormenta de ideas.
27
d. Anlisis de regresin: esta tcnica es ampliamente referida en casi todas las acti-
vidades de planificacin, investigacin y gestin, slo es necesario reiterar que la
misma vincula una variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con
una o varias variables independientes (variables explicativas) en forma lineal o no
lineal para efectuar proyecciones de corto y largo plazo. Esta clase de tcnica re-
quiere de registros histricos de por lo menos diez aos de las variables utilizadas.
Por ejemplo, puede predecir la necesidad laboral solo examinando los niveles de
contratacin durante los ltimos aos, observar la tendencia y observar la misma
para los prximos aos, si bien, un mtodo mejor sera utilizar las proyecciones del
prximo ao de ventas y relacionndolo con la necesidad laboral
e. Ratios de Productividad: es el promedio del nmero de unidades producida por

el trabajo directo de un empleado al ao. Por ejemplo, si el ratio de productividad
de una compaa es de 20 unidades de producto vendido por empleado y las pre-
visiones de ventas son de 300 unidades, entonces sern necesarios 15 empleados.
Otro ejemplo para calcular necesidades de mandos intermedios, si una fbrica de
automviles tiene un supervisor por cada 20 operarios y van a ser necesarios 60
operarios, entonces sern necesarios 3 supervisores.
La elaboracin de proyecciones sobre productividad utilizan curvas de aprendizaje

el cual aumenta entre mas unidades se produzcan despus de un periodo inicial. El
aumento se debe a que aprendes ms repetidamente las operaciones repetitivas.
En general, la regresin mltiple usa muchos factores relacionados con la deman-
da laboral futura el cual incluye ventas, ingresos, inversiones de capital, etc.
f. Promedios mviles y alisadores exponenciales: Los promedios mviles son muy

utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales) para pronsticos de corto
plazo y ajuste del efecto estacional; ofrecen la opcin de otorgar mayor o menor
importancia o ponderacin a las observaciones o datos ms antiguos o a los ms
recientes.
28
4. Anlisis de puestos de trabajo

El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es definido
como el procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos
de personas que deben ser contratadas para ocuparlas.
En realidad, una Descripcin de Puesto es una foto del rol y de las responsabilidades
del puesto tal cual existe en la actualidad. Tiene una doble funcin:
1. Determinar las responsabilidades y los requerimientos que tiene cada puesto de tra-
bajo:
Especifica el rol de cada puesto
Delimita las principales reas de responsabilidad del puesto dentro de la organi-

zacin
Define aportaciones de cada puesto en funcin de objetivos y prioridades
29
2. Ser una herramienta de comunicacin
Es aceptada y comprendida por responsable y supervisor
Los trminos Anlisis de puestos de trabajo, Descripcin de puestos de trabajo y Es-

pecificaciones o requisitos del puesto de trabajo son habitualmente utilizados de forma
indistinta, lo cual no es correcto. Por ello, conviene establecer, al menos de forma terica,
una diferenciacin conceptual:
Anlisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtencin de informacin acerca de

los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge la informacin obtenida por

medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo: est relacionado con los requisitos y cualifica-
ciones personales exigidos cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de
estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos requisitos emanan de forma
directa del anlisis y descripcin del puesto. Mediante esta informacin se elaborara el
profesiograma que es el resultado grfico del anlisis del puesto de trabajo que se nece-
sita cubrir. Su objetivo es: definirlo grficamente, determinar las exigencias del puesto,
actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a par-
tir de l, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos.
El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta
de alta tecnologa que d soporte en la produccin; ya que un equipo por muy avanzado
que sea no puede manejarse solo, se necesita de los trabajadores para ponerlo a funcionar.
Por lo tanto, el anlisis de puesto es el examen del conjunto de posiciones en una organi-
zacin para determinar los conocimientos, experiencias y habilidades asociados con un
desempeo exitoso de los mismos. El resultado de este proceso puede ser una descripcin
de puesto o una especificacin de puesto. La primera, se centra en los deberes, responsa-
bilidades y tareas que deben ejecutarse en los puestos. La segunda, en las competencias
que deben poseer aquellos que se espera desempeen exitosamente los puestos.
Dato importante
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones..
30
El anlisis de puesto es el fundamento para todas las actividades de planificacin y ges-

tin de RRHH; ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos disponibles
se debe identificar, a travs de la planificacin de RRHH, el personal que se va a seleccio-
nar. Una vez identificado se debe desarrollar un conjunto de candidatos de alta calidad de
los cuales se seleccionarn aquellos que mejor respondan a los requerimientos del pues-
to. Este proceso de anlisis de puesto es fundamental para una efectiva seleccin; adems,
produce los criterios que permiten planificar la sucesin de ocupantes de puestos dentro
de la organizacin, as como tambin posibles transferencia y/o promociones.
El anlisis de puesto, como eje de la planificacin estratgica de RRHH, determina que

una vez seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeo de stos se va a guiar
descripciones de puestos actualizados; de la misma forma, la evaluacin del desempeo
ser realizada comparando los estndares establecidos en el puesto con la actuacin en el
mismo. Es decir, si no existe la descripcin del puesto, no puede ser valorado ni evaluado
ni remunerado, ni siquiera se puede organizar eficientemente la actividad empresarial, lo
cual es un gran problema y una prdida de tiempo y dinero para la empresa.
31
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene

en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s. Apa-
rece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y
concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. En
este sentido, muchas veces, los puestos, curiosamente, son considerados como una pose-
sin personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente
en la interpretacin de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar
este proceso como una intromisin territorial molesta.
Por otra parte, el puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas jue-
gan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en
un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. A su vez
el puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin.
Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su
organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas re-
compensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimien-
tos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hgase
constar en este momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y
que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes
del montante econmico recibido por tal concepto.
Desde esta perspectiva, las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de per-
sonas que desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que
son ocupados por personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es el
que caracteriza a una organizacin de forma similar a como el tndem producto-mercado
caracteriza la estrategia desplegada.
Adems, ocurre que no siempre existe equivalencia entre el nmero de empleados de una
organizacin y el nmero de puestos de trabajo distintos que dicha organizacin contem-
pla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idntico con-
tenido, luego, generalmente el nmero de puestos de trabajo es inferior al de miembros de
la compaa. No obstante, tambin pueden observarse situaciones contrarias cuando una
determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto,
pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carcter
coyuntural; no estructural.
Todo esto debe ser estudiado por un analista de puestos de trabajo, para lo que tiene que
escoger una perspectiva o una combinacin de perspectivas de anlisis antes de iniciar el
examen de los puestos, dependiendo de la informacin requerida, el tiempo y los recursos
disponibles. As puede focalizarse en:
32
La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos.
La percepcin que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que ellos creen que
realizan.
El trabajo que deberan hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista norma-
tivo).
El trabajo que estn en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de los

puestos.
El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o estn motivados a hacer.
El propsito de esta proyeccin es determinar si hay una disponibilidad suficiente de

personal en capacidad para desempear exitosamente los puestos disponibles en el hori-
zonte del plan estratgico.
Hay varias situaciones que suelen llevar a la Direccin a pensar en la necesidad de reali-
zar un anlisis de puesto como los siguientes:
Cuando se crea la organizacin
Cuando se crean nuevos puestos por la aplicacin del plan estratgico
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nue-

vas tecnologas o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empre-

sa
Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la Direccin conside-

re evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puestos.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere

cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca

duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las

cuales no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la adminis-

tracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

33
Si se realiza un adecuado anlisis de puestos se obtendrn descripciones de puestos bien

preparados y realizados lo que ayuda a la Direccin a satisfacer sus necesidades en as-
pectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,
diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.
Las primeras fases de trabajo consisten en un intenso trabajo de anlisis de informacin

sobre la organizacin y sus puestos de trabajo, que permitir definir el universo de pues-
tos existente:
Misin y visin de la Compaa.
Estructura y Cultura Organizativa
Principales Procesos de Trabajo a nivel macro
Inventario de Puestos de Trabajo
Establecer un sistema de comunicacin para el xito del proceso
Dato importante
Si se realiza un adecuado anlisis de puestos se obtendrn descripciones de pues-

tos bien preparados y realizados lo que ayuda a la Direccin a satisfacer sus ne-
cesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones,
contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la
planificacin de la mano de obra.
INFORMACIN RELEVANTE PARA EL ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proce-
so de anlisis de puesto como los siguientes:
Actividades del trabajo
Actividades y procesos del trabajo
Registros de las actividades
Procedimientos utilizados
Responsabilidad personal
Actividades orientadas al trabajador
34
Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo
Movimientos elementales para el anlisis de mtodos
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar
Habilidades requeridas
Desempeo del trabajo
Anlisis de error
Normas de trabajo
Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
Condiciones fsicas de trabajo
Requerimientos personales para el puesto
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin
ELEGIR EL RESPONSABLE DEL PROGRAMA DE ANLISIS DE PUESTO
El responsable del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la

reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de eje-
cucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro.
Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descrip-

ciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos
de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones
lleguen a ser textos definitivos.
Por esto, quien sea nombrado responsable del programa debe estar familiarizado con la
compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos,
desde los responsables superiores a los supervisores de lnea. El responsable del progra-
ma y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
35
Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa

de descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total
responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de
la empresa.
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del responsable.
Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos
servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del responsable del pro-
grama durante su evolucin.
PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE PUESTOS
Esa compuesta por seis pasos que son:
1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la Alta Direccin superior sea visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos
4. Reunir y organizar la informacin obtenida
5. Revisar la informacin con los participantes
6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto
A continuacin se explicar cada uno de los pasos en el proceso de obtencin de informa-

cin para el anlisis de puesto:
1. Asegurar el apoyo de la Alta Direccin
Para asegurar el xito de un programa de descripcin de puestos, es necesario que

resulte visible el apoyo de la administracin superior. Los altos ejecutivos deben
comunicar sus deseos acerca del programa, as como lo que esperan de los geren-
tes, subalternos y supervisores.
Cuanto ms amplia sea la participacin de DIRECTORES y supervisores en la pre-

paracin del programa, ms importante ser esta comunicacin. El presidente de
la compaa u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial, una decla-
racin normativa, dirigida a los que habrn de verse afectados.
El anuncio oficial debe contener elementos como:
La razn fundamental para realizar este anlisis.
La persona o grupo que se encargar de su preparacin y ejecucin.
36
Las unidades de organizacin que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qu se esperar de los empleados y responsables durante el desarrollo

del programa
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis
de puesto anterior
El organigrama es una grfica que muestra el esqueleto de la estructura organiza-

cional y donde se presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas conectoras
quien reporta a quien, y quien est a cargo de qu departamento.
3. Escoger el mtodo que se utilizar.
Se puede utilizar cualquiera de los mtodos que se

describen a continuacin:
La entrevista
La observacin de puesto
Cuestionario de puesto
Bitcora o Diario de Actividades del empleado
Mtodos mixtos
LA ENTREVISTA EN EL PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN EN EL NA-

LISIS DE PUESTO
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una
o ms personas que ocupen el puesto en la actualidad. El analista emplea una lista de
control (que ser descrita ulteriormente) para conducir la discusin. Toma apuntes de las
respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripcin de puesto.
El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con
una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez perso-
nas, bastar con entrevistar a dos o tres de ellas.
37
Ventajas de la tcnica de la entrevista
La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:
Logra la participacin libre y directa de los empleados.
Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.
Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no

pueden ser comunicados con facilidad.
Desventajas de la tcnica de la entrevista
Existen algunas desventajas en las entrevistas para el anlisis de puestos:
Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar

informacin adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y
dejen de lado los aspectos ms generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requi-

sitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto
mismo.
Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado

haga, en lugar de lo que en realidad hace.
La preparacin de los formularios de entrevistas
La Figura que aparece abajo presenta un modelo de formulario que el analista puede utili-
zar para reunir informacin para el anlisis de puestos. Los diferentes apartados que con-
tiene este modelo son los mismos que el analista puede utilizar para disear formularios
para los mtodos de entrevista y cuestionarios a fin.de obtener la informacin necesaria
para la preparacin de las descripciones de puestos.
Si bien el entrevistador puede no hacer todas las preguntas de este modelo en la entrevis-
ta o cuestionarios, debe incluir gran parte de ellas en el formulario para entrevistas.
Antes de comenzar sus entrevistas, el analista debe estudiar el organigrama y las desig-
naciones existentes en los puestos. As mismo, debe informar a los supervisores sobre la
naturaleza y duracin de las entrevistas. Por su parte, los supervisores deben informar
individualmente a los empleados que sern informados sobre el objetivo de la entrevista
y la hora en que se realizar.
38
Si bien una conversacin sobre el terreno permite que el entrevistador observe las con-
diciones de trabajo y asista a demostraciones, ella puede provocar distracciones e inco-
modidad. Es preferible que el analista realice las entrevistas en privado y en un medio
neutral.
Una vez llevadas a cabo, podrn hacerse visitas al lugar de trabajo, donde se podrn hacer
demostraciones as como discutir las condiciones y manera de llevar a cabo las entrevis-
tas.
Para aliviar la tensin, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales. Debe
explicar luego el objetivo de la entrevista y la manera en que la llevar a cabo. Tambin
debe decir al empleado cmo se utilizar la informacin reunida.
El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigedades y do-
bles sentidos. Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que
pueda responder o justificar sus afirmaciones.
39
La entrevista debe llevarse en tono de conversacin, siempre que se concentre en su obje-

tivo. El entrevistador slo habr de tomar apuntes de vez en cuando. As se distraer me-
nos la atencin y no se pondr en peligro la conversacin como ocurrira si se registrara
absolutamente toda idea. Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad
de brindar ms informacin o hacer preguntas. Inmediatamente despus de terminada
la entrevista, el analista debe redactar todos sus apuntes, observaciones e informaciones.
El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este prop-
sito, ya que proporcionan presentaciones uniformes para poder comprar la informacin
obtenida en entrevistas diferentes.
La confeccin de la descripcin de puestos no necesita comenzarse hasta despus de

realizadas varias entrevistas.
40
LA OBSERVACIN EN EL PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN EN EL

ANLISIS DE PUESTO
Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocu-
pan el puesto que se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando hace
preguntas sobre diversos elementos del trabajo.
Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confec-
cin de las descripciones de puestos.
Ventajas de la tcnica de la observacin
Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:
Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo
El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo cons-

tituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la co-
rriente de trabajo.
Desventajas de la tcnica de la observacin
Existen tambin ciertas desventajas:
Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.
Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos menta-
les o la interaccin personal, no se observan con facilidad.
La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la ex-

cepcin requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto
de un supervisor, el analista necesitara acompaarlo varios das o quizs semanas
para poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.
EL CUESTIONARIO EN EL PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN EN EL

ANLISIS DE PUESTO
El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distri-

buye a todos los empleados de un departamento lo llenan y lo devuelven al supervisor
o analista. No todas las compaas que emplean esta tcnica piden que los empleados
mismos llenen el cuestionario. Lo hacen tambin los supervisores o gerentes.
41
Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los empleados

en la confeccin de las descripciones de sus puestos.
Ventajas de la tcnica del cuestionario
Entre las ventajas que ofrece este mtodo estn las siguientes:
Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran canti-
dad de informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados
y presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn
bien estructurados.
Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede

reunir informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestiona-
rios son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin
de los participantes y no apuntes informales del analista.
Desventajas de la tcnica del cuestionario
Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:
Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.
Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosa-
mente.
Llenarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el ana-
lista que tiene que correlacionar las respuestas.
Cmo reunir informacin mediante el cuestionario de puestos
Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El

analista debe acompaar al cuestionario una nota explicativa, la exposicin de sus objeti-
vos, de qu se har con la informacin y los procedimientos que lo sucedern.
Tambin es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objeti-
vos del cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.
42
CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PUESTO
Ttulo del Puesto ________________________________________

_____________
Departamento __________________________________________
______________
Supervisor ____________________
Puesto del Supervisor __________________________________________
_________
CONDICIONES DE TRABAJO:
Status: Tiempo completo Tiempo parcial
Das de trabajo: L M M J V S D
Horas por Da: ______________ Horas Semanales:
_________________
se requiere viajar? Si No
De contestar si, qu tanto por ciento del tiempo debe viajar?
______ %
PROPSITO:
Describa el propsito general o responsabilidad de este puesto.
Tareas y responsabilidades principales
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
__________________________________________
TAREAS Y RESPONSABILIDADES SECUNDARIAS:
______________________________________________________
____________________________________________
______________________________________________________
____________________________________________
______________________________________________________
___________________________________________
RESPONSABILIDADES DE SUPERVISIN:
Requiere esta posicin el supervisar personal? Explique
43
CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PUESTO
REQUISITOS DE EDUCACIN:
Escuela Superior Grado Tcnico Bachillerato Maestra Doctorado
Especializacin requerida _________________________________
EXPERIENCIA:
Qu experiencia se requiere para este puesto?
HABILIDADES TCNICAS:
Qu habilidades tcnicas se requieren para esta posicin?
CONDICIONES FSICAS:
Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo.
_________________________________________________________
_______________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________
_________________________________________________________
________________________________________
Completado por ________________________
Fecha ________________________________
Ttulo ________________________________
Aprobado por __________________________
LA BITACORA O PARTE DE EMPLEADO EN EL PROCESO DE OBTENCIN DE IN-

FORMACIN EN EL ANLISIS DE PUESTO
Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades
durante un perodo determinado.
Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una se-
mana o en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin
de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.
44
Este mtodo no brinda al analista informacin adecuada cuando el trabajo vara mucho,
o cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los
puestos de supervisin y administracin, ventas y comercia1izacin, y tareas de tipo pro-
fesional o creador.
Ventajas de la tcnica de la bitcora
Las ventajas de este mtodo son las siguientes:
El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutina-
rias sin tener que interpretar preguntas ambiguas.
El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.
Desventajas de la tcnica de la bitcora
Existen algunas desventajas:
No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.
El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis
de tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.
El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.
MTODOS MIXTOS
Consiste en utilizar dos o ms mtodos al obtener informacin para as aprovechar mejor

las ventajas de ellos y obtener una mayor precisin en el proceso. Un ejemplo de una com-
binacin de mtodos podra ser la siguiente:
45
CMO ELEGIR EL MEJOR MTODO DE ANLISIS DE PUESTOS
POSICIONES MTODO
Entrevista
Directivas y Mandos Intermedios Cuestionario
Trabajos rutinarios o manuales Bitcora
Observacin
Casa Matriz Entrevista
Sucursales de la Compaa Cuestionario
Para determinar la mejor tcnica de anlisis, deben considerarse los siguientes factores:
Tipos de puestos
Los puestos profesionales y de supervisin se prestan al anlisis mediante entre-

vistas y cuestionarios.
El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observacin y los partes.
Acceso del analista al lugar de trabajo
Se encara mejor el trabajo de ventas y atencin a distancia empleando cuestiona-

rios y partes.
La entrevista y la observacin pueden ser ms convenientes para los puestos de la

casa matriz.
Preparacin previa por el analista
La preparacin de los cuestionarios exige una inversin previa de mucho tiempo

para el diseo y el ensayo.
Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy de-
tallados.
Las entrevistas y la observacin son menos engorrosas si estn bien planeadas en

cuanto al tipo de informacin que se quiere reunir.
46
Aceptacin por los empleados
El mtodo de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar

y responder a cada persona.
Los cuestionarios, los partes y la observacin pueden resultar contraproducentes

si no les precede una comunicacin eficaz a los empleados.
La mayora de los analistas experimentados creen que el mtodo de los cuestiona-

rios es el ms eficaz.
El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias se-

lectivas. De este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un mtodo com-
binndolo con otro.
DESCRIPCIN DE PUESTO
Como ya se ha visto anteriormente, una descripcin de puesto es un documento conciso

de informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que impli-
ca el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organiza-
cin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin.
Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el

individuo que lo desempea en la actualidad.
Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se expli-

can a continuacin:
Los tipos de descripciones de puestos
Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o compe-
tencia especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos median-
te los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora.
Descripcin genrica
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para
hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de Contador
Mayor incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca
las funciones especficas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el
libro mayor-- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Conta-
ble del que depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa
abajo..
47
La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
Formulacin de programas de capacitacin
Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios
Las descripciones de puestos especficas
Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un

puesto. Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms pequeas
unidades organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de Contador a cargo del
libro mayor debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Depar-
tamento Contable.
Expone el tipo de sistemas contables utilizados (el tipo y frecuencia de los partes finan-
cieros que deben confeccionarse) y los limites de responsabilidad dentro de los sectores
funcionales, geogrficos o de otro tipo, de la compaa.
Las descripciones de puestos especficas sirven tambin para:
Anlisis precisos de puestos
Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)
Elaborar el Organigrama
ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO
Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada
puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma
designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y rela-
ciones de dependencia diferentes.
Por ejemplo, el puesto de diseador en una Divisin de Productos para Consumidores

y en una Divisin de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneracin
pero ser muy diferentes en otros sentidos.
48
Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades
Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el
anlisis posterior.
Deberes y responsabilidades
Esta parte de la descripcin de puesto seala qu tarea se desempea~ por qu se des-

empea, y cuando no resulta obvio. Cmo se desempea. Si el qu, el por qu +- o el
cmo no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones
entre un puesto y otro.
Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las rela-
ciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir pues-
tos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas,
comercializacin y relaciones pblicas.
Preparada por, Aprobada por y Fecha
Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es

slo un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, responsable o
analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.
La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin.
Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si
han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos
con aquellos de quienes dependan.
En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos

para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que
desempean el puesto en la actualidad.
Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por
ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en ma-
teria de aptitudes y experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la
manera como se realiza el trabajo actualmente.
49
Especificacin de puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y

antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que estn contenidos es una especificacin de puesto a partir de la prctica

actual de trabajo:
Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo
Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
Educacin pertinente Experiencia pertinente
Esferas concretas de experiencia
Aptitudes manuales o mentales
Aptitudes sociales o de accin recproca
Exigencias de viajes
Horas y horarios de trabajo
Condiciones ambientales peligrosas o duras
USOS DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO
Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptacin, los gerentes
encuentran otras aplicaciones prcticas de las mismas como en las siguientes reas de
recursos humanas:,
El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y seleccin de personal
Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la bsque-

da de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparacin
de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la des-
cripcin del empleo y sus especificaciones.
Para la seleccin de candidatos a empleo, los entrevistadores comprobarn que las des-
cripciones de puestos facilitarn. Todo el proceso de entrevistas concentrndolo en los
factores pertinentes.
El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla

con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto.
50
Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la con-
tratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones
adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilida-
des que figuran en las descripciones genricas.
El empleo de las descripciones de puestos en la planificacin, capacitacin y perfec-

cionamiento de la mano de obra
Cuando una compaa se expande, experimenta la necesidad de contar con ms mano

de obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma precisa que
asumir la organizacin futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes tcnicas,
administrativas y especializadas que se requerirn en trminos muy amplios, como apa-
recen por lo comn en las descripciones genricas.
El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de la
empresa podr preparar descripciones de puestos genricas que atiendan tales necesi-
dades. La comparacin de las descripci9nes actuales y futuras le dar una estimacin
bastante justa de dnde podr hallar el personal con las condiciones requeridas.
El empleo de las descripciones depuesto en la evaluacin del desempeo
Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la

motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de ello,
las descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son
tan importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia
principal para basar las normas de desempeo.
La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obliga-
ciones. La descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar
si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se seal,
hay ciertas aptitudes de comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una
descripcin: medida del espritu creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez
de reacciones, etc. Las cualidades emocionales, personales y sociales cobran importancia
en el perfil de competencias.
Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo. Por lo tanto,
el gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir
el rendimiento.
El empleo de las descripciones de puesto en el anlisis del flujo de trabajo
El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de

partida para confeccionar en diagrama de progresin. Una vez hecho el diagrama en que
figuren las operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra
tareas que no se revelaron en las descripciones de puestos.
51
La nueva informacin podr utilizarla para perfeccionar an ms las descripciones. Debe

producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los
de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de
redisear puestos para que el trabajo se haga ms eficientemente.
Esto puede dar lugar a que se dispongan de modo diferente las tareas, obligaciones y
responsabilidades de una descripcin a la siguiente programa de descripcin de puestos
en el cual ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo ms limitado,
antes de empezar debern disiparse el desinters y los recelos.
Empleo de las descripciones de puesto en la administracin de salarios y compensa-

cin
Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual
pago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoracin de puestos es nece-
sario la informacin aportada por la descripciones de puesto.
4.1. Gua para el cuestionario de la descripcin de puestos

A continuacin, se puede ver un ejemplo de cuestionario para obtener la informacin
bsica para la descripcin de un puesto de trabajo.
INTRODUCCIN
Al cumplimentar el cuestionario
Responda todas las preguntas de forma objetiva y sincera.
No sobrevalore o infravalore las responsabilidades del puesto.
Recuerde que no se +est evaluando el desempeo, simplemente se est analizan-

do el puesto.
Considere el puesto como si estuviera describindolo otra persona y cmo si estu-

viera poniendo un anuncio en el peridico.
1. IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Se consignan en este apartado del documento descriptivo todos los datos pertinentes
al puesto descrito
Se especifican los datos relativos a:
Puesto de trabajo
rea / Departamento
52
Puesto del Superior Directo
Ocupantes del Puesto
Fecha
Personal de plantilla: Funcionario o Laboral
Otros
2. ORGANIGRAMA DEL PUESTO
Define la localizacin organizativa del puesto, especificando la dependencia jerrqui-

ca y funcional, as como los puestos integrados dentro de la unidad.
Se especifican grficamente tres niveles organizativos, que son el superior jerrquico,

puesto analizado y colaterales, y los puestos dependientes. Se indican igualmente las
relaciones funcionales que existan.
3. RELACIONES INTERNAS/EXTERNAS
Identifica el contacto / relaciones que tiene el puesto con otras posiciones o entida-
des dentro y fuera de la organizacin, desde dos perspectivas (en la mayora de los
casos coinciden):
Input: tienen influencia en el desempeo del puesto.
Output: sufren la influencia de las acciones del puesto.
4. MISIN DEL PUESTO
Es el por qu y el para qu est el puesto en la organizacin. La razn de ser del pues-

to, lo que justifica su existencia a medio - corto plazo.
Se expone mediante verbos de resultado, determinando qu se hace, cmo se obtiene,

y qu se garantiza y se asegura.
Ejemplo de un puesto de Administrativo:
53
POSICIONES MTODO
Qu hace? Elaborar, registrar y controlar la informacin administrativa del de-

partamento asignado...
Cmo se obtiene/ ... de acuerdo a los medios y procedimientos establecidos...

cmo lo hace?
Qu se garantiza ... para garantizar la correcta gestin y funcionamiento del rea

y se asegura?
5. REAS DE RESPONSABILIDAD
Agrupacin general de todas las responsabilidades permanentes esperadas del pues-

to por reas (por conocimiento, por fases de proceso, otros):
Corresponden al puesto, no al titular.
No son tareas, son responsabilidades. Indican el qu, no el cmo.
No debe indicarse ms de ocho reas de responsabilidad para cada puesto
Una vez descritas todas las funciones, se deber reflejar el porcentaje de dedicacin
anual a cada una de ellas de tal forma que sume un total de 100 %.
Ejemplo de un puesto de Responsable de Administracin de Personal:
1. BENEFICIOS SOCIALES
Planificar y negociar la contratacin de los beneficios sociales de la compaa con

los proveedores (seguros personales tickets restaurante, otros beneficios), controlar y
supervisar su implementacin as como la adecuada administracin de los mismos
con el fin de asegurar la eficacia y eficiencia de la gestin de los beneficios sociales de
la compaa.
6. FORMACIN ACADMICA
Se deber reflejar la formacin acadmica requerida (la que usted considere recomen-
dable) para desarrollar las funciones del puesto.
7. FORMACIN TCNICA
Se deber reflejar la formacin tcnica requerida (la que usted considere recomenda-
ble) para desarrollar las funciones del puesto.
54
8. EXPERIENCIA
Se ha de reflejar la experiencia mnima que se precisa para acceder al puesto, enten-

dida desde dos puntos de vista:
La persona procede de otra empresa (puesto y tiempo de permanencia)
Permanencia mnima en otros puestos de la Organizacin
9. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS TCNICOS
Capacidades o habilidades necesarias para el correcto desempeo del puesto, ej:

Planificacin y organizacin, Empata, Habilidades de comunicacin y relaciones
interpersonales.
Conocimientos no adquiridos en formacin acadmica y especficos para el desa-

rrollo del puesto, ej: Prevencin de riesgos laborales, Normativa del sector, Medio
Ambiente, otros.
Determinar si es necesario disponer de conocimientos del negocio y del sector y

en qu medida para el correcto desarrollo de las funciones del puesto.
Nota indicar en este apartado idiomas e informtica.
55
5. Valoracin de puestos de trabajo

Tanto la Valoracin de Puestos de Trabajo como el Anlisis de
los mismos, tienen como principal objetivo mejorar las relaciones
humanas dentro de la organizacin.
La Valoracin de Puestos de Trabajo no puede considerarse como

algo rigurosamente cientfico, sino nicamente como objetivos en
el sentido de estar libres de prejuicios en el caso ideal. Es de todos
conocido, que si a un trabajador se le reconocen todas sus activida-
des descritas en un APT y si esas actividades y responsabilidades
son evaluadas de acuerdo al grado de eficiencia que las desempee,
entonces el trabajador estar consciente que su progreso radica fun-
damentalmente en el cumplimiento correcto de esas obligaciones y
responsabilidades que le han sido asignadas.
Para aclarar mejor dicho concepto podemos definir la VPT como el proceso basado en
tcnicas especiales, para determinar el valor individual de cada puesto dentro de la orga-
nizacin en relacin con el resto de puestos de la misma.
El proceso de VPT es el punto de partida para el establecimiento de un sistema de re-

muneracin equilibrado, debido a que permite establecer el valor de cada puesto en una
organizacin.
Existen numerosos mtodos para llevar a cabo un sistema de valoracin pero bsica-
mente existen dos grandes grupos de mtodos, por un lado los cuantitativos o analticos
(factores, puntos y puntos por factor) y por otro, los mtodos no cuantitativos o globales
(jerarquizacin y de clasificacin).
5.1. Mtodos de valoracin de puestos

En general, Los mtodos o formas ms comunes para hacer la valoracin de puestos son:
1. Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a

cabo una valoracin de puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente
del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo
con su importancia relativa en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones
generales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de
responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la fun-
cin. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas
de compensacin econmica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan
que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de preci-
sin, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
56
2. Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo

ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un
grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases.
En este mtodo se hace previamente un anlisis de los puestos a evaluarse, de tal

manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las cate-
goras. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la
graduacin o clasificacin. Garantiza que los Colaboradores ms importantes recibi-
rn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a
distorsiones.
3. Comparacin de factores: este mtodo requiere que el comit de evaluacin de

puestos compare los componentes esenciales de cada puesto.
Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evalua-
cin, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuer-
zo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno)
respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit
determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
1: identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son significati-

vos y comunes para una amplia gama de puestos.
2: seleccin y determinacin de los puestos claves. Son los que se encuentran

comnmente, tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo. Los pues-
tos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de mer-
cado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los em-
pleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes
que deben evaluarse.
3: adscripcin de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor moneta-

rio a cada componente bsico de cada puesto. La proporcin salarial concedida a
los factores de cada puesto depender de la importancia de cada factor.
4: ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin de factores.

La informacin se transfiera a una tabla de comparacin de factores, de acuer-
do con la compensacin salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los
puestos bsicos que sirvieron para el estudio.
5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos bsicos y
la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede pro-
ceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de los puestos tpicos como
indicadores.
57
4. Sistema de puntos: es el ms empleado para la evaluacin de puestos. En vez de utili-

zar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son ms precisos, porque permite
manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimien-
to de un comit evaluador. Pasos:
Ejemplo: Factor Riesgo

Estefactor consideralanaturalezadel riesgodentrodel contextodeexposicin. Primero, se
determina el nivel de riesgo al que esta expuesto el puesto; y despus se determina la
exposicinal riesgodesdeel entorno.
Entorno
1 2 3
Baja Exposicin Moderada Exposicin Alta Exposicin
Riesgo La inconveniencia puede ocurrir e La exposicin al riesgo es frecuente y la Exposicin constante a un entorno que puede
El maximo nivel de riesgo mental y fsico al que esta impactar temporalmente en la salud salud puede verse afectada ser permenentemente daino para la propia
expuesto el empleado bajo condiciones normales de salud
trabajo.
Normal Condiciones normales de trabajo.
Pueden aparecer inconvenientes Trabajo psiquico o mental en un entorno
0 temporales pero normalmente no donde se aplican estndares
conducen a lesiones o limitaciones de la internacionales de seguridad
salud
Mental Trabajo recurrente bajo una estricta y Trabajo bajo una estricta y ajustada Alta exposicin a la violencia. Largas
Riesgo de niveles altos de estrs y ajustada presin de tiempo. Amenazas y presin de tiempo durante considerables asignaciones en reas polticas voltiles
1
presin mental que pueden afectar a la confrontaciones verbales hostiles periodos de tiempo. Amenazas de
propia salud malestar poltico
Dao Realizacin de tareas que requieren un Trabajo en entornos donde las medidas Trabajo continuo en entornos donde se puede
Riesgo de dao fsico elevado nivel de vigilancia como parte efectivas para evitar daos no son causar dao fsico estando la seguridad fuera
2 integrante del trabajo para asegurar la posibles del todo. Posibilidad de violencia del control de la organizacin. Presencia
seguridad y evitar daos en el rea de trabajo que puede frecuante de violencia en el rea de trabajo
desembocar en daos personales
Discapacidad Trabajar en un entorno donde la Trabajo en entornos donde hay una Alta exposicin a la posibilidad de una
Riesgo de inhabilidad fsica o muerte dicapacidad fsica y las amenazas de posibilidad real de discapacidad fsica o discapacidad permanente como resultado de
3 accidentes pueden ocurrir si no hay riesgos de amenazas a pesar de la eventos fuera del control personal. Largas
ajuste y adhesin a las directrices de adhesin a las directrices de seguridad asignaciones en reas de guerra, terrorismo o
seguridad carencia de aplicacin de la ley
58
1: Determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos

factores del mtodo de comparacin, pero generalmente profundiza ms el an-
lisis pues descompone estos elementos en subfactores.
2: Determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabi-

lidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles
asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compen-
saciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
3: Adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados

y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema ma-
tricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfac-
tor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit conceda puntuaciones
muy exactas a cada elemento del puesto.
Entorno
1 2 3
Exposicin Baja Exposicin Moderada Exposicin Alta

Riesgo
0 Normal 0
1 Mental 5 10 15
2 Dao 15 20 25
3 Discapacidad 25 30 35
4: Adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemen-

to del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente,
para resaltar la importancia de cada uno.
59
5: Desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una explicacin por

escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu se espera, en trminos
de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta informacin es nece-
saria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
6: Aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el manual

y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada puesto.
Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios com-
pare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin, para cada subfac-
tor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y la descripcin del
manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se
suman los puntos de cada subfactor para identificar el nmero total de puntos
del puesto. Despus de obtener la puntuacin total para cada puesto, se estable-
cen las jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados
deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que
las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.
Anlisis de Equidad Interna

XX.000
Nivel
1
XX.000
XX.000
Nivel
2
XX.000
XX.000
Nivel
3
X.000
X.000
Nivel
n
X.000
60
6. La seleccin de personal
Seleccin de Personas, nos referimos al conjunto de actividades en-
caminadas a la recogida de datos relevantes, intercambio de infor-
macin y subsiguiente evaluacin de la idoneidad de los candidatos
aspirantes a los puestos de trabajo a cubrir.
Seguramente desde hace 4.000 aos se han ejercido criterios de seleccin de personas
para ocupar puestos relevantes en la vida pblica y privada de la sociedad en los que, el
conocimiento de la msica, el manejo del arco, la equitacin, el dominio de la escritura
y la aritmtica, ritos y ceremonias, determinaban qu personas eran las ms aptas para
ocupar determinados puestos, conocimientos que, con el paso del tiempo, se han ido mo-
dificando en funcin de las habilidades que cada puesto ha ido requiriendo a lo largo de
la historia de la humanidad.
Centrndonos en el momento actual, cuando hablamos de Se-

leccin de Personas, nos referimos al conjunto de actividades
encaminadas a la recogida de datos relevantes, intercambio de
informacin y subsiguiente evaluacin de la idoneidad de los
candidatos aspirantes a los puestos de trabajo a cubrir. Ello va a
implicar un anlisis cuidadoso sobre la adecuacin de la perso-
na al puesto para el que se va a seleccionar.
Ahora bien, qu factores contribuyen a definir las caractersticas que deben poseer los
candidatos?. Desde nuestro punto de vista son varios y todos ellos sumamente relevantes
y, acertar en la eleccin, en muchos casos, es determinante. Entre otros factores, cabra
sealar:
El tamao de las organizaciones
Empresas grandes
Empresas medianas
Empresas pequeas
61
El entorno
Internacional
Nacional
Local
El tipo de negocio/actividad a desempear
Emergente
En expansin
Maduro
Declive
La proyeccin del negocio
Personas orientadas al crecimiento permanente: mayor polivalencia
Personas que cubran una serie de necesidades concretas: mayor Especializa-

cin
La formacin requerida
Titulaciones de Postgrado
Titulaciones Superiores
Titulaciones Medias
Titulaciones de Formacin Profesional
Titulacin Bsica
Dato importante
Cuando el proceso de seleccin de personal sigue unas pautas adecuadas, la em-

presa consigue que las personas que ocupan los puestos de trabajo, se ajusten a su
filosofa e idiosincrasia, sean competentes, trabajen con eficacia y se encuentren
seguras y motivadas en el desempeo de las tareas propias de supuesto.
62
6.1. Introduccin al proceso de seleccin

En la actualidad el personal de la empresa es considerado un recurso en el que hay que
invertir a travs de formacin, motivacin laboral, etc. Pero para que el personal de las
empresas sea realmente una inversin, y no slo un gasto, es fundamental que haya sido
correctamente seleccionado.
Cuando el proceso de seleccin de personal sigue unas pautas adecuadas, la empresa

consigue que las personas que ocupan los puestos de trabajo, se ajusten a su filosofa e
idiosincrasia, sean competentes, trabajen con eficacia y se encuentren seguras y motiva-
das en el desempeo de las tareas propias de supuesto.
La constante evolucin tecnolgica y los constantes cambios en el mercado, llevarn apa-

rejada, necesariamente, un avance en las tcnicas de seleccin, la empresa deber adaptar
el personal a los nuevos requerimientos de los puestos de trabajo.
Para conseguir este ajuste son necesarios los servicios de seleccin, que pueden ser rea-
lizados por:
La propia empresa desde su departamento de Recursos Humanos.
Consultoras especializadas en seleccin.
Empresas de Trabajo Temporal, cuando las necesidades son inminentes, puntuales

y para perodos de corta duracin.
Este papel destacado de los servicios de seleccin en las empresas se puede considerar
como algo reciente.
Poco antes de la primera Guerra Mundial en la compaa de autobuses de Boston se rea-

liza una seleccin de conductores en la que se utiliza, por primera vez como instrumento,
un test psicotcnico.
Al comenzar la Primera Guerra Mundial el ejrcito de los Estados Unidos solicit los
servicios de la American Psychological Association para seleccionar personas que de-
ban ocupar puestos militares de responsabilidad en el menor tiempo posible y solamente
mientras duraba la guerra. La variable que consideraron ms relevante para realizar la
seleccin fue la inteligencia, y para medirla crearon un test colectivo, o aplicable al mismo
tiempo a un grupo de personas, llamado Army Alpha test.
En la Segunda Guerra mundial vuelven a ser utilizados por los mismos motivos que en la
primera, extendindose su uso a las empresas.
63
En los aos cincuenta su uso decae por falta de utilidad prctica. Los instrumentos y
tcnicas de seleccin en esos momentos estaban anticuados porque se basaban en una
situacin laboral de inicios de la postguerra, es decir, un gran nmero de trabajadores en
plantilla sin apenas especializacin.
Es en los aos 80 y 90 cuando la seleccin vuelve a tener relevancia en las empresas!

y como prueba de ello nos encontramos en la actualidad con un gran desarrollo en sus
mtodos y tcnicas, que encuentran apoyo en distintas ciencias y ramas auxiliares, funda-
mentalmente en las siguientes:
Psicologa de las Organizaciones
Psicologa Social
Psicologa Experimental
Psicometra
Dinmica de Grupos
Metodologa
Estadstica
Informtica
La proliferacin de empresas o consultoras que se dedican a prestar estos servicios, as

como la aparicin de las Empresas de Trabajo Temporal -legalizadas recientemente en
nuestro pas- son otra prueba de la importancia que tiene en la actualidad la seleccin de
personal.
6.1.1. Importancia de la seleccin

La eleccin de empleados supone para cualquier organizacin (empresa privada o pbli-
ca) un problema de suma importancia ya que de la solucin dada depender su eficiencia
y potencialidad.
Un error cometido en la seleccin puede producir consecuencias que, aparte de ser des-
agradables para todos los afectados, se traducen finalmente en un problema econmico
para la empresa: el aumento del gasto.
A grandes rasgos la dinmica provocada sera la siguiente:
Gastos propios del proceso de seleccin: Eleccin
Gastos por los procesos de admisin de nuevo personal: Incorporacin
64
Coste del adiestramiento (ms alto cuanto ms complejo sea el trabajo)
Rendimiento limitado de los empleados durante el periodo de su adaptacin
Indemnizaciones de los que no han sido vlidos
Nuevo proceso de seleccin
Precisamente por esto es indispensable asegurarse desde el comienzo de la seleccin que

los candidatos examinados renan los requisitos mnimos necesarios para desempear
con xito una actividad determinada, eliminando a tiempo a las personas no aptas y redu-
ciendo as los costes.
El coste de una seleccin eficiente, siempre que se encuentre dentro de los lmites ade-
cuados al nmero y caractersticas de los puestos a cubrir, ser pronto amortizado por los
ahorros que la empresa obtendr al evitar frecuentes cambios de personal, adiestramien-
to o formacin y perodos de rendimiento limitado de los nuevos empleados.
Eficiencia en el proceso de seleccin = Control de costes
La ausencia de relacin directa empresario-trabajador y la ampliacin y complicacin de

las tareas propias de los puestos de trabajo, son rasgos que caracterizan a la empresa ac-
tual y que hacen necesaria la existencia de un mtodo cientfico de seleccin. Este mtodo
proporciona a las empresas:
a. Por un lado: Un instrumento que les permite conocer a las personas antes de admi-
tirlas y conocerlas de un modo seguro, a travs de datos que pueden ser clasifica-
dos, confirmados y tabulados.
As la seleccin no cientfica que se basaba en aspectos como las recomendacio-

nes, simpata o antipata personal, la primera impresin, etc., se sustituye por un
conjunto de procedimientos, objetivos y sistemticos, llamados cientficos.
El hecho de seguir un mtodo cientfico no debe confundirse con un procedimien-

to de seleccin infalible, pues existen variables externas que escapan al control del
buen hacer del tcnico especialista, entre ellas podemos sealar:
Que no siempre se encuentra al candidato que se ajusta perfectamente al

puesto que queremos cubrir.
Que el proceso de seleccin implica realizar una valoracin que siempre tiene
algo de subjetividad, por lo que es difcil ponderar con exactitud los puntos
fuertes y dbiles de los candidatos.
65
Tampoco podemos prever con exactitud como ser la acogida del candidato
en su centro de trabajo, ya que en algunos casos en los grupos se producen
conductas imprevisibles
b. Por otro lado, la seleccin as realizada es un derecho para el candidato, y dentro de

ciertos lmites, una garanta para el empresario.
Es un derecho porque los candidatos que aspiran a trabajar en una empresa deben
tener la oportunidad de solicitarlo, indicando la clase de trabajo que mejor puedan
realizar segn sus aptitudes, y que su solicitud sea admitida o rechazada segn
unas exigencias definidas, objetivas y razonables.
Es una garanta para el empresario porque un mtodo y un procedimiento objetivo

ofrecen mayor seguridad que la simpata o antipata personales.
6.2. El concepto de seleccin

Hay una serie de errores que se cometen comnmente:
Aquellas personas que desconocen las caractersticas de la seleccin de personal entien-

den que consiste en encontrar, de entre una serle de candidatos, aquel que sea el mejor,
aquel que rena una serie de rasgos positivos que definen al hombre o a la mujer 10:
La puntuacin ms alta en nivel de formacin o en los tests psicotcnicos.
El dominio de un mayor nmero de idiomas
El que ms experiencia profesional tenga.
La mejor imagen
Etc.
Sin embargo esta concepcin es errnea. Lo que fundamentalmente se consideran son:
Las caractersticas y requerimientos del puesto de trabajo concreto, para el que se

realiza esta seleccin.
Las caractersticas de la empresa en las que se va a trabajar.
Otra concepcin errnea generalizada es entender la seleccin como una actividad pun-
tual, consistente en cubrir los huecos en los puestos de trabajo de la empresa, sin tener en
cuenta las necesidades y evolucin futura de la organizacin.
66
Pero la seleccin de personal es un proceso continuo, una serie de pasos, todos ellos im-
portantes, que no deben producirse de manera arbitraria ni aislada. Este proceso obedece
a una estrategia: busca la persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades actuales
y futuras de la organizacin.
Ejemplo:
Si queremos seleccionar a un administrativo para el departamento financiero de una em-

presa de mbito nacional que no realiza exportaciones, no sera lgico (an a pesar de
haber recibido curriculos de candidatos muy cualificados) elegir a una persona:
Con titulacin superior (ingeniera)
Bilinge en ingls y francs y con muy buena imagen (ya que no realizar funcio-
nes de atencin al cliente)
Si seleccionramos a una persona con estas caractersticas correramos el riesgo de que al

poco tiempo de desempeo en el puesto, se desmotivar, realizar su trabajo con desgana
y posiblemente en poco tiempo dejar nuestra empresa.
Hechas estas aclaraciones podemos definir la seleccin de personal como:
Proceso estructurado que tiene la finalidad de proveer de personal adecuado y dar

cobertura a los puestos de la organizacin, de manera que se asegure el desempeo
correcto de estos puestos.
Este proceso consiste esencialmente en:
Especificar las cualidades y los requisitos necesarios para desempear determi-

nadas tareas.
Identificar y medir las cualidades actuales y potenciales, las caractersticas de la

personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos candidatos.
Elegir a las personas que tienen estas cualidades, caractersticas, etc., a un nivel
suficiente para desempear las tareas asignadas.
Ser funcin de la seleccin hacer una confrontacin o control, tanto cuantitativo como
cualitativo, de la capacidad, caractersticas (fsicas y psicolgicas), intereses y aspiracio-
nes de los candidatos, con los requisitos necesarios para el desempeo de los puestos de
trabajo. Todo ello buscando que el trabajo se realice con resultados satisfactorios para
ambas partes interesadas (trabajador y empresa).
67
Despus de definir el proceso de seleccin es conveniente considerar las concepciones

existentes sobre ste:
1. La seleccin como eliminacin
Partimos de concebir la seleccin como la eleccin de aquella persona o personas que se

consideren ms aptas para desarrollar un determinado trabajo.
El proceso de seleccin est centrado exclusivamente sobre el trabajo y trata de investi-

gar y medir las cualidades y caractersticas de las personas, eliminando aquellos que no
alcancen el nivel exigido por aqul.
La seleccin as entendida es, fundamentalmente, ms que la eleccin de los ms adecua-

dos, la eliminacin de los no aptos.
Se pueden utilizar dos criterios diferentes:
Fijar para cada requisito un nivel mnimo, por debajo del cual no puede ejecutarse
el trabajo correctamente, descartando a los aspirantes que no lo alcancen.
Fijar para cada requisito un nivel mximo y considerar idneos slo a quienes lo
superen.
Este tipo de seleccin se considera til cuando los aspirantes son excesivos respecto a
las necesidades de la empresa. Presenta el inconveniente deque descarta a personas que
podran tener xito en otras actividades, con el riesgo de perder las probabilidades de su
colaboracin en la empresa ya que en un futuro ser ms difcil que vuelvan a presentar
su candidatura.
2. La seleccin como criba
Se trata de elegir el trabajo que mejor se adapte a las caractersticas de una determinada
persona. El proceso selectivo se centra en la persona, antes que en un determinado traba-
jo, e intenta averiguar qu tareas puede desarrollar con xito un candidato, en el momento
presente o futuro, dadas sus cualidades y caractersticas y el nivel de las mismas.
Esta concepcin de la seleccin supone un estudio mucho ms profundo y completo de

los candidatos, para averiguar y valorar sus capacidades, caractersticas, aptitudes e in-
tereses y relacionarlas con los requisitos exigidos por el mayor numero de actividades
posibles.
La seleccin se entiende entonces, no como la eliminacin de los no aptos, sino como la

asignacin a cada individuo del puesto en que se prev una mejor utilizacin de sus cua-
lidades y caractersticas y as una mayor satisfaccin laboral.
68
Utiliza las mismas tcnicas e instrumentos que la seleccin como eliminacin, y resulta
til:
Cuando los candidatos valiosos escasean con respecto a las necesidades de la em-
presa.
Cuando se quiere asegurar en el futuro la ms eficaz utilizacin del personal a su

servicio.
6.3. Elementos que intervienen en el proceso de seleccin

Siguiendo la definicin propuesta en el apartado anterior podemos observar que en ste
proceso estructurado intervienen tres elementos bsicos: La persona, el puesto y el en-
torno.
La persona
Est caracterizada por una serie de notas que conforman su perfil personal:
Habilidades
Conocimientos (nivel acadmico e intelectual)
Rasgos de personalidad y caractersticas fsicas
Experiencia y bagaje profesional
El puesto de trabajo
Determina una serie exigencias relacionadas con las funciones asociadas a l, como pue-
den ser:
Factores de riesgo del puesto
Desarrollo promocional
Contacto con el pblico
Agudeza visual...
Todas ellas constituirn la profesiografa o perfil del puesto, determinada por todas las
exigencias anteriores. Consiste en una representacin grfica de las aptitudes, rasgos de
personalidad y dems caractersticas exigidas por un puesto de trabajo, con la determina-
cin en niveles de dichas exigencias del puesto.
69
El entorno
Se puede definir como toda el rea empresarial que rodea a la persona y al puesto de
trabajo.
Tambin aqu podemos hablar de multitud de caractersticas que distinguen a unas em-
presas de otras. Las podemos diferenciar por:
El sector industrial o de servicios al que se dedican.
Su tamao (pequeas, medianas y grandes empresas).
Su mbito local, nacional o multinacional.
Sus aos de funcionamiento en el mercado...
Todas estas caractersticas determinan la poltica general de la empresa e influyen en las

exigencias del perfil de los puestos de trabajo, con las que debern ser compatibles las
personas que sean seleccionadas para trabajar. Adems de la poltica empresarial hay que
considerar la poltica especfica de seleccin que se lleve a cabo en la empresa, ya que
stas varan mucho de unas empresas a otras.
La poltica de seleccin indica lo que se debe hacer y cmo se debe hacer para que se
puedan alcanzar los objetivos fijados. Deber respetar una serie de condiciones;
Ser definida con claridad
Estar de acuerdo con la poltica general de la empresa
No contradecir con la poltica social y la legislacin laboral vigentes
Formularse en trminos adecuados para que pueda ser comprendida, interpretada

y aplicada con uniformidad por todas las personas interesadas
Comunicarse a todos los interesados incluso a los propios trabajadores de la em-

presa para evitar suspicacias y malos entendidos
La poltica de seleccin, por tanto, comprende:
La determinacin de las directrices que van a regular el proceso.
La fijacin de los procedimientos sobre cmo se debe hacer para alcanzar los obje-
tivos de seleccin marcados.
El establecimiento de las normas en cuanto a estndares y exigencias.
70
La determinacin del tipo de pruebas a las que se va a someter a los candidatos.
La asignacin tanto de medios como de responsabilidades, en la ejecucin del pro-

ceso y en la toma final de las decisiones sobre la conveniencia o no de contratar a
los candidatos.
Comprobamos as que los tres elementos -persona, puesto y entorno- estn estrechamen-
te interrelacionados y que, para realizar un buen proceso de seleccin debemos conside-
rarlos y analizarlos de forma conjunta.
6.4. Objetivos del proceso de seleccin

Hasta aproximadamente los aos 50 slo haba un objetivo claro en el proceso de selec-
cin: La bsqueda del candidato que tuviera las mejores condiciones para conseguir un
buen rendimiento.
Actualmente esto ha variado mucho, ya que aunque no se ha abandonado ste objetivo,

se ha completado con muchos otros. As ente los objetivos de la seleccin de personal
destacan:
El rendimiento.
La formacin y adiestramiento profesional.
La promocionabilidad, segn las oportunidades existentes en la empresa en el fu-

turo y el nivel de aptitud y aspiraciones del candidato.
La seguridad de contar, por tiempo suficiente, con el candidato que se ajusta al

puesto de trabajo.
La adaptacin del candidato al grupo social de trabajo.
6.5. Tipos de seleccin

Por regla general, cuando se habla de seleccin de personal se tienden a considerar ni-
camente las candidaturas que proceden del exterior.
En realidad, el proceso selectivo opera, tanto para los que se encuentran fuera de la empre-
sa y aspiran a ingresar en ella, como para los que actualmente se encuentran trabajando
dentro de sta. Segn esto nos encontramos con dos tipos de seleccin: Interna y Externa.
Seleccin interna:
Traslado de una persona que ocupa un puesto de trabajo determinado a otro que se adap-
te mejor a sus caractersticas actuales comprobadas.
71
Tambin aqu se pueden presentar los dos aspectos de la seleccin:
Orientacin
Se da cuando se quiere asignar al trabajador a un puesto de trabajo ms en conso-

nancia con sus cualidades, caractersticas e intereses.
Valoracin
Tiene un carcter rgidamente selectivo, segn la valoracin asignada a cada can-

didato. Se da, en los concursos internos de las empresas, cuando el nmero de
candidatos es superior al nmero de puestos a cubrir.
Seleccin externa:
Es un proceso de doble direccin en el que, tanto el ofertante de trabajo o empresa, y el

candidato buscan a travs de una serie de fases llegar a una decisin.
Por un lado, el ofertante trata de averiguar s el candidato tiene las cualidades y caracte-
rsticas necesarias para ser admitido. Por otro lado, el candidato considera si las caracte-
rsticas y requisitos del puesto al que opta corresponden a sus cualidades, aspiraciones e
intereses, y si son compatibles con stos el ambiente de trabajo, las condiciones laborales
y las perspectivas para el futuro.
6.6. Condiciones necesarias para realizar la seleccin.

En el proceso de seleccin hay tres premisas determinantes para que sta sea eficaz:
1. Conocer las caractersticas del puesto y requisitos de los candidatos
Los elementos, caractersticas y condiciones de los puestos de trabajo para los que
deben elegirse los candidatos.
Las tareas exactas que cada uno de estos puestos requieren.
Los requisitos psicofsicos, personales y profesionales necesarios para desarrollar-

los satisfactoriamente.
El grado en que cada requisito deber estar presente, distinguiendo entre requisi-
tos importantes y requisitos esenciales o indispensables
2. Conocer las diversas tcnicas de seleccin posibles, sus caractersticas y moda-

lidades de empleo
Si no hacemos esto correremos el riesgo de obtener resultados no satisfactorios an

empleando buenos instrumentos.
72
Ejemplo:
Podernos seleccionar candidatos vlidos de calidad muy superior a la requerida por

el trabajo ofrecido. Es precisamente esta razn la que provoca que estn destinados a
permanecer poco tiempo en la empresa o que se conviertan en empleados desconten-
tos, frustrados o desmotivados.
3. Determinar los procedimientos y las tcnicas de seleccin ms indicadas
Segn son las exigencias especificas del momento, hay que determinar cules son los
procedimientos y las tcnicas ms adecuadas, que proporcionen con el menor coste
posible una igualdad apreciable de resultados.
6.7. Fases del proceso de seleccin

Corno ya hemos ido viendo no existe un nico sistema para realizar la seleccin de perso-
nal, ya que sta depende de diferentes factores, como son entre otros:
El tipo de empresas que la realicen.
De si es una seleccin externa o interna.
De los medios o recursos con los que contemos.
Aqu vamos a ver un modelo general sobre lo que deben ser las fases en el proceso selec-
tivo siendo conscientes de que no siempre se aplican todas, ni con el mismo orden.
Fases:
1. Descripcin del puesto y de sus funciones
2. Perfil o profesiograma
3. Captacin y reclutamiento de candidatos
4. Preseleccin de aspirantes
5. Primeras entrevistas o de preselecci
6. Administracin de pruebas
7. Evaluacin y anlisis de los resultados
8. Entrevistas finales
73
9. Preparacin y redaccin de informes
10. Acogida, adaptacin y seguimiento
1. Descripcin del puesto y de sus funciones
En esta fase es importante obtener informacin sobre:
El nombre del puesto y la categora, el horario laboral y turnos de trabajo, el nivel

salarial, el departamento en el que est ubicado, quien es el superior directo, los
sistemas que se utilizarn para controlar el trabajo,...
La descripcin de tareas a realizar, las operaciones intelectuales que conlleva, el

tiempo previsto como necesario para la adaptacin y adiestramiento, el esfuerzo
fsico que requiere, los equipos e instrumentos con los que se trabajar, los factores
de riesgo, seguridad e higiene, el nivel de responsabilidad, las clases y frecuencia
de decisiones que se deben tomar, la supervisin sobre los colaboradores,...
El ambiente de trabajo, la formacin y reciclaje, y las posibilidades de promocin

y ascensos.
2. Perfil o profesiografa
En el apartado de Analisis y Descripcin de Puestos ya se ha hablado de este concepto

que es muy utilizado. Como ya se ha indicado, aqu obtendremos informacin para reali-
zar la representacin grfica de las caractersticas exigidas por el puesto, con su especifi-
cacin en niveles, para ello debemos considerar:
3. Captacin y reclutamiento de candidatos
Esta fase la desarrollaremos con ms amplitud en el tercer punto. Aqu slo haremos refe-
rencia a alguna de las fuentes de captacin y reclutamiento:
Requisitos personales: Edad, sexo, estado civil, domicilio...
Requisitos intelectuales y aptitu- Atencin, memoria, razonamiento, cociente de inteligencia,

dinales: fluidez verbal...
Requisitos fsicos: Vista, odo, resistencia a la fatiga, presencia...
Requisitos de personalidad: Introversin - extroversin, dinamismo...
Requisitos de instruccin: Grado y especialidad de conocimientos, ttulos acadmicos,

idiomas, informtica, masters,...
Requisitos profesionales: Grado y clase de experiencias en trabajos o sectores profe-

sionales similares...
Otros requisitos especficos: Dotes de mando, toma de decisiones, capacidad de trabajo

en grupo...
74
La solicitud directa o candidatura espontnea.
Bolsas de trabajo de escuelas, institutos y universidades.
Anuncio espontneo de los candidatos en prensa, especializada o no.
EI INEM.
En empresas de la competencia.
Consultoras y asesoras.
4. Preseleccin de aspirantes
Se hace una criba con los curriculos recibidos, optando por aquellos que mejor se ajusten
al perfil del puesto. Los candidatos que superen esta fase sern convocados para una en-
trevista inicial. Generalmente son convocados a travs de:
Cartas o telegramas.
Mediante llamada telefnica.
En ste caso existe tambin la posibilidad de hacer otra criba mediante preguntas que
confirmen algunos datos bsicos de los curriculos.
5. Primeras entrevistas o preseleccin
Se desarrollar ms ampliamente en el mdulo sobre la entrevista. Hay que sealar que

estas entrevistas iniciales tienen como finalidad continuar reduciendo el nmero de can-
didatos, en funcin de que se ajusten cada vez ms al perfil del puesto.
Para llevarla a cabo el entrevistador deber estar familiarizado con los requisitos particu-
lares del puesto, tener en cuenta como se encuentra el mercado de puestos de trabajo y la
disponibilidad de candidatos.
6. Administracin de pruebas
Las pruebas a aplicar a los candidatos que han superado las fases anteriores se pueden
agrupar en:
Psicotcnicas.
De personalidad.
Aptitudes especficas.
De intereses y motivaciones profesionales.
75
Es necesario responder a una serie de preguntas antes de elegir las pruebas a aplicar:
Cul es su finalidad?
a cuntas personas hay que evaluar?
de cunto tiempo disponemos?
qu aspectos nos interesa medir?
qu peso tiene cada factor de los que

queremos medir?
y qu presupuesto hay disponible?
7. Evaluacin y anlisis de los resultados
Se corrigen las pruebas y se analiza esta informacin, junto con la obtenida en las anterio-
res fases, para tomar la decisin de cules son los candidatos que continan en el proceso
y cules deben ser eliminados.
No debemos olvidar que debemos comunicar esta decisin a los candidatos que no con-
tinen en el proceso.
8. Entrevistas finales
Aqu generalmente interviene algn responsable del departamento de la empresa en la

que se va a cubrir el puesto y es donde se toma la decisin definitiva sobre el candidato
seleccionado.
9. Preparacin y redaccin de informes
Con los datos obtenidos en las fases anteriores se deber redactar un informe que conten-
ga informacin sobre:
Impresin inicial sobre el candidato seleccionado.
Datos obtenidos en las entrevistas sobre experiencia profesional, formacin, inte-

reses y nivel de motivacin para el puesto.
Resumen de puntos fuertes y dbiles.
Pronstico sobre el candidato.
Sugerencias sobre su retribucin, formacin y promocin.
Resumen global y recomendaciones.
76
10. Acogida, adaptacin y seguimiento
El proceso de seleccin es un proceso completo que no termina en el momento en que el

candidato es seleccionado y contratado por la empresa.
Para facilitar una adaptacin positiva del candidato, una vez incorporado al puesto de
trabajo, se le debe presentar a su grupo de trabajo y a su supervisor inmediato, que tiene
la obligacin de adiestrarle en las tcnicas concretas de su puesto e informarle sobre los
usos y costumbres del departamento.
El seguimiento a corto plazo suele consistir en que, en el plazo habitual de un mes, el

departamento de Recursos humanos o el encargado de personal entrevistan al candidato,
con un estilo totalmente informal, para observar el nivel de adaptacin al puesto que ha
conseguido. Cuando la seleccin se contrata fuera:
Las consultoras y las Empresas de Trabajo Temporal suelen estar en contacto con
la empresa para comprobar si la adaptacin es satisfactoria.
Si existiera algn problema cabe la posibilidad de presentar otro candidato bajo

unas condiciones que habrn sido fijadas en el contrato firmado para los servicios
de seleccin.
6.8. El responsable del proceso de seleccin

Un factor relevante es determinar quin tiene la responsabilidad de llevar a cabo el proce-
so de seleccin. En general existen varias formas que se comentan a continuacin:
a. Proceso de seleccin realizado por la propia empresa
Estaramos ante empresas que tienen:
Una infraestructura adecuada para realizar la seleccin
Unas necesidades de cubrir puestos que no seran urgentes
Generalmente se trata de grandes y medianas em-

presas pero tambin existen pequeas empresas que,
aunque no tienen infraestructura suficiente ni perso-
nal cualificado, no disponen del capital necesario para
contratar los servicios fuera. Ser el Departamento de
Recursos Humanos, o ms concretamente el Departa-
mento de Seleccin, quien desarrollar todo el proce-
so.
77
En estos departamentos se cuenta con una base de datos con los curriculos que
han sido recibidos por candidatura espontnea y a los que se acceder para realizar
la preseleccin. Lo ideal es que el tcnico de seleccin se encuentre perfectamente
integrado en la empresa y su misin sea clara para todos, consiguiendo as una
estrecha relacin entre el departamento de Recursos Humanos y el departamento
donde exista la vacante.
En cualquier caso, estos tcnicos antes de proceder a la seleccin, debern conocer

suficientemente las caractersticas del puesto vacante a cubrir, para ello debern:
Pasar algn tiempo en el departamento donde se haya producido la vacante.
Hablar con el supervisor respectivo para obtener informacin sobre el signi-

ficado de ese puesto.
Buscar apersonas que lo hayan desempeado con anterioridad dentro de la

empresa y valorar su informacin y experiencia.
b. Proceso de seleccin realizado por una consultora especializada
Puede que las empresas no cuenten ni con los recursos necesarios ni con el tiempo
suficiente para realizar directamente esta tarea. En estos casos lo normal es que
contrate los servicios de seleccin a una consultora especializada.
La consultora cuenta con la experiencia y los medios necesarios para garantizar

un buen servicio
c. Proceso de seleccin realizado por Empresas de Trabajo Temporal
Cuando las necesidades de cubrir puestos de trabajo son inminentes y tienen un

carcter temporal y especfico una buena solucin, an cuando las empresas cuen-
ten con su propio departamento de seleccin, ser contratar los servicios de una
Empresa de Trabajo Temporal.
La ETT no slo resuelve el problema actual y urgente sino que adems presenta
otro tipo de ventajas adicionales para la empresa, ya que ser aqulla y no sta
quin realice la contratacin del trabajador y asuma las obligaciones con Hacien-
da, Seguridad social e INEM.
En cualquier caso la persona que realiza la seleccin deber ser algo ms que un
mero ejecutor de una serie de tcnicas e instrumentos, deber ser un verdadero
gestor que torna decisiones responsables sobre la conveniencia o no de contratar
a un candidato.
78
6.9. Conclusiones
Cundo y cmo surgen los servicios de seleccin de personal, y como son la Prime-
ra y Segunda Guerra Mundial los motores iniciales en el avance de la investigacin
de sus tcnicas e instrumentos (Army Alpha test), y como van evolucionando a
medida que se desarrollan otras disciplinas y ciencias auxiliares.
La utilidad de la seleccin de personal como medio al servicio de las empresas para

conseguir el mayor ajuste posible de las personas a sus puestos de trabajo, que re-
dundar a su vez en un ahorro de gastos de personal y tiempo para las empresas.
La definicin de seleccin de personal como un proceso estructurado que tiene

la finalidad de proveer de personal adecuado y dar cobertura a los puestos de la
organizacin, de manera que se asegure el desempeo correcto de esos puestos. Y
la distincin en este proceso de tres elementos bsicos, interrelacionados entre si:
la persona, el puesto y el entorno.
Las diferencias esenciales entre los dos tipos de seleccin: interna con candidatos
procedentes de la empresa y externa con candidatos del exterior de los que la em-
presa rene menos datos inicialmente.
Las condiciones necesarias para realizar el proceso de seleccin como son el cono-
cer los elementos, caractersticas, condiciones y tareas de los puestos de trabajo,
el grado en que cada requisito deber estar presente, conocer en profundidad las
diversas tcnicas de seleccin, para poder aplicar las ms adecuadas a cada situa-
cin y hacerlo correctamente, considerando tambin el menor coste posible que
stas nos puedan acarrear.
Dato importante
La persona que realiza la seleccin deber ser algo ms que un mero ejecutor de
una serie de tcnicas e instrumentos, deber ser un verdadero gestor que torna de-
cisiones responsables sobre la conveniencia o no de contratar a un candidato.
79
7. El proceso de reclutamiento
Si nos encargamos de la seleccin de personal en el departa-
mento de Recursos Humanos de una empresa, adems de re-
currir a fuentes de reclutamiento externas, como lo hacen las
consultoras y las Empresas de Trabajo Temporal, tenemos la
posibilidad de hacer la bsqueda dentro de la organizacin y
realizar una promocin de personal, con lo que contribuiremos
a incrementar la motivacin laboral.
Despus de la deteccin de necesidades de personal presentes y futuras comienza la bs-

queda de los candidatos que van a trabajar en nuestra empresa o en aquella que haya
solicitado nuestros servicios.
En la actualidad nos encontramos con un mercado de trabajo sometido a grandes fluctua-

ciones, los puestos que se necesitan cubrir hoy ya no son necesarios maana. Sin embar-
go hay ciertas tendencias en el mercado de trabajo, que nos pueden orientar a la hora de
hacer previsiones sobre los puestos que pueden ser ms o menos demandados.
Si pertenecemos a una consultora especializada en seleccin de personal o a una Empresa

de Trabajo Temporal debemos estar muy atentos a estas tendencias para as poder estar
preparados e incluso anticiparnos a las demandas que los clientes nos puedan hacer.
Como respuesta a esta situacin ha surgido la especializacin en varias Empresas de

Trabajo Temporal:
Hacen un reclutamiento constante de candidatos que se ajustan a los perfiles en

los que estn especializadas.
Tienen amplias bases de datos actualizadas.
Esto hace posible que tengan siempre disponibles suficientes candidatos que se
ajusten a los perfiles ms demandados.
Consiguen prestar un servicio rpido.
Estn preparadas para cubrir las necesidades presentes y futuras de las empresas
usuarias.
80
Actualmente las necesidades de cubrir puestos se refieren a per-

files cada vez ms especficos y con mayores exigencias, por lo
que encontrar candidatos adecuados se puede hacer difcil. Por
ello, es necesario conocer algunos hbitos de los posibles can-
didatos, para saber cules pueden ser los medios idneos para
contactar con ellos y para atraerlos. Pueden ser por ejemplo:
El tipo de prensa que pueden leer.
Los mbitos donde se suelen desenvolver.
En el caso de empresas de captacin de altos directivos o

cazatalentos, en que empresas suelen trabajar.
En esta unidad veremos en qu consiste la bsqueda y cules son los medios, fuentes y
tcnicas utilizados para encontrar, sin demasiada dificultad, candidatos idneos.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer en qu consiste la fase de reclutamiento y cmo contribuye a la eficacia

del proceso selectivo.
Diferenciar las ventajas y desventajas de cada una de las fuentes de reclutamiento.
Distinguir las fuentes de reclutamiento ms adecuadas para cada proceso selectivo

concreto.
Comprender la relacin entre un buen proceso de reclutamiento y una correcta

preseleccin.
7.1. Definicin
Si no estamos familiarizados con este proceso podemos entender que el reclutamiento
consiste en una serie de acciones puntuales, en el momento que surge la demanda, para
buscar un grupo de candidatos que en principio se ajusten al perfil exigido.
Sin embargo el reclutamiento no es un acto aislado, si lo fuera, el esfuerzo y la inversin

en tiempo y dinero sera muy superior a los resultados obtenidos.
Ejemplo:
Si ponemos un anuncio en prensa o contactamos con un colegio profesional slo cuando

nos lo pide un cliente o cuando se presenta la necesidad en la empresa, nos veremos so-
metidos a una situacin de urgencia en la que no podremos aprovechar valiosa informa-
cin y contactos para alimentar y actualizar una base de datos.
81
Por estas razones el reclutamiento debe ser un proceso continuo y con mayor motivo para
una Empresa de Trabajo Temporal.
Aunque en algunos momentos las empresas no estn realizando una bsqueda se deben
realizar actividades bsicas de reclutamiento como son:
El archivo de currculo.
El ofrecimiento del impreso de solicitud de empleo para candidatos que vienen

espontneamente.
Mantener relaciones con centros de enseanza y dems instituciones que colabo-

ran ofreciendo candidatos de sus bolsas de empleo.
Tambin debern mantenerse informadas sobre los cambios cualitativos y cuanti-

tativos del mercado de trabajo.
En la fase de reclutamiento el nivel de exigencia es inferior, se trata de seleccionar, de

atraer una serie de candidatos y escoger los que renan unos requisitos mnimos, mien-
tras que en el caso de la seleccin se trata de elegir de entre los reclutados a aquellos que
ms se ajustan al puesto ofertado. Podernos definir el reclutamiento como:
Un proceso que debe ser continuo, de atraccin y bsqueda de candidatos en fun-

cin de unas necesidades de personal, presentes o previstas, que est condicionado
por el mercado de trabajo.
7.2. Fases
Este proceso est articulado en una serie de momentos o fases con una serie de activida-
des propias:
1. Investigacin del mercado de trabajo.
2. Listado del tipo de personal buscado.
3. Ejecucin del reclutamiento propiamente:
rea geogrfica que abarcar (regional, nacional..)
Quin ser el responsable de realizarlo.
Medios, fuentes y recursos a utilizar.
Visto ya en qu consiste el proceso de reclutamiento, vamos a analizar cules son las

fuentes para llevarlo a cabo.
82
Dato importante
Si una empresa tiene una buena poltica de recursos humanos comenzar por utili-
zar una fuente interna de reclutamiento.
7.3. Fuentes internas de reclutamiento
7.3.1. Definicin, modalidades y procedimiento

Acontece cuando surgida la necesidad de cubrir un puesto la empresa busca dentro de su
propia organizacin a la persona que se ajuste al perfil solicitado. Si una empresa tiene
una buena poltica de recursos humanos comenzar por utilizar una fuente interna de
reclutamiento. Al considerar candidatos de la propia organizacin, familiarizados e inte-
grados en la empresa, se consigue:
Un mayor y mejor aprovechamiento de los recursos propios.
Aumentar la motivacin de los trabajadores al darles la posibilidad de progresar

dentro de la propia empresa.
Modalidades
Este proceso de reclutamiento interno adopta dos modalidades:
1. La promocin: Un empleado que ha obtenido una valoracin positiva de su desem-

peo es movido verticalmente dentro de la organizacin.
De esta manera el empleado pasa a ocupar un puesto en un escaln jerrquico supe-

rior con un aumento de responsabilidades y participacin, y un consiguiente aumen-
to en su nivel de retribucin.
2. La rotacin: Un empleado es movido horizontalmente dentro de la empresa.
El empleado pasa a desempear otro puesto de trabajo de similar nivel jerrquico,

aunque suele conllevar algn tipo de mejora de tipo econmico, de tipo de tareas.. etc.
Procedimiento
El procedimiento a seguir suele hacerse pblico.
Generalmente se fijan carteles con las caractersticas del puesto a cubrir y la fecha
de entrega de solicitudes.
83
Hay empresas que no hacen oferta pblica de sus vacantes porque los directivos ya
preparan a personas concretas para darles un ascenso. En ocasiones se producen
situaciones conflictivas:
Algunas empresas exigen que antes de entregar la solicitud se obtenga el con-

sentimiento del responsable inmediato o superior.
A veces los supervisores no quieren perder empleados a travs de la promo-

cin interna. Supondra perder empleados vlidos que seran sustituidos por
personas que probablemente no funcionaran tan bien como los anteriores.
Muchas empresas establecen mecanismos de control para impedir la excesiva movilidad

de sus empleados exigiendo que, antes de solicitar traslados o promociones, permanez-
can por un periodo concreto (Ej.: 1 ao) desempeando el mismo puesto.
7.3.2. Caractersticas
Como ventajas de este tipo de fuentes se pueden sealar:
Se difunde ms fcilmente la informacin sobre la necesidad de cubrir un puesto.
Las expectativas de los candidatos se corresponden con la realidad ya que conocen

la empresa y es ms difcil que se decepcionen.
Los candidatos tienen ms y mejores posibilidades de conocer las exigencias del

puesto y por tanto de saber si se ajustan ono.
Los candidatos que se presentan generalmente estn muy ajustados al puesto va-
cante, ya que la posibilidad de rechazo puede afectarles ms en la misma empresa
en la que trabajan que si se presentasen a una empresa desconocida.
Suponen un gasto menor, tanto en tiempo como en dinero, respecto de otras fuen-
tes de reclutamiento.
Saca partido a las inversiones hechas en la formacin del personal para su perfec-
cionamiento.
Cuando se practica con objetividad supone un fomento del afn de superacin

desarrollando un adecuado espritu de competitividad.
Incrementa la motivacin de los trabajadores.
84
Existen una serie de inconvenientes que tambin debemos tener en cuenta:
El rechazo de los candidatos presentados puede ocasionar conflictos de desmoti-

vacin y frustracin del personal.
Existe el riesgo de que se produzcan sutiles recomendaciones que pueden forzar

el proceso de seleccin y poner en aprietos a los tcnicos de seleccin, sobre todo
cuando stas vienen de altos cargos de la empresa.
Los trabajadores pueden dirigir la informacin sobre el puesto vacante hacia fami-
liares y amigos que pueden no adecuarse al puesto vacante.
A algunos supervisores les molesta que los empleados busquen puestos en otros
departamentos y pueden tener reacciones contra ellos.
Algunas empresas creen que es mejor contratar personas fuera porque no estn vi-
ciados con algunas malas costumbres de la organizacin y la gente de fuera puede
apodar novedades tiles.
Para dar seriedad y rigor a este proceso es conveniente ser objetivo en todo momento
y apoyarse en resultados de evaluacin del desempeo de los candidatos internos de la
empresa.
7.4. Fuentes externas de reclutamiento
7.4.1. Definicin y modalidades

Surgida la necesidad, y no habindose encontrado candidatos vlidos dentro de la organi-
zacin o siguiendo la poltica de seleccin propia de la empresa, se decide buscar fuera el
personal necesario para cubrir los puestos vacantes.
Tambin hay casos en que resulta conveniente acudir al exterior, como en el caso de la
bsqueda de directivos para que traigan un cambio y nuevas aportaciones a la empresa.
En la eleccin de una o varias fuentes de reclutamiento debemos considerar:
El tipo de necesidades de personal.
La localizacin de los posibles candidatos.
pocas en la que se debe realizar el proceso completo de reclutamiento.
Sueldos y dems ventajas que se ofrecen.
Coste de la fuente de reclutamiento y su calidad.
85
Rapidez de la fuente en funcin del tiempo disponible.
Adems debemos considerar los resultados despus de la utilizacin de cada fuen-

te. Estos vienen determinados por el nmero de candidatos presentados.
Debemos analizar esta informacin para realizar elecciones de fuentes acertadas y lo ms

econmicas posibles en futuros procesos de reclutamiento.
Hay gran cantidad de fuentes de reclutamiento externa. Entre las ms utilizadas encon-
tramos:
Colegios y Universidades.
Entidades corporativas.
Organismos profesionales.
Centros de formacin (bolsas de trabajo, becas, sesiones informativas).
Anuncios en prensa, radio y televisin.
Oficinas del INEM.
Empresas de la competencia.
Otras consultoras o Empresas de Trabajo Temporal si la seleccin la realiza la pro-

pia empresa.
Bases de datos.
Avisos o carteles en el tabln de anuncios de la propia empresa.
Presentacin de candidatos por parte de algn empleado de la empresa.
7.4.2. Caractersticas
A continuacin vamos a ver las caractersticas de algunas de ellas:
a. Base de datos
Supone el archivo de los currculos y solicitudes de los candidatos que se han ido
presentando espontneamente en la empresa. Permite una consulta fcil y rpida
de los datos de los candidatos.
86
Para mantener una base de datos actualizada es necesario tener una actitud de
bienvenida ante los candidatos que se presenten espontneamente, dndoles a en-
tender que aunque no se est realizando en ese momento ningn proceso selectivo
sus solicitudes sern tenidas en cuenta en otros procesos futuros.
Algunas empresas prefieren crear su propio sistema de codificacin y grabacin de

datos; otras recurren a la posibilidad de comprar un paquete que luego ejecutarn
y controlarn internamente.
Esta fuente es una de las ms rpidas por lo que es indispensable en las Empresas
de Trabajo Temporal.
b. Avisos en el tabln de anuncios o en el portal de la empresa
Es una fuente de bajo coste.
Su eficacia depende del tiempo del que dispongamos, de la situacin cntrica o no

de la empresa, su proximidad a lugares transitados, facilidad de acceso, visibilidad
del anuncio, etc.
Al decidir el contenido del anuncio es necesario especificar claramente las exigen-

cias del puesto, especificar la forma de ponerse en contacto, si por correo, telfono
o llevando personalmente el currculum o la solicitud de empleo.
La redaccin debe ser siempre directa y clara, en el anuncio deber tambin tras-
mitir imagen de empresa por lo que se debern cuidar aspectos como el tipo de
letra, tamao, aparicin o no del logotipo, etc.
Por ltimo sealar que este tipo de fuente se suele utilizar combinada con otras y si
slo se utiliza sta suele ser para puestos de bajo nivel de cualificacin.
c. Presentacin de candidatos por los empleados de la empresa
Se trata de una fuente rpida y de bajo gasto ya que es una buena tctica la de que
las empresas animen y estimulen a sus empleados para que la recomienden a po-
sibles candidatos. Cuando un empleado de la empresa recomienda a un candidato
externo que se presente para el puesto ofertado, suele estar seguro de la idoneidad
de ste para el desempeo del puesto en cuestin.
Dato importante
Es importante considerar los posibles hbitos del grupo de candidatos al que nos
queremos dirigir.
87
d. Contactos con sindicatos
Se trata de una fuente de bajo coste que suele combinar con otras fuentes.
e. Centros de formacin
Suelen tener bolsas de trabajo de alumnos que han finalizado recientemente sus
estudios. Un ejemplo de ello son las universidades (ej.: el COIE, Universidad Carlos
III, etc.). Estos candidatos se caracterizan por:
Contar con una formacin actualizada.
Carecer de experiencia profesional.
Por tanto, el tcnico de seleccin se centrar nicamente en la evaluacin del potencial

de estos candidatos. En ocasiones la falta de experiencia se constituye en requisito del
puesto ya que hay empresas que prefieren, para determinados puestos, adiestrar perso-
nalmente a sus empleados sin influencias de trabajos y empresas anteriores.
Ejemplo:
En muchos casos las empresas se ponen en contacto con los recin licenciados ms pro-
metedores, segn su expediente acadmico.
Otra posibilidad es la de establecer convenios que regulen periodos de prcticas, remune-

radas o no, con estudiantes que estn finalizando sus estudios los cuales tras un periodo
de prcticas eficiente pueden ser contratados definitivamente por la empresa.
Es necesario en todo caso mantener relaciones con estos centros de formacin mediante
charlas, sesiones informativas y otro tipo de relaciones para conseguir una continuidad
de respuesta en los posibles candidatos.
Las bolsas de empleo las poseen casi todos los colegios profesionales, escuelas de nego-
cios y universidades, y en el caso de candidatos de menor nivel de cualificacin podemos
recurrir a centros de formacin profesional.
f. INEM
Esta es una fuente que se caracteriza fundamentalmente por su nulo coste y por poseer
amplias bases de datos sobre candidatos con una caracterstica comn, el estar disponible
en el mismo momento que se solicitan por encontrarse desempleados.
En cuanto a la informacin que facilitan no siempre es todo lo adecuada que necesitaran

las empresas pero si es una fuente a tener en cuenta que puede combinarse con otras.
88
g. Empresas de Trabajo Temporal
A la vez que utilizan fuentes externas de reclutamiento, ellas mismas constituyen

una fuente externa. Es un servicio rpido y eficaz en el que la empresa deber va-
lorar el coste que supone.
Al poseer amplias bases de datos actualizadas pueden, en un cono periodo de tiem-

po, mandar a la empresa los currculo de gran cantidad de candidatos para que la
empresa realice ]as siguientes fases del proceso selectivo.
h. Contactos con otras empresas que pertenecen al mismo sector o tienen nece-
sidades similares:
La cooperacin con otras empresas nos proporciona una amplitud mayor de ac-
cin. En algunos casos se forman especies de cooperativas de reclutamiento finan-
ciadas por un grupo de empresas que se ayudan mutuamente en la captacin de
candidatos.
i. Empresas de la competencia:
Es utilizada, casi exclusivamente, para la captacin de directivos. Es necesaria la

mxima discrecin y confidencialidad a la hora de contactar con los candidatos ya
que debe hacerse sin el conocimiento de la empresa para la que estn trabajando.
Por ello, muchas compaas no publican los organigramas, ni siquiera internamen-
te, ya que son considerados documentos confidenciales a los que slo tienen acce-
so unos pocos.
j. Internet:
Es una fuente econmica y de alcance internacional aunque las posibilidades de

difusin en nuestro pas todava son bajas en comparacin con otros pases de
Europa o Estados Unidos, dada la falta de hbito en su utilizacin para estos me-
nesteres. En nuestro pas Infojobs es un ejemplo relevante.
Existen dos posibilidades:
Que los candidatos se apunten de manera espontnea a distintas bases de

datos, como las del peridico El Mundo.
Que las empresas puedan ofertar sus puestos vacantes en estas mismas bases,
adems de consultarlas para realizarla bsqueda.
89
k. Anuncios en prensa
Existen dos posibilidades:
Se puede recurrir a los peridicos autoanunciantes, en los que se ofrecen mu-

chas personas que quieren trabajar, especificando una serie de datos iniciales
sobre su formacin y experiencia que pueden orientar al responsable del re-
clutamiento.
Ejemplo: Mercado de Trabajo y de carcter ms general Segundamano.
La propia empresa pblica un anuncio en prensa en el que expresa su oferto

de empleo. Esta fuente es considerada como una de las ms eficientes ya que
abarca un amplio espectro de poblacin y, segn est elaborado, puede pre-
sentar gran nivel de discriminacin de los candidatos.
Por estas ventajas es bastante utilizado an a pesar de su elevado coste, si bien, es

necesario esmerarse a la hora de elaborar un anuncio ya que adems de servimos
para la captacin de candidatos tambin es un medio para trasmitir imagen de
empresa.
1. Anuncios en radio y televisin:
El servicio suele ser gratuito y las posibilidades de difusin son amplias aunque
dependen de la franja horaria en la que se emiten los programas.
Actualmente hay programas televisivos y radiofnicos dedicados a hacer pblicas

las ofertas de empleo del mercado de trabajo y programas que dedican alguno de
sus apartados a este tema. Las pautas de contenido son similares a las del anuncio
en prensa y en cuanto a los aspectos formales conviene que la persona que los
trasmita se corresponda con la imagen de nuestra empresa, adems de saber ex-
presarse con un tono adecuado y con la suficiente claridad.
l. Otras
Como organismos de atencin a la comunidad que estn en contacto con colecti-

vos de desempleados (Ej.: Critas). Pueden ponemos en contacto con candidatos
generalmente de muy baja cualificacin. Diversas ONG que estn en contacto con
desempleados. Inmigrantes, etc.
Es importante sealar que en algunos casos, dependiendo de la urgencia y el mer-

cado de trabajo, necesitaremos utilizar varias de estas fuentes ya que no son exclu-
yentes entre SI.
90
7.4.3. Elaboracin de anuncios en prensa: contenido y diseo

Consideraciones previas
Para elaborar un anuncio se debe previamente:
Definir cules son las ventajas de la empresa y del puesto que se van a ofrecer a
los candidatos.
Establecer el sector de mercado de trabajo al que nos vamos a dirigir.
Escoger adecuadamente el canal (tipo de prensa) en el que se considera conve-

niente publicar el anuncio. Aqu tambin se debe tener en cuenta el distinto coste
segn los distintos peridicos.
Es importante considerar los posibles hbitos del grupo de candidatos al que nos quere-
mos dirigir. Por ejemplo: Si queremos seleccionar personal masculino de mediana edad
para trabajar como pen en una constructora, es ms probable que sea ledo en prensa
deportiva como Marca que en prensa de carcter general.
En las Empresas de Trabajo Temporal, dado que el reclutamiento debe ser intensivo y
continuo, se presenta como buena alternativa recurrir a peridicos autoanunciantes don-
de las empresas apenas tienen que pagar por ello o incluso les resulta un servicio gratuito.
Definir el tipo de anuncio que se quiere publicar.
Definir el contenido del mensaje que se quiere trasmitir.
Establecer el tamao y localizacin del anuncio (segn el cual tendr ms o menos

posibilidades y supondr un mayor o menor coste).
Considerar la necesidad de repeticin del anuncio en semanas consecutivas o al-

ternas.
Caractersticas
Un anuncio debe ser:
Motivador
Informativo
Selectivo
91
Contenido
Debe ser sencillo, expresado con claridad, evitando la jerga propia de la seleccin y los
datos irrelevantes.
La informacin que debe ofrecer incluir todos los elementos necesarios para que el
candidato establezca un juicio razonable sobre la conveniencia de optar ono al puesto
ofertado.
Elementos a considerar:
La marca o nombre de la empresa: Hay que analizar si conviene o no identifi-

carse.
Puede ser negativo porque corremos el riesgo de dar informacin til a la competencia o
simplemente poner en alerta a algunos empleados de la compaa que van a ser despe-
didos. Sin embargo puede ser positivo identificarse porque es un medio para dar imagen
de empresa.
Tanto si la empresa da su nombre como si no, contribuir a crear una imagen positiva de
la empresa. Para ello se deber hacer expresin en el anuncio de determinados datos:
El simple anuncio indica que la empresa la bien porque est realizando contrata-
ciones.
Sector al que pertenece.
Si tiene filiales, sobretodo en el caso de las multinacionales, ya que este dato da

sensacin de estabilidad.
Si la plantilla es grande, fomenta la imagen de empresa slida.
Los aos de experiencia indican consistencia y seguridad de la empresa.
Datos sobre el buen ambiente laboral lo que configurara una empresa atractiva.
El horario, etc.
Es necesario adems incluir la direccin de la empresa a la que remitir los curriculos o,

si no nos identificamos, el apartado de correos o una direccin de email.
92
Contenidos sobre el puesto
Nombre del puesto:
Debemos utilizar una denominacin conocida en el mercado laboral para no desorientar

a los candidatos. Es fundamental destacar los requisitos o exigencias imprescindibles y
los requisitos valorables. Ejemplo: Imprescindible dominio del ingls, se valorarn cono-
cimientos de otros idiomas.
En cuanto a los requisitos imprescindibles nos centraremos en los relevantes y no aadi-

remos requerimientos superfluos. Los aspectos que generalmente deben reunir los can-
didatos se refieren a:
Titulacin.
Especialidad.
Idioma, detallando el nivel.
Aos y tipo de experiencia.
Personalidad y adaptacin (responsabilidad, capacidad de trabajo en grupo, dina-

mismo).
Funciones. Se deben describir con carcter general sin especificar demasiado, ya

que es difcil que todos los candidatos las conozcan o tengan experiencia sobre
ellas pudiendo no animarse a presentar su candidatura.
Jerarqua. Conviene indicar el nivel de supervisin o la dependencia directa con

determinado nivel jerrquico para que el candidato se oriente sobre su lugar den-
tro de la empresa y sobre la importancia del puesto.
Salario. En cuanto al salario conviene orientar sobre la franja que ocupa y espe-
cificar si el salado que ofrecemos est por encima de los lmites habituales en el
mercado para los mismos puestos.
Diseo. Para conseguir que el aspecto de nuestro anuncio provoque el deseo de

ingresar en nuestra empresa debemos cuidar, entre otras cosas, su diseo grfico.
93
A continuacin vamos a ver alguna de las pautas para conseguir calidad en el diseo del
anuncio:
Tipografa
Aunque puede variar dependiendo de las circunstancias, en general, no se deben utilizar:
Letras de pequeo tamao, sobre todo para el contenido ms importante del anun-
cio ya que dificulta su visibilidad ye! candidato puede pasar por alta esta informa-
cin
Demasiados tipos de letra en el mismo anuncio, ya que crean confusin; se puede

utilizar un tipo de maysculas para destacare! nombre del puesto y la empresa y
negrita o cursivas para resaltar la informacin que consideremos esencial
Maysculas en exceso, ya que ocupan ms espacio y son ms difciles de leer por-

que tendemos a leerlas letra por letra en lugar de reconocer grupos de letras como
en las minsculas
En cuanto a las minsculas, segn los expertos en publicidad, tiene una simbolo-
ga as:
La letra de palo seco es indicada para expresar actualidad, mecanismo, fuerza,

industria
La letra estilo romano indica clasicismo, tradicionalismo, solera, arte
La letra gruesa simboliza poder, energa, fuerza...
La letra delgada, suavidad, elegancia, lujo
La cursiva mayscula, dinamismo.
La mayscula indico ttulo, encabezamiento, anuncio, la minscula romana in-

dica conversacin, frase, charla.. etc.
El logotipo
Conviene incluirlo en el anuncio aunque algunos pierdan mucho en la reproduccin en

blanco y negro. El imagotipo o dibujo que acompaa al logotipo debe intentar reproducir-
se con calidad, lo ms perfecto posible.
94
Formato
Destacan ms los anuncios dispuestos en vertical que en horizontal, aunque los mejores
son los que ocupan media pgina o pgina entera (aqu debemos considerar el presupues-
to disponible aunque hay precios especiales para estas dos modalidades).
Tambin conseguiremos impactar ms si robamos espacio a otros anuncios de la misma

pgina.
Estilo
Conviene presentar una continuidad en el estilo de los anuncios para que nuestra empresa
sea fcilmente identificada todas las semanas en las que insertamos anuncios, as contri-
buiremos tambin a generar una personalidad propia.
Otras recomendaciones en cuanto al estilo son las de no excedemos con el texto en el

espacio destinado al anuncio, debemos incluir bastantes espacios en blanco, aunque esto
nos encarezca el anuncio, para facilitar la visibilidad y legibilidad.
El diseo se debe caracterizar por su equilibrio y limpieza por lo que debemos evitar:
Trazos innecesarios.
Demasiadas lneas verticales u horizontales a la vez.
Tampoco conviene utilizar motivos decorativos o tipos de letra muy sofisticados y

barrocos, como las capitales gticas, que pueden resultamos muy bonitas pero son
poco apropiadas y en este contexto no trasmiten imagen de seriedad.
Localizacin
La decisin de la localizacin del anuncio est en funcin del presupuesto que tengamos.
Las posiciones ms ventajosas para nuestro anuncio se relacionan con la direccin de
la mirada cuando echamos un vistazo a un texto. As la mirada se dirige en primer lugar
hacia la esquina superior izquierda (en el mismo sentido en el que escribimos), luego se
dirige hacia la zona superior derecha, a continuacin va descendiendo en diagonal hasta
la esquina inferior izquierda para terminar en la inferior derecha.
Por lo tanto tendrn preferencia los anuncios situados en la esquina superior izquierda.
Tambin las pginas impares se ven ms que las pares.
Como conclusin decir que con estas tcnicas debemos conseguir que nuestro anuncio
tenga un carcter eminentemente informativo siendo a la vez llamativo y de la mxima
difusin hacia el colectivo de candidatos al que nos queremos dirigir.
95
7.5. El reclutamiento mixto

Consiste en una poltica de reclutamiento que incluye lo mejor de las fuentes internas y
externas de reclutamiento segn las necesidades concretas de la empresa.
Modalidades
1. La empresa est ms interesada en cubrir lo mejor posible un puesto vacante sin

importarle tanto la posibilidad de aprovechar recursos humanos internos. Este
sistema est trasmitiendo una poltica de igualdad de condiciones para todos,
tanto para los de dentro como para los de fuera.
Ventajas: Incrementa la motivacin y potencia el espritu competitivo entre sus

empleados.
Inconvenientes: Puede contribuir a crear una imagen negativa de la empresa entre

los empleados, al entender stos que se prefiere a los candidatos externos sobre los
internos, an siendo perfectamente adecuados para optar al puesto.
2. La empresa recurre en primer lugar al reclutamiento externo y, no habindose

producido los resultados buscados, acude a continuacin al uso de las fuentes de
reclutamiento interno.
3. La empresa utiliza en principio fuentes internas y a continuacin fuentes exter-

nas.
96
Fuentes internas: Trata de dar prioridad a sus empleados y aprovechar los recursos de
que dispone.
Fuentes externas: Recurrir a ellas si no encuentra en la empresa candidatos que se ajus-

tan al puesto.
En la mayor parte de los casos es ms adecuado que la empresa comience realizando un

reclutamiento interno. As se evitar que los empleados perciban que la empresa les es
desleal al buscar candidatos fuera, y que no vean el sentido de los esfuerzos e inversiones
en formacin y desarrollo que la empresa les ha proporcionado.
Una vez que han sido captados los candidatos, y analizada la informacin que nos propor-
cionan sus currculos o solicitudes de empleo, se eliminarn aquellos que se alejen de las
exigencias bsicas del puesto vacante teniendo el resto la posibilidad de continuar en el
proceso selectivo.
La calidad y volumen de trabajo en la preseleccin vendr determinada por la eficacia

del reclutamiento que vendr determinada a su vez por:
El nivel de difusin.
Su carcter selectivo
Es decir, cuantos ms currculos se hayan recibido y cuanto ms cumplan las exigencias

del puesto ms posibilidades tendremos de hacer una preseleccin exitosa.
Fases
La preseleccin debe seguir las siguientes fases:
1. Repasar la descripcin del puesto y el perfil del candidato para poder establecer
unos criterios claros de anlisis de los curriculos.
2. Lectura pormenorizada de los curriculos para poder detectar la informacin re-

levante en funcin de los requisitos exigidos.
Este proceso exige gran dedicacin porque, aunque los curriculos de hoy en da se ajustan
a unas pautas generales de apartados y contenidos, hay casos en los que los candidatos
utilizan frmulas ms personales y senos pueden pasar por alto datos de inters.
En el anlisis de los mismos podemos:
Subrayar los prrafos de inters que pueden guiamos en posteriores fases
Utilizar un sistema de puntuaciones para cada uno de los requisitos observados.
97
3. Clasificacin de las candidaturas.
Las dividiremos en tres categoras:
Los que cumplen los requisitos.
Los que no se ajustan plenamente. Deben ser conservados y tenidos en cuenta

hasta que estemos en fases ms avanzadas del proceso selectivo ya que se puede
dar el caso de que los candidatos inicialmente preseleccionados no sean vlidos y
por distintas causas debamos convocarlos ms adelante.
Los rechazados.
Los curriculos sern archivados y mantenidos en la empresa durante un periodo (tenien-

do en cuenta la LOPD) y sus datos sern codificados e incluidos en la base de datos. Este
aspecto es fundamental en las Empresas de Trabajo Temporal ya que es una forma de
nutrir y actualizar sus bases de datos. Hay empresas que por poltica de seleccin o falta
de recursos se deshacen de estos curriculos. De hecho, debido a la Ley Orgnica de Pro-
teccin de Datos (LOPD), para mantener un curriculum o cualquier otro tipo de informe
de un candidato, es preciso que ste otorgue expresamente su conformidad por escrito.
4. Respuesta a las candidaturas.
Es importante dar respuesta a todas las candidaturas ya que fomenta nuestra imagen de
empresa y contribuye a que los candidatos vuelvan a intentarlo en futuras ocasiones. Es
adecuado elaborar un modelo de carta para cada uno de los casos.
Los que cumplen los requisitos debern ser convocados a una entrevista.
En el caso de las Empresas de Trabajo Temporal es frecuente realizar una pequea entre-
vista telefnica en la que informemos sobre algunas caractersticas del puesto para com-
probar si el candidato est interesado; si es as le citaremos con da y hora para realizar la
entrevista y en ese mismo da en que se le cita se le debe pedir que previo a la realizacin
de la entrevista cumplimente el formulario de solicitud de empleo.
Para los que no se ajustan plenamente. La carta de respuesta deber contener el

agradecimiento por su participacin e indicarse:
Que el proceso selectivo an no ha terminado por lo que es posible que nos pon-
gamos en contacto con ellos en un plazo aproximado.
Que en esta ocasin su candidatura no ser considerada pero que vuelva a inten-
tarlo en futuras ocasiones.
98
Para los candidatos rechazados:
Se les agradecer su participacin en el proceso y se

expondr claramente que en esa ocasin no renen
los requerimientos exigidos y se les animar a que
vuelvan a ponerse en contacto con la empresa en
futuros procesos selectivos. La contestacin por es-
crito se debe hacer en todos los casos, incluso con
las candidaturas espontneas que llegan cuando no
estamos realizando ningn proceso selectivo.
5. Preparar el documento de preseleccin.
Solamente se realiza cuando se prestan servicios de preseleccin para otra empresa. De-
bemos elaborar un documento para el solicitante en el que aparezcan todos los candida-
tos preseleccionados y algunos de sus datos ms relevantes. De esta forma el solicitante
podr ver con claridad las caractersticas generales de] grupo de candidatos que le ofre-
cemos.
Puede adoptar la forma de cuadro-resumen en el que haya apanados para el nombre, la

edad, formacin, experiencia, situacin actual, salario y otros.
7.6. La bsqueda de directivos

Se ha considerado conveniente tratar por separado el proceso de captacin de directivos
porque tiene unas caractersticas que lo distinguen del resto de los procesos de recluta-
miento. Generalmente se realiza a travs de empresas especializadas llamadas cazatalen-
tos o head-hunters.
Proceso de bsqueda
Se analizan los datos relativos a las caractersticas y requerimientos necesarios del

puesto. Habrn de profundizar en el conocimiento del sector de actividad en el que
la empresa cliente se desenvuelve, los mercados en los que acta, etc.
Realizado el anlisis se procede a la descripcin del puesto de trabajo.
A continuacin comienza una estrategia de bsqueda especfica. Los candidatos

que estamos tratando no se pueden captar a travs de los procedimientos tradicio-
nales, ya que no suelen mirar los anuncios, ni contestar a ellos, ni se encuentran en
los archivos del INEM. As, la estrategia consiste en seleccionar un cierto nmero
de empresas objetivo y rastrear una serie de fuentes de informacin que nos permi-
tan contactar e identificar a los candidatos potenciales. Se suelen utilizar:
Los recursos de documentacin de la empresa de cazatalentos.
99
Las informaciones publicadas por las empresas sobre directivos tipo.
La informacin proveniente de contactos que estn bien situados dentro del sec-
tor de actividad del puesto al que corresponde la bsqueda (otros directivos) lo
que genera un efecto Bola de Nieve.
Una vez rastreadas las fuentes de informacin se elabora una lista de los candidatos po-
tenciales obtenidos. En actividades altamente especializadas o en sectores profesionales
muy restringidos, se somete la lista a la aprobacin del cliente y a la vez se solicitan sus
comentarios sobre los diferentes aspectos identificados para poder centrarse al mximo
sobre sus expectativas.
Slo sern preseleccionados aquellos que respondan mejor a las exigencias del
puesto y que manifiesten un inters real hacia la empresa.
El contacto con estos candidatos preseleccionados se realiza con la ms estricta

confidencialidad y discrecin, ya que al tratarse de candidatos de alta cualificacin
no desean que salga a la luz pblica su deseo de cambiar de empresa. Las empresas
de cazatalentos se caracterizan por su exhaustividad en la bsqueda, ya que los
consultores:
Exploran sistemticamente en el universo de posibilidades.
Se dedican exclusivamente a este servicio.
Aplican mtodos rigurosos y comprobados que hacen que el servicio sea bastan-
te rpido y seguro.
7.7. Conclusiones
En este apartado sobre seleccin hemos visto:
Que el proceso de bsqueda de candidatos comprende la actividad de capta-

cin o reclutamiento y la actividad de preseleccin (tercera y cuarta fase del
proceso selectivo).
Que la actividad de reclutamiento supone un proceso continuo de atraccin y

bsqueda de candidatos segn las necesidades presentes y futuras de la em-
presa que lo lleva a cabo.
Que la actividad de preseleccin supone una depuracin o criba inicial de los

candidatos reclutados segn las necesidades presentes de la empresa.
Que son dos actividades estrechamente relacionadas y que los resultados de la

segunda dependen de la eficacia de la primera.
100
Que es posible el uso de dos fuentes distintas de reclutamiento: fuentes inter-

nas (o recursos propios) y fuentes externas. Cada una de estas fuentes presenta
unas ventajas e inconvenientes en cuanto a costes, tiempo, capacidad de difusin
etc. Es labor del tcnico de seleccin elegir la ms conveniente en cada caso, consi-
derando la poltica de empresa en este sentido y las caractersticas concretas de la
seleccin que vaya a efectuar, si,, olvidar que tiene la posibilidad de utilizar varias
fuentes simultneamente. Adems puede recurrir a un tipo de reclutamiento mixto
que combine fuentes internas y externas.
Que todas estas fuentes debern utilizarse siguiendo unas normas. En este
sentido el anuncio en prensa es una de las fuentes que ms hay que cuidar, ya
que es una fuente costosa que puede dar grandes resultados si se utiliza correcta-
mente. Es importante considerar aspectos de contenido, diseo grfico y localiza-
cin a fin de conseguir que el anuncio sea motivador, informativo y selectivo.
Que en la preseleccin es necesario seguir una serie de fases: requisitos repa-

sar la descripcin del puesto y el perfil del candidato, lectura pormenorizada de
los currculos, clasificar las candidaturas y dar respuesta a todas ellas segn un
modelo de carta adecuado para cada caso o a travs de un contacto telefnico, en el
caso de los candidatos que cumplen los requisitos iniciales. Por ltimo, si estamos
prestando este servicio a un cliente, ya sea ste interno o externo a la empresa,
conviene preparar un documento de preseleccin.
Que el proceso de bsqueda de directivos de alto nivel se diferencia de los de-

ms procesos de reclutamiento en que no utiliza las fuentes tradicionales y se
basa fundamentalmente es actividades de documentacin y contactos en los sec-
tores de actividad de las distintas empresas.
101
8. Poltica de retribucin y
compensacin
El principal objetivo de un sistema de retribucin es influir
en el comportamiento de las personas y, para ello, debe
adaptarse a sus cualidades y necesidades.
Actualmente, todas las organizaciones, ante la necesidad de ser ms competitivas, bus-

cando aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, innovar con rapidez y acierto,
dar satisfaccin y fidelizar a los clientes, transmitir el conocimiento y el talento de las
personas y alinear los intereses de los accionistas con los del equipo directivo y el resto
de empleados, suelen abordar el diseo de diferentes estrategias.
A ello va a ayudar la existencia de planes y polticas relativas a la gestin de las personas

en cuanto recurso ms importante y diferencial de cualquier organizacin- de las que
deben ser una parte los programas de compensacin retribucin.
Como se ha expuesto, nadie cuestiona la importancia que tienen las personas en las orga-
nizaciones modernas, reconocindolas su valor como factor estratgico. Son ellas la nica
ventaja competitiva a largo plazo con la que pueden contar las organizaciones, las que
permiten marcar la diferencia en mercados muy competitivos como los actuales.
As la capacidad para atraer, retener y motivar a los mejores profesio-

nales se convierte en un factor clave para el xito futuro de las organi-
zaciones. Resultando igualmente un factor imprescindible para el desa-
rrollo de la empresa, la motivacin y la movilizacin de los empleados,
a lo que contribuye sin ningn gnero de dudas, la existencia de un
adecuado plan o poltica retributiva.
De la riqueza que genera cualquier proceso productivo, una parte ser para los provee-
dores que han facilitado los equipos, la materia prima, etc. destinndose otra parte para
atender costes derivados de la financiacin, as como, en forma de dividendos, a los pro-
pietarios/accionistas, pero en muchos casos, un elevado porcentaje va a pagar los salarios
de quienes han intervenido directamente en dicho proceso, es decir los empleados.
102
Por lo tanto, las empresas necesitan disponer de un sistema de compensacin que les
asegure gestionar eficazmente uno de los costes operativos ms importantes para su fun-
cionamiento, sobre todo en las intensivas en personas, como son los costes salariales. Asi-
mismo, debe tenerse en cuenta que tienen que ser capaces de atraer y retener motivados
a los profesionales que necesiten para su actividad. Por eso, a la hora de disear cualquier
sistema de compensacin, debe tenerse presente dicha premisa de equilibrio entre costes
y capacidad de atraccin/retencin de profesionales.
Las retribuciones o los sistemas salariales, -en los que se incluyan, como ms adelante ve-
remos, tanto las percepciones de tipo econmico como aquellas otras compensaciones y
beneficios sociales que suelen formar parte de las prcticas retributivas- no slo deben ser
objeto de atencin por su peso o repercusin en los costes de las empresas, al ser, como
se acaba de sealar, una de las partidas de mayor impacto, sino tambin, y me atrevera a
afirmar que, sobre todo, por cmo afecta a la motivacin de las personas que conforman
las organizaciones.
Resultara por lo tanto incompleto cualquier anlisis o repaso que se hiciera de los aspec-
tos que inciden en la gestin de los Recursos Humanos, si no se prestara atencin a la
retribucin, que constituye asimismo uno de los aspectos fundamentales en la estrategia
empresarial.
Tal como se ha comentado, en una sociedad en la que los cambios -sociales, econmicos,
tecnolgicos y demogrficos -se estn produciendo de manera permanente y continua,
las organizaciones, las empresas, tienen que hacer sus mejores esfuerzos para adaptarse
y convertir el talento de sus empleados en su mejor ventaja competitiva. A ello, es decir
para atraer, fidelizar, motivar, hacer una adecuada gestin de los recursos humanos, ayu-
dndose de sistemas o polticas modernas -teniendo en cuenta que nada es perfecto ni
permanente- contribuyen decididamente las compensaciones y los beneficios, los siste-
mas de retribuciones.
Los sistemas de compensacin o retributivos, durante mucho tiempo no han pasado de

ser un coste necesario en el funcionamiento de la empresa, algo que nicamente preten-
da retribuir la realizacin de una actividad de carcter laboral.
En los aos ochenta, en nuestro pas los empresarios consideraban a los empleados como
su mayor coste que trataban de controlar, lo que haca que la retribucin se convirtiera en
un conflicto entre empleados y patrones, y parte esencial de las negociaciones colectivas.
Sin embargo, ya hace aos que se ha descubierto en la compensacin y en los beneficios

-en la retribucin en definitiva- la condicin de herramienta para gestionar los Recursos
Humanos.
103
En los aos noventa se produce una evolucin en el sentido de que los empleados pasan
a ser el mayor activo de las organizaciones, inicindose una flexibilizacin de posiciones
y el diseo de herramientas que permitiesen una gestin ms moderna de la compensa-
cin, orientndola no solo a ajustar costes, sino buscando que tambin sirviera para mo-
tivar a los empleados, hasta llegar a nuestros das, en los que la palabra flexibilidad est
presente en las premisas y en los objetivos de los sistemas de compensacin modernos.
El principal objetivo de un sistema de retribucin es influir en el comportamiento de las

personas y, para ello, debe adaptarse a sus cualidades y necesidades, si bien, eso no va a
ser nada fcil si no se tienen en cuenta los cambios que se puedan producir a largo plazo,
y que constituyen esas notas o caractersticas de la sociedad en la que vivimos, a los que
nos hemos referido anteriormente.
A la vista de estos factores de cambio, los autores proponen diferentes soluciones para
conseguir que los sistemas retributivos se ajusten a la realidad social en la que funcionan
las empresas y as conseguir que la retribucin siga sirviendo para motivar a las personas.
Forman parte de stas soluciones la:
a. Individualizacin de los salarios. Resulta necesario individualizar los sistemas de

retribucin de las organizaciones o adaptarlos a los estilos de vida y a las necesi-
dades de las personas. En tal sentido, podra dibujarse como un sistema ideal de
retribucin el basado en un contrato individual entre el empresario y el trabajador,
que establezca el horario de trabajo, condiciones econmicas, relaciones entre ren-
dimiento y retribucin, etc.
b. Retribucin basada en el rendimiento. Dado que est en auge la importancia de la

retribucin, aumenta su capacidad de incentivar el rendimiento.
8.1. La individualizacin de los salarios

Efectivamente, la retribucin tiene, como hemos sealado, una especial influencia sobre
la motivacin de las personas, sobre su comportamiento y sobre sus decisiones, pero para
que pueda desarrollar este importante papel, tiene que responder a las necesidades con-
cretas de aquellas a quienes va a tener como destinatarias.
Las prcticas retributivas de los ltimos aos han estado basadas en criterios automti-
cos, pues el poder adquisitivo estaba garantizado a travs de los aumentos salariales que
se producan anualmente de acuerdo con la evolucin del ndice General de Precios al
Consumo, o conforme a lo que se hubiera pactado en las negociaciones de los convenios
colectivos.
104
Cuando la crisis hizo acto de presencia y la competencia se volvi ms agresiva, quedaron

de manifiesto las limitaciones que tena la aplicacin en automtico de estos factores
determinantes as como que, teniendo en cuenta su rigidez, resultaban insuficientes para
motivar al personal.
Ante esta poco alentadora realidad, las empresas comenzaron a plantearse la convenien-
cia de aplicar a los salarios mtodos individualizados. Individualizar los salarios significa
pagar a cada empleado de acuerdo con su actuacin y de cmo contribuye a la consecu-
cin de los objetivos empresariales. Con dicha poltica, se buscaba alcanzar determinados
objetivos, como son:
Mejorar la gestin de los recursos humanos, reconociendo y favoreciendo el mrito

individual.
Facilitar la comunicacin y la consecucin de los objetivos colectivos e individua-

les.
Flexibilizar la gestin de los costes salariales.
En cualquier empresa, el reconocimiento y la retribucin deben estar enmarcados en una

poltica retributiva global que, para atraer, fidelizar y motivar a los mejores profesionales,
tenga en cuenta algunos principios entre los que se puedan citar, que sea:
Motivadora y estimulante, retribuyendo algo ms que los niveles salariales, lo que

exige tener en cuenta las expectativas y necesidades de los empleados.
Flexible, que permita adecuar los costes salariales a las posibilidades econmico-
financieras as como a los resultados de la empresa.
Objetiva, basada en sistemas de desempeo individual y colectivo, bien estructu-

rados y explicados a los empleados como destinatarios de los mismos, ya que es
fundamental que stos la entiendan.
Sencilla de aplicar, administrar y comunicar a los empleados.
Puede parecer una obviedad pero ya que la retribucin es algo obligatorio y costoso para
toda la empresa, por qu no obtener el mayor provecho posible de ella?
LOS RIESGOS DE LA INDIVIDUALIZACION
No hay que olvidar que para el adecuado desarrollo de una retribucin individualizada,
son necesarias algunas herramientas como pueden ser la descripcin de puestos de tra-
bajo, unos sistemas de evaluacin del desempeo o unos procedimientos que garanticen
la equidad interna, as como la competitividad externa, a la que nos referiremos ms ade-
lante.
105
La individualizacin puede daar la cultura de la empresa en situaciones extremas, en las

que se confunda con el individualismo, pudiendo estropear, tambin, el espritu de equipo
de la organizacin. Una manera de evitarlo, consiguiendo que la poltica empresarial sea
un motor eficaz, es facilitar a cada trabajador los medios para ejercer las responsabilida-
des que se le encomiendan, favoreciendo la puesta en comn de los objetivos empresa-
riales y particulares.
Esta nueva poltica no se puede implantar de repente, sino que ha de llevarse a cabo de
forma progresiva. Se puede empezar, por ejemplo, con un departamento o seccin o con
una parte de los empleados como prueba piloto. Tambin se puede empezar individuali-
zando solo una parte de la retribucin.
Dato importante
La evaluacin del desempeo es un instrumento objetivo para medir las contribu-

ciones de un empleado a la empresa para la que trabaja.
8.2. Retribucin basada en el desempeo

Como criterio, suministra informacin vlida sobre el rendimiento actual de un empleado
y sobre su potencial, tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo.
Basar la retribucin en el desempeo proporciona una respuesta operativa que elimina

cualquier duda sobre cuestiones como a qu persona aumentar el sueldo y cunto. Esto se
produce gracias a que, con el sistema de evaluacin del desempeo, se identifica a aque-
llos que han contribuido a los resultados de la organizacin, cuantitativa o cualitativa-
mente, ms que los dems. Tambin se logra determinar qu es lo aporta cada individuo
a los resultados, lo que facilita la tarea de establecer cul debe ser su subida de sueldo.
Ordenando los factores que se miden, se puede saber cules son aqullos en los que des-
taca el individuo y cules los que contribuyen de manera especfica a los resultados em-
presariales.
Cuando se decide implantar la retribucin basada en el desempeo una de las preguntas

que hay que hacerse es cul es la forma que resulta ms adecuada utilizar para su abo-
no. Lo que parece lgico a simple vista es que basar la remuneracin en el desempeo
devuelve a escena el factor de la retribucin variable. Es decir, de la misma forma que
el rendimiento del trabajador puede cambiar cada ao, su recompensa tambin se ver
afectada.
106
La retribucin variable es, por tanto, el concepto que mejor se adapta a la remuneracin
basada en el desempeo. Ha de evitarse que con la retribucin basada en el desempeo
no ocurra lo mismo que con la renta fija que enmascare los factores de compensacin y
de mrito. Ms bien lo contrario, con la retribucin basada en el desempeo se logra po-
tenciar la implicacin del empleado para con la empresa, al relacionar el aumento de su
salario con haber logrado los objetivos o contribuido a ello. Favorece que los individuos
se identifiquen como miembros de la organizacin.
Si, por otro lado, queremos que los planes salariales cumplan con la condicin de ser
atractivos y motivantes, al disearlos tendremos que tener en cuenta algunos aspectos
que, si no se cuidan adecuadamente, pueden convertirse en problemas.
1. El primero es el relativo a la estructura salarial, traducible en que es equitativo que

guarda relacin con la equidad interna.
Ello quiere decir que hay una relacin satisfactoria entre la retribucin de cada em-
pleado y lo que realmente aporta ste a la empresa, es decir cuando la retribucin
depende de lo que se contribuye.
Aparece cuando la estructura salarial tiene en cuenta la importancia de los puestos de

trabajo y los diferentes niveles de responsabilidad. Para evaluar el nivel de equidad,
se suele acudir normalmente a la valoracin del puesto de trabajo y del desempeo
que tiene cada empleado, a travs de las que se puede conseguir que nuestro sistema
de remuneracin no haga diferencias innecesarias entre quienes son parte de la or-
ganizacin.
As, a travs de la primera, en funcin de la importancia que tenga cada uno de los
puestos, vamos a poder cuantificar los conceptos fijos de la retribucin. Por su parte,
la evaluacin del desempeo, ms ligada a los conceptos variables, explicar las dife-
rencias que pueda haber entre las retribuciones percibidas en puestos equivalentes,
dependiendo de cmo trabaje cada uno y de los resultados que obtenga.
Cuando una empresa se propone ser equitativa en la administracin de los salarios,

de lo primero que debe preocuparse es en procurar pagar en funcin del grado de
contribucin de la persona al logro de los objetivos empresariales. As, cuanto mayor
sea su contribucin impacto, mayor ser el salario que le corresponder. Es decir,
podremos afirmar que determinados modelos retributivos buscan la equidad interna
cuando el pago del salario, en su sentido amplio, se produce en funcin del nivel de
las responsabilidades o de la contribucin a los resultados empresariales.
2. Otro de los aspectos que hay que tener en cuenta, es el relativo al nivel salarial a
la competencia externa, lo que se paga en otros puestos y organizaciones del mismo
mercado laboral.
107
Decimos que es competitiva o que hay competencia externa, cuando lo que paga una em-
presa guarda una cierta relacin semejanza con las retribuciones de otras del entorno
con las que tiene que competir, para evitar que se marchen los mejores, o que los que se
queden trabajen desmotivados pensando que cobran menos de lo que se merecen.
Hay que tener en cuenta que cuando un nivel salarial es bajo, existe el riesgo de que haya
una rotacin externa excesiva, y no debe olvidarse que, normalmente, suelen ser los mejo-
res empleados quienes se van. Esto significa que si una empresa paga menos, o por debajo
de su mercado de referencia, influir en su capacidad de atraer y fidelizar su mejor talento.
Sin embargo, no hay que tener miedo, sin ms, a cualquier tasa de rotacin, pues siempre
es higinico para la empresa que exista algn movimiento, que se renueve su savia.
Por el contrario, si se paga ms que la competencia, por encima del mercado de referencia,
puede que no se marche nadie, pero a la larga, sus costes sern ms altos que los de sus
competidores, lo que la har menos competitiva, ya que aquellos van a poder fabricar,
prestar servicios, vender, etc, a mejor precio, pudiendo incidir incluso en el empleo, pro-
ducindose lo que algunos han denominado efecto titanic, segn el cual todos navegan
muy contentos pero camino del hundimiento.
108
Las empresas buscan tener sistemas que respeten la competitividad externa cuando se
preocupan por la evolucin de los salarios para profesionales que ocupan puestos equiva-
lentes, con el objetivo de mantener dicha competitividad en los suyos. El objetivo no debe
ser nicamente pagar salarios elevados, sino conseguir retener a los empleados con otras
ventajas con un buen clima laboral, prestigio, desarrollo, formacin, etc.
Teniendo en cuenta que el fundamento de los sistemas de compensacin es conseguir un

adecuado equilibrio entre pagar salarios que atraigan y retengan a los mejores profesio-
nales, y gestionar eficazmente los costes salariales, las organizaciones deben comparar
regularmente sus prcticas remunerativas con aquellas otras organizaciones lderes de su
sector, fijando sus parmetros retributivos en funcin de lo que resulte.
Para conseguir esta competitividad competencia, hay que disponer de informacin fia-
ble y detallada de los sueldos y otros aspectos retributivos que se estn pagando en otras
empresas, tanto en importe como en composicin, que nos permita comparar y as cubrir
los posibles desajustes que pudieran existir, lo que es vital para delimitar y mantener su
carcter motivador. Para ello, suele acudirse a estudios de mercado sobre salarios que se
elaboran peridicamente, se participa en encuestas salariales en las que se comparte in-
formacin sobre lo que se paga a los empleados en puestos anlogos, etc.
Tambin se suelen aprovechar estas encuestas para conseguir informacin sobre las dis-
tintas prcticas retributivas: beneficios sociales, planes de pensiones, retribucin flexible,
sistemas de fidelizacin, etc. Los factores que suelen utilizarse en dichos estudios, son los
siguientes:
Datos de la empresa:
Plantilla
Volumen de ventas
Sector al que pertenece
Participacin de capital extranjero
Actividad bsica: industrial, comercial, servicios
Ubicacin geogrfica
Datos del puesto del trabajo:
Nivel jerrquico
A quin reporta
109
Nmero de colaboradores
Complejidad del puesto
Datos del empleado:
Edad
Antigedad en el puesto
Nivel de formacin
Cuando el empleado no percibe que el sistema retributivo que se le aplica respeta esta
equidad tanto interna como externa-, aparecen las situaciones de desigualdad, desenca-
denando tensiones negativas que deben procurar neutralizarse mediante actuaciones que
establezcan un nuevo equilibrio entre aportacin y salario.
Si la percepcin es de perjuicio porque se piensa que gana poco comparado con lo que
trabaja o aporta- surgen los sentimientos de injusticia y de agravio, causantes de reaccio-
nes como:
Presin para conseguir mejoras salariales
Reduccin del rendimiento
Mayor absentismo
Comportamientos perjudiciales para la empresa
Baja en la empresa
Por ltimo, tendremos que tomar en consideracin, adems de lo sealado, otro aspecto
al que ya nos hemos referido, que es la retribucin individual, ya que para que un sistema
salarial sea equitativo, la retribucin ha de ser motivadora, lo que supone que no pueden
tener igual retribucin puestos que, an teniendo el mismo nivel, al medirse sus resulta-
dos, stos son diferentes.
Ahora bien, cualquiera que sea el sistema de retribuciones aplicado para conseguir el
efecto esperado, es decir, que influya positivamente en la motivacin del personal como
elemento dinamizador de las organizaciones, debe buscarse que cumpla una serie de pre-
misas. Entre las que han ido identificando los diferentes autores que se han dedicado a
estudiar esta herramienta de gestin, podemos sealar las siguientes:
110
Debe formar parte de las estrategias de Recursos Humanos de la empresa.
Debe adecuarse, e incluso anticiparse, a los diferentes escenarios que van a ir apa-
reciendo en un entorno en cambio como el que nos rodea.
Debe servir para retribuir cada puesto de trabajo, segn la importancia que tenga
reconocida en la organizacin.
Estar vinculado al rendimiento y a la consecucin de objetivos.
Ser un factor diferencial para captar, retener y motivar a los mejores profesionales.
Contribuir al desarrollo de las personas y a la integracin y pertenencia.
Estar acompaado de una adecuada poltica de comunicacin.
8.3. Motivacin y retribucin

Cuando se habla de retribuciones
de la compensacin que los em-
pleados reciben por el trabajo que
realizan, suele surgir la pregunta de
s sirven para motivar. Una respues-
ta rpida, probablemente, lo sera en
sentido afirmativo. Dado que la ma-
yora de las personas quieren ganar
ms, se puede pensar que no tendrn
ningn inconveniente en trabajar
ms si, de repente, les suben su suel-
do de forma significativa. Incluso es
conocido el caso de personas que, es-
tando a punto de cambiar de empre-
sa, aceptan quedarse si se les mejora
el sueldo.
Se dice que aunque normalmente el dinero es el principal mecanismo para recompensar

y modificar la conducta en el trabajo, se sabe muy poco acerca de su influencia. Para po-
der entender cmo afecta el dinero a la conducta de los empleados, sus gestores deben
interpretar las percepciones y sus preferencias, lo cual, sin duda, constituye una tarea
complicada.
111
Ante la discusin sobre si el dinero motiva, los expertos sealan que las recompensas
monetarias mueven a los empleados solamente hasta cierto punto, por encima del cual se
requieren otros estmulos. No hay que olvidar que el dinero forma parte importante de
cualquier plan de motivacin y satisfaccin de necesidades: es el principal aliciente para
ir a trabajar cada maana y el que permite adquirir bienes y servicios que repercutirn en
la calidad de vida. Pero la actitud ante el trabajo depender tambin de otros factores, no
necesariamente econmicos.
Las empresas que ms pagan son las que tienen ms facilidad para atraer al mejor per-
sonal, siendo suficiente para ello los incrementos de un pequeo porcentaje si el resto se
mantiene igual.
Ahora bien, la respuesta no resulta tan obvia cuando se pregunta si siempre sucede que
la empresa que ms pague va a tener ms motivados a sus profesionales. Puede afirmarse
que ninguno de los modelos existentes sobre la motivacin considera a la retribucin
como la principal causa motivadora. En cambio, es ms fcil encontrar partidarios de la
posicin de que puede ser un importante factor de desmotivacin si falta alguno de los
criterios bsicos de diseo: la equidad interna, la competencia externa o una adecuada
comunicacin sobre el sistema de compensacin.
El impacto motivacional de la retribucin sigue siendo objeto de un profundo debate en-

tre quienes estudian la motivacin, si bien cuando inicialmente se formularon las teoras
clsicas se la reconoci un papel de menor importancia. Es patente que, cuando nos sen-
timos a gusto y motivados con la retribucin que percibimos -entendida, como decamos
antes, como algo ms que el simple salario- nuestros niveles de rendimiento aumentan
claramente y con ste, por consiguiente, tambin la productividad.
La retribucin tiene y ha tenido siempre una influencia muy importante sobre la motiva-
cin de las personas, sobre su comportamiento y sobre sus decisiones. Sin embargo, para
que se mantenga esa influencia es necesario que responda a las necesidades concretas de
lo que van a recibir esa retribucin.
Hay que tener en cuenta que las personas no se esfuerzan slo por dinero y que existe un
importante factor subjetivo en lo que a la satisfaccin del empleado se refiere. A la hora
de elegir esas recompensas deber hacerse teniendo en cuenta al trabajador, su edad,
situacin familiar y social etc.
Los intereses de los trabajadores y de su empresa, aunque a veces coincidan, normalmen-

te son diferentes, siendo normal que aquellos decidan esforzarse para tener una actuacin
eficaz cuando la recompensa sea lo suficientemente interesante. Entre dichas recompen-
sas cabe diferenciar unas intrnsecas y otras extrnsecas.
112
Forman parte de las primeras, los propios logros, el desarrollo personal, mayores
responsabilidades, autonoma para tomar decisiones, disponer de ms informa-
cin, satisfaccin en el puesto y realizacin.
Entre las extrnsecas cabe diferenciar las financieras (dinero, beneficios extrasala-
riales, vacaciones, seguros) interpersonales (reconocimiento por parte de la em-
presa, estatus) y promociones (ascensos).
Por eso, y teniendo en cuenta que la retribucin repercute en el nivel de vida y en el es-
tatus social de la persona, es muy importante establecer cul es el nivel retributivo que
un empleado considera adecuado adems de conseguir que lo perciba en trminos de
equidad.
Por ello, cualquier paquete retributivo, tiene que conseguir que sus destinatarios - los
empleados - puedan constatar que dependiendo de cmo hagan su trabajo- tanto desde el
punto de vista cuantitativo como cualitativo-, as ser la compensacin que reciban como
contraprestacin.
El dinero es realmente motivador cuando el empleado percibe que su retribucin refleja

sus esfuerzos y su rendimiento. Por el contrario, tendr un efecto negativo si el trabajador
cree que esta injustamente retribuido por su trabajo, tanto si su retribucin es mayor o
menor que el nivel de su desempeo.
Para motivar mediante polticas o sistemas retributivos, no es suficiente utilizar slo los
incrementos salariales, sino que para conseguir que estn asociadas retribucin y moti-
vacin, hay que tener en cuenta, adems, la configuracin del sistema que se pretende
aplicar. La aplicacin de elementos de flexibilidad que permitan ese alineamiento con los
objetivos estratgicos suele ser vista con recelo, ya que su negociacin suele reducirse al
incremento de sus importes unitarios o a la creacin de conceptos nuevos que permitan
aumentar el nivel de ingresos de los trabajadores.
Los sistemas de retribucin para cumplir su funcin motivadora deben ser por definicin
discriminadores. El sistema de retribucin variable no sirve de nada si paga lo mismo a
todos los empleados sin tener en cuenta su aportacin, el compromiso o los resultados ob-
tenidos por cada uno de ellos, o si su importe debe ser, como consecuencia de la negocia-
cin colectiva, el mismo en un ao en el que la empresa ha tenido buenos resultados que
en otro de crisis, y lo nico que puede decidirse es el reparto de
la cantidad pactada entre los distintos empleados.
Como hemos indicado, pocos son los estudios sobre la moti-

vacin que consideran la retribucin como la principal causa
motivadora, pero es igualmente evidente que prcticamente
todos la consideran como uno de los elementos que influyen
directamente en ella. Si quisiramos destacar algn autor, de
113
entre quienes han estudiado los aspectos que influyen en la motivacin, deberamos citar
a Kurt Lewin que refirindose a la resistencia al cambio demostr que los empleados tra-
bajaban mejor y ms motivados cuando se les permita tomar parte en la configuracin
de ese cambio. Esta idea ha sido aplicada por organizaciones que, pensando en la im-
plantacin de un nuevo sistema retributivo, piden a sus empleados que comparen el que
existe en la empresa con el que se aplica en las de la competencia. Ello sirve para resaltar
posteriormente que en el nuevo modelo ha participado una representacin de la plantilla.
Otra de las teoras de la motivacin se debe a Douglas McGregor que en 1960 public
El lado humano de la empresa, un texto donde expone sus teoras X e Y. McGregor,
denominaba a la teora X, la visin tradicional acerca de la direccin y el control se-
gn la cual el ser humano evitar el trabajo siempre que pueda, por lo que debe estar
continuamente controlado y amenazado con castigos para que trabaje.
La teora Y, por el contrario, se sita en el extremo opuesto. El trabajo es para las per-
sonas, tan natural como el juego o el descanso; identificarse con el proyecto de empresa
es esencial para la motivacin y es una funcin de las recompensas asociadas a su con-
secucin. Los directivos con mentalidad Y son ms orientativos, participativos y capa-
citadores.
Peter Drucker sealaba al respecto que: la teora X presupone la inmadurez, mientras

que la teora Y presupone que todos los humanos desean ser adultos.
En realidad X e Y son extremos de una polaridad y, como seal el propio McGregor,

lo importante es que () todas las decisiones y todas las acciones de los directivos des-
cansan en unas suposiciones acerca del comportamiento. Podramos decir, que incluidas
las de la poltica retributiva.
Si un directivo piensa que todos sus colaboradores son mediocres y que debe pagarles
lo menos posible, tal vez tenga razn desde un punto de vista estrictamente econmico,
pero con ello va a propiciar que se vayan los ms motivados y capaces y que el resto se
acomode al entorno. Por el contrario, si piensa que sus equipos estn formados por perso-
nas que desean comprometerse con el proyecto de la empresa, el tiempo acabar dndole
la razn, ya que seguramente sean los que no estn identificados con el proyecto empre-
sarial los que buscarn acomodo en otro lugar.
Entre quienes parecan otorgar a la retribucin un carcter secundario de mero satisfador

de necesidades de tipo econmico que ocupan el peldao ms bajo de la pirmide que
dibujaba, hay que citar a Abraham Maslow, firme partidario de la teora Y, e iniciador de
las teoras conductistas con su jerarqua de las necesidades.
114
Estableci que las necesidades humanas empiezan por las ms bsicas: alimentacin, ca-
lor, etc., que deben atenderse antes de buscar las siguientes (seguridad, vinculacin, amor,
etc.), las siguientes (estima, prestigio, etc.) y por ltimo , el vrtice: la autorrealizacin, tal
como muestra el siguiente esquema de pirmide:
Segn dicho modelo, el ser humano viene condicionado por la tendencia a satisfacer de-
terminadas necesidades, por lo que conocer cules tiene, nos indica qu ofrecerle como
factor de motivacin, pudindose concluir que, una vez satisfechas las necesidades bsi-
cas, la retribucin deja de ser importante.
Entre las diferentes opiniones que se han vertido sobre la jerarqua de necesidades de
Maslow, puede destacarse la de Peter Drucker, que seala que lo que no comprendi
Maslow es que el deseo cambia por el
mismo hecho de verse satisfecho. Cuan-
do el deseo econmico est satisfecho,
es decir, cuando las personas no necesi-
tan subordinar todas sus acciones a co-
mer todos los das, la obtencin de com-
pensaciones econmicas se hace cada
vez menos satisfactoria. Pero esto no
significa en modo alguno que las com-
pensaciones econmicas pierdan impor-
tancia; muy al contrario, mantienen su
capacidad para crear insatisfaccin en
caso de que desaparezcan. Los premios
econmicos dejan de ser incentivos y se
convierten en derechos adquiridos, y si
no se tiene cuidado con ellos, y llega a
cundir la insatisfaccin en cuanto a las
compensaciones econmicas, incluso llegarn a ser contraproducentes.
Frederick Herzberg es otro punto de referencia obligatoria de las teoras de la motivacin

humana, habiendo focalizado ms su atencin en la relacin entre motivacin y retribu-
cin a travs de su teora de factores higinicos y motivantes.
En los aos cincuenta public La motivacin en el trabajo, donde expres su teora de la

motivacin higinica. Clasific los elementos del trabajo en dos grupos: los que sirven a
las necesidades animales de las personas (factores higinicos) y los que satisfacen nece-
sidades exclusivamente humanas (factores motivantes).
115
Segn este profesor, la satisfaccin de los empleados se debe a los factores motivantes,
como la realizacin, el reconocimiento, el propio trabajo, la responsabilidad, las expec-
tativas de desarrollo personal, etc. Por el contrario, la insatisfaccin se asocia a disatis-
factores, como normas de rgimen interno que se consideran como poco equitativas,
condiciones de trabajo, relaciones jerrquicas, salario, etc.
Hertzberg, autor de uno de los artculos ms famosos de la Harvard Business Review,

Una vez ms: cmo motivar a los empleados, considera que su principal aportacin a la
direccin de las empresas es poner los factores higinicos en el lugar que les corresponde
entre los que inclua a la remuneracin al considerarla una recompensa extrnseca mien-
tras que la creacin de motivaciones positivas estn reservadas a los motivadores intrn-
secos. Segn deca, antes era normal decir: dadles ms dinero y quedarn contentos. Yo
he demostrado que no es verdad.
Pero la teora sobre la motivacin humana considerada hoy en da como definitiva, es la

de las motivaciones sociales, desarrollada por David McClelland. Parte de la tradicin
conductista y se dedic al estudio sistemtico de los motivos sociales que influyen en el
comportamiento, entendiendo la motivacin como el modo en que el comportamiento
se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige y se detiene. Es el porqu de las conductas.
116
Ahora bien, sta aparente escasa importancia o influencia que las teoras acadmicas re-
conocan del aspecto retributivo no se corresponde con la autntica realidad que se puede
descubrir analizando el mundo real de las organizaciones y que se puede concretar en las
siguientes conclusiones:
La retribucin es algo ms que dinero, sirviendo no slo para satisfacer necesida-

des bsicas econmicas, sino que afectan a otras de rango superior en la pir-
mide elaborada por Maslow, como son las relativas a seguridad, reconocimiento,
estatus, autoestima.
Hay que diferenciar satisfaccin y motivacin, pues puede suceder que alguien
que est satisfecho, conforme con el salario que recibe, no tenga el comportamien-
to que cabra esperar de un empleado motivado, como consecuencia, por ejemplo,
de que lo que cobra no est en funcin de su esfuerzo y de los logros que alcanza.
Para conseguir que la retribucin adems de producir satisfaccin, tenga un efecto
motivador, debe cuidarse no solo cunto se paga, sino tambin cmo y por qu se
recibe esa remuneracin.
La compensacin es un elemento clave en la satisfaccin y en la motivacin de los

empleados, pero podra perder su influencia si no forma parte de la poltica global
que incorpore desarrollo, participacin y reconocimiento.
La poltica retributiva debe ser entendida como parte del concepto ms amplio del
sistema de reconocimiento integrado tanto por aspectos econmicos como de
otro tipo.
8.4. La compensacin total

Ante el desafo competitivo que supone el mercado nico, las empresas debern ofrecer
a sus empleados, y de manera especial a sus mandos y directivos, un paquete compensa-
torio lo ms completo posible, con el fin de atraer y retener a los ms capaces para lograr
con su aportacin cumplir los objetivos.
Un buen nmero de empresas emplean mucho tiempo y esfuerzo en desarrollar su es-

trategia del negocio y los planes de actuacin para abordar con xito las necesidades
del mercado, pero en cambio son menos las que incluyen, como parte de los mismos,
planes de compensacin que, teniendo en cuenta las aspiraciones y necesidades, de sus
empleados sirvan para involucrarlo en el logro de los objetivos y con los resultados em-
presariales.
117
Los modelos retributivos que pueden adoptar las empresas, adems de tener en cuenta su
cultura, su entorno econmico y social, deben integrarse en su estrategia general. Tanto
es as, que un sistema retributivo que funcione bien en una determinada organizacin,
puede tener un impacto negativo en otra, simplemente porque no est adecuadamente
encajado en su cultura. Asimismo, para que los modelos retributivos cumplan su papel de
herramienta de gestin de los recursos humanos, adems de formar parte de la estrategia
empresarial han de ser coherentes con el resto de los sistemas de gestin de la empresa.
Planificando adecuadamente la poltica de compensacin al mismo tiempo que la estrate-

gia del negocio, se consigue que los objetivos empresariales a corto o medio plazo, coinci-
dan con las necesidades y aspiraciones de quienes prestan en ella sus servicios, as como
que la retribucin sea el eje estratgico de la motivacin de las personas y del xito del
negocio.
En esa tarea de conseguir que la estrategia retributiva est alineada con la de la empresa,
conviene hacerse una serie de preguntas sobre el sistema de retribucin, cuyas respuestas
nos ayudar a saber si estamos en la direccin correcta.
Sin el propsito de hacer un repertorio exhaustivo, habra que plantearse si el sistema re-
tributivo es precisamente eso o sencillamente un conjunto de elementos compensatorios
sin ninguna conexin entre ellos. Asimismo habra que preguntarse si dicho plan est en
lnea con las posibilidades econmicas de la empresa, si respeta la equidad interna, as
como s es externamente competitivo.
Otras preguntas que nos darn pistas sobre el alineamiento de la estrategia retributiva
con la general de la empresa, son las relativas a su nivel de flexibilidad y de respeto de los
mnimos legales y convencionales. Cuando se decide implantar un modelo de compensa-
cin hay que tener en cuenta diferentes factores como son entre otros:
La situacin estratgica de la empresa. No es lo mismo si se trata de una empresa

en crecimiento o que opera en un sector emergente, que si est consolidada en un
sector maduro. Tambin va a influir el que haya o no competencia, o que aparez-
can nuevos actores en el mercado. Si una empresa pretende abrirse un hueco, lo
normal es que ofrezca mejores condiciones salariales para poder hacerse con el
personal ms valioso de otras empresas. Es el precio que tendr que pagar para
que los empleados se arriesguen al cambio.
La cultura de la empresa. No todos los sistemas de retribucin encajan en todas las

culturas, es ms, en muchas ocasiones la cultura puede ser un obstculo a la hora
de implantar un nuevo programa de compensacin. Por el contrario, otras veces
ese nuevo programa puede ser una herramienta valiosa para ayudar a cambiar la
cultura.
118
Las tendencias del mercado. Si no se las tienen en cuenta puede resultar perjudica-
da la capacidad de atraer y retener, o suponer un importante incremento de costes.
La capacidad financiera de la empresa. No respetar los lmites que marca la situa-

cin econmica o financiera de la compaa puede poner en peligro su futuro.
Hay que tener presente que cuando se decide reestructurar e introducir determinados
cambios, - recurdese lo que resebamos el citar a Kurt Lewin debe tenerse en cuenta
que stos van a suponer la aparicin de aspectos desconocidos que pueden causar ansie-
dad en las personas.
Las organizaciones se van a resistir al cambio, pues existen fuerzas de equilibrio que van
a tratar de neutralizar muchos de los cambios generando esas resistencias ante la presin
para alcanzar y mantener la eficacia organizativa. Como hemos sealado, toda poltica
retributiva debe servir para alcanzar, entre otros, los siguientes objetivos:
Atraer a los empleados ms competentes y capaces.
Retener a los que realmente interesa.
Estimular el desempeo de la actividad profesional.
Potenciar el crecimiento y el xito de la empresa.
Para conseguirlo, en la poltica salarial deben concurrir diferentes notas o caractersticas,

como son:
Que individualice las aportaciones laborales.
Que reconozca y premie los niveles de desempeo elevados.
Que fomente la asuncin de responsabilidades.
Que involucre a los empleados con la poltica y objetivos de la empresa.
Que atienda las necesidades bsicas de los empleados.
La retribucin que perciben los empleados adopta diferentes formas, constituyendo el

concepto de la compensacin total la combinacin del dinero en efectivo y de los bene-
ficios y prestaciones extrasalariales percibidas por un individuo. Desde el punto de vista
del empleado, la retribucin total va a jugar un papel importante en cuanto al nivel de
vida y a las actividades que puede realizar fuera del trabajo.
119
Dicha retribucin supone, por un lado, una partida importante para la organizacin en
ocasiones puede llegar a representar ms de la mitad de los costes operativos - y, por otro,
una influencia marcada sobre el comportamiento del individuo, siendo la satisfaccin del
empleado un factor determinante que, en caso de no existir, hace que aumente el absen-
tismo, disminuya la integracin en la empresa, en definitiva baje el nivel del rendimiento
a cambio del cual recibe su salario en el sentido ms amplio del trmino.
CONCEPTO DE COMPENSACIN TOTAL
Con una adecuada planificacin de la estrategia de compensacin total, haciendo que

coincidan los objetivos de la empresa a medio y largo plazo con las necesidades de los
empleados, se puede conseguir que la retribucin sea el eje estratgico de la motivacin
de los individuos y del xito de la organizacin. Los estudios realizados sobre retribucio-
nes, permiten fijar las tendencias a medio plazo en Espaa en tres etapas o momentos
diferentes:
En una primera etapa, ser mayor el peso relativo del incentivo a corto plazo ligado
al resultado hasta que se estabilice.
En la segunda etapa, adquieren importancia los beneficios de previsin, hasta al-

canzar un nivel ptimo.
En la tercera etapa, el factor determinante ser el incentivo a medio y largo plazo,

que se sirve para involucrar a la persona en los resultados que la compaa desea
obtener de forma continuada.
El concepto de compensacin total, que puede definirse como todo lo que percibe el em-
pleado como consecuencia de su relacin con la empresa a travs de la combinacin de
los siguientes elementos que analizaremos con ms detalle ms adelante:
Retribucin anual fija en efectivo: es la cantidad anual bruta garantizada que se

percibir en efectivo.
Retribucin variable anual en efectivo: constituye la cantidad percibida por el em-

pleado en forma de bonus, primas o cantidades abonadas en funcin de su desem-
peo.
Incentivos a medio y largo plazo: formando parte de stos las retribuciones perci-
bidas de forma diferida o a posteriori, en un periodo superior al ao.
120
Retribuciones en especie.
Beneficios de previsin extrasalariales.
La compensacin no slo incluye, como acabamos de sealar, un salario fijo, un sistema

de incentivos y unos beneficios, sino que tambin recoge cuestiones como el desarrollo
profesional de los empleados, la gestin del desempeo, programas de reconocimiento
la cultura empresarial.
El empleado, a la hora de poner en valor la oferta de trabajo que le puedan estar haciendo,
no slo toma en consideracin aspectos econmicos o monetarios, sino que empiezan
a pesar otros componentes que le van a producir mayor nivel de satisfaccin. Por eso, a
la hora de definir un paquete global de compensacin, resulta clave elegir bien los dife-
rentes elementos retributivos que sirvan para motivar a los empleados y as contribuir al
xito del negocio.
Si nos fijamos en cules son las tendencias internacionales a la hora de seleccionar y

aplicar conceptos retributivos nos encontramos con que se caracterizan por las siguientes
notas:
Se individualiza la retribucin, vinculndola a la actuacin individual.
Se diversifican los conceptos retributivos, con lo que el salario base va perdiendo

importancia a favor de otros como la retribucin en especie, la participacin en
beneficios, las acciones de la empresa o los beneficios de previsin social.
Se utiliza con mayor frecuencia y cada vez en ms empresas, la retribucin varia-

ble, la retribucin diferida y los incentivos a largo plazo.
Aplica la retribucin flexible o salario a la carta que permite que las personas
puedan modular sus retribuciones de acuerdo con sus propias necesidades, tenien-
do la posibilidad de elegir entre el salario en efectivo, la retribucin en especie,
los beneficios extrasalariales, sin descartar disponer de tiempo libre.
Se reconoce al salario emocional un efecto motivador en el comportamiento de los

empleados.
121
Composicin de la Compensacin
Antes de detenernos en cada uno de los elementos reseados, vamos a dejar constancia
de diferentes agrupaciones que los autores suelen hacer de las retribuciones o recompen-
sas:
1. Retribucin intrnseca/extrnseca
Aunque a veces puedan coincidir, lo normal es que la empresa y sus empleados tengan
intereses diferentes, por lo que no debe extraar que una persona se esfuerce para tener
una actuacin destacable slo cuando piense que la recompensa que va a recibir por ello
le va a merecer la pena.
Dichas recompensas pueden ser intrnsecas y extrnsecas. Las primeras estn compues-
tas por todos aquellos elementos que son percibidos por el empleado de manera subjeti-
va, como tal, no siendo los mismos para todos los individuos, ya que depender de cules
sean sus preferencias, valores, necesidades, etc. Pueden citarse como ejemplo, el proyecto
empresarial, la calidad de gestin, el liderazgo, el logro y el desarrollo personal, la satis-
faccin en el puesto, la empleablidad, mayores niveles de responsabilidad, disponer de
informacin, etc.
122
Las extrnsecas por su parte, estn formadas por todos aquellos otros elementos objetivos
o tangibles, externos al individuo y que ste percibe como recompensa, dependiendo de
la valoracin personal del empleado. Son ejemplo de recompensas extrnsecas: las finan-
cieras -dinero, salario fijo, beneficios extrasalariales, seguros- las interpersonales -recono-
cimiento por parte de la empresa, estatus - y promociones ascensos, el poder participar
en la toma de decisiones, disponer de un horario flexible o de un lugar de trabajo adecua-
do. Estos elementos de carcter extrnseco incluyen tanto aspectos econmicos como no
econmicos.
2. Retribucin directa/indirecta
Hablamos de retribucin directa cuando nos referimos a aquellos componentes extrn-

secos y econmicos que el empleado recibe, normalmente en dinero, directamente de la
empresa como consecuencia de la relacin laboral. Se incluyen en este apartado el salario
fijo y la retribucin variable.
Se clasifican como retribucin indirecta, todos aquellos elementos extrnsecos que la em-
presa produce o compra para el empleado como consecuencia de la relacin laboral. Aqu
estn incluidos todos aquellos aspectos relacionados con beneficios, programas de reco-
nocimiento, as como el precitado salario emocional, respecto al que haremos una breve
referencia posteriormente. Pasemos a continuacin a detallar los diferentes elementos
que integran la compensacin total antes enunciados.
La retribucin anual fija en efectivo, consiste en la compensacin en metlico que, con

una determinada periodicidad, recibe, en todo caso el empleado por el mero hecho de per-
tenecer a la organizacin, en funcin del puesto que desempea que, como se ha indicado,
puede ser consecuencia de una valoracin interna, primando la equidad interna, o de lo
que se paga en el mercado, en cuyo caso prevalece la competitividad externa.
Este tipo de retribucin se concreta en el salario, sobre el que nuestro derecho positivo
ha ido adoptando, de modo inequvoco, una significacin amplia de su concepto, desde la
Ley de Contratos de Trabajo de 1931 hasta el Estatuto de los Trabajadores de 10 de marzo
de 1980.
El concepto legal de salario aparece en el artculo 26 del vigente Estatuto de los Traba-
jadores (ET), que lo considera como la contraprestacin econmica bsica a cargo del
empresario acorde con la prestacin laboral que desarrolla el trabajador.
123
Segn establece su nmero 1,
Se considera salario la totalidad de las percepciones econmicas de los trabajadores, en

dinero o en especie, por la prestacin profesional de los servicios laborales por cuenta aje-
na, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneracin, o los
periodos de descanso computables como de trabajo. En ningn caso el salario en especie
podr superar el 30% de las percepciones salariales del trabajador.
Como vemos, dicho texto legal alude a la prestacin profesional de los servicios labora-
les, destacando el carcter de contraprestacin del trabajo realizado por el trabajador.
Esta caracterstica enlaza con una evolucin histrica-jurdica en nuestro ordenamiento
jurdico en la lnea de reforzar el carcter remuneratorio del salario y distinguindolo de
otro tipo de beneficios que pudiera percibir el trabajador con motivo de la relacin laboral.
Igualmente el artculo 4.2. de dicho texto, al referirse a los diferentes derechos laborales
que tienen los trabajadores, en la relacin de trabajo, cita en su letra F: a la percepcin
puntual de la remuneracin pactada o legalmente establecida.
El salario se considera una institucin compleja en la medida que lo integran diferentes

elementos (salario base y complementos). Cada una de ellos junto a la causa genrica
de ser contraprestacin del trabajo, tienen una funcin especfica que la identifica fun-
cionalmente de una manera especfica (incentivacin, compensacin por las especiales
caractersticas del puesto de trabajo).
Pero no todo lo que recibe el trabajador de su empresa susceptible de ser valorado en

trminos monetarios, tiene la consideracin laboral de salario. Por ello, el legislador, junto
a la categora de percepciones salariales, establece otra relativa a las percepciones econ-
micas que se denominan percepciones extrasalariales.
8.5. Elementos constitutivos del salario

Las transformaciones ms importantes operadas en el concepto de salario, se han pro-
ducido en la estructura salarial. Los cambios legales y sociales que se estn produciendo
sobre cada uno de los elementos que componen dicha estructura (salario base, comple-
mentos salariales y gratificaciones extraordinarias) resultan particularmente sensibles a
las transformaciones producidas en el sistema de las relaciones laborales.
El ya referido artculo 26 en su nmero 3 del ET establece cules son las fuentes de la

estructura del salario, disponiendo lo siguiente:
124
Mediante la negociacin colectiva, o en su defecto el contrato individual, se determinar

la estructura del salario, que deber comprender el salario base, como retribucin fijada
por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, complementos salariales fijados en funcin de
circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado
o a la situacin y resultados de la empresa, que se calcularn conforme a los criterios que
a tal efecto se pacten.
En primer lugar, por lo tanto, ser el convenio colectivo el que determine la estructura, ac-
tuando en su defecto el contrato de trabajo y, por ltimo, la propia ley en la medida en que
en ella se establece que tanto la negociacin colectiva como el contrato individual han de
comprender el salario base, por unidad de tiempo y de obra ste es obligatorio en toda
estructura salarial -, y los complementos, proporcionando al mismo tiempo criterios sobre
la consolidacin de tales complementos en defecto de convenio.
La estructura del salario se compone por lo tanto, de los siguientes elementos:
a. Salario base
El salario base constituye la contraprestacin directa e inmediata, estando constituido

por las percepciones que percibe el trabajador, fijadas por unidad de tiempo o de obra. En
el salario por unidad de tiempo lo que marca su cuanta es la duracin del servicio presta-
do, con independencia de la cantidad de trabajo o de obra realizada.
En el salario por unidad de obra, su cuanta se establece segn la cantidad o calidad de

la obra o trabajo realizados, con independencia del tiempo invertido. Esta modalidad de
salario es la que tradicionalmente se conoce como destajo. Pese a las dos formas que aca-
bamos de ver, en la prctica suelen predominar los salarios mixtos, en los que se combina
una parte fija, que normalmente se corresponde con el tiempo de trabajo, y otra variable
que coincide con la cantidad o calidad del trabajo realizado, primas o incentivos, que tie-
nen la naturaleza de complemento salarial.
b. Complementos salariales
Son cantidades que completan o se suman, es su caso, al salario base. Es la parte de re-
muneracin que el trabajador percibe cuando concurren algunas circunstancias de tipo
personal, relacionadas con el puesto de trabajo que desempea, o que se derivan de la
situacin y resultados econmicos de la empresa.
Como hemos visto, el artculo 26.3 establece que los complementos se calcularn confor-
me a los criterios que, a tal efecto, se pacten, mediante convenio colectivo o, en su defecto,
en el contrato individual. Su carcter consolidable, hace mencin a aquella caracterstica
que lo hace inseparable de la persona, con independencia del desempeo que sta realice.
De esta forma, si se afirma que un determinado complemento salarial tiene carcter con-
solidable, el trabajador tendr derecho a l, con independencia del puesto de trabajo que
realmente ocupe.
125
Como regla general, no tienen carcter consolidable, salvo que las partes hayan pactado
otra cosa, en el convenio colectivo o, en su defecto, el contrato individual, los complemen-
tos vinculados al puesto de trabajo o a la situacin econmica de la empresa.
El citado artculo 26.3 contempla tres tipos de circunstancias que, a su vez, van a dar lugar
a los correspondientes tipos genricos de complementos.
Las condiciones personales del trabajador.
El trabajo realizado.
La situacin y resultados de la empresa.
c. Pagas extraordinarias
El artculo 31 del ET establece que:
El trabajador tienen derecho a dos gratificaciones extraordinarias al ao, una de ellas

con ocasin de las fiestas de Navidad y la otra en el mes que se fije por convenio o por
acuerdo entre el empresario y los representantes legales de los trabajadores. Igualmente
se fijar por convenio colectivo la cuanta de tales gratificaciones.
No obstante, podr acordarse en convenio colectivo que las gratificaciones extraordina-

rias se prorrateen en las 12 mensualidades.
Segn dicho artculo el nmero mnimo de pagas extraordinarias a las que tiene derecho
un trabajador son dos, si bien se puedan establecer ms convenio colectivo. Su cuanta
ser la que se establezca en el convenio colectivo aplicable. En la prctica, suele ser la
suma del salario base ms algn complemento salarial, normalmente la antigedad.
Existen dos tipos de retribucin fija, la obligatoria y la voluntaria.
La obligatoria, viene regulada por convenio colectivo o pacto de empresa, repre-

sentando el mnimo legal que sta debe abonar con carcter obligatorio.
La voluntaria, tiene como finalidad especfica atraer y retener a los empleados que
aportan valor a la empresa. Se suele abonar cuando el mercado est retribuyendo
mejor que lo que correspondera segn el convenio colectivo, por realizar el mismo
trabajo.
El peso que tengan en el paquete global depender del modelo que elija la empresa, aun-
que normalmente, cuanto ms importante sea el puesto, menor debera ser su influencia.
Para fijar su importe, que va a quedar determinado, entre otros, por los convenios colec-
tivos y la situacin del mercado laboral, se tienen por lo tanto en cuenta, sobre todo, dos
aspectos:
126
La responsabilidad del empleado en la organizacin.
Las retribuciones que tienen otros puestos similares en el mercado de referencia.
Retribuciones extrasalariales
El artculo 2 del antes citado artculo 26 regula las retribuciones extrasalariales.
No tendrn la consideracin de salario las cantidades percibidas por el trabajador en

concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia de
su actividad laboral, las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las in-
demnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos.
Tienen por lo tanto, a tenor de dicho precepto, la condicin de retribucin extrasalarial:
Los gastos de locomocin, dietas de viaje y pluses de distancia, de transporte y

urbanos.
Las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social.
Las indemnizaciones por el traslado de trabajadores, suspensiones del contrato de

trabajo o por despido.
La retribucin variable en efectivo, que incluye las gratificaciones o bonos individuales

que se abonan segn la actuacin personal y los resultados obtenidos. Es decir, la retri-
bucin que recibe el empleado en funcin de la eficacia y el rendimiento alcanzado en
el desempeo, ya sea actual, en cuyo caso hablaramos de evaluacin de la actuacin, o
incluso el rendimiento futuro, lo que implicara una evaluacin de potencial. Dichas can-
tidades no se consolidan, por lo que no existe ninguna limitacin para que sean distintas
cada ao o ejercicio.
La retribucin variable se puede dividir en:
La establecida a corto plazo, que se determina dentro del ejercicio presupuestario

y que premia al individuo o al grupo por sus actuaciones durante un periodo igual
o inferior al ao.
La establecida a medio y largo plazo, donde se establecen periodos ms amplios,

normalmente de 3 aos.
La retribucin, y especialmente su parte variable, que est aumentando ao tras ao, se

han convertido en la herramienta clave para implantar estrategias de creacin de valor
dentro de las organizaciones.
127
Los sistemas de retribucin variable, en sus diferentes formas, constituyen una prctica
habitual en los Estados miembros de la Unin Europea. Entre las numerosas ventajas
que aportan, puede citarse la de que establece prioridades en lo que se espera de cada
persona o equipo dentro de la organizacin, premiando su consecucin y vinculando la
retribucin a la evolucin de sta.
La competitividad de la economa global exige, cada vez ms pagar al empleado por lo

que hace. Sin embargo en el sistema de remuneracin espaol todava tiene demasiado
peso el salario fijo.
An es fcil encontrar culturas corporativas de salario fijo, aunque es cierto que se ha

evolucionado hacia la implantacin y dotacin de ms peso de la retribucin variable, ha-
bindose llegado a utilizar en ms del 80% de las empresas con un determinado tamao.
Un factor decisivo en la aplicacin del modelo de retribucin variable es la importancia

alcanzada por los recursos humanos en las empresas, destacada desde el momento en el
que se gestionan conocimientos. La retencin del personal valioso se configura como un
factor crtico de xito, y por ello la retribucin variable con pago diferido est ganando
peso en los modelos implantados en los ltimos aos.
Con esta modalidad de retribucin las empresas buscan establecer una conexin directa
entre resultados y recompensa. La Retribucin Variable est extendindose cada vez ms
en tres vertientes:
Cada vez es mayor el porcentaje de empresas que la aplican en el marco de sus

polticas retributivas.
Dentro de una misma empresa, cada vez hay ms empleados que la tienen.
Cada vez es mayor el porcentaje de salario variable que se abona respecto al total
percibido.
En Espaa, la parte variable del paquete retributivo de los directivos est demasiado cen-
trada en los incentivos a corto plazo, lo que difiere de las prcticas de Estados Unidos y
el Reino Unido, donde el valor de los incentivos a largo plazo puede superar con creces la
retribucin fija. Esta situacin se debe a la falta de un tratamiento fiscal favorable.
La retribucin variable busca dos objetivos primordiales:
1. La flexibilizacin de los costes salariales - a menor rendimiento menor retribucin -,

se ha convertido en un objetivo de las empresas que tratan de evitar que el efecto de
excesivos aumentos de los costes de personal hipotequen de futuro su crecimiento.
2. La incentivacin motivacin de las personas para que se esfuercen en el logro de

unos resultados.
128
Para conseguir ste efecto motivador, han de darse una serie de requisitos, como son el
que exista una relacin entre la retribucin variable y el esfuerzo resultado conseguido
(qu se paga, cmo se puede ganar ms), y que los afectados la entiendan.
Otro criterio es que el esfuerzo sea alcanzable y que las variables que influyen en la re-
tribucin estn bajo su control. Asimismo, es preciso que suponga un importe razonable,
y que exista una proporcin adecuada respecto a la retribucin fija, no debiendo ser ex-
cesiva, ya que, en tal caso, puede tener un efecto desmotivador al no aceptarse el riesgo,
ni demasiado pequea ya que entonces podra pensarse que no merece la pena hacer
ningn esfuerzo.
Por ltimo, hay que cuidar que no est garantizada su percepcin ni su cuanta y que
puedan medirse los resultados con la suficiente precisin. Una de las frmulas para garan-
tizar el xito de estos programas, es condicionar el pago de los incentivos a dos premisas:
1. Que se consigan los objetivos anuales. As se transmite que, como hemos comenta-
do, cuando la empresa tiene xito, ste debe ser compartido por quienes lo han hecho
posible.
2. Que el empleado tenga una actuacin satisfactoria. Reconoce el vnculo entre el

esfuerzo y recompensa e implica que se puede ganar ms dependiendo del nivel de
actuacin.
La retribucin variable suele consistir en un porcentaje del salario fijo, ya que cuanto ma-
yor sea la responsabilidad del puesto que se desempee, ms influencia tendr su trabajo
en los resultados de la empresa y mayor por lo tanto, es el riesgo que se debe correr segn
se consigan o no.
129
El porcentaje de salario que se abona en forma de bono o incentivo en Espaa se sita en-
tre el 5% y el 35/40%, que es bastante parecido al nivel de pases europeos como Alemania,
Blgica el Reino Unido, si bien lejos an de los Estados Unidos donde, en las grandes
corporaciones, puede llegarse a superar el salario fijo.
Puede abonarse conforme a criterios cuantitativos, basada en una direccin por objetivos,
o cualitativos, como el desempeo, el compromiso con la empresa, etc., o a ambos.
Entre los aspectos sobre lo que debe tomarse una decisin cuando una compaa apuesta
por implantar este sistema retributivo, aparece el relativo a quines van a ser sus desti-
natarios: A qu empleados se les va a pagar inicialmente? A toda la plantilla? A un
determinado colectivo? A los directivos? A los mandos? as como a partir de qu nivel
de mrito o de desempeo y de consecucin tiene sentido abonar dicha retribucin.
Cualquier alternativa que se elija presenta ventajas e inconvenientes, sin perjuicio de que
en muchos casos, antes de decantarse por una u otra opcin, habr que tomar en conside-
racin, por ejemplo, la cultura de la empresa, -si entiende y valora la diferenciacin en las
retribuciones en base a la aportacin personal-, si los jefes van a estar dispuestos a involu-
crarse en su aplicacin -valorando objetivamente y con rigor profesional los desempeos
de cada empleado, huyendo del caf para todos-.
Asimismo, ser necesario tomar en consideracin qu actitud van a tener los sindicatos,
habitualmente contrarios a que los empleados reciban retribuciones en las que ellos no
intervengan, sino que se van a abonar con criterios discrecionales, aunque reglados.
Los que defienden una aplicacin generalizada tratan de justificarlo en que si la empresa
tiene xito, debe ser compartido por quienes han contribuido a conseguirlo.
Al referirnos a la periodicidad de la retribucin variable hemos visto que normalmente se

percibe anualmente, en funcin de los resultados que obtenga la empresa en el ejercicio
econmico, pero adems, existen otras alternativas de retribucin variable que no hay que
olvidar a la hora de compensar y motivar a los empleados, sobre todo a los directivos por
su especial influencia en los resultados de la empresa.
Son los incentivos a medio y largo plazo consistentes en compensaciones diferidas que
sirven para vincular a las personas con los resultados, tomando en consideracin un pe-
rodo superior al ejercicio econmico, que suele ser, normalmente, de 3 aos.
Con estos incentivos se favorece la planificacin del negocio ms all del corto plazo y
ayudan a retener a las personas ms vlidas en la compaa.
En Espaa, actualmente, la concesin de incentivos a largo plazo, independientemente de

las modalidades vistas anteriormente, no est tan extendida como en otros pases como
puede ser el caso de EE.UU o Francia.
130
Hay que sealar que no son incompatibles con la retribucin variable a corto plazo, sino
que pueden ser complementarios, pudindose presentar bajo diferentes alternativas.
Entre las diferentes modalidades compensatorias diferidas, se suelen utilizar con mayor
frecuencia, la opcin de compra de acciones stock options -, el pago en acciones stock
bonus - las acciones fantasmas y las unidades de desempeo.
Las primeras stock options- consisten en la concesin de un derecho para adquirir accio-
nes de la empresa a un precio predeterminado, que puede ejercerse dentro de un perodo
de tiempo tambin establecido, condicionado a la consecucin de unos resultados empre-
sariales, o de una determinada permanencia en la organizacin.
Esta posibilidad de retribucin aparece reco-

gida en la disposicin adicional 4 de la Ley
de Sociedades Annimas estableciendo que
se trata de un sistema de retribucin propio
de directivos, aunque en la prctica no est
limitado slo a ellos, sino que se extiende a
todos los empleado de la empresa.
Son cada vez ms frecuentes las prcticas

empresariales de incentivar a sus trabaja-
dores ofrecindoles stock options. Se puede
considerar que con ello el empresario pre-
tende un doble objetivo. En primer lugar, fidelizar al trabajador, de manera que si se va de
la empresa pierde todo derecho a ejercitar la opcin, y en segundo lugar, obtener de l un
mayor rendimiento en la prestacin de sus servicios.
Los planes de Opcin de Compra de Acciones, son incentivos a largo plazo, que permiten
adquirirlas en el futuro a un precio fijado, igual o inferior al precio del mercado, llamado
precio de ejecucin.
La estructura de estos planes de opcin de compra a favor de los empleados puede divi-
dirse en distintas fases:
Una primera, de concesin de la opcin por el empresario al trabajador, para que

pueda comprar acciones de la empresa. Dicho derecho est sujeto a una serie de
requisitos, - el plazo de ejercicio de la opcin y el precio de compra de las acciones
- para su posterior ejercicio.
La segunda fase constituye el momento a partir del cual el empleado puede ejer-
citar, considerndose que es el momento de consolidacin del derecho de opcin.
131
La tercera fase est determinada por el ejercicio de la opcin por parte del em-
pleado, lo que implica la transferencia de la titularidad de las acciones a su favor a
cambio del pago del precio de compra establecido en el plan. La opcin se ejerci-
tar normalmente cuando el valor de las acciones sea superior al precio de compra
establecido en el plan, con lo cual el trabajador recibira un beneficio consistente
en la diferencia entre el valor de mercado de las acciones en el momento del ejer-
cicio de la accin.
La ltima estara constituida por la venta de las acciones previamente adquiridas

sobre la base del plan. Dicha venta puede realizarse inmediatamente despus del
ejercicio de la opcin o con posterioridad al mismo, tanto a la empresa o a alguien
vinculado a la misma como a una tercera persona ajena a la sociedad.
A travs de esta modalidad retributiva, el perceptor tiene dos fuentes de rendimientos:
La diferencia de valor que tiene la accin en el momento de concesin de la opcin

de compra y cuando se ejercita.
La diferencia de valor de la accin entre el momento de ejercitar la opcin y cuan-

do se vende.
Ambos rendimientos tiene la consideracin de rentas irregulares con la consiguiente

ventaja fiscal. La opcin suele estar condicionada a que se cumplan determinados obje-
tivos o a que se permanezca en la empresa durante un determinado perodo de tiempo.
Cuando se trata de un Plan de Opcin de Compra de Acciones, la empresa ofrece, al colec-

tivo que se haya decidido, un nmero determinado de acciones ordinarias o restringidas
con un precio inferior al valor del mercado al aplicarse un descuento y segn un plan de
concesin establecido previamente. Hubo un momento en Espaa, en el ao 2002, en que
24 de las 35 empresas del Ibex haban comunicado a la Comisin Nacional del Mercado
de Valores (CNMV) la existencia de planes de opciones sobre acciones o entrega de ac-
ciones a un colectivo de empleados o incluso, alguna de ellas, a toda la plantilla.
Sin embargo el caso de Telefnica impuls al Gobierno a modificar el tratamiento fiscal

de estos instrumentos retributivos que hasta 1999 se haban beneficiado de una exen-
cin fiscal del 30% sobre los ingresos que generaban. La reforma limit esa ventaja a un
mximo de 16.828,34 (2,8 millones de las antiguas pesetas) al ao, mientras que el resto
pasaba a tributar al tipo mximo -48%-.
La cada de la bolsa y el pronunciamiento del Tribunal Supremo sobre las mismas, consi-
derndolas rentas del trabajo y por lo tanto sujetas a retencin, han contribuido a que su
aplicacin perdiera inters en muchas empresas. La consideracin como salario supone
su sometimiento al rgimen jurdico laboral, gozando de todos sus privilegios y garantas.
132
Tradicionalmente, en nuestro pas, la concesin de Planes de Opciones sobre Acciones

estaba reservada a personal directivo. Sin embargo, las recomendaciones de buen gobier-
no corporativo aconsejan la extensin de estos planes a toda la plantilla con el fin de:
Crear una cultura de propiedad y alto compromiso
Crear una fuerte cultura de equipo
Compartir las polticas de compensacin de los directivos
Compartir los resultados financieros globales
Las frmulas basadas en los tradicionales planes de opciones sobre acciones han dado
paso a un abanico de otras mucho ms flexibles y con mejor tratamiento fiscal, como
pueden ser el pago en acciones stock bonus- consistente en la entrega de paquetes de
acciones a los empleados, cuyo volumen vara dependiendo de la evolucin de los benefi-
cios que alcance la empresa. Hasta el ao 2002 en este tipo de retribucin variable slo es-
taban exentas de tributacin los primeros 3.000 entregados anualmente en tal concepto,
en cambio, actualmente, tras la reforma del IRPF, el lmite se ha elevado hasta los 12.000 .
En el caso de las denominadas acciones fantasma, que es otra de las modalidades de

retribucin diferida a largo plazo, las personas reciben unidades que corresponden a par-
ticipaciones en el capital social, sin que lleguen a convertirse en propietarios de las mis-
mas, ya que la empresa nicamente acredita dichas unidades a nombre del titular en la
contabilidad.
En el momento inicial, el valor de una unidad suele coincidir con el precio de merca-
do que tiene una accin del capital. Sin embargo, la empresa puede asociar el valor de
las unidades con el valor contable. Tambin se pueden acreditar en la cuenta del titular
mientras trabaja para la compaa, dividendos declarados con respecto a su nmero de
participaciones en el capital, equivalentes al nmero de unidades que tenga en su cuenta.
En un momento dado, la empresa calcula el valor de las unidades anotadas en la cuenta

del empleado y le abona dicho importe. El pago, se puede realizar despus de la jubilacin
o en cualquier otro momento de su vida laboral, en efectivo, en acciones o combinando
ambos,.
Por ltimo se pueden utilizar las unidades de desempeo, que consisten en la determina-
cin de una cuanta final a percibir al cabo de un perodo, normalmente de tres aos, en
funcin de los beneficios obtenidos por la compaa.
Esta cuanta final se divide en unidades de desempeo que son distribuidas, a priori, entre
las personas clave de la compaa, de acuerdo con su posicin en la misma, su contribu-
cin histrica o su previsible aportacin a los resultados de la empresa en ese perodo.
133
Al final del perodo, se cuantifica el valor del fondo a repartir y se establece el valor de
cada unidad. Cada persona percibe entonces un incentivo que es el resultado de multipli-
car el nmero de unidades concedidas por su valor unitario.
Este tipo de incentivo permite vincular a las personas clave con los resultados de la em-
presa, asegurando su permanencia en la compaa durante todo el perodo de vigencia
del plan y es un buen instrumento de motivacin al suponer un voto de confianza en la
labor del directivo, dado que la asignacin es previa. Por otro lado, es un elemento de
integracin en los objetivos empresariales comunes.
En una lnea similar se encuentran los planes de acceso a acciones de la propia compaa,
que tienden a reforzar la identificacin de los empleados con los intereses de sta y su
aplicacin en la consecucin de los objetivos.
Las retribuciones en especie, formadas por retribuciones no dinerarias consistentes en

el disfrute de bienes o servicios puestos a disposicin de los empleados por la empresa y
que paga, al menos en parte, sta.
Desde sus orgenes, el ordenamiento laboral ha mostrado ciertas cautelas respecto al sala-
rio o retribucin es especie, existiendo an hoy algunas limitaciones que reflejan reticen-
cias sobre el salario en especie, como pueden ser:
La regla limitativa del artculo 26.1 del ET estableciendo que en ningn caso podr
superar el 30% de las percepciones salariales del trabajador. Este porcentaje puede
aumentar hasta el 45%, en el caso de la relacin laboral de carcter especial del
Servicio del Hogar Familiar.
El artculo 29.4 que establece que el salario podr abonarse en moneda de curso
legal o mediante taln u otra modalidad de pago similar a travs de entidades de
crdito.
El primer fundamento econmico de las operaciones comerciales fueron los pagos en

especie, inicialmente conocidos como trueque. Este sistema fue sustituyndose por el
patrn oro, dando paso al sistema monetario que ha regido la economa de nuestros das
y constituido la base de los actuales modelos retributivos.
Sin embargo, en las ltimas dcadas, han vuelto a utilizarse los pagos en especie como un
complemento de la retribucin en metlico. Ello se ha debido a razones de muy diferente
ndole, como buscar reforzar la cultura empresarial, las expectativas o necesidades de los
empleados, el carcter paternalista de las empresas y, con un peso especfico, el efecto o
ventaja fiscal.
134
Si bien, como se ha comentado, entre los orgenes de este tipo de compensacin se en-
cuentra su fiscalidad, a la hora de definir la composicin del paquete retributivo es conve-
niente tomar en consideracin otras finalidades, como son la mejora de la calidad de vida
del empleado, su vinculacin con la empresa, la flexibilidad del paquete compensatorio,
la mejora del estatus social o el efecto de reconocimiento que implica.
Aun cuando existe una preferencia legal hacia el salario en metlico, nada impide que el
empresario retribuya al trabajador de otra forma, por ejemplo entregndole determinados
bienes o reconocindole el derecho a la prestacin de ciertos servicios siempre que sean
convertibles o evaluables en metlico.
El salario en especie consiste en la entrega de bienes o suministros distintos del dinero

existiendo un amplio catlogo tanto de bienes producidos como de servicios suministra-
dos por la empresa, como es el caso del derecho al suministro de electricidad, gas, agua,
manutencin, alojamiento, cesin de terreno para cultivo, uso del automvil, los servicios
de transporte, utilizacin de garaje o aparcamientos gratuitos, etc.
Los criterios para diferenciarse de las percepciones extrasalariales son los mismos que en
el caso del salario en metlico. Es decir, el salario en especie se caracteriza por ser una atri-
bucin patrimonial como contraprestacin del trabajo. Por ello, si los bienes en especie
entregados por el empresario son meros beneficios ligados a circunstancias accidentales
a la relacin de trabajo, no tienen la consideracin de salario.
Aunque esta modalidad favorece el uso y disfrute por parte del empleado de bienes o
servicios elaborados o facilitados por la empresa, buscando la efectividad fiscal, hay que
sealar que cada vez va siendo ms difcil eludir la presin fiscal con este tipo de retribu-
ciones, pues la legislacin de nuestro pas, tiende a considerar como salario cualquier tipo
de compensacin, con independencia de cul sea su naturaleza.
Por lo tanto, con la retribucin en especie ms que a buscar una fuente de ventajas fiscales
para el trabajador, debe orientarse a que cumpla fundamentalmente una funcin de moti-
vacin, de retencin del individuo en la empresa.
Se encuadran bajo ste epgrafe todos los conceptos no monetarios que integran el pa-
quete retributivo, pudindose sealar, al tener un mayor significado econmico para la
empresa y para el empleado, entre otros, los siguientes:
Coche de empresa: estaremos en presencia de este elemento retributivo cuando,

el empleado -normalmente est reservado al personal directivo o de ventas- puede
utilizar, tanto para uso profesional como personal o particular, un vehculo entre-
gado por la empresa, y que puede ser propiedad de la misma o en rgimen de
alquiler, renting, etc.
135
Tendr la consideracin de retribucin en especie cuando el empleado no lo utilice ex-

clusivamente para uso profesional. Dicha puesta a disposicin, suele implicar que la em-
presa corra con todos los gastos (seguro, combustible, mantenimiento, etc.), as como de
su cambio por otro nuevo al cabo de un periodo de tiempo, superado un determinado
kilometraje, etc.
La concesin de un automvil como parte de la poltica salarial sirve sobre todo para re-
conocer estatus, teniendo su incidencia en aspectos ya comentados, como la atraccin o
fidelizacin de los mejores profesionales.
Cuando se disfruta de este beneficio, el empleado tributa como retribucin en especie,

valorndose en el 20% anual de su coste total. A dicha cantidad hay que sumar los gastos
que pague la empresa.
En el supuesto que el empleado decidiera en un determinado momento quedarse con el

coche, se computar el coste como nuevo, descontando las imputaciones del 20% antes
mencionados, ya efectuadas.
El problema que puede surgir con la administracin tributaria es el delimitar la frontera

entre uso profesional o laboral y privado o particular.
Formacin: no tendrn la consideracin de salario las cantidades destinadas por

la empresa para la actualizacin, captacin reciclaje del empleado, dndose unos
determinados requisitos.
Los seguros son otro elemento retributivo que suele formar parte de todo paquete
que pretenda cumplir su finalidad de reconocimiento y motivacin.
Existe un importante abanico que complementan las polticas retributivas, pero si se trata
de destacar los ms utilizados hay que hacer mencin a los seguros de vida y accidentes,
as como a los seguros mdicos privados. En el caso de los primeros, las primas satisfe-
chas por la empresa no tributan, mientras que cuando se trate de las primas abonadas a
entidades aseguradoras para la cobertura de enfermedad del trabajador tampoco tributan
hasta un lmite de 360,61 euros, siendo el lmite exento de 1.202,02 euros si tambin cubre
dicha pliza al cnyuge y descendientes.
Con el fin de incentivar el seguro mdico, no se consideran retribucin en especie y por

lo tanto no tributan en el IRPF, las primas satisfechas por la empresa para atender la co-
bertura de enfermedad del empleado con el lmite de 500 anuales. Si dicha cobertura
alcanzara tambin a su cnyuge o descendientes, este lmite se incrementar en otros 500
por cada uno de dichos familiares.
136
Seguro mdico: No se considerarn retribucin en especie las primas cuotas

satisfechas por la empresa a entidades aseguradoras para la enfermedad del em-
pleado, siempre que:
La cobertura de enfermedad alcance al propio trabajador, e incluso a su cnyuge

e hijos.
Que las primas cuotas satisfechas no excedan de 360 /anuales, de 1.200 si

tambin d cobertura al cnyuge y a los descendientes.
Cheques restaurante
Entrega de acciones
Entrega de ordenadores y conexiones a Internet
Vivienda. A diferencia de lo que suceda en otros tiempos en que algunas empre-

sas facilitaban con carcter general viviendas a sus empleados llegando incluso
a construir poblados para incentivar la llegada de mano de obra a lugares, en prin-
cipio, con poco atractivo, que permitiera llevar adelante su proyecto empresarial,-
hoy suele reservarse este beneficio normalmente a travs del pago del alquiler
para aquellos supuestos en que se quiere mover a algn directivo de su lugar de
residencia.
Desde el punto de vista fiscal, hay que tener en cuenta que la retribucin se valorar en
el 10% del valor catastral 5% si ha sido revisado -de la vivienda que ocupa el empleado
si sta es propiedad de la empresa, o por el importe del alquiler que se paga cuando est
arrendado.
Prstamos y Crditos. Pueden concederse para la adquisicin de vivienda, coche,

u otros fines particulares, normalmente con tipos de inters ms bajos que los que
cobrara una entidad bancaria, y con condiciones y plazos de devolucin ms flexi-
bles, si bien es cierto que tenan mayor inters en un entorno en el que el precio del
dinero era muy superior al actual.
Solo tributan los prstamos con tipos de inters inferiores al legal del dinero, teniendo
en cuenta que los anticipos que se devuelvan dentro del mes -y habra que discutir que
dentro del mismo ao, considerndoles como a cuenta de las cantidades devengadas que
regula el E. de los Trabajadores nunca se considerar retribucin en especie.
Sistema de Previsin Social: Las aportaciones realizadas por el empresario no

tendrn la consideracin de retribucin en especie cuando dicho sistema suponga
un complemento a las prestaciones contributivas de la Seguridad Social.
137
Otros: adems de los sealados, que son los que tienen un mayor impacto fiscal,
algunas empresas utilizan otras formas de retribucin en especie, como chequeos
mdicos, economatos y comedores de empresa, venta de productos o utilizacin de
servicios generados por la empresa, asesora legal y fiscal, actividades culturales
y deportivas, pertenencia a clubes sociales o deportivos cuyas cuotas son pagadas
por la empresa, plazas de aparcamiento, uso de tarjetas de crdito de la empresa,
etc.
Una de las formas retributivas que utilizan cada vez ms las empresas europeas ms im-
portantes para aumentar o asegurar la permanencia de los empleados de xito en la mis-
ma, es la que se basa en los llamados beneficios o compensaciones extrasalariales.
Como ya se ha comentado, partiendo del enfoque tradicional de la remuneracin como

una contraprestacin bsicamente homognea el sueldo fijo se est avanzando haca
su diversificacin en una pluralidad de elementos heterogneos que se articula a travs
de dos vas: la remuneracin variable y las compensaciones extrasalariales.
Los beneficios de previsin extrasalarial incluyen la cobertura de las necesidades de pre-

visin social y de jubilacin de los empleados, a travs de seguros de vida y accidentes,
plizas sanitarias o planes de pensiones.
RETRIBUCIONES EN ESPECIE
CONCEPTO VALORACIN FISCAL
Vivienda: 10 % del valor catastral (5 % en revisada)
* Propiedad de la empresa Importe de alquiler.

* Alquilada por la empresa
Vehculo de empresa 20 % anual del coste ntegro del vehculo.
Prstamos a intereses inferiores al Slo tributan prstamos con tipos de inters inferiores al
mercado legal del dinero
Planes de pensiones En los de empleo, el efecto es neutral, las aportaciones se

incluyen en rendimientos de trabajo, y se deducen de la base
imponible del IRPF.
Contratos de seguros No trituban las primas satisfechas por empresa por seguros
de accidente laboral o responsabilidad civil.
Asistencia sanitaria no tributan las primas satisfechas por la empresa para cubrir
seguros de enfermedad, hasta 360,61 % o 1202 si cubre a
la familia.
Entrega de acciones gratuitas Exentas hasta 3005,06 al ao o 6010,12 en los ltimos 5

aos, debiendo mantenerse 3 aos.
Gastos de formacin Exentos los pagos para formacin para su desarrollo o rela-
cionada con su trabajo.
138
El componente variable, al que ya nos hemos referido, se utiliza sobre todo como un in-
centivo a corto plazo, dada la facilidad que ofrece para vincular compensacin econmica
y xito en la consecucin de resultados.
La segunda alternativa, es la que nos vamos a detener ahora, est constituida por bene-
ficios o compensaciones extrasalariales que no se tratan de una percepcin dineraria,
sino de una prestacin indirecta mediante la cual la empresa asume un gasto del que se
beneficia el empleado.
Para muchos, la causa de que las empresas utilicen las compensaciones extrasalariales
no es otra que para que el empleado pague menos impuestos. Sin duda el aspecto fiscal
tiene en muchos casos un peso decisivo, pero existen muchas otras causas, e incluso en
las compaas con polticas de recursos humanos ms avanzados, ste no es el ms im-
portante.
Segn los resultados de algunos estudios llevados a cabo, los motivos se pueden agrupar
en cuatro grandes bloques:
Estrictamente econmicos
Existen determinadas prestaciones que, por simple economa de escala, la empresa puede
negociar en mejores condiciones que las que podra conseguir el empleado si actuara por
su propia cuenta. ste es uno de los fundamentos de las retribuciones flexibles o a la carta.
Fiscales
Algunas compensaciones estn exentas de tributacin o tienen un tratamiento fiscal ms

favorable que los pagos directos a travs de la nmina, aunque hay que recordar que nues-
tra legislacin es cada vez menos favorable a ello.
Sociales
Algunas empresas quieren que sus empleados tengan suficientemente cubiertos los ries-
gos de fallecimiento, enfermedad, accidente y similares, para que no tengan que ocuparse
ni preocuparse de ello, utilizando para su cobertura planes de pensiones, seguros de vida,
plizas de asistencia sanitaria, etc.
Sus defensores utilizan otro tipo de argumentos, haciendo nfasis en la dimensin social
de la empresa, que debe llevar implcita, en su proyeccin interna, la preocupacin por la
calidad de vida y la seguridad de los empleados y de sus familias.
139
Motivacionales
Se puede afirmar que es ste el aspecto ms complejo y que merece una mayor atencin.
Las teoras tradicionales de la motivacin, especialmente aquellas basadas ms en el con-
tenido que en el proceso (Maxlow, Herzberg etc. a los que hemos dedicado un apartado)
subestiman, en general, el efecto motivante de los salarios y compensaciones extrasala-
riales, al identificar remuneracin con satisfaccin de necesidades econmicas, lo que
automticamente la sita en el lado de los motivadores menos nobles: factores de higiene,
recompensas extrnsecas, etc.
Estas consideraciones, que sirven para cualquier tipo de remuneracin, son especial-
mente aplicables a las compensaciones extrasalariales, ya que stas pueden actuar ms
selectivamente sobre las necesidades psicolgicas del individuo y estimular actitudes y
comportamientos en una direccin convergente con los intereses de la empresa.
Estas compensaciones extrasalariales tienen una importancia grande ya que satisfacen

necesidades personales y sociales que de no ser atendidas en el mbito de la empresa, el
individuo no los podra hacer personalmente de forma adecuada.
Dependiendo de las finalidades que se quieran cubrir con las compensaciones extrasala-
riales, podr hablarse de diferentes tipos:
Si lo que se pretende satisfacer son necesidades bsicas, se utilizarn prestacio-

nes de previsin complementaria, prestaciones de ahorro, prestaciones de finan-
ciacin.
Si las necesidades que se busca satisfacer van dirigidas a mejorar la calidad de vida
aprovecharn los viajes de recreo, las vacaciones organizadas, los periodos sabti-
cos, o dotan de mayor confort el lugar de trabajo.
Si se persigue obtener el mayor rendimiento del dinero invertido en compensar a

los empleados: se aprovecharn descuentos en la adquisicin de bienes y servicios,
diferimientos salariales cuando se obtienen ventajas fiscales y rendimientos finan-
cieros competitivos, ciertas ayudas financieras a tipos de inters competitivos.
Si nos fijamos en el momento de la percepcin se pueden hacer otras clasificaciones di-

ferentes:
Beneficios de percepcin inmediata: automvil de empresa, vivienda, prstamos,

formacin, etc.
140
Beneficios de percepcin diferida: los de previsin personal (aquellos que se perci-

ben para paliar los efectos econmicos negativos de un fallecimiento, enfermedad,
etc, como seguros de vida, de accidentes o planes mdicos) y los beneficios de
ahorro (en los que la prestacin se recibe en un plazo establecido, generalmente a
la jubilacin, como planes de pensiones, de jubilacin o de ahorro).
Cuando se crea la empresa, los elementos retributivos que priman son: la retribucin o el
salario base y la valoracin de la actuacin personal, aumentando el peso del resto de los
conceptos segn se va desarrollando y madurando la misma.
8.6. La retribucin diferida: los beneficios de previsin social

Mencin especial merece la retribucin diferida, integrada por conceptos que el emplea-
do no percibe en el ao, sino que se van acumulando para el momento de su jubilacin.
Prcticamente el nico concepto diferido que suele utilizarse es el complemento para

generar una pensin complementaria a la que vaya a reconocer el Sistema pblico de
Seguridad Social.
El artculo 41 de la C.E. se refiere a los Sistemas de Previsin en Espaa al sealar que:
Los poderes pblicos mantendrn un rgimen pblico de Seguridad Social para todos
los ciudadanos que garantice la asistencia y prestaciones sociales suficientes ante situa-
ciones de necesidad, especialmente en caso de desempleo. La asistencia y prestaciones
complementarias sern libres
Desde el punto de vista de las magnitudes econmicas que se manejan, los Planes de
Pensiones son, sin duda, la compensacin extrasalarial ms importante. La actual estruc-
tura demogrfica con uno de los ndices de natalidad ms bajos de Europa- la mayor
longevidad de las personas, y el crecimiento del empleo, son factores que hacen ver con
pesimismo el futuro de nuestro sistema pblico de pensiones, por lo que el trabajador
deber pensar en la conveniencia de dedicar parte de su ahorro a cubrir esas previsibles
futuras carencias.
Se hace necesario buscar un nuevo equilibrio que trat de solucionar en 1995 el Pacto de
Toledo, posteriormente ratificado al haberse suscrito el Acuerdo sobre el desarrollo de la
Seguridad Social que propugna avanzar en el captulo de la Previsin Social Complemen-
taria.
Est claro y as lo ha manifestado hasta la Unin Europea, que dentro de aproximadamen-

te 15 aos, el sistema de la Seguridad Social en Espaa a la vista de los factores demogr-
ficos que son determinantes, tendr serias dificultados para seguir manteniendo el actual
nivel de pensiones. Por eso, las empresas que apueste por la previsin social complemen-
taria tendrn mucho ganado.
141
Hoy se presenta como un sistema de cobertura con la finalidad de proporcionar a los

beneficiarios la asistencia y la proteccin adecuada ante las contingencias y situaciones
previstas por la ley.
Ante dicho panorama, tal vez, uno de los elementos ms utilizados en los sistemas de
retribucin flexible o a la carta sea la previsin social complementaria, en la medida en
que adems no se incluyen en el concepto de salario, quedando al margen de la limitacin
del 30% de mximo deducible en retribucin en especie (seguro de vida anual, seguro de
accidentes laborales, de salud y de ahorro).
Son diversas las clasificaciones que cabe hacer de los planes de pensiones, segn nos
fijemos en los sujetos constituyentes o en las obligaciones establecidas, etc.
Tomando en consideracin los promotores, puede hablarse de planes de pensiones

de:
SISTEMA DE EMPLEO (o de empresa): que son promovidos por cualquier em-

presa, sociedad, entidad, corporacin, etc., y cuyos partcipes son sus emplea-
dos. Existe relacin laboral entre promotor-empresa/participe/empleado.
SISTEMA ASOCIADO: promovidos por cualquier asociacin, sindicato, colegio

profesional, ect. siendo partcipes los asociados, miembros afiliados.
SISTEMA INDIVIDUAL: sus promotores son entidades de carcter financiero,

pudiendo ser partcipe cualquier persona fsica.
Segn las obligaciones comprometidas los Planes de Pensiones pueden ser:
DE PRESTACIN DEFINIDA: en los que se fija la cuanta de las prestaciones a

percibir por los beneficiarios. Fijada estimada la prestacin, resultar la apor-
tacin que se tenga que hacer.
DE APORTACIN DEFINIDA: cuando lo que se fija es la cuanta de las contri-

buciones y aportaciones de los partcipes al plan.
MIXTOS: Fijan, simultnea separadamente, el importe de la prestacin y de

las aportaciones.
Mientras que los sistemas de empleo y asociado podrn revestir cualquiera de las tres
modalidades, los individuales slo podrn ser de aportacin definida.
142
Cuando se analizan los ELEMENTOS PERSONALES, hay que hacer referencia a los si-
guientes:
PROMOTOR DEL PLAN: Podr serlo cualquier empresa, entidad, corporacin,

sindicato, etc. No tiene por qu hacer necesariamente aportaciones econmicas
al fondo (salvo en los planes de empleo). En los planes asociados e individuales
es quien elabora las especificaciones y recaba el dictamen actuarial. En los de
empleo, el plan se disea con los representantes de los trabajadores.
PARTICIPES: Personas fsicas para quienes se crea el plan y pertenecen al mis-

mo. En los sistemas asociados e individuales, son los nicos que hacen aporta-
ciones.
PARTICIPES EN SUSPENSO: son aquellos que an habiendo dejado de hacer

aportaciones, mantienen sus derechos consolidados.
BENEFICIARIOS: son los destinatarios de las prestaciones participes o no-.
El derecho a las prestaciones - reconocimiento de un derecho econmico a favor de los

beneficiarios nace al producirse alguna de las siguientes contingencias cubiertas:
Jubilacin
Invalidez
Muerte del partcipe
Muerte del beneficiario
Las diferentes prestaciones se pueden recibir bajo tres modalidades diferentes:
a. En forma de capital, en cuyo caso se percibe en un pago nico. En los P. de Pres-

tacin Definida, el importe ser el establecido en sus especificaciones. En los de
Aportacin Definida, el capital a abonar ser el que resulte de capitalizar las apor-
taciones realizadas, ms los rendimientos que estas hayan generado.
b. En forma de renta, que podr ser temporal vitalicia
c. Mixta (capital-renta), una parte se recibir en un pago nico y el resto en forma de

renta temporal vitalicio.
El rgimen fiscal que se ha previsto para los planes de pensiones, hace que sea ste el
instrumento ms ventajoso a la hora de elegir aquel a travs del cual canalizar el derecho
a pensiones complementarias de las que reconoce el sistema pblico, afectando dicha
fiscalidad tanto al promotor como al partcipe y a los beneficiarios.
143
El diferimiento impositivo que se produce con la actual regulacin, obliga a distinguir dos
momentos diferentes:
1. Aquel en el que se hacen las aportaciones:
En los planes de pensiones individuales, las aportaciones son deducibles de la base impo-
nible del IRPF, con los lmites fiscales establecidos la menor de las cantidades resultante
del 25% de la suma de los rendimientos netos del trabajo y actividades econmicas
7.212,15 anuales-.
En los planes de pensiones de empleo, sern rendimientos en especie las contribuciones

aportaciones hechas por el promotor, que sern deducibles de la base imponible del
IRPF con los lmites fiscales establecidos.
2. Cuando se recibe la prestacin/pensin:
En el momento en que se abone la prestacin se considerar rendimiento ntegro del tra-

bajo a efectos del IRPF. Hasta la reforma del impuesto de renta con vigencia a partir de 1
de enero de 2007, si se percibiera en forma de capital, se aplicar una reduccin del 40%,
siempre que hubieran transcurrido ms de 2 aos desde la primera aportacin.
A partir de esta fecha, desaparece sta reduccin respecto a las prestaciones generadas
con las aportaciones que se hayan hecho desde entonces, con el fin de desincentivar la
opcin de recibir la prestacin de una sola vez.
Si se percibe como renta, tendr la consideracin de rendimiento ntegro del trabajo, tri-
butando como tal, a efectos del IRPF, anualmente.
Cuando un empresario es promotor de un plan de pensiones y efecta, dentro de los

lmites legales, aportaciones en nombre del empleado, el efecto impositivo para ste es
neutral, pues si bien dicho importe pasa a formar parte de los rendimientos del trabajo sin
soportar retenciones, se deduce de la base imponible del I.R.P.F.
El total de las aportaciones mximas realizadas por los participantes a los Planes de Pen-
siones est limitado a 8.000 anuales. El lmite anterior se incrementar en 1.250 adi-
cionales por cada ao de edad del partcipe, cuando exceda de 52 aos, fijndose en 24.250
para partcipes de 65 aos o ms.
A diferencia con la anterior regulacin para los Planes de Pensiones de empleo ha des-
aparecido la separacin del lmite de aportacin del promotor y el del partcipe, siendo los
lmites sealados nicos para ambas aportaciones.
144
Uno de los principales problemas que presentan los conceptos en especie y diferidos, es
que este tipo de retribuciones suelen ser caros, una vez que se conceden es muy difcil
suprimirlos, y, sin embargo, son - desde el punto de vista econmico - poco valorados por
quienes los perciben.
No es raro que en muchas organizaciones, en el nico momento en que el empleado se da

cuenta del impacto de estos conceptos, y por lo tanto cuando puede percatarse de lo que
realmente representan desde el punto de vista econmico, es al recibir el certificado anual
para hacer la declaracin de la renta.
Hay que destacar, que si las aportaciones de las empresas, se canalizan hacia planes de
pensiones de empleo, el objetivo de retencin se pierde, ya que la titularidad de los recur-
sos pertenece a las personas a cuyo nombre se haya realizado desde el mismo momento
en que se realizan, y si bien slo podrn hacerlos lquidos en los casos en que marca la
legislacin, en el caso de que el trabajador abandonase la empresa, seguira siendo titular
de los mismos.
Hay que tener presente que el diseo de los planes de beneficios tiene que cumplir una
mxima: ser atractivos. Para lo cual tienen que por un lado ser competitivos con respec-
to al mercado (es importante antes de todo diseo el saber qu estn haciendo nuestros
competidores), y, por otro lado, tienen que estar bien comunicados a los empleados.
145
Teniendo en cuenta que el principal objetivo de los beneficios extrasalariales es atraer, fi-
delizar y motivar a los mejores para darles su autntico valor, cuando se decide disear un
paquete retributivo, o elaborar una poltica salarial, a la hora de pensar en que elementos
incluir, debe tenerse en cuenta cules y cmo lo van a valorar los empleados y preguntar-
se si van a servir los mismos beneficios para retener, por ejemplo, a una persona joven y
soltera que a un padre de familia. As, si se trata de una empresa, con una plantilla joven,
lo ms probable es que prefieran crditos blandos para comprarse una vivienda antes que
un plan de pensiones, un buen seguro mdico que cubra los embarazos y partos de su
mujer.
8.7. Planes de compensacin flexible

El dinero pagado por la empresa normalmente es apreciado y valorado en el momento en
que se realiza el desembolso, no tendiendo que esperar a que se produzca el fallecimiento
del empleado para que el mismo se materialice como sucede con los seguros de vida, y
adems stos son tan valorados por las personas solteras como por los casados con o sin
hijos y con independencia de la edad que tengan.
En todos los casos antes sealados el beneficio consiste en el pago de la prima de seguros
por parte de la empresa siendo el trabajador y/o familiares los que disfrutan de los mis-
mos, ya sea de modo inmediato o no.
As como las opciones sobre acciones (stock options) tuvieron en una poca un impor-
tante papel en la fidelizacin de las personas, sobre todo de los directivos, actualmente
ha ocupado parte de su sitio la retribucin flexible que permite a los empleados elegir
parcialmente su retribucin.
Los sistemas de retribucin a la carta consisten en pagar a los empleados, mediante un

paquete retributivo integrado por un salario en metlico y un abanico de retribuciones
en especie, entre los que pueden elegir, si lo desean, aquellos que mejor se adapten a sus
necesidades personales y familiares.
Los planes de retribucin flexible nacieron en Estados Unidos a principios de los aos
70, gozando de un excelente desarrollo y aceptacin en los pases de cultura anglosajona
como Gran Bretaa o los propios Estados Unidos. De hecho, la competencia entre las em-
presas por ofrecer el mejor paquete retributivo como reclamo para atraer y retener talento,
es muy elevada.
La retribucin en especie, complementaria al salario en efectivo, ha sido ofertada en pa-

quetes cerrados ofrecidos a un grupo reducido de personas, con caractersticas perso-
nales y familiares distintas. Por eso, no siempre ha alcanzado los objetivos buscados, en
contraste con el coste para la empresa.
146
En Espaa son cada vez ms las empresas que han decidido implantarlos, ya que como
hemos comentado, en el actual entorno de bajos incrementos retributivos, se trata de una
imaginativa y atractiva solucin que puede ser neutral en trminos de coste para las com-
paas, si bien no han tenido el desarrollo que les corresponde en funcin de los benefi-
cios que reportan a las relaciones laborales dentro de las empresas.
Su fundamento est en considerar la retribucin como una cesta de la compra que se pue-
de llenar con dinero o con otros productos que la empresa decida ofrecer, como pueden
ser prestamos, seguros mdicos, cursos de idiomas, un master, el uso de un coche de la
empresa, etc.
El concepto de los cafetera plans o planes de compensacin flexible, radica en que el

directivo puede modular sus condiciones laborales de acuerdo con sus necesidades per-
sonales y familiares.
Los mens de compensacin para directivos suelen incluir, entre otras, las siguientes op-
ciones:
BIENES
Efectivo: posibilidad de elegir qu porcentaje de la retribucin anual desea percibir

en efectivo.
Automvil: tanto para su uso profesional o privado total o parcial, gasolina, para
los desplazamientos privados, etc.
Acciones de la empresa, mediante la entrega anual de participaciones o a travs de

frmulas alternativas como las stock options.
SERVICIOS
Contribuciones a planes de pensiones o a seguros colectivos de vida que otorguen

prestaciones al acceder a la jubilacin.
Seguros de diferente naturaleza: salud, vida, accidentes, dentales y de invalidez

temporal transitoria, entre otros.
Prstamos para la adquisicin de una vivienda o destinados al consumo, con unas

condiciones ms beneficiosas que las que ofrece el mercado financiero.
Disponibilidad de tarjetas de crdito de la empresa para gastos privados del direc-

tivo.
147
Asesoramiento legal y fiscal para cualquier asunto privado.
Entrega de ordenadores personales y telfonos mviles para el uso particular del

directivo o los miembros de su familia.
OTRAS RETRIBUCIONES
Vacaciones y reduccin de la jornada laboral: puede pactar un perodo de vacacio-

nes extraordinario reduciendo sus retribuciones.
Pago de colegios, universidades y clubes sociales a los hijos.
Formacin en materias vinculadas a la actividad propia de la empresa o en otras

que interesen al directivo.
Facilitadores de vida: posibilidad de contratar servicios como guardera, gestora,

recursos contra multas o lavandera.
Uno de los beneficios que el empleado valora ms, ya que forma parte de su vida diaria
adems de ser relativamente barato para la empresa, son los Seguros de Asistencia Sani-
taria. El beneficio consiste en que las empresas pagan las primas del seguro al empleado
o incluso a su familia lo que les permite disfrutar de las ventajas y comodidades que tiene
un seguro mdico privado frente a la Seguridad Social.
Esta entrega selectiva de retribuciones en especie para aquellos que la empresa quiera fi-
delizar, constituye un mecanismo flexible y adaptable a las necesidades o preferencias de
cada uno de sus destinatarios. Es el mismo trabajador quien libremente disea su propio
paquete retributivo dentro de los lmites y posibilidades que le ofrece la empresa y natu-
ralmente, sin rebasar los lmites econmicos del 30% legalmente establecidos.
Suelen aplicar este sistema de retribucin a la carta, sobre todo las multinacionales y em-
presas de reciente creacin pertenecientes a sectores muy dinmicos. Tambin son apro-
piadas para empresas con plantillas grandes donde los costes se diluyen ms fcilmente.
Los planes de retribucin flexible nacieron en Estados Unidos a principios de los aos
70, gozando de un excelente desarrollo y aceptacin en los pases de cultura anglosajona
como Gran Bretaa o los propios Estados Unidos. De hecho, la competencia entre las em-
presas por ofrecer el mejor paquete retributivo como reclamo para atraer y retener talento,
es muy elevada.
En Espaa son cada vez ms las empresas que han decidido implantarlos, ya que como
hemos comentado, en el actual entorno de bajos incrementos retributivos, se trata de una
imaginativa y atractiva solucin que puede ser neutral en trminos de coste para las com-
paas, si bien no han tenido el desarrollo que les corresponde en funcin de los benefi-
cios que reportan a las relaciones laborales dentro de las empresas.
148
Los sistemas retributivos a la carta presentan una serie de ventajas tanto desde el punto
de vista de los empleados como de la propia organizacin que conviene repasar. Desde el
punto de vista de los destinatarios, pueden destacarse las siguientes:
Se benefician de un paquete retributivo adecuado a sus necesidades personales y

familiares.
Se adapta a las necesidades individuales y familiares, lo que hace que los planes de
retribucin flexible contribuyan a la individualizacin del salario.
Podrn cambiar los elementos del dicho paquete en funcin de su situacin per-
sonal.
Obtienen los bienes y servicios a un menor precio, al aprovechar las economas

de escala producidas por la mayor capacidad de negociacin de la empresa en la
compra de los mismos.
Va a suponer un ahorro del tiempo que, en otro caso, tendra que dedicar el emplea-
do para gestionar los servicios contratados da travs del plan
Optimiza fiscalmente su retribucin al poder aprovechar las distintas exenciones y

ventajas fiscales de algunas retribuciones en especie, como es el caso de los planes
de pensiones, seguros de vida, plizas sanitarias, formacin, etc.
Libera a los empleados de la gestin de cada uno de los productos, de forma que
se pueden dedicar ms eficientemente a su trabajo y aprovechar su tiempo libre.
Puede aadirse la ya conocida de motivacin y retencin, al ser una medida perso-

nalizada que atiende a las necesidades especficas del empleado, contribuyendo a
elevar su nivel de motivacin.
En efecto, por una parte, permiten beneficiarse de importantes descuentos, aprovechando

las economas de escala. Siempre ser ms barato comprar algo si lo hace una empresa y
en cantidad, que si lo adquiere un particular.
Es evidente, que, por ejemplo, la empresa que adquiera varios ordenadores personales
a su proveedor informtico, obtendr mejores precios que los que pueda conseguir un
trabajador si lo compra directamente, aunque lo haga en una gran superficie comercial, y
no es lo mismo que, cada uno de nosotros, trate de contratar una sola pliza a que sea la
empresa para todos sus empleados.
149
Por otra parte, existe una ventaja de naturaleza fiscal centrada en el hecho de que algunos
de estos sistemas permiten aprovechar el tratamiento tributario otorgado a determinadas
retribuciones del trabajo en especie, como por ejemplo los seguros mdicos, que cuentan
con un mejor tratamiento desde la reforma fiscal que entr en vigor el 1 de enero de 2003.
Los empleados por las economas de escala y por el tratamiento fiscal ms beneficioso
que el legislador ha decidido otorgar a determinadas formas de retribucin en especie,
conseguirn incrementar su retribucin neta, sin ningn coste adicional para la empresa.
Desde el punto de vista de la empresa, el sistema de retribucin flexible ayuda a planificar

los costes salariales en trminos ventajosos para los empleados, lo que puede equivaler
a un incremento retributivo, sin que suponga un mayor coste que el que supone un buen
diseo retributivo y adems:
Constituye, como ha quedado sealado, un importante factor de retencin y moti-

vacin que al final se convierte en una ventaja competitiva frente a otras compa-
as. Permite que los empleados, a la vista de sus necesidades personales fami-
liares, puedan elegir cmo quieren recibir su retribucin.
Permite incrementar la satisfaccin de los empleados. Se sienten ms valorados al

poder opinar sobre cmo quieren ser retribuidos, adems de conseguir un mejor
tratamiento fiscal.
Puede elegirse a qu parte de la plantilla se aplica, dependiendo de cul sea el

alcance que quiera dar la direccin al implantarlo posteriormente los planes de
retribucin flexible tienen ms sentido cuanto ms elevado sea el sueldo y conse-
cuentemente el tipo impositivo. Hay que tener en cuenta que para que el efecto de
optimizacin fiscal sea relevante, los salarios deben estar encima de los 36.000 ,
teniendo en cuenta el rgimen progresivo de nuestro IRPF, as como que los que
tienen sueldos ms bajos, pueden tener ms dificultades para renunciar a una par-
te del que reciben en metlico.
Permite aumentar la retribucin neta de los empleados sin que suponga mayor
coste para la empresa. Ello es posible por el tratamiento fiscal que tienen algunas
retribuciones en especie.
En resumen podra decirse que:
Atrae, retiene y fideliza a los empleados, ya que refleja la atencin de la empresa

por sus necesidades, a la vez que da respuesta a las mismas.
Incrementa la retribucin neta anual de los empleados sin coste adicional para la
empresa.
150
Optimiza los gastos en Recursos Humanos, retribuyendo a cada persona de acuer-

do con sus necesidades.
Con el detalle de los motivos que hacen que las empresas utilicen sistemas de retri-
bucin flexible, han quedado de manifiesto sus principales ventajas, pero hay que
sealar que tambin tienen algunos inconvenientes, entre los que cabe destacar
los siguientes:
Coste de administracin. Es evidente que cuesta ms administrar un paquete di-

versificado, sobre todo si est integrado por muchos elementos, que un sistema
con uno solo. A ello es debido el que, sobre todo cuando las empresas son peque-
as, no sean muy partidarias de ellas. Para minimizar dicho efecto, algunas empre-
sas han optado por externalizar dicha tarea.
El riesgo de que no coincida lo que ofrece la empresa con las preferencias del em-
pleado. Al ser difcil cambiar las compensaciones extrasalariales, antes de implan-
tarlas, una vez ofrecidas conviene averiguar que es lo que prefieren los empleados,
ofrecindoles la posibilidad de que elijan.
Que se deje de considerar como aspecto retributivo. La experiencia demuestra que

se olvida con bastante frecuencia el carcter retributivo que tienen determinadas
compensaciones, corrindose el riesgo de que se lleguen a entender como un de-
recho adquirido. Para evitar este riesgo, es conveniente una comunicacin eficaz,
que consiga que cale en los empleados ese carcter de retribucin.
Implicaciones econmicas a largo plazo. A diferencia de las retribucin variable,

la mayora de las compensaciones extrasalariales tienden a convertirse en perma-
nentes, siendo muy difcil suprimirlas en un momento dado.
Para conseguir que los sistemas de retribucin flexible alcancen la aceptacin que
se busca con su implantacin, deben cumplir los siguientes objetivos que podra-
mos considerar como factores de xito:
Que contribuyan a la atraccin, retencin y motivacin de los empleados. A la vis-

ta de la importancia que tiene la oferta de talento en el actual momento, con un
entorno cada vez ms competitivo, la atraccin y la fidelizacin se convierten en
factores clave para el xito de las compaas, repercutiendo positivamente en la
productividad.
Que el empleado note que el empresario/direccin tienen un especial inters en

mejorar su calidad de vida.
Que el empleado conozca bien el paquete retributivo y su coste.
151
8.8. Diseo e implantacin del sistema retributivo

Para que estos planes funcionen adecuadamente y tengan los resultados esperados, es
muy importante cuidar su implantacin.
A la hora de implantar un Sistema de retribucin flexible, conviene distinguir las siguien-

tes etapas: Diseo, Comunicacin, Gestin e Implantacin.
Diseo
Esta fase comprende la realizacin de las siguientes etapas:
Definicin de los principales objetivos del plan (motivacin, atraccin, retencin,

control de costes, etc); influyendo su definicin directamente en la composicin
del paquete de beneficios.
Determinacin de los colectivos a los que va destinado, ya que este tipo de planes,
aunque pueden ser extensibles a toda la plantilla, son especialmente recomenda-
bles, tal como se ha dicho, para empleados con salarios superiores a 36.000, de-
bido a lo ya comentado de que el ahorro fiscal comienza a ser relevante en salarios
con tipos impositivos relativamente elevados.
Definicin de los elementos que pueden definirse dentro del paquete retributivo
de cada momento y anlisis de los beneficios con el fin readecuar el diseo a la
estructura ya existente.
Identificacin de las necesidades de los empleados, con el fin de disear un paque-

te de beneficios atractivo y adaptado a las necesidades reales de los destinatarios
y que no sea un paquete estndar. Conviene hacer un sondeo entre sus potenciales
destinatarios para identificar qu elementos seran mejor valorados, y que, por lo
tanto, podran formar parte del paquete propiciando una economa de escala, evi-
tando en la medida de lo posible que cada uno pida compensaciones diferentes.
A veces hay empresas que tenindose por innovadoras, ofrecen a sus empleados
beneficios sin preocuparse de sus autnticas necesidades, pudiendo as llegar a
ofrecer vales de comida a quienes comen en casa, seguros de vida a quienes estn
solteros, plizas de asistencia sanitaria a empleados cuyos cnyuges ya tienen un
seguro que da cobertura a todos los miembros de la familia, etc.
Realizacin de un anlisis de las mejores prcticas y benchmarks a travs de los

distintos estudios salariales existentes en el mercado y de las experiencias nacio-
nales e internacionales.
152
A partir de las conclusiones alcanzadas, podr llevarse a cabo el diseo preliminar del
sistema. Este debe orientarse a determinar la forma de su financiacin y el presupuesto
con que se dota al mismo, la seleccin de productos y servicios del sistema, la eleccin
del grado de flexibilidad y el diseo de los aspectos organizativos y de los procesos de
gestin. Una vez realizado este diseo preliminar, debe comprobarse::
Las implicaciones fiscales que tiene.
El impacto tanto sobre la organizacin, como sobre los procesos y sistemas.
Los costes de financiacin e implantacin.
Los beneficios que ofrecen comparados con el mercado de referencia y el grado de

adecuacin a las necesidades de los empleados.
Para asegurar esa fuerza motivadora que cabe esperar de la poltica retributiva, hay que
disear un paquete de compensaciones que cubra suficientemente las necesidades de las
personas, lo que implica:
Establecer una retribucin fija de acuerdo con la responsabilidad que se tiene y con
lo que se paga en los mercados de referencia.
Fijar incentivos interesantes que guarden proporcin con el riesgo y dificultad

para conseguirlos y que vinculen a las personas con el xito de la empresa.
Mejorar la satisfaccin y calidad de vida, estableciendo conceptos salariales no

dinerarios, segn las necesidades y preferencias de los empleados.
Entre los efectos que en el mbito laboral y de la Seguridad Social pueden tener los planes
de retribucin flexible, hay que tener en cuenta, a efectos de su diseo y aplicacin, los
siguientes:
En primer lugar debe respetarse el lmite del 30% de la retribucin total del emplea-
do fijado en el artculo 26 del Estatuto de los Trabajadores. Es la restriccin ms
destacable existente en Espaa para la implantacin de un plan de compensacin
flexible.
Si al implantarse el plan se sustituyeran conceptos salariales dinerarios recono-

cidos en convenio colectivo o por pacto individual, deber utilizarse la va del
artculo 41 del Estatuto de los Trabajadores, relativo a la modificacin sustancial de
las condiciones de trabajo. Si por el contrario dichos conceptos tuvieran su origen
en acuerdos entre empresario y trabajador, o hubieran sido concedidos unilateral-
mente a ttulo individual por aquel, sera suficiente un nuevo acuerdo que modifi-
cara, o dejar sin efecto, el inicial.
153
Establecer planes de previsin social complementarios que incluyan planes de ju-

bilacin, seguros de vida, de asistencia sanitaria, que garanticen la adecuada cober-
tura personal de acuerdo con la edad y circunstancias familiares de los empleados.
Combinar todos los elementos en un paquete global coherente y equilibrado. Para

conseguir que sea eficaz, las personas tienen que saber que est compuesto no slo
por los pagos en efectivo, sino que incluye tambin elementos no dinerarios.
Comunicacin
Cuando se decida implementar estos sistemas, debe comunicarse a sus destinatarios con
claridad y precisin, valindose del oportuno soporte documental, sus caractersticas y
funcionamiento, comprometindose a solventar los problemas que su gestin pueda ge-
nerar.
La comunicacin es fundamental para la correcta comprensin del Sistema por parte del
colectivo al que va dirigido, as como para que los empleados puedan elegir bien las op-
ciones que mejor se adapten a sus necesidades.
La comunicacin debe abarcar todas las fases del proyecto, desde el lanzamiento hasta
la puesta en marcha, recabando las opiniones del colectivo tras un perodo de funciona-
miento. Esta comunicacin deber versar fundamentalmente sobre:
Los objetivos del sistema.
Las implicaciones tributarias, laborales y de Seguridad Social.
El funcionamiento del sistema.
Debe iniciarse dando a conocer la decisin de aplicar el mismo, anticipando aquellos as-
pectos que ya se tengan ya definidos sobre su diseo, fecha de implantacin, etc.
Hay que tener en cuenta que para que las retribuciones flexibles produzcan los resultados
que se buscan con su aplicacin, se necesita una importante labor de marketing interno
previo, ya que hay que explicar con detalle el sistema y sus ventajas, pues, en caso contra-
rio, no sera de extraar que sus destinatarios prefieran la retribucin en metlico.
Adems, comunicar los beneficios sociales que hay en una empresa es muy importante
para que los empleados caigan en la cuenta de las ventajas que tiene trabajar en ella y
que puedan compararlas con lo que estn pagando fuera. Algunos profesionales desmo-
tivados pueden llegar a decidir cambiar de trabajo por no conocer realmente cul es su
retribucin o compensacin total salario y beneficios-. De ah la importancia del marke-
ting interno porque si no se corre el riesgo de que los trabajadores no valoren en su justa
medida todo lo que se hace por ellos.
154
La relacin que define la colaboracin entre el empleado y la compaa puede estar basa-
da en mltiples intereses, como son las condiciones de trabajo, la formacin, el desarrollo
profesional del trabajador, el horario laboral. Sin duda, el factor clave en esta relacin
entre compaa y colaborador es el de la retribucin.
En los estudios de Clima Laboral, salvo excepciones de todas las reas sobre las que se
pregunta, lo que sale peor valorada es la de la poltica retributiva. Este es un dato que,
hasta cierto punto, puede considerarse dentro de lo normal, aunque es preocupante por-
que es uno de los factores que ms pueden pesar a la hora de que los empleados decidan
aceptar una oferta laboral cambiar de puesto de trabajo.
Entre las causas de la mala percepcin de la retribucin, hay que sealar las que se en-
cuentran en la distancia que hay entre lo que uno cree que merece y su desempeo segn
los criterios de la organizacin.
Algunos de los motivos de esa valoracin negativa son, por ejemplo, el que normalmente
el empleado no conoce bien los beneficios sociales que complementan la parte lquida de
su salario, o la sensacin de que los elementos que regulan la parte variable, son subjeti-
vos y dependen, bsicamente, de lo que decida el jefe.
En definitiva, todas estas percepciones que, en muchos casos son creencias y convenci-
mientos, generan una mala opinin sobre la poltica retributiva de la compaa y, por lo
tanto, la sensacin por parte del colaborador de no ser reconocido e, incluso en algunos
casos, de estar mal considerado, pudindose convertir sin duda, en una de las principales
causas para empezar a pensar en el cambio de compaa.
Por todo ello, debe ser uno de los aspectos que ms deberan cuidar en comunicar las
compaas si quieren potenciar la fidelidad de stos y motivarlos hacia la consecucin de
sus objetivos es la retribucin.
El trabajo de comunicacin en un proceso de retribucin debe estar orientado a apoyar

la implantacin y/o comprensin de ste, as como en el desarrollo y seguimiento del
propio sistema retributivo, en funcin de sus particularidades. En este sentido, una buena
comunicacin debe marcarse como metas bsicas:
Definir y transmitir con claridad los objetivos marcados para todo el ejercicio, tan-
to personales como de equipo o de negocio.
Contextualizar y relacionar dichos objetivos con la estrategia de la compaa, que

el empleado tenga una visin ms global.
Identificar y explicar los parmetros objetivos que evaluarn el grado de consecu-

cin de los objetivos marcados.
155
Establecer un dilogo directo y sincero que permita al empleado poder hacer pre-
guntas y aclarar dudas. Lo deseable sera que este clima de dilogo se prolongara
ms all del momento en que se fijan los objetivos a conseguir.
En resumen, un buen desarrollo de la comunicacin interna en un tema tan delicado y cla-

ve para las organizaciones como la retribucin, puede ayudarnos a posicionarla como un
sistema justo, positivo, comprensible y asumible por parte de los empleados que permita
a cada trabajador potenciar su carrera profesional siendo gratificado por ello.
Gestin
A la hora de implantar este tipo de sistemas es crucial su administracin existiendo varias

posibilidades para llevarla a cabo tanto si se decide que sea la empresa quien lo haga in-
ternamente como si se decide externalizarla.
Para conseguir el xito de estos sistemas retributivos, adems de un adecuado diseo al

que luego nos referiremos, conviene atender otra serie de hitos como son:
Presentacin al Consejo de Administracin o Comit de Direccin segn el mo-

delo organizativo, para su aprobacin en los trminos conforme a los que se ha
diseado o sugiriendo modificaciones en el mismo.
Presentacin y explicacin de las ventajas del plan a los empleados, venciendo las
naturales resistencias a cualquier cambio que aparece cuando se va a modificar
algn aspecto retributivo.
Solicitud de adhesin al mismo por parte de los interesados, a la que debe acom-
paarse el documento de la novacin laboral, una gua explicando cmo funciona
el sistema, etc. Dado que los beneficios contenidos en el plan no son consolida-
bles, por lo que para evitar que se intente considerarlos convertirlos en un derecho
adquirido, deber tomarse las precauciones necesarias en el documento que se
elabore para adherirse.
La retribucin total que resulte de la implantacin del plan debe respetar las con-
diciones establecidas en el convenio colectivo aplicable.
Si se quiere que los planes alcancen la finalidad de ofrecer una compensacin ms atrac-
tiva y motivadora a los empleados tienen que administrase eficazmente.
Dato importante
En muchas empresas, la apuesta por esos valores suele quedar reflejada en un c-

digo tico que hace pblico su compromiso a actuar y decidir defendiendo unos
criterios no slo de rentabilidad a corto plazo.
156
8.9. El salario emocional

Como es sabido, en el actual mercado laboral escasea la
oferta de mano de obra cualificada debido, entre otros mo-
tivos, a factores demogrficos, as como a la aparicin de
nuevos sectores ms complejos que demandan este tipo de
personal. Esto hace que el talento sea cada vez ms exigen-
te ante la oferta que le puede hacer una empresa que quiere
incorporarlo a su plantilla retenerlo.
Por otro lado, las necesidades de la empresa tambin evo-

lucionan, no siendo ya suficiente alguien que se limite a
cumplir su horario o simplemente hacer lo que se le manda, sino que buscan empleados
que se identifiquen con los objetivos, que sean capaces de innovar, de aportar al trabajo
su creatividad y otro tipo de habilidades solo las tcnicas; en definitiva, que sientan la
empresa como suya.
Cmo se consigue esto? En principio, para alcanzar esa vinculacin, sirve el dinero pero
ello no es suficiente, por lo que, si lo que se busca es un compromiso emocional, parece
claro que el empleado debe obtener por su trabajo, adems una recompensa tambin emo-
cional, vinculada al concepto moderno de contrato psicolgico emocional.
Tradicionalmente, las empresas basaban las ofertas que hacan a los potenciales candida-
tos nicamente en una compensacin dineraria, olvidando que sta era slo una parte de
lo que aquellos iban a obtener por su trabajo.
Esto hace que aumenten las posibilidades que tiene la empresa para conseguir que su
propuesta se adapte a las caractersticas expectativas de los empleados, si bien para
ello deber averiguar qu es lo que busca cada uno en su trabajo: un buen proyecto em-
presarial? Saber que est contribuyendo al desarrollo de una idea excelente? Disponer
de polticas laborales que le permitan conciliar la vida profesional y familiar? Tambin
debera saberse qu es lo que le impide desempear su trabajo perfectamente: falta de
medios? Problemas personales? es el mal ambiente laboral lo que hace es que no se
encuentre a gusto?
A travs de las respuestas a estas preguntas, la empresa habr recorrido una buena parte
del camino para poder crear el verdadero salario emocional, consistente en transmitir al
empleado que lo que realiza es fundamental para la empresa, para crear una sensacin de
pertenencia a la compaa.
La motivacin de los profesionales tambin se ve aumentada cuando se les involucra y

puedan participar en la gestin de la empresa, en sus decisiones, as como cuando tienen
informacin de sus objetivos y planes estratgicos sintindose partcipes del logro de los
resultados.
157
Otro aspecto a travs del cual se puede rentabilizar el salario emocional, al que cada
vez estn dando ms importancia no slo la sociedad en general, sino las empresas en
particular, es el compromiso social.
En muchas empresas, la apuesta por esos valores suele quedar reflejada en un cdigo ti-
co que hace pblico su compromiso a actuar y decidir defendiendo unos criterios no slo
de rentabilidad a corto plazo.
En tal sentido, el ciudadano como tal, est dispuesto a premiar, a reconocer a las empresas
socialmente responsables, es decir, que prestan una labor desinteresada con su activi-
dad diaria, como puede ser apoyando proyectos sociales, financiando mejoras del entorno
donde desarrolla su actividad a travs de patrocinios, mecenazgos, etc.
Los programas orientados al compromiso social pueden abordarse por la propia empresa
apoyando causas justas o a travs del trabajo y las iniciativas de los empleados. Esta es la
forma en la que stos perciben que estn trabajando por una causa justa y, por tanto, la
que tiene ms impacto sobre el salario emocional.
Por lo tanto es importante impulsar y seguir aquellos valores que guan tanto a la empre-
sa como a sus empleados, como son: la tica, la responsabilidad social, el medio ambiente,
el servicio al cliente Pocas cosas destruyen tanto el salario emocional como la sensacin
de que, con el propio trabajo, se estn traicionando atacando los valores que uno persi-
gue.
Siendo importantes los aspectos que hemos mencionado, hay otro que, como ya hemos
comentado, est siendo el hilo conductor de muchas decisiones a la hora de cambiar de
empleo o de aceptar o rechazar ofertas de trabajo a veces muy tentadoras desde el punto
de vista econmico, que es el relativo a la existencia o no de polticas que favorezcan y
faciliten armonizar la vida personal con la profesional, que concilien trabajo y familia.
Dado que lo habitual es que el trabajo ocupe una gran parte de nuestras vidas, traspase la
barrera del horario laboral, llegando incluso a invadir el tiempo que deberamos dedicar a
la vida personal y familiar, el salario emocional implica tambin que el trabajo interfiera
lo menos posible el desarrollo y disfrute de sta, consiguiendo as un adecuado equilibrio
o conciliacin.
Como hemos dicho, en los ltimos aos est siendo ste un aspecto de los que ms pesan
a la hora de reclutar, fidelizar y motivar a los empleados, sobre todo a las generaciones
jvenes.
Sin duda en ello ha influido la creciente incorporacin de la mujer al mundo laboral, con
el consiguiente sentimiento de abandono de lo que, tradicionalmente, se entendan como
tareas domsticas familiares, que pasan a ser una responsabilidad a compartir y ejercer
por los miembros de la pareja.
158
Son muchas las ventajas que obtiene la empresa cuando sus empleados pueden disfrutar
de una vida ordenada y equilibrada, todas ellas basadas en el principio de que un emplea-
do feliz, satisfecho, contribuye a un buen ambiente laboral y, sin lugar a dudas, produce
mucho ms.
No es discutible que dicha conciliacin es ms difcil de conseguir en sectores donde

la competencia es muy marcada y exige mayor nivel de flexibilidad y que se renuncie a
aspectos personales, o, con carcter general, en organizaciones en que se valoran mucho
las jornadas laborales especialmente largas sin importar que, adems de no facilitar la
vida en familia, van a reducir el necesario descanso para afrontar la jornada laboral del
da siguiente.
Una de las actuaciones que contribuyen a conseguir armonizar ambos mbitos persona-
les, es la flexibilidad en el trabajo, que permite elegir tanto el tiempo que se dedica a cada
cosa, como el lugar en que desarrollar la actividad laboral, conocida como teletrabajo.
Respecto a este tipo de flexibilidad, hay que advertir que no es posible en todos los pues-
tos -por ejemplo los de atencin al pblico- ni en todas las culturas corporativas en
aquellas que se guan por valores como el control y la desconfianza- ni pueden beneficiar-
se todas las personas, pues trabajar bajo esa modalidad exige una cierta capacidad para
organizarse, tomar decisiones, etc.
Asimismo hay que tener en cuenta que no todo son ventajas, pues el empleado que tra-
baja en su domicilio puede llegar a tener un cierto sentimiento de desvinculacin, de
prdida de contacto con sus compaeros, de no ser tenido en cuenta cuando surge alguna
oportunidad de promocin, etc.
Como factor integrante del salario emocional hay que citar asimismo el reconocimiento.
No es ningn secreto cmo valoramos cuando se nos reconocen actuaciones o comporta-
mientos de nuestra esfera personal o privada o del mbito laboral, profesional, etc.
Necesitamos que nuestras aportaciones sean valoradas y reconocidas. Ese reconocimien-

to, ya sea econmico o no, bien administrado, sirve de estmulo para seguir desarrollando
el trabajo con entusiasmo y dedicacin -a veces una palmada en el hombro del jefe cuan-
do se est con los compaeros, se agradece mucho ms que una gratificacin.
159
9. Poltica de formacin y desarrollo

Formacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, te-
ricos y prcticos que van a contribuir al desarrollo del indivi-
duos en el desempeo de una actividad.
La formacin de los empleados es uno de los elementos que puede ser determinante para
el xito de la organizacin, ya que permite actualizar los sus conocimientos y mejorar su
rendimiento, as como proporcionar una mayor flexibilidad, comunicacin, motivacin,
extensin de la cultura de la organizacin y aumentar el compromiso de los trabajadores
con la empresa. Asimismo, la existencia de carreras profesionales permite que los emplea-
dos estn motivados y, adems, se sientan ms vinculados con los objetivos de la empre-
sa. Ambas actividades no deben ser elementos aislados de la actividad de la empresa, sino
que deben estar integradas en la planificacin estratgica de la organizacin, para ayudar
a definir las metas de sta, mejorar su funcionamiento y aumentar el grado de satisfaccin
de los trabajadores.
Para poder tener un concepto claro sobre la formacin o capacitacin, es necesario dife-
renciarlo del entrenamiento y el desarrollo. El entrenamiento es la preparacin que se
sigue para desempear una funcin.
Mientras que el desarrollo es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a incre-

mentar sus conocimientos, destreza y habilidad.
En cambio, formacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos

que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeo de una actividad Se
puede sealar, entonces, que el concepto formacin es mucho ms abarcador.
9.1. Formacin
Anlisis situacional de la organizacin
Al ser las organizaciones laborales entidades econmicas destinadas a ofrecer al pblico

usuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de ello, requieren para
su correcto funcionamiento contar con una capacidad efectiva que les permita aprove-
char los recursos de que disponen. El xito de todo centro de trabajo depende en gran
parte de la correcta administracin de los elementos y recursos con que cuentan.
160
De manera interna se integra por personas, recursos materiales,

financieros, tecnolgicos, etc., en donde cada uno de ellos des-
empea una funcin especfica, pero a la vez contribuyen a las
funciones generales de la unidad ateniendo a un objetivo comn;
hacia afuera existen factores que afectan su que hacer, stos se
refieren a las condiciones sociales, econmicas, culturales, educa-
tivas y fsicas del contexto.
Considerar cada uno de los aspectos anotados, y muchos otros ms, debe representar
para toda organizacin el punto de partida en la definicin de cualquier proyecto de tra-
bajo que se emprenda.
La funcin de capacitacin se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de

las empresas y para cumplir con sus objetivos toma informacin del medio ambiente y del
mismo centro de trabajo. Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisin al res-
pecto se lleve a cabo un estudio que permita identificar la situacin real que en trminos
generales prevalece en el centro de trabajo.
El anlisis situacional, en el esquema que aqu se presenta, constituye la primera fase

del proceso capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las
actividades posteriores. Por lo anterior, ste debe reflejar informacin sobre:
Misin, objetivos y metas laborales
Proceso productivo
Estructura organizacional
Funciones y lneas de autoridad

Recursos disponibles
Clientes y proveedores
Fuerzas y debilidades
A partir del anlisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se obtendr in-
formacin de las dificultades que enfrentan las reas que la componen. Los puntos dbiles
o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a fin de establecer con
claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con capacitacin
La capacitacin al ser una actividad planeada contribuye a preparar y formar al recurso

humano que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los pro-
blemas pueden ser satisfechos con la misma.
161
Cuando el diagnstico de la empresa refleja problemas especficos en cuanto al desempe-

o laboral de los trabajadores referidos a la induccin, formacin, actualizacin y desarro-
llo de sus funciones, stos representan indicadores que guiarn el curso de las acciones
de capacitacin; por lo que representan la materia de la siguiente fase del proceso.
DIAGNSTICO DE NECESIDADES
La determinacin de necesidades de capacitacin es la parte medular del proceso capaci-

tador que permite conocer las deficiencias existentes en una empresa a fin de establecer-
los objetivos y acciones a considerar en el plan.
Sntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitacin

son:
Baja produccin, normas de rendimiento, utilizacin de mquinas y equipos
Aumento en la tasa de accidentes, rotacin de personal, ausentismo, desperdicio.
Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento.
Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilizacin de

mquinas y equipos.
La capacitacin que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitacin

reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes.
162
Las caractersticas del diagnstico de la empresa permiten flexibilidad en su aplicacin,

ya que se puede realizar como una revisin peridica, semestral o anual buscando siem-
pre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales dependern sustancialmente de
la veracidad de la informacin.
Los cambios que efecte la empresa provocarn futuras necesidades de capacitacin, a

sta se le reconoce como capacitacin proactiva, ya que se adelanta a los problemas y
trata de prever resultados que fortalecern a la organizacin.
Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situacin que la

genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros:
Localizacin de necesidades reales a satisfacer
Determinacin de perfiles de puesto y/o actualizacin de los mismos.
Identificacin clara del capacitar, nmero de trabajadores, reas y puestos.
Definicin de objetivos y metas concretas factibles de alcanzar
Estructuracin de un programa de trabajo con tareas definida
Determinacin de los recursos que sern necesarios para la realizacin de las ac-
ciones que se programen
La formacin debe articularse mediante la elaboracin de un plan de formacin, que es un

documento cuya finalidad es asegurar la formacin de los empleados durante un perodo
determinado, usualmente un ao. Consideraciones previas a la elaboracin de un plan de
formacin:
El plan debe ajustarse a las caractersticas de la empresa. No existen frmulas uni-

versales para mejorar el nivel de formacin de una empresa.
El plan debe ajustarse a la cultura de la empresa o estilo de direccin. La formacin

puede ser el motor del cambio cultural de la organizacin.
La direccin debe apoyar el plan de formacin propuesto.
El plan debe ser creble y claro, evitando ambigedades.
Contenido del plan:
A quin va dirigido: personal.
Las acciones formativas necesarias: qu hacer y dnde.
163
El presupuesto: coste del plan.
Los resultados esperados: objetivos. stos deben ser viables, es decir, que existan
recursos tcnicos, humanos y monetarios para llevar adelante el plan.
El sistema de evaluacin (del grado de consecucin de los resultados tras su apli-

cacin).
Etapas de un plan de formacin:
a. Conocimiento de la empresa y sus objetivos.
b. Anlisis de los vacos de formacin.
c. Transformacin de las necesidades de formacin detectadas en un conjunto orde-

nado de acciones formativas: disear las acciones de formacin y definir los objeti-
vos concretos de la formacin.
d. Redaccin del plan de formacin.
e. Ejecucin del plan de formacin.
f. Evaluacin del proceso y los resultados del conjunto de acciones formativas.
A continuacin vamos a ver en mayor detalle cada una de dichas etapas:
a. Anlisis de la empresa
Anlisis interno: debe conocerse el estado econmico-financiero de la empresa, as

como su evolucin reciente y perspectivas de futuro (anlisis de ratios). Asimismo,
debe examinarse la organizacin de la empresa, su cultura e historia, as como la
actividad ordinaria de la misma (tipos de productos, inversiones, I+D, etc.) Res-
pecto a los recursos humanos, debe conocerse la situacin del departamento de
recursos humanos en la empresa y la de los propios recursos humanos.
Anlisis externo: situar la empresa en el entorno socio-econmico en el que se

desenvuelve (competidores, posicin de mercado, segmento socio-econmico del
consumidor, grado de satisfaccin de los clientes, etc.), as como las previsiones de
futuro.
b. Necesidades de formacin de la empresa
Las necesidades de formacin en una empresa estn determinadas por la diferencia entre
las cualificaciones y competencias de los empleados y aquellas que se consideran reque-
ridas por los puestos de trabajo. Dichas diferencias o dficit de formacin deben impedir
que la organizacin alcance los objetivos de la misma.
164
Existen necesidades de formacin reactivas y proactivas. Las primeras son aquellas

derivadas de la observacin de problemas concretos y reales (baja productividad, falta de
conocimientos de los trabajadores, etc.) Las segundas son los vacos de formacin que, si
se cubren, capacitan al personal de la empresa ante la innovacin. El anlisis de las nece-
sidades proactivas permite anticiparse a las exigencias de cambio.
La deteccin de necesidades de formacin (realizada por consultores o expertos internos

o externos a la empresa) debe llevar a una lista de carencias. Dichas carencias pueden
referirse a trabajadores en concreto, puestos de trabajo, departamentos, actuaciones con-
cretas, etc.
Ejemplo:
1. Identificar el problema.
2. Ver quin est involucrado: directamente, indirectamente, responsables, benefi-

ciarios, perjudicados.
3. Dnde se manifiesta: puestos de trabajo y categoras de personal afectada.
4. Cundo se manifiesta: circunstancias, periodicidad.
5. Coste econmico de la deficiencia y prdidas que ocasiona a la empresa.
6. Identificacin de las necesidades de formacin.
7. Plantear y valorar las soluciones: ventajas y desventajas, recursos necesarios (fi-

nancieros, materiales y humanos), infraestructuras para llevarlas a cabo y tiem-
po necesario para su desarrollo.
8. Evaluacin: indicadores.
En este proceso de conocer las necesidades de formacin, es importante conocer la opi-

nin no slo de los expertos que analicen el problema sino tambin de los empleados. Las
tcnicas para conocer las necesidades de formacin pueden ser:
Basadas en la observacin: observacin directa o video.
No observacionales: cuestionarios, entrevistas, autodescripcin del puesto de tra-

bajo, agenda de trabajo (registro de las actividades), test psicomtrico y de aptitu-
des, comparacin con otras empresas del sector
Anlisis de documentos: organigrama, memoria, balance, cuenta de explotacin,

programa de inversiones, etc.
165
c. Acciones de formacin
Para disear una accin de formacin debe contestarse a las siguientes preguntas:
Objetivos generales y especficos que se quieren alcanzar con la accin de forma-

cin.
A quin va dirigida la accin de formacin. A cuntos empleados se quiere formar.

Qu debe conocerse de ellos.
El programa de la accin de formacin: coherencia, rigor, orden, motivacin, etc.
Duracin ptima de la accin de formacin.
Momento ptimo de la accin de formacin: meses, das, horarios, frecuencia, etc.
Lugar donde debe impartirse la formacin: empresa, centro de formacin, etc.
Cualidades necesarias del formador tanto externo como interno a la empresa.
Mtodos, tcnicas y soportes pedaggicos ms convenientes.
Pruebas de control de aprendizaje que deben incluirse.
Coste: concepcin de la formacin (consultores), salarios de los formadores y con-

sultores externos, coste del curso, salarios por el tiempo que los trabajadores se
forman y no trabajan en su puesto, retrasos o prdidas de negocio mientras los
empleados estn fuera del puesto de trabajo, prdida de cotizacin de las acciones,
etc.
d. Redaccin del plan de formacin
El plan de formacin debe redactarse, conteniendo los siguientes elementos:
Poltica de empresa: objetivos y estrategias; proyectos de formacin y problemas

que sern solucionados mediante la formacin; cultura empresarial.
Listado de necesidades de formacin a corto, medio y largo plazo.
Acciones de formacin: comunes a todos, individuales, formacin estndar, forma-

cin a medida. Para cada una: objetivos, programa, contenido, asistentes, duracin,
horario, lugar de imparticin, mtodos, tcnicas e instrumentos pedaggicos, m-
todos de evaluacin de la formacin, nmero de cursos.
Planificacin: prioridades. En esta etapa hay que evitar que lo urgente impida ha-
cer lo importante y, para ello, hay que utilizar criterios de rentabilidad.
166
Presupuesto: costes de formacin. Resulta interesante comparar cunto cuesta la

formacin respecto a cunto cuesta no dar la formacin. Ahora bien, una forma
ms realista de calcular la rentabilidad de un Plan de Formacin sera en funcin
de los resultados que se piensan obtener.
Divulgacin del plan de formacin: no slo a la Alta Direccin, sino a todos los
interesados.
Planes de carrera: si existen, deben comunicarse qu cursos llevan a qu puestos,

para que los trabajadores deseen formarse (debido a que podrn promocionar).
e. Ejecucin del plan de formacin
La ejecucin tendr en cuenta los elementos mencionados en los otros apartados, consi-
derando las personas a formar, el coste de la formacin y el timing apropiado.
f. Validacin y evaluacin de la formacin
La validacin consiste en revisar cada una de las etapas del Plan de Formacin para com-
probar si la elaboracin, planificacin, y ejecucin del Plan han sido las adecuadas y, en
lo posible, medir los cambios reales de la empresa debidos a la formacin y compararlos
con los que hubieran tenido lugar sin ella. La evaluacin intenta medir la rentabilidad
econmica de la formacin, es decir, determinar los costes y beneficios de las acciones
de formacin. As, la validacin debe llevar a la evaluacin. Los principales elementos a
evaluar son:
Si los objetivos de las acciones correspondan a las necesidades.
Si el programa formativo ofrecido al personal de la empresa era la respuesta ade-

cuada a las necesidades de formacin.
Si las acciones de formacin se han llevado a cabo correctamente, es decir, si los

participantes han aprendido lo que se pretenda en los objetivos.
Si los mtodos, tcnicas y soportes, as como las habilidades docentes de los for-
madores, eran de calidad.
Si el programa ha modificado y mejorado el comportamiento del personal de la

organizacin.
La evaluacin debe ser llevada a cabo tanto por los participantes, como los formadores
y la propia empresa. Todos deben evaluar el grado de obtencin de los objetivos de la
formacin, a los formadores y la organizacin de la formacin (materiales, horarios, ins-
talaciones, etc.).
167
Para los participantes puede elaborarse una encuesta basada en:
Preguntas abiertas.
Establecimiento de escalas numricas de respuestas: valore del 1 al 5.
Escalas comparativas: adecuado/inadecuado, relevante/irrelevante
Respuestas en que deben tacharse la elegida, etc.
La formacin proporcionada puede medirse mediante diversos ratios:
Actividad de los formadores: Nmero de das de formacin/365; Nm. das factu-

rados/
nm. das no facturados, etc.
Ocupacin de locales y materiales: nm. das de ocupacin/ nm. de das trabaja-

dos durante el ao.
Participantes: personal de la empresa/ personal formado, etc.
Costes: coste formacin/ importe total nmina; coste formacin departamento

A/ total nmina A; coste salarial empleado X/ salario X.
El objetivo ltimo ha de ser no slo evaluar la formacin proporcionada sino la rentabi-

lidad econmica de la formacin. Para ello, puede usarse el rendimiento de la inversin
(ROI en ingls), que compara el coste de la formacin respecto al beneficio de la misma
Situacin actual de la formacin
En general, las grandes empresas disponen de su propia infraestructura de formacin in-

terna que les permite desarrollar planes para adaptar al personal recin incorporado a la
compaa, adaptar los conocimientos de la plantilla al cambio tecnolgico y hacer frente
a las nuevas necesidades que surjan en la empresa. Un 70% de las grandes empresas de la
Unin Europea (40% en Espaa) disponen de un departamento de formacin interna y le
dedican entre un 5-7% de los gastos de personal (0,5-1,5% en Espaa).
En Espaa, con un menor volumen de grandes empresas, la formacin suele ser propor-
cionada por el sector pblico y las multinacionales. Asimismo, el sector pblico estimula
la formacin en la empresa mediante los recursos aportados por la Fundacin Tripartita
para la Formacin en el Empleo (antiguo FORCEM), financiado, en parte, con ayudas
del Fondo Social Europeo (FSE). Este sistema de fomento se ha basado tradicionalmen-
te en las subvenciones de proyectos de formacin aprobados, si bien, desde 2004, se ha
168
transformado en ayudas a las empresas, que pueden descontarse de las cotizaciones a la

Seguridad Social parte de los gastos destinados a formacin las empresas espaolas, en
2007, slo gastaron el 60% del crdito fiscal para la formacin. Asimismo, la Fundacin
Tripartita impulsa programas propios (denominados de oferta, acordados con los agen-
tes sociales).
Respecto a la formacin proporcionada, la Encuesta de Formacin Profesional Continua

muestra un predominio de los cursos de informtica (15,9% del total), ingeniera y for-
macin tcnica (14,4%), idiomas (14,0%), ventas y marketing (9,5%), proteccin del medio
ambiente (8,5%), servicios y seguridad (4,1%), contabilidad y finanzas (5,3%) y gestin ad-
ministrativa (6,4%). El 62,4% de los cursos se producen durante la jornada laboral.
Respecto al coste de la formacin, se enfatiza que el 45,9%

del total lo constituyen las horas no trabajadas debidas a
la formacin, el 19,5% el coste de los cursos, el 12,5% el cos-
te de formadores internos, alquiler y compra de locales y
equipos (3,2%), viajes y dietas (4,7%), adems del coste de
financiar la formacin continua (pagado a la Seguridad
Social).
La capacitacin en la actualidad representa para las empresas uno de los medios ms

efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto a las
funciones laborales que y deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se garantiza
el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento
que ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en circunstancias de competencia a
cualquier persona. Bajo este marco, la capacitacin busca bsicamente:
Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de

la organizacin.
Propiciar y fortalecer el conocimiento tcnico necesario para el mejor desempeo

de las actividades laborales.
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mni-
mos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitacin
organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las
disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases sugeridas son las siguien-
tes:
169
Beneficios de la capacitacin para las organizaciones
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitacin se pueden enumerar los
siguientes
Crear mejor imagen de la empresa
Mejora la relacin jefe subordinado
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Beneficios de la capacitacin para los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn:
Elimina los temores de incompetencia
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Desarrolla un sentido de progreso
9.2. Desarrollo
Es importante pensar sobre cmo desarrollar al personal para poder mejorar el trabajo de
la organizacin. El desarrollo del personal puede incluir la educacin, las oportunidades
para obtener experiencia, y aprender de los dems. A continuacin se resumen algunos
de los beneficios de invertir en el personal:
Para la organizacin
Para ser eficaz, una organizacin necesita personal con conocimientos, destrezas y
experiencia para llevar a cabo sus empleos y cumplir con la estrategia de la organi-
zacin. No siempre es posible emplear a la persona idnea, de manera que a veces
vale la pena elegir a personas que muestren potencial y ofrecerles oportunidades
para el aprendizaje que les permitan cumplir con las exigencias del puesto.
Cuando las personas tienen la oportunidad en el trabajo de crecer y desarrollarse

la probabilidad de que se sientan ms motivadas es mayor. Una mayor motivacin
lleva a un trabajo ms eficaz.
El personal tiene mayor probabilidad de permanecer en una organizacin que pro-

vea oportunidades para el desarrollo del personal. Una organizacin de este tipo
por lo general es ms eficaz porque mantiene el conocimiento y el aprendizaje
organizativo.
170
El contexto en el que trabaja una organizacin est en constante cambio. Por lo

tanto, es esencial continuar aprendiendo.
Para los individuos
Las oportunidades para aprender y crecer llevan a una mayor satisfaccin en el

trabajo y a un sentimiento de logro.
Las oportunidades para aprender y crecer permiten al personal desarrollar sus pro-
fesiones tanto dentro como fuera de la organizacin.
Desarrollar a las personas es como cultivar una planta. No podemos hacer que crezcan las
semillas, pero podemos proveer el entorno que ellas necesitan para florecer; agua, bue-
na tierra, la cantidad correcta de sol y sombra, fertilizante y proteccin contra las malas
hierbas y las plagas. De igual manera, no podemos hacer que las personas se desarrollen,
pero las organizaciones deben intentar proveer el entorno que el personal necesita para
florecer. Esta seccin estudia la manera en que las organizaciones pueden crear este tipo
de entorno.
Dato importante
El desarrollo del personal puede incluir la educacin, las oportunidades para obte-
ner experiencia, y aprender de los dems.
9.2.1. Aspectos clave del desarrollo

Para crear un entorno donde el personal pueda florecer, deben ocurrir varias cosas en
una organizacin. Las mismas estn ms all del control de los gerentes o los empleados
individuales y necesitan ser acordadas por la direccin y la junta directiva. Cinco reas
importantes a tomar en cuenta son:
1. Una estrategia clara
Toda organizacin necesita una visin clara, una estrategia y unos objetivos que resuman
la manera en que la organizacin va a cumplir con su visin. Cada empleado debe enten-
der la manera en que su posicin contribuye al logro de la estrategia. El desarrollo del
personal asegura que la organizacin pueda cumplir su estrategia.
La direccin de la organizacin debe preguntarse: Dnde se encuentran las brechas en

los conocimientos, las destrezas o la experiencia en la organizacin que nos impidan al-
canzar nuestra meta? La respuesta a esta pregunta identificar las necesidades de desa-
rrollo estratgicas. Las brechas a menudo se relacionan con nuevas reas que la organiza-
cin desea desarrollar en su estrategia o cambios que probablemente ocurrirn.
171
2. Poltica de desarrollo del personal
El personal debe saber que las decisiones sobre su desarrollo son co-
herentes y justas. Es aconsejable tener una poltica sobre el desarrollo
del personal de manera que el personal sepa qu puede esperar. Una
poltica de desarrollo del personal puede resumir el compromiso de
la organizacin con el desarrollo de las personas, la manera en que se dar prioridad a las
peticiones de apoyo, cules oportunidades de desarrollo apoyar la organizacin y cules
no, las responsabilidades del gerente de lnea, del individuo y del Departamento de recur-
sos humanos y una descripcin de los procesos que deben seguirse.
3. Procesos claros
Los procesos ayudan al personal a identificar las necesidades, encontrar las opciones,
priorizar, planificar y revisar el progreso. Estos procesos incluyen la orientacin y la in-
duccin, las actualizaciones regulares, las evaluaciones formales y la planificacin del
desarrollo personal.
4. Destrezas en el manejo de las personas
La revisin del desempeo, ofrecer retroalimentacin, la capacitacin y el establecimien-

to de objetivos son destrezas que necesitan los gerentes para poder motivar al personal
a crecer. A menudo los gerentes necesitarn aprendizaje y apoyo para poder realizar esto
bien.
5. Recursos disponibles
Invertir en las personas requiere tiempo y dinero. El financiamiento debe estar incluido
en el presupuesto anual. Puede incluirse una lnea presupuestaria para el desarrollo del
personal en las propuestas de proyectos que son enviadas a fundaciones donantes, siem-
pre que pueda demostrarse que esto aumentar la efectividad del proyecto. Puede ser til
ofrecer orientacin sobre la cantidad de tiempo del personal que puede utilizarse para
actividades de aprendizaje.
Por ejemplo, puede permitirse a cada empleado hasta cinco das al ao para el aprendizaje
o el desarrollo personal.
172
9.2.2. Identificar las opciones de desarrollo

Cuando un gerente de lnea y un empleado han acordado un objetivo de desarrollo, el
prximo paso es considerar las opciones disponibles. Para ello, es importante tener en
cuenta la manera en que al empleado le gusta aprender; aprende mejor haciendo o le-
yendo? Le gusta aprender por su cuenta o hablando con otra persona? Igualmente es
importante planificar formas alternativas para ayudar a la persona a aprender, considerar
los recursos disponibles como el tiempo, el dinero y la experiencia, al igual que la ubica-
cin tambin determinarn las opciones que podran escogerse. En cualquier caso, debe
consensuarse entre el empleado y su jefe pactando tanto los objetivos como el proceso.
Tambin se debe pensar en las oportunidades para que el empleado comparta su apren-
dizaje y lo aplique a su trabajo. El aprendizaje se pierde rpidamente si no se comparte y
se usa.
A menudo damos demasiado nfasis a los cursos de formacin, pero la mayor parte de lo
que aprendemos como adultos se aprende haciendo o experimentando, leyendo o viendo
a otra persona trabajar. La formacin de estilo tradicional solamente juega una pequea
parte en el aprendizaje. De hecho, puede que aprendamos muy poco de la formacin a
menos que suceda en el momento correcto, est al nivel correcto, y satisfaga nuestras ne-
cesidades especficas. Con toda seguridad, lo ms importante es que el empleado dispon-
ga de oportunidades para aplicar el aprendizaje despus del curso, algo que en muchos
casos no ocurre en las empresas, pues no se planifican los cursos de formacin de acuerdo
a las necesidades de desarrollo del personal, sino de forma arbitraria y bajo un criterio de
subvenciones que puede ser perjudicial para la organizacin. Por ello, cuando finaliza la
imparticin de los cursos, muchos empleados vuelven a su puesto de trabajo para con-
tinuar desarrollando su labor de siempre y no aplican nunca lo aprendido con lo que el
efecto es negativo para la organizacin desde dos puntos de vista, 1) Porque el empleado
se desmotiva pues no entiende por qu debe asistir a cursos que no sirven para mejorar
profesionalmente y crecer en la compaa y 2) La empresa est gastando dinero que no
va a rentabilizar nunca, en el peor de los escenarios, lo har otra empresa si contrata a ese
empleado y aprovecha los conocimientos adquiridos.
173
10. Poltica de conciliacin e

igualdad
Polticas encaminadas a mantener un equilibrio entre la
vida personal o familiar y la profesional. Todo ello, garan-
tizando que cualquier empleado no vea menoscabadas sus
aspiraciones profesionales.
En los ltimos aos, a nivel mundial en general y en Europa en particular, se han ido
fomentando polticas encaminadas a mantener un equilibrio entre la vida personal o fa-
miliar y la profesional. Todo ello, garantizando que cualquier empleado no vea menosca-
badas sus aspiraciones profesionales.
La buena convivencia en la organizacin est siendo estudiada como uno de los factores
que fomentan, no slo la mayor productividad de los empleados sino un mayor nivel de in-
volucracin, compromiso y fidelizacin a la compaa, algo que permite retener el talento
en tiempos donde la competencia es muy intensa y el talento no tiene dueo.
En este tema se consideran dos factores relacionados con la convivencia en la organi-

zacin, pero que tambin estn vinculados con la eficiencia de produccin, tales como
las medidas vinculadas con el bienestar de los individuos (conciliacin familia-trabajo y
acoso en el puesto de trabajo) y de fomento de la igualdad (de gnero principalmente).
10.1. Polticas de bienestar

A continuacin se consideran dos elementos relacionados con el bienestar de los trabaja-
dores que, aunque de manera insuficiente, estn en la agenda de los gestores de recursos
humanos y de los gobiernos: conciliacin de vida laboral y familiar y acoso en el trabajo.
10.1.1. Conciliacin de la vida laboral y familiar

La conciliacin es uno de los aspectos que preocupan a los trabajadores, y especialmente
a las trabajadoras, y que condicionan el compromiso y rendimiento de los mismos en la
empresa. No olvidemos que parte de la discriminacin salarial y profesional de las muje-
res va asociada a las dificultades que ponen las empresas para la conciliacin de la vida
laboral y familiar.
174
En la esfera pblica, a principios de 2006 el gobierno elabor el Plan Concilia para los
trabajadores de la Administracin General del Estado: un paquete de medidas a favor de
la conciliacin de la vida laboral y familiar, donde destacan la ampliacin del nmero de
horas sujeto a flexibilidad horaria a un tercio, permiso de paternidad de 10 das, reduccin
de jornada por hijos de hasta 12 aos de edad, excedencia de 3 aos para el cuidado de
hijos o personas dependientes, acumulacin del perodo de lactancia, tras las 16 semanas
de baja por maternidad, en 4 semanas ms de baja, etc.
Anteriormente, han existido diversos planes y leyes nacionales para promover la conci-
liacin de la vida familiar y laboral de los trabajadores, como la primera Ley al respecto
de 1999 as como el Plan Integral de Apoyo a la Familia, el Plan de Igualdad de Oportu-
nidades, el II Plan Nacional de Accin para la Inclusin Social y el Plan de Accin para
el empleo (de carcter anual), aunque con escaso xito por distintos motivos: alto grado
de dispersin, falta de presupuesto, falta de medidas sobre servicios e infraestructuras de
apoyo al cuidado de personas dependientes.
Respecto a la normativa de las Comunidades Autnomas, Catalua ha sido la pionera en

el reconocimiento de un permiso de paternidad para los trabajadores de la Generalitat.
En el Pas Vasco existen subvenciones (al pago de cuotas a la Seguridad Social) para los
trabajadores que se acojan a una excedencia para el cuidado de los hijos y por reduccin
de jornada. Las distintas CC.AA. han aplicado diversas medidas tambin con escaso xito
(todas las Comunidades tienen medidas de conciliacin vinculadas con planes de em-
pleo, salvo Madrid, y de igualdad, salvo Navarra, pero slo doce disponen de planes de
inclusin social y siete de apoyo a la familia). Este tipo de medidas, sin embargo, suelen
competer mayoritariamente a los trabajadores de la administracin y no estn coordi-
nadas con las polticas educativas, por lo que es difcil su xito para el conjunto de los
empleados. Entre las medidas encuadradas en planes de empleo destacan la bonificacin
de cuotas empresariales a la Seguridad Social y la subvencin directa, observndose una
fuerte disparidad entre CC.AA. Los planes de igualdad e inclusin social presentan me-
didas de sensibilizacin, acciones socio-sanitarias, formacin ocupacional, fomento del
autoempleo, etc. Sin embargo, an existe poca presencia de medidas respecto a la conci-
liacin en los convenios colectivos.
175
En la esfera privada, las prcticas asociadas a este objetivo son:
Flexibilidad de horarios. Pequea reduccin de horario (sin reduccin de salario)

para padres/madres con hijos de 0-3 aos: que puedan entrar algo ms tarde que
el resto de empleados, o salir antes, o hacer diferente la pausa del medioda, etc.
Teletrabajo: realizar parte de la jornada desde casa.
Ausencia de reuniones por la tarde: penaliza a las mujeres con hijos.
Productividad medida en funcin de los objetivos conseguidos, no el tiempo pre-

sencial en la empresa
Guarderas en los centros de trabajo, acumulacin de las horas de lactancia a la

baja por maternidad, etc.
Asimismo, podemos destacar negativamente que est bien visto, e incluso se premie, una
larga jornada laboral en nuestro pas, aunque un mayor nmero de horas no aumente la
productividad de los empleados, e incluso la reduzca. Como estima la Organizacin Inter-
nacional del Trabajo, un 8% de la poblacin activa espaola dedica ms de 12 horas diarias
a su trabajo, convirtindose en adictos al trabajo, y esto puede tener efectos negativos
serios sobre su salud fsica y mental y su entorno laboral y familiar.
La jornada semanal media de los empleados a tiempo completo de la Unin Europea, me-
dida clasificacin. Slo le superan tres pases del Este recin incorporados a la UE -Leto-
nia, Repblica Checa y Estonia-, adems de Alemania y Austria, segn datos de Eurostat.
El socio comunitario que cierra el ranking es Francia, con 37,6 horas, cinco menos que
Letonia (42,6), que lo encabeza. Legalmente, el mximo permitido en la Unin Europea, es
de 48 horas; pero mientras estados como Espaa, Francia o Italia abogan por aplicar ese
tope de forma rigurosa, otros, como Reino Unido o Alemania, apuestan por ampliar las
excepciones que permiten rebasarlo.
La regulacin por pases es muy diversa. En unos no existen lmites, salvo los impuestos
por la directiva europea sobre el tiempo de trabajo; en otros est fijada en 48 o en 40 (como
en Espaa), pero existen tambin algunos con una cifra inferior, como Irlanda (39 horas),
Blgica y Alemania (38), y Dinamarca (37). Francia mantiene en teora la semana de 35
horas, pero los ltimos cambios legislativos permiten incluso llegar a las 48 por la va de
las horas extraordinarias.
A este respecto, la Unin Europea aprob en 2008 una directiva que permita una semana
laboral de 60 horas, pero fue anulada por el Parlamento Europeo. Ahora bien, en el cm-
puto hay que tener en cuenta otras circunstancias para conocer cunto trabajan realmente
los europeos, como la incidencia de las vacaciones y das festivos, que son muy diferentes
entre los diversos socios comunitarios. Espaa es el quinto pas en nmero de das libres
176
al ao, con un total de 36, sin contar los fines de semana. A los catorce festivos que figuran
en el calendario laboral de cada comunidad autnoma -a la cabeza de Europa, junto con
Portugal y Finlandia- hay que aadir los 22 das laborables de vacaciones anuales. El Es-
tado donde menos das se trabaja al ao es Dinamarca (unos 221), que tiene diez festivos
y 30 das laborales de vacaciones, seguido de Finlandia, con 39 de descanso; Austria, con
38; y Grecia, con 37, segn un reciente estudio de Mercer. La diferencia es muy importante
con los 28 de Holanda y el Reino Unido -ocho festivos y 20 das de vacaciones en ambos
casos- o los 29 de Irlanda.
Merece la pena destacar la existencia de un certificado de Empresa Familiarmente Res-

ponsable (EFR), que depende de agencias de certificacin privadas extranjeras en el m-
bito internacional, que pretende avanzar y dar respuestas en materia de responsabilidad y
respeto a la conciliacin de la vida familiar y laboral, al apoyo en la igualdad de oportuni-
dades y a la inclusin de los ms desfavorecidos. La Fundacin +familia es la propietaria
del esquema privado de certificacin EFR en Espaa desde 2005, y cuenta con el apoyo
del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Se han registrado 21 empresas y en la certifi-
cacin se valoran las medidas de conciliacin, como la flexibilidad y reduccin de jornada
laboral.
La Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo de 2006, del Ministerio de Trabajo y Asun-

tos Sociales, seala que ms del 26% de las ocupadas asumen principalmente solas el
cuidado de los hijos menores de 14 aos fuera del horario laboral por un 4% en el caso de
los ocupados.
En personas dependientes que viven en el hogar los porcentajes son, respectivamente, del
34% y el 13%. El 86% de los varones y el 68% de las mujeres comparten con su cnyuge la
tarea del cuidado de los hijos.
Finalmente, debe considerarse la normativa existente en Espaa respecto a la jornada

laboral:
La duracin mxima de la jornada ordinaria ser de 40 horas semanales de trabajo

efectivo de promedio en cmputo anual. Trabajo efectivo comprende el tiempo
comprendido entre el momento de llegada y el abandono del puesto de trabajo. No
es tiempo de trabajo ni el cambio de ropa, ni el transporte, ni el que tarda el traba-
jador en incorporarse a su puesto desde que llega a la empresa. Puede asignarse
como tiempo de trabajo la pausa por bocadillo. Debe establecerse este descanso
siempre que la duracin de la jornada diaria continuada exceda de seis horas y su
duracin mnima ser de 15 minutos.
Existe un lmite diario de nueve horas de trabajo efectivo (variable por convenio).
Pueden considerarse jornadas reducidas por: guarda legal, lactancia y formacin

de seguridad y salud.
177
La empresa puede fijar los turnos de trabajo (aunque pueden existir limitaciones
por convenio), considerndose trabajo nocturno el perodo entre las 22 y las 6 ho-
ras.
La realizacin de horas extraordinarias es voluntaria (debe pactarse individual-

mente o por convenio colectivo).
Existen permisos retribuidos y festividades laborales.
Descanso semanal: el trabajador tiene derecho a un descanso mnimo semanal,

acumulable por perodos hasta de 14 das, de da y medio sin interrupcin. En ge-
neral, el da de descanso coincidir con el domingo. Se puede pactar regulacin
distinta por convenio o contrato. Es irrenunciable y retribuido.
Vacaciones: de carcter anual, se retribuyen como la retribucin normal. En nin-

gn caso sern inferiores a 30 das naturales ( 22 laborables), pero su disfrute se
fijar de comn acuerdo entre el empresario y el trabajador, siempre conforme a lo
establecido, en su caso, en convenio colectivo. Las vacaciones no pueden coincidir
con perodos de incapacidad para el trabajo pero si las vacaciones se comenzaron a
disfrutar y despus el trabajador sufre alguna dolencia no se suspende el cmputo
del perodo vacacional.
10.1.2. Acoso sexual en el trabajo

El acoso sexual es la situacin en que se produce cualquier comportamiento, verbal o fsi-
co, de naturaleza sexual que tenga el propsito o produzca efecto de atentar contra la dig-
nidad de una persona, en particular cuando se crea un entorno intimidatorio, degradante
u ofensivo. Constituye acoso por razn de sexo cualquier comportamiento realizado en
funcin del sexo de una persona, con el propsito o el efecto de atentar contra su dignidad
y de crear un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo.
Se consideran en todo caso, discriminatorios el acoso sexual y el acoso por razn de sexo.
El condicionante de un derecho o de una expectativa de derecho a la aceptacin de una
situacin constitutiva de acoso sexual o de acoso por razn de sexo se considerar tam-
bin acto de discriminacin por razn de sexo.
REQUISITOS FUNDAMENTALES PARA QUE SE DE EL ACOSO
Que se produzca en el lugar de trabajo
Que se d un comportamiento no deseado por parte de las personas que lo sufre.
178
TIPOS DE ACOSO SEXUAL EN EL TRABAJO
Chantaje sexual: El acosador condiciona el acceso al empleo, una condicin laboral

o el cese de la trabajadora a la realizacin de un acto de contenido sexual. En el
chantaje sexual existe siempre una relacin de jerarqua.
Acoso ambiental: El acosador crea un entorno laboral intimidatorio, hostil o humi-

llante para la trabajadora. Son requerimientos sexuales en los que no se impone
ninguna condicin (ofensas verbales, bromas persistentes y graves de carcter se-
xual, comentarios de tipo sexual sobre la persona o vida ntima del trabajador/a,
requerimientos para que lleven una ropa sexualmente insinuante). No existe re-
lacin de jerarqua.
10.1.3. Acoso laboral

El acoso laboral, o mobbing, puede cifrarse en Espaa en torno a un 5% de los emplea-
dos, con significativas diferencias por Comunidades Autnomas (destaca negativamente
Madrid), sectores (en los servicios se da ms) y tamao de la empresa (cuanto ms gran-
de peor). Adems, se da ms mobbing en jornadas laborales superiores a 40 horas y en
centros donde no se da formacin.2 En el mobbing, la variable gnero no es significativa
salvo si se produce acoso de tipo sexual.
Algunos estudios aumentan el porcentaje al 9,2%, destacando una mayor presencia en la

Administracin Pblica (23%), Sanidad (13%), Industria (9%) o la Banca y seguros (9%).
Quien ms lo sufre son los empleados administrativos (13%), mandos intermedios (10%)
y tcnicos (9%). Como autores de mobbing aparecen los supervisores (55%), otros jefes
(16%) y compaeros de trabajo (12%). Entre las acciones
destacan asignar trabajo sin valor (7%), o por debajo del
nivel o categora profesional (7%), evaluacin del trabajo
inequitativa (6%), presionar innecesariamente para hacer
el trabajo (5%), asignar plazos o cargas de trabajo irra-
cionales (5%), ignorar o hacer el vaco (4%), minusvalo-
rar el trabajo (4%), devaluar continuamente el esfuerzo
profesional (4%), asignar tareas absurdas (4%), bloquear
el acceso a formacin o promocin (4%), menospreciar
personal o profesionalmente (4%), etc.
La Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Socia-

les, seala que el 3,7% de los ocupados manifiesta niveles altos o muy altos de acoso moral
(mobbing) en su entorno laboral. Al respecto, la Organizacin Internacional del Trabajo
cifra en 2,3 millones los trabajadores que pueden estar sufriendo acoso en el trabajo. En
un anlisis internacional, a principios del siglo XXI, se indican los siguientes porcentajes
de mobbing: Dinamarca (16%), Finlandia (10%), Alemania (10%), Irlanda (17%), Gran Bre-
taa(11%).
179
La Ley de Igualdad indica que las empresas debern promover condiciones de trabajo
que eviten el acoso y arbitrar procedimientos especficos para su prevencin y para dar
cauce a las denuncias o reclamaciones que puedan formular quienes hayan sido objeto
del mismo.
Adems de los citados tipos de acoso, tambin se contempla el acoso por origen racial o
tnico, religin o convicciones, discapacidad, edad u orientacin sexual.
10.2. Polticas de igualdad

En el mbito de la igualdad de gnero destaca la Ley Orgnica 3/2007, de 22 de marzo,
para la igualdad efectiva de mujeres y hombres (BOE nm. 71, viernes 23 de marzo de
2007) que, ms all de las medidas que introduce, da relevancia a este aspecto de la vida
laboral. De su contenido podemos destacar:
Las empresas con ms de 250 trabajadores deben crear un Plan de Igualdad, con
objetivos y controles de seguimiento en la discriminacin de gnero en el acceso
al empleo, formacin, promocin, salarios y categoras profesionales. Aquellas con
menos de 250 empleados pueden tener un plan, pero no es obligatorio.
La negociacin colectiva podr establecer medidas de accin positiva para favore-

cer el acceso de las mujeres a todas las profesiones. A tal efecto pueden aprobarse
exclusiones, reservas y preferencias en las condiciones de contratacin de modo
que, en igualdad de condiciones de idoneidad, tengan preferencia para ser contra-
tadas las personas del sexo menos representado en el grupo o categora profesio-
nal de que se trate.
Permiso de paternidad (retribuido) de 15 das ( 18 a media jornada) durante las 16

semanas del permiso de maternidad, y dos das ms por hijo en parto mltiple. La
suspensin por paternidad, que corresponde en exclusiva al padre, es independien-
te del disfrute compartido de los perodos de descanso por maternidad.
Reduccin de jornada laboral (de la madre o del padre) por lactancia, y ampliacin
de la jornada reducida si los hijos tienen hasta 8 aos (antes eran 6). La reduccin,
con la correspondiente disminucin de salario, puede ser de entre al menos un
tercio y como mximo la mitad de la jornada laboral.
Permiso por lactancia. Existe un permiso remunerado de ausencia del trabajo, que
puede dividir en dos fracciones (dentro de la jornada laboral), o reducir su jornada
en media hora, para hijos en lactancia de hasta 9 meses. Asimismo, se pueden acu-
mular perodos de lactancia y alargar las (16) semanas la baja por maternidad, si lo
reconoce el convenio.
180
Las vacaciones no disfrutadas por incapacidad temporal derivada del embarazo,

el parto o la lactancia natural se podrn disfrutar al finalizar el perodo de baja,
aunque haya terminado el ao natural a que corresponden. Deben estar fijadas las
vacaciones en el calendario de la empresa.
Los trabajadores tienen derecho a un perodo de excedencia, de duracin no supe-

rior a tres aos, por el cuidado de los hijos, por naturaleza o adopcin, y no superior
a dos aos para atender el cuidado de un familiar hasta el segundo grado de con-
sanguinidad o afinidad.
Los padres pueden disfrutar de la suspensin de 16 semanas por nacimiento o

adopcin de un hijo, tras la sexta semana, simultneamente o de manera sucesiva
con la madre. En cualquier caso la suspensin del padre o la madre no puede exce-
der las 16 semanas.
Despido nulo si se disfruta de permiso de maternidad, paternidad o reduccin de

jornada por lactancia y en caso de embarazo, as como tras la reincorporacin de
los trabajadores al finalizar los perodos de suspensin del contrato por materni-
dad, adopcin o acogimiento o paternidad, siempre que no hubieran transcurrido
ms de nueve meses desde la fecha de nacimiento, adopcin o acogimiento del
hijo/a.
El Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales crear un distintivo para reconocer

aquellas empresas que destaquen por la aplicacin de polticas de igualdad, que
podr ser utilizado con fines publicitarios. Se tendrn en cuenta los siguientes fac-
tores: presencia equilibrada de hombre y mujeres en los rganos de direccin y en
los distintos grupos y categoras profesionales de la empresa, la adopcin de pla-
nes de igualdad u otras medidas innovadoras de fomento de la igualdad, as como
la publicidad no sexista de los productos o servicios de la empresa.
Las sociedades (obligadas a presentar cuenta de prdidas y ganancias no abrevia-

das, es decir, las grandes) procurarn reservar un mnimo del 40% de los puestos
del Consejo de Administracin a las mujeres, en un plazo de ocho aos (actual-
mente es el 6% en las empresas que cotizan en el IBEX35.
En el mbito de la igualdad, aunque la legislacin laboral prev que las empresas de ms

de 50 trabajadores reserven una cuota del 2% para personas con discapacidad (5% de re-
serva de plazas en las oposiciones de la Administracin Pblica), la ausencia de controles
al respecto ha llevado a un cumplimiento voluntario de la norma por parte de las em-
presas. En marzo de 2006, sin embargo, sindicatos y patronales firmaron un documento
en el que se recoge la voluntad de hacer cumplir esta norma en convenios y empresas.
Sin embargo, la tasa de actividad de los discapacitados es del 32% (60% para el conjunto
de la poblacin).
181
Asimismo, podemos destacar la Ley britnica de proteccin a los empleados seniors, de

2006, de manera que no se puede excluir de empleo por motivo de edad, ni obligar a pre-
jubilaciones, ni negarse a darles formacin a los empleados de mayor edad. As, se inicia
una batalla contra la discriminacin por edad, que se suma a las libradas respecto al
gnero y las discapacidades sealadas anteriormente.
10.3. Conclusiones
En suma, se trata de que se aplique la meritocracia, que los mejores empleados estn en
los mejores puestos, por el bien de la organizacin y los trabajadores, en trminos de efi-
ciencia y equidad.
Las polticas de bienestar e igualdad estn muy interrelacionadas, ya que la conciliacin

laboral incide sobre la igualdad, la normativa sobre maternidad y paternidad (de igual-
dad) incide sobre la conciliacin laboral, etc.
En el mbito europeo, destacan tres modelos en funcin de las polticas desarrolladas. Las
polticas pueden ser:
Servicios de ayuda a la familia (cuidado de nios principalmente): guarderas,

comedores, acogida, actividades extraescolares, calendario escolar, etc.
Ayudas monetarias (para el cuidado de los hijos): dinero por tener hijos, por el
cuidado de los hijos, por trabajar teniendo hijos, etc.
Permisos parentales: maternidad, paternidad, lactancia, etc.
1. Modelo nrdico: modelo basado en servicios a los padres y permisos paren-

tales.
2. Modelo centro-europeo: modelo basado en transferencias monetarias y per-

misos parentales.
3. Modelo Francs: servicios a los padres, permisos parentales y transferencias

monetarias.
La efectiva conciliacin entre la vida laboral y la personal, as como el desarrollo de un

entorno de igualdad dentro de la organizacin, favorece la motivacin y el desarrollo de
los empleados, al igual que genera un marco de relaciones dentro y fuera de la empresa
que mejora la productividad y despierta el inters del capital humano por formar parte de
una organizacin con este tipo de caractersticas.
182
Un empleado que se siente involucrado con la empresa y que no se siente perseguido por
estrictas condiciones de trabajo, que tiene una flexibilidad equilibrada, no se plantear
cambiar de puesto de trabajo a otra empresa, lo cual, visto el dficit de capital humano que
hoy da existe, es un recurso muy valioso que no puede ser desperdiciado. Igualmente,
una adecuada gestin de dichos recursos, puede evitar que el empresario mantenga en
plantilla a aquellos empleados ineficaces que slo buscan los beneficios que la organiza-
cin promueve pero no las obligaciones para las que fueron contratadas. De un adecuado
equilibrio entre lo que se exige y lo que se permite al empleado, depender la marcha de
la organizacin y su capacidad de sobrevivir a medio y largo plazo.
Dato importante
El acoso sexual es la situacin en que se produce cualquier comportamiento, verbal

o fsico, de naturaleza sexual que tenga el propsito o produzca efecto de atentar
contra la dignidad de una persona, en particular cuando se crea un entorno intimi-
datorio, degradante u ofensivo.
183
CEUPE
Centro Europeo de Postgrado
Web
www.ceupe.es
E-mail
info@ceupe.es

MBA - A2 - Mod5 - Políticas y Planificación de Recursos Humanos

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MBA - A2 - Mod5 - Políticas y Planificación de Recursos Humanos

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mdulo

1.1. Los recursos humanos en la empresa

Qu son los Recursos Humanos?

Desde hace miles de aos, y con diferentes denomina-

La importancia creciente de los Recursos Humanos se ha debido en los ltimos tiempos

Exigencias del entorno

Hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno que ahora de-

En stos momentos una empresa ha de estar muy pendiente de lo

Cambios continuos y rpidos

Los entornos en la actualidad son flexibles, complicados, muchas veces impredecibles y

Las nuevas tecnologas, Internet

La evolucin sufrida en los ltimos tiempos es sorprendente y muy exigente. Internet ha

La globalizacin y los RRHH

Estar al da en temas legislativos

Conciliacin de la vida laboral y familiar

La incorporacin de la mujer al mercado laboral, la obligacin de trabajar por parte del

Como es normal, la organizacin de las empresas se ve modificada con asiduidad. Por un

Alcanzar y mantener una posicin competitiva

El punto diferencial y muchas veces exitoso en la mayor parte de

La competitividad exige, como acabamos de decir, flexibilidad, y una de las formas de

Se centra en las caractersticas propias de cada trabajador, teniendo muy en cuenta en

Mientras que en dcadas anteriores el departamento de RRHH se dedicaba a tareas rela-

a. Objetivos corporativos: (Cumplir con las obligaciones legales, proporcionar pres-

b. Objetivos funcionales: (planificacin, seleccin evaluacin ubicacin, retroali-

c. Objetivos sociales: Reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la

d. Objetivos personales: (evaluacin, ubicacin retroalimentacin) Adems de con-

1.2. La evolucin histrica de los Recursos Humanos

Que aplican la ley de mnimo esfuerzo.

No es beneficioso que trabaje en grupo.

nicamente se motiva mediante compensaciones econmicas.

Intenta tener la menor iniciativa posible.

Partiendo de los departamentos de bienestar, antes indicados, inician su andadura sta

El Taylorismo fue la corriente ms utilizada, aunque no consigui resolver los problemas

La tcnica no es el nico factor importante

Las necesidades psicolgicas aparecen con

Los grupos informales determinan, para

La valoracin que ahora se da al factor humano, como fuente de diferenciacin y

Los cambios continuos que se producen en las empresas en general y en el depar-

Las innovaciones tecnolgicas continuas y la resistencia que esto conlleva.

1.3. Los recursos humanos y su gestin en la actualidad

Procesos bsicos. Antes de que un trabajador se incorpore a la organizacin hay

Formacin y desarrollo. Actualmente la competitividad em-

Procesos de evaluacin y compensacin. Todos los trabajadores realizar una labor

Procesos sustractivos. La flexibilidad actual en el mundo laboral no es una excep-

Objetivos de la gestin de los recursos humanos

Si no sabes dnde vas, acabars en otra parte. L. Peter

Invitar a los mejores candidatos potenciales a formar parte de la organizacin.

Saber mantener a los mejores empleados en la empresa, evitando fugas de perso-

Fomentar el compromiso empleado-empresa, haciendo participes a los trabajado-

Animar al crecimiento y desarrollo de los empleados internos.

Productividad: si la productividad de una empresa no es la adecuada, seguramente

El trabajo y la calidad de vida: Cada vez es ms importante compaginar la vida per-

La normativa: Es necesario conocer a la perfeccin la legislacin y las modificacio-

El departamento de recursos humanos

En la gran mayora de la empresas, que son pequeas y medianas empresas (denomina-

Autoridad staff y de lnea: aplicado al departamento de RRHH, el papel del gerente de

Por otra parte encontramos al gerente de lnea que es el encar-

Autoridad funcional. En determinados casos, si no se siguen los consejos ofrecidos por

El perfil del director de recursos humanos

En otros tiempos la elaboracin de nminas era el trabajo ms destacado en el departa-

Gestionar personas es un arte que requiere importantes dosis de liderazgo y un pro-

En conclusin, la importancia de estudiar cada una de las funciones o actividades vincula-

La planificacin estratgica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecu-