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CAPIVARI - SP
2016
1
CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE
CAPIVARI - SP
2016
II
III
DEDICATRIA
IV
AGRADECIMENTOS
A Deus meu muito obrigada pelo entusiasmo, pelo amor, pela fora e dinamismo
envolvido no decorre desta pesquisa e nos demais anos acadmicos. Agradeo pelas
quedas, fracassos e erros esses foram fundamentais para meu aprendizado.
Agradeo a minha famlia, amigos e colaboradores no qual de alguma maneira
contriburam para a realizao deste e para meu crescimento pessoal e profissional.
Aos professores da instituio pelo incentivo e credibilidade que em mim foi
depositado em especial ao Prof. e amigo Paulo Elias por acreditar e confiar em mim
quando eu mesma no era capaz para tal.
GRATIDO poder celebrar cada momento. Celebrar o que se conquistou e o que no
se conquistou. Celebrar o que se tem e o que se quer. Celebrar quem somos. Celebrar a
vida. Celebrar uma bela forma de se agradecer.
A todos,
Muito Obrigado
V
Silva, Eliene Pereira . Um estudo exploratrio do SCRUM visando sua aplicabilidade
complementar na Gesto de Projetos guiadas pelo PMBOK. Projeto de Pesquisa de
Monografia de Concluso de Curso. Curso de Graduao em Administrao. Faculdade
Cenecista de Capivari CNEC. 38 pginas, 2016.
RESUMO
O presente estudo visa mostrar como a metodologia gil de projetos SCRUM pode
contribuir com as vrias etapas da Gesto de Projetos de uma organizao, visando
tornar algumas etapas mais simples e eficazes onde, na maioria das vezes, no possui
processos que venham acelerar tal execuo. Com o mercado de tecnologia mais
avanado e competitivo com sistemas e software de qualidade e cada vez mais
interativo com os clientes com total flexibilidade, ser demonstrado neste projeto como
o SCRUM pode ser aplicado. Para tal, o pano de fundo estabelece em levantar como a
gesto de projetos baseados no Guia PMBOK tratam as etapas de gerenciamento do
escopo, tempo, recursos humanos e comunicao efetuando um comparativo baseado
na insero da metodologia SCRUM e de como essa tem o foco de alcanar resultados
rapidamente e sem desperdcio de tempo.
VI
Silva, Eliene Pereira. An exploratory study of Scrum aimed complementary
applicability in Project Management guided by the PMBOK . Research Project Course
Completion Monograph . Course in Management . Cenecista Faculty of Capivari -
CNEC . 38 pages, 2016 .
ABSTRACT
This research project aims to show how the agile methodology SCRUM projects can
contribute to the various stages of project management of an organization, in order to
make a few simple and effective steps which, in most cases, do not have processes
aimed at accelerating such execution. With the market the most advanced technology
and competitive with systems and software quality and increasingly interactive with
customers complete flexibility, we will demonstrate in this project as SCRUM can be
applied. To this end, the backdrop sets in raising the management of projects based on
PMBOK Guide treat the steps of managing scope, time, human resources and
communication making a joint comparative in the insertion of SCRUM methodology
and how this has the focus achieve results quickly and without waste of time
VII
LISTA DE FIGURAS
VIII
SUMRIO
INTRODUO ................................................................................................................ 1
IX
INTRODUO
1
as mesmas no forem acompanhadas e geridas o Animo do sucesso esperado pode ser
substitudo pela estagnao, levando a desistncia ou muitas vezes deixando de lado
como esquecido ou incompleto.
Consequentemente, a falta do alinhamento e comprometimento com objetivos, a
falta de interao entre as reas, a definio clara dos requisitos e um planejamento
deficiente so motivos mais que necessrios para a baixa taxa de sucesso e fracasso
muitas vezes irreversveis. Como corrobora1 Packendorff apud Marques Junior e
Plonski (2011), [...] os exemplos de fracassos so imputados ao uso incorreto ou ao
no uso das tcnicas e ferramentas de planejamento e controle.
O insucesso o grande vilo do projeto e para combater a tal necessrio estar
atento nas ferramentas e tcnicas que auxiliam na execuo do planejamento, nas
tomadas de decises, no prazo, na viabilidade, na satisfao, na disponibilidade de
informaes; pois o posicionamento desses itens o resultado da minimizao de riscos
e fracassos.
Para associar com o guia que visa o alicerce para o tema, o Project Management
Body of Knowledge (PMBOK) pode ser considerado, segundo PMI (2016) como um
conjunto de prticas na gesto de projetos, considerado como a base do conhecimento
sobre gesto de projetos por profissionais da rea. Assim, para o PMI2 (2016) a gesto
de projetos como um conjunto de elaborao: habilidades e tcnicas referentes a uma
determinada atividade para atingir um objetivo j pr-definido, com a aplicao de
conhecimentos e ferramentas. Dentro do gerenciamento temos a iniciao, o
planejamento, a execuo, o monitoramento, controle e o encerramento.
Por isso, pode-se considerar que propor uma gesto de projetos coerente
possibilita um desenvolvimento de tomada de decises e benefcios em resolues e,
quando gerenciado de maneira adequada, traz bons resultados para as organizaes.
Intrinsecamente, ligado s aes da gesto de projetos, est a figura do gerente de
projeto que, segundo o PMI (2016), so pessoas organizadas e orientadas para um
objetivo no qual estabelece metas e usam suas habilidades e competncias para
desenvolver confiana e comunicao entre todas as partes envolvidas.
Entende-se dessa maneira a importncia do gerente de projeto, pois esse tem
como responsabilidade planejar e controlar toda a execuo e acompanhamento,
1
Confirmar a existncia ou a verdade de; dar provas de;
2
Project Management Institute
2
possuindo habilidades, tcnicas e competncias para motivar a equipe a fim de atingir os
resultados esperados. Como corrobora Marques Junior e Plonski (2011):
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CAPTULO 1 CARACTERIZAO DA PESQUISA
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1.3 - Relevncia
5
Estudar como o SCRUM pode fazer com que todas as partes estejam unidas de
forma a se discutir, conhecendo os objetivos propostos que esto sendo desenvolvidos e
realizados.
Apontar como o SCRUM pode auxiliar na transparncia e motivao da equipe.
1.6 Metodologia
6
CAPTULO 2 PROJETOS, DEFINIES E CARACTERSTICAS.
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conhecimento, ousadia, interesse, plano de estudo e ainda estar atento aos riscos
explorando a linha de segmento traada atravs de objetivos propostos.
Segundo Keeling (2002) o trabalho em um projeto permanece separado das
operaes rotineiras embora seu resultado possa ser uma contribuio direta ao plano de
longo prazo. Menezes (2003) afirma que necessrio reconhecer as razes seja ela
social ou negcio para diferenciar um projeto de outra atividade, deste modo ter uma
relao melhor de custos-benefcios no uso de suas ferramentas.
Projeto o instrumento de transformao e crescimento: so intenses,
diretrizes, ideias, concepo de produto e/ou servio; esboo ou proposta; atividade
organizada com o objetivo de resolver um problema, organizao temporria, ou seja,
projeto uma sequncia definida para obter uma meta proposta.
Contudo, desenvolver um projeto deve ser algo prazeroso, pois consiste no
solucionar de problemas, construir a partir do nada e desenvolver trabalho com pessoas,
trazendo para si um grau de satisfao e recompensa naquilo que se executado.
A definio completa enquadra, quando o projeto apresentado podendo
ultrapassar as expectativas dos que os aguardam como por outro lado ele pode ser
negado e rejeitado por detalhes e especificaes que no chegaram nem ser notados.
Numa viso bem ampla Kelling (2002) considera que todo projeto tem um
elemento de risco, uma ameaa fazendo com que este seja modificado e/ou abandonado.
Os riscos podem ter origem no prprio projeto ou em ocorrncias no planejadas e
tambm envolvendo fatores externos.
Haver sempre ps e contra, risco e acertos, real e fundamentado, esses
elementos so processos das etapas em desenvolvimento mas que em todo o momento
no perca o foco do objetivo: o projeto realizado.
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A gesto de projeto para uma empresa no se refere a uma grande magnitude, o
projeto pode estar relacionado com inmeras mudanas externas e estruturao interna
tais como negociao com fornecedores, entrega de produtos, implantao de qualidade
entre outras. Menezes (2003) complementa: os problemas que promovem a estrutura e o
desenvolvimento do projeto referem-se aos seguintes fatores: crise de estado, iniciativa
privada, distribuio de renda, competitividade, globalizao, parcerias, e entre outros.
Segundo Codas (1987) foi durante a II Guerra Mundial que surgiu a pesquisa
operacional, decorrente das operaes militares que exigia desenvolvimento de
planejamento efetivo nas operaes. O conceito de gerencia de projetos apareceu nos
EUA, no fim da dcada de 50 com o incio de 60. A gesto de projeto definida como
conduo de recursos necessrios para execuo do projeto dentro das condies prazo,
qualidade e custo.
Na dcada de 60, foi fundado nos EUA, o Project Management Institute (PMI)
com o objetivo de promover o desenvolvimento da gerncia de projetos, divulgar
tecnologias e mtodos para o gerenciamento. Neste momento sente-se a necessidade de
um documento bsico para referncia, sendo assim um grupo de fundadores do PMI
editou um manual de implantao dirigido para os profissionais com experincias.
Quando o gerenciamento de projeto chegou ao Brasil, possua grande influencia
dos norte-americanos, pois basicamente todos os projetos eram voltados para execuo
de instalaes industriais e ainda com influncias, sendo assim Codas (1987) afirma que
coube aos gerenciadores brasileiros a oportunidade de redefinir estes conceitos.
Nota-se, que o gerenciamento do projeto algo fundamental. Analisar, verificar
e acompanhar um dos pontos principais que devem ser levado em considerao;
visando estratgia, os avanos e exigncias no qual agrega valores em benefcios pr-
estabelecidos.
Compreende-se, a gesto como um gerenciamento de uma determinada
responsabilidade. Administrar, coordenar e executar atividades so caractersticas com
propsito de planejar e controlar a fim de atingir um determinado objetivo. Sendo
assim, a gesto de projetos possui seu tempo de execuo definido com tempo de incio
e fim, riscos e aquisies, enquanto as atividades permanentes seguem com rotinas
comuns para o gerenciamento.
Todavia, importante ressaltar que o gerenciamento do projeto um conjunto de
elaborao atravs de aplicaes de conhecimentos e ferramentas habilidades e
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tcnicas para atingir um objetivo j pr-definido, num curto prazo, num custo curto e
com total qualidade.
Dentro do gerenciamento temos a iniciao, o planejamento, a execuo, o
monitoramento e controle e o encerramento.
Kelling (2002) apresenta caractersticas e benefcios de uma gesto de projetos:
Simplicidade de propsito O projeto possui metas e objetivos facilmente
entendidos.
Clareza de propsito e escopo O projeto pode ser descrito claramente:
objetivos, escopo, limitaes, recursos, administrao, qualidade de resultados e entre
outros.
Facilidade de mediao o seu andamento medido por meio de comparaes
com metas e padres de desempenho.
Conduz motivao e moral da equipe a novidade e o interesse atraem as
pessoas e leva formao de equipes entusisticas e auto motivadas.
til ao desenvolvimento individual uma equipe eficiente favorece o
desenvolvimento e a capacitao pessoal.
Uma boa gesto no surge de metodologias, existe sempre uma equipe pr-
disposta a atingir os objetivos. Sucesso e fracasso acontecem a qualquer momento, o
que diferencia de como o projeto ser conduzido.
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De acordo com o PMI (2016) o gerente de projeto so pessoas apaixonadas e
bem orientadas para a realizao e desenvolvimento de um determinado objetivo, so
agentes de mudanas. Possuindo um amplo e flexvel conjunto de ferramentas e
tcnicas, no qual buscam sempre melhorar as suas prprias habilidades e as de sua
equipe. Sabem trabalhar sobre presso e se sentir confortveis diante de mudanas e da
complexidade de ambientes de dinamismo.
Completa-se esse contexto com a seguinte frase de Peter Ducker3 como gerente
voc pago para estar desconfortvel. Se voc est confortvel, um sinal seguro de
que voc est fazendo as coisas erradas.
O PMBOK um guia que fornece diretrizes sobre como o projeto deve ser
desenvolvido passo a passo. Observa-se que este um conjunto de conhecimentos de
normas que vem para auxiliar com definies e conceitos sobre o gerenciamento
uniforme da equipe, o ciclo de vida do projeto e seus processos de desenvolvimento de
forma detalhada.
Para a realizao de um projeto, o PMBOK prope um gerenciamento com
aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas afim de atender os
requisitos, abordando de forma interligada com quarenta e sete processos formados em
cinco grupos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento, controle e
encerramento.
Ainda segundo o PMBOK (2013) apresenta dez reas de conhecimentos que
compe entrada e sada, ferramentas e tcnicas, sendo: gerenciamento do escopo,
gerenciamento do tempo, gerenciamento de custos, gerenciamento de qualidade,
gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de comunicao, gerenciamento de
3
Peter Drucker (1909-2005) foi um consultor administrativo, analista financeiro, professor, jornalista e
escritor austraco. Foi considerado um dos maiores especialista em Administrao Moderna.
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riscos, gerenciamento de suprimentos (aquisio), gerenciamento de integrao e
gerenciamento das partes interessadas.
O resultado dessa formao como um divisor de guas que vem pra auxiliar e
desenvolve toda a construo de um determinado projeto.
Para a realizao desta pesquisa, de todas as dez reas propostas pelo PMBOK
foram escolhidas quatro reas de conhecimentos a fim de serem exploradas sobre suas
funcionalidades, destacando-se na execuo do projeto, sendo elas:
Escopo tem como objetivo o que se pretende atingir, por meio de uma
descrio detalhada;
Tempo descrio dos processos com cronograma de atividades;
Recursos Humanos consiste nas pessoas com papis e responsabilidades
dentro do projeto;
Comunicao assegura informaes sobre as partes interessadas do projeto.
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EAP decomposio hierrquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim
de alcanar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. Guia PMBOK 5 ed. Pg. 126
12
realizado ou na falta de algum item, o mesmo entra em conflito causando atrasos,
incertezas e riscos.
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Buscar compreender o processo de recursos humanos dentro do projeto
considerar que as suas funes e responsabilidades possuem um impacto sobre o
desenvolvimento do mesmo, como a liderana, a iniciao, o planejamento, a execuo,
o monitoramento e o controle. A interao da equipe, as habilidades interpessoais, as
competncias aprimoradas permitem benefcios no desenvolvimento do mesmo.
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Gerenciar as comunicaes de acordo com o plano de gerenciamento
essa etapa tem como processo criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar
informaes do projeto.
Controlar as comunicaes processo de monitorar e controlar as
comunicaes no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto assegurando as
informaes de todas as partes interessadas para que sejam atendidas.
De acordo com o PMBOK (2013) as atividades de comunicao envolvidas
nesses processos podem ter muitas dimenses, mas no se limita.
Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, organizao);
Formal (relatrio, instrues) e informal (e-mails);
Vertical (nvel superior e inferior das organizaes) e horizontal (com colegas);
Oficial (boletins informativos, relatrio anual) e no oficial (comunicao
confidencial);
Escrita e oral e verbal (reflexo da voz) e no verbal (linguagem corporal).
Comunicao entre a equipe de suma importncia para obter xito,
independente de qual seja o segmento do projeto; caso no haja um planejamento de
comunicao o mesmo pode ser prejudicial, causando problemas como atraso de
entrega, informaes incorretas e insuficientes para as partes interessadas. Quando no
coerentes comunicao sofre um impacto sobre as etapas do projeto.
Comunicao eficiente significa fornecer somente as informaes que so
necessrias para a realizao do mesmo.
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Para sanar falhas na realizao do projeto o SCRUM vem para garantir
transparncia e comunicao, com responsabilidade que envolve todos os participantes
visando sempre o resultado final. O mesmo pode ser aplicado em produtos e servios,
para todo tipo de indstria e para qualquer tipo de projeto ou para a melhoria de algum
processo.
Scrum um framework estrutural que est sendo usado para gerenciar o
desenvolvimento de produtos complexo desde o incio de 1990. Scrum no
um processo ou uma tcnica para construir produtos; em vez disso um
framework dentro do qual voc pode empregar vrios processos ou tcnicas.
O Scrum deixa clara a eficincia relativa das prticas de gerenciamento e
desenvolvimento de produtos, de modo que voc possa melhora-las.
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p. 3)
Em meados dos nos 80, Hirokata Takeuchi e Nonaka Ikujiro definiram uma
estratgia flexvel e completa para o desenvolvimento de produtos, onde o
time de desenvolvimento trabalha com uma unidade, para alcanar um
objetivo comum. Eles descrevem uma abordagem inovadora para o
desenvolvimento de produtos, que chamaram de abordagem holstica ou
rugby, onde um time tenta percorrer a distncia como uma unidade,
passando a bola para frente e para trs. Eles basearam esta abordagem nos
estudos de caso de diversas indstrias. Takeuchi e Nonaka prope que o
desenvolvimento do produto no deve ser como uma sequncia de corrida de
revezamento, mas sim semelhante ao jogo do rugby em que o time trabalha
em conjunto, passando a bola para frente e para a trs movendo-se atravs do
campo como uma unidade.
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Adaptao quando um processo se desvia, o ajuste deve ser realizado o mais
breve possvel, minimizando as possveis falhas.
Um projeto quando realizado e baseado atravs desses pilares, tende a ser uma
construo que prope adaptao e correo. O mesmo deixa de ser esttico e passa a
ser flexvel para que os erros sejam minimizados e os acertos maximizados a fim de se
alcanar o que foi proposto. Para que isso ocorra de maneira construtiva, o projeto
quando realizado atravs do SCRUM composto da seguinte condio:
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A publicao SBOK fornece diretrizes para a implementao bem sucedida do Scrum.
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5. Entrega Contnua de Valor processo iterativo que permite entrega contnua
de valor to frequente quanto exigido pelo cliente.
6. Ritmo Sustentvel as pessoas envolvidas trabalham num determinado ritmo,
que poderiam continuar sempre.
7. Entrega Antecipada de Valor garante que as exigncias de maior valor,
sejam atendidas primeiramente.
8. Processo de Desenvolvimento Eficiente minimiza o trabalho no essencial,
conduz a nveis de alta eficincia.
9. Motivao processo de conduzir reunio diria e retrospectiva dos demais
processos no qual conduz a motivao dos colaboradores.
10. Soluo dos Problemas de Forma mais Rpida a colaborao e times
multifuncionais que conduzem a resoluo de problemas.
11. Entregas Eficazes revises peridicas que garante entregas eficazes ao
cliente.
12. Foco no Cliente nfase no valor do negcio que garante uma estrutura
orientada.
13. Ambiente de Alta Confiana reunio diria e retrospectiva Sprint que
promove transparncia e colaborao, resultando num ambiente de alta confiana e
garantindo baixos atritos.
14. Responsabilidade Coletiva processo de aprovar, estimar e comprometer ao
usurio, no qual possibilita se sentir responsvel pelo projeto e pelo seu trabalho,
resultando numa qualidade melhor.
15. Alta Velocidade estrutura de colaborao que permite fins qualificados, com
potencial e alta velocidade.
16. Ambiente Inovador ambiente de introspeco, aprendizagem e
adaptabilidade, que gera um ambiente de trabalho inovador e criativo.
O SCRUM se baseia em seis princpios que so fundamentais para a aplicao
de framework e obrigatoriamente devem ser usados em todo projeto do SCRUM.
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Figura 1: Princpios do Scrum.
Fonte: Guia SBOK (2013, p. 9)
De acordo com a figura 1 consideram-se os seguintes princpios:
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interao atravs do desenvolvimento do seu processo tendo em vista que resultados
pertinentes acontecem. A lgica desse enlace estabelecer de como o SCRUM pode ser
aplicado no desenvolvimento do projeto como uma alternativa rpida, transparente, em
conjunto e eficaz.
Cada Sprint pode ser considerada um projeto com horizonte no maior que
um ms. Como os projetos, as Sprints so utilizadas para realizar algo. Cada
Sprint tem a definio do que para ser construdo, um plano projetado e
flexvel que ir guiar a construo, o trabalho e o resultado do produto.
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Figura 2: Fluxo do Scrum para um Sprint
Fonte: Guia SBOK (2016, p.2)
O SCRUM se inicia com uma reunio, no qual se cria a viso do projeto. O dono
do produto (Product Owner) desenvolve um Backlog priorizado do Produto (lista que
contm todas as funcionalidades e prioridades). Um Sprint envolve uma equipe (Scrum
Team), esse responsvel por trabalhar na criao e na entrega.
A reunio tem como foco discutir o progresso dirio. Sprint Planning Meeting
(Reunio de Planejamento do Sprint) realizado prximo ao final de cada Sprint.
O ciclo da Sprint se finaliza com uma reunio de Retrospectiva apresentando as
melhorias e processos, durante seu desenvolvimento e projetando as realizaes futuras
para a prxima sprint.
Daily Scrum
A cada dia do Sprint a equipe faz uma reunio diria, chamada Daily
Scrum. Ela tem como objetivo disseminar conhecimento sobre o que foi feito
no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho a ser realizado
no dia que se inicia.
Os Daily Scrum normalmente so realizadas no mesmo lugar, na mesma hora
do dia. Idealmente so realizados na parte da manh, para ajudar a
estabelecer as prioridades do novo dia de trabalho.
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Daily Scrum no uma reunio sem fundamento, atravs desta que se
permitem os membros assumirem seus compromissos e analisar as informaes sobre o
estado do projeto. Uma reunio breve realizada com o time, para estabelecer as
atividades para as prximas vinte e quatro horas. No entanto, esta reunio trata-se de
fatores com contedo da ltima reunio e prev o trabalho que ser realizada at a
prxima reunio.
O Daily Scrum possibilita um funcionamento de maneira adequado e coerente.
Os questionamentos tornam-se pertinentes para seu processo de desenvolvimento, que
segundo o Desenvolvimento gil (2013/2014) ocorre atravs de cada reunio:
O que eu fiz ontem que ajudou o Time de Desenvolvimento a atender a meta do
Sprint?
O que eu farei hoje para ajudar o Time de Desenvolvimento a atender a meta do
Sprint?
Eu vejo algum obstculo que impea a mim ou o Time de Desenvolvimento no
atendimento a meta do Sprint?
Essas questes criam um diferencial, possibilitando a maximizao do alcance
de resultados. Um planejamento mais detalhado do que realmente se almeja atingir onde
as falhas passam a ser minimizadas. No entanto, os autores SCHWABER;
SUTHERLAND (2013, p.11), complementa:
Product Backlog
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ambiente no qual ele ser utilizado evoluem. O Backlog do Produto
dinmico; mudando constantemente para identificar o que o produto
necessita para ser mais apropriado, competitivo e til. O Backlog do Produto
existir enquanto o produto tambm existir. (SCHWABER; SUTHERLAND,
2013, pag.13)
Product Owner
Release Burdown
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Quando desenvolvemos um determinado projeto, de grande importncia que
esse seja monitorado, de acordo com a Fonte: Desenvolvimento gil (2013/2014)
afirma que essa etapa permite o desenvolvimento de dois eixos:
Eixo horizontal mostra os Sprints;
Eixo Vertical quantidade de trabalho que ainda precisa ser realizado. Ao
trabalho que resta pode ser apresentado depois.
Ao realizar esse processo, ao trmino voc consegue entender como sua equipe
est desenvolvendo e apresentando toda a verso do produto.
Scrum Master
O Scrum Master aquele que assegura a equipe, com valores e prticas a fim de
garantir que o SCRUM seja atendido e aplicado a fim de atingir seus objetivos.
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A figura acima ilustrada revela de como o Scrum Master uma figura
importante dentro da metodologia do SCRUM, destaca-se:
Coach O Scrum Master deve agir como uma coach (mentor, treinador), pois
tem como responsabilidade em ajudar o time e maximizar os resultados;
Lder Servidor Aquele que ajuda o outro a ser mais eficaz;
Autoridade do Processo - Aquele que deve dominar o processo do SCRUM,
garantindo assim que todos da equipe conheam os valores, princpios e prticas;
Escudo de Interferncia Protege a equipe de interferncias externas para que o
foco seja sempre mantido no valor de cada Sprint;
Removedor de Impedimentos O Scrum Master assume a responsabilidade de
remover qualquer obstculo que venha inibir a produtividade da equipe;
Agente de Mudana O mtodo SCRUM a mudana na cultura do trabalho.
O Scrum Master ajuda as pessoas a entenderem mudanas e os benefcios que essas
podem atingir.
Scrum Team
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Figura 4: Duraes Time-Box para Reunies do Scrum
Fonte: Um guia para o conhecimento em Scrum (2013)
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Figura 5: Viso Geral dos Papis do SCRUM
Fonte: Guia SBOK(p.13, 2013)
Atravs da figura acima o SCRUM torna-se vivel, rpido e produtivo; seja pela
sua equipe, atravs dos feedbacks ou pelas reunies dirias que envolvem toda a equipe.
Sprint Backlog
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Sempre que um novo trabalho necessrio, o Time de Desenvolvimento
adiciona este ao Backlog da Sprint. Conforme o trabalho realizado ou
completado, a estimativa do trabalho restante atualizada. Quando elementos
do plano so considerados desnecessrios, eles so removidos. Somente o
Time de Desenvolvimento pode alterar o Backlog da Sprint durante a Sprint.
O Backlog da Sprint altamente visvel, uma imagem em tempo real do
trabalho que o Time de Desenvolvimento planeja completar durante a Sprint,
e pertence exclusivamente ao Time de Desenvolvimento.
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Sprint Retrospective
30
CAPTULO 3 COMPARATIVO ENTRE SCRUM X PMBOK
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3.1. Escopo x Product Backlog
O tempo pode ser muito til quando aplicado e trabalhado de forma coerente; por
outro lado ele pode ser curto quando seu planejamento e cronograma no se cumprem
nas etapas descritas. Toda elaborao tende a riscos, falhas, atrasos, percas e at mesmo
correes, melhorias e entre outros requisitos que influenciam sua prpria elaborao.
atravs do gerenciamento do tempo que o PMBOK partilha informaes sobre o
incio e trmino para a execuo de atividades. Um detalhamento discreto e direto do
planejamento onde as atividades devem ser definidas e cumpridas para que o trmino
seja sempre pontual e de total sucesso.
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No PMBOK o uso do gerenciamento do tempo sobre o projeto utiliza-se de
disciplinas e requer controle e estimativa sobre as atividades, evitando assim fracassos
e atrasos.
De maneira totalmente diferenciada o SCRUM apresenta o Daily Scrum, neste
observa-se que de extrema relevncia a comunicao permitindo um resultado
satisfatrio no dia-a-dia. Destaca-se as reunies para a resoluo de problemas relatando
o que foi feito no dia anterior e o que ser realizado no decorrer das prximas horas ou
no prximo dia.
Mediante os apontamentos acima, o Daily Scrum tem seu funcionamento rpido,
prtico e com dilogo onde todos trabalham em equipe e discutem ideais enquanto o
PMBOK passa por diversas etapas (definir e sequenciar atividades, como estimar e
desenvolver seu cronograma).
Se de um lado o gerenciador do tempo pode ser discutido por pessoas
selecionadas, por outro lado o SCRUM se concentra nas atividades realizadas pela
equipe; tendo em vista que todos agem e trabalhem sempre em conjunto, criando um
diferencial que permite esse tornar-se mais um facilitador para a realizao do projeto.
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J no SCRUM, o processo de Recursos Humanos se faz presente no papel do
Scrum Master. Este aquele que assegura as prticas para a realizao e
desenvolvimento do objetivo; enxerga-o como lder, o responsvel em exercer a
interao, interage a todos para a obteno de resultados. Destaca-se a comunicao
constante onde as falhas so minimizadas e as melhorias agregadas na identificao de
riscos, havendo a possibilidade de remoo dos obstculos que surgirem.
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CONSIDERAES FINAIS
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diversas habilidades a fim de gerenciar, planejar e desenvolver uma equipe. Por outro
lado o Scrum Master assegurando a interao da prpria equipe.
Entretanto ambas as figuras: PMBOK e SCRUM podem desenvolver um
projeto com a juno de metodologias, todavia essas demonstram total eficcia,
comunicao precisa, boa influncia diretamente nos resultados esperados feedbacks,
interao, tomadas de decises, tornando um projeto mais completo; quando trabalhado
e desenvolvido em conjunto.
Mas afinal o SCRUM ele pode ser realmente vivel ou no para a realizao da
Gesto de projeto?
Nota-se no decorrer desta pesquisa caractersticas apresentadas do SCRUM, no
qual demonstram e apontam este como um framework gil e rpido que realmente
complementa e auxilia no desenvolvimento de um determinado projeto.
Portanto, constata que sua praticidade realizada de maneira apta e coerente em
comparao com a outra linha de pesquisa (PMBOK). de extrema relevncia que se
acredita que para a realizao de um projeto o SCRUM pode ser aplicado tanto
individualmente como para ser desenvolvido em apoio na construo, melhoria, com
rapidez e agilidade ou como uma ferramenta complementar para o desenvolvimento na
Gesto de Projetos.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2003.
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Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projeto
(Guia PMBOK) Quinta edio. 2013
VIEIRA, Denilson. Scrum Master: Quem ele e qual sua importncia? 2014.
Disponvel em: < http://www.mindmaster.com.br/scrum-master/> Acesso em: 18/06/16
38