Ministerul Educatiei al Republicii Moldova

U.T.M
Facultatea Cadastru Geodezie si Construcii
Catedra Management

Lucrare de an
Tema: Motivarea in
management

A elaborat st. gr. IMC 1405 Cuciuc Nicolae

A verificat Marian Maria-Liliana

1
 Chisinau 2015

Cuprins:
Introducere................................................................................................3
1. Teoriile conceptuale ale motivarii.....................................................................8
1.1 Teoria motivationala a lui Maslow.....................................................................................8
1.2 Teoria bifactoriala a lui Herzberg.....................................................................................17
1.3 Teoria nevoilor a lui McClelland......................................................................................24

2. Teoriile procentuale ale motivarii...............................................................33

2.1 Teoria asteptarilor.............................................................................................................33
2.2 Teoria echitatii .................................................................................................................39
2.3 Modelul motivarii Porter-Lawler......................................................................................45

2
 Introducere

O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor
din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca
construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil,
dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social,
presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de obine succese, obinuina, creterea
stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).

Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre
condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de
calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie.
Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating
anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge
mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a
gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).

Ce anume i determina pe oameni sa ajunga n anumite posturi sau functii n cadrul

organizatiilor si, odata ajunsi, sa-si desfasoare activitatea ntr-un fel sau altul? Nu sunt necesare
experiene de laborator pentru a dovedi adevarul ca nimic nu intra n contiina daca aceasta nu
este mobilizata de un oarecare interes, daca lipsete motivaia. Actele de conduita nu se produc
niciodata mecanic, gratuit.

Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fara a cunoate n mod serios cauzele ce susin
atitudinile i comportamentul oamenilor cu care lucreaza, personalitatea lor. Toate aciunile

3
managerului trebuie sa aiba la baza cunoaterea efectiva a felului in care oamenii se comporta i
se schimba realmente i nu a modului n care ar dori el ca ei sa se comporte.

Se pune astfel problema de a determina conduita umana, factorii interiori dinamici ce

contribuie la mobilizarea energiei necesare nfaptuirii unui act sau care intervin n opiunea
pentru o aciune sau nonaciune n faa unei realitai exterioare, adica motivaia. Motivaia
exprima faptul ca la baza condiiei umane se afla ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi,
interese, intenii, tendine, idealuri - care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini,
aceasta fiind o lege fundamentala n psihologie. Derivand din cuvantul latin movere (micare),
motivaia este o stare interioara ce energizeaza, activeaza sau pune n micare un individ,
canalizand, orientand comportamentul sau n direcia unui obiectiv. Un motiv a fost descris de
pshihologi ca o nelinite, o lipsa, o dorina puternica, o fora. Odata aflat sub stapanirea unui
motiv, un organism face ceva care sa reduca nelinitea, sa nlature lipsa, sa aline dorina, sa
atenueze fora. Cheia nelegerii motivaiei sta n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri
i eluri (obiective).

Ce este motivatia? Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi
defectele, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele. Cuvantul motivatie este cel mai
adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune
ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub forma
efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte
si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este
interesant ca, in lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie
negativa).

Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza,

directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care
determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de
rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte
interioare. Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor
interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al

4
organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din aceast
definiie rezult trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele.

Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o
activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n
munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele
organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului
depus (figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu
att efortul depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie (figura
1.b.), dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc
(figura 1.a).

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 2.). Trebuina

este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct
este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un
comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate,
1981).

5
Figura 2. Procesul motivaiei

Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c

efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine. Motivaia pentru
munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci (individuali)
i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat
n figura 3. observm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual
motivat (sau nu) n vederea obinerii performanelor ateptate.

Figura 3. Modelul general al motivaiei

6
 Din figura 3. rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia managerial a
acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale
managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii
lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de multe ori
insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c procesele
motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului
este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i
satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor.

Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi

de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne
echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin
nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si
sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii,
al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel
motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia
locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor
echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca
derivand din cultura nipona.

Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de
locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac
reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca,
fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva
in raporturile de munca este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca,
sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca
este recunoasterea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii). O
alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea
financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea
organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de
a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca,

7
rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de
munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.

Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna

cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii
incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce
cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul, cat
si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile
intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca.

Capitol I : Teoriile conceptuale ale motivarii

1.1 Teoria motivationala a lui Maslow

Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea

piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie
(Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea
ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe
niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Iniial (anii '40) a fost prezentat un model cu
cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza
piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre nivelurile
superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).

8
Figura 4. Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute
trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei
trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura
n care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel,
duce la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor (Lefter et al., 1999; Dru,
1999; Rolls, 1998). Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n
pericol, aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al
omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o
persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i
asigurarea unei existene familiei lui.

Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi

motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte,
oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham
Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt
mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele
inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.

Maslow ierarhizeaza nevoile umane in functie de prioritatea lor in cinci categorii:

9
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de baz,
biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte,
sex. Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul
pierderii elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa
social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor
fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n
ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin
acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care
s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc.

Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai
de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin
integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii
(pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc
(probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste
nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i
asigurri.

Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se
simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de

10
contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se
bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu
va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac.

Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice
i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i
oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate
culturile, ns, pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii.

n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate

resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite
echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii
sociale.

Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la
nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este
ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel
nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii
trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim.

n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile anuale sau bianuale ale
performanelor, promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini
acordate i orice tip de feedback cu caracter critic.

Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi

satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte
potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte
obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial,
pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta
potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui
Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost
nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul).

11
 Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri. Dac oamenii au nevoi
interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de
probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile sociale i de

recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l
constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar
ncerca s pedepseasc impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare.
Este mai uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea obinerii
de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c, datorit
faptului c muncitorii negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai
factorii cu adevrat importani.

Daca nici o nevoie nu este satisfacuta, cele de la baza piramidei trebuie satisfacute mai intai.
Dupa ce un nivel de nevoi a fost satisfacut intr-o masura acceptabila, poate deveni operant
urmatorul nivel. O nevoie odata satisfacuta inceteaza sa mai fie motivatoare. Nevoile de nivel
superior, mai ales cele personale (stima, realizare), sunt mult mai puternice sub aspect
motivational decat cele de nivel inferior si efectul lor este mai indelungat.

Maslow sustine ca pentru satisfacerea nevoilor de baza exista anumite preconditii. Fara
existenta acestora nevoile nu pot fi satisfacute. Amenintarile asupra existentei acestor conditii
actioneaza ca si cum ar fi amenintata insasi satisfacerea nevoilor. Din aceasta cauza multi autori
includ cele doua conditii intre nevoi, rezultand astfel o piramida cu sapte nivele. Cele doua
conditii sunt:

Libertatea de exprimare si investigare, care se refera la existenta unor conditii sociale ce

permit unei persoane sa se exprime liber, sa faca ceea ce doreste, atata timp cat nu
raneste pe altii, sa investigheze, sa caute informatii, sa se apere si incurajeaza justitia,
cinstea si onestitatea.
Nevoia de a stii si a intelege, care cuprinde dorinta de a dobandi si a sistematiza
cunostinte despre mediu, nevoia de a-si satisface curiozitatea, nevoia de meditatie,
experimentare, explorare.

12
Aspecte specifice:

Nevoile sunt interdependente si isi gasesc exprimarea maxima in nevoia de

autorealizare, care apare pe masura satisfacerii tot mai multor nevoi de pe nivelele
inferioare.

Nevoile de ordin superior nu actioneaza in mod obligatoriu in ordinea ierarhiei lor.

La un moment dat pot fi active mai multe categorii de nevoi.

In plus, chiar Maslow a subliniat ca ierarhia nevoilor nu trebuie privita rigid, deoarece
ordinea nevoilor poate varia de la o persoana la alta.

Ierarhia nevoilor depinde de personalitatea, mediul social-cultural si succesele sau

esecurile anterioare ale persoanei. De exemplu, pentru persoanele creative satisfacerea
nevoii de creativitate, parte a nevoii de autoactualizare, este mai importanta decat
satisfacerea oricarei alte nevoi. Creativitatea lor se manifesta nu ca nevoie de
autorealizare activata ca urmare a satisfacerii nevoilor de nivel inferior, ci ea este activa
si in cazul in care nevoile de baza nu sunt satisfacute.

alta cauza a rasturnarii ierarhiei poate fi satisfacerea unei categorii de nevoi pentru o
perioada indelungata dupa care nevoia va fi subevaluata. De exemplu, persoana care
niciodata nu a suferit de foame subestimeaza efectele nesatisfacerii nevoii de hrana si
priveste hrana ca ceva neimportant.

13
 nevoie nu trebuie sa fie satisfacuta in proportie de 100% pentru ca o alta nevoie sa
devina motivatoare. Cei mai multi oameni sunt numai partial satisfacuti in nevoile lor.

Din pacate, cercetarile empirice intreprinse au adus putine elemente evidente de sustinere a
teoriei lui A. Maslow. in esenta, limitele majore imputate teoriei sunt:

1. Nu s-a putut dovedi ca exista cinci niveluri distincte de nevoi, ci doua sau trei;

2. Nu s-a confirmat ca, odata satisfacute nevoile fiziologice, oamenii urca scara nevoilor in
maniera propusa de Maslow. Dimpotriva, se pare ca nu exista o regula speciala care sa
guverneze aparitia unui anumit tip de nevoi, dupa satisfacerea celor fiziologice;

3. Regula potrivit careia o nevoie satisfacuta inceteaza sa mai fie importanta si, deci, sa
motiveze, nu functioneaza in cazul nevoilor de rang superior, indeosebi al celei de autorealizare.

Cu toate aceste limite, interesul larg de care se bucura teoria lui A.Maslow, chiar si dupa
jumatate de secol de la aparitia ei, este datorat faptului ca ideile sale de baza au cerut implicatii
manageriale. Intre aceste implicatii pot fi mentionate:

1. Managerii trebuie sa nu uite faptul ca motivatia este, in general, determinata de un ansamblu

de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si promovare, de exemplu);

2. Managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea mai importanta nevoie si sa lege
satisfacerea ei de performanta dorita. De exemplu, daca nevoia de recunoastere (stima) a fost
identificata, atunci trebuie create oportunitati de acordare de gratificatii contingente
performantelor;

3. Managerii trebuie sa fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei. Este posibil ca o

persoana sa nu fie motivata de ceea ce motiveaza alta persoana. Prin urmare, este necesara
sensibilitate la diferentele in preferintele individuale;

4. Managerii trebuie sa realizeze ca exista posibilitatea ca nevoile salariatilor sa se schimbe din

timp in timp si de la situatie la situatie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii
se vor afla la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor;

14
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului in care salariatii is pot maximiza potentialul
lor;

6. Falimentul in crearea de oportunitati legate de munca, prin care sa se satisfaca nevoile, va

conduce, foarte probabil, la frustrarea salariatilor, scaderea productivitatii si cresterea
fluctuatiei.

Concret, ce actiuni pot fi Intreprinse de manageri, pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow
pentru motivarea personalului? Prezentam cateva din cele mai semnificative practici, larg
utilizate:

1. Pentru nevoi fiziologice:

salariu adecvat;

conditii confortabile de munca;

mese (hrana) gratuite;

sume (alocatii) pentru imbracaminte;

locuinte ale intreprinderii.

2. Pentru nevoi de securitate:

salariu garantat;

asigurari medicale;

asigurari sociale (pensii, somaj);

conditii ce protejeaza si asigura securitatea muncii in sens fizic;

siguranta postului.

3. Pentru nevoi de apartenenta:

sponsorizarea echipelor sportive, artistice;

15
 permisiunea activitatii unor grupuri informale;

incurajarea relatiilor intre salariati;

dezvoltarea prieteniei profesionale;

petreceri, aniversari etc. la serviciu.

4. Pentru nevoi de stima:

promovari;

pretuire in public;

numele in publicatia organizatiei;

simboluri de statut;

birouri separate;

titluri legate de activitate.

5. Pentru nevoi de autorealizare:

oportunitati de realizari;

incurajarea creativitatii;

sanse de avansare;

autonomie;

posturi interesante, incitante.

Trebuie metionat ca Maslow nu a avut intentia ca teoria sa asupra ierarhiei nevoilor umane sa
fie aplicabila direct motivatiei pentru munca in organizatii. Acest lucru s-a intamplat dupa circa
20 de ani de la prima aparitie (1943). In ciuda absentei acestei intentii, ierarhia Maslow a fost
larg popularizata in literatura de Management, indeosebi de catre si dupa aparitia cunoscutei
lucrari a lui Douglas McGregor The Human Side of Enterprise (Componenta umana a

16
intreprinderii) si, cu toate limitele sale, continua sa exercite, cum am aratat mai inainte, o
influenta semnificativa asupra gandirii curente despre motivatie.

1.2 Teoria bifactorial a lui Herzberg

Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun o teorie bifactorial
a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai trziu
adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica
motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie.

La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de

ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului
au fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un
aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii
care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva
special de favorabil (rau) despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia
pozitiva (buna)si emotia negativa (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferiti,astfel
ca, de exemplu, un salariu mai mic poate face pe o persoana sa se simta rau, dar un salariu
mai mare nu face in mod automat, sa se simta mai bine, daca, in afara de factorul-salariu, mai
sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza un camp de insatisfactii.Satisfactie si
insatisfactie Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si
insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui
Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt
cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si
pentru insatisfactii, prima gradata de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua
gradata de la maximum la minimum . Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot fi
considerate cantitative, sau volumice si, in acest mod, satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa
varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari
emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o

17
viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o
lege a echilibrului general dar difera, probabil, doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare
dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni
dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea,respectiv descresterea motivatiei,
reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au
fost numitihygiene factors", iar cei care favorizeaza motivatia satisfiers" .Factorii de munca, pe
care Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoasterea,
responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - in general - si munca insasi. Acesti factori
sunt considerati, de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea
motivatiei. Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor
creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor
(hygiene factors) se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii
interpersonale - informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului
de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatiei neexplicite, nesigure
si distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia,
sau, din contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin
simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia.Utilizarea Teoriei lui
Herzberg, Henberg ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori in motivatia
angajatilor. El sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ("satisfiers") si
a insatisfactiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca niciodata nu vor
putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin,
nemultumit), ori satisfactiile sa atinga "cota"zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa
ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat de
motivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de munca
.Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare, recunoastere
si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat anterior. Este
necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect motivational mai mare
decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai schimbari pe termen
scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere si este o recompensa
pentru realizari iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali. Efectul modului de

18
plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata.Daca salariul creste
fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii costului vietii (indexari de salarii
efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o
motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca recompensa creste ca urmare a
recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol
putemic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate.

Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i economiti
din nou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i descrie
experienele de lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au
persistat astfel de sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul de munc. Datele au fost
nregistrate i incluse n categorii de evenimente care i fac pe angajai s dezvolte atitudini
pozitive sau negative fa de locul de munc (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui
studiu au condus la formularea unei distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de
munc (figura 5.): factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele
asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile
profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de
coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise;

factori igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini
negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii propriu-zise i sunt asociate mai
degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare postului (politica i
administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile
interpersonale i condiiile de munc).

19
Figura 5. Comparaie ntre factorii motivatori i igienici

Teoria lui Herzberg este strans legata de ierarhia Maslow a nevoilor umane. Factorii de igiena,
extrinseci muncii, reflectand contextul muncii, sunt aproximativ echivalenTi nevoilor de rang
inferior din ierarhia Maslow. Actiunea acestor factori previne insatisfactia, dar nu conduce la
satisfactie.

Impliniti, nu motiveaza, dar constituie insa necesara baza de plecare pentru motivatie. Numai
factorii care aduc satisfactii ii motiveaza pe indivizi in munca. Acesti factori sunt echivalenti
aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow.

Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevarat de un continut interesant,
incitant, al muncii postului sau.

20
 Teoria Herzberg sugereaza ca intr-o societate moderna, aflata la un anumit nivel de dezvoltare,
cei mai multi salariati au atins un standard de progres social si economic, ce le permite
satisfacerea adecvata a nevoilor de rang inferior. Un salariu corect si conditii salubre si sigure
de munca, de exemplu, sunt percepute ca firesti, normale, pe deplin meritate. Prezenta lor
generalizata nu este remarcata in masura in care absenta lor este. De aceea, salariatii de azi sunt
motivati de nevoile de rang superior, respectiv de cele de stima si autorealizare.

Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu privire la simplificarea exagerata a
raportului dintre satisfactia in munca si motivatie. Punctul de plecare al criticilor il constituie
contestarea reprezentativitatii unui esantion de doar 200 de subiecti din aceeasi zona
industriala, (Pittsburg, Pennsylvania), pe de-o parte si tehnica de investigare folosita -; metoda
incidentelor critice -; pe de alta. In legatura cu aceasta metoda, prin care se cere celor
intervievati sa descrie doar perioadele si evenimentele exceptionale, bune sau rele, din viata lor
profesionala, precum si ceea ce le-a determinat, s-a imputat o doza inevitabila de subiectivism,
determinata de tendinta oamenilor de a considera drept merite personale rezultatele si
perioadele bune din munca lor si de a imputa circumstantelor si cauzelor exterioare rezultatele
mai putin bune si insatisfactia in munca.

Cercetari ulterioare au condus la rezultate diferite de cele pe care le proiecteaza teoria

Herzberg. Unul si acelasi factor de munca poate aduce atat satisfactii, cat si insatisfactii. De
asemenea, un individ poate fi in acelasi timp si foarte satisfacut si foarte nemultumit. Sa ne
gandim de pilda la munca unei surori medicale, a unei educatoare, unui invatator sau profesor,
cu vocatie si dedicati profesiei, care pot fi deosebit de multumiti de activitatea lor si deloc
satisfacuti de salariul pe care-l primesc.

Modelul Herzberg nu este si nu poate fi considerat o teorie comprehensiva a motivatiei pentru

munca. El descrie numai anumite aspecte ale continutului motivatiei, fiind o constructie, in
general, inadecvata procesului motivational complex al oamenilor ce activeaza in organizatii.

Si totusi, teoria sa a devenit foarte populara si larg acceptata de practicieni.

Teoria lui Herzberg are meritul de a fi pus intr-o lumina noua continutul motivatiei pentru
munca. A avut si are un larg impact in practica managementului.

21
Sintetizand, implicatiile manageriale ale teoriei bifactoriale elaborata de Herzberg pot fi
formulate astfel:

1. Concentrarea pe factorii de igiena (cresteri de salarii, premii, sporuri, imbunatatirea

conditiilor de munca) este inoperanta in multe cazuri,in special in cele de moral; numai
suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va ameliora performantele in munca;

2. Satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a mentine resursele umane ale
organizatiei;

3. Motivatia poate fi amplificata prin proiectarea unor posturi care sa ofere oportunitati de
realizare, recunoastere, responsabilitate, promovare si crestere personala. In acest sens,
reproiectarea anumitor posturi si pentru anumiti salariati, imbogatind munca in continut, ofera
premise pentru o motivatie crescuta.

Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei n munc nu este
insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n
sine mai satisfctoare, ci doar ne asigurm c ea nu este insatisfctoare (figura 6.a). Ca
urmare, autorul propune concepia unui continuum dual al satisfaciei n care opusul
satisfaciei este lipsa satisfaciei iar opusul insatisfaciei este lipsa insatisfaciei (figura
6.b).

Figura 6. Concepia tradiional (a) i cea a lui Herzberg (b) despre satisfacia i insatisfacia la
locul de munc.

22
 nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe. Acestea sunt
exprimate prin urmtoarele observaii:

nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu alte cuvinte,

o persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere
acceptabil situaia de la locul de munc;
sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei metodologia de
cercetare utilizat a vizat numai satisfacia;
metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au
fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea
datelor prin interpretarea diferit a variatelor rspunsuri.
Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele
studiilor ntreprinse (cf. McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut i are impact n
domeniul aplicativ al psihologiei muncii i organizaionale.

Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea
funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor i a avut un rol
important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale legate de
mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele eseniale ale
mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998):

feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea);

oportunitatea programrii muncii;

flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis);

responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n cadrul teoriei
bifactoriale, apariia ei i controversele care au nconjurat-o au creat un interes deosebit pentru
acest aspect. Specialitii organizaionali preocupai de problematica acestui tip de motivaie

23
recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importana
sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s
fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu,
recunoatere, laud, etc.).

1.3 Teoria nevoilor a lui McClelland

Modelul a fost dezvoltat de McClelland pornind de la ierarhia motivelor propus de Maslow

i autorul a insistat mai ales asupra nevoilor de ordin superior; prin urmare, comportamentul
individului va fi orientat mai ales de ctre una dintre urmtoarele nevoi: afiliere, putere sau
realizare. Contrar lui Maslow sau Alderfer, McClelland nu a fost interesat de stabilirea unei
ierarhii a nevoilor, fiind mai degrab interesat de efectele comportamentale ale necesitilor.

Persoanele cu nevoie ridicat de afiliere sunt motivate de relaii interpersonale, cu ct

mai apropiate i de mai lung durat cu att mai bine. nva repede reelele sociale i au
abiliti de comunicare bine dezvoltate.

Nevoia ridicat de putere presupune dorina persoanei de a controla mediul

nconjurtor i mai ales ceilali indivizi cu care intr n contact. Persoanele cu o nevoie ridicat
de putere manifest o intens preocupare pentru prestigiul personal i se pot angaja n activiti
cu un grad crescut de risc.

Persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare doresc mai ales s fac dovada
competenei lor, s execute bine sarcini provocatoare. Banii pot constitui un puternic motivator
pentru aceste persoane, n msura n care simbolizeaz atingerea obiectivelor stabilite. Sarcinile
cutate de aceste persoane au un grad mediu de dificultate i permit asumarea responsabilitii
pentru ndeplinirea lor. Obiectivele stabilite au de obicei o dificultate medie, presupunnd
asumarea unor riscuri calculate.

24
 Cu toate c McClelland a fost interesat de efectele pe plan comportamental ale acestor
nevoi, el sublinia c ntre nevoi i comportament nu exist o coresponden de unu la unu, n
determinarea comportamentului intervenind pe lng necesiti i alte variabile, precum
valorile personale, abilitile sau oportunitile de aciune.

Tabelul nr. 1. Comparaie ntre modelele motivaionale ale lui Maslow, Alderfer i McClel land

Maslow Alderfer McClelland

Autoactualizare Nevoi de dezvoltare Realizare

Stim i statut Putere

Nevoi relaionale
Apartenen i dragoste Afiliere

Securitate
Nevoi existeniale
Nevoi fiziologice

3.4. Implicaii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi

Aprecierea diversitii. Managerii ar trebui s fie adepii evalurii nevoilor individuale ale
salariailor, crora s le ofere pachete motivaionale potrivite. Soluii stereotipe bazate pe
nevoile angajatului tipic vor duce la reducerea eficacitii strategiilor motivaionale alese.

Aprecierea motivaiei intrinseci. Managerii ar trebui s ia n calcul existena nevoilor de

rang superior. Recunoaterea acestora este necesar din cel puin dou motive:

- una dintre condiiile de baz ale supravieuirii organizaiilor este exprimarea unui minim
de comportament inovativ din partea membrilor;
- reprimarea unor nevoi de ordin superior inspir cereri de satisfacere a nevoilor de ordin
inferior, ceea ce poate duce la un cerc vicios motivaional.
Dei i aceast teorie pleac de la nite trebuine fundamentale, autorul nu e interesat de

eventual ierarhie a lor, ci, mai degrab, de consecinele comportamentale specifice

fiecreiaastfel, exist trei trebuine de baz:

25
 o trebuine de realizare (need of achievement)=nAch

o trebuine de afiliere (need of affiliation)=nAf

o trebuine de putere (need of power)=nPow

indivizii cu nAch puternic se caracterizeaz prin:

prefer situaiile n care i pot asuma responsabilitatea personal pentru succes, deci
refuz sarcinile bazate pe ans
au tendina de a-i stabili obiective cu dificultate medie; i asum un risc calculat
n cazul unor sarcini uoare, nu mai au sentimentul realizrii personale
evit obiectivele prea grele (consider c nu pot fi atinse)
au dorina de feed-back asupra rezultatelor
sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlali, de inovare
se implic n obiective pe termen lung
au puternice satisfacii interne (nu sunt conflictuali)
indivizii cu nAf puternic se caracterizeaz prin:

dorin puternic de a stabili relaii cu ceilali (amicale, compatibile)

vor s-i plac pe ceilali i s fie plcui de ei
nva repede s interacioneze
comunic frecvent, evit conflictele, se conformeaz puternic la dorinele celor cu care
au relaii pozitive
indivizii cu nPow puternic se caracterizeaz prin:

doresc s-i influeneze pe ceilali, s aib impact, s fac impresie

caut grupurile n care s se manifeste; dac nu pot, evit grupurile
capteaz atenia prin poziii riscante

26
 sunt preocupai de prestigiul personal
strategii practiceautorul susine c se pot prognoza anumite tipuri de activiti pe aceste
baze; astfel, pentru:

nAch poziii intermediare de conducere

sarcini independente de dificultate medie

nAf domenii ca asistena social, relaii publice, mass-media

nPow motivai/recomandai pentru posturi de conducere nalteastfel, top-

managerii eficieni au nAf sczut, nPow crescut i abilitatea de a dirija puterea n scopuri
organizaionale.

Nevoia de realizare (nR) ii caracterizeaza pe indivizii cu o puternica orientare spre un scop, un

obiectiv, legati de straduinta de excelenta in realizarea sarcinilor.

Oamenii cu o inalta nevoie de realizare sunt atrasi de sarcini care le solicita intens talentele si
abilitatile de a rezolva problemele; manifesta o puternica dorinta de succes si o teama la fel de
puternica fata de esec. Nu manifesta interes pentru situatii in care norocul determina succesul.

Comportamentul celor cu o inalta nR se caracterizeaza prin cateva trasaturi pe care le

prezentam succint in continuare.

O prima trasatura este nivelul ridicat al responsabilitatii personale pentru indeplinirea cu

succes a sarcinilor asumate. Atata timp cat satisfactia realizarii obiectivelor vizate deriva din
eforturile lor personale, apare firesc ca responsabilitatea personala sa fie la mare pret.
Alternativa la responsabilitatea personala este speranta atingerii obiectivelor prin sansa sau prin
efortul si abilitatile altora, adica prin delegare. Chiar si atunci cand succesul a fost obtinut, in

27
conditiile alternativei mentionate, cei cu o inalta nR nu vor savura satisfactia realizarii pentru ca
aceasta nu este rezultatul propriului efort.

Acceptarea sau stabilirea unor obiective dificile, incitante, dar nu nerealiste, este o alta
caracteristica a celor cu nR. O probabilitate de 30-50% de realizare a obiectivelor este
interesanta pentru acesti oameni. De regula, ei evita sarcini pe care le considera aproape
imposibil de Indeplinit sau facile, al caror succes este garantat.

A treia trasatura este feedback-ul cat mai rapid, concret si masurabil pentru performanTele lor,
feedback cautat si asteptat de cei cu nR. Aceasta trasatura este specifica indivizilor cu nR
Intrucat feedback-ul le permite sa evalueze succesul actiunilor si sa aiba satisfactia realizarii.

Caracteristic comportamentului celor cu nR dominanta, in cazul unor sarcini ce necesita lucrul in

echipa, este alegerea unor parteneri ce sunt mai degraba specialisti, experti in domeniu, decat
prieteni. Aceasta trasatura este sustinuta de aceeasi nevoie de satisfactii date de realizari
prioritara in raport cu nevoia de relatii de afiliere.

In sfarsit, nevoia de trai, satisfactiile oferite de realizarea obiectivelor ii determina pe cei cu nR

sa manifeste initiativa in cercetarea si analiza mediului in care actioneaza. Astfel, ei identifica,
selecteaza si proiecteaza obiective realiste, pentru a alimenta si pe aceasta cale increderea

in propriile capacitati si a elabora planuri fundamentate, indispensabile atingerii obiectivelor.

In cercetarile lui D. McClelland, intreprinzatorii au aratat o ridicata nevoie de realizare. De

asemenea si managerii de varf din intreprinderile mici. In intreprinderile mari, aceasta motivatie
ii caracterizeaza pe managerii de pe pozitiile medii si cele apropiate de varful piramidei
ierarhice.

Teoria nR sugereaza un ansamblu de actiuni ale managerilor. Managerii trebuie sa fie

preocupati de crearea conditiilor care sa stimuleze orientarea pe realizari a salariatilor. Concret,
se pune problema crearii unui climat, in care accentul sa cada pe responsabilitatea personala a
salariatilor, responsabilitate asumata autonom. De asemenea, managerii ii pot stimula pe
oamenii cu care lucreaza oferindu-le un feedback prompt si obiectiv asupra rezultatelor muncii
lor, precum si recompense adecvate, ca recunoastere a realizarilor.

28
 O atentie particulara necesita exercitarea functiilor de planificare si control ale managerilor,
concepute astfel incat sa stimuleze efectiv comportamentul orientat spre realizari. Salariatii cu
nR ar trebui sa aiba libertatea sa stabileasca obiective compatibile cu nivelul capacitatilor lor,
asa cum este perceput de ei insisi. Desigur, ei trebuie sa primeasca asistenta tehnica, care sa-i
ajute sa realizeze obiectivele. Managerii trebuie sa fie constienti ca, in cazul in care obiectivele
de munca nu sunt clar si explicit formulate, persoanele cu nR se pot angaja in realizarea unor
obiective ce nu sunt, partial sau integral, si ale organizatiei.

Pentru a incuraja si la ceilalti salariati un comportament orientat spre realizari, managerii vor
stabili obiective moderate ca dificultate si pe care le vor ajusta, daca circumstantele o cer. Si ii
vor sprijini pentru a diminua asfel anxietatea si teama de esec. Un feedback tangibil si relevant
pentru activitatea salariatilor nu este doar o sursa de satisfactii. Este si o baza pentru planuri de
pregatire profesionala, de asigurare a resurselor suplimentare si de inlaturare a barierelor
organizationale. Fezabilitatea actiunilor manageriale propuse in vederea promovarii unui
comportament orientat spre realizari a fost confirmata experimental prin programe de pregatire
pentru practica motivarii pentru realizari.

Nevoia de afiliere (nA) joaca un rol complex, dar vital, in comportamentul oamenilor.

Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizica normala si a
personalitatii copilului. Iar izolarea totala este, virtual, in toate cazurile, o situatie intolerabila
pentru un adult, chiar si atunci cand nevoile fiziologice ii sunt asigurate. Toti avem nevoie de
relatii cu altii. Studii speciale au relevat ca tinerii intre 16-24 de ani pretuiesc prietenia la scoala
si la locul de munca mai mult decat parintii sau bunicii lor. Tinerii merg la lucru si cu speranta de
a intalni noi prieteni Si de a face parte dintr-un grup. Oamenii cu o ridicata nA se gandesc la
prieteni si relaTii de prietenie. Le place sa-i ajute, sa-i Invete si sa-i dezvolte pe altii. Manifesta o
scazuta nevoie de putere. Au tendinta de a evita sa fie supraveghetori pentru ca le place sa fie
mai degraba unul din membrii grupului decat seful acestuia.

Succint, caracteristicile unei persoane cu o ridicata nA pot fi formulate astfel:

Cauta sa stabileasca si sa intretina stranse relatii cu altii;

29
 Doreste sa fie agreata de altii;

Manifesta interes si satisfactii deosebite pentru activitati sociale;

Manifesta puternice preocupari pentru apartenenta, respectiv participarea la grupuri si

organizatii.

In context organizational, nA poate fi privita ca afiliere de siguranta si afiliere de interes. In

cazul afilierii de siguranta, indivizii cauta relatii cu altii din motive de autoprotectie, fiind
preocupati permanent de evitarea conflictelor. Afilierea de siguranta isi are originea in
sentimentul insecuritatii individuale. Se manifesta printr-un comportament plin de solicitudine,
chiar daca situatiile de munca nu o cer. Relatiile interpersonale sunt patrunse de sentimente
defensive pentru cei cu nA de acest tip.

Managerii cu ridicata nevoie de afiliere de siguranta sunt retinuti in a oferi un feedback

negativ, de teama deteriorarii bunelor relatii cu cei in cauza.

In cazul afilierii de interes, relatiile se stabilesc intr-o maniera ce este compatibila cu cerintele
postului de munca. Un astfel de salariat nu evita conflictele, dar are grija sa clarifice
concentrarea sa pe problema si nu pe persoana. Persoanele cu care interactiveaza sunt
parteneri in rezolvarea problemei si in realizarea activitatilor aferente pentru atingerea
obiectivelor urmarite. In consecinta, sentimente de sustinere traverseaza relatiile interpersonale
motivate de interese de afiliere.

Managerul cu nA de interes ridicata este deschis relatiilor interpersonale, dar nu evita sa ofere
subordonatilor un feedback, deopotriva pozitiv si negativ, pentru ca orientarea lui pe sarcini ii da
capacitatea sa se concentreze pe perfomante si nu pe persoane.

Implicatiile manageriale ale teoriei nA se deduc din caracteristicile prezentate mai inainte.

Managerii cu nA de siguranta sunt mai putin eficienti decat cei cu nA de interes. Sentimentele
de insecuritate, tradate de nevoia afilierii de siguranta, pot avea consecinte negative precum:
pierderea credibilitatii, compromisuri incompatibile cu postul, introducerea unui sistem de
recompense ce vizeaza prioritar multumirea si nu performanta. Totusi, sensibilitatea fata de
sentimentele subordonatilor, atitudinea deschisa in relatiile interpersonale pot spori

30
considerabil eficacitatea managerilor. Nevoia de afiliere de interes promoveaza comunicarea in
ambele sensuri, imbunatatind munca in grup si sansele unor decizii mai bune.

In ce-i priveste pe subordonatii cu o ridicata nA, managerii trebuie sa se asigure ca acestia sunt
lasati sa lucreze ca o componenta a echipei, pentru ca satisfactia lor provine de la oamenii cu
care lucreaza in mai mare masura decat de la activitate ca atare. Acestor subordonati trebuie sa
li se ofere cat mai multa recunoastere si pretuire. Sa le fie delegate responsabilitati pentru
orientarea si pregatirea noilor salariati pentru ca sunt buni camarazi si buni mentori.

Nevoia de putere (nP). Nevoia de putere se traduce prin dorinta de a exercita control sau
influenta asupra altor persoane. De-a lungul anilor, puterea a avut adesea o conotatie negativa.
Expresia sete de putere, des folosita, reflecta aceste sentimente negative la adresa puterii.

Totusi, o nevoie puternica de putere nu se concretizeaza neaparat intr-un stil de conducere

autocratic sau tiranic.

Analizand impactul nevoii de putere asupra motivatiei individului, McClelland ajunge la

concluzia ca exista doua tipuri majore de putere, unul negativ si altul pozitiv. Folosirea negativa
a puterii este asociata cu puterea personala, forma ce nu are consecinte folositoare pentru
organizatie. In contrast, puterea sociala este caracterizata de interesul pentru teluri de grup,

teluri ce ii pun in miscare pe oameni, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul

fortei si al competengei de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor teluri.

Managerii ce folosesc puterea sociala pot fi mai eficienti; pentru ei, organizatcia este mai
importanta decat indivizii ce o alcatuiesc; le place disciplina muncii, ceea ce asigura ordinea in
management; sunt altruisti, sacrificand propriile interese pentru binele organizatiei. Cred in
corectitudine, pentru ei oamenii trebuie sa aiba parte de un tratament egal.

Pozitia lui McClelland in privinta importantei puterii pentru un management de succes este in
opozitie cu pozitiile mai umaniste ale lui A. Maslow Si D. McGregor, care subliniaza importanta
valorii sistemului democratic participativ de luare a deciziilor. Dincolo insa de controversele

31
in jurul definitiilor si clasificarilor puterii, fie ele ale lui French Si Raven sau ale lui McClelland,
este clar ca puterea este inevitabila in organizatiile din zilele noastre. Exista serioase motive sa
credem ca managerii au nevoie, cel putin la un nivel moderat, de putere. Altfel, vor manifesta
retineri in luarea deciziilor, ceea ce va permite grupurilor sa evolueze in directii nu intotdeauna
benefice pentru organizatie. Puterea, invariabil, umple orice vacuum in organizatie.

Modul in care este utilizata puterea si tipul de putere folosit vor afecta vital performantele
oamenilor si obiectivele organizationale. Puterea sociala poate fi de mai mare valoare pentru
organizatie decat traditional folosita putere personala. Nevoia de putere a managerilor a fost
probata a fi destul de compatibila cu stilul de conducere ce solicita dezvoltarea si participarea
personalului. Nu este o nota exclusiva de teroare sau manipulare. Desigur, folosirea diferitelor
tipuri de putere depinde de situatie. Prin urmare, modelele contextuale ale puterii par a fi o
dezvoltare sanatoasa pentru analiza si prescriptiile normative de folosire a puterii in organizatiile
contemporane.

Implicatiile practice ale teoriei nP constau in sugestia ca servirea intereselor organizatiei va fi

mai bine realizata de indivizii aflati in pozitii manageriale, puternic motivati de nevoia de putere
sociala asociata cu nevoia de afiliere de interes. In acest fel, executivii se vor stradui sa

indeplineasca atat rolul lor social, cat si pe cel al indeplinirii sarcinilor, ceea ce este esential
pentru eficacitate in management.

Capitolul II : Teoriile procentuale ale motivarii

2.1 Teoria asteptarilor

Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o

activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n
orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de

32
efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra
omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte
cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)

Acest model postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot atepta i de

strategiile de la care se pot atepta c vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci
motivai s aleag strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate.
n acest model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c pentru aceasta este
nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi
motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit.

Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 7.): ateptarea (relaia
efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente,
toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa
motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie
s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s
dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995)

Factorii importani n modelul lui Vroom sunt:

Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi obinut ca urmare a

unei anumite aciuni.

33
Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit rezultat.
Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau negative (mustrrile sau
transferurile).

Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de nivel prim
sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan, n timp
ce rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performanei respective. De exemplu, un
muncitor poate decide s lucreze mai mult pentru a-i termina treaba mai devreme (rezultatul
de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar (rezultatul de nivel secund).

Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea

nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe
primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv
(rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fa de cellalt este +1. Acest rezultat se
poate apropia de 0 atunci cnd nu exist nici o relaie perceput sau instrumentalitate, sau de
1, atunci cnd se consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a
rezultatului de nivel prim.

Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite
rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia. De exemplu, o persoan care are o ateptare n
raport cu rezultatul unei anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv
pentru c tie c nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes.

Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos
pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins.

Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei situaii i determinarea

valenei sau valorii anumitor rezultate. Dac valena este mare, i persoana respectiv consider
c ntre aciune i rezultatul dorit exist o relaie strns i c are abilitatea de a ndeplini
aciunea respectiv, va avea o puternic motivaie de a alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de
alt parte, chiar dac valena unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate identifica

34
aciunea prin care l poate obine sau simte c nu are abilitile necesare pentru a o ndeplini,
motivaia de a se implica n aciunea respectiv va fi previzibil slab.

Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar datorit faptului c ateptrile
legate de rol variaz n funcie de performanele legate de rol. Dac ceea ce ateapt eful de la
un subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s fac, este posibil s apar
o nclcare a ateptrilor efului, mai ales dac acesta nu a acordat suficient timp definirii
ateptrilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizaii
(noi angajai sau noi manageri venii din exterior) conduc de obicei la apariia unor nepotriviri n
ateptri. n cazul nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva serios, chiar
pn la a prsi organizaia.

Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea

efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate
de ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat
expectanele (ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea corect
a sarcinii (adic, orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce
convingerea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan
ncreztoare n propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai
mari dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile
profesionale.

Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan, iar
aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de: experien, cunotine, etc.),
resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp) i
claritatea obiectivelor (figura 8.).

35
Figura 8. Factorii care influeneaz ateptarea

Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat

de ordinul I (nivel performan) s fie urmat de un rezultat de ordinul II (retribuie, promovare,
sentimentul mplinirii). Pentru ca percepia angajatului c rezultatele dorite (recompense) s fie
ataate performanei obinute, legtura dintre rezultatele de ordin I i II trebuie s fie vizibil
pentru acesta. ansele de obinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea)
pot varia ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c nu ntrevede nici o ans de a obinere a recompensei
dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului c va obine recompensa/rezultatul dorit
pentru modul n care i-a ndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).

Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un angajat; ea nu
exist ca atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau stare, numite rezultate. Aceste
rezultate pot fi: tangibile (retribuie, condiii de munc bune, etc.), intangibile (recunoaterea
performanelor, sentimentul realizrii, etc.) sau niveluri de performan. n cadrul modelului lui
Vroom, comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite rezultate de ordinul I,
toate celelalte intrnd n categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).

Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la + 1, unde -1 nseamn
c persoana este puternic motivat s evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseal,
stres, etc.), +1 - persoana este intens motivat n obinerea acelui rezultat (promovare, bonus,
etc.), iar 0 - indiferen n raport cu un rezultat.

36
 Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul
celor implicai (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza
pozitiv un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan
la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor
pentru pensie.

De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult direct din ndeplinirea
activitii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munc extern (sunt de obicei aplicate de
alii) (vezi tabelul 2.).

Tabelul 1. Valena unor rezultate intrinseci i extrinseci

Modelul lui Vroom ofer posibilitatea cuantificrii intensitii motivaiei (efortul) unui individ cu
ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde:

37
E este efortul

A este ateptarea/expectana c efortul depus va duce la performan

Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat de ordinul II j

Vj este valena rezultatului de ordinul II

n reprezint numrul de rezultate de ordinul II

Din formula de mai sus observm c lipsa unui termen duce la absena motivaiei. Teoria
subliniaz legturile dintre efort, performan i rezultate. Dac legturile sunt clare i
puternice, rezultatul (recompense sau penalizri) va avea un efect puternic motivator. Dac
aceste legturi sunt neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.

Implicaiile practice n mediul organizaional constau n faptul c o motivaie intens (tabel 2.)
este determinat de prezena simultan a celor trei componente (ateptare, instrumentalitate,
valen).

Tabel 2. Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei (Arnold, Feldman,

1986).

Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n
sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese
legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care
sunt recompensele dorite de ctre angajat.

38
 2.2 Teoria echitatii

Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora,
respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le
obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci
considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajat-organizaie. Dar,
dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate.

Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de

perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns,
1998). Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor
primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se
ofer altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie,
competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale,
promovri, recunoatere, oportuniti, etc. (Arnold, Feldman, 1986).

Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se
consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins,
1998):

Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul
organizaiei n care se afl;
Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din
afara organizaiei n care lucreaz;
Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n
care lucreaz persoana;
Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n
care lucreaz persoana.

39
Figura 9. Ilustrarea teoriei echitii (Mullins, 1989)

Teoria echitatii explica modul in care interpretam recompensele pe care le primim si cum
afecteaza aceasta interpretare mentinerea efortului in munca la un anumit nivel. Teoria sustine
ca oamenii cauta justitia sociala in modul in care sunt recompensati pentru performantele
obtinute in munca. Sunt luate in consideratie, in primul rand, setul total de rezultate, de
recompense pe care postul, munca le ofera. Aceste recompense includ salariul, beneficiile,
statutul, relatiile agreabile, privilegiile, interesul pentru munca si orice alta consecinta dorita de
la postul respectiv. De asemenea, sunt luate in consideratie intrarile, eforturile pe care le cere
munca. Intrarile includ orice activitate sau contributie considerate relevante: timpul consumat si
efortul depus, experienta, abilitatile si indemanarile, nivelul stresului trait, loialitatea si
implicarea. Oamenii asteapta ca recompensele si eforturile sa fie intr-un anumit sens
compatibile, echivalente. Dar cum sa judecam aceasta echivalenTa?

Teoria echitatii argumenteaza ca oamenii evalueaza echitatea sau justetea recompenselor

printr-un proces de comparatie sociala. Rezultatele comparatiei si interpretarea lor constituie
suportul procesului de motivare. Motivatia este definita in termenii echitatii percepute, reale
sau subiective, intre efortul depus in munca de o persoana si ceea ce aceasta primeste in
schimb, in special prin comparatie cu alte persoane in pozitii similare.

Teoria echitatii considera ca:

1. Inechitatea perceputa creeaza tensiune persoanei in cauza;

2. Aceasta tensiune motiveaza persoana sa restabileasca echitatea;

40
3. Forta comportamentului rezultat va varia direct cu magnitudinea inechitatii percepute.

Forta comportamentului depinde de: inechitatea perceputa, tensiune, motivatie pentru

comportament creata de indeplinire restabilirea echitatii.

Din cele prezentate, remarcam accentul pus pe inechitatea perceputa in raport cu cea efectiva.
In teoria echitatii, este putin important daca rezultatul comparatiilor individului se bazeaza pe
perceptia sa subiectiva sau pe realitatea obiectiva. De asemenea, echitatea nu trebuie
confundata cu egalitatea. Egalitatea este prezenta atunci cand individul percepe rezultatul
(venitul) sau echivalent cu rezultatul altui individ

Inegalitatea celor doua rapoarte, rezultata din comparatia cu o alta persoana, defineste starea
de inechitate perceputa si este prezenta in urmatoarele doua cazuri:

1. Persoana se considera subcompensata, venitul sau apare prea mic fata de ceea ce primeste
cel cu care se compara;

2. Persoana gaseste ca este supracompensata, venitul sau fiind excesiv in raport cu cel al
persoanei de referinta.

Odata aflati sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai multi oameni vor cauta sa
intreprinda actiuni care sa conduca la restabilirea echilibrului, adica a echitatii. Una sau mai
multe actiuni intreprinse simultan pot imbraca diferite forme. Prezentam, mai jos, cateva din
acestea.

Alterarea eforturilor (intrarilor). Cea mai obisnuita forma de ajustare a nivelului intrarilor este
reducerea muncii depuse in cazul in care recompensa este perceputa ca fiind prea mica. Invers,
cu certitudine in mult mai putine cazuri, persoana poate spori eforturile in munca, mai cu
seama in plan calitativ, pentru a echilibra corelatia cu veniturile prezente nejustificate.

Ajustarea intrarilor pentru restabilirea echitatii este calea preponderent folosita , datorita
faptului ca aceasta depinde de initiativa si actiunile persoanelor in cauza.

Alterarea rezultatelor (iesirilor). Salariatii unei organizatii pot incerca, individual sau in grup,
formal sau informal, sa obtina recompense ameliorate pentru munca lor, invocand pentru

41
aceasta recompensele obtinute de lucratori in activitati similare, din aceeasi organizatie sau din
alte organizatii.

Distorsiunea intrarilor si iesirilor proprii si/sau ale altora. In fata inechitatii, oamenii pot sa
caute si explicatii sau argumente care sa legitimeze diferentele, aceste explicatii bazandu-se fie
pe informatii suplimentare fie, simplu, pe rationamente subiective. De pilda, o persoana poate
afla ca postul similar, ocupat de persoana cu care se compara, solicita o experienta mai mare,
inteligenta si dexteritati superioare si-si poate modifica perceptia asupra diferentei
compensatiilor. Conditiile diferite in care se realizeaza munca si se obtin rezultatele, gama relativ
larga a beneficiilor, nu numai cele banesti, care sunt de regula comparate, pot fi constientizate si
luate in calcul.

Schimbarea obiectului comparatiei. Cineva, confruntat cu sentimentul inechitatii, poate ajunge

la concluzia ca persoana aleasa pentru comparatie nu este cea mai potrivita si, in consecinta, sa
decida schimbarea ei, ceea ce poate reduce sau elimina tensiunea injustitiei percepute. De
exemplu, daca managerul compartimentului de resurse umane gaseste salariul sau prea mic fata
de salariul managerului compartimentului financiar, el poate afla ca acesta trebuie sa faca
numeroase deplasari si eforturi suplimentare pentru a asigura resursele banesti in conditiile
blocajului financiar si ca merita o compensatie suplimentara. In locul acestui a, managerul
compartimentului de resurse umane poate alege o alta persoana, mai potrivita, pe managerul
unui compartiment de productie, de pilda.

Teoria echitatii aduce elemente si aspecte ale motivarii personalului, arte de teste
experimentale, ce nu pot fi ignorate in practica. In acelasi timp, au fost evidentiate si limite,
intre care pot fi mentionate:

Dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine sa se compare. Repere probabile

pentru aceasta decizie sunt disponibilitatea informaTiilor Si atractivitatea sau relevanTa
comparaTiei. Oamenii se pot com para nu numai cu alte personae, ci si cu ei insisi,
respectiv pot compara veniturile lor de azi cu cele din perioadele trecute;
Dificultatea de a defini eforturile (intrarile) si rezultatele (iesirile) si, mai ales, schimbarea
lor in timp;

42
 Inabilitatea de a prevedea ce metoda vor folosi oamenii pentru a restabili echitatea.
Argumente pentru aceasta constatare gasim in rezistenta unora la schimbarea eforturilor in
munca si tolerarea unui anumit nivel de inechitate, fara a actiona pentru alterarea rezultatelor
sau a perceptiilor.

Cu toate aceste limite, cateva recomandari practice rezulta din formularile teoriei echitatii.

Managerii nu trebuie sa uite ca salariatii lor fac in mod constient comparatii, comparatii pentru
care selecteaza diferite categorii de oameni, din organizatie sau din afara acesteia; ca au
tendinta sa stabileasca ei insisi valorile ca baza de comparatie, exagerand, de regula, salariile
(beneficiile) altora. Aceste permanente evaluari contureaza perceptia unui anumit tratament de
care au parte si care va influenta atitudinile si performantele lor.

Prin urmare, pentru prevenirea si/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul

trebuie sa prezinte, deschis si cat mai explicit posibil, ce eforturi (intrari) sunt apreciate la un
salariat si ce recompense (iesiri) sunt oferite pentru performantele produse. Procesul de
evaluare a performantelor trebuie facut ca un proces public, explicit, cu posibilitatea ca salariatii
sa-si exprime acceptul sau obiectiile fata de modalitatile de compenselor. masurare si evaluare a
eforturilor, performantelor.

n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei (Robbins, 1998):

justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate

indivizilor;
justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.
S-a constatat c:

justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea
procedural;
justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de
organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca.

43
 n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de
valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la
alii. Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri
organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai,
deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora.

2.3 Modelul motivarii Porter-Lawler

n anul 1968, L. Porter i E. Lawler dezvolt teoria lui Vroomm. Ei precizeaz c efortul cheltuit
nu conduce automat i direct la performan. Aceasta este media de trsturi de personalitate,
de ambiiile individului, de modul n care este perceput rolul su n organizaie. Porter i Lawler
sugereaz c satisfacia este mai curnd un efect i nu o cauz a performaei. Potrivit lor,
performana este cea care conduce la satisfacia n munc. Autorii acestui model vd motivaia,
satisfacia i performana ca variabile separate i ncearc s explice relaia complex dintre ele.
Variabilele care intervin n modelul ateptrii sunt valoarea recompensei care este similar cu
modelul lui Vroomm n care oamenii doresc diferite recompense pe care s le obin prin
munc. O alt variabil este percepia efortului i probabilitatea recompensei. Aceast variabil
este similar ateptrii (expectaiei) i se refer la ateptrile subordonatului ca recompensa s
fie dependent de marimea efortului. Variabila efortului arat ct de dificile sunt aciunile
persoanei, cantitatea de energie consumat printr-o activitate, individul este dependent de
relaia dintre valoarea recompensei i percepia efortului. n legatur cu variabila abilitii i
trsturile de personalitate, efortul este legat, influenat de caracteristicile individuale, cum ar fi
inteligena, cunotintele sau capacitatea de a nva. Perceperea rolului se refer la felul n care
o persoan i vede munca i rolul pe care l va adopta, ceea ce va influena efortul depus.
Variabila foarte important este performana ea depinde de efortul depus, de abilitate i de
trsturile personale i de percepia rolului. Aceast variabila este strns legat de
recompensele primite, de rezultatele dorite i pot fi intrinseci sau extrinseci. Recompensele sunt
percepute ca echitabile atunci cnd subordonaii le consider satisfctoare n raport cu efortul

44
depus i cu performanele obinute. O variabil diferit de motivaie este satisfacia, ea
reprezint o stare intern individului i este determinat de recompensele primite i de
recompensele considerate echitabile. Dac recompensa primit este considerat mai mic dect
recompensa echitabil, subordonatul se confrunt cu insatisfacia. Deci, satisfacia intervine
atunci cnd recompensa primit este egal sau superioar celei considerate echitabil.

Aceasta este mediate de trasaturile de personalitate, de abilitatile individului , de modul in

care este perceput rolul sau in organizatie, Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este mai
curand un efect si nu o cauza a performantei . potrivit conceptiei lor , performanta este cea care
conduce la satisfactia in munca .

Variabilele care intervin in acest model sunt:

- Valoarea recompensei - similara valentei din modelul lui Vroom. Valoarea unei
recompense depinde de intensitatea cu care este dorita

- Perceptia efortului si probabilitatea recompensei

- Efortul

- Abilitatea si trasaturile de personalitate

- Perceptia rolului

- Performanta

- Recompensele sunt rezultatele dorite . Ele pot fi intrinseci( interne individului si care
include sensul realizarilor , sentimental responsabilitatii ) si extrinseci (provenite din mediul
organizational , salarii, conditii de munca )

- Satisfactia - nu este considerate acelasi lucru cu motivatia.

Astfel, sub forma unei diagrame si nu in forma matematica este introdusa relatia satisfactie -
performanta, relatie ce pare a fi evitata in modelul Vroom, cel putin intr-o exprimare explicita.

45
 Premisa initiala este ca motivatia (efortul sau forta) nu este egala cu satisfactia si/sau
performanta. Motivatia, satisfactia si performanta sunt variabile separate si sunt corelate diferit
fata de modul traditional de a vedea aceasta legatura. Relatia intre aceste variabile este
complexa, fiind influentata sau mediata de o serie de factori, procesul cognitiv al perceptiei
jucand un rol central. Efortul nu conduce direct la performanta. Procesul Efort - Performanta
este mediat de abilitatile si trasaturile de caracter precum si de perceperea rolului jucat de
individ in actiunea a carei forta motivationala se evalueaza.

De asemenea, in modelul Porter-Lowler este important ceea ce se intampla dupa

performanta. Recompensele ce urmeaza si modul in care acestea sunt percepute vor determina
satisfactia. Cu alte cuvinte, modelul sugereaza -; aceasta fiind diferenta fata de gandirea
traditionala -; ca performanta conduce la satisfactie. Daca individului i se recunoaste un anumit
nivel al performantei, al realizarii prin recompensele intrinseci si extrinseci primite si daca acesta
le gaseste echitabile si corecte, aceasta va induce satisfactie. Prin feedback, satisfactia va afecta
viitoarea valoare a recompenselor si, corespunzator, intensitatea motivatiei.

Desi cu mai mare orientare aplicativa, modelul Porter-Lowler ramane complex si dificil pentru
practica managementului. Totusi, recomandarile facute, si anume reevaluarea critica a politicilor
traditionale de recompensare si necesitatea ca managerii sa faca eforturi concentrate pentru a
masura legatura intre nivelurile de satisfactie si nivelurile performantei, au fost confirmate de
cateva studii ca fiind utile practicii manageriale.

Concluzie
Pentru a ntelege motivarea, managerii trebuie nti sa nteleaga motivele pentru care
indivizii se comporta ntr-un anume fel si pentru care au anumite reactii n situatii
amenintatoare sau prin care se ncearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un
imperativ care poate fi impus din exterior.

46
 Managerii trebuie sa nteleaga strategiile de motivare, modul n care acestea au succes
sau esueaza pe baza modului n care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor.
Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamna motivarea.
Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii
personale dect altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate
doar n momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre
mplinirea de sine, sau n caz contrar angajatii lor vor ramne nemotivati.

Strategiile motivationale sunt mpartite n doua categorii: influentarea directa si

ajustarile situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila n ntelegerea acestor din
urma strategii; el afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a
motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adnci de crestere si dezvoltare. Cresterea
participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor.

Managerii sunt n permanenta preocupati de modul n care si pot motiva (influenta)

oamenii sa lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor
avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager
poate fi preocupat de cum sa si determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa
determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa i convinga sa petreaca mai putin timp
recrendu-se si mai mult timp gndindu-se la munca si la carierele lor.

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament

ncearca sa l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara n
interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre n
contact cu starea interioara a angajatului, determinndu-l sa fie motivat, sa actioneze sub
impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se ntreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu
ei sunt cei care i motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati n functie de
starea lor interioara. n ncercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai
potrivita abordare este aceea de a ncerca sa influenteze motivarea oamenilor.

Pentru a functiona si a fi viabile ntr-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa si motiveze

oamenii sa faca urmatoarele lucruri:

1. Sa se alature organizatiei si sa ramna n ea.

2. Sa ndeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati.

3. Sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.

Daca toate organizatiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza de un avantaj

organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. Daca angajatii de pe toate nivelele

47
sunt motivati sa ramna n cadrul organizatiei, sa si faca treaba la cel mai nalt nivel de
eficacitate posibil si sa ncerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia respectiva este eficace ntr-
o mai mare masura dect cele n care performantele sunt sub standard si n care nimeni nu
ncearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de performante.

48