Association Franaise Edwards Deming

Une philosophie de laction pour le XXIme sicle

Confrence annuelle, Paris, 8 juin 1999

Claude Cavey; PDG de Alcyon Electronique

Comment amliorer un systme

Nous allons voir comment fonctionne un systme et comment on peut optimiser les processus quil
renferme pour diminuer les variations, le seul vrai chemin vers la qualit. Cette notion implique
ncessairement la rduction des gaspillages et laugmentation des valeurs. En tudiant les variations,
nous avons compris quil y a deux sortes de causes aux anomalies que nous souhaitons faire
disparatre : les causes spciales (identifiables) et les causes communes (non identifiables parce que
dorigines nombreuses et varies). Par hypothse, nous prendrons le cas o toutes les causes
spciales ont t limines, et cest donc de lamlioration dun systme stable que nous allons parler.
Essayer damliorer un systme instable est une dmarche voue lchec : elle ne peut apporter que
des pertes de temps et dargent. Quand on rencontre une cause spciale de variation, une cause
dfavorable, il faut lidentifier et lliminer en priorit. Il peut sagir par exemple dun vnement
particulier, dune pice dfectueuse ou dun individu ayant besoin daide. Il faut cependant nuancer
cette hypothse en remarquant quune situation relle est rarement noire ou blanche. On peut donc
commencer un travail damlioration avant que le processus soit absolument stable, mais il faut se
rappeler que les causes spciales ne devraient plus exister quand on effectue des modifications.

Nous tudierons aussi la notion de leadership dun systme. Nous verrons partir de quelques
exemples comment le leadership (mot intraduisible) est une condition ncessaire pour amliorer les
processus, et comment au contraire labsence de leadership peut conduire la destruction du systme.

Quest-ce quun systme ?

Le mot systme est utilis pour dcrire les situations les plus diverses : on connat le systme
mtrique, le systme capitaliste ou communiste, le systme digestif, le systme D...

Dans la philosophie de Deming, la notion de systme est lun des quatre piliers de la connaissance
approfondie. A cet gard par exemple, un orchestre symphonique est un bon systme. Les trois
autres piliers sont la thorie des variations, la thorie de la connaissance et la psychologie.

Connaissance approfondie Estimation dun systme

(Deming 1989) Comprhension des variations
Thorie de la connaissance
Psychologie

Le livre de Deming Du nouveau en conomie donne la dfinition suivante : Un systme est un

rseau de composants interdpendants qui agissent ensemble pour chercher atteindre le but
qui lui est propre. Cette dfinition parat trs simple au premier abord. Dailleurs lenseignement de

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Deming donne souvent limpression dtre simple. Les difficults ne rsident pas dans la thorie,
mais dans la pratique. Si nous voulons changer le cours des choses, il nous faut appliquer sans
dfaillir, tout instant, les principes qui vont maintenir le navire sur le bon cap. A tout instant, envers
et contre tout ! voil la gageure. Trs souvent il sagit daller contretemps de nos habitudes, voire
mme de notre culture. Cest quelquefois trs mal vu, et pourtant la dmarche est fructueuse.

Il me semble utile dajouter cette dfinition celle dun processus, bien que la notion ne prte pas trop
confusion. Un processus est un enchanement de faits rpondant un certain schma et
aboutissant un rsultat dtermin (dictionnaire Larousse).

Les points importants

Cest il y a sept ans, sur les conseils dun fournisseur amricain, que jai commenc apprendre la
philosophie de Deming. Jai constat que jutilisais dj la notion de systme dans mon travail, mais
intuitivement et certaines occasions. Aujourdhui, nous nous rendons compte clairement que notre
but est de diminuer la variabilit et de dplacer la moyenne dans le bon sens. Par exemple nous
cherchons augmenter la moyenne du chiffre daffaires. Nous avons limin les causes spciales,
nous avons donc un systme stable ; alors comment lamliorer ?

Le but Quand une une entreprise a dfini un but, il faut quil soit connu et prsent lesprit de tous
ceux qui font partie du systme. Il faut quils en aient tous une ide claire et complte, quils en soient
imprgns. Pas de but, pas de systme, tel est le principe de Deming. Le but est semblable au port
darrive dun navire. Une premire transformation se produit dans une quipe lorsque cette situation
est tablie. Le but oriente toutes les forces dans la mme direction.

Interdpendance Cest le second terme important. Cette notion nest pas trop difficile expliquer,
mais il est beaucoup plus difficile de la mettre en pratique sur le terrain. A la naissance, nous sommes
des tres trs dpendants. Peu peu, notre ducation nous amne vers une relative indpendance, et
finalement, un certain stade, nous faisons tout notre possible pour devenir des tres totalement
indpendants. Nous pouvons alors choisir, au sein dun systme, de cooprer totalement avec les
autres et de nagir que pour faire progresser le systme vers son but. Dans ce cas, la question
fondamentale est de savoir si une action est exclusivement lavantage de celui qui lentreprend ou
bien lavantage de lensemble du systme. Une deuxime transformation se produit dans une quipe
lorsque cet tat desprit est instaur.

Ensemble Ce mot recouvre une notion trs importante qui est celle du leadership. Un systme a
besoin dtre guid par une personne place au dessus : cest le leader. Il a le pouvoir de modifier et
dharmoniser le systme avec la coopration de toutes les personnes places en dedans. Ceux qui
sont en dedans nont pas seulement le droit mais aussi le devoir de donner leur avis et dinformer
celui qui est au dessus. Il a le devoir de les couter. Dautre part, ceux qui sont en dedans agissent
avec laide et le soutien de celui qui est au dessus. Ce principe fondamental est en contradiction avec
la conception traditionnelle de la hirarchie. Quand il est bien appliqu, chacun peut agir suivant sa
nature, comme un musicien de jazz qui improvise tout en respectant les rgles immuables du rythme

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et de lharmonie. Comme on peut le constater, le leadership est totalement diffrent de la domination
dune personne sur un groupe ; cest un jeu dchanges.

Tout le monde fait

de son mieux

Synergie :
but commun

Intrt dans le travail :

INTERDEPENDANCE

Conditions pour amliorer un processus

Quand un processus existe, il est ncessaire de le mettre jour priodiquement, soit parce quil sest
dgrad au cours du temps, soit parce que le but lui-mme a t modifi. Avant de se lancer dans un
projet de cration dun nouveau processus ou de changement dun processus ancien, il faut runir
trois conditions.

Condition N 1 On ne peut crer ou amliorer un processus quavec la participation de tous ceux

qui sont impliqus dans le processus. Aucun ne doit manquer. Si lun est en vacances, lautre en
voyage, etc. on attend leur retour pour que tous les acteurs soient prsents. Sinon les nouvelles
dispositions qui seraient dtermines par les personnes prsentes seraient, en quelque sorte, imposes
celles qui nauraient pas particip leur laboration. On verrait alors surgir une opposition, ou pour
le moins une certaine indiffrence, due une comprhension limite et un faible engagement.

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Condition N 2 Chaque processus doit possder un point daboutissement, cest dire un but.
Celui que nous avons dcid de crer ou damliorer a-t-il un but ? Est-il nonc clairement, est-il
compris sans ambiguts ni diffrences et mmoris par tous ceux qui sont impliqus dans le
processus ? Ce point est capital, essentiel ; sinon les propositions de modification risqueraient dtre
inadquates ou mme divergentes. Il est peut-tre ncessaire de rafrachir les ides des participants.

Condition N 3 Avant de proposer des changements, le leader sassurer que le processus, sil
existe dj, est connu de tous et quil est bien compris dans ltat o il est. Le premier flugramme
nest rien dautre que la photographie du processus avant les changements.

Le flugramme

Nous allons maintenant prsenter loutil miracle qui sert dabord bien connatre le processus avant
modification, ensuite bien le dfinir aprs modification. De cration rcente, le mot flugramme
traduit exactement lexpression deployment flow chart. Toutes les actions sont reprsentes dans un
ordre chronologique et relies par des flches. Les noms des acteurs sont placs la partie suprieure
du graphique, et les actions sont places la verticale des noms des acteurs. Les diffrents types
dactions sont reprs par des symboles. Le flugramme est trac par un groupe de travail constitu de
toutes les personnes impliques dans le processus. Cest une activit trs vivante, qui plat beaucoup.
Chacun apporte son exprience du processus, et toutes les expriences sont diffrentes. Ce que
japprcie dans la mthode, cest dabord le plaisir des participants, ensuite et surtout les rsultats
tonnants auquels nous avons abouti.

Les rsultats obtenus

Quand on travaille autour dune table pour tudier un processus avec laide dun flugramme, les gens
discutent dans un esprit dgalit, quels que soient les niveaux hirarchiques. Chacun manifeste son
accord ou son dsaccord, chacun fait des commentaires. Les dbats sont anims.

Je distinguerai trois tapes dans la vie dune entreprise qui adopte cette mthode. Dans la premire
tape, les gens ne connaissent pas le but. Suivant lexpression de Deming, tout le monde fait de son
mieux, mais les meilleurs efforts naboutissent qu aggraver la situation. Dans la deuxime tape, les
gens connaissent le but. Alors les efforts sont dirigs dans la mme direction et les choses
commencent samliorer. Dans la troisime tape, les gens sont interdpendants. Ils ont une vue
globale du systme. Il se produit alors une sorte de magntisme qui acclre le rythme des
amliorations.

Je me souviens que la premire fois que nous avons utilis le flugramme, ctait pour amliorer la
distribution du courrier. Le secrtariat commercial se plaignaient parce que les lettres arrivaient trop
tard pour enregistrer certaines commandes. Le comptable, bien que servi le premier, se plaignait parce
que les lettres arrivaient trop tard pour faire certaines oprations la banque. Lemploye qui ouvrait
le courrier, une personne consciencieuse, ne voulait rien changer. La runion de travail sur le
flugramme a permis de trouver une meilleure organisation, et chacun a accept de changer sa faon de

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faire. Le comptable a russi passer avec la banque un accord qui lui permettait dattendre le courrier
10 minutes de plus et le secrtariat commercial a pu tre servi le premier. Ce premier succs ma
beaucoup impressionn, et je suis devenu un fervent adepte de la mthode.

Flugramme : le visiteur dans le bureau

visiteur

conduit le visiteur
la salle d'attente

conduit le visiteur
vers M.X...

Comment dtruire un systme

Nous avons vu comment il faut faire pour construire un systme. Pour le dtruire, rien de plus facile :
il suffit de faire le contraire de ce que jai indiqu.

- Etablir des barrires entre les diffrents services : autant dobstacles la communication.

- Donner aux cadres des objectifs chiffrs individuels (volume de production, taux de rebut, ventes,
etc.) qui se substituent au but du systme : les forces vont se disperser.

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- Etablir un systme de notation et de classement. Cette pratique, qui tend se gnraliser, est une
source de concurrence entre les salaris et les dpartements. La concurrence interne est le principal
ennemi de la qualit. Par exemple quand un vendeur travaille pour tre bien not, les rsultats de
lentreprise ne lintressent pas. En enlevant une commande de plus dans de mauvaises conditions, il
risque den faire perdre plusieurs ses collgues.

- Fixer des objectifs numriques sans donner de mthodes. On demandera par exemple une division
daugmenter son chiffre daffaires de 10% en un an. Comment ? Cest aux gens de se dbrouiller. Ils
vont essayer (car ils ont de la bonne volont) mais ils vont chouer, parce que le systme est stable.
Alors ils vont se fatiguer et se dcourager. Ensuite la situation sera pire.

- Distribuer des primes individuelles en fonction des performances (la carotte et le bton). Les gens
finissent par comprendre que les fluctuations de leur fiche de paye sont indpendantes de leurs
efforts. Ils perdent tout intrt pour lentreprise.

Conclusion

Dans une entreprise qui garde le style de management traditionnel, les pertes relles sont
considrables mais on ne les souponne mme pas. En donnant une vision globale du systme, le
leadership permet tous dobtenir une information plus prcise. Le travail en quipe pour amliorer
les processus entrane la rduction des cots et laugmentation des ventes. Tout le monde est gagnant.