Sunteți pe pagina 1din 48

Structura proiectului (sarcinii individuale) pentru evaluarea reuitei curente la

disciplina Marketing strategic

Sarcina: de efectuat analiza strategic a situaiei unei ntreprinderi i de


elaborat strategia de dezvoltare, precum i strategiile concureniale i de
marketing, respectnd metodologia planificrii strategice de marketing.

N Structura proiectului Baremul de Not


d/o apreciere special
(puncte)

1. De formulat misiunea, obiectivele strategice ; 1

2. Studierea cererii , ofertei si a structurii pietei 2


De definit opiunile strategice ale
ntreprinderii (organizaiei) segmentele de
pia int.
3. Analiza SWOT a ntreprinderii 2
4. Studierea mediului concurential i a situatiei 3
intreprinderii n cadrul pietei cu ajutorul
modelelor matriceale -3 modele la alegere. De
argumentat strategiile de dezvoltare rezultate
din modele
5. Selectarea i argumentarea strategiilor 2
concureniale i n domeniul mixului de
marketing aplicabile la ntreprinderea
analizat

Total 10

1
Tema 3: Instrumente, modele i metode de analiz strategic a
situaiei (poziiei competitive a firmei) firmei n mediul concurenial

1. Auditul strategic de marketing


2. Analiza SWOT
3. Modele matriciale de analiz a poziiei competitive a firmelor

1. Auditul strategic de marketing

McDonald definete auditul ca: o recapitulare i o evaluare sistematic, critic


i neprtinitoare a mediului n care opereaz compania i a activitilor acesteia.
Totodat, auditul de marketing este o parte component a auditului de management,
care
analizeaz mediul i activitile de marketing desfurate de organizaie.
Prin audit de marketing se nelege verificarea sistematic i obiectiv
(nepartinitoare) a activitii firmei, strategiilor acesteea, tuturor componentelor
mediului, intern si extern n vederea identificrii oportunutilor i ameninrilor,
atuurilor si deficienelor n scopul adaptrii adecvate mediu i schimbrile acestuia.
Prin intermediul auditului de marketing ntreprinderea poate cunoate mediul
n care i desfoar activitatea, oportunitile i primejdiile oferite de acesta,
precum i propriile sale atuuri sau slbiciuni, ceea ce-i va permite rezolvarea
problemelor cu care se confrunt.
Pornind de la aceste definiii, se observ c un audit se structureaz pe dou pri
n funcie de variabilele cu care opereaz:

Auditul extern - se refer la identificarea tendinelor favorabile i


nefavorabile dezvoltrii afacerii n mediul economic, politic, socio-cultural,
natural sau ecologic, demografic, tehnologic i micromediul de marketing
(furnizori, intermediari, concureni, organizaii publice, clieni).

Audit intern se poate axa pe una sau mai multe direcii, acoperind ntreg
lanul de valori (definit de Porter), care include sistemul de aprovizionare la
ntreprindere, sistemul de planificare i control, sistemul comunicaional,
procesul de fabricaie, disponibilitate, de comercializare i depozitare,
sistemul logistic, managementul ntreprinderii, infrastructura firmei,
dezvoltarea tehnologic, sistemul de cercetare-dezvoltare a produselor etc..

Principalele aspecte care pot fi urmrite n cadrul unui audit de marketing sunt urmtoarele:
Audit extern Audit intern
1. Macromediul 1. Variabilele controlabile
a.) mediul economic: - vnzrile totale, structura
- inflaie, omaj, preuri, puterea vnzrilor totale pe produse, pe
de cumprare a populaiei, grupe de consumatori, pe zone,
evoluia PNB, rata dobnzii, cota de pia, cota relativ de
investiii de capital, costul pia, etc.
materiilor prime i energiei; 2. Obiectivele, strategiile i tacticile de
b.) mediul politico-legislativ: marketing
2
- legislaia economic, taxe i - obiective de marketing, strategii
impozite, protecia cosumatorului, i tactici referitoare la mixul de
reglementri privind concurena, marketing: calitatea produselor,
investiii, subvenionri etc. linii de produse, preuri,
c.) mediul socio-cultural: distribuie, vnzare, publicitate,
- nivelul de educaie, stilul de via, promovarea vnzrii, relaii
structura populaiei, distribuia publice etc.
teritorial a populaiei, 3. Organizarea activitii de
mobilitatea social etc. marketing
d.) mediul tehnologic: - tipuri de structuri organizatorice,
- noi tehnologii descoperite, colaborarea i comunicarea
invenii, inovaii etc. compartimentului de marketing
2. Piaa cu celelalte compartimente,
a.) caracteristici de pia: atribuiile compartimentului de
- capacitatea efectiv i potenial a marketing etc.
pieei, dinamismul pieei, 4. Planificarea i controlul activitii
localizarea pieei etc. de
b.) cererea pieei: marketing
- segmente de pia, nevoile acestor - eficiena sistemului de
segmente de pia, planificare, ndeplinirea
comportamentul de cumprare i obiectivelor de marketing,
consum, elasticitatea cererii n mecanisme de evaluare i control
raport cu preul, fidelitatea fa de a activitii de marketing etc.
marc etc. 5. Sistemul informaional de
c.) oferta pieei: marketing
- game de produse, caracteristicile - utilizarea informaiilor pentru
tangibile i intangibile ale fundamentarea deciziilor de
produselor, ritmul de nnoire al marketing, disponibilitatea
ofertei, furnizori interni i externi, informaiilor de marketing,
canale de distribuie utilizate, capacitatea de asigurare a unor
forme de comunicaie folosite etc. informaii corecte, actuale,
3. Concurena relevante etc.
a.) principalii concureni:
- concurena direct i indirect,
cotele lor de pia, structura lor de
marketing, punctele forte i slabe,
bariere de intrare pe pia pentru
noii concureni, fuziuni i
achiziii etc.
b.) profitabilitatea ramurii:
- performanele concurenilor
direci, structura costurilor de
produse, investiii etc
Adaptare dup V. Balaure

Auditul structurii organizatorice se refer la identificarea eficienei structurii


organizaionale, responsabilitilor; se analizeaz coordonarea interfuncional.
3
Auditul strategy iei de marketing scoate n eviden dac au fost corect stabilite
obiectivele corespunztoare mediului, segmentului de pia int i sunt alese
instrumentele i elementele corespunztoare obiectivelor, sistemului pieei.

Auditul productivitiii de marketing se refer la:


- eficiena aciunilor promoionale;
- rentabilitatea canalelor de distribuie;
- rentabilitatea produselor;
- profitabilitatea segmentelor de pia.
- Etc.
De regul, ntreprinderile care neleg necesitatea cunoaterii mediului n care i
desfoar activitatea, precum i a resurselor interne folosite, realizeaz n fiecare
an un audit de marketing pentru a-i analiza situaia. Auditul poate fi realizat chiar
de ctre ntreprindere, cu fore proprii, ori prin apelarea la un consultant extern sau
firm de consultan sau printr-o variant mixt, constituit din reprezentanii
proprii i consultani externi. n situaia n care se recurge la varianta folosirii unor
consultani externi exist avantajul obinerii unui rezultat obiectiv al auditului, iar
ca dezavantaje pot aprea costul ridicat, dificultatea nelegerii din partea
consultanilor a unor probleme de mediu intern etc.

3. Modele matriciale de analiz a poziiei competitive a firmelor

Pentru a analiza situaia unei ntreprinderi n mediul concurenial se folosesc mai


multe metode i modele:
1. Modelul lui Ansoff, denumit i modelul de expansiune produs-pia
(1965), are n vedere patru variante strategice, dezvoltate pe baza situaiei
pieei de referin i a portofoliului de produse al ntreprinderii. Acest
model analizeaz posibilitile strategice n funcie de produsele curente
(actuale) care acioneaz pe pieele curente (actuale), fiind un instrument
util pentru identificarea posibilelor strategii, pentru reducerea decalajului
ntre obiectivele propuse i cele atinse.
Utilitatea real a acestui model este justificat i prin faptul c permite o abordare
unitar a cuplului produs-pia, astfel nct ntreprinderea poate s analizeze nivelul
competitivitii sale. Problema care trebuie rezolvat va fi, ns, detectarea acelor
cupluri pia-produs care sunt ntr-adevr atractive pentru ntreprindere, n termeni
de profitabilitate i eficien, i care merit s fie dezvoltate prin operaionalizarea
unor strategii corespunztoare.

4
Astfel, strategiile posibile de adoptat de ctre o ntreprindere conform acestui
model pot fi urmtoarele:
- strategia de penetrare a pieei, care const n creterea volumului unui
produs curent pe o pia curent prin utilizarea eficient a unor activiti de
marketing legate de distribuie i promovare. Se urmrete influenarea
cumprtorilor actuali ai produsului prin creterea cantitii consumate,
creterea frecvenei de utilizare a produsului. De exemplu, pe o pia aflat n
cretere aceast strategie poate fi realizat prin creterea cheltuielilor
promoionale necesare convingerii clienilor poteniali de a cumpra produsul
respectiv. Pe o pia saturat, vnzrile suplimentare pot fi generate numai ca
rezultat al creterii cotei de pia.
- strategia de dezvoltare a pieei, care const n ptrunderea produselor
curente pe noi piee de desfacere, ceea ce presupune gsirea unor noi
segmente de consumatori. Aceast strategie nu garanteaz totui
profitabilitatea ntreprinderii pe termen lung, mai ales n condiiile n care
apar barierele la intrare (ca de exemplu loialitatea fa de un anumit
distribuitor).
- strategia de dezvoltare a produsului, presupune creterea volumului
vnzrilor prin mbuntirea produsului curent sau crearea unui nou produs
pentru piaa curent. Dar, aceast strategie presupune existena unor costuri
suplimentare legate de cercetarea i dezvoltarea noilor produse, precum i
cheltuieli de lansare.
- strategia de diversificare, presupune introducerea de noi produse pe noi
piee, existnd posibilitatea optrii pentru o diversificare orizontal, vertical
sau lateral.Aceast strategie necesit o cunoatere foarte bun a nevoilor
consumatorilor, precum i descoperirea unor oportuniti de pia care s
justifice diversificarea activitilor firmei.

2. Modelul Boston Consulting Group, cunoscut i sub numele de matricea


BCG- I sau matricea cretere-cot de pia, a fost elaborat de o firm
american de consultan managerial avnd acelai nume. Cu ajutorul
acestei matrice se grupeaz activitile (produsele) existente n portofoliul
unei ntreprinderi n patru categorii, n funcie de dou criterii:

5
- rata de cretere a pieei activitii (produsului). Ca prag de difereniere s-a
considerat valoarea de 10% care distinge o pia aflat n cretere rapid i una
aflat n cretere lent, stagnare sau scdere.
- cota relativ de pia deinut de o ntreprindere n cadrul pieei respective. Ca
prag de diferenere s-a considerat valoarea 1, care difereniaz produsele lider
de cele non-lider ale ntreprinderii.

- Dileme sunt produse care acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, dar
ele nereuind s ocupe o poziie de lider. Aceste produse necesit lichiditi,
ele contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, dei evoluia lor este incert.
Exist o similitudine ntre poziia ocupat de un produs n cadrul acestei
matrice i etapele din ciclul de via al produselor. Astfel, dilemele vor fi
produse aflate n faza de lansare, cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui
un succes sau nu.
- Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere
rapid, ele deinnd poziia de lider. Ca urmare, contribuie la creterea cifrei
de afacere a ntreprinderii, precum i la mbuntirea imaginii acesteia. De
regul, un produs aflat n faza de cretere se plaseaz n acest cadran.
- Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia
aflat ntr-o cretere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt
valori certe ale ntreprinderii, n sensul c ele aduc profituri i furnizeaz
lichiditi pentru finanarea celorlalte produse situate n alte cadrane. Un
produs aflat n faza de maturitate se poate situa n acest cadran.
- Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare
sau declin i care nu reuesc s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la
obinerea profitului ntreprinderii i nici la mbuntirea imaginii acesteia.
Deoarece necesit lichiditi, se pune problema meninerii lor sau
abandonrii, dar numai dup o analiz riguroas a tuturor aspectelor
economico-financiare (de exemplu ponderea lor n totalul cifrei de afaceri a
ntreprinderii). De regul, un produs aflat n faza de declin se situeaz n
acest cadran.

3. Matricea BCG II, realizeaz un diagnostic al pieelor industriale n


funcie de dou criterii:
- numrul avantajelor concureniale;
- mrimea avantajului concurenial.

6
Avantajele concureniale reprezint atuurile pe care ntreprinderea le poate avea
fa de concurenii si. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul,
tehnologia, notorietatea mrcii, reeaua de distribuie, service-ul, eficiena
activitilor promoionale etc.

Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieelor n patru categorii, precum


i indicarea unor strategii de urmat dup cum urmeaz:
- pieele specializate reprezint domenii de activitate caracterizate printr-un
numr mare de avantaje, precum i printr-un volum mare al profitului pentru
fiecare avantaj. Pe aceste piee se recomand aplicarea unei strategii de
meninere a poziiei i de eliminare a concurenei prin reducerea costurilor
(exemplu: piaa produselor farmaceutice).
- pieele fragmentate se caracterizeaz printr-un numr mare de avantaje
concureniale, dar cu un volum al profitului mic pentru fiecare avantaj n
parte. Se recomand o strategie de difereniere (exemplu: piaa serviciilor
turistice).
- pieele n impas se caracterizeaz att printr-un numr mic de avantaje
concureniale, ct i prin volumul mic al profitului obinut, ceea ce reflect o
situaie concurenial foarte dur. Strategia recomandat este de restrngere a
activitii (exemplu: piaa siderurgic).
- pieele de volum permit obinerea unui numr redus de avantaje
concureniale, dar de volum mare, ceea ce permite ntreprinderii s adopte o
strategie de cretere a volumului desfacerii (exemplu: piaa autoturismelor).

4. Matricea General Electric (McKinsey), denumit i matricea


multifactorial a portofoliului, a fost dezvoltat de ctre firma de
consultan McKinsey n colaborare cu firma General Electric, permind
analiza portofoliului ntreprinderii. De acest dat sunt utilizai doi
indicatori sintetici, atractivitatea pieei i fora competiional a
ntreprinderii, care au fost definii prin luarea n considerare a unui numr
mare de factori.
De exemplu, pentru a determina atractivitatea pieei pot fi folosii urmtorii
factori:
- mrimea pieei;
- rata anual de cretere a pieei;

7
- limita profitului stabilit anterior;
- intensitatea concurenei;
- cerine de ordin tehnologic;
- impactul asupra mediului social, politic, legislativ.
Pentru determinarea forei competiionale a ntreprinderii se folosesc urmtorii
factori:
- cota de pia;
- creterea cotei de pia;
- capacitatea productiv;
- costurile unitare;
- resursele materiale;
- calitatea produselor;
- notorietatea mrcii;
- eficiena activitii de promovare a produselor;
- performana activitii de cercetare-dezvoltare;
- i alii.
n funcie de aceti doi indicatori, produsele ntreprinderii pot fi plasate n cadrul
unei matrice cu nou cadrane, utilizndu-se nite cercuri a cror arie este
proporional cu volumul vnzrilor produsului respectiv. n interiorul acestor
cercuri se pot marca i cotele de pia ale produselor ntreprinderii. Pentru fiecare
poziie ocupat n cadrul matricei, ntreprinderea poate adopta o anumit strategie.

- Strategia protejrii poziiei (nvingtor 1) este recomandat n situaia n


care att atractivitatea pieei, ct i fora competitiv a ntreprinderii este
ridicat, impunndu-se:
investiii de cretere n ritm maxim posibil;
concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual.
- Strategia investiiilor de dezvoltare (nvingtor 2)se recomand n situaia
unei atractiviti ridicate a pieei i o for competitiv medie a ntreprinderii,
concretizndu-se n:
atacul liderului;
dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat;
ntrirea punctelor slabe.

8
- Strategia dezvoltrii selective (nvingtor 3) se recomand atunci cnd
atractivitatea pieei este ridicat, iar fora competitiv a ntreprinderii este
sczut, concretizndu-se n:
specializarea n funcie de potenialul disponibil;
cutarea unor modaliti de depire a slbiciunilor;
retragerea n situaii n care nu apar semne de cretere.
- Strategia dezvoltrii selective (afacere dubioas) presupune:
investiii majore n cadrul segmentelor cele mai atractive;
dezvoltarea capacitii de a contracara concurena.
- Strategia de selectivitate/obinerea de beneficii (afacere medie) se poate
aplica n condiii de atractivitate i for competiional medie, fiind concretizat
n:
protecia programelor existente;
concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i
risc sczut.
- Strategia de extindere limitat sau fructificare (nvins 1) presupune ca
atractivitatea pieei s fie medie iar fora competiional a ntreprinderii sczut,
impunndu-se n acest caz:
gsirea unor modaliti de extindere fr riscuri majore;
reducerea investiiilor.
- Strategia de protejare i reorientare (productor de profit) poate fi adoptat
n situaia unei atractiviti sczute a pieei i o for competiional ridict a
ntreprinderii, concretizndu-se n:
obinerea de beneficii pe termen scurt;
concentrarea pe segmentele atractive;
aprarea punctelor forte.
- Strategia obinerii de beneficii (nvins 2) presupune ca atractivitatea pieei s
fie sczut, iar fora competiional medie, ntreprinderea optnd pentru:
protejarea poziiei n cadrul segmentelor cele mai profitabile;
actualizarea gamei de produse;
reducerea investiiilor.
- Strategia de eliminare (nvins 3 ) presupune ca ambii indicatori s aib valori
sczute, ceea ce determin ntreprinderea s se concentreze pe:
vnzri n momentul n care se poate obine preul cel mai bun;
reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii.
(Adaptare dup Philip Kotler Op. cit. p.116)
Avantajele matricei General Electric constau n faptul c situaia ntreprinderii i
evoluia pieei sunt evideniai prin mai muli indicatori, ceea ce contribuie la
obinerea unor rezultate mai nuanate. Ca dezavantaje, numrul mare de atribute
care definesc cei doi indicatori compozii, precum i recurgerea la aprecierea
subiectiv a unor specialiti care utilizeaz aceti indicatori.

5. Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajut ntreprinderea s-i


stabileasc o strategie de pia n funcie de dou criterii: poziia
concurenial a ntreprinderii i maturitatea industriei, n acest caz

9
conceptul de ciclu de via al unui produs fiind extins asupra unei
industrii.
Poziia concurenial a ntreprinderii poate fi apreciat n funcie de mai muli
factori, referitori la aprovizionare, producie, comercializare, personal etc. Astfel,
ntreprinderea poate s se gseasc n urmtoare situaii:
poziie dominant, ntreprinderea deine o superioritate n faa concurenilor
sau o poziie de monopol;
poziie puternic, ntreprinderea deine cteva atuuri importante;
poziie favorabil, ntreprinderea se afl la egalitate cu ali concureni n
privina atuurilor deinute;
poziie defavorabil, ntreprinderea nu reuete s dein elemente cheie de
succes;
poziie slab, ntreprinderea rezist cu greu pe pia, neavnd factori de
succes.
Poziie neviabil- inregistreaz indicatori negativi.
Maturitatea industriei se poate aprecia n funcie de factori ca:
rata de cretere;
potenialul de cretere;
gama de produse;
numrul de concureni;
fidelitatea consumatorilor;
distribuia segmentelor de pia ntre concureni;
bariere de intrare pe pia;
tehnologie.
n urma analizei acestor factori vor exista patru situaii referitoare la maturitatea
industriei
(faze ale ciclului de via):
lansare, apariia unui produs nou pe pia;
creterea, piaa se dezvolt rapid, produsul fiind acceptat n consum;
maturitate, produsul este consumat de un numr mare de consumatori;
declin, consumatorii se orienteaz spre alte produse similare ale concurenei.
Modelul ADL permite alegerea unei strategii de pia n funcie de fiecare din
cele douzeci de poziii (cadrane) rezultate n urma stabilirii celor dou criterii:
poziia concurenial i maturitatea industriei.

10
Dei matricea ADL ofer o evaluare mai complex a poziie deinut de o
ntreprindere, tocmai aceast complexitate dat de natura analizei
multidimensionale se constituie ntr-un dezavantaj.

2. Analiza SWOT ca instrument de conducere strategic a competitivitii


firmelor firmelor

n esen, analiza SWOT reprezint o sintez a auditului de marketing


referitoare la punctele forte i slabe ale ntreprinderii, precum i la oportunitile i
ameninrile mediului extern. Denumirea de SWOT provine de la iniialele
cuvintelor din limba englez: Strengths (puncte forte), Weaknesses (slbiciuni),
Opportunities (oportuniti) i Threats (ameninri).
Analiza SWOT este o metod modern care presupune evaluarea oportunitilor
i ameninrilor mediului cu ajutorul unei scale cu 8 trepte de la 1 la 9 aprecierea
maxim. La evaluare particip nu mai puin de 10 experi i rezultatele medii
obinute pe eantionse insereaz respective n n matricea oportunitilor sau
riscurilor.
Matricea oportunitilor
Cadranul 1 i 3 sunt oportuniti care trebuie
atractivitatea oportunitii

1 2 urmrite i n
caz dac crete
atractivitatea
4 3 sau
probabilitatea
apariiilor
probabilitatea firma trebuie
apariiei s elaboreze
strategii pentru
a le valorifica.
Cadranul 2 sunt oportuniti majore care trebuie valorificate n primul rnd i
firma rapid trebuie s se orienteze spre
pia i s iniieze aciuni de marketing.

11
Cadranul 4 sunt oportuniti care la moment nu prezint interes deoarece
probabilitatea apariiei i atractivitatea este
sczut.

Matricea ameninrilor
Cadranul 1 i 3 trebuie urmrite i n caz dac
seriozitatea ameninrii

1 2 poziia lor este aproape de cadranul 2 firma trebuie s


iniieze aciuni.
Cadranul 2 amaninrile sunt majore firma trebuie s
4 3 elaboreze strategii de contracarare a concurenei, de
micorare a efectelor negative a mediului extern
asupra activitii firmei.
probabilitatea Cadranul 4 ameninrile nu prezint pericol.
apariiei

Analiza SWOT trebuie s cuprind analiza mediului extern i analiza


mediului intern.
Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la
macromediul (mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul
politic, mediul cultural, mediul instituional, mediul natural) i micromediul
ntreprinderii (furnizori, prestatori de servicii, clieni, concureni, organisme
publice).
n cadrul analizei mediului extern se vor evidenia oportunitile i ameninrile
poteniale.
Philip Kotler definete oportunitatea ca fiind un segment de pia caracterizat
printr-o anumit nevoie, pe care firma poate desfura o activitate profitabil, n
timp ce o ameninare o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau a unei
evoluii nefavorabile a mediului care, n absena unei aciuni de pia defensive, ar
duce la deteriorarea vnzrilor sau profiturilor.

12
Ca oportuniti poteniale pot aprea: Ca ameninri pot aprea:
- creterea rapid a pieei; - schimbri ale nevoilor consumatorilor;
- posibilitatea de extindere a gamei de prod. - schimbrile preferinelor consumat.;
sau serv. - stagnarea sau recesiunea pieei;
- apariia unor noi piee; - intrarea unor noi competitori pe pia;
- existena cererii de noi produse sau servicii; - adoptarea unor legi restrictive;
- concurena;

13
n cadrul analizei mediului intern se identific resursele proprii ale ntreprinderii, ceea
ce i va permite evaluarea punctelor forte i slabe.
Ca puncte forte ale ntreprinderii pot exista:
resurse financiare disponibile;
posibilitatea de a realiza economii de scar;
deinerea poziiei de lider pe pia;
existena unei imagini favorabile a ntreprinderii n rndul consumatorilor;
abilitatea n domeniul inovrii de produse sau tehnologii;
capacitatea de producie;
competena managerial;
competena n domeniul clienilor interni;

Ca puncte slabe ale ntreprinderii pot exista:


lipsa unor competene n domeniul calitii produselor (serviciilor), cercetrii
dezvoltrii, pregtirii personalului, managerial etc.;
pierderea unei poziii competitive;
inexistena unui sistem de planificare strategic;

Analiza SWOT reprezint un element important al marketingului strategic, care


permite ntreprinderii s adopte o anumit strategie evalund atuurile i slbiciunile
proprii i oportunitile i primejdiile din mediu. Astfel ntreprinderea poate recurge la
patru tipuri de strategii corespunztoare analizei SWOT.

Strategiile ofensive sunt cele care ncearc s frunctifice att atuurile ntreprinderii,
ct i oportunitile oferite de mediul extern.
Strategiile defensive permit intreprinderii s evite ameninrile din mediul extern
n situaia n care ea deine numeroase puncte slabe.
Strategiile de reorientare utilizeaz oportunitile oferite de mediul extern pentru
ca ntreprinderea s-i poat depi punctele slabe.
Strategiile de diversificare permit ntreprinderii s-i fructifice avantajele chiar n
ituaia existenei unei primejdii din mediul extern.

14
Tema 4: Poziia strategic a firmei i strategii concureniale ale firmelor
1. Cercetarea mediului concurenial. Strategii concureniale
2. Strategii concureniale ale Leaderi-lor
3. Strategii concurenialeale chelengerilor, imitatorilor i firmelor mici

1. Analiza ramurii economice. Modelul structurii industriale

ncep nd din nii '60 i p n l mijlocul deceniului 9, teori economic susine c


mediul extern este fctorul principl de vut n vedere l formulre strtegiilor de
fceri. Drept rezultt, teni nlitilor economici s- foclizt supr rmurilor
economice ir observiile ce s-u dovedit vlbile pentru tote industriile u fost
grupte ntr-un corp teoretic comun denumit Teoria structurii industriale (engl.
"ndustril Orgniztion Theory"). n construci ei se pornete de l 3 premise
simplifictore ce fc posibil modelre mtemtic comportmentului firmelor,
i nume:
1. mediul extern, ndeosebi structur rmurii i comportmentul concurenilor,
exercit presiuni i constr ngeri supr ciunilor i performnelor unei firme,
2. tote firmele dintr-o rmur dispun de resurse similre,
3. resursele folosite pentru plicre strtegiilor sunt forte mobile, dic pot fi
copite cu uurin stfel c orice diferenire ntre firme este posibil dor pe
termen forte scurt.
Av nd n vedere premis c firmele u resurse sem n tore su cre pot fi copite
forte uor, nsemn c performnele superiore pot fi tinse dor prin
identificre unei rmuri cu un potenil ridict i folosire unei strtegii dptte
crcteristicilor ei structurle. ntr-o prezentre concentrt , modelul S mbrc
form din figur 1.
Dup cum se observ , punctul de plecre l constituie condiiile fundmentle le
cererii i ofertei industriei nlizte. n funcie de ceste condiii se cristlizez
structur rmurii, cre l r ndul ei v influen comportmentul firmelor. De
comportmentul firmelor componente depind performnele pe cre le vor obine,
performne crcteristice de ltfel fiec rei rmuri n prte.

15
C O N D IT II F U N D A M E N T A L E

O FERTA : CERERE:
d is p o n i b il it a t e a m a t e r i il o r p r im e e la s t ic i t a t e a c e r e r i i f a t a d e p r e t
t e h n o lo g ii d e f a b r ic a t ie v it e z a d e c r e s t e r e a p ie t e i
d u r a b ilit a t e a p r o d u s u lu i e x i s t e n t a p r o d u s e l o r s u b s it u ie n t e
v a lo a r e a p r o d u s u lu i t ip u l d e c iz i e i d e c u m p a r a r e
s in d ic a li z a r e a p r o d u c a t o r ilo r f lu c t u a t ii le t e m p o r a le a le c e r e r ii

S T R U C T U R A R A M U R II
n u m a r u l s i m a r im e a f ir m e l o r
e x t in d e r e a t e r i t o r i a l a a c o n c u r e n t e i
g r a d u l d e d if e r e n t ie r e a m a r c ilo r
s t r u c t u r a c o s t u r ilo r
in t e g r a r e a v e r t ic a l a
b a r i e r e d e i n t r a r e s i d e m o b il it a t e
b a r ie r e d e ie s ire

C O M P O R T A M E N T U L FIR M E L O R
a g r e s iv it a t e a in c e r c e t a r e - p r o ie c t a r e
v it e z a d e in n o ir e a p r o d u s e l o r
p o l it ic a d e i n n o i r e a t e h n o lo g iilo r s i a u t i la j e lo r
s t r a t e g ia p r o m o t io n a la
r a m if ic a r e a r e t e l e l o r d e d is t r ib u t ie
A g r e s iv it a t e a p r in p r e t
a c o r d a r e a d e f a c il it a t i c li e n t i lo r
p o lit ic a d e r e s u r s e u m a n e
a p e la r e a la s t r a t e g ii d e a t a c la t e r a l

PERFORM ANTE
r e n t a b ilit a t e
p r o f it a b ilit a t e
v o lu m u l v in z a r ilo r
g r a d d e u t i l iz a r e a c a p a c it a t i lo r
d iv i d e n d e

Figur 1. Modelul S de nliz rmurilor economice ( Kotler)

Procesul elaborrii strategiilor concureniale pornete de la cunoaterea mediului concurenial,


identificarea poziiilor firmelor concurente n cadrul acesteia, studierea obiectivelor strategice i a
strategiilor pe care le adopt firmele concurente, identificarea reaciilor clienilor la strategiile
aplicate de concureni, stabilirea concurenilor care trebuie de atacat sau de evitat i de elaborat
strategii concureniale convenionale active (de atac) sau strategii concureniale convenional pasive
(de aprare) sau mbinarea acestora.
Mediul concurenial iniial era definit ca totalitatea relaiilor dintre ofertani i cumprtori, ce se
formeaz sub influena mecanismului preului. n present mediul concurenial este definer ca
totalitatea forelor, ce acioneaz n cadrul unei piee.

16
n opinia lui M. Porter n cadrul mediului concurenial se identific 5 fore concureniale principale,
la care mai recent se adauga a 6-sea politica statului si a megaforelor: Aceste fore i formeaz
presiunea concurenial asupra firmelor.

R iv a lit a t e a in t r e f ir m e le
d in r a m u r a : P u te re a d e n e g o c ie re
* n u m a r u l fir m e lo r a c u m p a r a t o r ilo r :
* m a r im e a lo r * n u m a r u l c u m p a r a t o r ilo r
* g r a d u l d e d ife r e n t ie r e * m a r im e a lo r
a m a r c ilo r * g r a d d e s in d ic a liz a r e
* v it e z a d e c r e s t e r e a p ie t e i * e x is t . p r o d . s u b s t it u ie n t e
* g r a d u l d e u t iliz a r e a * c o s tu l t r a n z it ie i
c a p a c it. d e p r o d . * p o s ib . in t e g r a r ii in a m o n t e
* b a r i e r e d e ie s ir e

A m e n in t a r e a p r o d u s e lo r
s u b s t it u ie n t e :
* g r a d u l d e s im ila r it a t e f u n c t io n a la
* n iv e lu l r e la t iv a l p r e t u r ilo r
* p o s ib ilit a t i d e im b u n a t a t ir e
Fi
gura 1. Modelul celor 5 fore concureniale ale pieei
(analizei atractivitii ramurilor economice ,M. Porter)

Noii venii aduc cu ei capacitatea de producie nou, ambiia de a ctiga cot de pia i resurse
financiare suplimentare. n categoria intrrilor se ncadreaz i cazurile achiziionrii unei afaceri din
ramura de referin de ctre firme din alte industrii. Chiar dac nu creeaz o entitate nou (un nou
concurent), firma achiziionat i schimb comportamentul n sensul adoptrii unei atitudini mai
agresive, orientate spre cretere.
n confruntarea cu noul venit, firmele existente au de ales ntre reducerea preului, pentru a menine
volumul vnzrilor i reducerea gradului de utilizarea a capacitii de producie, care duce la creterea
costurilor unitare. Ambele variante au drept rezultat scderea profitabilitii.

17
Intensitatea ameninrii pretendenilor depinde de nlimea barierelor de intrare i de reacia ateptat
a concurenilor existeni. Dac barierele sunt nalte sau se ateapt o ripost violent, pericolul intrrilor
noi este diminuat.
1. Economiile de scar descriu reducerea costului unitar odat cu creterea volumului de activitate
pe unitate de timp. Economiile de scar sunt prezente n fiecare funcie a ntreprinderii : producie,
aprovizionare, cercetare-proiectare, marketing, service, distribuie, vnzri .a.
Prezena economiilor de scar mpiedic intrarea deoarece foreaz pretendentul 1) fie s porneasc
activitatea direct la scar mare, declannd riposta puternic a firmelor afectate, 2) fie s porneasc la
scar mic i s suporte un dezavantaj de cost.
Un tip aparte de barier apare atunci cnd economiile se realizeaz prin integrarea vertical. n acest
caz, noul venit trebuie fie s demareze cu operaiuni integrate, fie s rite nchiderea accesului la materii
prime sau la debueele de desfacere. Mai mult, chiar dac obine accesul, firma neintegrat nu poate
obine preuri comparabile cu cele ale concurenilor care se aprovizioneaz sau vnd partenerilor in-
house.
2. Diferenierea mrcilor este cea care amplific loialitatea clienilor. Ea se construiete prin
publicitate, prin service, prin trsturile produsului sau prin simplul fapt c eti primul pe pia.
Diferenierea se constituie ntr-o bariar major de intrare deoarece eventualii noi intrai sunt forai
s investeasc mult pentru a deturna loialitatea deja format (vezi ind bancar). Pe lng costul
financiar, acest efort solicit i un mare consum de timp, care este necesar clienilor pentru a accepta
schimbarea.
Pe lng faptul c este costisitoare, invetiia n construirea brand-name-ului este i foarte riscant. n
cazul n care intrarea eueaz, valoarea nu poate fi recuperat.
3. Capitalul iniial. Obligativitatea unei investiii iniiale mari se constituie n barier de intrare
datorit dificultii procurrii banilor i riscului nerecuperrii. Investiiile sunt necesare att pentru
capacitatea de producie, ct i pentru crearea stocurilor, pentru finanarea clienilor i pentru acoperirea
cheltuielilor de pornire, legate de dezvoltarea produselor i de avangada publicitar.
4. Costul tranziiei este cel suportat o singur dat (nerepetitiv) de cumprtor atunci cnd i schimb
furnizorul. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea angajailor, de schimbarea
echipamentului auxiliar, de reproiectarea lanului de operaiuni sau de plata asistenei tehnice asigurate
de furnizor (ex.: construcii, software). Dac aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie s aduc
mbuntiri substaniale la nivelul valorii sau al costului pentru a convinge clienii s i schimbe
furnizorul.
5. Accesul la canalele de distribuie. Chiar dac reuete s fac fa dpdv tehnic i s fabrice
produsul, noul intrat are nevoie i de acces la debuee. Dac firmele curente deservesc reeaua la un
nivel satisfctor, pretendentului i trebuie argumente solide pentru a convinge distribuitorii s l
accepte. Aceste argumente constau n discounturi (rabaturi) considerabile, n bonificaii promoionale
sau n susinerea produsului prin promoii i publicitate; toate aceste argumente genereaz costuri mari.
Cu ct reeaua de distribuie este mai concentrat i cu ct sunt mai strnse relaiile cu firmele actuale,
cu att este mai dificil obinerea acceptrii. Uneori, accesul este att de dificil nct productorii sunt
nevoii s i creeze canale proprii de distribuie, adic s suporte cheltuieli noi.
6. Proprietatea asupra tehnologiei. Dac patentul tehnologic este nregistrat, nici un concurent nu l
poate folosi, chiar dac l cunoate. Doar dac l achiziioneaz de la firma posesoare.

18
7. Accesul la materii prime. n numeroase cazuri, firmele existente ocup resursele limitate de materii
prime i noul intrat nu i poate procura inputul material.
8. Locaia favorabil. Firmele existente ocup din timp locaii favorabile, nainte ca preul zonei s
creasc. Noul venit este obligat s cumpere terenul la preuri mai mari, care au crescut tocmai datorit
primilor venii.
9. Curba de experien. Aceast curb descrie fenomenul descreterii costurilor unitare o dat cu
acumularea de experien n fabricarea i comercializarea produsului. Dac aceast curba are o pant
mare i dac experiena poate fi pstrat n proprietatea firmei adic nu migreaz o dat cu plecare
angajailor sau cu spionajul industrial -, acest efect constituie o barier de intrare. Firmele nou venite vor
avea inevitabil costuri unitare mai mari.
10. Restriciile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice accesul n ramur prin bariere
legate de condiiile de liceniere (tv, radio, telefonie) sau de omologare a produselor (medicamente). De
asemenea, intervine i cu bariere mai subtile, impunnd condiii legate de asigurarea proteciei mediului
sau de sigurana i eficiena folosirii produsului.
Standardele de testare a produselor (medicamente i alimente) duc la ntrzieri care, pe lng faptul
c sporesc costurile, ofer firmelor existente posibilitatea aflrii inteniei i pregtirii ripostei.
11. Riposta ateptat. Ateptrile pretendenilor cu privire la virulena reaciei firmelor existente
acioneaz ca barier de intrare. Dac este de aeptat ca firmele existente s riposteze n for i s fac
zile negre noului intrat, atunci intrarea este serios limitat. Situaii caracterizate printr-o probabilitate
mare de ripost apar atunci cnd :
exist un istoric al ramurii care abund de atacuri viguroase pentru respingerea pretendenilor,
firmele actuale au rezerve care s le permit contraatacul, incluznd influxul financiar mare de
la alte USA, posibilitatea de a se mprumuta, excesul de capacitate i puterea de negociere n raport cu
clienii,
firmele existente sunt puternic ataate de ramur prin ponderea mare a volumului de active n
portofoliul lor de investiii, depind de USA respectiv
piaa are o cretere lent, lucru care limiteaz capaciatea industriei de a absorbi firme noi fr
a afecta performanele de vnzri ale celor existente.
Desigur, toate aceste bariere de intrare nu sunt rigide pe termen lung. Ele se modific o dat cu
schimbarea factorilor care le genereaz.
Puterea de negociere a cumprtorilor
Puterea de negociere a clienilor descrie capacitatea industriei beneficiare de a fora pe cea furnizoare
s accepte preuri mai mici sau s mreasc valoarea ofertei. Agresiunea cumprtorilor duce la erodarea
profitabilitii ramurii.

Puterea de negociere a cumprtorilor depinde de structura ramurii beneficiare i de raportul de fore


dintre cumprtori i firmele furnizoare.
Cumprtorii au putere mare:
atunci cnd industria beneficiar este concentrat. Cu ct sunt mai puini cumprtori, cu att nu
se tem de concuren orizontal i i impun mai uor interesele. Fiind puini, le este mult mai uor s se
sindicalizeze i s monitorizeze respectarea regulilor sindicale (conivente).

19
atunci cnd industria cumprtoare ocup un procentaj mare n portofoliul de vnzri al industriei
de referin. Dac justific 50-60% din vnzri, clienii tiu bine c nu te poi dispensa de ei cu uurin.
atunci cnd produsele ramurii reprezint o pondere ridicat n costurile finale ale clienilor. n
ncercarea de a-i reduce cheltuielile, se vor focaliza asupra costurilor cu pondere mare i vor trage n
jos preurile la care cumpr.
atunci cnd produsele industriei se aseamn mult unele cu altele. Cu ct este mai mic
diferenierea ntre oferte, clienii sunt mai puin fideli i alunec mai uor de la un furnizor la altul.
atunci cnd clienii opereaz nr-o industrie cu rentabilitatea sczut. Marjele mici de profit i
foreaz s reduc costurile de aprovizionare. Dac, dimpotriv, opereaz n ramuri profitabile, sunt mai
puin preocupai de acest aspect.
atunci cnd au posibilitatea integrrii n amonte. Dac sunt integrai mcar parial sau pot
semnaliza intenia credibil de integrare, se situeaz pe o poziie care le permite solicitarea de concesii.
atunci cnd produsul nu este foarte important pentru calitatea produselor industriei beneficiare.
Dac ar fi invers i clienii ar depinde de calitatea livrat de furnizori, atenia le-ar fi distras de la pre
ctre calitate.
Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de negociere a furnizorilor este dat de msura n care pot fora industria beneficiar s
accepte preuri mai mari sau scderea valorii prestaiei. Factorii care determin puterea furnizorilor sunt
aceeai ca i n cazul clienilor, doar c acioneaz n sens contrar :

- gradul de difereniere a resurselor,


- tendinele de integrare n aval i n amonte,
- importana cumprtorilor pentru furnizori,
- gradul de concentrare a furnizorilor,
- substituibilitatea produselor,
- ifluena resurselor asupra costurilor i defirenierii,
- incapacitatea furnizorilor de a dezvolta produse i mrci corespunztor obiectivelor
- etc.

Furnizorii au putere negociere:


atunci cnd industria din care fac parte este concentrat. Furnizorii unei ramuri fragmentate
pot exercita influen considerabil asupra valorii i asupra preurilor.
atunci cnd nu au produse substituente. Chiar i furnizorii mari, din industrii concentrate sunt
vulnerabili n faa concurenei substituienilor.
atunci cnd industria beneficiar nu ocup o pondere mare a vnzrilor.
atunci cnd produsul fornizorilor este important pentru outputul ramurii.
atunci cnd produsele furnizorilor sunt difereniate i exist costuri mari de tranziie.
atunci cnd furnizorii se pot integra cu uurin n aval.
Ameninarea produselor substituente este legat de urmtoarele aspecte:
- existena lor, - schimbarea costurilor,
- preul,

20
- tendina de a cumpra produse - nivelul tehnologic,
substituibile, - reglementrile juridice
- riscurile trecerii la ele, - etc.
- raportul pre - calitate,

Produsele sustituente sunt cele care ndeplinesc, n esen, aceleai funcii cu produsele ramurii de
referin. Datorit asemnrii funcionale, ele limiteaz atractivitatea ramurii ntruct creeaz un plafon
al preurilor ce pot fi solicitate. Similaritatea funcional este dificil de analizat ntruct nu are limite
foarte precise. De exemplu, pentru SVM-uri produsele substituiente sunt cele furnizate de industria
bancar (depozite), de firmele de asigurri (asig de via) i de SVImobiliare (terenuri), care ofer
posibiliti de plasare a economiilor n scopul obinerii de ctiguri viitoare.
Cu ct este mai atractiv raportul pre- performan pentru produsele substituiente, cu att sunt mai
puternice constrngerile exercitate asupra ramurii. Produsele substituiente care merit atenie sporit
sunt: 1) cele care se afl pe un trend ascendent al raportului pre-performan i 2) cele oferite de
industrii n care se lucreaz cu marje mari de profit.
Rivalitatea ntre firmele actuale
Performanele unei organizaii depind att de comportamentul propriu, ct i de comportamentul
celorlalte firme. Rivalitatae dintre firme este mai intens atunci cnd:
firmele sunt numeroase i apropiate ca mrime
piaa are o cretere lent sau stagneaz
ntre mrci nu exist o difereniere semnificativ
costurile fixe au o pondere mare n structura costului total
concurenii sunt foarte diveri dupa strategiile folosite
barierele de ieire sunt foarte nalte (utilaje specializate, integrare vertical puternic i bariere
emoionale).
Concurenii n interiorul ramurii exercit presiune prin:

- creterea industrial, - cotele de pia a companiilor,


- cheltuieli necesare pentru pstrare, - barierele de ieire din ramur,
- schimbarea costurilor, - diferenele nttre caracteristicile
- gradul de concentrare n industrie, produselor,
- supracapacitile de producie, - valoarea adugat,
- sistem comunicaional eficient, - tipurile de ntreprinderi.

2. Politica statului exercit presiune prin mai multe instrumente de intervenie


i reglementare:
- stabilirea cotei maxime de producie, comercializar;
- reglementri;
- lobbism;

21
- cote de import/ export;
- regim preferenial stabilit de OMC;
- Etc.

ntreprinderea modern n mediul concurenial.


n condiiile unei economii concureniale, pentru o ntreprindere nu mai este suficient cunoaterea
nevoilor consumatorilor. n prezent, ntreprinderile tiu c nu pot progresa dect unele n detrimentul
altora, ajungnd s se preocupe de concuren, la fel ca de clienii lor.
Pentru a-i identifica avantajele/dezavantajele sale concureniale i pentru a se apra de atacurile
celorlali concureni, o ntreprindere trebuie s-i compare n permanen produsele, preurile,
modalitile de distribuie i comunicare cu cele ale concurenilor celor mai apropiai. Pentru a-i
cunoate concurenii, o firm trebuie s-i pun i s rspund la urmtoarele ntrebri:
1) Cine sunt concurenii?
2) Ce strategie au adoptat?
3) Care le sunt obiectivele?
4) Care sunt punctele lor tari i cele slabe?
5) Care sunt modalitile lor de reacie?
Aparent, identificarea concurenelor este uoar; atunci cnd este vorba despre concureni
apropiai: de exemplu, pentru COCA COLA concurentul principal este PEPSI. Totui, adevrata
concuren este mult mai vast. Pentru ntreprindere, ignorarea concurenilor poteniali se dovedete, cu
timpul, o surs de pericol pentru ntreaga sa activitate. Concurent nu nseamn neaprat ntreprinderea
sau produs concurent, ci i anumite niveluri de concuren.
n realitatea economic exist patru niveluri de concuren, potrivit gradului de substituie al
produsului:
1) O ntreprindere consider drept concureni pe toi aceea care ofer un produs (serviciu)
asemntor, la acelai nivel de pre. Astfel, pentru Ursus concurenii apropiai se numesc
Grivia, Azuga .a.
2) ntreprinderea lrgete apoi noiunea de concuren la toate ntreprinderile care fabric acelai
produs. n acest caz, Ursus se va raporta la toate mrcile de bere.
3) ntreprinderea poate s extind aria concurenei ca fiind alctuit din toate firmele care ofer
produse pentru satisfacerea aceleiai nevoi (n exemplul dat, setea).
4) Ultimul nivel de concuren cuprinde toate produsele alimentare cumprate de consumatori
(produse aparinnd aceluiai post din bugetul gospodriei), pentru satisfacerea aceleiai
nevoi.
Din cele prezentate mai sus rezult c dou concepte se pot utiliza n ceea ce privete concurena:

22
a) concurena la nivelul sectorului de activitate;
b) concurena care exist pe pia.

Pentru ca o firm s creasc i s si depeasc rivalii este obligatoriu ca cei care o conduc:

1) s cunosc regulile jocului din ramura n care evolueaz,

2) s aleag firmele pe care urmeaz s le atace ,

3) s prevad reaciile celor atacai.

nelegerea acestor 3 elemente este posibil prin efectuarea unei analize ce cuprinde dou etape
distincte, i anume: 1) analiza industriei din care face parte i 2) analiza concurenilor din industrie. Prin
analiza industriei se estimeaz atractivitatea unei ramuri pe baza structurii sale economice, pe cnd
analiza concurenilor estimeaz punctele tari / slabe i prognozeaz comportamentul fiecrui concurent n
parte.

O ramur economic este format dintr-un grup de firme care ofer un produs sau o clas de produse
substituibile. Conform definiiei microeconomiei, produsele substituibile sunt cele pentru care
elasticitatea ncruciat a cererii are o valoare mare. Asfel, dac ridicarea preului unui produs cauzeaz o
cretere pentru un altul, cele dou sunt substituibile. De exemplu, creterea preului untului poate genera,
pe lng scderea cererii de unt, o cretere a cererii de margarin ceea ce nsemn c cele dou sunt
substituibile.

Din perspectiva marketingului, o ramur este format dintr-un grup de firme ale cror produse au att de
multe caracteristici comune nct se concureaz ntre ele pe o nevoie a acelorai cumprtori. Putem
astfel vorbi despre o ramur a produselor farmaceutice, o ramur a mobilei, o industrie a divertismentului
.a.

Ramurile difer semnificativ ntre ele din punct de vedere a caracteristicilor structurale, a situaiei
concureniale i a perspectivelor de viitor, astfel:
ritmul schimbrilor tehnologice poate fi lent sau foarte rapid,
necesarul de capital iniial poate fi sczut sau foarte ridicat,
piaa poate fi una local sau un global,
produsele pot fi foarte asemntoare sau foarte difereniate,
lupta concurenial poate fi intens sau slab,
cererea poate fi constant sau fluctuant n timp,
numrul firmelor componente poate fi mare sau mic .a.
n fapt, condiiile pot diferi att de mult nct pot face ca liderul unei ramuri neatractive s realizeze
performane financiare mai slabe dect firme mai mici, dar care opereaz ntr-o ramur atractiv

Succesiunea analizei observrilor asupra concurenilor se ilustreaz n schema nr.2.


23
Tipurile de analiz a informaiei
despre concuren

Analiza general a informaiei despre concureni i


a situaiei existente pe pia

Alegerea concurenilor eficieni i poteniali

Sistematizarea informaiei referitoare la


asortimentul mrfurilor concurenilor eficieni i
poteniali (mrfurilor analoage ce concureaz cu
mrfurile firmei date)

Analiza opiniilor consumatorilor despre


caracteristicile mrfurilor concurente i a
serviciilor

Evidenierea prilor puternice i slabe ale


mrfurilor i ntreprinderilor concurente.
Compararea competitivitii ntreprinderilor
pe pia

Cercetarea extinderii posibile a concurenilor,


pronosticarea scenariilor de comportament al
ntreprinderilor, strategia i tactica lor

Schema nr.2 Succesiunea analizei observrilor asupra concurenilor.

Tipologia avantajelor concureniale


Avntjele concurentile sunt fctorii cheie de succes.
Sunt dimensiunile cre determin succesul strtegic i finncir n fiecre rmur .
FCS se fl loclizi n oricre dintre riile funcionle, put nd fi de ntur
tehnologic , de producie, de distribuie, finnciri, de resurse umne, de
provizionre, de promovre ..
FCS sunt specifici fiecrei ramuri n parte. De exemplu, n industri berii FCS sunt:
grdul de utilizre cpcit ii de producie, extindere teritoril i intensitte
reelei de distribuitori, eficcitte cmpniilor promoionle. n industri
confeciilor, FCS sunt: clitte comprtimentului de design i costul forei de munc .
24
n domeniul tehnicii de clcul i echipmentului de birou, FCS este promptitudine
n cordre service-ului.
Pentru fi eficce, strtegi de fceri trebuie conceput n jurul FCS specifici
respectivei rmuri.
Pentru a crea avantaje concureniale, firmele trebuie s acioneze
multidirecional. Ca urmare, se obin avantajele care se pot grupa n 4 tipuri :
1. O ofert mai bun
2. O ofert mai ieftin
3. O ofert mai difereniat
4. Reacie oportun mai rapid dect la concureni
Michael Porter evideniaz trei tipuri de avantaje:
bazate pe cost
bazate pe difereniere
bazate pe concentrare
Corespunztor acestor avantaje deosebim strategii concureniale de difereniere i
de specializare. Mai detaliat avantajele concureniale pot mbrca multiple forme:
avantaje tehnologice- se bazeaza pe know-how, ca urmare creste prodctivitatea,
scad costurile si se folosesc mai eficient factorii de productie;
avantaje organizationale- se organizeaza mai bine procesele de administrare,
utilajele mai bune, personal mai calificat;
avantaje bazate pe diversificare bazate pe licentiere, pe franchise, pe
managementul in comun al unor proiecte, pe schimbul reciproc de produse, s.a;
avantaje de pret- rezulta din micsorarea cheltuielilor de productie, cresterea cifrei
de afaceri (efect de scara) si a cotei de piata. Aceasta orientare este posibila cind
se fabrica un produs unicat si lipsesc produse substituibile;
avantaje bazate pe fuzionarea si concentrarea agentilor economici pe vertical, pe
orizontal si diagonal;
avantajele de calitate lansarea unor produse noi cu caracteristici superioare,
innobilate ;
avantaje bazate pe imbunatatirea serviciilor pina si dupa vinzare
avantaje de promovare utilizarea in mod eficient a tuturor actiunilor
promotionale ;
avantaje concurentiale avantaje bazate pe protectionism din partea statului, s. a.

ANALIZA CONCURENEI LA NIVELUL PIEEI

25
n loc de a se opri pe produs, analiza concurenei se poate face n termeni de nevoi i clientel-
int. De exemplu, un constructor de maini deschis definete deseori concurena sa pornind de
la ali fabricani. Privind din perspectiva clientului, el fabric tot un instrument de scris care
intr n concuren cu creionul, stiloul sau computerul personal. Luarea n considerare a
nevoilor pieei lrgete concurena i sensibilizeaz ntreprinderea asupra mizelor importante
ale dezvoltrii.Identificarea cmpurilor de aciune a cuplurilor produs-pia este
fundamental.. O ntreprindere care caut s penetreze alte segmente trebuie s estimeze piaa,
cota de pia a fiecrui concurent i capacitatea sa de reacie, precum i obiectivele i strategiile.
n spatele fiecrui concurent i a strategiei sale se profileaz o anumit misiune.
Bineneles c fiecare ntreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, ns
chiar i aici exist diferenieri de la caz la caz. Unele firme dau prioritate performanelor pe
termen scurt, iar altele pe un termen ct mai lung, satisfcndu-i rezultatele immediate n
concordana cu traiectoria lor (obiectivele pe termen lung). Mai mult, se poate s se descopere
c fiecare concurent dozeaz obiectivele sale n mod variabil i pondereaz diferit rentabilitatea,
cucerirea cotei de pia, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc.
Obiectivele alese de un concurent depind de mrimea sa, tradiie, management i de
condiiile economice. n domeniul bunurilor electrocasnice pe piaa francez, de pild, se
concureaz dou societi: MOULINEX i SEB. Modul de gestiune centralizat a primei
societi i obiectivele pe care le urmrete in, n mare parte, de personalitatea fondatorului
su, Jean Mantelet. Ea urmrete mai mult o dezvoltare intensiv utiliznd strategiile de volum
ale produciei i preuri joase. SEB prezint o gestiune mai descentralizat, iar dezvoltarea sa
este extensiv, concentrat pe cteva produse reprezentative.
Alegerea obiectivelor i strategiilor nu este suficient; ntreprinderea trebuind s aib
resursele i capacitile necesare punerii lor n practic. De aici apare necesitatea de a evalua
sistematic punctele forte i punctele slabe ale fiecruia.
Pentru fiecare concurent trebuie s se strng informaii de baz privind:
1) cifra de afaceri;
2) cota de pia;
3) ratele de marj;
4) rentabilitatea;
5) cash-flow-ul;
6) programele de investiie;
7) capacitatea de producie.
Aceste informaii se obin foarte greu. Societile evalueaz punctele forte i cele slabe ale concurenilor lor
plecnd de la informaii secundare, experien trecut i zvonuri. Ele i completeaz adesea informaiile cu
ajutorul studiilor de pia ad-hock centrate pe clientel, pe concuren i distribuie. Tabelul de mai jos prezint
forma tip a analizelor asupra concurenei:
Tabelul nr.1
26
Competen
Calitatea
Notorieta Disponibilitat Asistena a
Concurent produsulu
te ea produsului tehnic comercial
i

+++ +++ - - ++
A
++ ++ +++ ++ +++
B
+ - ++ + +
C

Sunt prezentai trei concureni caracterizai fiecare n funcie de cinci atribute. Se


observ c societatea A, foarte cunoscut, vinde produse renumite graie unei comercializri de
calitate, ns disponibilitatea produsului i asistena tehnic las de dorit. Societatea B este
eficient pe toate planurile datorit unei excelente disponibiliti a produselor i competenei
comerciale. Concurentul C este plasat mai puin favorabil. Logic, ar fi mai bine s fie concurat A
n ceea ce privete rupturile de stocuri i service-ul slab, precum i C care, spre deosebire de A,
poate fi concurat pe toate planurile. Societatea B pare mult mai bine ancorat pe poziia sa.
Totui analiza nu trebuie s se opreasc aici. n continuare, rezultatele prezentate n tabelul de
mai sus vor fi explicitate pe de o parte la toi concurenii importani, iar pe de alt parte vor fi
difereniate funcie de segmentele de pia. Astfel se poate ca nota medie obinut de B pentru
calitatea produselor poate s fie explicitat n felul urmtor: 20% din produse au calitatea
excelent, 40% calitate bun, 30% calitate medie, 10% mediocru. Trebuie nelese apoi
caracteristicile (proprietile) fiecrui segment. n mod egal i alte variabile trebuie s fie luate
n considerare (preul, calitatea gestiunii i capacitatea de producie).
Se mai analizeaz, de regul i urmtoarele trei rezultate comerciale:
cota de pia, altfel spus ponderea vnzrilor deinute de fiecare concurent pe piaa
considerat;
notorietatea, altfel spus frecvena cu care numele fiecrui concurent este citat ca
rspuns la ntrebarea: Putei s citai numele unei ntreprindere care i desfoar
activitatea n acest sector?
preferina, obinut ca rspuns la ntrebarea: Care este ntreprinderea de la care
preferai s cumprai acest produs?
Aceste trei variabile sunt privite adesea mpreun, fapt ilustrat i n tabelul urmtor:

Tabelul nr.2
Cota de pia Notorietatea Preferina
1990 1991 1992 1990 1991 1992 1990 1991 1992
A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%
B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53%
C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 35% 54%

27
Se relev faptul c ntreprinderea A vede c poziia sa de leader se degradeaz plecnd de
la o mai mic preferin, determinat probabil, de ruperile de stoc i service-ul slab.
Dimpotriv, ntreprinderea B, performant pe toate planurile nregistreaz o cretere regulat a
notorietii, preferinei i cotei de pia.
n plus, trebuie analizat situaia financiar a ntreprinderilor concurente. Pentru a se
realiza acest lucru se urmresc ratele:
1. Lichiditatea, care arat msura n care o ntreprindere i poate satisface pe termen
scurt obligaiile;
2. Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, care exprim capacitatea
ntreprinderii de a-i satisface obligaiile pe termen lung, fa de creditorii si;
3. Rentabilitatea, care relev capacitatea de mbogire a ntreprinderii. Se poate
msura ca eficien a capitalurilor investite.
4. Ratele de rotaie a activelor care msoar eficiena cu care ntreprinderea i
utilizeaz resursele. Se calculeaz prin raportarea vnzrilor la suma activului mediu.
Cu ct este mai ridicat, cu att performana este satisfcut.
5. Rata de securitate bursier care arat ncrederea pe care piaa bursier o acord
ntreprinderii. Se estimeaz pornind de la venitul pe aciune la cursul pe aciune. Se
analizeaz adesea rentabilitatea i rotaia activelor pe acelai grafic n aa fel nct s
evidenieze originea rezultatelor financiare obinute de fiecare ntreprindere.
n sfrit, se pot pune n eviden punctele slabe ale unui concurent prin relevarea inconsistenei ipotezelor
acestuia. De exemplu, unele ntreprinderi chiar cred c fabric cel mai bun produs chiar i atunci cnd acesta
este depit de o perioad lung de timp. Altele se aga de truisme de genul celor care urmeaz: clienii
prefer o gam de produse complet; volumul vnzrilor este cea mai bun arm comercial sau clienii
prefer naintea preului calitatea. Detectarea acestor erori de apreciere permite lansarea unui atac mai
puternic asupra concurenilor respectivi.
Identificarea obiectivelor urmrite de un concurent, precum i a punctelor forte i a celor
slabe explic n mare parte iniiativele i reaciile sale, mai ales n ceea ce privete preul,
investiiile promoionale i pentru lansarea de noi produse. n plus, fiecare ntreprindere are
propria sa concepie managerial care o conduce n alegerile sale; rezult c este important s se
neleag aceast mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de ntreprindere. Prin analizarea
numeroaselor piee se observ cteva profile ale concurenilor, i anume:
Concurentul depit. Multe ntreprinderi nu reacioneaz dect lent la modificrile
intervenite pe pia, din mai multe motive: cred n fidelitatea clienilor lor, nu au
detectat schimbrile, le lipsesc resursele financiare (sunt n criz financiar).
Concurentul selectiv. Acesta reacioneaz la puine atacuri; de exemplu, el se aliniaz
la preuri n aa fel nct s descurajeze orice iniiativ ulterioar, dar evit s lanseze
un atac publicitar, deoarece l consider ruintor. Analiza zonelor de sensibilitate pe

28
care le prezint un concurent selectiv este un preios atu pentru cel care dorete s l
atace.
Concurentul feroce. El reacioneaz violent la atacurile lansate asupra teritoriului su.
El adopt o strategie de hruire mpotriva celui care ncearc s ptrund pe teritoriul
su pn cnd acesta din urm este constrns s se retrag.
Concurentul imprevizibil. Unele ntreprinderi nu par a reaciona coerent, adic nu se
poate stabili o regularitate a aciunilor pe care le ntreprind ca urmare a atacului unui
concurent; uneori, ele contraatac, iar alteori rmn pasive. Comportamentul lor pare
unic, fiind determinat de condiiile de moment.
Pieele nu se aseamn deloc; unii concureni pot s adopte o atitudine temperat sub
efectul pactelor de neagresiune, n timp ce alii se aprind la cea mai mic scnteie. Totul
depinde de echilibrul concurenial. Echilibrul concurenial are urmtoarele reguli:
Este cu att mai instabil cu ct concurenii au o mrime comparabil i au ales acelai
cmp de aciune. O pia pe care ntreprinderile se confrunt cu arme egale este n
conflict permanent. Acesta este cazul produselor de baz, pe care nimeni nu a reuit s
le diferenieze (materii prime, bunuri de prim necesitate etc.). O uoar scdere a
preului este suficient pentru a declana rzboiul, mai ales atunci cnd capacitatea de
producie excede cu mult oferta.
Este cu att mai puin stabil dac exist pe pia un factor-cheie al succesului unic.
Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scar, altele de efectele experienei
sau chiar de progresul tehnologic. Orice ntreprindere care beneficiaz de o reducere a
costurilor sale reflect acest lucru n preurile sale de vnzare, declannd astfel un
rzboi al preurilor n lan, o curs de neoprit pentru cucerirea pieei.
Atunci cnd exist mai muli factori a cror stpnire asigur succesul, se poate ca
fiecare concurent s aib parte de un avantaj concurenial. Cu ct aceti factori sunt
mai numeroi, cu att mai mult cresc posibilitile ca respectivii concureni s poat
coexista. Se supun acestei reguli pieele pe care exist numeroase posibiliti de
difereniere, fie c acestea sunt vzute n termeni de: calitate, servire, imagine etc.
Cu ct exist mai puini factori-cheie ai succesului, cu att mai puini sunt i
concurenii. Obiectivul final al activitii unui agent economic raional este acela de a-
i maximiza profitul.
Punctul de echilibru este atins atunci cnd pe pia sunt doi concureni, raportul
cotelor de pia fiind de 1 la 2 (adic leader-ul deine o cot dubl celei pe care o deine
concurentul su).
Plecnd de la aceste reguli ale echilibrului concurenial pot rezulta urmtoarele reguli de
comportament pentru ntreprindere:

29
1. S se asigure c rivala sa este contient de ceea ce ctig prin cooperare i de ceea ce
pierde prin lupt;
2. S evite iniiativa care s destabilizeze pe rivala sa, iniiativ care ar putea-o determina
pe aceasta din urm s reacioneze ntr-o manier necontrolabil;
3. S-i conving rivala de ataamentul rezonabil pe care l are fa de poziia sa pe pia.

Construirea sistemului de culegere a informaiilor

Pentru identificarea concurenilor, a strategiilor acestora, a obiectivelor lor, a punctelor


forte i slabe, precum i a modalitilor de reacie la eventualele atacuri, este important ca
ntreprinderea s-i conceap un sistem propriu de culegere a informaiilor, performant.
Chiar dac informaia cost mult pentru a putea fi culeas i nterpretat, ea este foarte
important n elaborarea unei strategii de rspuns. n construirea sistemului este necesar
parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Conceperea sistemului. n acest stadiu, se identific elementele informaii-cheie,
precum i sursele corespondente, i se aloc resursele umane i financiare necesare.
2. Culegerea informaiilor. Datele se obin pe de o parte din teren (volumul vnzrilor,
intermediari, furnizori, uniti de cercetare, asociaii profesionale), iar pe de alt
parte prin analize pe baza documentelor(surse oficiale, rapoarte, articole de pres
etc.). Metodele de culegere a informaiilor trebuie s fie eficiente, dar n acelai timp
s fie i legale i morale. Informaii se pot culege prin urmrirea presei i a canalelor
informaionale specializate; prin cercetarea normelor, brevetelor; prin consultarea
bncilor de date; culegerea informaiilor direct din teren, n stare brut; analizarea
sistematic a produselor concurenilor.
3. Prelucrarea i interpretarea informaiilor. Se verific fiabilitatea i validitatea
informaiilor descoperite. Se urmrete structurarea i organizarea lor ntr-un
asemenea fel nct s fie ct mai relevatoare.
4. Transmiterea i actualizarea informaiilor. Informaia este transmis factorilor de
decizie interesai n a gsi rspunsuri la ntrebrile lor.
Datorit unui astfel de sistem, ntreprinderea beneficiaz n mod regulat de o informaie fiabil referitoare la
concurenii si. n unele ntreprinderi, orice informaie privind concurena este introdus ntr-o baz de date
uor accesibil, prin intermediul calculatorului. Acolo unde volumul de activitate al firmei nu justific crearea
unui astfel de sistem complex pentru studierea concurenei, pot fi numite cteva persoane crora le revine
sarcina de a urmri tot ce este legat de concuren sau orice domeniu. Astfel, ar trebui s existe n cadrul
fiecrei ntreprinderi un specialist pentru fiecare concurent important.
Odat puse n practic mijloacele de cunoatere a concurenilor, ntreprinderea trebuie
s decid pe care dintre concureni dorete s-l nfrunte cu prioritate. Pentru a realiza acest
lucru, ea dezvolt o analiz a propriei valori percepute de pia, analiz care relev propriile-i

30
avantaje i dezavantaje fa de fiecare concurent. Schematic, aceast analiz poate fi prezentat
astfel:

Tabelul nr.3
Profilul concurenilor Societatea A Societatea B Societatea C

Caracteristici
Strategii
Obiective
Puncte forte/slabe
Modaliti de reacie
Implicaii n
marketing

Se ridic urmtoarele ntrebri:


S-i nfrunte pe cei puternici sau pe cei slabi?
Numeroase ntreprinderi prefer s-i atace pe cei mai slabi. Recurg la asemenea strategie
pentru c cere resurse minime, iar n acest fel se ctig timp. Totui, situaia ntreprinderilor
care urmeaz acest drum nu se mbuntete. De altfel, chiar i concurenii cei mai puternici
au punctele lor slabe care pot fi exploatate cu succes.
S-i nfrunte pe cei mai apropiai sau pe cei mai ndeprtai?
Marea majoritate a ntreprinderilor i lanseaz atacul asupra concurenilor care li se par
mai aproape (cei care le amenin poziia dobndit, n viitorul apropiat), de exemplu, BMW i
orienteaz atacul mai curnd asupra lui MERCEDES, dect asupra lui VOLVO. n acelai timp,
aceasta nu este neaprat cea mai bun politic de ndeprtare a concurentului principal.
S-i nfrunte pe cei buni sau pe cei ri?
n lucrarea LAvantage concurrential, Michael Porter este de prere c orice sector are
productori buni i productori ri. Un concurent bun se recunoate dup mai multe
trsturi:
observ regulile jocului prezentate n cadrul sectorului;
evalueaz obiectiv potenialul de dezvoltare al pieei;
stabilete preuri rezonabile;
favorizeaz buna funcionare a sectorului;
se limiteaz la o poziie atins pe un segment determinat;
mbuntete continuu produsele sale;
accept mprirea pieelor i a profiturilor.

31
Concurentul ru ncalc aceste reguli; el cumpr n ascuns alte societi, i asum
riscuri foarte mari, investete pn la saturaie i ntr-o manier general, amenin echilibrul
sectorului. Pare logic s se respecte concurenii buni i s se nfrunte cu cei ri.
O ntreprindere care are n centrul ateniei concurena ia toate deciziile n funcie de aciunile sau modul de
reacie ale celorlali competitori. Ea investete un efort considerabil pentru nelegerea micrilor adversarului i
ncearc s-i anticipeze reaciile.
Sub efectul stabilizrii pieei, ntreprinderea acord din ce n ce mai mult importan
orientrii ctre concuren, ncercnd s armonizeze n final cele dou puncte de vedere n
cadrul unei orientri ctre pia.

Prin concepere strtegiei concurenile se intenionez poziionre fcerii stfel nc t s se


mximizeze vlore cpbilit ilor cre o deosebesc de concureni. Anliz concurenilor re
drept scopuri: 1) profilre nturii schimb rilor strtegice introduse de fiecre concurent i
potenilului de reuit , 2) estimre r spunsurilor f de mut rile celorllte firme i 3)
prognozre reciilor f de modific rile industriei i le mediului. Rezulttele cestei nlize
trebuie s de r spuns l ntreb rile: 1) c t de importnt este fiecre mutre strtegic efectut
de concureni, 2) de cre concureni trebuie s ne p r m, 3) ce concureni pot fi tci i n ce
succesiune de mut ri, 4) cre concureni trebuie eviti dtorit reciilor preponderent
emoionle (irionle) i disperte?
O stfel de nliz nu se efectuez prctic n forte multe firme. Brier principl provine din
titudine mngerilor, cre consider fie c nu se pote reliz o nliz sistemtic
concurenilor, fie c tiu dej totul ntruc t i confrunt zilnic. O lt brier se dtorez dificult ii
culegerii volumului mre de dte, pentru cre este necesr forte mult munc . Din cest motiv,
mjoritte firmelor nu relizez o culegere sistemtic informiilor, ci se bzez dor pe
impresii de moment, intuiii i presupuneri din fr nturi informionle.
Pentru prognoz un profil comportmentl relist, nliz concurenilor trebuie dezvoltt pe 4
direcii: 1) strtegie curent , 2) scopuri de viitor, 3) cpbilit i i 4) percepii.
S C O P U R I D E V IIT O R STR A TEG IA A CTU A LA

C e a n u m e il m o tiv e a z a ? C u m a n u m e co n cu re a za
C a r e ii s u n t o b ie c t iv e le in p r e z e n t ?
p e f ie c a r e n iv e l o r g a n iz a t io n a l
s i p e f ie c a r e d o m e n iu f u n c t io n a l?

PR O FILU L CO M PO R TAM EN TAL

E s t e m u lt u m it d e p o z it ia a c t u a la ?
C e m o d if ic a r i p r o b a b ile v a f a c e in s t r a t e g ie ?
U n d e a n u m e e s t e v u ln e r a b il?
C e a n u m e il d e t e r m in a s a r ip o s t e z e ?
C a r e v a f i v ig o a r e a r ip o s t e i?

P E R CE P TII C A P A B ILITA T I

C u m a n u m e s e v e d e p e s in e ? C a r e ii s u n t P T s i P S ?
C u m v e d e e v o lu t ia r a m u r ii?

Mjoritte firmelor i formez cel puin o imgine intuitiv supr strtegiei ctule i
cpbilt ilor concurenilor. ns , cord mi puin spectelor de pe ltur din drept: 1) cre
sunt motiviile concurenilor, ce nume urm resc i 2) cre le sunt percepiile cu privire l propri
situi i l ntur industriei.
32
Cu tote c ceti fctori sunt mi greu de investigt deorece nu sunt vizibili, ei sunt mi
importni ntruc t permit tocmi cunotere nticipt (prognozre) schimb rilor de strtegie.
nvestigre fctorilor din st ng conduce dor l consttre post fctum comportmentului
ctul.
1. SCOPURI DE VIITOR
Dignoz obiectivelor viitore este util din mi multe motive, i nume:
Cunotere scopurilor ne permite s fl m dc fiecre concurent este su nu mulumit de
performnele i pozii ctul . Grdul de nemulumire mplific probbilitte introducerii de
modific ri n strtegie i vigore cu cre v recion f de mut rile ltor firme su f de
modific rile mediului. De exemplu, o firm cre pune ccentul pe cretere v nz rilor v recion,
n f unui regres l pieei su creterii cotei de pi unui concurent, forte diferit n
comprie cu o firm cre urm rete meninere nivelului rentbilit ii.
Cunotere scopurilor permite prognozre reciilor n f mic rilor strtegice. Aceei
mutre este perceput mi mult su mi puin menin tore, n funcie de scopurile cre preocup
firm. Ulterior, intensitte menin rii percepute determin probbilitte i intensitte ripostei.
Dignoz scopurilor permite evlure seriozit ii (grvit ii) iniitivelor respectivei firme. O
mutre n zon scopurilor principle este mult mi importnt dec t un din ri celor secundre,
ntruc t exist un tment i o susinere mi intens din prte mngerilor.

Cu tote c n mre mjoritte czurilor firmele sunt orientte prioritr c tre obiective
finncire, dignoz detlit scopurilor concurenilor include i fctori clittivi. n cest
ctegorie intr scopuri cre privesc sttutul de lider pe pi su cel de lider tehnologic.
De semene, dignoz trebuie condus pe niveluri orgnizionle. Avem stfel de- fce cu
scopuri corportice, scopuri le USA, le domeniilor funcionle i chir scopuri le mngerilor
cheie.
n nliz scopurilor USA se u n vedere urm torele specte:
1. Scopuri finncire. Cum nume echilibrz respingerile inevitbile cre pr l stbilire
obiectivelor ntre performnele pe TL i cele pe TS, ntre profit i v nz ri, ntre investiii i
dividende?
2. Atitudine f de risc. Este concurentul nclint spre tingere de performne nlte
(v nz ri, profit) i incerte su spre creteri mici i sigure?
3. Vlorile fundmentle le culturii orgnizionle (cre influenez priorit ile scopurilor).
i doresc cei din firm s fie lideri de pi ? Guverntori i industriei? Rebeli eterni
(nonconformiti)? Lideri tehnologici? Lideri n clitte produselor? Lideri n service? Exist vreo
strtegie trdiionl c rei respectre devenit scop?
4. Structur orgniztoric . Unde nume sunt loclizte responsbilit ile i putere pentru
lure deciziilor cheie, cum sunt cele privind locre investiiilor, stbilire preurilor i
modificre produselor? Strucur orgniztoric furnizez indicii cu privire l sttutul fiec rui
domeniu funcionl. De exemplu, dc deprtmentul v nz ri rportez direct DG ir produci
directorului tehnic, vem un indiciu c ccentul se pune supr performnelor primului. De

33
semene, omenii din frunte deprtmentelor coordonte de DG sunt i cei cre i vor lu locul i
vor impune direci strtegic viitore
5. Sistemul de evlure i motivre. Cum sunt retribuii directorii? Cum este retribuit FV?
Directorii sunt i cionri? n sistemul de evlure sunt lute n considerre i performnele pe
TL? Ce indictori de performn sunt urm rii i c t de des se fce evlure? Tote ceste lucruri
ne furnizez indicii privind priorit ile concurenilor.
6. Tipologi mngerilor. Cre este educi i experien profesionl fiec rui mnger,
ndeosebi DG? Cre este tipologi mngerilor tineri, cre sunt promovi n orgnizie
(scult tori su rebeli)? Se obinuiete recrutre mngerilor din exterior, pentru nu cre
conflicte interne? Se propie pensionre unui mnger cheie?
7. Unnimitte echipei de conducere n privin directiei viitore. Exist fciuni (grup ri)
cre susin o lt direcie dec t ce ctul ? Dc DA, v conduce cest l schimb ri mjore o
dt cu schimbre puterii? Unnimitte conduce l stbilitte puterii i l opoziie tence n f
oric rei tenttive de schimbre.
8. Compozii Consiliului de dministrie. Exist persone din fr cre r pute reliz
evlu ri externe seriose? Ce clific ri u personele din exterior? Cum nume se comport i ce
vlori promovez l locul lor de munc ? Compozii Consiliului furnizez indicii privind
orientre sistemului de vlori, postur f de risc i bordre strtegic prefert .
9. Angjmente contrctule. Exist cluze contrctule cre limitez ltermtivele de
ciune? Acorduri de creditre, condiii de liceniere, contrcte de joint venture.

Influena companiei-mam (CM) asupra scopurilor USA


Atunci c nd concurentul este dor o unitte unei compnii mi mri, este forte posibil c firm
mm s impun constr ngeri supr USA. Aspectele vute n vedere sunt detlite n cele ce
urmez .
1. Rezulttele curente le CM. nformiile cu privire l nivelul v nz rilor i indictorilor
finnciri ne indic scopurile CM, cre se pot trduce n presiuni exercitte supr USA n cee ce
privete cot de pi , nivelul preului su urgen lns rii de produse noi. O unitte cu
performne sub medi firmei este ce mi supus presiunilor, cre conduc l modific ri de
comportment. nvers, USA cu performe peste medie sunt motivte i menin comportmentul.
2. Scopurile generle vizte de CM. n funcie de ceste se stbilesc i scopurile USA. Cretere?
Stbilitte?
3. mportn tribuit USA n cdrul strtegiei corportive. n primul r nd, contez dc USA
este considert o fcere de bz su dor un mrginl , periferic . De semene, contez unde
nume se situez n portofoliul CM. Este v zut c o unitte cu potenil de cretere, de cre
depinde viitorul firmei, su c o fcere mtur , cre trebuie s furnizeze resurse finncire (de
cre depinde prezentul)?
4. Motivi CM n crere USA. nfiinrre unit ii s-r pute dtor existenei excesului de
cpcitte, nevoii de integrre verticl , posibilit ii explot rii competenelor n distribuie su
mrketing .. Acest informii ofer indicii privind presiune exercitt de CM supr
comportmentului strtegic l unit ii.
34
5. Existen leg turilor funcionle. Cre sunt fluxurile cre leg unitte de celellte unit ii
le compniei? Exist numi fluxuri finncire su i fluxuri cre in de produse, de cercetre, de
mrketing, de producie? Aceste leg turi consolidez rezisten opus de CM n f tenttivei
unit ii de dopt un comportment independent. Chir i n czul n cre unitte este
complementr f de celellte divizii, CM pote decide s orienteze susinere finncir n lte
direcii. nterrelionre creez , de semene, posibilitte trnsfer rii costurilor ntr-o direcie
su lt.
6. Vlorile corportive. Cre este orientre echipei de top mngeri? Urm rete s devin
lider tehnologic prin fiecre USA? S devin lider de pi ? C t de puternic este orintre c tre
spectele socile, n sensul evit rii oric rei nfrunt ri cu sindictele?
7. Exist o strtegie generic pe cre CM plict-o celorllte USA i r pute s o ncerce s o
impun i celei de referin ?
8. Dte fiind performnele i nevoile celorllte USA, cre sunt obiectivele de v nz ri,
tchetele de rentbilitte i constr ngerile de investiii cre vor p s unitte concurent ? Dte
fiind performnele proprii i strtegi CM, c t de intens este competiti n interiorul firmei
pentru obinere ccesului l resursele corportive? Cre sunt solicit rile de investitii le celorllte
USA? Este unitte suficient de mre (c nivel ctul i potenil) pentru trge teni i
suinere CM su este l st s se descurce singur ?
9. Cre sunt plnurile de diversificre le CM? Are de g nd s investesc n lte domenii, spre
cre se v duce disponibilul finncir su intenionez s i menin teni dor supr
ctulelor unit i din portofoliu? Se orientez CM n direcii cre vor susine unitte prin viitore
leg turi sinergice?
10. Ce fel de indicii ofer structur orgniztoric CM cu privire l sttutul, pozii reltiv
USA? Unitte respectiv rportez direct DG su este intermedit de li 2-3 mngeri din top
mngement? L conducere unit tii fost plst un mnger prosp t promovt su unul in curs
de pensionre? ndiciile din structur orgniztoric trebuie combinte cu lte informii, ntruc t
reliile de pe digrm sunt de forte multe ori dor de ntur cosmetic .
11. Cum nume este evlut i compenst echip de conducere n cdrul sistemului CM? Cre
este frecven cu cre prezint rporte? Cre este m rime bonusului in rport cu slriul? Cre
sunt criteriile de clculre bonusului? Sunt directorii compensi prin primire de ciuni n
firm ?
12. Ce tip de mngeri sunt stimuli de c tre CM? Acest lucru ofer indicii privind tipul de
comportment susinut i cultivt de mngementul corportiv. C t de frecvent se fce roti
mngerilor ntre unit i? Acest r spuns ofer indicii privind orizontul de timp pe cre l u l
dispoziie, cre le influenez opiune ntre strtegiile riscnte i cele sigure.
13. De unde si fce CM recrut rile? Echip de conducere fost promovt din interior (cee ce
semnlizez o continuitte strtegiei) su din fr diviziei su chir compniei? Din ce
domeniu funcionl provine DG (finncir, producie, mrketing, proiectre)?
14. Exist un tment emoionl din prte CM su unui dintre mngerii corportivi? Este
USA un dintre primele fceri le compniei? A fost promovt vreun ctul mnger corportiv
din respectiv unitte? nfiinre, chizii su dezvoltre USA s- f cut prin decizi ctulilor
mngeri corportivi?

35
Existen unor stfel de relii sugerez c USA se v bucur de tenei i susinere sporite
disproporiont.

2. PREZUMII (PRERI)
Prezumiile sunt fie cele despre sine, fie cele despre industrie i ceilli concureni.
Fiecre firm (su persoan) operez pornind de l un set de p reri despre sine. De exemplu, se
pote vede c fiind liderul tehnologic l industriei, produc torul cu cele mi mici costuri, cel mi
bun n v nzre personl , cel bun in publicitte su, pur i simplu, cel mi bun. Aceste p reri
ghidez modul n cre firm se v comport i n cre v recion l evenimente. Dc se vede c
fiind liderul de cost, v recion imedit l o micre concurent de reducere preurilor printr-o
sc dere sub cest nou nivel.
Desigur, prezumiile (p rerile) pot fi corecte su incorecte. Dc nu sunt corecte, pre o p rghie
strtegic de cre ne putem folosi. Atunci c nd concurentul crede c se bzez pe o puternic
loilitte clienilor, c nd de fpt nu este , nu v recion n f unui tc de pre consider nd
c nu-i v pierde cump r torii, cre l prefer dtorit vlorii (clit ii) pe cre o ofer . Numi
dup consttre sc derilor de v nz ri i cotei de pi v fi n stre s recunosc prezumi
eront .
Pe l ng p rerile despre sine, fiecre operez i cu p reri despre industrie i concureni, cre, l
r ndul lor, pot fi corecte su incorecte.
Prin exminre prezumiilor pot fi identificte erorile su unghiurile morte, cre distorsionez
percepiile cu privire l evolui mediului. Unghiurile morte sunt zonele (riile) n cre
concurentul fie nu vede evenimentele i mic rile strtegice, fie le percepe incorect su cu
nt rziere. Loclizre unghiurilor morte ne jut s concepem mic ri strtegice cre fie u o
probbilitte forte mic de decln o ripost , fie u probbilitte mre de decln o ripost
ineficce.
ntreb ri c ror r spunsuri identific prezumiile concurenilor i riile n cre nu sunt complet
reliti.
1. Ce crede concurentul despre propri poziie cu privire l cost, tehnologie i lte specte cheie
le fcerii? Cre crede c i sunt PT i PS? nformii de cest gen se obin din declriile
publice i din firmiile FV. De exemplu, FEAA este ce mi bun fcultte de economie din
r .
2. Exist un tment istoric su emoionl f de un nume produs su f de o politic
funcionl l cre v continu s in ? De exemplu: o bordre nume proiect rii verigilor
lnului operionl.
3. Exist prticulrit i culturle, regionle su nionle cre vor influen modul n cre
concurenii percep i cord relevnt evenimentelor? Oltenii recionez diferit f de
rdeleni i moldoveni. Germnii f de rui.
4. Exist vlori su reguli orgnizionle cre sunt dej instituionlizte stfel nc t vor influen
modul n cre sunt percepute evenimentele? Exist politici n cre fondtorul firmei crezut cu
t rie i cre mi sunt nc n vigore?

36
5. Cum nume vede concurentul evolui cererii i tendinele rmurii? Dc percepe cretere
cererii c fiind incert , v evit s investesc n cpcit ti noi de producie. nvers, dc
percepe o cretere sigur , v fi dispus s suprinvestesc . n cee ce privete trendurile
rmurii, le percepe corect? Percepe procesul de concentrre industriei? Contientizez
impliciile unei stfel de evoluii
6. Ce crede despre scopurile i cpbilit ile fiec rui rivl? Obinuiete s le supr- su
subestimeze?

Cele mi bune indicii supr scopurilor de viitor i prezumiilor se obin din nliz evoluiei
istorice (nteriore) fcerii. Ce nume se investighez din cest istoric?
1. Nivelul performnelor finncire i cotei de pi n rport cu reliz rile nteriore. Dc
performnele ctule sunt mi bune, este forte probbil c strtegi s fie meninut . Dc
sunt mi slbe, v fce modific ri pentru -i rec tig pozii.
2. Cre este istoricul comportmentului pe pi ? Unde nume greit su fost nvins? Acolo sunt
erori pe cre nu le v repet. Memori greelilor i tem de nint pe direciile respective u,
de obicei, o durt mre i o intensitte disproporiont .
3. Cre sunt riile n cre str lucit? n stfel de zone se simte sigur pe sine (cs ) tunci c nd
iniiz mic ri su c nd ripostez .
4. Cum nume reciont nterior f de mut rile strtegice su f de evoluiile rmurii?
Rionl su emoionl? Lent su rpid? Eficient su costisitor? n for su lejer? Pe viitor, este
forte probbil s menin celi tip de recii.

O lt surs de indicii privind scopurile, prezumiile i mut rile probbile o constituie nliz
posturilor cheie (unde se loclizez sursele de iniitiv ) i trecutului omenilor din poziiile de
conducere. Ce nume se investighez ?
1. Provenien funcionl DG este un indiciu privind orientre i percepi s cu privire l
fcere i l decvre scopurilor. Liderii cu formre finncir fvorizez direcii diferite f
de cei cu experien n producie su n mrketing.
2. Tipologi strtegiilor cre u dt su nu rode n crier s profesionl . Dc , de exemplu
reducere costurilor fost folosit nterior c un remediu reuit, este forte probbil s o
fvorizeze pe mi deprte n rport cu lte vrinte strtegice. Dc mrt pe v nzre
personl , v repet cest mutre.
3. Tipologi firmelor n cre mi lucrt, precum i regulile i strtegiile specifice respectivei
industrii. Este forte probbil s duc cu sine comportmente noi, importte.
4. Tipologi consilierilor. Aceti pot fi firme de consultn , genii de publicitte su persone
expert. dentificre consilierilor i concepiilor de lucru cre i crcterizez ofer , de
semene, indicii priind posibilele schimb ri de strtegie.

37
III. Strategia actual
Dintre cele 4 componente le nlizei concurenilor, identificre strtegiei curente este cel mi util
indiciu n schire profilului comportmentl. Desigur, n din sfer mrketingului interesez t t
strtegi de pi , c t i strtegiile pe tote componentele mixului.
Strtegi pote fi explicit su implicit . Nu de puine ori, l ntrebre: Ce strtegie folosii?
omenii e fceri nu tiu ce s r spund . Chir dc sunt sinceri i spun c nu u nici o strtegie, s
nu-i credei. ntotdeun exist o strtegie, chir dc nu contientizez cest lucru.

IV. CAPABILITI
Scopurile, p rerile i strtegi vor influen probbilitte, ntur, intensitte i timing-ul
reciilor. PT i PS determin cpcitte de inii su de recion l mut ri strtegice, precum
i de se dpt l evoluiile industriei.
PT i PS pot fi evlute exmin nd pozii firmei concurente n rport cu cele 5 fore din modelul lui
Porter, precum i pe fiecre component mixului de mrketing. Problemtic nlizei
cpbilit ilor este detlit n cpitolul Anliz intern .

SCHIAREA PROFILULUI COMPORTAMENTAL


Dt fiind nliz scopurilor, prezumiilor, strtegiei i cpbilit ilor se pote trece l estimre
comportmentului viitor l fiec rui concurent n prte. Se u n vedere, n primul r nd, cpcitte
ofensiv i defensiv fiec rui.

Capacitatea ofensiv
Estimre cpcit tii ofensive presupune prognozre modific rilor de strtegie pe cre le-r pute
introduce. Aceste modific ri depind de:
Grdul de mulumire f de performnele i pozii ctul . Dc exist diferene
mjore ntre performnele curente i scopurile concurentului, probbilitte de introduce
schimb ri de comportment este forte mre.
Mut rile probbile. Cre sunt cele mi probbile modific ri introduse de concurent?
Aceste depind de p rerile cu privire l evolui rmurii i pieei, cu privire l PT i PS proprii i
le rivlilor, de modul n cre i plce s concureze (ofensiv su defensiv), precum i de erorile
perceptule le mngerilor.
For (grvitte) modific rilor. Pe l ng prevedere mut rilor, este util i estimre
consecinelor fiec rei schimb ri. De exemplu, o micre cre i permite s mprt costurile fixe cu
o lt USA i v modific semnifictiv structur i nivelul costului finl. Acest mutre pote fi mult
mi serios (grv ) dec t o mbun t ire eficienei ctivit ilor de mrketing, cre pot fi copite
cu uurin .

38
Capacitatea defensiv
Aspecte vute n vedere:
Vulnerbilitte. Cre sunt schimb rile din mcromediu, din industrie su din
comportmentul concurenilor f de cre firm nlizt este vulnerbil ? Cre sunt
evenimentele i consecinele cu consecine simetrice? Asimetri pre tunci c nd trendul
influenez firmele din rmur n mod diferit din punct de vedere l mplitudinii consecinelor.
Cre sunt mic rile n f c ror concurentul trebuie s concentreze resurse t t de multe pentru
ripost nc t nu i pote permite s i sume un risc t t de mre?
Provocre. Cre sunt mut rile su evenimentele cre vor provoc ripost oricum, chir
dc cest este costisitore su conduce l reducere substnil performelor finncire? Ce
mut ri sunt t t de menin tore nc t concurentul v fi fort s riposteze, chir dc nu-i plce
s o fc ? Mjoritte firmelor u puncte sensibile (hot buttons) cre, dc sunt meninte
produc o recie disproporiont de mre. Punctele sensibile sunt cele rondte scopurilor
fundmentle i riilor cu tment emoionl. Dc exist , este bine s fie evitte.
Eficcitte ripostei. n f c ror evenimente i mut ri concurentul este mpiedict s
recioneze repede i eficce? Cre sunt ciunile pe cre le-m pute ntreprinde i n f c ror
concurentul nu v fi eficce dc v ncerc s se opun su s le copie?

Anliz cpcit i ofensive i defensive ne jut s proiect o strtegie mi bun .

Antreprenorul trebuie s analizeze prile slabe i puternice ale concurenilor, realizrile i neajunsurile proprii,
strategia i tactica concurenilor pe pia.

Analiza concurenei n cadrul unui sector presupune calcularea gradului de


concentrare i monopolizare a pieei. n acest scop pot fi utilizai mai muli indicatori:
1. Indicele Gini

___
C=pi
__________
Cgini=(npi-1)/n-1
0<C1
unde:
pi cota parte sau ponderea ntrepriinderii i n total vnzrilor unui sector
0 C 0,4 foarte slab;
0,4 C 0,7 slab;
0,7 C 0,8 normal;
0,8 C 1,0 nivel nalt de monopolizare.

39
2. Indicele Herfindall Hirchman
Indicele IHH este utilizat ca un indicator posibil al puterii de pia sau al concurenei
dintre ntreprinderi.
El masoara gradul de concentrare a pietei, prin nsumarea ptratelor cotelor de pia ale
tuturor ntreprinderilor din sector.

IHH=pi
r=1

unde
pi - ponderea ntreprinderii i n cadrul pieei

IHH < 1000 - concentrarea pietei este considerata slaba;


1000 IHH < 1800 - concentrarea pietei este considerata medie,
IHH > 1800 - pia monopolist

Strategia concurenial indic calea pe care trebuie s o urmeze firma n domeniile


strategice de activiti proprii.
Dup cum a menionat M. Porter 3 strategii concureniale generice prin intermediul
crora o ntreprindere poate ctiga un avantaj concurenial nsemnat ntr-un anumit
domeniu de activitate:
- strategia dominaiei prin cost, care const n obinerea unui avantaj concurenial
bazat pe reducerea costurilor de producie i de distribuie, astfel nct preurile
practicate s fie mai mici dect ale concurenei;
- strategia de difereniere, presupune obinerea unui avantaj concurenial prin
crearea unui produs unic, care poate fi difereniat de oferta celorlali competitori.
Unicitatea produsului va justifica preul mai mare al acestuia, consumatorii fiind
dispui s suporte aceast diferen de pre.
- strategia de concentrare (focalizare), presupune obinerea unui avantaj
concurenial prin alegerea unui anumit segment de pia sau sector de activitate.
Exist dou variante strategice: focalizarea asupra costului pentru un anumit
segment de pia sau focalizarea asupra diferenierii pentru un anumit segment de
pia.
ntreprinderea care nu reuete s adopte o strategie clar se poate situa ntr-o poziie de
mijloc, fiind prins la mijloc sau captiv, ea nereuind s posede nici un avantaj
concurenial, ceea ce o va conduce, mai devreme sau mai trziu, la excluderea din cadrul
pieei de referin.

Dup Ph. Kotler strategiile concureniale sunt adoptate n funcie de poziia competitiv
i comportamentul concurenial adoptat de ctre firm.
Autorul deosebete 6 poziii concureniale i 4 tipuri de ntreprinderi:
1. poziie dominant (atunci cnd firma ocup cea mai mare cot de pia i prin
comportamentul su controleaz, conduce piaa);

40
2. poziie puternic (firmele care ocup o cot mare de pia i sunt capabile s-i
dezvolte independent, n viitor, activitatea);
3. poziie favorabil (firma este capabil s acioneze independent, s-i dezvolte
strategiile de marketing, dar poate fi influenat de concureni, i pot mbunti
situaia);
4. poziie bun (acioneaz independent pe termen scurt, i atinge obiective i este
tolerat de leader);
5. poziie slab (firma nregistreaz indicatori pozitivi dar nu i pot controla aciunile
i nu i pot mbunti situaia);
6. poziie neviabil (firma nu nregistreaz indicatori pozitivi i nu i poate
mbunti situaia).

Tipuri de firme:
1. Leader deine 40 % din cadrul pieei unui sector, au un comportament
concurenial capabil s-i menin i mbunteasc poziia utiliznd diapazon
larg al preurilor, investind mult n promovare i distribuie, i miznd pe
difereniere.
2. Challanger deine 30 % din cadrul pieei unui sector, are un comportament
concurenial agresiv, dorind s depeasc leaderul i deaceea adopt strategii
bazate pe elementele mixului, dar difereniate de ale leaderului.
3. Firma urmaritoare deine 20 % din cadrul pieei unui sector, activez pe
piee neocupate de firmele leaderi, i atta timp ct sunt tolerate de acestea obin
profituri satisfctoare.
4. Firme mici specializate dein 10 % din cadrul pieei unui sector, care se
concentreaz asupra unor segmente /nie nguste, i aplic strategiile de
concentrare (specializare).

2. Strategii concureniale ale Leaderilor

Firmele leader au drept obiectiv strategic acoperirea pieei totale i profitul maxim,
precum i aprarea poziiei de leader.
Pentru a atinge aceste obiective firmele leader aplic urmtoarele 3 strategii generale:
1. extinderea pieei totale, care au n vedere:
gsirea de noi utilizatori pentru produsele ntreprinderii.
n aceast situaie pot fi folosite trei tipuri de strategii:
- strategia ptrunderii pe o pia (convingerea consumatorilor relativi
de a cumpra produsul);
- strategia pieei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori
de a cumpra produsul);
- strategia expansiunii teritoriale (comercializarea produsului n alte
zone).
gsirea de noi utilizri pentru produsele intreprinderii;
utilizarea mai frecvent a produselor ntreprinderii.
2. aprarea poziiei ocupate sau protejarea cotei de pia, prin strategii
concureniale similare cu strategiile militare de aprare.

41
Ca variante strategice, exist ase strategii de aprare ce pot fi utilizate de ctre un lider:
aprarea pasiv, presupune construirea unor fortificaii n jurul unei piee
geogrefice care nu presupune aciuni active de marketing i care se asociaz cu
miopia de marketing i n final pot conduce la pierderea poziiei de leader pe
pia;
aprarea flancului, presupune aprarea zonelor unde exist puncte slabe,
sau mbuntirea acestora;
aprarea preventiv, presupune iniierea unor aciuni de marketing n
scopul aprrii punctelor forte dup ce firma a fost atacat. Aciunile de
marketing pot fi diverse: diferenierea produselor, aciuni promoionale mai
semnificative, reduceri de pre, lansarea unor noi servicii.
contraofensiva, presupune aprarea punctelor forte ale firmei leader nainte
de a fi atacat n acestea de ctre firmele challenger . n acest scop firma leader
nc i ntrete punctele forte.
aprarea mobil, presupune extinderea liderului pe noi piee, care i vor
servi ca baz de atac i de aprare, prin activiti de extindere a pieei i de
diversificare sortimental;
aprarea prin retragere, firma leadernu poate concura pe toate poziiile
simultan astfel abandonnd teritoriilor mai greu de aprat i se concentreaz
asupra unor poziii mai principale i puternice ca de pe acestea s in piept i s
atace concurenii n viitor.
3. creterea cotei de pia se bazeaz pe faptul c odat cu nregistrarea unor creteri
mici ale cotei de pia, acestea vor determina creteri mari ale vnzrilor,
profitabilitatea sporete pe msur ce crete cota relativ a ntreprinderii pe piaa
deservit. Dar creterea cotei de pia nu conduce automat i la creterea
rentabilitii, rspunztoare de acest lucru fiind strategia utilizat.

3. Strategii concurenialeale chelengerilor, imitatorilor i firmelor mici

A. Chalangerii
Strategia chalangerului mizeaz pe un comportament concurenial activ, avnd ca
obiectiv strategic creterea cotei de pia i a profitabilitii. Strategiile aplicate sunt
diferite de cele ale leaderului, ei aplic strategia atacator care include:
1. atacul frontal, presupune atacarea direct a atuurilor concurentului dar i a
punctelor slabe ale acestuia miznd pe cei 5P;
2. atacul pe flanguri, const n atacarea flangurilor mai slabe ale concurentului sau
gsirea unor nie de pia neacoperite;
3. atacul prin ncercuire, presupune atacarea concurentului din toate direciile
posibile, oferind tot ce ofer leaderul, chiar mai bun, mai ieftin, i mai accesibil, n
aa fel ca piaa s nu-l poat refuza;
4. atacul prin evitare, se bazeaz pe evitarea concurentului direct i atacarea pieelor
pe care se poate aciona mai uor, prin realizarea de produse neconexe, ptrunderea
pe noi piee geografice, adoptarea unor noi tehnologii;

42
5. atacul de gheril, const n atacuri de mic amploare, dar periodice sub forma unor
scnteie, neobservate de leader, care l demoralizeaz (de exemplu: reduceri
selective de preuri).

B. Formele urmritoare
Strategiile aplicate de urmritori se bazeaz pe faptul c aceste firme-urmritori nu
atac direct liderul, ci ncearc s-l imite, mbuntind programele de marketing i
produsele acestuia. Aceast strategie de imitare poate fi foarte avantajoas, dar urmritorii
trebuie totui s-i pstreze clienii, s atrag alii noi, oferind avantaje distincte. Prin
urmare, vor ncerca s-i menin costuri de producie sczute, s-i mbunteasc
calitatea produselor i s ofere servicii de calitate.
Urmritorii pot adopta trei tipuri de strategii:
strategia de copiere, care presupune copierea ntocmai a produselor, distribuiei,
publicitii i a altor elemente ale politicii de marketing a liderului;
strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului
liderului, dar i diferenierea prin modul de ambalare, pre, publicitate;
strategia de adaptare, const n preluarea produselor liderului i chiar
mbuntirea acestora, comercializarea produselor pe alte piee pentru evitarea
unor confruntri directe cu liderul.

C. Firmele mici
Strategiile aplicate de firmele mici au n vedere c acestea dispun de resurse limitate,
fiind nevoite s recurg adesea la specializarea n funcie de pia, clieni, produse, ceea ce
le determin ca prin mixul de marketing s serveasc anumite nie de pia.
Profitabilitatea acestei strategii de servire a nielor de pia se bazeaz pe o cunoatere
mai bun a consumatorilor i satisfacerea nevoilor acestora mai bine dect o poate realiza
un alt concurent. O firm, care deservete o ni de pia, poate obine profituri mari
datorit posibilitii de practicare a unui adaos comercial ridicat peste preul de cost,
corespunztor valorii adugate. Datorit riscului crescut de atacare a unei nie sau chiar de
dispariie a acesteia, firmele mici ncearc s se specializeze pe dou sau mai multe nie
de pia.
Specializarea poate fi de mai multe feluri:
specializarea pe consumatorul final( ex. fireme care ofer servicii de consultan
juridic pentru persoanele cu venituri sczute);
specializarea pe vertical (pe o anumit verig a lanului de producie-distribuie-
ntreprinderi venicol specializat n prelucrarea materiei prime);
specializarea n funcie de mrimea clienilor (clieni mici, medii sau mari);
specializarea pe anumii clieni (finali, intermediari);
specializarea geografic;
specializarea pe o anumit caracteristic a produsului (ecologitatea);
specializarea pe linie de fabricaie sau produs (Vismos- pe fabricaia vinului
spumos)
specializarea pe raportul calitate-pre;
specializarea pe servicii;
specializarea flexibil (piaa mobilei);
specializarea pe canale de distribuie;
43
specializarea pe calitate sau pre.
Pe msur ce nia de pia va crete n dimensiune i va deveni mai atractiv, exist riscul
de a fi atacat de challengeri, firmele mici trebuind s fac fa acestor atacuri

Tema 5. Poziionarea strategic de marketing


1.Conceptul de poziionare. Poziionarea produsului.
2. Poziionarea ntreprinderii.
3. Poziionarea pieii n mediu concurenial global.

1.Conceptul de poziionare. Poziionarea produsului.


Conceptul poziionrii apare la autorii All Rise i J. Trout, n anii 80 menionau c
firmele se afl la o etap de poziionare, care este o etap nou a planificrii strategice de
marketing.
Poziionarea - activitatea unei firme, privind unei poziii favorabile a produsului n
cadrul pieii i formarea n mintea cumprtorului a unei imagini pozitive nalte.
Iniial autorii se refereau la poziionarea produsului mai apoi acest concept a fost
rspndit asupra ntreprinderii i chiar pieelor n genere. n ultima accepiune, conceptul
de poziionare este definit ca un proces organizat care urmrete gsirea unui segment,
segmente, nie i proiectarea n conceptul consumatorilor a unei imagini dorite, susinute
prin instrumente de marketing.
Poziionarea poate fi abordat:
1.focalizndu-se pe consumatori
2.focalizndu-se pe concureni
Dup Kotler, poziionarea poate fi realizat prin urmtoarele 7 variante strategice de
poziionare:
1.Poziionarea funiei de atribute.
2.Poziionarea n fucie de avantajele oferite.
3.Poziionarea n funie de utilizare sau aplicaie.
4. Poziionarea n funcie de utilizatori.
5. Poziionarea n funcie de concuren
6. Poziionarea n funcie de calitate sau pre.
7. Poziionarea n funcie de categoria produsului.

44
Rise i Trout sugereaz alte patru alternative de poziionare:
1.Consolidarea poziiei deinute de firm.
2.Identificarea unei poziii neocupate, apreciate de un numr suficient de mare de
consumatori.
3.Deposedarea sau repoziionarea concurenei.
4.Strategia clubului nchis.
Poziionarea produsului const n plasarea produsului ntr-un model dimensional n
vederea asigurarii unei poziii bine determinate n concepia cumprtorului.
Poziionare produsului presupune luarea n considerare a atribuiei fiecrui produs la
atingerea rezultatelor profitabilitii i vnzarilor ntreprinderii. Din acest punct de vedere
se desting patru grupuri de produse:
1. Produse favorite- au cot de pia nalt, vnzri dinamice, rentabilitate ridicat, de
aceea acestor produse trebuie s li se acorde o maxim atenie n procesul de
fabricare, poziionare, comercializare.
2. Produse care nc se menin pe pia, dar au ritm ncetinit al vnzrilor i
poziionarea trebuie s vizeze revitalizarea lor.
3. Produse cu rentabilitate ridicat, cretere rapid a vnzrilor, dar cu o cot redus,
poziionarea vizeaz acapararea unor noi piee.
4. Produse care nregistreaz la toi parametrii valori sczute, poziionarea lor este
diferit deoarece sunt pe cale de plecare.
Poziionarea produselor n cadrul pieii are loc dup cercetrile comportamentale
i cercetarea atitudinii consumatorilor, dup caracteristicile produsului supus poziionrii
n raport cu alte produse concurente.
Rezultatele cercetrii n raport cu produsele concurente se nscriu n matricea
poziionrii care servete la elaborarea hrilor perceptuale.

Caracteristicile Mrci concurente Importana


produsului/mrcii P1 P2 P3 P4 Pm caracteristicii
de la 1 la 100
C1 e11 e12 e13 e14 e1m
C2 e21 e22 e23 e24 e2m
C3 e31 e32 e33 e34 e3m

45
Cn en1 en2 en3 en4 enm

2. Poziionarea ntreprinderii
Poziionarea unei ntreprinderi pe o anumit pi n raport cu principalii si concureni
reprezint procesul de evaluare comparativ a indicatorilor si de performan n raport cu
cei similari ai competitorilor si.
Elementele poziionrii strategice a ntreprinderii pornesc de la caracteristicile
produsului, de la poziia preului (se are n vedere gradul de acoperire a claselor de pre),
poziia distribuiei, poziia comunicaional.
Sub raport metodologic se folosesc mai multe grile de evaluare a criteriilor de
poziionare, iar etapele poziionrii ntreprinderii sunt:
1. Identificarea factorilor de marketing care asigur succesul comercial al
ntreprinderii n cadrul pieei;
2. Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de semnificaii;
3. Notarea acestor factori sau criterii aferente fiecrei ntreprindere competitoare luate
n analiz;
4. Evaluarea poziiei concureniale pe baza unor note medii ponderate, elabornd
poligoanele competitivitii a firmelor concurente.

O variant optim de poziionare a unei ntreprinderi trebuie s ndeplineasc


urmtoarele condiii:
poziia s fie distinctiv n baza unui avantaj semnificativ pe care l ofer
purttorii cererii;
s fie compatibil cu strategiile pentru care poate opta ntreprinderea n raport cu
restriciile pieei;
s fie comunicabil ctre clienii- int;
s fie perceptibil de ctre segmentul de pia vizat, s fie credibil clienilor si;
s fie fezabil;
s fie profitabil pe termen lung.

Poligoanele competitivitii sunt prezentate grafic ntr-un spaiu bi sau pluricriterial


folosindu-se metodele de scalare.

3. Poziionarea pieei n mediul concurenial global


Drept obiect al poziionrii pote fi chiar i o anumit pia n ansamblul ei atunci cnd
agenii economici intenioneaz s se internaionalizeze.
n acest caz procesul de poziionare pornete de la selecia pieelor externe folosind
procedee bazate pe trasarea profilului de pia, aceste procedee presupun prezentarea
grafic comparativ a caracteristicilor peelor externe care sunt supuse seleciei,
foflosindu-se o scal de tip interval cu 5,7 sau mai multe trepte.

46
Caracteristicie pieei se evolueaz i se prezint cu ajutorul scalelor bipolare. La
urmtoarea etap din toate pieele selectate se identific cele mai atractive lund n
considerare urmtoarele momente:
1. Posibilitile de stabilizare a poziiei concureniale a ntreprinderii, care dorete s
se internaionalizeze pe fiecare pia selectat;
2. gradul de atractivitate al pieei exprimat prin scorul global;
3. estimarea vnzrilor viitoare, a nivelului costurilor totale i al profitului ce se poate
obine n cadrul pieei selecionate.
Ultimele 2 criterii se pot evolua numai dup ce este elaborat strategia de penetrare a
pieei selecionate.

Procesul de poziionare cuprinde 2 etape:


1. Etapa preseleciei firma analizeaz atractivitatea pieei diferitor ri n baza
evalurii urmtorilor indicatori:
tendinele de dezvoltare a economiei;
puterea de cumprare a menajelor;
gradul de sturaie al pieei cu produsul dat;
faciliti sau bariere de intrare;
volumul pieei concureniale i cota parte pe care o poate acapare firma;
nivelul riscului economic sau politic;
condiiile climaterice;
intensitatea concurenial.
Se evolueaz aceti indicatori innd seama de importana acestora i aprecierea cu
ajutorul scalilor a indicatorilor.
Pentru a analiza piaa se pot folosi modelele matriciale General Electric i McKinsey.
BCG1, BCG2.
2. Etapa de selecie a pieei externe alegerea dintr-un numr mare de piee ri a
pieelor int, cror firma consider c este rezonabil s le adreseze demersul de
internaionalizare.
La aceast etap se analizez nu numai atractivitatea pieelor, dar i costurile legate de
penetrarea acestora, precum i competitivitatea firmei pe piele respective. Se
efectueaz ratingul n funcie de competitivitate i atractivitate i se elaboreaz o hart
de poziionare cu ajutorul modelului General Electric i McKinsey.
Tema 6 , Strategii n domeniul mixului de marketing
6.1. Procesul elaborrii strategiei de marketig
6.2. Strategii indomeniul produsului
6.3. Strategii de pre
6.4. Strategii de distribuie
6.5. Strategii de promovare
6.6. Strategii de marketing global

6.1. Fundamentarea strategiilor de marketing bazate pe elementele mixului de


marketing include etapele:
1. definirea misiunii firmei - se concentrez asupra domeniilor de utilizare a

47
produselor nu numai din punctul de vedere al clienilor, dar i din punctul de vedere al
pieei i obiectivelor firmei, rolului economico-social pe care vrea s-l aib firma n
mediul concurenial.
2. diagnosticul de marketing intern i extern care se finalizeaz cu analiza SWOT
3. definirea opiunilor strategice - care const n macro i microsegmentare, intire,
poziionare.
4. elaborarea programului de marketing bazat pe principiile:
orientarea int spre client;
principiul integritii (toate elementele s fie corelate i intercondiionate);
principiul variaiei elementelor mixului;
principiul corelrii cu etapa ciclului de via a produsului;
principiul echifinalitii (atingerea unuia i aceluiai scop prin mai multe
alternative strategice);
principiul asigurrii efectului sinergetic (care presupune ca aciunile de
marketing s se susin ntre ele i s conduc la un efect mai mare, dect n
cazul iniierii unor aciuni de marketing separat 2_+2=5);
caracterul formalizat.
5. evaluarea previzionar a strategiei innd cont de schimbrile mediului intern
i extern - se analizeaz dac segmentele de pia sunt corespunztor alese
obiectivelor firmei; se raporteaz strategia la resursele ntreprinderii.a

48

S-ar putea să vă placă și