Sunteți pe pagina 1din 6

CONCEPTUL DE MBUNTIRE CONTINU A CALITII

Dintre procesele manageriale componente ale managementului calitii,


mbuntirea continua a calitii (quality improvement l.engl.) are un rol
dominant n reducerea costurilor i n creterea economic a organizaiilor.
Obiectivele proceselor de mbuntire pot fi:
obinerea satisfaciei clienilor;
mbuntirea continu a calitii produselor/serviciilor;
mbuntirea eficacitii i eficienei proceselor din ntreaga organizaie;
reducerea pierderilor datorate non-calitii.

Oportunitile de mbuntire pot fi identificate prin feedback-ul de la


clieni, prin audituri i analize ale SMC sau/i pe baza concluziilor msurrii i
monitorizrii proceselor. La baza definiiilor mbuntirii calitii se afl
conceptele formulate de J.M.Juran (1986), conform crora procesul de
mbuntire continua a calitii este suprapus peste procesul de control al
calitii, fiind implementat suplimentar fa de controlul calitii i nu n locul
acestuia. Pentru mbuntirea continua a calitii trebuie s se parcurg
urmtorii pai :
dovedirea necesitii de mbuntire a calitii;
identificarea proiectelor specifice de mbuntire;
organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecrui proiect;
diagnosticarea cauzelor apariiei defectelor;
stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor;
justificarea eficacitii aplicrii acestor remedii;
aplicarea opiunilor de mbuntire i controlul noilor proceduri de lucru,
pentru ca beneficiile s continue n viitor.

Pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a calitii i a soluiilor


necesare au fost elaborate i alte metode, cum sunt:
QFD (Desfurarea Funciei Calitii), cunoscut i sub denumirea de
Casa calitii;
Kaizen -strategie japonez care n traducere aproximativ nseamn
mbuntire continu (KAI = a schimba, ZEN =mai bine);
Metoda Six Sigma (ase sigma); aceast metod combin metodele
Controlului Statistic al Procesului, Proiectarea experimentelor ntr-un cadru
general de mbuntire continu a calitii;
Ciclul PDCA -(Plan-Do-Check-Act), denumit i ciclul Deming; a fost
conceput i reprezentat grafic de W.E.Deming i este considerat ciclul de baz al
oricrei aciuni de mbuntire ;
Analiza cmpului de fore -metod utilizat pentru identificarea forelor
pozitive i forelor negative care influeneaz o problem. .

1
Metodele Taguchi-bazate pe metode statistice; acestea includ construirea
calitii prin proiectarea robust a produselor, funcia de pierderi a calitii i
specificaii-int ale caracteristicilor de calitate
Cercurile calitii sau cercurile de control al calitii -grupuri de salariai
voluntari pentru rezolvarea problemelor n grup; au aprut n Japonia ncepnd
cu anul 1957.

Organizaiile trebuie s examineze cu atenie care dintre metodele de


mbuntire continua s fie adoptate i firete c nu se pune problema s fie
adoptate toate metodele menionate. Standardul SR EN ISO 9004:2001 prezint
unele linii directoare pentru metodele de mbuntire a calitii.

Strategia Kaizen

mbuntirea continu a calitii este tipul de strategie curent, care poate


fi abordat n dou variante:
n viziunea clasic strategia inovrii tehnologice, care presupune
modificri tehnologice majore, iar ca rezultat al acestora mbuntirea
produselor se realizeaz n salturi mari, cu eforturi investiionale substaniale n
vederea obinerii unor efecte economice rapide;
n viziunea modern strategia Kaizen* (conceptul umbrel, cel mai
important concept al managementului japonez, care reunete cea mai mare parte
a conceptelor (tehnici/metode/instrumente) i practicilor japoneze.
Aceasta este considerat o strategie integratoare (a strategiilor de marketing,
proiectare-dezvoltare i de producie) i transfuncional a ntreprinderii care
urmrete mbuntirea treptat i continu a calitii att a produselor i
serviciilor, ct i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului
personal. Aceast strategie a adoptat principiul mbuntirii treptate, prin pai
mici,ace se pot realiza cu eforturi investiionale mici i continue, prin know-
how convenional, fr modificri tehnologice majore.

2
Compararea strategiei Kaizen cu strategia inovrii

Nr
Crt Caracteristici Strategia Kaizen Strategia inovrii
1 Orientarea Spre proces Spre rezultate
2 Abordarea Continu cu pai mici Salturi mari
Inovare tehnologic,
3 Baza de realizare Know-how convenional modificri majore
4 Eforturi investiionale Mici, constante Substaniale
5 Creterea economica lente rapide

Principiile de baza ale acestei strategii:


calitatea pe primul loc (quality first);
orientarea spre client (market in);
internalizarea relaiei client-furnizor (the next proces is your cousomer);
argumentarea cu date (speak with data);
inerea sub control a variabilitii (key quality checkpoints).

Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen ar putea fi cauzate de:


1. reticena managerilor fa de recunoaterea deschis a problemelor, ori
aceasta recunoatere este punctual de plecare a tuturor demersurilor de
mbuntire
2. caracterul adesea transfuncional al problemelor care trebuie rezolvate
3. rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c
aceasta i-ar putea afecta negativ
4. comunicarea deficitar ntre manageri i angajai.

Dac dorim s realizm doar produse i servicii de calitate este necesar i


suficient ca organizaia nsi s fie de calitate.

1. Interesele/ problemele furnizorului

Pentru organizaia furnizoare de produse sau servicii ntreprinderea -


este esenial ca ea s realizeze i s menin la nivelul cerinelor
clienilor calitatea produselor i serviciilor furnizate, n cantitile, la preurile/
tarifele i la termenele stabilite de comun acord cu reprezentanii clienilor, dar
i n condiii de eficien i eficacitate proprii maxime. n plus, organizaia

3
furnizoare trebuie s in cont n tot mai mare msur - de cerinele referitoare
la calitate ale societii, precum i de evoluiile pieei.

2 Interesele/ problemele clientului

Pentru client care, de regul se orienteaz exclusiv spre produse/ servicii


avnd calitate maxim i tarife minime este esenial ca el s poat avea
ncredere n capacitatea organizaiei furnizoare de a realiza calitatea cerut
produselor/ serviciilor ce-i sunt necesare la preul/ tariful i termenul convenite
- i de a o menine n timp.

NUMAI ATUNCI CND ARE NCREDERE CLIENTUL SE


DECIDE S CUMPERE.
Clienii pot avea ncredere doar n ceea ce este credibil. De fapt
credibilitatea unei organizaii provine din predictibilitatea comportamentului ei.
n prezent, credibilitatea pe pia a unui furnizor i a produselor/
serviciilor sale este o marf tot mai cutat. Ea este o marf deosebit,
ntruct nu numai c se vinde i se cumpr, dar se dobndete greu, este
scump i se poate pierde foarte uor i repede.
Cele mai frecvent utilizate strategii pentru a obine i consolida credibilitatea
pe pia a unui agent economic, n ordinea costurilor i dificultilor de
implementare, sunt:
1. Publicitatea
2. mbuntirea (ameliorarea) continu
3. Testrile comparative de produse/ servicii
4. Certificarea produselor
5. Asigurarea calitii (prin implementarea i certificarea unui sistem al
calitii, conform unui anumit standard utilizat ca referin)
6. Ctigarea unui Premiu al Calitii
Conform standardelor internaionale ISO 9001/2000 prin mbuntirea
calitii se nelege ansamblul aciunilor ntreprinse, pe ansamblul
organizaiei, n scopul dezvoltrii eficacitii i eficienei activitilor i
proceselor, n vederea obinerii unor avantaje superioare att pentru
organizaie, ct i pentru clienii si.

3 Cauze ale divergenelor dintre clieni i furnizori privind calitatea


Practic, calitatea aceluiai produs/ serviciu este perceput n moduri diferite
de furnizorul i clientul acestuia, ntruct ei se raporteaz la referinele diferite.
n timp ce furnizorul se raporteaz la specificaiile din documentaia
produsului/ serviciului (standarde, norme, caiete de sarcini etc.) astfel nct,
pentru el ceea ce conteaz este conformitatea produsului/ serviciului cu aceste
specificaii clientul apreciaz calitatea produsului/ serviciului n funcie
exclusiv de nevoile i cerinele sale.

4
Pentru a reduce aceast discrepan i efectele ei este necesar ca specificaiile
produsului/ serviciului s corespund ct mai bine nevoilor, cerinelor i
ateptrilor clienilor. Aceast adaptare se poate obine prin diferite metode i
tehnici de marketing aplicate clienilor poteniali ai viitorului produs/ serviciu,
nainte de proiectarea i realizarea acestuia.

4 Ipostazele calitii
Aceste ipostaze sunt cel puin trei :
A. CALITATEA CERUT I ATEPTAT DE CLIENT (nevoile i
cerinele clienilor)
B. CALITATEA FURNIZAT DE PROIECTARE (specificaiile de produs/
serviciu)
C. CALITATEA REPREZENTAT DE CONFORMITATEA
PRODUSULUI/ SERVICIULUI REALIZAT CU PROIECTUL SU
(calitatea realizat de producie/ prestare)
Dac se reprezint cele 3 ipostaze prin cte un cerc i se intersecteaz aceste
cercuri, obinndu-se diagrama Euler rezult c de fapt calitatea, cerut i
specificat, este doar cea care corespunde zonei comune de intersecie a celor 3
cercuri.
MRIREA SUPRAFETEI acestei zone comune de intersecie a celor trei
cercuri reprezint MBUNTIREA CALITII

BIBLIOGRAFIE

5
1. Oprean, C., Managementul calitatii, Sibiu, Editura Universitatii ,, Lucian
Blaga , 2004

2. Constantinescu, D., Managementul calitii, Editura Printech, Bucureti, 2002

3. Colecia de Standarde Internaionale ISO 9000-9004

4. Drgulnescu, N.,Managementul calitii serviciilor,Editura Agir, Bucureti,


2003

5. Hinescu,A. (coord), Managementul calitii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,


2004

6. Juran,J.M. ,Planificarea calitii, Editura Teora,Bucureti, 2000

7. Olaru, M.,.a.,Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii,


Editura Economic, Bucureti, 2000

https://branescudana.wordpress.com/trei/
http://www.rasfoiesc.com/business/management/IMBUNATATIREA-
CONTINUA-A-CALIT44.php

https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/strategia-de-imbunatatire-
continua-kaizen-244383.html