XIII Jornadas Nacionales de la Empresa

Agropecuaria

El Cuadro de Mando Integral y

su factibilidad de aplicacin a
empresas ganaderas de cra
bovina

Area III Planificacin y control de empresas

agropecuarias

Autores:
Gabriel A. RODRIGUEZ
(F.C. Veterinarias U.N.C.P.B.A)

Eduardo E. PONSSA
(F.C. Veterinarias U.N.C.P.B.A.)

Daro SANCHEZ ABREGO

(F.C. Veterinarias - F.C. Econmicas U.N.C.P.B.A.)

Tandil, septiembre de 2009

INDICE

RESUMEN Y CONCLUSIONES

1. Introduccin
2. Objetivos
3. Metodologa
4. El Cuadro de Mando Integral y sus aspectos conceptuales
4.1 Concepto y caractersticas
4.2 La visin y misin de la empresa y el CMI
4.3 El mapa estratgico
4.4 Las Perspectivas del CMI
4.5 Indicadores
5. Propuesta y fundamentos del Cuadro de Mando Integral Ganadero
5.1 Visin y Misin
5.2 Perspectivas seleccionadas
5.3 Objetivos estratgicos
5.4 Mapa Estratgico
5.5 Cuerpo de Indicadores del CMI ganadero
6. Alcance y limitaciones de la propuesta
7. Ventajas y puntos crticos del CMI ganadero
8. Reflexiones finales

BIBLIOGRAFIA
NOTAS

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 El Cuadro de Mando Integral y su factibilidad de aplicacin a
empresas ganaderas de cra bovina

RESUMEN Y CONCLUSIONES

El Cuadro de Mando Integral ha demostrado ser una herramienta muy til tanto
para fijar objetivos y metas como para servir de base para el control de la gestin de
empresas. Su aplicacin a empresas agropecuarias, y en particular a las de base
ganadera bovina, no est muy difundida; sin embargo, del anlisis realizado puede
concluirse en que no existen razones determinantes que impidan su uso en este tipo de
organizaciones. Muy por el contrario, su funcionalidad permite un marco de anlisis
integral en cada una de las perspectivas desde la que se puede abordar a la empresa
ganadera, y comprender las interrelaciones existentes entre las mismas.

El trabajo propone un CMI ganadero de tipo genrico o bsico, pensado para una
empresa de cra bovina tpica de la provincia de Buenos Aires, pero no para un caso en
particular, por lo que su aplicacin especfica a un establecimiento concreto requiere de
una serie de adaptaciones que se sealan de forma detallada.

El proceso de diseo del tablero constituye en si mismo un desafo y resulta en si

mismo enriquecedor, pues obliga a definir objetivos estratgicos en las diversas
perspectivas de negocio identificadas, a reconocer de forma detallada las relaciones de
causa y efecto entre los diferentes objetivos estratgicos, y a precisar con claridad los
procesos que temporalmente producen resultados concretos posibles de medir y
controlar.

Los largos procesos productivos que caracterizan la actividad ganadera bovina,

particularmente en la de cra, obligan a monitorear sus avances sin esperar a la
finalizacin del ciclo productivo. Es por ello que el CMI resulta una herramienta ideal pues
incluye indicadores de causa o inductores de actuacin en los diferentes objetivos
estratgicos, que resultan especialmente esclarecedores en la perspectiva de los
procesos internos.

Reconociendo que el uso de las clsicas cuatro perspectivas del CMI propuestas
por Kaplan y Norton surge como una opcin segura, se propone su utilizacin ms la
inclusin de una quinta denominada perspectiva de la sustentabilidad, reconociendo la
importancia de conservar la capacidad productiva de la explotacin en el largo plazo.

Por ltimo se sealan una serie de ventajas y puntos crticos del CMI ganadero,
enfatizando la importancia de poder contar con los datos para el clculo de los
indicadores, mxime cuando muchos de ellos se nutren de mediciones u observaciones
que deben producirse en momentos precisos que no pueden postergarse, por lo que la
toma de datos debe planificarse, programarse y ejecutarse adecuadamente.

Se concluye en que el CMI ganadero puede aportar mejoras a la gestin de la

empresa ganadera, resultando factible su utilizacin. Sin embargo, no debemos dejar de
sealar que deben tomarse las precauciones del caso que permitan superar o al menos
moderar el impacto de los puntos crticos que se puntualizan en el trabajo. No olvidar que
en ltima instancia el cuadro de mando no es un fin en si mismo, sino tan solo una
herramienta que debe utilizarse en el momento y lugar adecuados, cuando sus beneficios
previstos superan a los costos generados.

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 El Cuadro de Mando Integral y su factibilidad de aplicacin a
empresas ganaderas de cra bovina

1. INTRODUCCION

"No es posible gestionar lo que no se puede medir".

(William Hewlett)

Las empresas agropecuarias, y en particular las de perfil ganadero, se

caracterizan por desarrollar una actividad en la que la produccin adquiere un carcter
central, toda vez que no existe en lneas generales un esfuerzo comercial importante para
la venta de sus productos, como s ocurre en la actividad industrial o comercial. En
efecto, lo importante es producir carne, pues no habr mayores dificultades en su venta,
claro que en condiciones de mercado normales y cumpliendo con estndares mnimos de
calidad; aunque por supuesto a los precios que la demanda est dispuesta a pagar.

Es esta caracterstica de la propia actividad la que la orienta definitivamente hacia

la produccin como centro de atencin en la gestin, al extremo que es habitual referirse
a los ganaderos como productores y no como empresarios que es o que realmente son.

El nfasis en lo productivo se refleja en el uso de indicadores tpicos de la

actividad (como la tasa de preez, o la produccin de carne por hectrea), que de forma
consistente con lo sealado procuran ayudar a planificar y medir o monitorear la
evolucin, los avances o los resultados de la produccin.

Sin embargo, sin desconocer lo antedicho ni mucho menos, la produccin

depende de una serie de factores ntimamente interrelacionados, y de cuyo
funcionamiento, comportamiento y aprovechamiento, depender su magnitud y eficiencia,
lo que sumado al grado de eficiencia del resto de las fases de la gestin empresarial
contribuirn a los resultados de la empresa ganadera. Es la caracterstica de sistemas y
su complejidad la que resulta intrnseca de la actividad, y de su acabado reconocimiento
y seguimiento de su evolucin, dependen en buena medida los resultados del negocio
pecuario.

La larga duracin de los procesos productivos, especialmente en la cra bovina,

obligan a monitorear los avances del proceso, pues esperar al final del mismo podra
deparar sorpresas ya no modificables en cuanto a los resultados productivos y
econmicos obtenidos.

Por otra parte, la actividad pecuaria est inmersa en un contexto de

agriculturizacin verificado en nuestro pas en los ltimos 10 aos, que ha desplazado a
la ganadera hacia suelos con mayores limitantes productivas, y ha restringido la
utilizacin de praderas y verdeos, otorgndole en consecuencia al uso de la tierra un
elevado costo de oportunidad o de alquiler (Ponssa y otros, 2008). El desafo es, por
cierto, la integracin y complementacin entre la ganadera y la agricultura,
beneficindose de sus efectos sinrgicos.

La ganadera argentina, que tradicionalmente ha basado su esquema de

alimentacin en el pastoreo directo de recursos forrajeros, afronta as el desafo de
adaptarse a las nuevas condiciones pero tambin disear nuevos modelos productivos
que le otorguen mayor eficiencia y competitividad, preservando al mismo tiempo su
sustentabilidad (Ponssa y otros, 2008). Y todo esto lleva a la necesidad de modelos de

4
control de gestin y de toma de decisiones que resulten eficientes en el marco de la
evolucin de aquellos sistemas productivos.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard, propuesto por Kaplan y

Norton en la dcada del 90, ha tenido y tiene una gran aplicacin en mbitos
empresariales de diversos sectores, pero resulta llamativamente escaso su desarrollo
existente en el marco de las empresas agropecuarias y menos an en empresas de base
pecuaria, lo que no deja de despertar la atencin.

Motiva el presente trabajo, profundizar en la aplicacin de un conjunto de

indicadores integrales que abarcando todas las aristas de la empresa ganadera,
contemple tanto los aspectos internos como su adaptacin al entorno, y que incluya no
tan solo los resultados finales sino tambin seales anticipatorias de aquellos. En este
sentido, el cuadro de mando integral es una herramienta que engloba aquellas
caractersticas y resulta, en principio, perfectamente adaptable a las empresas
ganaderas.

El trabajo se realiza en el marco de la visin, misin y objetivos del Area de

Economa y Administracin Rural de la Facultad de Ciencias Veterinarias U.N.C.P.B.A.,
integrada por los autores, cuyo aspecto medular es la gestin de informacin de
empresas agropecuarias; y toma como base los avances del trabajo final de MBA titulado
Sistemas de informacin para empresas ganaderas de cra e invernada bovina:
fundamentos y propuesta de un modelo de cuadro de mando integral ganadero1, en el
cul participan a nivel de autora y tutora integrantes del rea detallada.

Partiendo de la base de los puntos centrales del conocimiento desarrollado en

cuanto a Cuadro de Mando Integral, de los sistemas de informacin existentes y de las
necesidades de quienes toman decisiones en este tipo de empresas, se presenta un
diseo preliminar de CMI ganadero, sustentado en la propuesta de una visin y misin
del negocio, que a partir de un mapa estratgico concluye en un conjunto interrelacionado
de indicadores, tanto de causa como de efecto que permiten el monitoreo integrado de la
gestin de la empresa.

2. OBJETIVOS

El objetivo central del trabajo es analizar la factibilidad de aplicacin del Cuadro de

Mando Integral en empresas ganaderas de cra bovina, estudiando sus ventajas y puntos
crticos. A partir de dicho anlisis, se plantea proponer un modelo de CMI ganadero
genrico2, es decir de caractersticas bsicas que pueda ser adaptado a explotaciones
ganaderas reales. No se piensa en una empresa concreta particular sino en las
caractersticas generales y objetivos tpicos de las empresas del sector pecuario.

3. METODOLOGIA

Se realiz en primer lugar una investigacin bibliogrfica sobre la temtica Cuadro

de Mando Integral, en general, y aplicaciones a empresas agropecuarias en particular. En
el primer caso se procur identificar los conceptos clave de la especialidad, sealando las
diferentes visiones de los autores con mayor reconocimiento en el tema. Respecto de las
aplicaciones al sector, se puso nfasis en identificar casos acadmicos especficos de
aplicacin de CMI o prcticas similares a empresas agropecuarias, con actividad
ganadera.

5
 Tambin se tom informacin del relevamiento va encuesta realizado en el marco
de la tesis de MBA sealada en el punto 1, acerca de las caractersticas generales de los
sistemas de informacin utilizados por profesionales veterinarios y asesores de
establecimientos ganaderos de la Pcia. de Buenos Aires, preponderantemente de la
Cuenca del Salado. Adicionalmente se realizaron entrevistas en profundidad a
informantes calificados, referentes de la administracin ganadera, con idnticos objetivos.

4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SUS ASPECTOS CONCEPTUALES

4.1 Concepto y caractersticas

Segn la propuesta original de Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral

(CMI) traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de
medidas de su actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica. Su relacin con la misin empresaria y las estrategias
pautadas es una caracterstica muy importante del CMI, diferencindolo de gran parte del
resto de las herramientas que suelen utilizarse para la conduccin de organizaciones.

Por otra parte, el CMI, segn seala OLVE (2004), es integral por dos razones:
por una parte, se sustenta en cuatro perspectivas3 bsicas que buscan una descripcin
completa de lo que necesitamos saber sobre el negocio, contemplando una dimensin
temporal al anlisis; por la otra, pues muestra tanto aspectos internos como externos. Por
ltimo y fundamental, el CMI est vinculado mediante supuestos causa-efecto.
Justamente, una de sus utilidades mas importantes es reflejar la fuerza de estos
vnculos, las demoras que implican y la certeza que podemos tener de estos vnculos
ante la competencia externa y el cambio (OLVE, 2004).

Una distincin semntica que suele utilizarse aunque el criterio no es uniforme-

entre el CMI y el Tablero de Control (TC) es que mientras el primero incluye tanto
indicadores de causa como de efecto, el TC solo se compone de indicadores de efecto.

Los indicadores de resultados o de efecto (en ingls outcome measures), miden la

consecucin del objetivo estratgico; mientras los indicadores de causa o inductores de
actuacin (en ingls performance drivers) miden el resultado de las acciones que
permiten su consecucin. Un buen sistema de informacin debe incluir indicadores que
de forma equilibrada contemple:

1. Indicadores fsicos y monetarios

2. Informacin interna y de contexto
3. Informacin de mediano y largo plazo

En particular, las empresas ganaderas poseen un ciclo productivo prolongado, por

lo que resulta vital anticipar los resultados de la gestin mediante indicadores del tipo
inductores o de causa, toda vez que esperar al final del proceso puede resultar
arriesgado y trabajar con informacin excesivamente tarda. Dicho de otra forma, dado
que el proceso es prolongado, cabe identificar indicadores de resultados parciales que
pueden ser monitoreados a lo largo del proceso, y que a su vez son causa de resultados
posteriores (Ej. Tasa de preez).

Sin embargo, no debe abusarse de indicadores de causa, sin los correspondientes

de efecto o resultado. Al fin y al cabo, y por citar solo un ejemplo, un productor no vende
tasa de preez sino kilos vivos de carne que de alguna manera dependen de aquella.
Poner el foco el logro de una alta tasa de preez puede ser el camino correcto, pero la
carrera termina con los kilos de carne vendidos y cobrados.

6
 En sntesis, y segn afirman Remondino y Garino (2004), el CMI es una
herramienta aplicable al control de la gestin de la empresa ganadera, que contribuye a
cada una de las fases del proceso de administracin; es una poderosa herramienta para
lograr el cometido de cada fase, permitiendo la medicin de la actuacin y tambin-
facilitando la gestin, al actuar como excelente sistema de gestin estratgica de
cualquier tipo de organizacin.

4.2 La visin y misin de la empresa y el CMI

El CMI procura ser una herramienta para el cumplimiento de la misin de la

empresa mediante la medicin. Por tanto requiere que la visin empresaria est
claramente definida. Y si no lo est debera definirse con claridad como punto de partida.
Claro que la misin surge a partir de la visin del empresario.

La literatura revisada sobre CMI coincide en que la visin y misin empresaria son
entonces elementos fundamentales como punto de partida del diseo del CMI, pero
puede ocurrir que ya estn definidos por lo que en dicho caso lo que deber hacerse es
una adecuada interpretacin, de modo de traducir la misin en un adecuado mapa
estratgico, que finalmente concluya en indicadores.

4.3 El mapa estratgico

Se denomina mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos de la

organizacin que se conectan a travs de relaciones causales. Ms all de su formato o
aspecto grfico el mapa estratgico se puede asimilar al corazn del CMI, obligando a
establecer los diferentes objetivos estratgicos, priorizndolos en funcin de su
valoracin e interrelacin, y expresando sus interconexiones a manera de causa y efecto.

Constituye una descripcin de la estrategia estableciendo relaciones causa/efecto

entre los objetivos estratgicos. Sirve para que las organizaciones vean sus estrategias
de forma coherente, integrada y sistemtica; y muestra la transformacin de activos
intangibles en tangibles. En gran medida el diseo del CMI depender de los objetivos
estratgicos plasmados en el mapa, de all la importancia de dedicar tiempo a esta fase
del desarrollo de la herramienta.

El diseo del mapa estratgico obliga a fijar objetivos estratgicos en las

diferentes perspectivas definidas para el negocio (ver punto Las Perspectivas del CMI),
estableciendo su mutua dependencia unos de otros, clarificando de alguna forma lo que
debe intentarse para lograr los objetivos propios de la organizacin, y permitiendo
observar los procesos de demora existentes entre aquellos objetivos. Otro aspecto de
importancia del mapa estratgico es el reflejo con absoluta claridad de las relaciones
inter-temporales entre el corto y el largo plazo, aspecto que muchas veces no resulta fcil
de advertir.

4.4 Las perspectivas del CMI

Segn Kaplan y Norton, los objetivos e indicadores derivan de la visin y la

estrategia de la organizacin, y contemplan su actuacin desde 4 perspectivas o
dimensiones crticas de la organizacin, a saber:
1. Financiera
2. Del Cliente
3. De los Procesos internos
4. Del Aprendizaje y Crecimiento (o de la Formacin y Aprendizaje)

7
 Estas perspectivas son formas de abordar la empresa desde diferentes pticas, si
bien interrelacionadas, a veces de perfiles contrapuestos. A manera de ejemplo, mejorar
la rentabilidad (perspectiva financiera) podra ser incompatible con producir ms carne
por hectrea (perspectiva de procesos), si para ello se incurre en costos elevados. Es por
ello que en la identificacin de los nexos entre las perspectivas est la riqueza del
anlisis.

Ms all de que no existen en general desarrollo y aplicaciones de cuadros de

mando en empresas ganaderas, cierto es que se utilizan indicadores; sin embargo los
mismos generalmente pertenecen o bien a la perspectiva financiera, como el margen
bruto de la cra, la rentabilidad del activo y la del patrimonio neto; o bien a la perspectiva
de procesos internos, como por ejemplo los ndices reproductivos de la cra (tasa de
preez, mermas, tasa de destete, etc.). Poca es la informacin que se sistematiza
respecto a las otras perspectivas.

Sin embargo, estas perspectivas clsicas pueden no ser las nicas, en funcin del
rubro y de la organizacin en s. En el caso de una empresa ganadera, resulta factible
incorporar perspectivas adicionales como por ejemplo la de sustentabilidad o la del
riesgo, en la medida que las mismas adquieran una envergadura tal que as lo justifiquen.

Es interesante sealar que cada perspectiva generalmente se relaciona con un

mbito temporal diferente. La perspectiva financiera brinda informacin del ayer, es el
resultado del funcionamiento de la empresa; las perspectivas del cliente y de los
procesos internos, brinda informacin del hoy; estn vinculadas al accionar presente.
Mientras la perspectiva de la formacin y aprendizaje proporciona informacin del
maana o futuro de la empresa, anticipando de alguna forma los resultados futuros.

4.5 Los indicadores

El resultado final del diseo del CMI queda reflejado en un conjunto de

indicadores que de forma equilibrada contemplen a cada una de las perspectivas
utilizadas. Su seleccin e inclusin dentro del panel es clave como fase final del
desarrollo del tablero. Pero debe dejarse claro que resulta la fase final de una tarea cuyo
aspecto estratgico es previo. De todas formas, un gran anlisis respecto de las fases
previas de la conformacin del CMI puede arruinarse si los indicadores elegidos no logran
medir los aspectos clave del negocio.

Los indicadores se definen como variables cuyo propsito es medir un cambio en

un determinado fenmeno o proceso; stos son percibidos como un instrumento
analtico que facilita la medicin de cambios por los que atraviesa un sistema. En efecto,
se busca medir cambios, situaciones cambiantes y no estticas, en algunos casos para
corregir rumbos, en otros para afianzarlos y en otros para sostener situaciones que se
consideran ptimas o funcionales para el sistema.

Los indicadores pueden provenir tanto de fuentes internas como externas, ser
cuantitativos como cualitativos, y tanto de efecto como de causa; en funcin de su
estructura, existen diversos tipos de indicadores: los ratios o relaciones, los ndices, las
evaluaciones o calificaciones y los datos directos. Para cada indicador, normalmente se
define una meta a lograr, y parmetros de alarma.

8
5. PROPUESTA Y FUNDAMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
GANADERO

A continuacin se desarrolla la propuesta de un CMI para empresas ganaderas de

cra bovina, pensado, como ya se planteara en los objetivos, no para un caso real
concreto, sino para un establecimiento hipottico que rene caractersticas y objetivos
tpicos de la zona de aplicacin. Se trata de un modelo genrico, cuya aplicacin a una
situacin particular requiere de un conjunto de adaptaciones que ms adelante se
analizarn y detallarn.

5.1 Visin y Misin

Como base para el desarrollo de la propuesta del cuadro de mando integral

ganadero, se formul una visin del negocio agro-ganadero y una misin acorde a
aquella visin. Tanto la visin como la misin procuran reflejar a una explotacin
ganadera de produccin de carne tpica de la provincia de Buenos Aires, integrada con la
agricultura y con ambiciosos objetivos.

Visin

Desarrollar de manera sustentable una produccin ganadera de alta rentabilidad,

asumiendo el desafo de la integracin y complementacin con la agricultura, en un
entorno que demanda creciente cantidad y calidad de alimentos

Misin

Producir carne bovina de calidad acorde a las necesidades y requerimientos del

mercado interno, con alta eficiencia productiva y econmica, optimizando el uso
del capital tierra, los sistemas de alimentacin y siendo capaces de implementar
modelos productivos innovadores, aprovechando los beneficios de la integracin y
complementacin con la agricultura

5.2 Perspectivas seleccionadas

Tal lo anticipado, el diseo del CMI requiere la definicin de las perspectivas que
se van a considerar. El criterio asumido es el de respetar bsicamente las perspectivas
propuestas por los creadores de la herramienta (Norton y Kaplan), es decir las
perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
El motivo de tal decisin es el de evitar daar la consistencia del modelo original de los
autores. Sin embargo, y tomando como referencia algunos trabajos sobre CMI aplicados
al sector, y atribuyendo suma importancia a la sustentabilidad (aspecto suficientemente
reconocido acadmicamente), se propone agregar la misma como una quinta
perspectiva. Se sostiene que de esta forma, se deja mucho ms claro que la
conservacin de los recursos (tierra, capital, trabajo y empresario), es clave para el
desarrollo a largo plazo con xito de la actividad.

As mismo se propone cambiar la denominacin de la perspectiva del cliente, por

la de Cliente / Mercado, simplemente como forma de reconocer que ms que satisfacer
necesidades de clientes especficos, en la actividad ganadera se procura satisfacer al
mercado comprador, de manera mucho ms general, toda vez que normalmente se
comercializa en mercados concentradores, remates, ferias, etc. en donde los
compradores realizan sus transacciones en base a sus necesidades, ciertamente mucho
ms homogneas que en otro tipo de mercados.

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 Para cada perspectiva definida, se plantearon las siguientes preguntas, siguiendo
a Fernndez, A. (2001), de manera tal de poder precisar, a travs de sus respuestas, los
objetivos estratgicos, cuyo planteo grfico interrelacionado nos lleve luego al mapa
estratgico:

Perspectiva financiera. Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de los

dueos del negocio pecuario?

Debe lograrse rentabilidad de forma sustentable, de manera de generar

crecimiento para el negocio e ingresos para los propietarios.

El camino de la productividad, es sin dudas la estrategia ms usada por la

empresa agropecuaria. Para ello se deben optimizar los rendimientos y costos, o
tambin gestionar de manera eficiente la capacidad productiva de los activos
invertidos. Se propone optimizar costos, lo que no equivale necesariamente a reducirlos,
pues optimizar puede incluso llevar a aumentar costos como forma de lograr mejores
rendimientos.

El camino del crecimiento, implica mejorar los ingresos de la empresa ganadera,

lo que implica producir ms, pues no existen, como ya se afirmara, dificultades ni
esfuerzo comercial para la venta.

Dadas las caractersticas de la actividad y su entorno, se requiere una adecuada

gestin del riesgo, que estabilice los resultados, y permita la sustentabilidad del
negocio. La gestin del riesgo es en general un objetivo adicional que debe
complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocios haya
elegido.

Finalmente, tanto la sustentabilidad como las necesidades de los propietarios

requieren de la liquidez necesaria para la operatividad del negocio y para permitir los
retiros empresariales o remuneracin del capital propio, mxime teniendo en cuenta que
el modelo propuesto se basa un perfil de propietario que vive del negocio.

Perspectiva del cliente / mercado. Qu debemos hacer para satisfacer las

necesidades del mercado comprador?

Debe producirse carne de la calidad4 que el mercado comprador requiere, en los

momentos y cantidades que el mercado objetivo la necesita, a manera de poltica de
abastecimiento. Esto incluye tres ejes importantes: la calidad del producto, una logstica
de salida que permita la disponibilidad temporal de la hacienda para la venta, en los
momentos que la demanda requiere la misma (abastecimiento), redundando todo en
mejores precios; y todo sustentado en una adecuado conocimiento y seguimiento o
monitoreo de la evolucin del entorno o ambiente relevante en que se desenvuelve el
negocio ganadero, incluyendo tanto a los mercados ganaderos y de insumos, entorno
macroeconmico, aspectos legales, institucionales, medio-ambientales y sociales.

La satisfaccin de los mercados supone que los actores de los sistemas

agroalimentarios, en este caso los productores ganaderos, se organicen para construir y
proporcionar las cualidades que los consumidores de carne requieren. Pero dichas
exigencias de calidad del consumidor deben ser puestas en trminos del productor
ganadero, quien no tiene contacto comercial con el consumidor. El bovino en pie,
individualmente considerado, deber poseer un determinado peso vivo, grado de
engrasamiento, condicin corporal, raza, sexo, edad, etc.; y los lotes de bovinos debern
cumplir con un objetivo de homogeneidad. En la ganadera de cra, las caractersticas de

10
los lotes de terneros son funcin de las caractersticas heredadas de sus progenitores,
especialmente por el rodeo de vacas de cra, donde la seleccin apunta a lograr
homogeneidad del peso adulto, la conformacin corporal y la capacidad de
engrasamiento determinada (Champredonde y Coquart, 2005).

Resulta compleja la medicin de muchos de dichos atributos de calidad, pues en

la venta de animales en pie, es difcil estimar las caractersticas comerciales tales como
el peso, la estructura muscular, el grado de engrasamiento y el rendimiento en res de los
bovinos puesto que en este tipo de transacciones no se utilizan instrumentos de
precisin. Mtodos como la categorizacin en base a sexo, el peso vivo, la estimacin
visual del nivel de engrasamiento y de la conformacin corporal disminuyen la
incertidumbre, pero no la suprimen (Champredonde y Coquart, 2005).

Por otra parte, un atributo de importancia cada vez ms relevante en los mercados
es la trazabilidad de los productos, caracterstica que los productores deben procurar
cumplir, no solo por normas reglamentarias.

Perspectiva de procesos internos. En qu procesos debemos ser excelentes para

satisfacer esas necesidades?

Es importante tener en cuenta que la ganadera genera una serie de beneficios

que van ms all de la produccin de carne en si misma. Estos son de alguna manera
externalidades a la ganadera propiamente dicha y muchos de ellos son aprovechados
por la agricultura en su integracin y complementariedad dentro del sistema productivo.
Algunos ejemplos de lo sealado son: la estabilizacin de la produccin agrcola,
mediante su contribucin va rotaciones, haciendo posible el sostenimiento de rindes
agrcolas en el tiempo sin costos erogables en el mercado; la liberacin temporal de
hectreas para uso agrcola a travs de los procesos de intensificacin que pueden
lograrse con los corrales de encierre o suplementacin; la eliminacin de importantes
costos de flete agrcola va el uso de granos de propia produccin; la posibilidad de
retener granos y vender a mayor precio, o bien comprar insumos agrcolas de contado a
precios convenientes, todo gracias a la diversificacin en el tiempo de los flujos de fondos
que posibilita la produccin ganadera, etc.

De esta forma puede decirse que la ganadera aporta sustentabilidad no solo de

forma intrnseca a la propia actividad (daando menos el suelo e inclusive efectuando
aportes), sino tambin ciertos efectos externos para con la agricultura, o en definitiva para
con el sistema productivo en si mismo.

De forma genrica los procesos internos de la empresa ganadera deben estar

orientados, por una parte a la eficiente produccin de carne, complementados por una
adecuada gestin logstica tanto de entrada como de salida y una eficiente actividad de
comercializacin que permita captar los mejores precios del mercado; y por el otro al
usufructo de la integracin y complementacin agrcola-ganadera.

De esta forma, el objetivo no es necesariamente una eficiente produccin de

carne (elevada produccin de carne por hectrea), sino tambin -por caso- una
produccin que aunque no tan alta libere temporalmente superficie para uso agrcola,
usufructuando los rendimientos y rentabilidad de esta ltima. Aparece entonces el
importante objetivo de la integracin y complementacin agrcola-ganadera, en toda
su magnitud. Seguidamente se explicitan con mayor detalle los procesos sealados.
a. La produccin de carne:

Depende principalmente de la eficiencia de diversos procesos de enorme grado

de vinculacin, entre los cuales se destacan:

11
 Manejo productivo
Manejo reproductivo
Alimentacin
Manejo sanitario y bienestar animal
Gestin de capital tierra
Gestin de infraestructura e instalaciones
Gestin de insumos y servicios

Debe tenerse en cuenta que el proceso de la cra bovina es un complejo sistema

dinmico de interacciones en donde se articulan mltiples variables. Muchas veces el
efecto de interaccin entre las mismas resulta evidente luego de un cierto perodo de
tiempo o demora, como por ejemplo el lapso requerido para la gestacin o el destete de
los terneros, la condicin corporal de los vientres al momento del servicio y su posterior
impacto sobre la preez.

b. Logstica de entrada y salida

La logstica resulta clave en este tipo de explotaciones. La logstica de entrada,

procurando que el sistema productivo disponga en tiempo y forma de reproductores en el
caso de la cra. La logstica de salida apunta a generar animales para la venta en los
momentos planeados, todo en funcin de los tiempos requeridos por la demanda y la
poltica de comercializacin de la empresa. Tanto en la logstica de entrada como de
salida, es importante ser eficiente en el uso de fletes, evitando prdidas ms all de lo
normal, como el caso de los desbastes.

c. Comercializacin

La actividad de comercializacin, entendida aqu como un proceso interno de la

empresa y muchas veces minimizada, debe orientarse a poder vender a los mejores
precios disponibles. Es cierto que el ganadero no posee capacidad de fijar precios, pero
deber procurar vender a los mejores precios que el mercado pague. Todo precio por
debajo de aquel por la razn que fuere- se lo considerar un precio no eficiente, y un
claro indicador de que el proceso comercial no est en su estado ptimo y es por tanto
susceptible de ser mejorado. Resultan claves, en tal sentido, tanto la disponibilidad de
informacin sobre los mercados ganaderos, como la logstica de salida que apoye la
gestin comercial.

d. Integracin y complementacin agrcola-ganadera

La integracin y complementacin entre ganadera y agricultura, como ya se ha

mencionado, constituye un objetivo estratgico de la empresa agropecuaria. Se procura
aprovechar los efectos de la integracin, especficamente:
Liberacin de hectreas para produccin agrcola
Rotacin estratgica de la tierra
Uso de granos de propia produccin
Disminucin de costos comerciales (fletes, comisiones) por cesiones entre
actividades

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Qu aspectos son crticos para poder

mantener esa excelencia?

Segn Kaplan y Norton, existen tres categoras principales de variables en la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento: las capacidades de los empleados; las

12
capacidades de los sistemas de informacin, y la capacidad organizacional, incluyendo la
gestin del conocimiento.

En el marco del tipo de empresa bajo anlisis, resultan crticos el desarrollo y

sostenimiento de la capacidad de adquirir, compartir y aplicar las mejores prcticas
productivas ganaderas (el conocimiento aplicado), la gestin de los recursos humanos o
capital humano, y la gestin de la informacin. Sin dudas, tres aspectos completamente
interrelacionados que se retroalimentan, toda vez que la aplicacin de los conocimientos
adquiridos requiere de recursos humanos motivados, y altamente capacitados, y una
gestin de informacin que permita captar, procesar y emitir los flujos de informacin de
forma eficiente.

Perspectiva de sustentabilidad. Qu recursos deben conservarse para que el negocio

sea sostenible en el largo plazo?

La sustentabilidad en el largo plazo del negocio ganadero depende de la

conservacin de los factores productivos, entendiendo por el ellos los tradicionales, es
decir la tierra, el capital, y el trabajo, ms la funcin o actividad empresarial que hoy es
considerado por la literatura econmica como el cuarto factor productivo.

Adquiere especial relevancia en este caso la conservacin de la capacidad

productiva del factor tierra, pues de no ser as se generan resultados en el corto plazo
que comprometen el futuro, con especiales implicancias si la tierra es propia. Por otra
parte no puede discutirse que es un recurso indispensable e insustituible y que adquiere
una importancia trascendental, sobre todo cuando de actividades extensivas se trata. El
manejo sustentable de la tierra, va rotaciones estratgicas, modalidades apropiadas de
labranza y uso adecuado del suelo, sumado a la reposicin de la capacidad productiva
de la tierra, tienen un efecto directo con el objetivo de sustentabilidad del recurso tierra y
del sistema productivo en su conjunto. La integracin agrcola-ganadera contribuye a la
sustentabilidad productiva estabilizando la produccin agrcola en el tiempo, mientras que
la ganadera por si misma posee un efecto benfico o de devolucin para con el suelo.

Pero tambin deben conservarse el resto de los recursos: los recursos

humanos, es decir la cantidad y calidad de la mano de obra; la disposicin de capital o
la posibilidad de acceder al mismo, y la actividad o funcin empresarial5, como factor
que combina en las dosis adecuadas el resto de los factores. En este ltimo caso no
alcanza con la conservacin, sino que debe propenderse su mejora en el tiempo, de
manera de aggiornarse a las circunstancias prevalecientes. Conservar el recurso
empresarial se ve reflejado en la mejora en la toma de decisiones.

5.3 Objetivos estratgicos.

De acuerdo a lo desarrollado en cada una de las perspectivas, los objetivos

estratgicos planteados tanto generales como especficos son los que se describen a
continuacin:

1. Perspectiva Financiera
1.a Mejorar Rentabilidad de forma sustentable
1.b Optimizar costos y rendimientos
1.c Mejorar capacidad de activos invertidos
1.d Bajar los niveles de riesgo
1.e Aumentar ingreso neto ganadero y/o global
1.f Preservar liquidez objetivo

13
2. Perspectiva del Cliente-Mercado
2.a Producir carne de calidad
2.b Abastecer el mercado en base a la demanda
2.c Monitorear variables clave del entorno o ambiente

3. Perspectiva de los Procesos Internos

3.a Producir carne de forma eficiente
3.b Integracin y complementacin agrcola-ganadera
3.c Optimizar manejo productivo
3.d Optimizar manejo reproductivo
3.e Manejo nutricional eficiente
3.f Optimizar disponibilidad forrajera
3.g Preservar sanidad y bienestar animal
3.h Manejo gentico
3.i Gestionar capital tierra
3.j Gestionar insumos y servicios
3.k Gestionar infraestructura
3.l Ajustar logstica de entrada
3.m Eficacia logstica de salida
3.n Eficiencia comercial

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

4.a Adoptar las mejores prcticas ganaderas
4.b Gestionar capital humano
4.c Capacitar y entrenar al personal
4.d Motivar al personal
4.e Participar en grupos de intercambio
4.f Gestionar la informacin
4.g Contar con asesoramiento tcnico-profesional de calidad

5. Perspectiva de Sustentabilidad
5.a Conservar capacidad productiva del sistema productivo
5.b Manejo sustentable de la tierra
5.c Reponer capacidad productiva del suelo
5.d Dotacin y retencin de RR. HH.
5.e Conservar capacidad de acceso al crdito
5.f Conservar capacidad de reinvertir capital propio
5.g Capacitacin empresarial

5.4 Mapa Estratgico

Con base en las perspectivas elegidas, se dise el siguiente mapa estratgico de

la empresa ganadera, en el cual se plasman los diferentes objetivos estratgicos ya
definidos en el punto anterior. All se pueden observar con claridad las relaciones causa-
efecto identificadas en nuestro modelo propuesto.

14
Grfico N 1 - Mapa estratgico

15
5.5 Cuerpo de Indicadores del CMI ganadero

El diseo de un panel de indicadores incluy tanto la seleccin de indicadores ya

existentes o utilizados habitualmente en la especialidad, como el diseo de algunos otros
de caractersticas novedosas u originales, especiales para la empresa ganadera.

Para cada objetivo estratgico y actividades crticas se proponen una serie de

indicadores que posibiliten establecer metas y medir resultados. Se destaca que para el
panel de indicadores solo se incluyeron aquellos que se consideraron ms importantes y
representativos del modelo estratgico diseado. Los indicadores surgen de la
recopilacin y propuesta en el marco del avance de la tesis de MBA ya mencionada.
Tambin se procur, en la mayor parte de los casos, incluir indicadores de causa y efecto
para cada uno de los objetivos estratgicos, de manera de poder anticipar resultados y
equilibrar el panel de control.

A continuacin se detallan los indicadores que integran el CMI, su frmula de

clculo o comentario aclaratorio, tipo (causa o efecto), perodo de actualizacin sugerido
y unidad de expresin o medicin, agrupados por perspectiva y objetivo estratgico
previamente definidos. No se definieron, por no ser parte de los objetivos del presente
trabajo, metas ni parmetros de alarma. Se aclara que existen algunos indicadores que
se repiten (aparecen ms de una vez en diferentes objetivos estratgicos) pues sirven
para la medicin de diferentes metas; inclusive, en algn caso como la tasa de preez
puede ser un indicador de efecto para un objetivo, pero de causa para otro.

1. Perspectiva Financiera
1.a Mejorar Rentabilidad de forma sustentable
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Rentabilidad del (Utilidad Neta / Patrimonio Neto) x Efecto Anual %
Patrimonio Neto 100
Rentabilidad del Activo (Resultado por Produccin / Activo) Efecto Anual %
x 100
Resultado operativo por (Margen Bruto global gastos Causa Anual $
Ha. indirectos saldo empresa
maquinaria) / Has
Resultado por produccin (Resultado operativo Causa Anual $
por Ha. amortizaciones) / Has
Resultado neto por Ha. (Resultado por produccin Causa Anual $
intereses) / Has

1.b Optimizar costos y rendimientos

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Costo directo por kilo Costos directos / Total Kg. Efecto Anual $
producido produccin de carne
Margen Bruto Ganadero (Ingreso Neto ganadero Gastos Efecto Anual $
por hectrea directos) / Hectreas ganaderas
efectivas
Margen Bruto global por de Mrgenes Brutos de las Efecto Anual $
hectrea actividades / Hectreas totales
Costo por ternero (Costos directos + Costos Efecto Anual $
producido indirectos) / N Terneros
producidos
Relacin precio / costo Precio promedio ponderado Efecto Trimestral Coef.
Kg. producido logrado/ costo Kg. producido
Margen Bruto Cra Ingreso Neto Cra Gastos Causa Anual $
directos Cra
Margen Bruto Global de Mrgenes Brutos de las Causa Anual $
actividades
Tasa de preez (N vientres preados / N vientres Causa Anual %
entorados) x 100

16
1.c Mejorar capacidad de activos invertidos
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Eficiencia de stock Produccin de Carne (Kg) / Stock Efecto Anual %
promedio (Kg)
Tasa de destete (N Terneros destetados / N Efecto Anual %
vientres entorados) x 100
Relacin Kg. producidos / Produccin de Carne (Kg.) / Activo Efecto Anual Kg. por $
inversin total total ($)
Participacin terneros/as (Total salidas terneros/as / Salidas) Causa Anual %
en salidas (en $) x 100
Produccin de carne Salidas Entradas +- Diferencia de Causa Anual Kg.
Inventario
Rendimiento de vientres % destete - % reposicin Causa Anual %

1.d Reducir los niveles de riesgo

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Variabilidad precio del Coeficiente Variabilidad precio Causa Anual %
ternero ternero (ltimos 5 aos)
Variabilidad de preez Coeficiente Variabilidad tasa Causa Anual %
preez lograda (ltimos 5 aos)
Variabilidad Produccin Coeficiente Variabilidad Produccin Efecto Anual %
de carne / Ha. de Carne / Ha. (ltimos 5 aos)
Apalancamiento Activo / Patrimonio Neto Efecto Semestral Coef.

1.e Aumentar ingreso neto ganadero y/o global

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Ingreso Neto Ganadero Ingreso Neto Ganadero / N Has. Efecto Anual $
por Ha. Efectivas ganaderas
Ingreso Neto Global por Ingreso Neto Ganadero / N Has. Efecto Anual $
Ha. Totales
Produccin de carne Salidas Entradas +- Diferencia de Causa Anual Kg.
Inventario
Precio Promedio Total ventas en $ ejercicio / Total Causa Anual $
Ponderado (P.P.P) de Kg. vendidos
Venta por kilo

1.f Preservar liquidez objetivo

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Cumplimiento de nivel de Retiros reales / retiros proyectados Efecto Mensual $
retiros
Flujo de Fondos antes de Flujo Neto de Fondos mensual, Causa Mensual $
retiros antes de retiros
Solvencia Activo corriente / Pasivo corriente Causa Trimestral Coef.

2. Perspectiva del cliente / Mercado

2.a Producir carne de calidad
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Rendimiento en res (s/ (Peso total res / Peso vivo total) x Efecto Variable %
peso total) 100
Homogeneidad de lotes Coeficiente de variabilidad de peso Efecto Por lote vendido %
por lote salida
Area ojo de bife media Promedio rea de ojo de bife en Efecto Anual Cm2
2
cm
% Trazabilidad (N cabezas con carabana / N Causa Anual %
cabezas totales) x 100

17
2.b Abastecer el mercado en base a demanda
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Precio relativo logrado Precio Promedio Ponderado Efecto Anual Coef.
Ternero / Precio Promedio Ternero
mercado
Crecimiento relativo de % Crecimiento ventas anual / % Efecto Anual Coef.
ventas crecimiento ventas anual en
mercado de referencia
Participacin relativa de (Ventas en $ anuales en meses de Causa Anual %
ventas en meses de alta alta demanda / Ventas en $
demanda anuales) x 100

2.c Monitorear variables clave del entorno o ambiente

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Precio promedio ternero $ por kilo vivo N/C6 Semanal $
en mercado
Tasa de extraccin Faena / Stock N/C Anual %
Precio maz Precio maz por tonelada N/C Mensual $
Tasa de inflacin Tasa anual inflacin anual N/C Mensual %
mayorista nivel general. mayorista (IPIM)
Tipo de cambio Cotizacin $ por dlar N/C Semanal $
Costo de oportunidad Margen Bruto Agrcola alternativo N/C Anual $/ Ha
en zona (Ej. MB soja / Ha)

3. Perspectiva de los Procesos Internos

3.a Producir carne de forma eficiente
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Produccin de carne (en Produccin de carne / N Has. Efecto Anual Kg
Kg. por ao por Ha.) Efectivas Ganaderas
Produccin de carne por Produccin de carne / N Cabezas Efecto Anual Kg.
cabeza
Eficiencia de stock (%) Produccin de Carne (Kg) / Stock Causa Anual %
promedio (Kg)
Carga animal por Ha. (en Cabezas de Stock promedio anual Causa Semestral Cab
cabezas) / N de Has.

3.b Integracin y complementacin agrcola-ganadera

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Liberacin de Hectreas N Hectreas liberadas anuales por Causa Anual N Has.
para agricultura por ao la ganadera para uso agrcola
Coeficiente de (N Has. Efectivas / N Has. Causa Anual Coef.
superposicin Reales) / Has. Reales
Margen Bruto Global / Ha de Mrgenes Brutos de las Efecto Anual $
actividades / Hectreas totales
Grado de cesiones entre ((Cesin Salida + Cesin Entrada) / Causa Anual %
actividades (Salidas + Entradas)) x 100

3.c Optimizar manejo productivo

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Eficacia terneros (N Terneros destetados / N Efecto Anual %
planeados Terneros esperados) x 100
Peso medio de destete Peso Promedio Ponderado Efecto Anual Kg.
de terneros/as terneros/as al destete del ejercicio
Carga animal por Ha. (en Equivalente Vaca de Stock Causa Anual E.V.
E.V) promedio / N de Has.
Carga animal por Ha. (en Cabezas de Stock promedio / N Causa Anual Cab.
cabezas) de Has.
Ganancia o Aumento (Peso final (Kg./Cab.) Peso inicial Causa Mensual Kg.
Diario de Peso Vivo (Kg./Cab.)) / Duracin del perodo
(ADPV) (das)
Tasa reposicin vientres (N Reposicin Vientres / N Causa Anual %
Vientres a servicio) x 100

18
3.d Optimizar manejo reproductivo
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Vientres a servicio N de vientres que inician servicio Causa Anual Cab.
Porcentaje de toros en (N Toros en servicio / N de Causa Anual %
servicio vientres a servicio) x 100
Tasa de preez (%) (N vientres preados / N vientres Causa Anual %
entorados) x 100
Prdidas preez-destete ((vientres preados terneros Causa Anual %
destetados) / vientres preados) x
100
Tasa de reposicin (N Reposicin Vientres / N Causa Anual %
vientres (reposicin de Vientres a servicio) x 100
equilibrio)
Tasa descarte (N Descartes Vientres / N Causa Anual %
Vientres a servicio) x 100
Condicin Corporal Grado Condicin Corporal Causa Anual N
Vientres a servicio al Vientres al servicio / N total
servicio vientres
Concentracin de preez Coeficiente variabilidad preez Causa Anual %
Tasa de paricin sobre (Vientres paridos / vientres Efecto Anual %
vientres entorados entorados) x 100
Concentracin de Coeficiente variabilidad distribucin Efecto Anual %
paricin de paricin
Distribucin de paricin Porcentaje de cabeza, cuerpo y Efecto Anual %
cola de paricin
Tasa de destete sobre (Vientres destetados / vientres Efecto Anual %
vientres entorados entorados) x 100
Peso medio de destete Total Kg. destetados / N Terneros Efecto Anual Kg.
destetados

3.e Manejo nutricional eficiente

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Balance definitivo en EV Receptividad definitiva en EV Efecto Mensual E.V.
promedio / da Requerimientos
en EV promedio / da
Eficacia peso logrado Peso salida logrado / Peso salida Efecto Mensual Indice
planeado
Relacin de conversin Kg. alimento consumidos / Kg. Efecto Semestral Indice
alimento - carne carne producidos
Ganancia o Aumento (Peso final (Kg./Cab.) Peso inicial Efecto Mensual Kg.
Diario de Peso Vivo (Kg./Cab.)) / Duracin del perodo
(ADPV) (das)
Costo Kg. Materia Seca Costo Produccin MS / Kg. MS Efecto Anual $/Kg.
producidos
Homogeneidad pesos Coeficiente Variabilidad pesos Efecto Anual %
salida salida
Gasto en alimentacin $ Alimentacin anual / N Cabezas Causa Anual $
por cabeza promedio
Margen de Seguridad (Balance anual en Tn. MS / Oferta Causa Anual %
como % de oferta en Tn MS) x 100
Requerimientos de EV total rodeo anual Causa Anual EV
energa rodeo en EV

3.f Optimizar disponibilidad forrajera

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Receptividad en raciones Produccin raciones (EV) total mes Causa Mensual EV
totales mes o ao o ao
Receptividad en raciones Produccin raciones (EV) / Ha. / Efecto Mensual EV
por Ha. Da
Meses dficit balance N Meses con dficit significativo Efecto Anual N
forrajero en balance anual forrajero

19
3.g Preservar sanidad y bienestar animal
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Gasto en sanidad por $ Gasto total en sanidad / N Total Causa Semestral $
cabeza cabezas promedio
Grado de cumplimiento Total - Alto Medio Bajo - Nulo Causa Anual Escala
del Programa Sanitario Cualit.
Tasa de mortandad de (Vientres muertos / vientres totales) Efecto Semestral %
vientres x 100
Tasa merma tacto - parto ((Vientres preados Vientres Efecto Anual %
paridos) / Vientres preados) x 100
Tasa de mortandad (Terneros muertos / Terneros Efecto Anual %
terneros nacidos vivos) x 100
% desbaste ((Peso lleno salida en campo Efecto Anual %
Peso vivo salida en destino) / Peso
lleno salida en campo) x 100

3.h Manejo gentico

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
DEP toros (Diferencia DEP de cada toro Causa Anual (respecto Coef.
Esperada en la Progenie) de los nuevos
peso al destete toros)
Ajuste hacienda al Bueno Regular - Malo Efecto Anual Escala
Biotipo

3.i Gestionar capital tierra

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Gestin arrendamiento Costo arrendamiento por Ha. / Efecto Anual Coef.
Precio mercado arrendamiento por
Ha.
Costo arrendamiento por Precio arrendamiento pagado por Efecto Anual $/ Kg
Kg. Ha / Prod. Carne p/Ha.

3.j Gestionar insumos y servicios

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Disponibilidad de N de Proveedores disponibles por Causa Anual N
Proveedores insumo
Confianza de (N Proveedores con cuenta Efecto Anual %
proveedores corriente / N proveedores totales)
x 100

3.k Gestionar infraestructura

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Nivel de gasto en Gasto anual en mantenimiento de Causa Anual $
mantenimiento aguadas, aguadas, molinos y corrales / Has.
molinos y corrales
Nivel de inversiones (Inversiones anuales / Resultado Causa Anual %
operativo) x 100
Calidad de instalaciones B/R/M Efecto Anual Escala
Saldo empresa Saldo Empresa Maquinaria / N Efecto Anual $/ Ha
maquinaria Hs.

3.l Ajustar logstica de entrada

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Demora entradas Das demora entrada real respecto Efecto Por lote N Das
reposicin de planeada (por lote)
Grado cumplimiento plan ((N Entradas planeadas (en cab.) Efecto Anual %
entradas (en cabezas) N Entradas reales (en cab.)) / N
Entradas planeadas) x 100
Disponibilidad transporte N transportistas de hacienda Causa Anual N
hacienda disponibles

20
3.m Eficacia logstica de salida
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Disponibilidad de flete Promedio das demora flete venta Causa Mensual N Das
venta desde fecha ptima planeada
% desbaste salida ((Peso lleno salida en campo Efecto Anual %
Peso vivo salida en destino) / Peso
lleno salida en campo) x 100

3.n Eficiencia comercial

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
% gastos de venta (Gastos de venta anuales en $ / Causa Mensual %
hacienda Ventas anuales en $) x 100
Nivel Acceso a canales N de canales de venta utilizados Causa Anual N
comerciales en el ao (Remates, Mercados,
compradores directos, etc.)
Precio Promedio efectivo (Precio Promedio Ponderado Efecto Mensual %
logrado (P.P.P) de Venta / P.P.P. de venta
en Mercado de Referencia) x 100
Precio Promedio Total ventas en $ ejercicio / Total Efecto Mensual $/ Kg.
Ponderado (P.P.P) de Kg. vendidos
Venta por kilo

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

4.a Adoptar las mejores prcticas ganaderas
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Grado aplicacin BPG Alto Medio Bajo Efecto Anual Escala
Participacin en grupos SI / NO Causa Anual Escala
de intercambio
Cantidad de asesores N asesores tcnicos y Causa Anual N
tcnico-profesionales profesionales

4.b Gestionar capital humano

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Costo personal ($/ Ha.) $ Costo laboral / N Has. Causa Anual $/Ha
Productividad Mano de Produccin de carne / N total Efecto Anual Kg/E.
Obra empleados ganaderos

4.c Capacitar y entrenar al personal

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Gasto anual en Gasto anual en capacitacin / N Causa Anual $
capacitacin y total empleados
entrenamiento por
empleado
Empleados capacitados N de empleados capacitados / N Efecto Anual Coef.
total empleados (ltimos 2 aos)

4.d Motivar al personal

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Permanencia media total aos antigedad empleados Efecto Anual Aos
empleados actuales actuales / N total empleados
actuales
Clima laboral Bueno Regular - Malo Causa Anual Escala

4.e Gestin de la informacin

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Disponibilidad de datos N ejercicios con tasas productivas Efecto Anual Aos
productivos y y reproductivas
reproductivos
Uso software de gestin SI / NO Causa Anual Escala

21
4.f Participar en grupos de intercambio
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Antigedad en grupos de N aos de participacin en grupos Efecto Anual aos
intercambio de intercambio
Cantidad de reuniones N de reuniones anuales en grupos Efecto Anual N
en grupos de intercambio de intercambio efectivamente
participadas

4.g Contar con asesoramiento tcnico profesional de calidad

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Horas anuales N Horas anuales asesoramiento Efecto Anual Horas/
asesoramiento profesional recibido ao
profesional

5. Perspectiva de Sustentabilidad
5.a Conservar capacidad productiva del sistema
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Prod. Carne /Ha Produccin de Carne/Ha ltimos Efecto Anual Kg/Ha.
promedio ltimos 5 aos 5 aos / 5
Variabilidad produccin Coeficiente variabilidad Produccin Causa Anual %
de carne / Ha. de Carne/ Ha

5.b Manejo sustentable de la tierra

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Cantidad de materia % materia orgnica Efecto Anual %
orgnica del suelo
Balance de nutrientes Aporte de nutrientes anual / Efecto Anual Coef.
Extraccin de nutrientes
Uso de rotaciones SI / NO Causa Anual Escala

5.c Reponer capacidad productiva del suelo

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
% campo fertilizado con (N Has. Fertilizadas con nitrgeno Efecto Anual %
nitrgeno / N Has. Explotadas) x 100
Aportes de fsforo Kg. de pentxido de fsforo Efecto Anual Kg./ Ha
anuales por Ha. fertilizada

5.d Dotacin y retencin de recursos humanos

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Rotacin total del (Altas anuales + Bajas anuales) / Efecto Anual Empl.
personal Poblacin media empleados
Das cobertura puestos N das promedio para cubrir Efecto Anual Das
puestos laborales vacantes
Nivel salarial Sueldo promedio pagado / Sueldo Causa Semestral Coef.
de mercado

5.e Conservar capacidad de acceso al crdito

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Calificacin bancaria en Monto en $ calificacin bancaria Efecto Semestral $
bancos en que opera (en c/banco en que la empresa
opera)
Grado de cumplimiento Alto Medio - Bajo Causa Semestral Escala
de prstamos

5.f Conservar capacidad de reinvertir capital propio

Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Capacidad de ((Resultado Neto Retiros) / Efecto Anual %
crecimiento (%) Patrimonio Neto) x 100
Flujo Fondos libre Flujo de fondos libre mensual, Causa Anual $
despus de retiros

22
5.g Capacitacin empresarial
Indicador Frmula Tipo Actualizacin Unidad
Asistencia anual a N asistencia a jornadas y Efecto Anual N
jornadas y seminarios seminarios en el ao Jorn.
Inversin en capacitacin $ invertidos anuales en Causa Anual $
empresarial capacitacin empresarial

6. ALCANCE Y LIMITACIONES DE LA PROPUESTA

En primer lugar, se aclara que, al ser la presente una propuesta preliminar y de

carcter genrico, el CMI ganadero propuesto no incluye metas para cada indicador ni
lmites de alarmas, los que por otra parte dependen de la situacin particular de cada
establecimiento ganadero que lo utilice.

Asimismo, su alcance en trminos de aplicabilidad se encuentra acotado a las

siguientes observaciones:
a. Visin y misin del negocio ganadero. Si la empresa posee una visin y
fundamentalmente una misin sustancialmente diferente de la planteada,
los objetivos estratgicos sern diferentes y en consecuencia muchos de
los indicadores no sern tiles para la gestin del negocio.
b. Objetivos estratgicos. An con una visin y misin similar, los objetivos
estratgicos pueden variar, con lo cual resulta vlido lo expuesto en el
punto a.
c. Metas. Teniendo en cuenta la situacin actual de la empresa o lnea de
base, las metas podrn variar. Por caso, la meta de corto plazo de un
productor con tasa de preez del 80% puede ser menos ambiciosa que
la de otro cuya tasa est por encima del 90%. Inclusive pueden variar las
iniciativas estratgicas o cambiar las prioridades de dichas acciones
planeadas.
d. Seleccin de indicadores. La seleccin de indicadores puede sufrir
modificaciones, inclusive coincidiendo los elementos anteriores. Algunos
indicadores de los elegidos pueden no ser adecuados para un
establecimiento concreto, sea por que no usa determinada tecnologa,
por razones de dificultad o imposibilidad de clculo, o simplemente por
razones de gusto personal.
e. Actualizacin. La periodicidad con la cual se deben actualizar los
indicadores del tablero de control, tambin depende de la empresa
concreta, de sus objetivos y metas, y particularmente de la disponibilidad
de datos existentes En ciertas ocasiones, la posibilidad de calcular un
indicador est atada a, por ejemplo, la factibilidad de realizar un encierre
de animales para poder pesarlos, lo que no resulta sencillo, y a veces
hasta podra ser hasta no recomendable por efectos negativos no
deseados.

7. VENTAJAS Y PUNTOS CRTICOS DE LA PROPUESTA

Como toda herramienta, su aplicacin tiene ventajas, pero tambin puntos

negativos a considerar. Nos referiremos brevemente a ambos, en el marco del CMI
ganadero propuesto, y en funcin del conocimiento logrado.

Ventajas

Se concentra toda la informacin en un cuerpo de indicadores, los cuales, de

ponderarse, permite la generacin de un indicador nico.

23
 Se cuenta con informacin que permite adelantar posibles resultados, va los
indicadores de causa, aspecto importante en la actividad ganadera de cra.
Facilita la gestin, permitiendo una visin integral del negocio, desde todas las
perspectivas
Durante su desarrollo, obliga a precisar (definir o redefinir) los objetivos
estratgicos, que luego sern la base del CMI.
El mapa estratgico, una vez construido, permite visualizar con claridad las
interrelaciones entre los diferentes objetivos y el encadenamiento entre los
mismos, aspecto que no siempre resulta claro de comprender o explicar en una
empresa ganadera.
Puede servir como herramienta de capacitacin y concientizacin de los recursos
humanos, permitiendo la comprensin del sentido de las tareas que cada uno
realiza, al vincularlas con cada objetivo establecido.
Permite establecer un sistema de incentivos al personal, mediante premios
integrales por alcance de metas.

Desventajas o puntos crticos

Puede dificultarse la obtencin de datos imprescindibles para el clculo de ciertos

indicadores, sobre todo los que involucran movimientos o encierre de hacienda.
La toma de datos fuera de plazo puede impedir una comparacin peridica
sistemtica de ciertos indicadores; esto obliga a planear con adecuada
anticipacin las mediciones.
Requiere habilitar un sistema de soporte y registro de los datos que garanticen su
confiabilidad.
Requiere un cambio cultural y compromiso en los recursos humanos del
establecimiento (si se logra, se transforma en una externalidad positiva de la
implementacin del CMI).
Las primeras etapas de implementacin pueden generar inconvenientes
operativos que atentan contra la continuidad de su uso.
Exige revisar objetivos para evitar que el CMI quede desactualizado. De lo
contrario se medirn aspectos no representativos.
Requiere el manejo de informacin del entorno de forma sistemtica, con la que
no siempre se cuenta. Por tanto obliga a generar canales de acceso giles.

8. REFLEXIONES FINALES

El CMI le puede aportar mejoras a la gestin de la empresa ganadera. Si bien

existen restricciones vinculadas al mbito de actuacin de la actividad que constituye su
objeto, los puntos positivos identificados se vislumbran mayores a los inconvenientes,
estando estos ltimos en fases de implementacin. Sin embargo, no debemos dejar de
sealar que deben tomarse las precauciones del caso que permitan superar o al menos
moderar el impacto de los puntos crticos que fueran puntualizados. Y no olvidar que en
ltima instancia el cuadro de mando no es un fin en si mismo, sino tan solo una
herramienta que debe utilizarse en el momento y lugar adecuados.

BIBLIOGRAFIA

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la produccin de carne. (Cuarta Edicin. 1985)
- AACREA. Colombo, F; Olivero Vila, J. y Zorraquin, Teo. Normas de Gestin
Agropecuaria. (Temas. 2007)

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(Editorial El Ateneo. 2da Edicin. 2007)
- Ballv, Alberto. Tablero de Control. (Emece. 2008)
- Barnard, C. y Nix, J. Planeamiento y control agropecuarios. (El Ateneo. 2da.
Edicin. 1984)
- Benavdez, Lorena. Cuadro de Mando Integral: su aplicacin a las empresas
agropecuarias. (XII Jornadas Nacionales de la Empresa Agropecuaria. Tandil,
2007)
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de Gestin de Empresas Agropecuarias. 1ra. Edicin (Buyatti. 2005).
- Duran, Regina y otros. Tablero de Comando: su aplicacin a una Pyme
agropecuaria del partido de Baha Blanca. (IX Jornadas Nacionales de la
Empresa Agropecuaria. Tandil, 2001).
- Di Francesco, Jos. El Tablero de Comando y la inversin ganadera. Tesis
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25
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Artculos y material bibliogrfico Web

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NOTAS

1
Dicho trabajo final de MBA se encuentra en la fase final de desarrollo (Documento Interno de Avance N 4),
es realizado por el Cr. Gabriel Rodrguez, bajo la tutora del Ing. Eduardo Ponssa, y pertenece al MBA de la
Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires, XI
Edicin a tiempo parcial, 2005/2007. Ambos profesionales integran el Area de Economa y Administracin
Rural de la Facultad de Ciencias Veterinarias de la U.N.C.P.B.A.-
2
Sin desconocer la necesidad de que el CMI sea desarrollado a medida de la empresa, se pretende el
desarrollo de un Cuadro de Mando Integral Modelo, que pueda ser aplicado, con las adaptaciones
particulares del caso, a empresas ganaderas de la regin.
3
Las perspectivas del CMI que Kaplan y Norton utilizan son la financiera, del cliente, de los procesos
internos, y aprendizaje y crecimiento. Las mismas se desarrollan en el punto Las perspectivas del CMI.
4
La calidad se define en este caso como aptitud del bien de satisfacer las necesidades expresadas o
potenciales de los usuarios. La calidad se define entonces en funcin de las preferencias de los mercados
abastecidos.
5
La funcin empresarial consiste, segn afirma Jos M. OKean, en el desempeo de alguno de los cuatro
siguientes vectores empresariales: disminuir ineficiencias, captar las permanentes oportunidades de
beneficios de los mercados de bienes y factores, estimar el futuro en un contexto de incertidumbre, e innovar.
6
No corresponde clasificar el indicador por tipo (causa o efecto) dado que se trata de indicadores
representativos del entorno que se pretende conocer.

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