Sunteți pe pagina 1din 25

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLODVEI

Ianachevici Ilie

ANALIZA STRATEGIC DE MARKETING A


ICS METRO CASH & CARRY MOLDOVA SRL

Autor:
student gr. MM 171,
nvmnt cu frecven la zi
Ilie IANACHEVICI

Coordonator:
dr., conf. univ. Profira CRISTAFOVICI

CHIINU - 2017

1
CUPRINS
I. Analiza misiunii ntreprinderii i a obiectivelor stabilite .....................................................3
II. Analiza structurii pieei i a opiunilor strategice ale ntreprinderii .................................7
III. Analiza SWOT a ICS METRO Cash&Carry Moldova SRL ..........................................14
IV. Studierea mediului concurenial i a situaiei intreprinderii n cadrul pieei ..................15
V. Strategiile companiei n domeniul mixului de marketing ...............................................23

2
I. Analiza misiunii ntreprinderii i a obiectivelor stabilite

Metro AG este un retailer european, unul dintre liderii comerului la scar mondial.
Grupul opereaz n 25 de ri deservind peste 21 milioane de clieni anual. Metro AG este un lider
internaional n comerul en-gros deinnd un numr de 750 de magazine n 25 de ri, cu o
suprafa total de vnzare de peste 54 milioane m2, i un numr de peste 112 mii angajai. Metro
AG a fost primul en-gros cu autoservire destinat profesionitilor, fiind primul model de acest gen
care s-a bucurat de un adevrat succes nc de la nceputul activitii sale.
METRO Cash & Carry s-a lansat oficial n Moldova n luna decembrie a anului 2004, prin
deschiderea primului centru de distribuie n Chiinu. Acesta este i anul n care METRO Cash
& Carry srbtorea 40 de ani de activitate, Republica Moldova fiind, pe atunci, a 27-a ar n care
liderul internaional n comerul cash & carry opera. La finele anului 2006, n Republica Moldova
existau deja 3 magazine METRO: Chiinu 1, Chiinu 2 i Bli, toate avnd o suprafa de
vnzare de 19,000 de mp i un numr de aproximativ 25.000 de articole alimentare i nealimentare
comercializate n fiecare magazin, valoarea total a investiiei ajungnd la aproximativ 39 mln. de
euro. Peste 1.000 de contracte au fost ncheiate cu furnizori de produse alimentare i nealimentare,
din care peste 90 la sut sunt productori i distribuitori din Moldova sau Romnia. n cadrul
magazinelor METRO Cash & Carry Moldova activeaz actualmente 660 angajai, compania fiind
un important contribuabil la bugetul de stat. n anul 2014/2015 Metro Cash & Carry Moldova a
nregistrat venituri de circa 78 mln. euro.
Deoarece satisfacia clientului este i satisfacia METRO, compania a dezvoltat un set de
principii i valori care reprezint cultura organizational a companiei. (Fig, 1.1.)

Fig. 1.1. Principiile de funcionare ale ICS METRO CASH&CARRY MOLDOVA


3
Misiunea corporaiei, la nivel superior, este un element de referin pentru procesul de
planificare, stabilind graniele n care opereaz unitile strategice de activitate i funciile
organizaiei, inclusiv funcia de marketing. Viziunea este conceput astfel nct s stimuleze
cooperarea managerilor i a ntregului personal pentru conceperea i aplicarea strategiilor firmei.
Misiunea definete liniile directoare, conform crora organizaia va selecta ocaziile favorabile,
pornind de la nevoile clieniilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena proprie,
precum i de la modificrile mediului extern. n esen, misiunea firmei este o declaraie concis,
referitoare la scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Succesul ateptat n
ndeplinirea misiunii poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile sale ader la misiunea
formulat i acioneaz n maniera ndeplinirii ei.
Definirea misiunii organizaiei este o activitate complex i de mare rspundere pentru
conducerea superioar a concernului METRO AG, ea trebuind s exprime scopul, plecnd de la
contextul mediului n care acioneaz. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergena
eforturilor firmei n aceeai direcie, de a crea un anumit climat organizaional i de a orienta
stabilirea obiectivelor, strategiilor i programelor de aciune viitoare ale firmei.
Crearea pieelor. Firma METRO AG este un concern internaional de vnzare i
distribuie ce se adapteaz n permanen pieelor i culturilor pe care ptrunde.
Strategia i portofoliul dezvoltate pe pieele din exterior se completeaz cu cele interne,
utiliznd n permanen analizele i noile cuceriri tehnologice pentru a le mbunti. Baza
expansiunii internaionale rezid n poziia puternic i sigur de pe piaa domestic.
Ariile de extindere i cretere se bazeaz pe distribuia n mas att n Germania, ct i n
zonele externe.
Ateptrile clienilor ghideaz serviciile. Succesul activitii deriv din cunoaterea
clienilor i oferirea produselor i serviciilor dorite.
Toate operaiunile firmei se adapteaz la ateptrile clienilor.
Filosofia dezvoltat determin relaiile firmei cu consumatorii.
Angajaii sunt cea mai important resurs. n cadrul firmei performana i eficiena
determin aciunile, iar schimbrile sunt percepute ca oportuniti, nu ca un risc.
Diferenele obiective de opinie, ntlnite n munca n echip, sunt puncte de vedere ce
converg spre soluiile acceptate.
Provocarea profesional i social adresat angajailor vizeaz aspectul responsabilitii
eforturilor. Angajaii reprezint garania succesului companiei. Firma promoveaz i ofer
n permanen pregtirea profesional a angajailor pentru a se diferenia calitativ de
competitori.

4
Angajailor li se ofer oportunitile unei cariere att pe plan intern, ct i pe cel
internaional n cadrul concernului.
Cooperarea i colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizeaz ocuparea
poziiei de leader sau de challenger pe pieele pe care activeaz. Fiecare filial extern este
responsabil de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate i imaginea
pieei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.
Companiile divizionale de service creeaz avantajul competitiv al obiectivelor prin
mbinarea resurselor, naltei competene i managementului ideilor.
Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfa i control la
nivel central al ntregii reele bazate pe descentralizarea responsabilitilor: strategiile
grupului, deciziile alocrii fondurilor i dezvoltarea ntregii reele.
Pateneriatul. Firma formeaz relaiile cu prile contractuale spre un parteneriat bazat pe
performan.
Relaiile cu mediul i cu partenerii locali conduc spre un climat economic i social puternic,
dar i spre o activitate eficient.
Realizarea afacerilor n parteneriat se bazeaz pe franchee i integritate.
Aceast misiune stabilete orientarea general a concernului, ns este insuficient pentru
a indica obiectivele concrete pe care trebuie s le ndeplineasc unitile strategice sau modul de
alocare a resurselor corespunztor fiecrui nivel al organizaiei. n consecin, o etap important,
ca urmtor pas, este cea a definirii obiectivelor .
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective msurabile i realiste ce permit
evaluarea i controlul performanelor organizaiei. Obiectivele generale ale concernului se prezin
sub forma unui prag, ca nivel minim acceptat sau mrimi int, ca nivel dorit spre a fi de atins.
Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate n considerare att obiectivele
financiare, cu exprimare predilect n uniti monetare, ct i cele de ordin strategic, ce iau forma
unitilor fizice sau de alt natur.
n cazul concernului METRO Group, rezultatul combinrii celor dou tipuri de obiective
pune accentul pe cele de natur strategic, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele
financiare, poate periclita poziia concurenial pe termen lung. Conform strategiei VCP-2020
principalele obiective ale Metro Cash&Carry Moldova pentru urmtorii ani sunt:
- Creterea LFL (Like for Like);
- Simplificarea structurii ogranizatorice;
- Creterea profitului i vznrilor durabile;
- Creterea importanei ca partener pentru clienii profesioniti;
- Dezvoltarea serviciului livrare;
5
- Implementarea noilor strategii de marketing care se bazeaz preponderent pe
comunicarea social media.
Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezint punctul de
plecare n stabilirea obiectivelor unitilor strategice de marketing. Specificitatea i deosebirile
acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecrei uniti n parte, dar i a conjuncturii pieelor pe
care sunt poziionate. Punctul comun n formularea obiectivelor specifice l reprezint obiectivul
general al concernului, iar misiunile filialelor converg att spre ndeplinirea propriilor eluri, ct i
cele ale corporaiei-mam.

6
II. Analiza structurii pieei i a opiunilor strategice ale ntreprinderii

METRO Cash & Carry s-a lansat oficial n Moldova n luna decembrie a anului 2004, prin
deschiderea primului centru de distribuie n Chiinu. Acesta este i anul n care METRO Cash
& Carry srbtorea 40 de ani de activitate, Republica Moldova fiind, pe atunci, a 27-a ar n care
liderul internaional n comerul cash & carry opera. La finele anului 2006, n Republica Moldova
existau deja 3 magazine METRO: Chiinu 1, Chiinu 2 i Bli, toate avnd o suprafa de
vnzare de 19,000 de mp i un numr de aproximativ 25.000 de articole alimentare i nealimentare
comercializate n fiecare magazin, valoarea total a investiiei ajungnd la aproximativ 39 mln. de
euro. Peste 1.000 de contracte au fost ncheiate cu furnizori de produse alimentare i nealimentare,
din care peste 90 la sut sunt productori i distribuitori din Moldova sau Romnia. n cadrul
magazinelor METRO Cash & Carry Moldova activeaz actualmente 660 angajai, compania fiind
un important contribuabil la bugetul de stat. n anul 2014/2015 Metro Cash & Carry Moldova a
nregistrat venituri de circa 78 mln. euro.
n funcie de aria de vnzare magazinele METRO Cash & Carry difer ca structur existnd
3 tipuri de magazine: ECO, CLASIC i JUNIOR (Fig. 2.1.).
Tipul ECO se ntinde pe o suprafa de vnzare cuprins ntre 2500-6500 m2 i conine cu
precdere (90%) produse alimentare. Acest tip de magazine este destinat exclusiv pentru
consumatorii profesioniti. Un magazin de tip ECO deservete anual n medie circa 2000-8000 de
clieni i are un portofoliu relativ mic, de pn la 18000 de articole.
Tipul JUNIOR se ntinde pe o suprafa de vnzare cuprins ntre 6500-8500 m2. Aceste
tip de magazin este prezent n Europa de Est i Asia, lundu-se n consideraie specificul acestor
piee. Gama de produse este diversificat prezentnd un portofoliu de 24000-30000 de articole.
Anual, n magazinele de tip JUNIOR sunt deservii ntre 20000 i 60000 de clieni de toate tipurile
(HoReCa, Traderi, SCO, consumatori finali). Toate cele trei magazine din Republica Moldova,
Metro 1, Metro 2 i Metro Bli, sunt de tip JUNIOR.
Tipul CLASIC trebuie s dein o suprafa minim de10000 m2 i se caracterizeaz printr-
o ofert larg a produselor alimentare i nealimentare, avnd un portofoliu de aproximativ 55000
articole. n acest tip de magazin, prezent n Europa de Vest, sunt deservii anual circa 100000 de
clieni unici.

7
Fig. 2.1. Tipurile de magazine METRO

Metro Cash&Carry Moldova are o abordare unic fa de clienii si concordat cu


specificul pieei. Astfel, compania se adreseaz cu diverse produse i oferte pentru fiecare
categorie de clieni n parte. Principalele categorii de clieni ai Metro Cash&Carry Moldova sunt
clienii profesioniti i consumatorii finali. nsi conceptul de Cash&Carry nu presupune
comercializarea produselor ctre consumatorii finali, ns lund n consideraie specificul pieei
din Republica Moldova, managementul companiei a considerat comercializarea produselor ctre
consumatorii finali o bun oportunitate. n prezent, circa 60% din venitul din vnzri anual este
nregistrat de vnzrile ctre consumatorii finali i doar circa 40% de ctre clienii specialiti.
Clienii specialiti se mpart la rndul lor n: HoReCa, Traderi i SCO (Fig. 2.2.) Circa 48%
din clienii profesioniti sunt clienii HoReCa, 44% Traderi i doar 8% SCO. n portofoliul
companiei exist circa 3000 clieni HoReCa, 823 dintre ei aducnd companiei 80% venituri. Doar
1% din cei circa 3000 clieni HoReCa nregistreaz anual achiziii de peste 1 mln lei.

Fig. 2.2. Categoriile de clieni ale ICS METRO CASH&CARRY MOLDOVA


8
Abordarea unic a Metro Cash&Carry Moldova fa de clienii si este accentuat i de
strategiile utilizate de managementul ntreprinderii. Comercializarea produselor cu pre redus n
varianta vrac, comercializarea produselor la bucat, dar i diferenierea ca nivel de pre n funcie
de nfoliere denot faptul c, Metro Cash&Carry Moldova posed strategii bine definite n materie
de oferta destinat tuturor categoriilor de consumatori vizate.
n ultimii doi ani 2015 i 2016 mai muli operatori din retailul modern prezeni pe
aceast pia au continuat expansiunea att n Chiinu ct i n alte regiuni ale rii, numrul total
de magazine deschise n aceast perioad fiind de 61. Anul trecut, n intervalul ianuarie
decembrie, au fost deschise 26 de noi locaii la nivel naional. i n 2016, juctorii ncearc s
aduc n pia formate noi de magazine sau s remodeleze o parte din locaiile existente, investind
n modernizarea acestora.
Potrivit datelor centralizate de Modern Buyer, la finalul anului 2016, un numr de 16
companii de retail modern din Republica Moldova cumulau n total 398 de magazine, operate sub
20 branduri. Dintre acestea, 26 de magazine au fost deschise anul trecut, Chiinu adjudecndu-i
de aceast dat mai puin de jumtate dintre ele, respectiv 12. Chiinul, totui, rmne n
continuare nucleul comerului modern, aici funcionnd n prezent 264 de magazine din cele 398
existente.
Anul trecut, mai multe reele de comer modern au lansat pe pia noi concepte de magazine
sau au investit consistent n remodelarea celor existente. De pild, Sidal Grup, compania ce
opereaz reeaua Alina Cosmetics, a lansat un nou concept de magazin, Baby Discounter, prima
locaie fiind deschis n Stuceni, la primul etaj al Mega Alina Cosmetics. Acesta este dedicat
exclusiv comercializrii produselor pentru ngrijirea mamei i copilului, oferind un sortiment
specializat foarte larg.
La rndul su, Moldretail Group a dezvoltat anul trecut un nou format de magazin Linella
Express rebrnduind cteva din locaiile Unimarket i dorindu-i astfel s acopere cu un magazin
mai modern i oportunitile generate de comerul de proximitate. La rndul su, unul din cei mai
relevani operatori din Chiinu, reeaua Nr. 1, a continuat s investeasc n 2016 n remodelarea
unor locaii proprii, unul din cele mai importante proiecte de acest gen fiind modenrizarea
magazinului situat central, pe bulevardul tefan Cel Mare i Sfnt.
Din cei 16 retaileri Metro Cash&Carry, Nr. 1, Fidesco, Linella, Fourchette, IMC Market,
Green Hills, Bonus Market, Riga, Jardi, Cascad Market, Zolusca, Alina Cosmetics, Imparatia
Curateniei, Casa Curata, Family Market opt nu au deschis nici un magazin n 2016. De altfel,
dintre reelele importante ce ofer i produse alimentare (nu sunt specializate), doar Nr. 1, Linella,
Fidesco i Family Market au continuat expansiunea n 2016, considerat un an dificil pentru c,
dincolo de faptul c au avut loc alegeri prezideniale, a existat i o situaie economic defavorabil.
9
De exemplu, Biroul Naional de Statistic arat c, anul trecut, cifra de afaceri din comerul cu
amnuntul (cu excepia comerului cu autovehicule i motociclete) s-a majorat cu doar 1,1% (n
preuri comparabile) n raport cu anul 2015. Potrivit sursei citate, n intervalul ianuarie-septembrie
2016, cifra de afaceri din comertul cu amnuntul a fost de 31,3 miliarde de lei moldoveneti, ceea
ce ar nsemna aproximativ 1,48 miliarde de euro. Cifra include att vnzrile realizate de lanurile
de retail modern ct i pe cele ale comerului tradiional, la nivel naional. Biroul Naional de
Statistic mai arat c n anul 2016, ctigul salarial mediu lunar din economia naional a fost de
5.084,0 lei i s-a marit fa de anul 2015 n valoare nominal cu 10,3%, iar n termeni reali (ajustat
la indicele preturilor de consum) cu 3,7%. n fine, numrul preliminar al populaiei stabile n
Republica Moldova la nceputul anului 2017 a fost de 3.550,9 mii persoane n scadere fa de
aceeai perioad a anului 2016 cu 2,2 mii persoane. Mai mult de jumtate din populaia rii o
constituie locuitorii mediului rural 2.034,1 mii persoane sau 57,3%, iar in mediul urban 1.516,8
mii persoane sau 42,7%.
Dup ce a fost analizat mediul concurenial al firmei METRO Cash&Carry vom analiza o
posibil alternativ strategic prin care compania i va atinge obiectivele i i va ndeplini
misiunea. Alegerea strategiei presupune existena unor alternative strategice, ca mijloace
recunoscute ntr--un context asemntor misiune-mediu. Opiunea se bazeaz pe experiena trecut
a altor firme, chiar dac elementele situaionale nu sunt ntru totul identice.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaz pe o serie de analize
sistematice. Acestea trebuie s clarifice modul n care firma trebuie s-i foloseasc forele i
mijloacele sale pentru a-i utiliza n totalitate ansele pe pia i pentru ndeplinirea obiectivelor
de marketing. Ele reprezint direciile principale pentru conceperea instrumentelor de aciune ale
firmei, innd cont de ciclul de via al produselor proprii i de particularitile programelor de
dezvoltare.
Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntrii dintre schimbrile viitoare ale
firmei i rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului i al stabilirii
msurilor corespunztoare. Strategia indic cu ce fel de msuri de marketing trebuie atinse
obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentreaz n mod consecvent
toate mijloacele i posibilitile asupra transformrii orientate spre un scop performant al strategiei
de marketing. Orice strategie are avantaje i dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute n
momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste
avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraii ale factorilor interni i externi,
astfel nct balana dintre ele poate s se ncline n orice parte.

10
Strategia la nivelul afacerii urmrete ctigarea unui avantaj competiional ntr-o anumit
industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse. Acest tip de strategie
este subordonat strategiei la nivelul organizaiei i realizrii obiectivelor organizaiei.
Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind n general dou elemente de referin n
analiza alternativelor firmei, piaa i produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru
cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:

Produs existent Produs nou

Pia Penetrare pia Dezvoltare produs existent

Pia Dezvoltare pia Diversificare nou

Fig. 2.3. Modelul Ansoff

Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe


piaa actual, prin adugarea anual n urmtoarea perioad a cel puin cinci noi produse, mrci
proprii. Tendina firmei de a se axa pe produs, n formularea strategiei, deriv i din obiectivele
sale strategice. Crearea noilor produselor noi face necesar existena unui sector puternic de
cercetare-dezvoltare i a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma i
va extinde gama de mrci proprii, depinde de performanele anterioare ale acestora. Folosirea
produselor celor mai competitive i asocierea mrcii proprii, i asigur firmei reuita pe pia, prin
posibilitatea practicrii unor preuri inferioare productorilor.
Analiza anterioar a evoluiilor produselor este vital pentru firm, att pentru decizia de
alegere a celui mai performant, dar i pentru previzionarea vnzrilor produselor i eficienei
investiiei.
Strategiile generice ale modelului Porter reprezint cel mai cunoscut element teoretic
actual al marketingului strategic, model ce dezvolt trei strategii generice pentru ctigarea unui
avantaj strategic competiional ntr-un mediu dat. Combinaia avantajelor pe care i le poate crea
firma prin cost sczut sau diferenierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de pia
vizat. Alegerea unei strategii optime, care difereniaz produsul i preul obinuit, de cel al
concurenei, evit cderea la mijloc , adic monotonia i lipsa de competitivitate a firmei.

11
Avantaj competiional

Cost sczut Difereniere


Scop
competiional Lider prin cost Difereniere
Sarcin larg

Sarcin ngust
Focalizare asupra Focalizare asupra
costurilor diferenierii

Fig. 2.4.

Strategia de lider prin cost, aleas de firma METRO Cash&Carry este bazat pe costul
sczut al produselor, ce conduce la obinerea unui avantaj competiional, prin reducerea costurilor
sub cele ale concurenilor. Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a
cheltuielilor: dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i
permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente
compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service.
Specificul aparte al acestui tip de strategie const n modul i tipul de negociere cu firma
productoare de produse adoptate de firma METRO. Nivelul costurilor depinde ntr-o msur
important de preurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmeaz a fi comercializate de firm.
La nivelul organizaiei, aceast strategie este susinut prin integrare vertical sau diversificare
concentric, opiuni ce permit economii de scop i de scar.
Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de via al produsului , n care etapa n
care se afl produsul pe pia condiioneaz adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafic
a etapelor ciclului de via a produselor, ce vor face obiectul activitii viitoare a firmei, se poate
realiza innd cont de evoluia volumului vnzrilor produselor respective.

12
Etapele ciclului de via al produselor i a profitului

volum
vnzri

Lansare Cretere Maturitate Declin


Fig. 2.5.

Aflate deja pe pia, produsele ce urmeaz a fi introduse de firm, sub marca proprie, se
afl n etapa de cretere pentru firma productoare i n etapa de lansare n cazul firmei, cnd
accentul se pune n special pe produs i promovare. Condiionarea profitului n funcie de volumul
de vnzri motiveaz firma n prelungirea ciclului de via al produselor. Deci scopul principal al
strategiilor este de a prelungi etapele de cretere i maturitate a produselor, prin axarea pe strategia
de pre, astfel nct firma s obin un plus de notorietate al produselor.
Prin alegerea alternativei referitoare la produse i piee, scopul principal al firmei vizeaz
att obinerea avantajului competitiv pe pia printr-o activitate eficient i o poziie superioar
fat de principalii competitori, ct i satisfacerea obiectivelor propuse.

13
III. Analiza SWOT a ICS METRO Cash&Carry Moldova SRL

Consultai documentul Microsoft Excel

14
IV. Studierea mediului concurenial i a situaiei intreprinderii n cadrul
pieei

Mediul nconjurtor competiional definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind


constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organizaii,ce o influeneaz direct i
asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Concurenii firmei constituie o verig
important ce-i permite s-i optimizeze i s-i mbunteasc performanele economice, n
special indicatorii profitului.
Este bine cunoscut faptul c n economia de pia o ntreprindere se afla mereu intr-o
concurenta cu companiile omogene. METRO face fa de mai bine de 13 ani tuturor concurenilor
prin calitate, prospeime, originalitate, tradiie i nu n ultimul rnd printr-o promovare foarte
obiectiv i bun. La momentul actual pe piaa au aprut un sir de concureni crora METRO le
face fata i ncearc s-i menin poziia ca unul dintre cele mai de ncredere magazine.
n perspectiv, compania trebuie s i diferenieze activitatea, iar principala ameninare,
privind piaa Chiinului, poate s vin din partea reelelor de supermarkete Unimarket,
GreenHills, Linella, Fidesco, IMC Market, MarketNr.1, Fourchette. Acestea fiind
doar cele mai mari reele de magazine nsa pe ling aceste mai exista o serie de magazine mici
care reprezint o concuren destul de semnificativ care trebuie luat n calcul de ctre
managementul ntreprinderii, precum i de seciunea de marketing.
Principalii concureni ai METRO
Green Hills Market / Vistarcom S.R.L., I.C.S. Cea mai mare reea de centre comerciale
din Moldova, incluznd 6 magazine n capital i unul la sudul rii n oraul Comrat. Deja de
mai bine de zece ani Green Hills activeaz cu succes pe piaa comerului cu amnuntul,
specializndu-se n produse alimentare, industriale i mrfuri de uz casnic. Sortimentul de produse
ale acestei reele depete 45 de mii de denumiri. Circa cinci mii de oameni utilizeaz zilnic
serviciile centrelor comerciale Green Hills Market.
S.C. Linella S.R.L. Linella reprezint o reea de marketuri moderne. n prezent reeaua de
marketuri Linella numr 10 filiale n ntreaga ar. Fiecare supermarket are o suprafa de vnzare
ntre 160-200 mp, i locuri de parcare, peste 10.000 de produse i ofer locuitorilor din Chiinu
i Teleneti posibilitatea de a-si face cumprturile zilnice intr-un magazin civilizat de talie
european, la preuri avantajoase.
Sloganul ntreprinderii este: Hai sa fim mai buni!, care reprezint un indemn pentru
angajai, pentru clieni i pentru toat lumea. Compania Linella tinde spre a fi cea mai bun pe
piaa din toate punctele de vedere. Sa fie mai buni att profesional, cit si spiritual, moral, uman.

15
Scopul ntreprinderii este de a fi prima alegere a clienilor n materie de produse autohtone,
mncare tradiional moldoveneasc, produse fresh i deservire la cel mai nalt nivel, toate oferite
ntr-un mediu ct mai prietenos i plcut.
Reeaua de supermakete Nr.1. Reeaua de supermarkete Magazinul nr.1 este considerat
n prezent unul din cele mai populare n ora. Situat foarte comod n centrul oraului, asortimentul
bogat de produse i calitatea nalt a deservirii atrag cumprtorii n supermarket zi de zi. Zilnic
magazinul este vizitat de peste 5 mii de oameni. Reeaua de centre comerciale ale capitalei, care
ofer consumatorului att produse de import, ct i producie autohton. Sortimentul produselor n
reea numr mai mult de dousprezece mii de denumiri, incluznd produse alimentare i
industriale, precum i o gam larg de produse.
Fidesco S.R.L. Una dintre primele ntreprinderi din Moldova specializate n importul i
comerul angro i cu amnuntul al produselor alimentare i a utilajului comercial. Dup ani de
munc asidu i creativ pe pia, compania a devenit cunoscut consumatorilor i le-a ctigat
ncrederea. ase supermarketuri Fidesco sunt amplasate n diferite sectoare ale capitalei, iar n
perspectiv compania i planific s cucereasc i alte regiuni ale republicii.
IMC Market. La moment, compania IMC Market constituie o reea de supermarketuri
format din 4 magazine i circa 300 de angajai. Primul magazin i-a nceput activitatea n anul
2007, sectorul Buiucani, iar al doilea n anul 2009, sectorul Rcani. Ambele magazine se bucur
de o mare popularitate a clienilor, fiind foarte comod plasate i meninnd calitatea deservirii la
nivel nalt. n 2010 au fost deschise magazine noi la Telecentru i Ciocana.
Unimarket Discount S.R.L. Unimarket Discounter este o reea de magazine ce se dezvolta
in dinamica intr-un format discounter, ce presupune economie, magazine-econom. Primul magazin
a fost deschis la sfritul anului 2010 in oraul Ialoveni, iar in prezent activeaz 8 magazine
Unimarket Discounter in toate sectoare oraului Chiinu.
Planurile de expasiune pentru 2017
n acest an, mai muli operatori din retailul modern i-au propus noi planuri de investiii
direcionate ctre deschiderea de noi locaii.
Dup un an de pauz n care a ales s-i consolideze business-ul i s testeze formatul de
supermarket Gourmet deschis n Chiinu la finalul lui 2015, reeaua Fourchette vizeaz n 2017
oraul Cahul pentru deschiderea unui supermarket de circa 500 mp, al doilea din acest ora.
La rndul su, Linella vizeaz o extindere ceva mai agresiv n 2017 fa de 2016, avnd n
plan deschiderea a 10 magazine sub brandul Linella i a altor 15 Linella Express, un format n care
compania i pune mari sperane.

16
Retailul specializat pare n continuare formatul cu cea mai agresiv expansiune att n
ultimii doi ani, ct i n perspectiv imediat. Reeaua Zoluca vizeaz deschiderea unui numr de
magazine noi cuprins ntre 5-10, dupa ce n 2016 acesta s-a oprit la 4 noi locaii.
Dei n 2016, Casa Curat, o reea de magazine dedicat produselor pentru ngrijirea
locuinei, a fcut o pauz de la expansiune, planurile sale pentru 2017 targeteaz deschiderea a 10-
15 locaii noi, fiind vizate att Capitala ct i sudul i estul rii. Nu n ultimul rnd, n primele ase
luni ale anului, compania intenioneaz s deschid un magazin de dimensiuni mai mari circa
500 mp primul de acest gen al reelei. In ianuarie 2016, compania analiza locaii pentru acest
magazin att n Chiinu ct i n oraul Bli.
Pentru 2017, Alina Cosmetics i va concentra eforturile i investiiile n expansiunea pe
piaa din Romnia, ara n care are deja mai multe magazine.
i reeaua de magazine Jardi, aparinnd productorului de lactate JLC, a deschis deja un
magazin nou n 2017, an n care intenioneaz s pun pe harta sa mai multe locaii noi, n
Republica Moldova.
La rndul su, Bonus Market, analizeaza oportunitatea de a deschide in acest an un magazin
dedicat micilor comercianti si operatorilor Horeca, axandu-se pe grupele de marfuri de interes
pentru acestia.
Lantul de magazine Riga, o aparitie ceva mai noua in peisajul de retail din aceasta tara, isi
propune sa deschida un magazine nou in aceasta primavara, tot in Chisinau.
Cascad Market, reteaua de supermarketuri detinuta de compania locala Cvin-Com SRL,
unul dintre cei mai mari distribuitori angro si cu amanuntul de produse FMCG din Moldova,
analizeaza oportunitatea de a deschide un nou magazin intr-una din suburbiile Chisinaului,
investitie ce i-ar permite sa atinga pragul de 10 locatii proprii.
Green Hills, IMC Market si Nr. 1 nu au dorit sa-si dezvaluie planurile de expansiune pentru
2017, insa, cel mai probabil, doar doi din cei trei retaileri ar putea continua sa se extinda prin
deschiderea de noi locatii.
Desi retailerul german Kaufland a anuntat deschiderea primului magazin in 2018, exista
sanse ca acest lucru sa se intample la finalul anului 2017. Pentru inceput, strategia de dezvoltare a
companiei include deschiderea a 6 magazine in Chisinau. Datorita proximitatii geografice si a
legaturilor istorice si culturale, coordonarea activitatilor comerciale va fi asigurata direct de filiala
din Romania.
Opiuni strategice
n cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii i formulrii acesteia n
termeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate. Implementarea cu succes a
strategiei impune existena leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abiliti
17
de comunicare i profund determinare. Mai mult, trebuie s existe o sinergie ntre competenele
de baz ale organizaiei, strategia i structura sa, dorinele stakeholderilor... i, bineneles, este
nevoie i de puin noroc.
Dei formularea strategiei reprezint o parte important a procesului de marketing
strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dac nu sunt corect implementate. Implementarea
strategiei cuprinde toate activitile necesare pentru operaionalizarea acesteia, pentru urmrirea
progreselor realizate, respectiv controlul strategic i, n final, atingerea obiectivelor propuse.
Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influ-ena
direct sau indirect starea viitoare a organizaiei. O influen decisiv o va avea starea iniial a
firmei, definit n plan intern ca o sum de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar n plan extern
ca o sum de poziii ale acestor afaceri n contextul mediului competiional. O analiz mai
riguroas impune studiul structurii interne a organizaiei din punctul de vedere al portofoliului de
afaceri, afaceri difereniate pe baza unor criterii ce permit abordri strategice distincte. n acest
caz, afacerea face referire la unitatea strategic ce ofer un produs sau un set de produse unui
anumit segment de pia.
Tehnicile cunoscute care ghideaz modificarea eficient a portofoliului de afaceri,
analizeaz starea prezent a firmei pe plan intern i extern i sugereaz un set de alternative
strategice: opiunea strategic pe baza analizei SWOT, matricea BCG, General Electric-
McKinsey, Royal Dutch-Shell, Arthur D. Little i cea a evoluiei produs/pia.
Matricea Boston Consulting Group
Cea mai cunoscut matrice de portofoliu a fost dezvoltat de Boston Consulting Group,
sub forma unei matrici de tipul 2X2, ce pleac de la premisa c performana eco-nomic este
determinat de rata de cretere a pieei i poziia relativ pe pia. Primul element, rata de cretere
a pieei, determin nivelul facilitii cu care poate fi ctigat un segment de pia, fie prin
oportunitatea pentru investiie, fie prin intensitatea competiiei. Rata de cretere a pieei se poate
calcula cu formula:
Rata de cretere a pieei = Vnzri(t)-Vnzri(t-1) / Vnzri(t-1), iar poziia relativ pe
pia se determin prin compararea cu principalul competitor, iar poziia este exprimat n termeni
relativi:
Poziia relativ pe pia = Vnzri ale firmei de referin / Vnzri ale principalului
concurent
Reprezentarea grafic a afacerii firmei se face cu ajutorul unor cercuri a cror arie este
proporional cu semnificaia relativ n interiorul organizaiei, ca mrime a vnzrilor sau
capitalul utilizat. Centrul cercului are drept coordonate poziia relativ pe pia pentru Ox i rata
de cretere a pieei pentru Oy.
18
Pentru aplicarea matricii BCG n stabilirea strategiei, firma METRO analizeaz produsele
cele mai reprezentative pe care le comercializeaz, rata de cretere i poziia relativ pe pia a
acestora. n funcie de poziia iniial i poziia dorit n intervalul previzionat, se fixeaz strategia
particular a fiecrei afaceri, iar rezultanta acestora va reprezenta strategia la nivelul unitii
strategice. Aceasta va depinde att de poziia obiectiv ce rezult din analiza portofoliului de
afaceri, ct i de viziunea managerial, nclinaia spre risc a managerilor sau ali factori subiectivi.
Produsele mrci proprii, ce reprezint obiectul studiului sunt reprezentate n cadranul matricii, n
funcie de cele dou caracteristici.
Produsele ARO i Metro Qualita se ncadreaz n categoria vedetelor cu un segment de
pia important, fiind oportuniti pentru investiii. Necesit ns un transfer important de resurse
financiare pentru susinerea poziiilor competiionale i vor genera venituri nete cnd rata de
cretere se va diminua i nu va mai fi necesar reinvestiia. Strategia recomandat acestor produse
este cea de cretere materializat n investiii n capaciti de producie. Pentru produsele din
categoria vaci de muls, Alaska i Sigma, se recomand strategii neutrale, prin care se dreneaz
surplusul de resurse financiare i se mbuntete productivitatea.
Vedete Dileme
Rata de cretere a pieei

Vaci de muls Pietre de moar

Poziia relativ pe pia


ARO (produse alimentare-nealimentare) Dreaming (buturi)
Metro Qualita (produse alimentare-nealimentare) Casa Romana (alimentare)
Watson (electrocasnice) Charles House (alimentare)
Alaska (electrocasnice) Tarringhton (textile)
Sigma (electrocasnice) Varesa (menaj)

Fig. 4.1.
19
Tratarea Dilemelor, a produselor Charles House, Tarringhton i Varesa, este mai dificil
pentru c, fiind produse n lansare, unele sunt sortite s devin stele, iar altele sunt sortite eecului.
Pietrele de moar, Dreaming i Casa Romana, reprezint produse n declin ce impun strategii de
restrngere, ns acestea pot fi profitabile pentru firm ntr-un mediu de pia stabil i predictibil.
Matricea General Electric-McKinsey
Un alt tip de analiz utilizat n stabilirea strategiei firmei este metoda Mc Kinsey, ce
prezint o evaluare mai eficient a portofoliului. n raport cu metoda BCG , ce prezint cu
"duritate" dou valori centrale ale axelor (1 cota relativ de pia i 10% rata de cretere a pieei),
n analiz se utilizeaz doi indicatori ce iau n considerare mai multe atribute, prezentnd situaia
firmei i evoluia pieei dependente de mai muli indicatori. Dezavantajul const n subiectivitatea
aprecierilor n alegerea atributelor i n determinarea punctajelor. Stabilirea valorilor celor doi
indicatori (fora competiional a firmei i atractivitatea pieei) utilizeaz modelul Fishbein-
Rosenberg, n care atributele sunt normalizate, iar aprecierea fiecrui atribut al produsului se face
pe o scal 1- 10.

Fig. 4.2.

Tipul de strategie ales de firma METRO, dezvoltarea selectiv, presupune o serie de


investiii pe segmentele cele mai atractive, o concentrare pe concuren i un accent mai mare pe
profitabilitate, prin creterea productivitii. Acest tip de strategie este prezentat i n Matricea
BCG, iar produsele ce corespund celulei de dezvoltare sunt Alaska i Sigma ce fac parte din
categoria vacilor de muls.

20
Matricea Royal Dutch-Shell
Este o matrice asemntoare cu cea prezentat anterior, denumit i matricea de
direcionare a politicilor (directional policy matrix), are trei criterii de departajare a
caracteristicilor, similare cu cea a modelului General Electric. Utilizarea acestui tip de matrice de
ctre firm, i confer o alternativ mai profund a strategiei, la nivel de fiecare celul. Poziia
deinut de firm, n cadranul de ncercare grea, sugereaz necesitatea unei tentative de micare
a produselor din aceast zon n zona de lider, prin alocarea unor resurse suplimentare. Acest tip
de strategie face referire la o investiie n produsele existente sau o investiie n produse noi, care
pot s determine firma s ocupe n viitor o poziie superioar.

Perspectivele sectorului de afaceri


neatractive medii atractive
Lichidare Retragere Dubleaz sau
Capabiliti
mici

parial gradat prsete


competiionale
ale unitii de
medii

Retragere Captivitate ncercare


afaceri
gradat Cretere grea
mari

Generator Cretere Lider


de venituri Lider

Fig. 4.3.

Matricea Arthur D. Little


Acest tip de matrice, cu reprezentare 4x5, se bazeaz pe o evaluare calitativ mai profund,
att a poziiei competiionale a firmei, ct i a atractivitii sectorului de activitate. Poziia
competiional a afacerii este apreciat cantitativ i calitativ pe baza unui ansamblu de factori
determinani pentru succes (personalul, aprovizionarea, vnzarea), iar atractivitatea sectorului este
diagnosticat prin raportarea la nivelul su de maturitate, concept ce reprezint o extensie a celui
referitor la ciclul de via.

21
Maturitatea industriei
Demaraj Cretere Maturitate mbtrnire

Dominant
Dezvoltare cretere rapid
natural urmrire
Poziie Puternic
lider prin cost
Dezvoltare
competitiv difereniere selectiv

Favorabil

Reorientare Abandon

Defavorabil

Poziionarea n cadranul de dezvoltare natural i confer firmei un potenial de cretere


Slab n
relativ cunoscut, o gam de produse larg, un numr de concureni n diminuare, o stabilitate
devenire a segmentelor de pia i a consumatorilor, bariere de intrare mai dificile i o tehnologie
schimbtoare. n acest caz, strategia recomandat este cea care impune concentrarea asupra
creterii produciei i realizrii distribuiei.

22
V. Strategiile companiei n domeniul mixului de marketing

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcionale a marketingului, cei patru P,


constituie un element primordial, pe baza crora strategiile de la nivelul unitii strategice se
detaliaz i se concretizeaz la nivelul ariei funcionale a activitilor, formnd mix-ul strategiei.
Reprezentnd esena activitii de marketing a unei uniti strategice puternic orientat spre pia,
mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor patru P i anume produsul/serviciul
oferit, preul sau gama de preuri, promovarea vnzrilor i distribuia, respectiv ansamblul
comercianilor cu ridicata, vnztorilor cu amnuntul, sistemului de transport i depozitare.
Identificarea oportunitilor de pia nseamn efectuarea unei analize aprofundate a
oportunitilor de marketing i a abilitilor tehnologice, financiare ale firmei de a le rspunde n
mod profitabil.
Oportunitile de pia ale firmei METRO Cash&Carry, se axeaz n special pe segmentul
de clieni crora se adreseaz, n general firme private i instituii, care formeaz marea parte a
cererii. Firma reuete s satisfac acest segment de pia prin practicarea unor preuri avantajoase,
o serie de faciliti auxiliare (discount-uri la cantiti mari, preuri i oferte promoionale), dar i
promovarea produselor prin publicitate la locul vnzrii. Un alt aspect, la fel de important este
legat de promovarea propriei game de produse, cu mrci distincte (ARO, Metro Qualita, Faust,
Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska, Tarringt-house), care sunt produse deja existente pe pia,
ns sub o alt denumire. Acest tip de folosire al produsului i de etichetare a lui sub marc proprie,
i permite firmei s practice preuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bun cu a produselor
nregistrate sub mrci proprii ale diferitelor firme productoare. Tocmai acest tip de produse, de
mrci proprii reprezint punctul spre care se va axa firma n viitor.
Selectarea pieelor i poziionarea produselor, reprezint urmtorul pas pe care trebuie s-
l fac firma, ele fiind axate pe analiza corelrii multiple care se pot face ntre extinderea pieei i
tipul produsului, conform figurii:

23
Tipurile de strategii
Extinderea pieei
Limitat Total

Standard
Tipul produsului Strategie de segmentare a pieei Strategie de comoditate

Strategie de focalizare Strategie de difereniere Distinct


a produsului

Fig. 5.1. Strategie de focalizare Strategie de difereniere a


Strategia de focalizare aleas de firm este tipul de strategieprodusului
competitiv generic prin care
firma ii concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment al liniei
de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n
faptul c specializarea se acesaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa total specific.
Aplicarea acestei strategii pornete de la premiza c firma este in msur s serveasc mai bine si
mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelate firme concurente care opereaz
pe pia.
Avantajele aplicrii strategiei de focalizare deriv din diferenierea produselor si realizarea
de costuri mai sczute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie const n consolidarea
avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de pia, dar si poziia favorabil a
firmei fa de puterea de negociere a marilor cumprtori, ntruct descurajeaz tendinele acestora
de a se ndrepta spre alte firme. Existena grupurilor distincte de cumprtori i concurena slab
n domeniu, formeaz cadrul favorabil aplicrii strategiei de focalizare.
O ultim secven const n dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor
funcionale si planurilor de aciune ce permit realizarea obiectivelor propuse.
n ceea ce privete mix-ul de produse, firma vizeaz n viitor dezvoltarea liniei de produse,
prin extinderea mrcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezint adaptri
ale unor produse deja existente, este etapa principal a dezvoltrii linie de produse.
Stabilirea preului produselor are drept opiune reducerea acestuia n scopul maximizrii
profitului total pe termen scurt. Strategia de pre adoptat de ctre firm este cea de leader, prin
care se urmrete ctigarea unui segment important de clieni, dar i propria poziie pe pia.
24
Politica de pre vizeaz n special reduceri de pre pentru vnzri n cantiti mari i reduceri
comerciale, acordate de firm clienilor fideli .
Planificarea aciunilor promoionale al cror ansamblu formeaz mix-ul promoional, prin
care se stabilesc obiectivele promoionale pentru fiecare produs, strategia promoional i politicile
de concretizare a acesteia , reprezint urmtorul pas n formularea strategiei de marketing.
Strategia funcional promoional aleas de firm este cea de atragere orientat spre cerere, prina
care se ncearc crearea cererii pe pia printr-o reclam susinut i prin vnzri promoionale.
Detalierea strategiei promoionale, cile i mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria i
intensitatea de aciune a mijloacelor promoionale pot fi reprezentate sub forma:
Tabelul 5.1.
Produse Ci i mijloace promoionale
Reclam Publicitate Vnzri Vnzri Expoziii Expoziii,
promoionale personale cu trguri
vnzare
Bunuri Curente X X X X X
de De X X X X
consum folosin
ndelungat
Bunuri de echipament X X
Produse intermediare X X X

Alegerea canalelor de distribuie reprezint o alt caracteristic a strategiei funcionale de


marketing. n aceast privin, firma METRO recurge la modul de distribuie direct, productor-
firm-consumatori, cu ajutorul unui singur interme-diar, iar strategia extensiv, urmrete
distribuirea produselor la un numr ct mai mare posibil de cumprtori.

Tabelul 5.2. Alternative ale strategiei de distribuie


Dimensiunile Amploarea Gradul de Gradul de Gradul de
canalului de distribuiei participare al control elasticitate al
distribuie firmei la activitatea asupra aparatului de
canalului de distribuiei distribuie
distribuie

1.Distribuie 1.Distribuie 1.Distribuie prin 1.Control total 1.Flexibilitate


direct extensiv aport propriu ridicat

2.Distribuie prin 2.Distribuie 2.Distribuie 2.Control 2.Flexibilitate


canale scurte selectiv exclusiv prin parial medie
intermediari
3.Distribuie prin 3.Distribuie 3.Control 3.Flexibilitate
canale lungi exclusiv inexistent scazut

25