Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
Ianachevici Ilie
Autor:
student gr. MM 171,
nvmnt cu frecven la zi
Ilie IANACHEVICI
Coordonator:
dr., conf. univ. Profira CRISTAFOVICI
CHIINU - 2017
1
CUPRINS
I. Analiza misiunii ntreprinderii i a obiectivelor stabilite .....................................................3
II. Analiza structurii pieei i a opiunilor strategice ale ntreprinderii .................................7
III. Analiza SWOT a ICS METRO Cash&Carry Moldova SRL ..........................................14
IV. Studierea mediului concurenial i a situaiei intreprinderii n cadrul pieei ..................15
V. Strategiile companiei n domeniul mixului de marketing ...............................................23
2
I. Analiza misiunii ntreprinderii i a obiectivelor stabilite
Metro AG este un retailer european, unul dintre liderii comerului la scar mondial.
Grupul opereaz n 25 de ri deservind peste 21 milioane de clieni anual. Metro AG este un lider
internaional n comerul en-gros deinnd un numr de 750 de magazine n 25 de ri, cu o
suprafa total de vnzare de peste 54 milioane m2, i un numr de peste 112 mii angajai. Metro
AG a fost primul en-gros cu autoservire destinat profesionitilor, fiind primul model de acest gen
care s-a bucurat de un adevrat succes nc de la nceputul activitii sale.
METRO Cash & Carry s-a lansat oficial n Moldova n luna decembrie a anului 2004, prin
deschiderea primului centru de distribuie n Chiinu. Acesta este i anul n care METRO Cash
& Carry srbtorea 40 de ani de activitate, Republica Moldova fiind, pe atunci, a 27-a ar n care
liderul internaional n comerul cash & carry opera. La finele anului 2006, n Republica Moldova
existau deja 3 magazine METRO: Chiinu 1, Chiinu 2 i Bli, toate avnd o suprafa de
vnzare de 19,000 de mp i un numr de aproximativ 25.000 de articole alimentare i nealimentare
comercializate n fiecare magazin, valoarea total a investiiei ajungnd la aproximativ 39 mln. de
euro. Peste 1.000 de contracte au fost ncheiate cu furnizori de produse alimentare i nealimentare,
din care peste 90 la sut sunt productori i distribuitori din Moldova sau Romnia. n cadrul
magazinelor METRO Cash & Carry Moldova activeaz actualmente 660 angajai, compania fiind
un important contribuabil la bugetul de stat. n anul 2014/2015 Metro Cash & Carry Moldova a
nregistrat venituri de circa 78 mln. euro.
Deoarece satisfacia clientului este i satisfacia METRO, compania a dezvoltat un set de
principii i valori care reprezint cultura organizational a companiei. (Fig, 1.1.)
4
Angajailor li se ofer oportunitile unei cariere att pe plan intern, ct i pe cel
internaional n cadrul concernului.
Cooperarea i colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizeaz ocuparea
poziiei de leader sau de challenger pe pieele pe care activeaz. Fiecare filial extern este
responsabil de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate i imaginea
pieei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.
Companiile divizionale de service creeaz avantajul competitiv al obiectivelor prin
mbinarea resurselor, naltei competene i managementului ideilor.
Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfa i control la
nivel central al ntregii reele bazate pe descentralizarea responsabilitilor: strategiile
grupului, deciziile alocrii fondurilor i dezvoltarea ntregii reele.
Pateneriatul. Firma formeaz relaiile cu prile contractuale spre un parteneriat bazat pe
performan.
Relaiile cu mediul i cu partenerii locali conduc spre un climat economic i social puternic,
dar i spre o activitate eficient.
Realizarea afacerilor n parteneriat se bazeaz pe franchee i integritate.
Aceast misiune stabilete orientarea general a concernului, ns este insuficient pentru
a indica obiectivele concrete pe care trebuie s le ndeplineasc unitile strategice sau modul de
alocare a resurselor corespunztor fiecrui nivel al organizaiei. n consecin, o etap important,
ca urmtor pas, este cea a definirii obiectivelor .
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective msurabile i realiste ce permit
evaluarea i controlul performanelor organizaiei. Obiectivele generale ale concernului se prezin
sub forma unui prag, ca nivel minim acceptat sau mrimi int, ca nivel dorit spre a fi de atins.
Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate n considerare att obiectivele
financiare, cu exprimare predilect n uniti monetare, ct i cele de ordin strategic, ce iau forma
unitilor fizice sau de alt natur.
n cazul concernului METRO Group, rezultatul combinrii celor dou tipuri de obiective
pune accentul pe cele de natur strategic, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele
financiare, poate periclita poziia concurenial pe termen lung. Conform strategiei VCP-2020
principalele obiective ale Metro Cash&Carry Moldova pentru urmtorii ani sunt:
- Creterea LFL (Like for Like);
- Simplificarea structurii ogranizatorice;
- Creterea profitului i vznrilor durabile;
- Creterea importanei ca partener pentru clienii profesioniti;
- Dezvoltarea serviciului livrare;
5
- Implementarea noilor strategii de marketing care se bazeaz preponderent pe
comunicarea social media.
Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezint punctul de
plecare n stabilirea obiectivelor unitilor strategice de marketing. Specificitatea i deosebirile
acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecrei uniti n parte, dar i a conjuncturii pieelor pe
care sunt poziionate. Punctul comun n formularea obiectivelor specifice l reprezint obiectivul
general al concernului, iar misiunile filialelor converg att spre ndeplinirea propriilor eluri, ct i
cele ale corporaiei-mam.
6
II. Analiza structurii pieei i a opiunilor strategice ale ntreprinderii
METRO Cash & Carry s-a lansat oficial n Moldova n luna decembrie a anului 2004, prin
deschiderea primului centru de distribuie n Chiinu. Acesta este i anul n care METRO Cash
& Carry srbtorea 40 de ani de activitate, Republica Moldova fiind, pe atunci, a 27-a ar n care
liderul internaional n comerul cash & carry opera. La finele anului 2006, n Republica Moldova
existau deja 3 magazine METRO: Chiinu 1, Chiinu 2 i Bli, toate avnd o suprafa de
vnzare de 19,000 de mp i un numr de aproximativ 25.000 de articole alimentare i nealimentare
comercializate n fiecare magazin, valoarea total a investiiei ajungnd la aproximativ 39 mln. de
euro. Peste 1.000 de contracte au fost ncheiate cu furnizori de produse alimentare i nealimentare,
din care peste 90 la sut sunt productori i distribuitori din Moldova sau Romnia. n cadrul
magazinelor METRO Cash & Carry Moldova activeaz actualmente 660 angajai, compania fiind
un important contribuabil la bugetul de stat. n anul 2014/2015 Metro Cash & Carry Moldova a
nregistrat venituri de circa 78 mln. euro.
n funcie de aria de vnzare magazinele METRO Cash & Carry difer ca structur existnd
3 tipuri de magazine: ECO, CLASIC i JUNIOR (Fig. 2.1.).
Tipul ECO se ntinde pe o suprafa de vnzare cuprins ntre 2500-6500 m2 i conine cu
precdere (90%) produse alimentare. Acest tip de magazine este destinat exclusiv pentru
consumatorii profesioniti. Un magazin de tip ECO deservete anual n medie circa 2000-8000 de
clieni i are un portofoliu relativ mic, de pn la 18000 de articole.
Tipul JUNIOR se ntinde pe o suprafa de vnzare cuprins ntre 6500-8500 m2. Aceste
tip de magazin este prezent n Europa de Est i Asia, lundu-se n consideraie specificul acestor
piee. Gama de produse este diversificat prezentnd un portofoliu de 24000-30000 de articole.
Anual, n magazinele de tip JUNIOR sunt deservii ntre 20000 i 60000 de clieni de toate tipurile
(HoReCa, Traderi, SCO, consumatori finali). Toate cele trei magazine din Republica Moldova,
Metro 1, Metro 2 i Metro Bli, sunt de tip JUNIOR.
Tipul CLASIC trebuie s dein o suprafa minim de10000 m2 i se caracterizeaz printr-
o ofert larg a produselor alimentare i nealimentare, avnd un portofoliu de aproximativ 55000
articole. n acest tip de magazin, prezent n Europa de Vest, sunt deservii anual circa 100000 de
clieni unici.
7
Fig. 2.1. Tipurile de magazine METRO
10
Strategia la nivelul afacerii urmrete ctigarea unui avantaj competiional ntr-o anumit
industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse. Acest tip de strategie
este subordonat strategiei la nivelul organizaiei i realizrii obiectivelor organizaiei.
Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind n general dou elemente de referin n
analiza alternativelor firmei, piaa i produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru
cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:
11
Avantaj competiional
Sarcin ngust
Focalizare asupra Focalizare asupra
costurilor diferenierii
Fig. 2.4.
Strategia de lider prin cost, aleas de firma METRO Cash&Carry este bazat pe costul
sczut al produselor, ce conduce la obinerea unui avantaj competiional, prin reducerea costurilor
sub cele ale concurenilor. Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a
cheltuielilor: dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i
permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente
compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service.
Specificul aparte al acestui tip de strategie const n modul i tipul de negociere cu firma
productoare de produse adoptate de firma METRO. Nivelul costurilor depinde ntr-o msur
important de preurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmeaz a fi comercializate de firm.
La nivelul organizaiei, aceast strategie este susinut prin integrare vertical sau diversificare
concentric, opiuni ce permit economii de scop i de scar.
Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de via al produsului , n care etapa n
care se afl produsul pe pia condiioneaz adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafic
a etapelor ciclului de via a produselor, ce vor face obiectul activitii viitoare a firmei, se poate
realiza innd cont de evoluia volumului vnzrilor produselor respective.
12
Etapele ciclului de via al produselor i a profitului
volum
vnzri
Aflate deja pe pia, produsele ce urmeaz a fi introduse de firm, sub marca proprie, se
afl n etapa de cretere pentru firma productoare i n etapa de lansare n cazul firmei, cnd
accentul se pune n special pe produs i promovare. Condiionarea profitului n funcie de volumul
de vnzri motiveaz firma n prelungirea ciclului de via al produselor. Deci scopul principal al
strategiilor este de a prelungi etapele de cretere i maturitate a produselor, prin axarea pe strategia
de pre, astfel nct firma s obin un plus de notorietate al produselor.
Prin alegerea alternativei referitoare la produse i piee, scopul principal al firmei vizeaz
att obinerea avantajului competitiv pe pia printr-o activitate eficient i o poziie superioar
fat de principalii competitori, ct i satisfacerea obiectivelor propuse.
13
III. Analiza SWOT a ICS METRO Cash&Carry Moldova SRL
14
IV. Studierea mediului concurenial i a situaiei intreprinderii n cadrul
pieei
15
Scopul ntreprinderii este de a fi prima alegere a clienilor n materie de produse autohtone,
mncare tradiional moldoveneasc, produse fresh i deservire la cel mai nalt nivel, toate oferite
ntr-un mediu ct mai prietenos i plcut.
Reeaua de supermakete Nr.1. Reeaua de supermarkete Magazinul nr.1 este considerat
n prezent unul din cele mai populare n ora. Situat foarte comod n centrul oraului, asortimentul
bogat de produse i calitatea nalt a deservirii atrag cumprtorii n supermarket zi de zi. Zilnic
magazinul este vizitat de peste 5 mii de oameni. Reeaua de centre comerciale ale capitalei, care
ofer consumatorului att produse de import, ct i producie autohton. Sortimentul produselor n
reea numr mai mult de dousprezece mii de denumiri, incluznd produse alimentare i
industriale, precum i o gam larg de produse.
Fidesco S.R.L. Una dintre primele ntreprinderi din Moldova specializate n importul i
comerul angro i cu amnuntul al produselor alimentare i a utilajului comercial. Dup ani de
munc asidu i creativ pe pia, compania a devenit cunoscut consumatorilor i le-a ctigat
ncrederea. ase supermarketuri Fidesco sunt amplasate n diferite sectoare ale capitalei, iar n
perspectiv compania i planific s cucereasc i alte regiuni ale republicii.
IMC Market. La moment, compania IMC Market constituie o reea de supermarketuri
format din 4 magazine i circa 300 de angajai. Primul magazin i-a nceput activitatea n anul
2007, sectorul Buiucani, iar al doilea n anul 2009, sectorul Rcani. Ambele magazine se bucur
de o mare popularitate a clienilor, fiind foarte comod plasate i meninnd calitatea deservirii la
nivel nalt. n 2010 au fost deschise magazine noi la Telecentru i Ciocana.
Unimarket Discount S.R.L. Unimarket Discounter este o reea de magazine ce se dezvolta
in dinamica intr-un format discounter, ce presupune economie, magazine-econom. Primul magazin
a fost deschis la sfritul anului 2010 in oraul Ialoveni, iar in prezent activeaz 8 magazine
Unimarket Discounter in toate sectoare oraului Chiinu.
Planurile de expasiune pentru 2017
n acest an, mai muli operatori din retailul modern i-au propus noi planuri de investiii
direcionate ctre deschiderea de noi locaii.
Dup un an de pauz n care a ales s-i consolideze business-ul i s testeze formatul de
supermarket Gourmet deschis n Chiinu la finalul lui 2015, reeaua Fourchette vizeaz n 2017
oraul Cahul pentru deschiderea unui supermarket de circa 500 mp, al doilea din acest ora.
La rndul su, Linella vizeaz o extindere ceva mai agresiv n 2017 fa de 2016, avnd n
plan deschiderea a 10 magazine sub brandul Linella i a altor 15 Linella Express, un format n care
compania i pune mari sperane.
16
Retailul specializat pare n continuare formatul cu cea mai agresiv expansiune att n
ultimii doi ani, ct i n perspectiv imediat. Reeaua Zoluca vizeaz deschiderea unui numr de
magazine noi cuprins ntre 5-10, dupa ce n 2016 acesta s-a oprit la 4 noi locaii.
Dei n 2016, Casa Curat, o reea de magazine dedicat produselor pentru ngrijirea
locuinei, a fcut o pauz de la expansiune, planurile sale pentru 2017 targeteaz deschiderea a 10-
15 locaii noi, fiind vizate att Capitala ct i sudul i estul rii. Nu n ultimul rnd, n primele ase
luni ale anului, compania intenioneaz s deschid un magazin de dimensiuni mai mari circa
500 mp primul de acest gen al reelei. In ianuarie 2016, compania analiza locaii pentru acest
magazin att n Chiinu ct i n oraul Bli.
Pentru 2017, Alina Cosmetics i va concentra eforturile i investiiile n expansiunea pe
piaa din Romnia, ara n care are deja mai multe magazine.
i reeaua de magazine Jardi, aparinnd productorului de lactate JLC, a deschis deja un
magazin nou n 2017, an n care intenioneaz s pun pe harta sa mai multe locaii noi, n
Republica Moldova.
La rndul su, Bonus Market, analizeaza oportunitatea de a deschide in acest an un magazin
dedicat micilor comercianti si operatorilor Horeca, axandu-se pe grupele de marfuri de interes
pentru acestia.
Lantul de magazine Riga, o aparitie ceva mai noua in peisajul de retail din aceasta tara, isi
propune sa deschida un magazine nou in aceasta primavara, tot in Chisinau.
Cascad Market, reteaua de supermarketuri detinuta de compania locala Cvin-Com SRL,
unul dintre cei mai mari distribuitori angro si cu amanuntul de produse FMCG din Moldova,
analizeaza oportunitatea de a deschide un nou magazin intr-una din suburbiile Chisinaului,
investitie ce i-ar permite sa atinga pragul de 10 locatii proprii.
Green Hills, IMC Market si Nr. 1 nu au dorit sa-si dezvaluie planurile de expansiune pentru
2017, insa, cel mai probabil, doar doi din cei trei retaileri ar putea continua sa se extinda prin
deschiderea de noi locatii.
Desi retailerul german Kaufland a anuntat deschiderea primului magazin in 2018, exista
sanse ca acest lucru sa se intample la finalul anului 2017. Pentru inceput, strategia de dezvoltare a
companiei include deschiderea a 6 magazine in Chisinau. Datorita proximitatii geografice si a
legaturilor istorice si culturale, coordonarea activitatilor comerciale va fi asigurata direct de filiala
din Romania.
Opiuni strategice
n cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii i formulrii acesteia n
termeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate. Implementarea cu succes a
strategiei impune existena leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abiliti
17
de comunicare i profund determinare. Mai mult, trebuie s existe o sinergie ntre competenele
de baz ale organizaiei, strategia i structura sa, dorinele stakeholderilor... i, bineneles, este
nevoie i de puin noroc.
Dei formularea strategiei reprezint o parte important a procesului de marketing
strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dac nu sunt corect implementate. Implementarea
strategiei cuprinde toate activitile necesare pentru operaionalizarea acesteia, pentru urmrirea
progreselor realizate, respectiv controlul strategic i, n final, atingerea obiectivelor propuse.
Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influ-ena
direct sau indirect starea viitoare a organizaiei. O influen decisiv o va avea starea iniial a
firmei, definit n plan intern ca o sum de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar n plan extern
ca o sum de poziii ale acestor afaceri n contextul mediului competiional. O analiz mai
riguroas impune studiul structurii interne a organizaiei din punctul de vedere al portofoliului de
afaceri, afaceri difereniate pe baza unor criterii ce permit abordri strategice distincte. n acest
caz, afacerea face referire la unitatea strategic ce ofer un produs sau un set de produse unui
anumit segment de pia.
Tehnicile cunoscute care ghideaz modificarea eficient a portofoliului de afaceri,
analizeaz starea prezent a firmei pe plan intern i extern i sugereaz un set de alternative
strategice: opiunea strategic pe baza analizei SWOT, matricea BCG, General Electric-
McKinsey, Royal Dutch-Shell, Arthur D. Little i cea a evoluiei produs/pia.
Matricea Boston Consulting Group
Cea mai cunoscut matrice de portofoliu a fost dezvoltat de Boston Consulting Group,
sub forma unei matrici de tipul 2X2, ce pleac de la premisa c performana eco-nomic este
determinat de rata de cretere a pieei i poziia relativ pe pia. Primul element, rata de cretere
a pieei, determin nivelul facilitii cu care poate fi ctigat un segment de pia, fie prin
oportunitatea pentru investiie, fie prin intensitatea competiiei. Rata de cretere a pieei se poate
calcula cu formula:
Rata de cretere a pieei = Vnzri(t)-Vnzri(t-1) / Vnzri(t-1), iar poziia relativ pe
pia se determin prin compararea cu principalul competitor, iar poziia este exprimat n termeni
relativi:
Poziia relativ pe pia = Vnzri ale firmei de referin / Vnzri ale principalului
concurent
Reprezentarea grafic a afacerii firmei se face cu ajutorul unor cercuri a cror arie este
proporional cu semnificaia relativ n interiorul organizaiei, ca mrime a vnzrilor sau
capitalul utilizat. Centrul cercului are drept coordonate poziia relativ pe pia pentru Ox i rata
de cretere a pieei pentru Oy.
18
Pentru aplicarea matricii BCG n stabilirea strategiei, firma METRO analizeaz produsele
cele mai reprezentative pe care le comercializeaz, rata de cretere i poziia relativ pe pia a
acestora. n funcie de poziia iniial i poziia dorit n intervalul previzionat, se fixeaz strategia
particular a fiecrei afaceri, iar rezultanta acestora va reprezenta strategia la nivelul unitii
strategice. Aceasta va depinde att de poziia obiectiv ce rezult din analiza portofoliului de
afaceri, ct i de viziunea managerial, nclinaia spre risc a managerilor sau ali factori subiectivi.
Produsele mrci proprii, ce reprezint obiectul studiului sunt reprezentate n cadranul matricii, n
funcie de cele dou caracteristici.
Produsele ARO i Metro Qualita se ncadreaz n categoria vedetelor cu un segment de
pia important, fiind oportuniti pentru investiii. Necesit ns un transfer important de resurse
financiare pentru susinerea poziiilor competiionale i vor genera venituri nete cnd rata de
cretere se va diminua i nu va mai fi necesar reinvestiia. Strategia recomandat acestor produse
este cea de cretere materializat n investiii n capaciti de producie. Pentru produsele din
categoria vaci de muls, Alaska i Sigma, se recomand strategii neutrale, prin care se dreneaz
surplusul de resurse financiare i se mbuntete productivitatea.
Vedete Dileme
Rata de cretere a pieei
Fig. 4.1.
19
Tratarea Dilemelor, a produselor Charles House, Tarringhton i Varesa, este mai dificil
pentru c, fiind produse n lansare, unele sunt sortite s devin stele, iar altele sunt sortite eecului.
Pietrele de moar, Dreaming i Casa Romana, reprezint produse n declin ce impun strategii de
restrngere, ns acestea pot fi profitabile pentru firm ntr-un mediu de pia stabil i predictibil.
Matricea General Electric-McKinsey
Un alt tip de analiz utilizat n stabilirea strategiei firmei este metoda Mc Kinsey, ce
prezint o evaluare mai eficient a portofoliului. n raport cu metoda BCG , ce prezint cu
"duritate" dou valori centrale ale axelor (1 cota relativ de pia i 10% rata de cretere a pieei),
n analiz se utilizeaz doi indicatori ce iau n considerare mai multe atribute, prezentnd situaia
firmei i evoluia pieei dependente de mai muli indicatori. Dezavantajul const n subiectivitatea
aprecierilor n alegerea atributelor i n determinarea punctajelor. Stabilirea valorilor celor doi
indicatori (fora competiional a firmei i atractivitatea pieei) utilizeaz modelul Fishbein-
Rosenberg, n care atributele sunt normalizate, iar aprecierea fiecrui atribut al produsului se face
pe o scal 1- 10.
Fig. 4.2.
20
Matricea Royal Dutch-Shell
Este o matrice asemntoare cu cea prezentat anterior, denumit i matricea de
direcionare a politicilor (directional policy matrix), are trei criterii de departajare a
caracteristicilor, similare cu cea a modelului General Electric. Utilizarea acestui tip de matrice de
ctre firm, i confer o alternativ mai profund a strategiei, la nivel de fiecare celul. Poziia
deinut de firm, n cadranul de ncercare grea, sugereaz necesitatea unei tentative de micare
a produselor din aceast zon n zona de lider, prin alocarea unor resurse suplimentare. Acest tip
de strategie face referire la o investiie n produsele existente sau o investiie n produse noi, care
pot s determine firma s ocupe n viitor o poziie superioar.
Fig. 4.3.
21
Maturitatea industriei
Demaraj Cretere Maturitate mbtrnire
Dominant
Dezvoltare cretere rapid
natural urmrire
Poziie Puternic
lider prin cost
Dezvoltare
competitiv difereniere selectiv
Favorabil
Reorientare Abandon
Defavorabil
22
V. Strategiile companiei n domeniul mixului de marketing
23
Tipurile de strategii
Extinderea pieei
Limitat Total
Standard
Tipul produsului Strategie de segmentare a pieei Strategie de comoditate
25