CUPRINS

MODULUL I............................................................................................................................1
DIMENSIUNEA INTERNAIONAL A MANAGEMENTULUI..............................................1
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluia managementului...............................................2
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Conceptul de cultur n management............................4
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Obiectul i coninutul managementului internaional. . .14
Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Funciile managementul internaional.........................15
MODULUL II.........................................................................................................................19
PROCESUL INTERNAIONALIZRII FIRMELOR............................................................19
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Sfera si specificul afacerilor internaionale................19
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Mecanismele si motivaiile internaionalizrii firmelor. .22
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia firmelor care acioneaz la nivel mondial.....27
MODULUL III........................................................................................................................33
STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR MULTINAIONALE............33
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluia structurilor organizatorice n procesul de
internaionalizare..............................................................................................................33
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Reelele de ntreprinderi din UE..................................38
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia structurilor organizatorice internaionale......40
Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Performanele financiare ale organizaiilor ntr-un
context multicultural..........................................................................................................51
MODULUL IV.......................................................................................................................54
STRATEGIE, DECIZIE I CONTROL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL..............54
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Strategii de internaionalizare......................................54
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Decizia managerial n context multicultural...............56
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Controlul n afacerile internaionale............................58
MODULUL V........................................................................................................................60
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONTEXT INTERNAIONAL.................60
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Recrutarea i selecia..................................................61
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Particulariti ale managerilor i modaliti de pregtire,
perfecionare....................................................................................................................63
5.2.1. Particulariti ale managerilor englezi................................................................63
5.2.2. Particulariti ale managerilor suedezi...............................................................67
5.2.3. Particulariti ale managerilor germani...............................................................70
5.2.4. Caracteristici ale managerilor francezi..............................................................72
5.2.5. Caracteristicile managerilor italieni.....................................................................73
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Leadershipul n context internaional...........................75

MODULUL I

DIMENSIUNEA INTERNAIONAL A MANAGEMENTULUI

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluia managementului

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Conceptul de cultur n management
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Obiectul i coninutul managementului internaional
Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Funciile managementul internaional

1
 Concepte de baz: management internaional, management intercultural, management comparat,
management global, conceptul de cultur n management, dimensiuni culturale, funciile
managementului internaional.

Obiective urmrite:
1. Precizarea evoluiei managementului.
2. Delimitarea managementului internaional de managementul comparat, intercultural, al
societilor multinaionale i cel global.
3. Definirea conceptului de cultur.
4. Precizarea factorilor de influen ai culturii.
5. Descrierea sistemului de valori, nucleul culturii.
6. Delimitarea culturii organizaionale i manageriale.
7. Descrierea abordrii culturale a lui Geert Hofstede.
8. Precizarea obiectului i coninutului managementului internaional.
9. Descrierea funciilor managementului international.

Recomandri privind studiul:

Se impune nsuirea corect a conceptelor cu care opereaz managementul.
Este necesar aprofundarea tematicii propuse prin parcurgerea serioas a titlurilor bibliografice
obligatorii.
Ar fi foarte util pentru fiecare student s citeasc ct mai mult din domeniul managementului,
apelnd cel puin la bibliografia suplimentar ataat la sfritul acestui material.
Iniierea unor discuii i analize legate de managementul internaional, managementul
intercultural, managementul comparat, managementul global, conceptul de cultur n
management etc.

Rezultate ateptate
n urma parcurgerii atente a coninutului modulului I (Dimensiunea internaional a
managementului), studenii trebuie s fie familiarizai cu conceptele de baz ale Managementului.
Acetia trebuie s cunoasc obiectul de studiu i coninutul Managementului Internaional, ca
disciplin de studiu. Un aspect foarte important l reprezint nelegerea rolului transculturalitii n
eficiena organizaiei. Un alt aspect important l constituie nelegerea i recunoaterea rolului i
funciilor Managementului Internaional.

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluia managementului

Managementul, ca activitate, s-a manifestat nc de la constituirea primelor colectiviti umane, nsa

abordarea tiinific a acestuia dateaz doar din anii 1900. Studierea managementului, ca disciplin
separat, are, deci, o istorie de peste 100 de ani. Apariia managementului ca tiin a avut loc n
societatea capitalist, datorit complexitii i dinamismului evoluiei activitilor n toate domeniile. n
privina etapizrii evoluiei managementului, abordrile sunt numeroase i diferite. Fiecare din acestea
reprezint un punct de vedere bazat pe unul sau mai multe criterii.
O prim clasificare este cea efectuat de Philip W. Shay care mparte procesul de evoluie a
managementului n patru etape: Managementul tiinific (pn n 1920), Managementul organizatoric (n
anii 30), Managementul bazat pe obiective (n anii 40) i Managementul teoriei generale (dup 1960).
Etapizarea fcut de E. Dale are la baz luarea n considerare a dezvoltrii procesului de management
economic. n lucrarea sa Teoria i practica managementului, aprut n 1965, el delimiteaz evoluia
managementului n trei etape: conducerea empiric (managementul timpuriu), nceputurile
managementului tiinific i managementul tiinific.
I. ABORDRI TEHNICISTE:
Managementul se intereseaz de creterea productivitii muncii, ignornd, de cele mai multe ori,
2
personalitatea uman. Managementul ca tiin s-a dezvoltat ca urmare a extinderii produciei.
1. Managementul industrial (n SUA apare n 1911 lucrarea lui Taylor, Principiile
managementului tiinific). Obiectul principal de studiu l constituie activitatea productiv din industrie,
iar atenia era ndreptat cu precdere spre studiul muncii, spre normare i standardizare, spre descoperirea
de metode i tehnici tiinifice pentru ridicarea productivitii muncii, studiul detaliat al micarilor n
procesul muncii, stabilirea unor principii de organizare a muncii, etc.
2. Managementul administrativ conturat n Europa n paralel cu managementul industrial.
Creatorul acestui curent de management, Henri Fayol (1841-1925), a abordat problemele
managementului din punctul de vedere al organizaiei n ansamblul ei. El a evideniat pentru prima
dat funciile organizaiei (tehnic, comercial, financiar, de securitate, de contabilitate,
administrativ), artnd c ntre acestea exist o strns interdependen i c n raport cu natura
activitilor sau tipul organizaiei, importana lor poate fi diferit.
Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute ale acesteia, care au fost
pstrate pn astzi n teoria modern a managementului. Acestea sunt: prevederea, organizarea,
comanda, coordonarea, controlul.
Max Weber este cel care a elaborat o teorie a birocraiei. Obiectul de studiu l constituie sistemul
birocratic i s-a urmrit, n esen, creterea eficienei resurselor umane prin precizarea unor reguli,
ierarhii, specializri, etc. (toate documentele i deciziile se vor emite numai n scris, este obligatorie
inerea unei arhive secrete, posturile trebuie distribuite ierarhic, se precizeaz persoanele cu autoritate i
responsabilitate, etc.)
3. Managementul operaional sau tiina conducerii operative, are ca reper cartea lui Fayol,
Administrarea industrial i general, (1916). Obiectul principal l constituie analiza funciilor
managementului (prevedere, organizare, comand, coordonare, control). A fost separat, pentru prima
dat, funciunea administrativ, ca o funcie a conducerii ntreprinderii. Au fost stabilite principiile
organizrii raionale: diviziune, centralizare, specializare, unitatea de comand, autoritatea, egalitatea n
drepturi i obligaii, etc.
Pe lng managementul operaional, exist, mai nou, abordri specifice legate de managementul
funcional: managementul financiar, managementul marketingului, managementul bancar, managementul
resurselor umane, managementul investiional, managementul strategic, managementul cercetrii i
dezvoltrii noilor produse, etc.
II. ABORDRI COMPORTAMENTALE: obiectul principal l constituie resursa uman i
personalitatea sa. S-a urmrit cu precdere utilizarea unor concepte i metode sociologice n investigarea
comportamentului uman. S-a evideniat rolul individului sau a grupului de indivizi. Managementul
resurselor umane se bazeaz pe o serie de tiine comportamentale: psihologie, sociologie, filozofie, etc.
III. ABORDRI SISTEMICE: au fost n vog ntre anii 1960-1970. ntreprinderea i mediul su
este principalul obiect de studiu, aceasta fiind considerat un sistem deschis, format din subsisteme legate
i condiionate reciproc.
Abordarea sistemic se reflect n domeniul managementului, ca expresie a cerinei de depire, n
egal msur, a pcatului analitic (care ignor ansamblul, concentrndu-se asupra elementelor), ca i
abordarea holistic (centrat pe ntreg, ignornd prile sale componente).
IV. ABORDRI SITUAIONALE
1. Managementul situaional: face trecerea de la tratarea problemelor conducerii n termeni
absolui, la o tratare n termeni relativi. Obiectul de studiu este situaia concret actual, lumea real. n
acest context acceptm faptul c aciunile managerilor depind de un set de circumstane concrete. Atenia
se ndreapt spre testarea lumii reale, mai precis a statelor puternic industrializate (practica managerial
este universal dar abordrile difer de la o situaie la alta, de la o ar la alta).
2. Managementul comparat: relev importana lurii n considerare a specificului mediului n care
se dezvolt organizaia. Obiectul principal l constituie practicile de management din diferite ri, n
abordare comparativ. Se fac comparaii ntre sistemele manageriale ale celor mai importante ri.
Atenia se ndreapt spre sistemele naionale de management, de referin, tratndu-le izolat, iar
apoi, comparndu-le ntre ele. Mai precis, managementul comparat se refer la practica de management,
aa cum aceasta s-a afirmat istoric, n diferite ri, n funcie de specificul naional sau cultural al acestora.
3
 V. ABORDRI INTERCULTURALE
1. Managementul intercultural este de dat relativ recent i accentueaz caracterul contextual al
aciunii de management i specificul mediului cultural al organizaiei. Principalul obiect de studiu l
reprezint aciunile de management cnd se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi,
adic procese desfurate la nivel internaional.
2. Managementul internaional vizeaz raporturile ce se stabilesc i se dezvolt ntre diferite ri.
Principalul obiect l reprezint sistemele de management ale organizaiilor implicate n afaceri
internaionale. Managementul internaional este un management din cel puin dou puncte de vedere: mai
nti, pentru c se refer la raporturi ce se stabilesc i se dezvolt ntre ri diferite, deci ntre spaii
culturale naionale diferite; apoi, pentru c are n vedere interaciuni ntre organizaii (firma, clieni,
concureni, etc.) care au valori i comportamente diferite, adic au culturi de ntreprindere diferite.
3. Managementul societilor multinaionale (SMN) are ca obiect principal strategiile de afaceri
ale societilor multinaionale. SMN cele mai evoluate abordeaz piaa mondiala ca un ntreg, dincolo
de graniele naionale sau culturale; ele abordeaz o strategie global. Ca atare, putem vorbi de
management global.
4. Managementul global: are ca specific faptul ca piaa mondial este privit ca un
ntreg (pia global).
DELIMITRI (Popa, I., Filip, R., 1999, p.42):
1. Management internaional Managementul societilor multinaionale. Prin management
internaional se nelege uneori managementul SMN. n literatura de specialitate exist mai multe definiii
ale managementului internaional:
- managementul internaional se concentreaz asupra funcionrii firmelor n rile gazd;
- managementul internaional se ocup de managementul i activitile companiilor internaionale;
Dei SMN sunt un obiect principal de studiu al managementului internaional, sfera acestuia nu se
rezum la activitatea corporaiilor respective. n timp ce managementul internaional se refer la practica
de conducere a tuturor organizaiilor internaionale, managementul SMN vizeaz strict strategia de afaceri
a acestor ageni ai economiei mondiale. Managementul internaional este expresia internaionalizrii
progresive a vieii economice i se reflect, ca atare, n conducerea i funcionarea firmei, indiferent de
mrime.
2. Managementul comparat managementul internaional. Managementul internaional nu se
confund cu cel comparat. Acesta din urm studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaiile ce
funcioneaz n contexte culturale naionale diferite axndu-se asupra identificrii asemnrilor i
deosebirilor manageriale (este vorba de o abordare comparativ a sistemelor naionale de management). n
managementul internaional abordarea este transversal n sensul c are ca obiect de studiu procese i
sisteme care se desfoar n context internaional.
3. Managementul internaional managementul intercultural. Dac managementul
internaional este oarecum tradiional, fiind reflectat n literatura de specialitate mai demult,
managementul intercultural este relativ recent. Apare, deci, o schimbare de orientare n tiina conducerii,
dinspre studiile comparative, nspre cele transversale. Dac att managementul internaional, ct i cel
intercultural, reprezint abordri de tip transversal, n ultimul caz domeniul de referin este cultura, n
timp ce n cazul managementului internaional, acesta este naiunea(statul-naiune).
Totui, managementul internaional poate fi considerat o form de management intercultural, n
msura n care cadrul de referin este mediul cultural naional, precum i o premis a managementului
global, atunci cnd firma devine multinaional. In plus, el valorific rezultatele studiilor comparative de
management.

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Conceptul de cultur n management

Studiul diferenelor culturale n management pleac de la definirea culturii i stabilirea raporturilor

dintre cultura naional i cultura de ntreprindere. Oamenii se nasc, cresc i se formeaz n snul unei
culturi. Cultura se nnoiete, se rafineaz, se mbogete dar un nucleu permanent rmne i se transmite
4
din generaie n generaie. n literatura de specialitate sunt peste 300 de definiii ale termenului de
CULTUR, dintre care precizam cteva:
Totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire n procesul practicii social-istorice,
precum si a instituiilor necesare pentru crearea i comunicarea acestor valori (DEX);
Modelul integrat al cunotinelor, credinelor i comportamentelor umane care depind de
capacitatea omului de a nva i transmite cunotinele ctre generaiile urmtoare (Websters
Dictionary);
Un sistem de concepii motenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunic,
perpetueaz i-i dezvolt cunotinele i atitudinile fa de via (Clifford Geertz);
Un ansamblu de comportamente nvate, o sum de convingeri, obiceiuri i tradiii mprtite de
un grup de oameni i dobndite de cei care intr n acea societate;
O programare mental colectiv care ne face s acceptm ceva mpreun cu membrii naiunii sau
grupului din care facem parte, dar nu cu componenii altor grupuri sau naiuni (G. Hofstede);
Acel ntreg complex care include cunoaterea, credina, artele, morala, legea, obiceiurile i orice
alte capaciti sau deprinderi dobndite de un membru al societii (E.B. Taylor);
Maniera structurat de al gndi, simi i reaciona a unui grup uman; ea reprezint identitatea sa
specifica (Bosche);
Cultura are trei accepiuni (D. Gusti):
a) Cultur obiectiv: bunurile culturale care formeaz stilul unei epoci.
b) Cultur instituional: statul, biserica, organizaiile economice, politice, sociale, etc.
c) Cultur personal: atitudini, valori culturale, etc.
Uneori noiunea de cultur este definit prin raportarea la cea de civilizaie.
Dup prerea noastr cultura reprezint un volum de informaii conservate i transmise n
timp, care au menirea i scopul de a se adresa unor grupuri de indivizi formal sau informal
constituite, care i asum respectarea i acceptarea unor relaii normative, tradiii, obiceiuri,
credine i instruire, forme de organizare i care n general cuprind tot ceea ce este caracteristic
evoluiei umane n timp.
Aceste informaii vor produce modificri de atitudini fa de modul de desfurare al diferitelor
aspecte ale activitii umane materializate n implementri practice, metode de organizare social i
economic, metode de conducere din ce n ce mai perfecionate i optimizate, cu reflectare direct
n creterea gradului de cunoatere i stpnire a fenomenelor analizate, n creterea gradului de
cultur, civilizaie i tiin i nu n ultimul rnd n creterea economic.
Civilizaia este conferit de modul n care o colectivitate i manifest comportamentul prin
respectarea unor reguli unanim acceptate, punerea n prim plan a raiunii, evident cu un grad mare
de cultur care s permit viitoarele evoluii, i nu n ultimul rnd prin respectarea tradiiilor, toate
bazate pe un anumit grad de moralitate care s suprime orice gest egoist. Una din sarcinile
fundamentale ale unei naiuni este aceea de conservare a formelor de organizare social i
economic a instituiilor i care, atunci cnd condiiile o cer s fie modificate ncetul cu ncetul.
Istoria consemneaz dou popoare care au reuit acest lucru: romanii i englezii.
S reinem c cele mai puternice resorturi ale civilizaiei sunt date de simul datoriei, abnegaiei,
aspiraia la glorie, credina religioas, dragoste fa de aproape, colectivitate i nu n ultimul rnd
pentru patrie, spiritul de sacrificiu i disponibilitatea de a contribui la progres. Revenind la
importana tradiiilor, trebuie spus c aceast importan are un caracter ambiguu: fr tradiii o
civilizaie nu poate rezista, dup cum, nencercarea de eliminare a acestora conduce la blocarea
progresului.
Patrimoniul cultural confer membrilor unei colectiviti posibilitatea de difereniere dup anumite
criterii: propagarea informaiei, eticii, moralei, filosofice, tehnice, economice, istorice etc., criterii
care definesc de fapt i grupurile de indivizi interesai direct de coninutul acestor informaii.
Dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul su de diferene specifice, cultura
constituie totalitatea manifestrilor spirituale din cadrul societii.
Conceptele cultur/civilizaie:

5
 n limba francez, prin tradiie civilizaia cuprinde cultura. Toate faptele sunt acte de civilizaie, n
snul creia nflorete cultura.
n Germania se ntmpl contrariul. n cuprinsul culturii funcioneaz civilizaia orientat spre
obiective materiale, tehnice, economice.
n Anglia, unde exist suspiciune fa de termeni generali, dicionarul arat c civilizat = luminat,
rafinat, iar cultur = instruire.
Cultura este un fenomen intelectual colectiv n sensul c reflect n plan spiritual modul de existen
al unui grup, comuniti, a unei naiuni.
Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale:
are un caracter dobndit: cultura se dobndete prin nvare i experiena i
caracterizeaz omul ca fiin social;
are un caracter colectiv: cultura este mprtit de membrii unei comuniti (grup social, etnic,
profesional, religios, etc.);
are un caracter simbolic: cultura este n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a raporturilor
interumane i a relaiilor societate-natur;
are caracter persistent: se transmite de la o generaie la alta, prin acumulri treptate;
are un caracter dinamic: se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac individul
sau forele sociale ncearc s se opun schimbrii;
are un caracter structurat: cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baza o structur
specific.
Sferele culturii:
a) Cultura naional, definit prin raportarea la un spaiu naional determinat, se afl n
interaciune cu culturile regionale, configurate de factori geografici, istorici, politici, economici, religioi,
de limb, etc.
b) Cultura industrial (de ramur) evideniaz specificul unei ramuri sau subramuri (domeniul
industrial, bancar, al asigurrilor) i este determinat de factori, cum ar fi: atitudinea n faa riscului,
dinamica tehnologic, reacia la schimbare, etc.
c) Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale ( n timp ce omul
de marketing este preocupat de cerinele consumatorului, omul de finane vizeaz recuperarea i
randamentul investiiei iar specialistul n cercetare, progresul tehnologic). Strns legat de aceasta este
cultura profesional.
d) Cultura de ntreprindere este determinat de valorile promovate de fondatorii firmei de aa-
numita motenire administrativ, de conducerea firmei, de domeniul de activitate, natura produsului,
stadiul de dezvoltare al firmei, etc.
Factorii de influen ai culturii:
trecut istoric (ideologii politice, socialism, nazism);
factori economici, demografici, tehnologici, sociali, politici, juridici, legislativi, etc.;
sistemele administrative;
limba, religiile;
factori educaionali, sociologici, psihologici;
moda cultural sau vicisitudinile istoriei (rzboaie, catastrofe naturale, etc.).
Prezentm n continuare, cteva preri emise de Papa Ioan Paul al II-lea asupra importanei culturii
(Mare, N., 2001)
Culturile umane oglindesc fr ndoial diferite raporturi de producie ns nu un
asemenea raport l reprezint cultura, iar omul care triete ntr-un asemenea raport l accept sau se
strduiete s-l schimbe.
Devine un lucru clar i natural c sarcina primordial a unei culturi este de a educa. Opera
de educare a omului nu se nfptuiete numai cu ajutorul instituiilor, cu ajutorul mijloacelor
organizatoric-materiale, fie ele i cele mai bune, pentru c n aceast direcie cel mai important
devine din nou omul i autoritatea lui moral, rezultat din corectitudinea principiilor i a
concordanei acestora cu faptele sale.

6
 Nu ncape nici o ndoial c dimensiunea primar i de baz a culturii o constituie
moralitatea sntoas: cultura moral.
Civilizaia contemporan caut s impun omului o seam de imperative simulate pe care
partizanii acestora le justific prin dreptul de dezvoltare i progres.
Cultura trebuie s-l dezvolte pe om, pe fiecare individ, n spaiul umanitii sale integrale,
facilitndu-i fiecrui om i oamenilor la un loc dezvoltarea deplin a dimensiunii umane. Scopul
esenial al culturii este deci de a perfeciona existena uman i de a-i asigura mijloacele necesare
pentru dezvoltarea caracterului su individual i social.
Cultura impus este nu numai n contradicie cu libertatea omului, dar i o piedic n
procesul de constituire a culturii n sine, care n complexitatea ei, de la tiin pn la stilul
mbrcmintei, se nate prin conlucrarea tuturor oamenilor.
Cunoaterea tiinific a dus la profunde mutaii ale tehnicii umane. Urmare a acestora,
condiiile de via ale omului pe pmnt s-au schimbat n mod radical, mbuntindu-se substanial.
Profilul n cunoaterea tiinific a devenit un mister al poporului cultural general.
Cultura noastr este n toate domeniile strbtut de tiin, care acioneaz n mare msur
funcional. Aceasta se refer i la domeniul valorilor, normelor, la ansamblul orientrilor spirituale
ale omului. i tocmai aici tiina se lovete de limitele sale.
A venit timpul ca societatea, ndeosebi lumea tiinei, s i dea seama c viitorul omenirii
depinde, ntr-o msur mai mare ca oricnd, de alegerile noastre morale colective. De aici nainte,
omenirea poate supravieui numai ca urmare a unei alegeri contiente i a unei politici nelepte.
Totdeauna tiina i tehnologia au n ele o parte a culturii umane; azi, n schimb, suntem
martorii unei dezvoltri a tehnologiei, care dup cum se pare a pierdut echilibrul cu celelalte
dimensiuni ale culturii, devenind un element disonant.
Cultura cuprinde n ntregime viaa poporului: un ansamblu de valori care o nvioreaz,
care fiind comun pentru toi cetenii i unete n aceeai contiin a diferiilor oameni i a tuturor
mpreun; cultura cuprinde att forme, prin care se exprim i se formeaz valorile, ct i obiceiuri,
limba, arta, literatura, instituiile i structurile de convieuire social. Din punct de vedere istoric,
fiecare societate, fiecare popor i naiune s-au strduit s formeze omul model, un anumit etalon al
umanitii, dup asemnarea cruia ar putea fi formai cetenii, recunoscnd n general cu prioritate
valorile spirituale.
Cultura fr valori universale nu este o cultur adevrat. Datorit acestor valori universale
culturile se nruresc i se mbogesc reciproc. S nu uitm c Adevrul, Frumosul, Binele i
Loialitatea sunt valori absolute, deci ele nu depind de numrul mai mare sau mai mic de persoane
care le accept. Nu sunt rezultatul hotrrii majoritii, dimpotriv hotrrile personalitilor
trebuie s izvorasc din aceste valori supreme i neschimbtoare, pentru ca angajarea acestora n
favoarea culturii s corespund cerinei umane.
Munca este ameninat atunci cnd libertatea omului nu se realizeaz n mod corect ....
Economia ar trebui s asculte de cultur! S asculte de etic! Aceasta i pentru ea nsi: pentru
economie. Cci totul se afl coerent legat de unul i acelai subiect: omul i societatea.
Sistemul de valori, nucleul culturii
Valoarea se definete ca o credin durabil, un mod de purtare specific, un etalon, standard, o etic
personal sau de grup. Valorile sunt relativ stabile, dar nu pot fi complet statice. Dau pre lucrurilor,
atribuie valene pozitive comportamentelor, l ajut pe individ s reacioneze nu din reflex, ci contient,
raional.
Clasificarea valorilor:
1.Valori teoretice (cunotine, raiune);
2.Valori economice ( pre, salariu, productivitate);
3.Valori estetice (armonie, frumusee);
4.Valori sociale (altruism, afectivitate, respect, etc.);
5.Valori politice (nevoia de putere i influen);
6.Valori religioase (credin, supunere);
7.Valori profesionale (comunicare, creativitate, ordine, disciplin, prestigiu, flexibilitate, etc.)
7
 n fiecare societate exist valori care exclud din start alte valori. Registrul valoric cuprinde ntreaga
existen uman. Dac omul este msura tuturor lucrurilor atunci principalele valori se refer la:
nelepciune, dreptate, echilibru, disciplin, respect, ncredere, iubire, etc.
Aa cum arat O. Nicolescu n Europa se manifest o tendin de convergen n planul valorilor
(exist, deci, o cultur european) astfel (Nicolescu, O., 1997):
1. Descrete valoarea religiei ca surs a obligaiilor morale;
2. Se dezvolt tot mai mult sistemele politice democratice;
3. Crete valoarea relaiilor sociale multiple;
4. Munca a devenit o valoare cultural la fel de puternic precum plcerea;
5. Orientarea principal este realizarea de sine global;
6. Se prefigureaz calitatea vieii ca o nou religie.
Delimitri privind cultura organizaional i cultura managerial
Bazele culturii organizaionale i manageriale stau n cultura naional pentru c regulile, normele,
valorile regsite ntr-o organizaie sau la persoanele care o conduc provin din cultura naional.
Cultura organizaional reprezint un ansamblu de comportamente, practici, reguli, sisteme de
valori, care asigur i guverneaz coeziunea membrilor si.
Profilul cultural al organizaiei se realizeaz pornind de la un set de valori cum ar fi:
o conservatorism sau schimbare;
o orientare spre produs, pia sau resurse umane;
o accesul la sistemul de informaii;
o structur ierarhic sau funcional;
o natura procesului decizional;
o dinamica tehnologic, etc.
Din pcate, nu toate culturile organizaionale se potrivesc tuturor scopurilor sau tuturor oamenilor.
Ceea ce se potrivete ntr-o organizaie la un moment dat, nu este potrivit ntotdeauna orict de puternic
ar fi de cultura. Evaluarea culturii organizaionale poate fi efectuat prin prisma urmtoarelor zece
caracteristici:
gradul de identificare al membrilor cu organizaia;
accentul pus pe grupuri, n cadrul acesteia;
focalizarea ateniei asupra oamenilor;
coeziunea n organizaie;
modul de exercitare al controlului;
tolerarea riscului;
criteriile de recompensare;
tolerarea conflictelor;
finalitatea mijloacelor;
focalizarea pe sistemele deschise.
Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaionale permite observarea comportamentului uman n
organizaii i punerea n valoare a realitilor relevante pentru funcionarea acesteia. Firmele cu
performane mai slabe tind s aib culturi care se focalizeaz pe politici interne, n loc de client, i pe
cifre, n loc de oameni.
Considerm c aici este locul s tratm i despre stilul de comportament organizaional. Cele
mai des ntlnite sunt dou stiluri tipice i antagonice:
a) stilul incrementalist care se caracterizeaz prin:
abateri minime de la comportamentul tradiional, att n mediul intern ct i extern al
organizaiei;
schimbrile sunt minime i de intensitate redus;
deciziile vizeaz schimbri minime;
se adopt modificri n stilul de comportament atunci cnd conservatorismul nu mai poate fi
meninut.
b) stilul antreprenorial care se caracterizeaz prin:

8
 toate aciunile intreprinse vizeaz schimbarea;
riscurile i incertitudinile pot fi cuantificabile;
decizia final este elaborat n urma unei analize globale a tuturor posibilitilor de aciune;
se urmrete n permanen schimbarea situaiei prezente.
n concluzie, dac stilul incrementalist este conservator, n nemicare, cel antreprenorial este
unul de permanent aciune, agresiv, orientat spre evoluie, dezvoltare, cretere, schimbare.
Cu tot caracterul tipic i antagonic, considerm c i pe viitor va trebui s facem uz de ambele,
deoarece managementul strategic pretinde un comportament antreprenorial iar cel operaional un
comportament incrementalist.
n acelai context dac vorbim de un comportament antreprenorial nu putem s nu ne raportm
la comportamentul concurenial motiv pentru care managerii vor trebui s cultive i inventeze o
nou cultur organizaional care s stimuleze inovarea, creativitatea, asumarea riscurilor i
responsabilitilor, s susin existena acestora dar mai ales s se regseasc n obiectivele
organizaiei.
H. I. Ansoff sintetizeaz aceast necesitate astfel:
Tabelul nr. .......

Comportamentul concurenial i antreprenorial

Elementele cadrului Coninutul elementelor de caracterizare

organizatoric Concurenial Antreprenorial
Obiectivul general Organizarea profitului Optimizarea profitului
n actualele condiii po-tenial
Modul de stabilire a Extrapolarea Prin interaciunea
obiectivelor obiectivelor anterioare savoir- faire i
oportunitile aprute
Recompense i Recuperarea Recompense pentru
penalizri stabilitii, efi-cacitii ini-iativ i
i succeselor ante- creativitate; penalizri
rioare i penalizarea pentru lipsa de
non-conformismului iniiativ
Sistem informaional Orientat spre realizri Orientat spre
i evoluia pieei evideniarea
tradiionale competenelor
poteniale
Probleme de rezolvat Repetitive i comune Inedite, nerepetitive
Stil de conducere Direct i capabil de a Carismatic i receptiv
provoca eforturi la schimbri
Structura Configuraie stabil, Fluid, supus
organizatoric regru-parea permanent
activitilor n funcie schimbrilor.
de procesele utilizate Regruparea
la transformarea activitilor pe
resurselor probleme.
Sursa : Ansoff, H.I. (1989): Stratgie du development de lentrprise. Paris : Les ditions d
Organisations,.

Cultura managerial cuprinde totalitatea comportamentelor, deprinderilor, cunotinelor, stilurilor,

etc. aplicate n conducerea organizaiei. Aceasta include:
tradiii, atitudini, gndire;
intuiii, filozofii, preferine, intenii personale, etc.;
9
 stiluri de conducere (autoritar democrat);
sistemul de valori al managerilor (cinste, dreptate, echilibru, etc.);
competenele manageriale, profesionale, tehnice, sociale, standarde etice, etc.;
Cultura managerial se formeaz, se mbogete i se structureaz prin intermediul actelor
decizionale.
Cultura managerial are dou pari:
1. partea vizibil a culturii manageriale (inuta, limbaj, simboluri fizice);
2. partea nevzut/invizibil (valori, credine, mod de gndire, etc.);
Abordarea cultural a lui Geert Hofstede
O abordare de referin n domeniul culturii aparine olandezului Hofstede. Analiza sa se bazeaz n
esen pe un sondaj de opinie, realizat n anii 1970 1980, pe grupuri int, formate din angajaii locali
(116.000) ai filialelor din peste 70 de ri ai societi multinaionale IBM. Din rezultatele rspunsurilor la
chestionarul care coninea ntrebri referitoare la stilul de management i condiiile de munc, Hofstede a
ajuns la concluzia c rile se deosebesc n raport cu patru dimensiuni culturale de baz:
1. Distana fa de putere
Aceast dimensiune indic msura n care o societate accept distribuirea inegal a puterii n
instituii i organizaii (gradul de inegalitate sociala) Se poate vorbi astfel de distan:
a) mare fa de putere (inegalitate social);
b) mic fa de putere (egalitate social).
a) Distana mare fa de putere:
inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de dorit;
ierarhia n organizaii reflect inegalitatea existenial dintre cei de sus i cei de jos;
centralizarea este caracteristic;
superiorii sunt inaccesibili;
privilegiile i simbolurile de statut sunt de ateptat;
exist o stare conflictual latent ntre deintorii puterii i ceilali;
b) Distana mic fa de putere:
inegalitile dintre oameni trebuie minimizate;
ierarhia n organizaii nseamn o inegalitate de roluri stabilit convenional;
descentralizarea este caracteristic;
oamenii au grepturi egale;
privilegiile i simbolurile de statut nu sunt bine privite;
exist o armonie latent ntre cei care dein puterea si ceilali.
rile n care oamenii ascult cu strictee de ordinele superiorilor au un indice ridicat al distanei
fa de putere: Mexic, Coreea de sud, India, Frana, Belgia, Portugalia, Grecia.
rile care se caracterizeaz printr-un grad mai mare de egalitate social au un indice mai mic al
distanei fa de putere: SUA, Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia.
Hofstede ajunge la concluzia c distana fa de putere este corelat cu latitudinea geografic a rii
(cu ct este mai n nord, cu att distan fa de putere este mai mic). De asemenea, este corelat cu
numrul locuitorilor (numr mare locuitori = distan mare fa de putere) i cu veniturile populaiei (rile
bogate au o distanta fat de putere mai mic).
Consecinele distanei ierarhice asupra managementului organizaiilor n rile cu distan ierarhic
mic/mare
Tabelul....
Distan ierarhic MIC Distan ierarhic MARE
Tendina spre descentralizare Tendina spre centralizare
Structur organizatoric aplatisat Structur organizatoric cu numr mare de
niveluri ierarhice
Evantai de salarii redus Evantai larg de salarii
Persoanele de la nivelele inferioare au o calificarePersoanele de la nivelele inferioare sunt mai puin
nalt calificate
Muncitorii au acelai statut ca funcionarii Funcionarii au un statut mai ridicat dect
10
 muncitorii
Sursa : Burdu, E. (2001) : Management comparat internaional. Bucureti : Editura Economic,
p.61.

2. Individualism versus colectivism

Dimensiunea individualism/ colectivism reflect msura n care oamenii prefer s se preocupe
de ei nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct de vedere emoional de grup, organizaii,
colectiviti.

a) Individualism:
oricine se ngrijete singur de sine i de propria familie;
comunicarea n interiorul grupului este redus;
sarcina este mai important de ct relaia;
eu se consider abordare normal;
se pune accentul pe iniiativ i realizarea individual;
legile i drepturile sunt aceleai pentru toi;
sunt evitate relaiile de familie la locul de munc;
angajarea i promovarea se fac pe baz de merite;
b) Colectivism:
oamenii se nasc n familii mari care continu s-i protejeze n schimbul loialitii;
comunicarea n interiorul grupului este intens;
relaia este mai important dect sarcina;
noi se consider o abordare normal;
se pune accentul pe apartenena la organizaii;
legile si drepturile pot fi diferite de la un grup la altul;
angajarea i promovarea se fac n funcie de interesele de grup;
interesele colective predomin asupra intereselor individuale.
rile cu indice ridicat de individualism (SUA, Canada, Australia, Marea Britanie, Suedia) tind s
acorde o importan mare iniiativei individuale, eticii muncii i exigenelor pieei.
n rile colectiviste (Pakistan, rile Americii de Sud, Portugalia, Grecia) oamenii prefer s
aparin unor grupuri i s se ntrajutoreze. Hofstede ajunge la concluzia c rile bogate au un grad ridicat
de individualism, n timp ce rile srace au indici ridicai pentru colectivism.
Implicaiile asupra managementului n rile caracterizate prin individualism/colectivism
Tabelul .....
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
Relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeazRelaiile dintre membrii unei organizaii se stabilesc
pe interese personale pe o baz moral
Salariaii nu se ateapt ca ntreprinderea s se Salariaii se ateapt ca ntreprinderea s se ocupe
ocupe de ei de ei, altfel vor fi dezinteresai de activitile
desfurate
Salariaii tiu c nu trebuie s conteze dect pe ei La baza promovrilor st i vechimea
pentru a-i apra interesele
Viaa ntreprinderii se bazeaz pe iniiativele Via ntreprinderii are la baz loialitatea i simul
individuale datoriei
Promovarea se face att din interior, ct i din Promovrile se fac mai ales din interior
afar
Managerii se intereseaz de ultimele idei novatoareManagerii nu sunt foarte interesai de noile idei n
materie de gestiune a ntreprinderii
Deciziile se iau n mod identic pentru toate Deciziile se iau n funcie de relaiile personale
persoanele
Sursa : Burdu, E. (2001) : Management comparat internaional. Bucureti : Editura Economic,
p.66.
11
 3. Masculinitate versus feminitate
Aceast dimensiune arat nclinaia:
1) spre valori masculine cum ai fi: dominaia, competiia, materialismul, etc.;
2) spre valori feminine cum ar fi: grija fa de alii, cooperarea i asigurarea calitii vieii n
comunitate.
a) Masculinitate:
rolurile exercitate n societate de reprezentanii celor dou sexe sunt difereniate n mod clar;
brbaii ar trebui s domine n societate;
performana este cea care conteaz n via;
trieti pentru a munci;
banii i bunurile sunt importante;
managerii sunt decii i agresivi;
conflictele sunt rezolvate prin disput;
se pune accent pe echitate, competiie ntre colegi i performanele economice, materiale;
b) Feminitate:
rolurile exercitate n societate de reprezentanii celor dou sexe sunt fluide;
ar trebui ca reprezentanii celor dou sexe s fie egali;
calitatea vieii este foarte important;
munceti pentru a tri;
oamenii i mediile sunt importante;
se manifest simpatie fa de cei neajutorai;
deciziile sunt luate preponderent de ctre un grup;
conflictele sunt rezolvate prin compromis i negocieri;
se pune accent pe egalitate, solidaritate, calitatea condiiilor de munc.
Tabelul...
Implicaii asupra managementului n rile caracterizate prin masculinitate/feminitate
MASCULINITATE FEMINITATE
Interesele ntreprinderii justific influenarea vieiintreprinderile nu trebuie s influeneze viaa privat
private a angajailor
Sunt puine femei n posturi calificate i bine pltiteSe gsesc multefemei n posturi calificate i bine
pltite
Femeile n posturile calificate sunt agresive Femeile n posturile calificate nu sunt agresive
Multe tensiuni n munc Puine tensiuni n munc
Realizare personal prin restructurare Integrarea n grup prin restructurare
Sursa : Burdu, E. (2001) : Management comparat internaional. Bucureti : Editura Economic,
p.69.

n rile masculine(Japonia, Austria, Italia) se pune mare pre pe ctiguri, recunoatere social,
competiie.
rile cu indice mic de masculinitate (Suedia, Olanda, Danemarca), tind s dea mare importan
cooperrii, climatului prietenesc i siguranei economice, sociale, etc.
4. Atitudinea fa de incertitudine
Se poate afirma c noi trim n incertitudine, ceea ce creaz la om o stare de nelinite, de multe ori
intolerabil. Controlul incertitudinii este o dimensiune cultural care msoar gradul de toleran fa
de nelinitea provocat de evenimentele viitoare. Cu ct acest grad de toleran este mai mare, cu att
controlul incertitudinii este mai redus, i invers (Burdu, E., 2001, p.61).
a) Evitare mare a incertitudinii
incertitudinea este perceput ca un pericol continuu care trebuie s fie combtut;
suprimarea ideilor i a comportamentelor care deviaz: rezistena la nou;
exist o mare ngrijorare faa de evenimentele viitoare;
persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei viei sigure, linitite;
12
 tinerii sunt privii cu suspiciune;
schimbrile creeaz probleme;
se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli;
b) Evitare mic a incertitudinii
incertitudinea este un aspect normal al vieii;
la locul de munc tensiunile nervose sunt reduse;
se manifest toleran fa de ideile i a comportamentele care deviaz sau sunt inovatoare;
persoanele manifest voina n a-i asuma riscuri pe parcursul vieii;
sentimente pozitive fa de tineri;
se prefer directivele generale;
se consider normal s apelezi la ct mai puine reguli cu putin.
Aceast dimensiune se refer la msura n care membrii unei culturi se simt ameninai n
condiii de incertitudine, prefernd predictibilitate i stabilitate.
rile n care populaia se teme de incertitudine tind s aib o susinut nevoie de securitate i o
mare ncredere n experi i cunotinele lor (Grecia, Japonia, Portugalia, Belgia).
Culturile cu grad sczut de evitare a incertitudinii sunt mai nclinate spre acceptarea riscurilor,
care sunt asociate viitorului incert (Danemarca, Suedia, UK).
ntr-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii, spune Hofstede, incertitudinea este un
aspect normal al vieii, astfel nct nu trebuie s existe mai multe reguli dect este strict necesar, societatea
devenind toleran fa de ideile i comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotriv, ntr-o societate
cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, situaiile incerte sunt percepute ca nite pericole care trebuie
combtute, existnd numeroase reguli menite sa protejeze comunitatea mpotriva ameninrilor
incertitudinii; ideile i comportamentele neortodoxe sunt combtute i se manifest rezisten la nou.
Influena controlului incertitudinii asupra managementului organizaiilor
Tabelul ......
Control INTENS al incertitudinii Control REDUS al incertitudinii
Salariaii prefer marile ntreprinderi Salariaii prefer ntreprinderile mici
n posturile-cheie de decizii sunt preferate Fidelitatea unui angajat nu este considerat o
persoanele mai n vrst virtute
Managerii sun selecionai, n primul rnd, Managerii trebuie selecionai dup alte
dup vechime criterii dect vechimea
Structurile ierarhice ale unei organizaii trebuie Structurile ierarhice pot s nu fie respectate din
s fie clare i respectate anumite raiuni practice

Se evit conflictul n cadrul organizaiilor Concurena dintre angajaii unei organizaii se

consider normal
Cnd se practic delegarea iniiativele Salariaii nu ezit s schimbe ntreprinderea
subordonailor trebuie controlate
Nu se accept strinii ca efi Un ef nu are nevoie s fie expert n domeniul n
care conduce
Sursa: Sursa : Burdu, E. (2001) : Management comparat internaional. Bucureti : Editura
Economic, p.63.
Abordarea intercultural nu are n vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci i a
asemnrilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ri care mprtesc valori comune
i descoper zone de afinitate cultural pe harta lumii.
Hofstede utilizeaz modul su de abordare intercultural pentru a trasa, prin combinarea a cte
dou dimensiuni, o serie de hri culturale cu evidenierea unor grupuri de ri ce au trsturi culturale
comune sau apropiate.
Adoptnd perspectiva lui Hofstede, se pot descrie (avnd n vedere cele patru dimensiuni), cteva
tipuri de culturi:
a) Cultura anglo-saxon, caracterizata prin indici ridicai de individualism, evitare a incertitudinii,
masculinitate i indice sczut al distanei fa de putere (SUA, Japonia, Marea Britanie, Australia, Noua-
13
Zeeland, Canada);
b) Cultura nordic: individualist, feminist, cu slab evitare a incertitudinii i distan redus
fa de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda).
c) Cultura latino-american: colectivist, masculinist, cu slab evitare a incertitudinii i distan
mare fa de putere (Columbia, Venezuela, Mexic, Ecuador).
Exemple de zone cu afinitate cultural pe glob:
1. Grupul nordic: Finlanda, Norvegia, Danemarca, Suedia;
2. Grupul germanic: Austria, Germania, Elveia;
3. Grupul anglo-saxon: SUA, Noua Zeeland, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud;
4. Grupul latino-american: Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Peru, Columbia;
5. Grupul latino-european: Frana, Belgia, Italia, Spania, Portugalia;
6. Grupul Extremului Orient: Malaezia, Singapore, Hong Kong, Filipine, Vietnam, Indonezia,
Taiwan, Thailanda;
7. Grupul arab: Bahrein, Abu-Dhabi, Emiratele Arabe Unite, Kuweit, Arabia Saudit;
8. Grupul Orientului Mijlociu: Turcia, Iran, Grecia;
9. Grupul rilor neclasificate: Brazilia, Japonia, India, Israel, etc.
Cultura este un subiect de discuie i analiz, foarte complex. Multiculturalismul i
transculturalismul sunt i mai complexe. Din aceast cauz, au fost puse la punct mai multe
concepte, menite s simplifice aspectele culturale.
Unele dintre ele introduc un numr de dimensiuni care pun n valoare tiparele culturale
specifice. Dimensiunile respective, prezentate adesea ca nite axe ntre doi poli opui (sau dou
extreme), pot fi rezumate astfel (Kets de Vries, 2003):
Percepia asupra mediului. Una dintre dimensiunile folosite sistematic sub forma unei axe
ntre dou extreme se refer la modul n care vedem lumea i pe cei din jurul nostru. Unii oameni au
un sentiment de dominaie asupra naturii. Alii se simt ei dominai de mediul lor. Unii tolereaz bine
incertitudinea, alii evit riscurile. Unii consider c oamenii sunt n general buni, alii c sunt n
general ri.
Orientarea fa de aciune. Unii oameni prefer s fie cluzii. Alii prefer s-i
cluzeasc ei pe cei din jur. Unii privesc spre interior, considernd c dein controlul asupra
propriilor viei. Alii privesc n afar i simt c nu se afl n control.
Atitudinea fa de strile afective. Unii i exprim emoiile, alii se controleaz i-i inhib
ct pot strile afective.
Limbajul. n vorbire i n scris, unii oameni prefer un limbaj pe care l-am numit puternic
contextual (adic folosesc o exprimare ocolit, dificil de interpretat). Alii recurg n general la un
limbaj slab contextual, care este comparativ mai uor de interpretat.
Spaiul. Unii oameni prefer s se plaseze ntr-un spaiu privat, respectnd totodat spaiu
privat al celor din jur, pe cnd alii prefer mediile publice (i se sinchisesc prea puin de nevoia de
intimitate a celorlali).
Relaiile. n relaiile personale i de serviciu, unii oameni susin individualismul i
competiia, alii in la colectivism i cooperare. Unii cred n aplicarea unor norme universal valabile
i respectate de toat lumea, pe cnd alii susin normele specifice, dependente de particularitile
cazului.
Puterea. Unii oameni sunt de prere c statutul este ceva care trebuie ctigat, pe cnd alii
cred n statutul atribuit. Unii sunt de partea egalitii i susin ca poziia s se bazeze pe meritul
propriu, alii subliniaz rolul averii, al drepturilor ctigate prin natere sau ali asemenea factori.
Gndirea. Unii adopt o abordare deductiv, alii o prefer pe cea inductiv. Unii
analizeaz fenomenele descompunndu-le pe componente, alii procedeaz ntr-un mod holist,
prefernd s vad relaiile i tendinele n contextul lor.
Timpul. Unii au o orientare monocronic (adic prefer s fac un singur lucru o dat), pe
cnd alii sunt policronici (adic prefer s fac mai multe lucruri n acelai timp). Unii sunt mai
interesai de trecut, pe cnd alii de prezent sau de viitor.

14
 Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Obiectul i coninutul managementului internaional

Abordrile de dat recent ale managementului au vizat actualul context al economiei

mondiale.
n unanimitate se accept c metodele de management au valori universale, numai c modul de
abordare difer de la o ar la alta. i totui, tot att de adevrat este i faptul c au aprut nuanri
pertinente prin care se pun n eviden diferenierile constatate privind modalitile de
implementare n zone culturale diferite.
Preocuparea pentru identificarea principiilor, metodelor i tehnicilor de management, au condus
la ideea c sunt unice, totui cercetrile i analizele de dat relativ recent scot n eviden o
translatare de la particularismul unor stiluri de management (american, japonez, european, suedez
etc.) la un consens privind aplicarea regulilor, tehnicilor, politicilor i metodelor acestuia. Putem
afirma deci c n contextul globalizrii economice suntem martori i contemporani cu nsi
globalizarea managementului (Manole, I., Popa, M., 2005, p.65).
Managementul internaional este managementul organizaiilor implicate n afaceri
internaionale, adic n activiti de tranzacii care sunt desfurate peste graniele a dou sau mai
multe state.
Managementul internaional este preocupat n principal de:
cultura organizaional specific corporaiei;
structurile organizatorice, care difer de la o firm la alta;
aspectele metodologice privind politica i strategia de alocare a resurselor, precum i strategiile de
dezvoltare;
stilurile manageriale;
sistemul informaional i de comunicare ntr-o viziune internaional;
modaliti de adoptare a deciziilor;
responsabilitatea social i etica afacerilor la nivel internaional;
toate aspectele legate de funciile managementului (prevedere, organizare, comand, coordonare,
control).
Managementul internaional se ocup, n general, de activitatea corporaiilor internaionale i, n
special, de asigurarea de resurse financiare, umane i informaionale, ce traverseaz frontierele naionale
i politice.
ntr-un mediu global, managementul trebuie s ia n considerare att diferenele de sistem
economic i structur social, ct i pe cele de model cultural, dintre partenerii angajai n tranzacii.
Prin internaionalizare o firm nu i schimb natura, dar devine mai complex i dobndete o mai
mare diversitate. Managementul trebuie s asigure gestionarea acestei structuri n scopul valorificrii
diversitii i totodat a asigurrii integritii firmei.
Prin urmare o sarcin major a managementului internaional este de a stpni diversitatea. Eecurile
apar datorit informrii necorespunztoare privind mediul de afaceri i incapacitatea de nelegere a
culturilor strine.
Trebuie avute n vedere particularitile producerii i transmiterii informaiei n mediul
internaional, gradul diferit de accesibilitate al acesteia, factori care pot s influeneze negativ, asigurarea
compatibilitii informaiilor.
Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unor poziii active n raport cu
riscul specific afacerilor internaionale. Este necesar definirea unei strategii de abordare a incertitudinii si
de gestiune a riscului. Deciziile manageriale trebuie s fie, n egal msur, pro-active, anticipnd
evenimentele, viznd o repoziionare a firmei n funcie de schimbrile de mediu ateptate, i reactive,
exprimnd capacitatea firmei de a face fa presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi,
imprevizibili.
Comunicarea la nivel internaional poate fi afectat de o serie de bariere:
nenelegerea limbii de comunicare;
15
 socul cultural incapacitatea de a lucra cu persoane cu valori diferite (norme, principii, stiluri de
via, tradiii);
etnocentrismul convingerea n superioritatea absolut a culturii proprii;
lipsa de deschidere, dat de adoptarea unei atitudini rigide i formale care obstrucioneaz
schimbul liber de opinii.

Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Funciile managementul internaional

Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului, att la nivel naional ct i la nivel

internaional, constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii
managementului.
n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de vedere privind
numrul, denumirea i coninutul lor concret. Funciile conducerii, ca nsuiri eseniale ale activitii
de conducere, au fost formulate prima oar n anul 1916 de ctre Henri Fayol, care consider c
activitatea administrativ sau de conducere poate fi definit prin cinci infinitive: a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla. Funciile conducerii, acceptate aa cum au fost
formulate la nceputul secolului de ctre Henri Fayol, reprezint expresia unei diviziuni raionale a
muncii de conducere. n literatura de specialitate, funciile conducerii se definesc ca eforturi de
gndire i aciune raional, specifice activitii de conducere, care declaneaz un ciclu logic de
descifrare a evenimentelor viitoare. Exist unii autori care susin existena a patru funcii, prin tratarea
funciilor de coordonare i comand ca fiind una singur denumit coordonare i antrenare. Evident,
denumirea lor sufer uoare modificri de la un autor la altul (Ilie, L., . a., 2006, p.....).
Funciile managementului internaional capt nuane i valene noi n condiiile societii
postindustriale. De exemplu, necesitile de asigurare a calitii, mai ales implementarea sistemului
TQM (managementul calitii totale), poteneaz n mare msur coordonarea i comunicarea n toate
formele ei, urmrindu-se creterea autonomiei, descentralizarea i munca n echip. Forma clasic de
organizare funcional a evoluat n direcia departamentalizrii (pe produs, zon geografic, unitate de
afaceri strategic) i a organizrii matriceale.
n plus, toate funciile managementului internaional vor beneficia de extinderea rapid a
informatizrii. Digitalizarea (tehnologii informaionale avansate, aplicaii de inteligen artificiale,
sisteme automate de conducere etc.) ptrunde rapid i influeneaz puternic nu numai activitile
industriale ci i pe cele din domeniul serviciilor.
a) Funcia de prevedere
Funcia de prevedere poate fi privit ca un ansamblu de eforturi de gndire i aciune ale
conducerii, n scopul de a detecta cu anticipaie problemele cu care se vor confrunta n viitor
colectivele de munc, de a pregti soluii, de a face posibil corectarea aciunii pe msura realizrii
ei. Prevederea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i
presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. De gradul cum
se realizeaz aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra
problemelor de perspectiv ale evoluiei organizaiei depinde realizarea celorlalte funcii (Ilie, L., .
a., 2006, p39).
Obiectivele unei companii multinaionale (CMN) nu pot fi identice cu cele ale unei companii
naionale. ntre obiectivele economice i politice ale rilor n care firma acioneaz, exist numeroase
conflicte. De aceea este necesar o cercetare complex a pieelor la nivel macroeconomic pentru a putea fi
identificate politicile economice specifice, n special cele comerciale i financiare, respectiv cunoaterea i
nsuirea tuturor reglementrilor juridice, fiscale, economice, etc. care guverneaz pia.
n multe ri un rol important n activitatea de planificare l joac guvernul. De exemplu,
Ministerul de Comer Exterior i Industrie din Japonia planific riguros nivelul exporturilor pentru
anumite produse pe o perioad de 5 ani.
n alte situaii, o ar i poate stabili ca obiectiv o balan de pli favorabil sau un standard ridicat de
via pentru cetenii si, obiective care pot s nu coincid cu obiectivele CMN.
16
O surs de conflict des ntlnit este aceea c se stabilesc obiective legate de profituri mari, unele dintre
ctigurile filialelor trebuind returnate sediului central al CMN. Acest flux de venituri ar putea avea un
efect negativ asupra balanei de pli a rii gazd. Exist anumite diferene care pot complica modul de
planificare ntr-o CMN. Cu ct numrul factorilor care difer e mai mare, cu att mai complex este mediul
de planificare.
Angajaii naionali pot deine poziii influene n aparatele de stat strine. Astfel, adeseori ei
domin funcia de planificare n multe ri. Managerii CMN trebuie s cunoasc atitudinile i practicile
acestor indivizi, deoarece acetia pot stabili, adesea, condiiile dup care managerii trebuie s fac
planificarea. Un rol importan l deine cercetarea pieei externe impunndu-se acordarea unei atenii
deosebite definirii i delimitrii pieelor de interes, a intereselor agenilor economici de a deveni parteneri
de afaceri, analiza riguroas a concurenei din zona respectiv, cunoaterea nevoilor i obieceiurilor
consumatorilor, a veniturilor acestora, stabilirea capacitii de absorbie a pieei sau de ofertare, etc.
b) Funcia de organizare
Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea
activitii organizaiei n condiii de eficien i profitabilitate. Pornind de la concepia sistemic a
organizaiei, aciunile specifice acestei funcii constau n stabilirea cadrului structural corespunztor de
desfurare a activitilor sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului i sarcinilor organizaiei,
precizarea necesarului de resurse materiale, financiare i umane, combinarea i armonizarea lor n vederea
asigurrii funcionrii n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Realizarea acestei funcii vizeaz definirea
clar a tuturor elementelor care determin cadrul organizatoric (Ilie, L., . a., 2006, p42).
Dup ce o companie decide s se extind pe plan internaional trebuie s-i adopte deciziile legate
de organizare, de exemplu, structura organizatoric. Ca i n cazul planificrii structura organizatoric n
arena internaional trebuie de multe ori s se ajusteze dup condiiile locale.
Fluxurile informaionale devin din ce n ce mai greu de controlat dac centrele de decizie sunt
dispersate geografic.
n consecin, o CMN trebuie sa construiasc comunicaii efective care s cuprind ntreaga lume,
pentru a transmite informaiile n teritoriul organizaiei.

Organizarea afacerilor internaionale trebuie s in seama de urmtoarele cerine (Puiu Al., 2003,
vol.1, p.49):
s se delimiteze ct mai exact sarcinile i competenele fiecrui membru al organiziei,
domeniile de specializare i cooperare i activitile care se realizeaz n echip;
s se aib n vedere perfomaele ridicate, dar s nu se treac cu vederea nici posibilitatea
obineri unor rezultate slabe sau mediocre;
s se realizeze pregtirea i specializarea unor comparimetesau a unor pesoane pe
specificul unor piee, ceea ce va ducela cretera perfomanelor n promovare, negociere,
contractare;
sistemul de retribuire s se bazeze n mod hortor pe realizrile obinute;
sistemul de promovare, mai ales n munci de conducere, trbuie s fie raional i echitabil,
inndu-se seama de capacitatea real a oamenilor;
fiecare post de conducere trebuie s fie justificat din punct de vedere al atribuiilor, s
asigure o retribuire adecvat, astfel nct s nu constituie doar o trept pe scara promovrii;
este necesar existena unui regulament de ordine interioar, care s precizeze exact tipul
de decizii pe care le ia fiecare organ de conducere, atribuiile fiecrui compartiment i,
implicit, ale fiecrui lucrtor.
O valoare din ce n ce mai mare o capt organizarea pe echipe temporare interfuncionale (task
force) cu sarcini precise i termene precise de ndeplinire a sarcinilor, dar i a echipelor interfuncionale
permanente.
c) Funcia de comand (antrenare-motivare).
Aceast funcie reunete activitile conducerii ndreptate spre transmiterea i transformarea
deciziilor n aciuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanilor, a
termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor. Funcia de antrenare ncorporeaz
17
 ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la
stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n considerare a factorilor care l
motiveaz (Ilie, L., . a., 2006, p.44).
Aceast funcie variaz n ceea ce privete eficiena, de la naiune la naiune, datorita faptului c
stilurile de conducere sunt influenate de o mare varietate de factori.
Funcia de comand nregistreaz valene noi n managementul internaional. Prin noile sisteme de
organizare unele atribuii i responsabiliti ale managementului de vrf se mut la nivelul filialelor, a
centrelor de execuie.
Stilurile de conducere care pot fi eficiente n America, Canada, Marea Britanie, etc., nu vor avea
acelai succes n Mexic, Africa sau Taiwan. Cu alte cuvinte, nu numai culturile sunt diferite ci i nevoile
dominante ale oamenilor din rile strine.
Un management eficient al unei CMN impune utilizarea unor manageri care s neleag nevoile i
ateptrile oamenilor n rile n care firma opereaz. Exigenele privind calitatea impun orientri noi n
managementul resurselor umane, viznd n primul rnd motivarea angajailor pentru participare la
realizarea calitii i instruirea lor profesional corespunztoare
d) Funcia de coordonare
Necesitatea coordonrii sistemului organizaie deriv din diversitatea activitilor ce se
desfoar, din interaciunea elementelor componente, din necesitatea integrrii obiectivelor pariale
n obiectivele de ansamblu ale organizaiei. Coordonarea se refer la armonizarea i sincronizarea
activitilor din cadrul organizaiei i a subdiviziunilor sale, la direcionarea unitar a eforturilor,
corelarea activitii cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, n scopul atingerii
obiectivelor fixate. n organizaiile care nglobeaz ramuri diverse, unde procesul de producie se
desfoar n compartimente paralele, dispersate teritorial i unde intensitatea activitilor
nregistreaz n diferite perioade ale anului variaii simitoare marcnd perioade cu vrfuri de
munc, problemele de coordonare care se ridic prezint un caracter complex, necesitnd o corelare
n activitatea factorilor de rspundere. Accentuarea procesului de concentrare, intensificare i mai
ales de integrare pe orizontal sporete rolul coordonrii ca funcie a conducerii prin care trebuie s
se efectueze o mbinare a eforturilor ntregului personal de conducere i execuie (Ilie, L., . a., 2006,
p.46).
n cadrul acestei funcii trebuie avut n vedere n mod special sistemul de informare i comunicare
care este influenat n special de o multitudine de aspecte culturale, sociale, economice, educaionale etc,
care sunt de cele mai multe ori diferite de la o ar la alta.
Un rol important n obinerea succesului l au managerii locali sau strini care se ocup de filialele
CMN. Un strin este de fapt un angajat al CMN transferat n ara gazd de la baza CMN din ara de
origine sau de la o filial dintr-o alt ar. Utilizarea strinilor este mult mai costisitoare dect angajarea
managerilor locali (salariul este impozitat dublu, se fac cheltuieli suplimentare cu ntreinerea familiei,
etc.).
Dei multe CMN angajeaz strini pe un numr substanial de poziii manageriale, rata
eecurilor peste grani este semnificativ ( 30% din managerii strini eueaz). n comunicarea
internaional stilul de abordare trebuie s fie influenat direct de anumite particulariti culturale. De
exemplu, dac americanii prefer abordarea direct, n alte culturi o asemenea atitudine poate fi deranjant
i chiar nepoliticoas.
Exist mai multe motive pentru care se nregistreaz performane sczute. De cele mai multe ori,
apar probleme legate de adaptarea la mediul cultural i de afaceri din ara gazd, probleme legate de
familie, etc. Unor manageri le lipsesc o serie de caracteristici i abiliti specifice, pe care le cere munca
peste hotare: comunicare, flexibilitate, adaptabilitate, maturitate emoional, abilitatea de a lucra cu
oameni de diferite culturi, cu perspective i orientri diferite, etc.
Exist ari cu o puternic cultur oral i exist ri cu o puternic cultur n scris. Influena acestor
culturi n stilul de comunicare este decisiv. Cultura oral a unei ri se poate observa prin faptul c exist
o tradiie n a comunica n istoria sa, a difuza tirile curente i chiar n a ncheia afaceri verbal, chiar n
condiiile existenei ndelungate a sistemuli scris. ntr-o ar cu o cultur oral, ntotdeauna cnd va fi

18
posibil vor fi preferate metodele de comunicare oral, ia rimportana va fi pe contactele personale i pe
recomandrile verbale (Popa, I., Filip, R., 1999, p.239).
n practic se caut s se dezvolte proceduri de standardizare a sistemului informaional, de tipul
planificrii unor edine de comunicare regulate sau de creare a unor grupe de comunicare la nivel global.
Nu trebuie neglijate rolurile canalelor de comunicare informal, care n multe situaii constituie liantul de
baz ntre anumite subsisteme. Comunicarea, ca de altfel i coordonarea poate fi explicat n cazul
firmelor internaionale cu ajutorul modelului E.P.R.G. (etnocentric, policentric, regiocentric, geocentric).
Lipsa comunicrii sau insuficiena acesteia genereaz conflicte de idei ntre manageri i personalul
subordonat acestora. n cazul oricrei schimbri i mai ales a acelora dictate de restructurare, comunicarea
insuficient va genera tensiuni i rezisten la schmbare, ntrziind sau chiar compromind atingerea
obiectivelor stabilite anterior (Pricop, M., Tanu, A., 2001, p72).
Eficiena unei comunicri este dat de recunoaterea i evitarea urmtoarelor bariere (Popa, I.,
Filip, R., 1999, p.242):
lipsa unei strategii a comunicrii;
luarea n considerare a unor premise false (necunoaterea receptorului, desconsiderarea
acestuia, confuzia, lipsa de ncredere etc);
abundena informaiilor, preluarea greit a unei pri a informaiilor, ntrzierea prelucrrii
informaiilor, omiterea unor informaii necesare etc;
lipsa claritii i preciziei mesajului transamis;
alegerea unui canal de comunicare inadecvat;
creterea riscului distorsiunii mesajului dac fluxul de comunicare este prea lung;
barierele legate de limba de comunicare, de cultura naional, i nu n ultimul rnd, barierele de
percepie.
Astfel, funcia de coordonare va amplifica rolul managerilor prin exercitarea leadership-ului, ca
generator i stimulator al principalelor aciuni.
e) Funcia de control
Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar
activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la
aceste standarde i programe precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru
nlturarea lor. Controlul nu este un scop n sine ci este o verig din lanul managerial, o prghie de
baz a acestuia care face legtura ntre pregtirea i realizarea obiectivelor, contribuind la
eficientizarea i optimizarea tuturor aciunilor. n baza acestei funcii, conducerea poate verifica
eficacitatea modalitilor i instrumentelor de aplicare a deciziilor, s constate la timp sau previzional
succesele tehnico-productive i economico-financiare (Ilie, L., . a., 2006, p.....).
Evaluarea i controlul performanelor au o importan major pentru succesul CMN. Diferenele
culturale determin adoptarea unor atitudini diferite vis a - vis de actul de control. Pentru implementarea
eficient a controlului n mediul internaional se vor avea n vedere urmtoarele trei elemente: principii,
informaii, aciuni.
n stabilirea principiilor pentru o CMN, trebuie luate n considerare nu numai obiectivele generale
comune, ci i condiiile locale. Managerii locali pot s participe eficient la procesul de planificare i
control fr a se ajunge la conflicte interculturale. Ei pot ajuta la stabilirea principiilor de performan,
care contribuie la realizarea obiectivelor organizaionale.
Informaia ce exprim performana actual i permite aprecierea i compararea cu standardele
stabilite iniial, este vital n cadrul procesului de control. n unele situaii ne putem ntreba cum trebuie
msurat profitabilitatea: n moned naional sau n moneda rii de origine. Sediul central poate utiliza
anumite metode de msurare de cele mai multe ori diferite de cele locale. n plus, unii manageri pot
considera o parte din informaii, irelevante.
Aciunea managerial pentru corectarea deviaiilor este pasul final al funciei de control. n unele
cazuri, toate deciziile operative sunt luate la sediul central, n timp ce n altele, se ofer independen i
autonomie la nivelul filialelor. n majoritatea cazurilor, cele mai multe aciuni sunt luate de managerii
filialelor, pe baza unui ghid impus de sediul central. Controlul managerial efectiv al unei CMN este foarte
complex i impune o adaptare permanent la situaiile noi ce apar.
19
Test pentru autoevaluare (Modulul I)
1. Care sunt principalele abordri n evoluia managementului ca tiin?
2. Care sunt principalele diferene dintre managementul internaional i managementul
comparat?
3. Care sunt principalele diferene dintre managementul internaional i managementul
intercultural?
4. Precizai cteva definiii ale culturii.
5. Enumerai principalele caracteristici i sfere ale culturii.
6. Care sunt factorii de influen ai culturii?
7. Descriei cele patru dimensiuni culturale ale lui G. Hofstede.
8. Descriei coninutul Managementului internaional.
9. Descriei funciile Managementului internaional.

Recomandri bibliografice
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Editura Economic, (p.13-52).
Manole, I. , Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura Dacia,
(p.70-109).
Zai, D. (2002): Management intercultural. Bucureti: Editura Economic, (p.27-49).

MODULUL II

PROCESUL INTERNAIONALIZRII FIRMELOR

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Sfera si specificul afacerilor internaionale

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Mecanismele si motivaiile internaionalizrii firmelor
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia firmelor care acioneaz la nivel mondial

Concepte de baz: afaceri internaionale, comer internaional, investiii n strintate, mecanisme

ale internaionalizrii firmelor, motivaiile internaionalizrii, comnania global, multinaional,
transnaional, multidomestic, etnocentrism, policentrism, regiocentrism, centrocentrism,
geocentrism, multiculturalism.

Obiective urmrite:
1. Descrierea specificului afacerilor internaionale.
2. Identificarea domeniilor consacrate pentru afacerile internaionale.
3. Stabilirea mecanismelor internaionalizrii firmelor.
4. Analiza motivaiilor internaionalizrii firmelor.
5. Elaborarea tipoligiei firmelor ce acioneaz la nivel mondial.

Recomandri privind studiul

Se impune nsuirea corect a conceptului de afaceri internaionale prin parcurgerea serioas a
titlurilor bibliografice obligatorii.
Ar fi foarte util pentru fiecare student s citeasc ct mai mult despre procesul istoric al
evoluiei mediului de afaceri la scar mondial.
nsuirea noiunilor de baz legate de comerul internaional, investiiile n strintate, producie
internaional.

20
 Rezultate ateptate
Dobndirea capacitii de a identifica diferenele dintre comerul internaional, investiiile
strine directe i producia n strintate.
nelegerea i nsuirea coninutului ansamblului de activiti ce depesc frontierele naionale.
Posibilitatea elaborrii unor opinii personale legate de etapele i motivaiile internaionalizrii
firmelor.
Dobndirea capacitii de a recunoate i stabili un ansamblu de avantaje pe care le ofer
producia n strintate.
nsuirea tipologiei firmelor ce acioneaz la nivel mondial.
Recunoaterea diferenelor dintre companiile internaionale, multinaionale, transnaionale,
globale.

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Sfera si specificul afacerilor internaionale

Economia i comerul mondial produc, n condiiile contemporane, un impact deosebit de puternic

asupra tuturor statelor lumii. Participarea economiilor naionale la schimburile economice i financiare
internaionale este o condiie i o surs important pentru realizarea unei creteri economice durabile.
Schimburile economice externe contemporane, indiferent de modalitile de realizare, au dobndit o
importan deosebit att pentru echilibrul i creterea economic la scara naional ct i pentru
dezvoltarea economic regional sau la nivel de firm (Ciobanu, Gh., 2004, p.3).
Afacerile internaionale reprezint ansamblul de activiti antreprenoriale, de producie sau servicii care
depesc frontierele naionale. n cadrul acestor activiti pot fi incluse:
micarea de bunuri, servicii sau resurse umane pe piee strine;
franchising cedarea dreptului de comercializare;
extinderea activitii de producie n alte ri;
exportul de capital;
dezvoltarea exporturilor de produse realizate pe piee externe ctre ara de origine sau ctre tere
piee;
tranzacii de consulting-engineering;
leasingul internaional;
cedri de mrci, brevete, invenii, inovaii etc;
licitaiile internaionale;
transferul de tehnologie, de date, informaii, know-how,
tranzacii la burs etc.
Lumea este condus de ntreprinderi gigant/megacorporaii, care nu sunt doar interesate de a vinde
ct mai multe bunuri pe pieele internaionale, ci i de a cumpra, de a produce diferite componente
i materiale din sau n strintate. De aceea, firmele transnaionale trebuie s coordoneze operaiuni
funcionale peste graniele statelor i s-i sporeasc eficiena. Un exemplu l reprezint Ford Motor,
al doilea productor mondial de automobile, care caut s devin o adevrat ntreprindere global
n domeniu. La nivelul ntreprinderii se deruleaz programe de reorganizare a activitii la scar
mondial, n scopul de a raionaliza procesele ce au loc, precum reunirea activitilor de
aprovizionare, producie, marketing i comercializare ntr-un singur centru de coordonare a
planificrii strategice.
Domeniile consacrate pentru afaceri internaionale n care managementul are un rol decisiv sunt
urmtoarele:
o activiti industriale;
o construcii;
o agricultur;

21
 o servicii (comer, transporturi, nvmnt, turism, servicii financiar-bancare, asigurri,
comunicaii, consultan, justiie i alte afaceri, servicii profesionale i tehnice,
contabilitate, servicii de informaie i prelucrarea datelor, publicitate, educaie, angajare,
ngrijirea sntii, nchirieri, cinematografie etc.)
O caracteristic esenial a evoluiei mediului de afaceri la scar mondial (a doua jumtate a sec.
XX) este tendina de trecere de la internaionalizare la globalizarea vieii economice.
Procesul istoric s-a desfurat n trei domenii principale:
a) n domeniul relaiilor comerciale (expansiunea comerului mondial);
b) n domeniul investiiilor n strintate (internaionalizarea produciei);
c) n domeniul structurilor organizatorice de afaceri (internaionalizarea firmelor)
n prezent, sub presiunea unui complex de fore de natur economic, politic i tehnologic,
procesul internaionalizrii intr ntr-o nou etap, cea a emergenei unei economii globale, ntemeiat pe
un sistem de interdependene transnaionale n comer, producie i n domeniul financiar-bancar.
Extinderea relaiilor economice pe plan mondial i crearea unui mediu de afaceri internaional s-au
realizat pe seama a dou mari procese:
1. Dezvoltarea comerului internaional;
2. Creterea investiiilor n strintate.
1. Comerul internaional a cunoscut o expansiune puternic n ultimele decenii.
Comerul mondial a fost caracterizat, n evoluia sa din perioada postbelic, de urmtoarele trsturi
(Ciobanu, Gh., 2004, p.28):
ritmul deosebit de rapid de cretere an valoarea schimburilor economice externe. Aceste ritmuri
nalte de cretere s-au soldat cu sporirea valorii comerului mondial de mrfuri de peste 100 de
ori, de la 61 miliarde dolari n 1950 la 6.240 miliarde dolari n 2002;
devansarea ritmului de cretere a PIB, a produciei industriale i a altor indicatori
macroeconomici naionali de ctre ritmul de cretere a volumului exporturilor. n consecin a
crescut capacitatea de absorbie a pieei mondiale, s-au accentuat interdependenele dintre
economiile naionale, s-a adncit procesul mondial de specializare internaional, s-a intensificat
contribuia schimburilor externe la accelerarea creterii economice pe plan intern. Datele statistice
arat c s-au nregistrat diferene foarte mari ntre diferite regiuni sau grupuri de ri, ceea ce a
agravatproblema decalajelor dintre state;
ritmul de cretere a comerului exterior, n special a importurilor, a devansat ritmul de cretere a
lichiditilor internaionale ale statelor. Acest fapt a dus la apariia unei datorii externe foarte
puternice, apstoare i costisitoare. n unele cazuri datoria extern este att de mare nct
genereaz dificulti economice majore, ducnd la apariia unor tensiuni sociale extreme;
exporturile statelor n curs de dezvoltare cunosc un ritm de cretere superior mediei mondiale.n
special statele exportatoare de bunuri manufacturate (Bangladesh, Cambodgia, Tahiti), i mai ales
statele exportatoare de petrol (Angola, Yemen) au cunoscut un ritm al exporturilor naional
superior mediei mondiale;
preurile mrfurilor s-au modificat n timp. Impactul preurilor sczute i volatile asupra
perspectivelor de dezvoltare a rilor srace este o problem actual n comerul internaional;
modificarea substanial a structurii pe grupe de mrfuri a comerului internaional.
Nomenclatorul produselor comercializate s-a mbogit permanent, contribuia cea mai nsemnat
revenind produselor cu un grad foarte ridicat de prelucrare, n general produselor manufacturate.
Prin urmare procesul internaionalizrii s-a realizat inegal pe glob manifestndu-se o concentrare
puternic a interdependenelor ntre rile dezvoltate (SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie).
2. Investiiile n strintate se deosebesc de comerul internaional prin urmtoarele aspecte:
a) n timp ce relaiile comerciale presupune interdependene ntre pri n domeniul relaiilor marf
- bani, investiiile n strintate creeaz i dezvolt raporturi directe n domeniul produciei;
b) investiiile strine directe nseamn implicarea investitorilor n managementul firmei din tara
gazd i participarea acestuia la partajarea profiturilor i asumarea riscurilor.
c) n timp ce operaiunile comerciale se bazeaz pe relaii de tip debitor creditor, investiiile
strine duc la stabilirea ntre parteneri a unor raporturi de asociere.
22
 ntre comerul internaional i investiiile n strintate exist o relaie complex. Exportul de
mrfuri poate reprezenta o prim faz ntr-o expansiune internaional care conduce la investiii strine
directe dup cum investiiile strine pot stimula relaiile comerciale dintre ara de origine i ara receptoare
a investiiilor.
O alt chestiune care trebuie clarificat vizeaz suprapunerea dintre teoria investiiile strine
directe, a companiilor transnaionale sau a produciei internaionale. Investiiile strine directe sunt fluxuri
internaionale complexe care includ resurse financiare, de experiz managerial i organizaional, pe care
se grefeaz interesul de durat i controlul antreprenorial al firmei sau persoanei fizice investitoare cu
scopul desfurrii unor activiti productive ntr-o alt economie dect cea n care respectiva firm sau
persoan este rezident (Mazilu, A., 1999,p.16).
Legtura organic dintre cele trei concepte pare evident: prin intermediul investiiei strine
directe ntreprinderea transnaional dezvolt activiti de produciei internaional. n acelai timp, ns,
realizarea investiiei strine directe nu epuizeaz procesul prin care activiti productive din mai multe ri
se afl sub unic control, iar investiiile strine directe pot fi realizate, dei ntr-o poporie redus i de ctre
firme care nu ntrunesc condiiile cantitative de transnaionalitate. O teorie a investiiilor strine directe nu
se suprapune perfect peste teoria firmei transnaionale, nesoluionnd probleme legate, spre exemplu, de
managementul i structurile organizaionale interne ale firmei-mam, la fel precum teoria firmei nu
rspunde la ntrebrile de genul celor care au n vedere unde vor fi realizate investiii strine din punct de
vedere geografic i sectorial. De aceea, n funcie de elementele pe care le surprind cu predilecie, diferii
autori utilizeaz termenul de investiii strine directe sau pe cel de teorie a ntreprinderii multinaionale.
Unii analiti l folosesc chiar alternativ. Alii, chiar dac fac uz de o unic exprimare , nu opereaz o
distincie expres fa de cealalt (Mazilu, A., 1999, p.18).
Managerii din toate rile, indiferent de tipul de organizaie, vor avea o perspectiv global. n loc
s considere firma lor ca fiind american, japonez sau german ce ncheie afaceri n diferite zone ale
lumii, viitorii manageri vor considera propriile lor firme ca organizaii ce vnd bunuri i servicii pe
ntregul glob i doar din ntmplare avnd sediul central, de exemplu la New York, Tokio sau Bonn.
Aceast perspectiv global este esenial pentru dezvoltarea strategic n urmtorii ani.
Compania multinaional de mine trebuie s in seama de doua arii de interes central:
1) considerarea ntregii lumi ca o pia gigant, i nu ca o mulime de piee individuale separate i
total diferite;
2) obiectivitate n adoptarea deciziilor legate de vnzarea bunurilor i serviciilor.
Mai mult, trebuie avuute n vedere urmtoarele categorii de factori (Mazilu, A., 1999, p.42):
factori care in de specificul activitii economice, cum ar fi natura produsului, structura
pieelor externe pentru acel produs, economiile de scar;
factori regionali, respectiv distana geografic dintre sediul firmei-mam i localizarea
investiiei strine directe sau diferenele culturale dintre cele dou ri;
factori specifici naionali, cum sunt cei politici sau de politic economic, cu deosebire
de politic fiscal;
factori specifici firmei.
Astzi, economia mondial se afl n faa unei triple provocri, respectiv (Popescu, M. D., 1999):
1. mondializarea i implicaiile sale asupra competitivitii economiilor naionale;
2. contradicia dintre legile pieei (logica economic) i datoria statelor de a asigura un anumit grad
de justiie distributiv (logica social);
3. contradicia dintre logica economic i necesitatea proteciei mediului nconjurtor (ecologia).

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Mecanismele si motivaiile internaionalizrii firmelor

Internaionalizarea poate fi definit simplu ca un proces de cretere a implicrii firmei n operaiuni

internaionale.
n evoluia lor internaional, firmele recurg la urmtoarele metode de extindere peste hotare, clasificate
dup complexitatea lor (Postelnicu, C., 2005, p.46):
exportul direct;
23
 exportul indirect (prin intermediari);
aranjamente contractuale privind producia i comercializarea peste hotare, licenierea, franiza;
investiii directe destinate crerii de societi mixte de tip joint-venture;
participarea la aciuni de cooperare economic internaional, prin crearea de aliane funcional-
strategice;
crearea de filiale proprii n strintate (deinute 100%) prin investiii directe.
n descrierea stadiilor internaionalizrii este necesar s apelm la conceptul de ciclu de via al
produsului. Orice produs parcurge mai multe faze, de-a lungul existenei sale:
- introducere (lansare);
- cretere;
- maturitate (saturaie);
- declin.
Internaionalizarea apare ca un proces progresiv, de lung durat, n care, pe msura evoluiei
produsului, acesta trece progresiv, de la piaa local, la piaa mondial.
O firm poate avea o dezvoltare secvenial descris de cel puin patru faze ale internaionalizrii
(Popa, I., Filip, R., 1999, p.75):
Faza I: Exportul din ara de origine. Produsul este lansat pe piaa intern unde firma beneficiaz de
o serie de avantaje care permit realizarea unor costuri de tranzacie acceptabile i minimizarea riscurilor.
Succesul produciei pe piaa local determin adoptarea deciziei de a-l vinde n strintate (produsul se
afl n faza de lansare i nceputul celei de cretere).
Faza II: Debutul produciei n ara importatoare. Pieele de import nregistreaz o cretere a cererii
pentru produsele respective. Se trece deci la asimilarea lui n producie. Unele ri importatoare
favorizeaz producia local prin msuri de politic economic (produsul se afl la sfritul fazei de
cretere i nceputul celei de maturitate).
Faza III: Exportul din ara importatoare: productorii continund s sporeasc producia lor pentru a
satisface piaa local devin tot mai competitivi i ncep s exporte nspre tere ri (produsul se afl n
faza de maturitate).
Faza IV: Importul n ara de origine. Volumul produciei n cretere n strintate i avantajele de
costuri permit vnzarea direct n ara de origine a produsului (produsul se afl n faza de declin),
firmele productoare din ara de origine renunnd la producerea lui, reorientndu-se spre produse noi.
Modele explicative ale stadiilor internaionalizrii (Popa, I., Filip, R., 1999, p.79):
1. Pornind de la modul de intrare pe pia se pot distinge patru faze:
a) firma nu are activitate constant de export;
b) firma apeleaz la intermediari (ageni, case de comer, brokeri, reprezentani);
c) firma i creeaz o filial n strintate, pentru desfurarea activitilor de marketing i
comercializare;
d) firma desfoar activiti de producie n strintate.
2. Pornind de la evaluarea diferitelor grade de participare la export, putem identifica patru categorii de
firme:
a) fr nici un fel de activitate pe pieele de export;
b) exportatori pasivi, care nu iniiaz vnzrile la export, mulumindu-se s rspund la solicitrile
care vin de pe piaa extern;
c) exportatori marginali, care nu iniiaz dect ocazional activiti de comer exterior.
d) exportatori agresivi, care iniiaz i desfoar operaiuni de comer exterior, considernd
exportul ca pe o activitate permanent.
3. Pornind de la gradul de implicare pe piaa mondial se delimiteaz trei stadii de internaionalizare:
a) implicarea experimentat. Acest stadiu de refer la exportatorii care se implic pasiv sau
experimental i care se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte:
- atitudine reactiv n raport cu piaa extern;
- utilizarea strategiilor de marketing specifice pieei interne;
- alocarea marginal a resurselor financiare i de management pentru operaiunile internaionale;
b) implicarea activ. In acest caz, managementul firmei i propune s dezvolte operaiunile
24
internaionale, mixul de marketing este adaptat pieelor strine. Exporturile se deruleaz continuu i
progresiv.
c) implicarea puternic. Acest stadiu caracterizeaz firmele care desfoar o strategie de afaceri pe
plan mondial, promovnd nu numai operaiuni comerciale, ci i investiiile n strintate, inclusiv crearea
de filiale i sucursale.
Teoriile evoluioniste arat c o firm local parcurge treptat mai multe stadii, crora le corespund
strategii de dezvoltare i structuri organizatorice specifice.
Unele firme parcurg aceste stadii mai rapid, altele necesit o perioad mai mare pn la
internaionalizarea total, pn s devin cu adevrat firme multinaionale.
Un alt model de internaionalizare cuprinde apte stadii (Popa, I., Filip, R., 1999, p.80):
1. rspuns la comanda extern;
2. exportul activ (exist un manager de export care gsete oportunitile de vnzare pe piee
externe);
3. exportul direct ( se creeaz un departament de export i se renun la intermediari);
4. sucursala i filiala de comercializare;
5. asamblarea n strintate;
6. producia n strintate;
7. integrarea filialelor strine ntr-un sistem corporaional multinaional.
Unele firme beneficiaz de o serie de avantaje ce decurg din deinerea n proprietate a unor elemente de
natur calitativ (capacitatea inovaional, tehnologii avansate, abiliti manageriale i organizaionale
etc). Astfel, poate fi mai avantajos pentru firm s valorifice respectivele avantaje nu n strinndu-le total
sau parial, prin vnzare (comer) sau nchiriere (liceniere), ci utilizndu-le n cadrul propriile structuri
organizatorice prin realizarea de investiii strine directe. Aceste avantaje pot fi extrem de profitabile dac
sunt combinate cu o serie de factori specifici unei anumite localizri n strintate.
Totui, este bine s amintim n acest context faptul c n unele situaii alocarea factorilor de producie
poate eua din cauza interveniilor guvernamentale sau din cauza unor costuri mari legate de informare,
negociere, contractare, monitorizare a tranzaciilor, coordonare, aducere la ndeplinire a termenilor
contractuali etc. Interveniiile guvernamentale pot conduce la elemente artificiale, cum ar fi: taxe vamale,
impozite, subvenii, msuri de control al preurilor, restricionarea anumitor schimburi, impunerea unor
criterii de performan n realizarea investiiilor etc.
n acest contex un rol foarte important l are crearea unei reele informaionale i de comunicare eficiente
care s permit obinerea unor beneficii majore din avantajele deinute cu costuri sczute.
Internaionalizarea, ca proces care se desfoar n timp, la scar mondial, are premise obiective, date de
evoluia de ansamblu a mediului de afaceri sub influena unui complex de factori de natur tehnologic,
economic, politic i cultural. In acelai timp, pentru o firm determinat, implicarea n afacerile
internaionale este rezultatul unor decizii ale managementului, care au la baz o serie de motivaii.
n acest sens, n literatura de specialitate, se face o distincie ntre dou tipuri de motivaii: cele
proactive i cele reactive (Popa, I., Filip, R., 1999, p.81).
Motivaiile internaionalizrii firmelor:
A. Motivaiile reactive sunt cele de rspuns ale firmei care vin din mediul de afaceri.
Presiunea concurenei. O firm poate s piard segmentul de piaa pe care l deine n favoarea
unui concurent local, care beneficiaz de economii de scar, ca urmare a activitilor internaionale;
Scderea vnzrilor pe piaa intern. Produsele se pot afla n faza de declin a ciclului de via. n
loc s ncerce s prelungeasc ciclul de via al produsului pe plan intern, firmele pot opta, concomitent
sau nu, s prelungeasc ciclul de via prin extinderea pieei;
Excesul de capacitate. In cazul n care capacitile de producie nu sunt pe deplin utilizate, firmele
pot privi expansiunea n strintate ca o cale de a realiza o distribuire mai larg a costurilor fixe;
Supraproducia. Aceasta apare, de obicei, n cazuri de declin ale pieei interne, pieele externe
reprezentnd un debueu pentru stocurile existente. Expansiunea internaional, ca urmare a
supraproduciei, nu reprezint, de obicei, o implicare a managementului, ci, mai degrab, o supap de
siguran. Odat ce cererea intern revine la nivelurile anterioare, activitile internaionale sunt restrnse
sau chiar abandonate;
25
 Apropierea de clieni poate juca adesea un rol important n activitile internaionale ale firmei.
Cele mai multe firme europene au o activitate internaionala pentru simplul motiv c clienii lor sunt
situai n ri apropiate geografic.
B. Motivaiile proactive fundamenteaz angajarea voluntar a firmei n afacerile internaionale n
scopul valorificrii unor avantaje comparative, strategice sau competitve.
Accesul la resurse ntemeiaz frecvent decizia de internaionalizare. Este vorba, n primul rnd, de
posibilitatea asigurrii, pe o baz stabil, a aprovizionrii cu factori primari de producie (materii
prime, combustibil) sau cu produse intermediare (materiale, piese, subansamble). O astfel de
motivaie st la baza nu numai a unor operaiuni comerciale (ex. contracte pe termen lung), ci i a
unor forme de aliane strategice i cooperri (subcontracte, societi mixte, etc.) In al doilea rnd,
prin extinderea internaional cresc posibilitile de acces la resursele financiare, prin valorificarea
oportunitilor oferite de piaa mondial sau, eventual, de guvernele rilor unde sunt localizate
afacerile;
Reducerea costurilor i crearea, n acest fel, de avantaje competitive, este o alt motivaie larg
mprtit de firmele cu activiti internaionale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea
raportului favorabil costul manoperei/productivitatea muncii n rile unde sunt amplasate uniti
de asamblare sau producie. Totodat, economiile de serie mare, care apar n cazul unor activiti
de anvergur internaional, contribuie la scderea costurilor de producie, pe de-o parte, i la
reducerea costurilor de tranzacie, pe de alt parte. Efecte favorabile asupra costurilor pot avea i
facilitile oferite de o serie de state pentru producia localizat n rile respective sau pentru
investiiile strine (reducerea taxelor vamale pentru produsele importante n cadrul unor cooperri
industriale sau n vederea dezvoltrii produciei n ara gazd, reducerea sau eliminarea impozitului
pe profitul reinvestit, etc.);
Avansul tehnologic de care dispune firma poate fi mai bine pus in valoare prin implicarea pe piaa
mondial. Este vorba, n primul rnd, de capacitatea de inovare tehnic n domeniul produciei,
care permite firmei s lanseze continuu pe pia produse cu caracteristici calitative i funcionale
superioare, asigurnd totodat valorificarea acestora pe diferite piee de-a lungul ntregului ciclu
de via al produsului.
n al doilea rnd, este vorba de flexibilitatea produciei i tehnologia comercial avansat, pe
baza crora firma poate asigura diversificarea ofertei i adaptarea ofertei la specificul diferitelor piee
de desfacere, crendu-i i meninndu-i avantajele strategice i competitive;
O motivaie a internaionalizrii n cazul unor firme este aa numita implicare managerial,
respectiv faptul c managementul superior angajat direct n afacerile internaionale tinde s
lrgeasc orizontul de dezvoltare al firmei, s impun o strategie orientat spre exterior;
Dezvoltarea reelei de informaii i comunicaii reprezint n acelai timp o raiune i o condiie
a expansiunii internaionale.
Teoriile evoluiei stadiale arat faptul c procesul internaionalizrii este unul de asimilare
cumulativ de informaii, de nvare continu pe msura avansrii n implicarea internaional (engl.
learning by doing). Aceasta nseamn dobndirea i dezvoltarea de cunotine privind specificul
pieei externe, metodele/formele de operare, caracteristicile mediului internaional de afaceri,
componenta personalului de conducere la partenerii poteniali, etc.
Totodat, n vederea stabilirii de contacte personale i a meninerii interaciunii sociale cu
participanii la pia se stabilesc reele de comunicaie care permit adncirea i permanentizarea
relaiilor reciproce.
n cadrul internaionalizrii produciei pot fi avute n vedere urmtoarele categorii de avantaje
(Mazilu, A., 1999, p.51):
1. Avantajele de proprietate se refer la deinerea de active nelese drept resurse care au
potena de a genera fluxuri de venituri viitoare. Respectivele active includ nu numai elemente
tangibile, cum ar fi resursele naturale, fora de munc sau capitalul, ci i active intangibile sau
capabiliti, precum tehnologia i informaia, abiliti manageriale, de marketing i
antreprenoriale, sisteme organizaionale i acces la piee.

26
 2. Avantajele de internalizare. Recurgnd la internalizare (reaezarea structurilor de propritate
i organizaionale), prin dezvoltarea de active productive n strintate, firmele urmresc att
maximizarea beneficiilor nete rezultate din scderea costurilor de producie sau de tranzacie,
ct i ctigarea unei rente economice maxime prin valorificarea avantajului de proprietate pe
care l dein. Astfel de avantaje ale controlului ierarhic sunt denumite avantaje de
internalizare. De exemplu, presupunnd c cercetrea tiinific este concentrat n afara rii
de origine a firmei, aceasta recurge la crearea unei filiale n respectiva localizare, filial
specializat n activiti de cercetare-dezvoltare. Aceasta este legat de propriile faciliti de
cercetare-dezvoltare ale firmei-mam din ara de origine a acesteia. n consecin, n afara
avantajului iniial de proprietate, care confer firmei capacitate inovaional, aceasta
actualizeaz avantaje de internalizare, prin coordonarea unitar a activitii sale de cercetare-
dezvoltare din strintate i din ar. De aceea se deduce faptul c exist o interaciune
progresiv ntre avantajele de proprietate (posedarea unei tehnolgii i abiltatea de a genera noi
tehnologii) i cele de internalizare (coordonarea internaional a facilitilor de cercetare-
dezvoltare).
3. Avantajele de localizare se refer la factorii de localizare, respectiv variabilele de localizare
specifice economiei-gazd, n care firma realizeaz investiii strine directe i dezvolt active.
Factorii de localizare includ:
dotarea cu resurse naturale i resurse economice create,
nivelul de pregtire a forei de munc i productivitatea muncii,
costurile internaionale de transport i de comunicaie,
stimulente i bariere investiionale sau comerciale,
sistemul economic i politica economic,
diferenele politice, sociale, culturale, educaionale dintre ri.
Era globalizrii nseamn emergena economiei virtuale. Internetul face s creasc
semnificativ eficiena activitilor ntreprinderii actuale. ntreprinderea beneficiaz, pe de o parte, de
sporirea productivitii factorilor de producie utilizai, iar pe de alt parte, de scderea costurilor de
producie, mai ales datorit reducerii preurilor de achiziie ale echipamentelor i utilajelor necesare.
Din acest motiv, ntreprinderea face mari investiii, susinnd astfel un ritm ridicat de cretere
economic.
Aa au aprut web-ntreprinderile care sunt tot ntreprinderi globale, ele desfurndu-i
activitile la nivel planetar prin intermediul tehnologiei informaionale, a Internetului. De fapt, sunt
ntreprinderi bazate pe informaie, pe cunoatere, constituite pe baza unei tehnologii avansate de
procesare a datelor. n cadrul web-ntreprinderilor, structura organizatoric este mai simpl, mai
puin birocratic i, prin urmare, mai flexibil.
Afacerile pe Internet sunt nc la nceput, dar viitorul este al ntreprinderilor care vor utiliza
n mod curent acest mijloc n competiia cu alte ntreprinderi. n acest sens, B. P. Kelley, unul din
vicepreedinii companiei Ford Motor, afirma: Afacerile pe Internet reprezint un instrument
extraordinar de eficace pentru reducerea costurilor i apropierea de consumator... Ctigtori vor fi
aceia care vor considera Internetul drept un mijloc complementar al modului lor tradiional de lupt
concurenial.
n era globalizrii, specialitii n domeniu vorbesc despre ntreprinderea digital,
ntreprinderea virtual sau ntreprinderea mileniului trei. Aceast nou ntreprindere
acioneaz ntr-o nou economie, fundamentat pe patru fore conductoare, dup cum urmeaz
(Coulter, M., 2001, p. 34):
revoluia informaional;
intensele schimbri tehnologice;
globalizarea;
schimbrile demografice.
Noua ntreprindere prezint, fr ndoial, unele trsturi caracteristice care o deosebesc de
vechea ntreprindere. Dintre acestea, conducerea firmei trebuie s le aib n vedere pe
urmtoarele:
27
 informaia constituie cea mai important resurs a ntreprinderii actuale i, n acelai timp,
principala surs a obinerii avantajului concurenial. Informaia este o marf ca oricare alta;
angajaii i modific modul n care muncesc. Unii dintre ei nici nu mai au un loc de munc
n adevratul sens al cuvntului, desfurndu-i activitatea acas i comunicnd cu
managerii lor prin intermediul canalelor informaionale- aceti telesalariai permit
ntreprinderii s opereze mari reduceri de costuri;
ntreprinderea angajeaz for de munc care dispune de abilitile necesare utilizrii
calculatoarelor n mod curent;
ntreprinderea ncheie, din ce n ce mai mult, cu angajaii si, contracte de munc pe
perioade determinate. Logica pieei face ca dobndirea i pstrarea unei competene
profesionale ct mai nalte pe termen lung s devin preocupri mult mai importante pentru
individ dect pstrarea unui loc de munc stabil;
ntreprinderea are posibilitatea de a aciona pe piee globale, putndu-se delocaliza cu
costuri reduse i punnd astfel n concuren direct diferite teritorii/zone geografice,
indiferent de distana care le separ;
datorit interdependenelor crescnde, ntreprinderea i stabilete amplasarea sa i n funcie
de ceilali parteneri economici;
pieele cu care intr n relaii ntreprinderea nu mai au doar o dimensiune fizic, ci i una
virtual. Piaa virtual este creaia Internetului;
concurena este mult mai acerb. Pe planeta Web nu mai exist practic nimic local ceea ce
face ca n orice moment s existe posibilitatea ca ntreprinderea s se confrunte cu
concureni necunoscui;
produsele/serviciile au un ciclu de via mai redus dect n trecut ceea ce impune
ntreprinderii actuale s acorde o atenie sporit activitii sale de cercetare-dezvoltare. Drept
efect, apar numeroase aliane ntre ntreprinderi;
ntreprinderea actual joac un rol politic mai important dect n trecut. De exemplu,
numeroi manageri ai ntreprinderilor europene au contribuit la crearea UE;
ntreprinderea externalizeaz, din ce n ce mai mult, activitile/funciile sale mai puin
rentabile. Outsourcing-ul este utilizat pe scar larg n viaa economic actual etc.
n concluzie, asistm n era globalizrii la naterea unor noi tipuri de relaii ntre ntreprindere i
mediul su. Existena i evoluia ntreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului
tehnologiei informaionale i telecomunicaionale. Natura ntreprinderii actuale s-a schimbat.
ntreprinderile globale constituie unul din cei mai reprezentativi factori ai progresului economic
contemporan. Ele sunt vectorii care rspndesc tehnologiile avansate i bogia, contribuind la
creterea nivelului de trai i la mbuntirea mediului de afaceri.
n ncheierea acestui subcapitol credem c este util prezentarea ctorva reguli nescrise ale
expansiunii internaionale elaborate de Walters&Bergiel (Dumitriu, C., 2000, p.59):
1) nainte de a se extinde pe noi piee, firmele trebuie s-i consolideze poziia pe piaa naional.
2) Firmele transnaionale trebuie s dezvolte o atitudine pozitiv destinat gsirii de oportuniti de
deservire a cinsumatorului strin.
3) Firmele transnaionale trebuie s angajeze resurse umane valoroase i s le instruiasc continuu.
4) Firmele transnaionale trebuie s-i implice n mod direct managerii n rile n care acestea
opereaz.
5) Firmele transnaionale trebuie s analizeze cu atenie potenialul noilor piee.
6) Firmele transnaionale trebuie s se asigure c produsele i/sau serviciile lor ndeplinesc
standardul de calitate, dar c sunt n acelai timp concepute i distribuite n concordan cu
necesitile naiunii creia i se adreseaz.
7) Firmele transnaionale trebuie s practice preuri competitive, chiar dac, de la caz la caz,
trebuie s-i adapteze preurile de la o naiune la alta.

Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia firmelor care acioneaz la nivel mondial

28
 Aa cum anticipa J. Naisbitt acum circa dou decenii, globalizarea a adus o nou paradigm de
gndire. Piaa mondial a devenit un sistem de piee interdependente. Pe o pia din ce n ce mai
global, ntreprinderea nu mai poate adopta decizii n mod fragmentar, adic ar cu ar, aa cum
proceda acum cteva decenii. De aceea, se consider c la nceputul secolului al XXI-lea,
prioritile managementului ntreprinderilor de succes ar trebui s fie mai mult ca oricnd
urmtoarele:
abilitatea de a livra produsele/serviciile la timp;
abilitatea de a oferi n mod constant produse/servicii de calitate;
abilitatea de a asigura performane nalte produselor/ serviciilor;
abilitatea de schimbare rapid a sarcinii de producie;
abilitatea de a oferi produse/servicii la preuri/tarife mici;
abilitatea de a produce o bogat gam sortimental, n cantitatea solicitat de consumatori.
Firmele care se internaionalizeaz se caracterizeaz printr-o anumit cultur corporaional, adic o
anumit mentalitate si un anumit mod de a inelege interculturalitatea.
Autorii de origine anglo-saxon folosesc termenul de multinational entreprise, adic ntreprindere
multinaional. Totui, limbajul economic al negocierilor UNCTAD pe probleme de investiii directe n
strintate include noiunea de transnational corporation, adic corporaie transnaional.
n materialul nostru optm pentru termenul de companie multinaional (corporaie, firm, ntreprindere).
Indicele transnaionalizrii reprezint media a trei rapoarte importante (Postelnicu, C., 2005, p.17): active
n strintate/total active proprii firmei; vnzri n strintate/total vnzri; angajai din strintate/total
angajai. Metodologia de calcul a acestui indicator este n conformitate cu cea adoptat de UNCTAD
(United Nations Conference on Trade and Developement), fiind utilizat de aceast organizaie, nc din
1990, n scopul de a releva importana activitilor internaionale ale firmelor multinaionale.
Bartlett i Ghoshal (1989) a clasificat companiile strine n companii globale,
multinaionale, internaionale i transnaionale. Fiecare tip de companie prezint o structur diferit
a relaiilor dintre filiale i sucursale. Aceaste relaii sunt influenate de factori ca: industria, tipologia
produsului i de forele existente pe pia (Mead, R., 2005, p.320).
Compania global i centralizeaz funciunile de baz, inclusiv funciunile de marketing i cea
financiar. Cartierul general decide noile tehnologii pe care le transmite filialelor. Costurile
implicate se reduc prin intermediul economiilor de scar i ca urmare a operaiunilor globale.
Nevoile specifice locale sunt neglijate.
Cartierul general al companiilor multinaionale decide asupra politicii de finanare, ns permite
filialelor o autonomie sporit n ceea ce privete stilul managerial abordat, precum i n ceea ce
privete modalitile de reacie la nevoile pieei locale.
Cartierul general al unei companii internaionale detine un control considerabil asupra sistemelor
de management i marketing n cadrul filialelor, ns mai sczut dect n cadrul companiilor
globale. Produsele i tehnologiile se dezvolt pentru piaa local i se extind i pe celelalte piee
care au caracteristici similare. Etapele de dezvoltare sunt decise pornind de la ciclul de via al
produsului care trebuie s fie ct mai eficient i mai flexibil cu putin.
Companiile transnaionale au evoluat ncepnd cu anii 1980, ca rezultat al forelor de pe pia,
simultan cu cererea pentru eficien, responsabilitate naional i cunoatere. Modelul transnaional
combin elemente din modelul global, multinaional i internaional. Un produs este creat astfel
nct s fie competitiv la nivel global, ns este difereniat i adaptat de ctre filiale pentru a
satisface piaa local. Avand n vedere faptul c n cadrul companiilor internaionale produsul este
creat de firma-mam i ulterior este transferat filialelor, n companiile transnaionale acest proces
poate fi i reversibil. Resursele, inclusiv tehnologia i know-how-ul managerial, pot fi distribuite n
cadrul filialelor i integrate n cadrul acestora cu ajutorul unor puternice strategii de
interdependen.

Griffin i Pustay (1999) au identificat, innd cont de tipurile de pia, urmtoarele companii:
companii multidomestice, companii globale i companii transnaionale (Mead, R., 2005, p.321).
Companiile multidomestice consider pieele diverselor ri ca fiind difereniate, ca urmare a unor
29
caracteristici locale. Astfel, ncurajeaz independena filialelor n domeniul marketingului i al
procesului operaional. Companiile globale consider lumea ca fiind o pia unic, standardizand astfel
procesele de marketing, precum i facilitile/procesele de producie. Companiile transnaionale sunt
structurate n asa fel nct filialele s poat funciona independent. Acest model ncearc s combine
beneficiile oferite de economia de scar cu cele legate de caracteristicile locale. Structurile
organizatorice sunt stabilite n aa fel nct coordonarea i comunicarea dintre firma-mam i filiale s
fie eficiente. n practic, ns, firma-mam ia decizii viznd activitile anumitor funciuni (producie,
cercetare-dezvoltare), n timp ce activitile funciunilor de marketing i de resurse umane sunt adaptate
caracteristicilor pieelor locale prin intermediul filialelor.
Un criteriu esenial n disticia dintre o companie global, una multinaional i una
transnaional l constituie modul n care sunt concepute legturile dintre unitile sale naionale, pe de o
parte, i cartierul general al companiei mam, pe de alt parte. Dac n cadrul companiei globale aceste
legturi sunt concepute pe principiul controlului i al rolului central al caritierului general al companiei
mam, care acioneaz ca un hub, n cazul companiei multinaionale aceste legturi sunt mai flexibile,
crescnd rolul unitilor naionale n fluxul informaional i decizional al companiei. n fine, n cazul
companiei transnaionale, unitile naionale sunt parte integrant a companiei, partajnd know-how-ul i
valorile acesteia prin intermediul unui flux informaional i decizional bidirecional, ntre acestea i
cartierul general, pe de o parte, i ntre unitile naionale pe de alt parte.

Grila Bartlett&Ghoshal: principalele caracteristici ale companiilor mondiale

Tabelul ...
Caracteristici Compania Compania Compania
global multinaional transnaional
Configuraia activelor Centralizat i scalat Capabilitile i activeleDispersate, interdependente i
i a capabilitilor global de baz centralizate, specializate
celelalte,
descentralizate
Rolul operaiilor Implementarea Adaptarea Stimularea contribuiilor naionale la
internaionale strategiei companiei competenelor dezvoltarea operaiunilor
mam companiei mam internaionale
Dezvoltarea i difuzia Dezvoltarea Dezvoltarea Dezvoltarea cunotinelor n
cunotinelor cunotinelor i cunotinelor cooperare cu unitile
(know-how) reinerea lor la centru la centru i difuzia lor naionale i difuzia lor la
ctre unitile nivelul ntregii organizaii
naionale internaionale

Adaptare dup: Dumitriu, Camelia (2000), Management internaional i relaii economice internaionale.
Iai: Editura Polirom, p.70.
n literatura de specialitate se vorbete din ce n ce mai mult de ntreprinderea global. De la
ntreprinderea internaional, aprut la nceputul secolului XX, s-a trecut la ntreprinderea multinaional,
la nceputul anilor 1950, iar apoi, din anii 1980, la ntreprinderea global. Specialitii consider c
multinaionalizarea i transanionalizarea ntreprinderilor pot fi explicate pe baza a patru teme explicative
principale, respectiv (Frois. G., A., 1994, p. 293):
restriciile de aprovizionare;
existena spaiilor naionale;
structura oligopolist internaional;
diferenierea costurilor de producie.
Apariia ntreprinderii globale este strns legat, printre altele, de urmtoarele elemente:
punerea n aplicare a reelelor mondiale de producie i de informaii, n special datorit
legturii indestructibile dintre informatic i telecomunicaii;
adoptarea de ctre ntreprindere a unei strategii mondiale pentru fiecare produs/serviciu
oferit, o strategie integrat valabil pentru ntreaga planet.
30
 Megantreprinderile ncearc s reduc concurena economic la scar planetar cu aceleai mijloace pe
care le-au folosit ntotdeauna, prin intensificarea controlului lor asupra capitalurilor, pieelor i
tehnologiilor. Ceea ce este nou este faptul c are loc combinarea unei economii globalizate cu tehnologii
informaionale din ce n ce mai sofisticate, ceea ce ofer posibilitatea ntreprinderilor globale s-i
consolideze acest control la o scar care nu a mai fost posibil pn acum. Astzi, megantreprinderile
americane domin scena economic mondial.
Plecnd de la caracterul internaional i, totodat, intercultural al afacerilor, se pot descrie mai multe
tipologii ale firmelor.
1. Abordarea cultural a internaionalizrii depinde de mentalitatea dominant n firma, de atitudinea
managerului vis-a-vis de deciziile importante legate de produs, marketing, finane, resurse umane, etc. n
acest sens, putem observa cinci modele (Popa, I., Filip, R., 1999, p.99):
a) etnocentrism;
b) policentrism;
c) regiocentrism;
d) centrocentrism;
e) geocentrism.
1) Etnocentrism (mentalitatea rii de origine). Firma etnocentric privete pieele externe ca
extrapolri ale pieei interne. Ea pleac de la premisa c n ara de origine totul este superior, comparativ cu
ceea ce provine din strintate.
Principalele caracteristici sunt:
produsele sunt fabricate n ara de origine, exportul reprezentnd o surs suplimentar de venituri;
societatea mam i filialele se identific prin mentalitatea rii de origine;
poziiile-cheie n management, att la sediul central, ct i la filiale, sunt deinute de persoane
aparinnd rii de origine;
2) Policentrism (mentalitatea rii gazd). Firma policentric recunoate caracterul specific al
culturilor strine. Operand pe mai multe piee i acionnd prin filialele locale, firma policentric apare ca
avnd un grad ridicat de internaionalizare. Totui, din punct de vedere instituional, ea este mai degrab o
confederaie, incluznd societatea - mam i un numr de filiale semi-autonome, dect o structur
puternic integrat.
Principalele caracteristici sunt:
produsele pentru consumul local sunt fabricate n ara gazd;
managementul filialelor este asigurat de personal local, ns managerii nu sunt tratai pe picior de
egalitate cu cei de la centru;
controlul central se exercit prin prghii i rapoarte financiare;
3) Regiocentrism (mentalitatea regional). Firma regiocentric are un management descentralizat,
cu un grad ridicat de descentralizare i de delegare a autoritii ( aproape toate deciziile pot fi adoptate de
ctre filiale). Funcioneaz aa-numita zonare geografica, prin care se acord autonomie filialelor.
Acestea pot fi conduse de cetenii rilor respective. Managementul acestei firme se caracterizeaz printr-
o puternic amprent local, fiind mult mai eficient dect cel de la firmele etnocentrice sau policentrice.

31
 FIRMA
MAMA
SUA

FILIALE FILIALE
FILIALE ASIA
EUROPA AFRICA

CHINA JAPONIA COREEA

Figura 2.1. Firma " Regiocentric"

4) Centrocentrism (mentalitatea global clasic). Firma centrocentric abordeaz mediul mondial
ca o pia unic, putnd astfel s beneficieze de economii de scar n proiectarea, fabricarea i
comercializarea produselor. Ea consider c naiunile sunt mai degrab similare, dect diferite, n ceea ce
privete preferinele de consum. Principalele caracteristici sunt:
produsele oferite pe pia (fabricate att n ara de origine, ct i n ara gazd) sunt, n general,
uniform standardizate;
deciziile strategice se iau la centru, filialele avnd obligaia s le implementeze corespunztor;
personalul de conducere este recrutat, n principal, din ara de origine;
controlul central este mai accentuat, managerii societii-mam cptnd responsabiliti globale
n aceast direcie.
6) Geocentrismul (mentalitatea supranaional). Firma geocentric poate fi considerat ca fiind o
corporaie global, n care nu exist un centru localizat geografic i nici una dintre componentele naionale
nu este dominant. Considernd mediul global ca fiind un mediu mondial de afaceri, aceste firme
gndesc la scar global, ns acioneaz local. Ele integreaz o reea de firme la scar mondial pe o
baz descentralizat i n condiii de specializare pe criterii globale. Firmele geocentrice urmresc
asigurarea competitivitii la scar mondial prin eficien i flexibilitate global, pstrndu-i ns
rspunderea n plan local.
2. Tendina actual este de trecere de la abordarea etnocentric, la abordarea de natur geocentric,
identificndu-se trei stadii diferite crora le corespund trei tipuri de firme (Popa, I., Filip, R., 1999, p.101):
a) firma monolitic;
b) firma pluricultural;
c) firma multicultural.
a) Firma monolitic se afl n primele faze de internaionalizare. Ptrunznd pe piaa mondial,
aceast firm se afl sub imperiul valorilor culturale specifice i evideniaz puine elemente de
interculturalitate. Principalele caracteristici sunt:
firma tinde s-i impun cultura proprie asupra celorlalte culturi;
raportul dintre cultura dominant i culturile minoritare se soluioneaz prin asimilare;
gradul de integrare al strinilor este redus, att din punct de vedere informal, ct i din punct de
vedere structural;
exist tendina de discriminare a minoritii, n raport cu majoritatea;
fora de munc din ara gazd manifest un grad redus de identificare cu firma care este perceput
ca un corp strin n mediul local;
b) Firma pluricultural este specific societilor multinaionale cu puternice rdcini in ara de
origine. Principalele caracteristici sunt:
dei se ncearc punerea n valoare a cunotinelor specifice pieei locale, raportul dintre cultura
proprie i cea local se realizeaz tot prin asimilare;
este recunoscut importana integrrii personalului local n cadrul firmei, ns posturile-cheie sunt
32
 ocupate de personalul din ara de origine, care are, n general, o atitudine etnocentric;
discriminrile i frustrrile personalului local sunt mai reduse, dar exist totui.
c) Firma multicultural urmrete s valorifice valenele diversitii culturale, pentru creterea
performantelor n afaceri. Principalele caracteristici sunt:
raportul dintre culturi nu se mai rezolv prin asimilare, ci prin combinare de elemente ale culturii
dominante i ale culturilor din rile gazd;
personalul, indiferent de ara de provenien, se bucur de oportuniti egale, de acces n cadrul
structurilor organizatorice;
toi angajaii au drepturi i obligaii egale;
personalul aparinnd unor culturi diferite se identific cu organizaia i mprtete scopurile i
orientrile acesteia.
Experiena recent arat c abordarea multicultural ofer importante beneficii poteniale pentru
firmele cu activitate global (vezi tabelul 2.1.). Nu este mai puin adevrat ns, c n practica
managementului internaional, n fiecare caz n parte, se mbin ntr-un mod specific elemente din cele trei
tipuri de abordare, ntr-un mix menit s ofere maximum de avantaje firmelor respective.

Tabelul .... Beneficii ale multiculturalismului

- gradul redus de integrare a minoritarilor (personalului local)
1 1. Reducerea costurilor duce la insatisfacie n munc i absenteism, ceea ce se
transpune n costuri mai ridicate

- firmele cu o bun reputaie n ceea ce privete relaiile

interculturale atrag mai uor resursele umane locale i i pot
P 2.Procurarea de resurse procura un personal mai calificat

- existena unui personal multicultural permite firmei s

neleag preurile locale i s adopte strategii adecvate de
3. 3. Avantaje n marketing marketing

- multiculturalismul, opus conformismului i favorabil

4 4. Creativitate diversitii de perspective, stimuleaz creativitatea
4

- existena unei baze de experiene i cunotine diversificate

5 5. Soluii optime permite analiza problemelor din perspective diferite i
faciliteaz luarea de decizii corecte

6. Flexibilitate - n scopul acomodrii la diversitatea cultural, firmele adopt

organizatoric politici organizatorice i proceduri mai comprehensive i
flexibile
Sursa : Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Editura Economic, p.103.
Avantajele multiculturalismului pot crete fora competitiv a firmelor care acioneaz pe piaa
global: dar aceasta presupune un management devotat principiilor creativitii, flexibilitii i diversitii.
3. Managementul afacerilor ntr-o economie mondial n curs de globalizare poart amprenta unei
duble provocri: cea a internaionalizrii i cea a diversitii culturale.
Daca avem n vedere stadiile internaionalizrii, pe de-o parte, i modul de abordare cultural, pe de
alt parte, putem distinge urmtoarele patru tipuri de firme (Popa, I., Filip, R., 1999, p.104):
a) firma naional;
b) firma internaional;
33
 c) firma multinaional;
d) firma global.
a) Firma naional acord o importan redus pieei externe; capacitile de producie sunt
localizate n mediul intern, ctre care sunt orientate principalele sale fluxuri comerciale. Diversitatea
cultural nu afecteaz nici cultura de organizaie, nici relaiile sale cu partenerii de afaceri. Firma
promoveaz o abordare etnocentric.
b) Firma internaional acord o mare importan pieei externe, recurgnd la implantri n
strintate i dezvoltnd afaceri cu parteneri din mai multe ri. Diversitatea cultural are un puternic
impact asupra strategiei firmei i a relaiilor sale cu poteniali clieni i angajai strini. Firma are o
abordare cultural policentric.
Apelnd, n mare msur, la personalul de conducere expatriat, managementul diversitii culturale
se construiete dinspre firma spre exterior.
c) Firma multinaional consider piaa mondial ca fiind esenial pentru dezvoltarea cultural
centrocentric. Practicnd o strategie multinaional, firma are localizri pe o arie geografic larg, ofer
produse nestandardizate i se adreseaz unei piee extinse la nivel mondial.
In managementul diversitii culturale se pune mai puin accent pe aspectele multiculturale din afara
firmei i mai mult accent pe stpnirea diversitii culturale din cadrul corporaiei. Aceasta se ntmpl
deoarece firma multinaional angajeaz personal de conducere i execuie din ntreaga lume. Ca atare,
abordarea multicultural se realizeaz dinspre exterior nspre firm.
d) Firma global consider dimensiunea global a afacerilor ca avnd un rol dominant n toate
operaiunile strategice i tactice. Ea abordeaz piaa mondial ca pe propria sa pia, localizarea sa fiind
integrat ntr-o reea specific. Intr-o viziune geocentric, firma practic un management intercultural, att
prin proiectarea valorilor corporaiei nspre mediul extern, ct i prin internaionalizarea i preluarea n
cadrul firmei a diversitii culturale din mediul extern. Pentru a fi performani, angajaii unei firme globale
trebuie s dezvolte aptitudini multiculturale, care s le permit s lucreze eficient cu personalul din cadrul
corporaiei, precum i cu furnizorii, cumprtorii i clienii strini.

Test pentru autoevaluare (Modulul II)

1. Ce tipuri de activiti fac parte din categoria afacerilor internaionale?
2. Ce este internaionalizarea i care sunt etapele internaionalizrii firmelor?
3. Descriei motivaiile internaionalizrii firmelor.
4. Care sunt principalele avantaje ale internaionalizrii produciei?
5. Care sunt principalele diferene dintre companiile transnaionale i cele multinaionale?
6. Care sunt principalele tipuri de firme, innd cont de abordarea culural a internaionalizrii?
7. Enumerai principalele beneficii ale multiculturalismului.

Recomandri bibliografice
Ciobanu, Gh. (2004): Tranzacii economice internaionale. Cluj-Napoca: Editura Imprimeria
Ardealul, (p.3-32) .
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Editura Economic, (p.63-111).
Mazilu, A. (1999): Transnaionalele i competitivitatea. O perspectiv est-european. Bucureti:
Editura Economic, (p.18-60) .

MODULUL III

STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR MULTINAIONALE

34
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluia structurilor organizatorice n procesul de
internaionalizare
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Reelele de ntreprinderi din UE
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia structurilor organizatorice internaionale
Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Performanele financiare ale organizaiilor ntr-un context
multicultural
Concepte de baz: sisteme organizatorice, reele de ntreprinderi, structuri internaionale, structuri
globale, structuri complexe, performane n context multicultural..

Obiective urmrite:
1. Identificarea factorilor cu influen major asupra configuraiei sistemelor organizatorice ale
companiilor internaionale.
2. Descrierea principalelor elemente organizatorice n cadrul afacerilor internaionale.
3. Identificarea tipurilor de uniti de comer exterior direct i indirect.
4. Descrierea reelelor de ntreprinderi din UE.
5. Analiza principalelor avantaje/dezavantaje ale structurilor internaionale, globale i
matriceale.
6. Identificarea unui model pentru evidenierea influenelor dimensiunilor culturale asupra
performanelor financiare ale organizaiilor.

Recomandri privind studiul

Studierea acestui modul (Structurile organizatorice ale companiilor multinaionale) are o importan
major pentru studenii economii care trebuie s-i nsueasc cu maxim seriozitate elementele de
baz privind structurarea unei firme. Acetia trebuie s neleag avantajele i dezavantajele pe care
le ofer principalele structuri organizatorice ale procesului de internaionalizare. Sugerm
studenilor s-i nsueasc cu mult seriozitate conceptele de reele de ntreprinderi, structuri
globale i matriceale, structuri de tip reea etc.

Rezultate ateptate:
Recunoaterea rolului i importanei structurilor organizatorice pentru afacerile internaionale.
ncurajarea studenilor n a manifesta o atenie sporit fa de factorii (de mediu i
corporaionali) care influeneaz eficiena structurilor organizatorice.
Contientizarea influenelor dimensiunilor culturale asupra performanelor financiare ale
organizaiilor.
Cunoaterea principalelor reele de ntreprinderi ale UE.
nsuirea tipologiei structurilor organizatorice internaionale.

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluia structurilor organizatorice n procesul de

internaionalizare

Sistemele organizatorice ale companiilor internaionale sunt puternic influenate nu numai de

factorii endogeni (interni), ci i de factorii exogeni de natur economic, tehnologic, politic, social,
juridic etc.
De exemplu, configuraia sistemelor internaionale de producie este influenat de trei elemente
esteniale (UNCTAD, 2002, p.122):
1. maniera de gestionare a companiei multinaionale, adic modul n care firma i organizeaz,
repartizeaz i coordoneaz activitile operaionale. n acest sens, sunt practicate dou tipuri
principale de relaii de afaceri ale sediului central a corporaiei multinaionale:
relaii bazate pe proprietatea exclusiv a unor structuri din afara rii de origine;

35
 relaii contractuale cu alte firme (intermediari, parteneri de franchising, leasing,
subcontractani, aliai strategici etc.);
2. modalitatea de organizare i conducere a lanului internaional de activiti care adaug valoare
(procurarea de resurse, procesele de producie, marketing etc);
3. localizarea geografic a componentelor lanului de activiti ce adaug valoare este influenat
de gradul de apropiere de sursele de aprivizionare cu materii prime i materiale de baz, costul
transportului, evitarea unor bariere fiscale, exploatarea oportunitilor oferite de guvernele rii
gazd etc.
Rolurile structurilor organizatorice se refer la:
stabilirea numrului de posturi i departamente necesare pentru realizarea obiectivului strategic al
companiei, precum i stabilirea mrimii acestora;
delimitarea clar a relaiilor formale dintre componentele firmei;
stabilirea gradelor de putere i de autoritate ale fiecrui membru;
definirea puterii de control a fiecrui manager;
realizarea legturilor de comunicare i de delegare a autoritii, etc.;
repartizarea sarcinilor formale ctre indivizi i grupuri de persoane.
n cadrul structurilor organizatorice care vizeaz comerul exterior direct trebuie avute n vedere
urmtoarele elemente organizatorice (Puiu Al., 2003, vol.1, p.82):
Divizii de comer exterior organizate n ar, integrate nemijlocit n unitatea productoare
i care pot avea urmtoarele compartimente:
Compartimentele care realizeaz promovarea afacerilor economice internaionale
care se ocup cu cercetarea, prospectarea pieei externe, promovarea afacerilor prin
publicitate, trguri, expoziii, public-relations, aciuni de ofertare etc.
Compartimentele operative au n vedre negocierea, ncheierea contractelor, drularea
contractelor ncheiate, efectuarea plilor i ncasrilor.
Compartimentele care urmresc realizarea produciei de export,
comportareaproduselor pe piee externe, coordonarea activitii de service, asigurarea
cu piese de schimn etc.
Compartimentele care in gestiunea economic i financiar a activitii de comer
exterior.
Reprezentantul productorului exportator aconeaz pe baza mandatului firmei pe care
o reprezint i permite exportatorului s fie n raport direct i constant cu piaa extern. Acest
reprezentant acioneaz pentru:
cercetrea continu a pieei,
informarea ntreprinderii cu privire la situaia social, politic i economic a rii de
reedin i mecanismul pieei,
uzanele comerciale i obiceiurile locale,
activitatea concurenei,
sesizarea i sugerarea msurilor pentru depirea obstacolelor n calea dezvoltrii
operaiunilor comerciale, meninera unui contact permanent cu partenerii, urmrirea
solvabilitii acestora,
identificarea unor noi operaiuni avantajoase firmei,
iniierea de msuri pentru mbuntirea strategiilor de comercializare etc.
Biroul comercial este un compartiment operativ plasat n strintate, fr personalitate
juridic, angajnd afaceri n numeleproductorului i are urmtoarele funcii principale:
asigurarea unui contact permanent cu pieele externe n vederea depistrii
posibilitilor de afaceri i promovrii exporturilor,
acordarea de sprijin n vederea iniierii de negocieri, n desfurarea tratativelor,
urmrirea la faa locului a modului de derulare a afacerilor ncheiate,
coordonarea activitii de service,
culegerea informaiilor i elaborarea unor veritabile studii de conjunctur care l ajut
pe productor n fundamentarea corect a unor afaceri.
36
 Sucursala n strintate reprezint o entitate, fr persoanlitate juridic, pe care o
ntreprindere i-o creeaz n strintate ca o unitate ce depinde din din punct de vedere
financiar i administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul su de activitate trebuie s
se ncadreze n obiectul societii-mam. n strintate, sucursala funcioneaz potrivit
legislaiei locale, iar cheltuielile sunt suportate din bugetul de venituri i cheltuieli al
societii-mam. Sucursala are o anumit idependen operativ, ea putnd, n limita
competenelor stabilite prin actul de nfiinare,s iniieze i s desfoare relaii economice i
financiare cu diferite ntreprinderi ntr-un teritoriu circumscris. Poate ncheia contracte pe
baza mputernicirii de reprezentare dat de societatea-mam. Are un buget de venituri i
cheltuieli subsumat celui al societii-mam.
Filiala n strintate, spre deosebire de sucursal, are personalitate juridic, este
independent din punct de vedere financiar, dar care acioneaz conform deciziilor strategice
ale societii-mam. Filiala se constituie innd cont de urmtoarele cerine:
trebuie adaptat la condiiile economice i juridice ale rii gazd,
se supune reglementilor legislative i oricror altor reglementri ale rii n care
funcioneaz,
se nregistreaz la Camera de Comer i Industrie sau la alte organisme n ara gazd,
trebuie s acioneze de aa natur nc s nu lezeze prestigiul propriu sau al societii-
mam.
Societatea comercial proprie sau mixt se creeaz n strintate mai ales pentru a ncuraja
exportul de capital. Aceast societate se supune condiiilor legale din ara de reziden, iar
legtura cu societatea-mam se face att sub aspectul managementului, prin faptul c unul
din vecepreedinii societii-mam devine preedintele societii, ct i sub aspect
economico-financiar, prin faptul c se creeaz un sistem de alocare a unor sume prin profit
ctre societatea-mam. Aceste societi beneficiaz de obicei de cea mai mare partea
profitului, n vederea diversificrii, perfecionrii etc.
Depozitele de mrfuri i piese de schimb, expoziii cu vnzare asigur distribuia prin
comercializarea mrfurilor direct consumatorilor sau utilizatorilor finali. n procesul complex
de flexibilizare a activitii comerciale, depozitele de mrfuri e expoziiile sunt folosite din
ce n ce mai mult drept canale de distribuie n export.
Organizarea comerului cu amnuntul n strintate este caracteristic pentru firmele
industriale care realizeaz produse ce satisfac o gam variat de nevoi individuale. n
ultimele decenii s-a extins metoda organizrii activitii de export prin vnzarea direct n
marile magazine cu desfacere cu amnuntul.
Modul n care se configureaz structura organizatoric este influenat de o multitudine de factori
ce pot fi grupai n factori de mediu (din afara firmei) i corporaionali (din interiorul firmei).
a) Factorii de mediu reflect, pe de-o parte, condiiile mediului de afaceri din ara de origine
(factori naionali), iar, pe de alt parte, contextul general economic, tehnologic, politic, cultural, social n
care firma i desfoar activitatea pe plan mondial (factori internaionali). Componentele economice
generale se refer la evoluia ciclic a economiei naionale, posibilele crize economice, omaj, inflaie,
cursurile de schimb valutar, gradul de implicare a guvernului n economie, structura sectorial a
economiei, situaia comerului exterior (balana comercial, stabilitatea preurilor de import-export,
distribuia geografic a schimburilor comerciale, raportul de schimb etc), situaia investiiilor strine
(mrime, importan, distribuie, structur, regim etc), balana de pli externe i situaia datoriei externe
(rezervele rii, micarea capitalului, raportul dintre moneda naional i celelalte valute, structura datoriei
externe, condiiile de mprumut etc). De asemenea, trebuie avute n vedere componenta bugetar (sursele
i structura veniturilor guvernamentale, distribuia cheltuielilor bugetare, rigiditatea programelor de
investiii, nivelul fiscalitii etc), componenta social (volumul i structura populaiei, gradul de ocupare al
forei de munc, migraia etc), analiza sectorial legat de prioritile naionale i sectoarele strategice
(starea agriculturii, a construciilor, transporturilor, telecomunicaiilor, dimensiunea i rata de cretere a
sectorului public etc), dotarea cu resurse (volumul, calitatea i diversitatea resurselor naturale, condiiile
de exploatare i gradul de valorificare a acestora etc). Componentele politice i sociale pot include:
37
distribuia puterii ntrediferitele fore politice, rolul i relaiile dintre instituiile statului, respectiv gradul
de implicare ale acestora, structura forelor politice din guvern i politicile acestora, instabilitatea politic,
atitudinea fa de capitalul i investiiile strine, alinierea la conveniile i alianele politice internaionale
sau regionale, conflictele internaionale (dispute teritoriale, implicarea n activiti militare, crize
diplomatice, refugiai politici etc). Condiiile economice impun construirea unor structuri organizatorice
capabile s rspund specificului mediului n care firma opereaz, dar, n acelai timp, n msur s se
adapteze rapid la modificrile climatului economic. Progresul tehnic impune crearea de structuri
organizatorice care s permit inovarea i avansul tehnologic.
b) Factori corporaionali - in de experiena i valorile culturale ale corporaiei, de strategia de
afaceri i gradul de internaionalizare, precum i de cultura de afaceri din ara de origine. Relaiile
dintre strategiile firmelor cu activitate internaional i structura lor organizatoric se pot realiza n
cadrul unor modele stadiale de internaionalizare a firmei. De exemplu, n faza de internaionalizare
iniial, n care se practic, mai ales forme simple de prezen n strinatate (comisionari, ageni,
distribuitori), structura organizatoric este puternic centralizat, iar operaiunile internaionale sunt
desfurate de servicii asociate funciei de marketing, care funcioneaz alturi de diviziile interne.
n faza de implementare local, n cadrul structurilor organizatorice apar sucursalele, filialele
acestora, implicnd descentralizarea deciziilor.
n faza de multinaionalizare, eseniale sunt armonizarea procedurilor i integrarea internaional
a tuturor funciunilor firmei, pe piee transnaionale sau globale. In acest sens, se pot avea n vedere
structuri divizionare geografice, pe produs, pe piee sau clieni.
n faza de globalizare, flexibilitatea trebuie asociat cu anticiparea permanent a cerinelor
consumatorilor. In acest caz, se impune implementarea unei structuri matriciale sau de tip reea.
Comerul exterior indirect presupune faptul c ntre productor i consumatorul final exist un
numr mai mare sau mai mic de verigi intermediare care preiau n totalitate sau n cea mai mare parte
riscul. Tipurile de uniti de comer exterior indirect pot fi grupate dup rspunderea juridico-
economic n uniti comerciale care acioneaz (Puiu, Al., 2003, vol.1, p.87):
1) Uniti comerciale care acioneaz n nume i pe cont propriu ncheie contracte n
numele lor, au dreptul s le semneze i, pe contul lor, preiau riscul comercial. n mod
practic, aceste uniti:
cumpr mrfuri din ar i le vnd n strintate (export),
cumpr mrfuri din strintate i le vnd n ar (import),
cumpr mrfuri din strintate i le vnd tot n strintate (reexport).
Comercianii care acioneaz pe contul lor i, evident, i n nume propriu, cunosc o multitudine de
forme organizatorice:
Casele comerciale sunt mari firme comerciale care, pe de o parte cumpr mrfuri de la
productorii sau de la angrositii din ara lor i le revnd n strintate iar, pe de alt parte,
achiziioneaz produse din strintate pe care apoi le revnd angrositilor locali sau
datailitilor, precum i ntreprinderilor productoare. Casele comerciale se ocup att cu
operaiuni de comer exterior, ct i cu cele de comer interior. De asemenea, ele ndeplinesc
uneori i diferite servicii de intermediere pe baz de comision.
Societile de comer exterior sunt firme cu un anumit grad de specializare, n sensul c
acioneaz, de regul, numai n domeniul afacerilor economice internaionale. De regul,
aceste uniti sunt organizate pe urmtoarele structuri:
servicii comerciale (operative) care se ocup cu negocierea, contractarea i derularea
contractelor, precum i cu activitatea de urmrire a produselor,
servicii financiar-contabile i cele administrative, care au rol ajuttor, dar important
n bunul mers al unitii,
servicii de stat major (marketing) care se ocup cu cercetarea pieelor, promovarea
prin publicitate, trguri, expoziii, organizarea de mese rotunde, elaborarea de studii,
stocarea, prelucrarea i furnizarea de informaii managerului.
Comercianii angrositi cumpr partizi mari de mrfuri pe care le depoziteaz i le revnd
defalcate n partizi mici detailitilor i chiar unor ntreprinderi industriale. Angrositii
38
 ndeplinesc i funcii de ageni n ceea ce privete desfacerea mrfurilor strine pe piaa
proprie. Ei exercit o mare influen asupra ntreprinderilor industriale i comerciale mici,
unele constituind cumprtorii lor permaneni.
ntreprinderile cu amnuntul. Marile ntreprinderi comerciale cu amnuntul Isi realizeaz
parial singure importul de mrfuri pe care le desfac pe piaa intern. Printre principalele
categorii de firme de acest fel menionm:
magazine universale uniti care dispun de un numr mare de secii i raioane situate
n aceeai cldire, n care se desfac sortimente variate de mrfuri de consum,
magazine n lan reea vast de uniti specializate ntr-o anumit ramur i care i
import direct produsele din ara productoare,
ntreprinderi de expediie servesc clientele lund comenzi prin coresponden i
livrnd mrfurile la domiciliu prin pot, fac operaiuni de expor, executnd, de obicei,
comenzile conaionalilor care triesc n strintate.
Organizaiile cooperatiste sunt asociaii de consumatori, rani, meseriai, care au drept
scop cumprarea sau desfacerea mrfurilor fr intermedierea comercianilor. Organizaiile
cooperatiste de consum efectueaz importul bunurilor de consum direct din rile
exportatoare. n felul acesta, organizaiile cooperatiste vin n sprijinul micilor productori
asociai pentru a rezista. Asemenea forme cooperatiste sunt foarte rspndite n unele ri
europene, cu deosebire n Danemarca, Norvegia, Suedia etc.
2) Uniti comerciale care acioneaz pe contul altora (intermediarii n comerul exterior):
Unitile comerciale care acioneaz n nume propriu i pe contul altora intermediaz
afacerile economice internaionale avnd o anumit competen, aceea de a negocia,
contracta i chiar de a semna contracte externe, cu sublinierea c riscul comercial ramne n
mod hotrtor n contul mandantului, unitile respective prelund numai un comision:
comisionarii sunt cele mai reprezentative societi comerciale care realizeaz afaceri
economice n numele lor, dar pe contul altora;
importatorul-distribuitor este un intermediar rezident n ara de import, care
cumpr mrfurile n numele su de la furnizorii externi i le revinde, de regul, ntr-
o zon determinat pentru care productorul i acord drepturi de exclusivitate;
cuprtorii voiajori sunt specialiti angajai ai firmelor importatoare, competeni s
aprecieze calitatea produselor, ambalajul, procedeele de fabricaie, metodele de
control al calitii, modul de determinare a preurilor.
Unitile comerciale care acioneaz n numele i pe contul altora desfoar servicii, dar nu
au dreptul s ncheie contracte i nu i asum riscul comercial. Reprezentanii (ageni
reprezentani) acioneaz pe baza ordinului pe care l primesc de la comiteni (ordonatori) de
a svri acte i fapte comerciale legate de vnzarea sau cumprarea mrfii, n numele i pe
contul prii ordonatoare, pe baza unui agent sau reprezentare. Reprezentanul este n
majoritatea cazurilor, o persoan juridic nregistrat n registrul comercial, iar durata relativ
mare a relaiilor dintre reprezentant i comitent l deosebete de broker i de alte tipuri de
intermediari, care nu au mputerniciri pe perioad ndelugat de a nfptui operaiuni de
intermediere n afacerile de comer exterior.
n comerul internaional se ntlnesc urmtoarele tipuri de ageni (Puiu, Al., 2003, p.97):
1. Agenii de export acineaz din ordinul unei ntreprinderi industriale sau al unui numr
restrns de astfel de ntreprinderi din ara lor pe baza contractului de agent. Marile firme-
agent exportatoare au compartimente proprii pentru primirea comenzilor strine, su forma
agenilor de desfacere i a birourilor de comercializare.
2. Agenii de import sau agenii rezideni sunt firme care i desfoar activitatea pe contul
vnztorului extern, inermediind deci operaiuni de import n schimbul unui comision.
Agenii rezideni nu poart rspunderea financiar pentru operaiunile realizate, iar
decontrile pentru marfa cumprat se fac nemijlocit ntrevnztor i cumprtor. Unii
ageni de import ndeplnesc, pe lng operaiunile specifice de intermediere, i servicii n

39
 legtur cu pstrarea mrfurilor n depozitele pe care le dein, n ateptarea primirii
comenzilor, precum i anumite aciuni de promovare prin reclama comercial.
3. Agenii de desfacere n strintate sunt persoane fizice sau juridice crora le este acordat
dreptul de ctre o alt companie de a aciona n numele ei ntr-un anumit teritoriu dintr-un
stat strin, cu o anumit nomenclatur de mrfuri. Firma-agent duce tratative pentru
ncheierea contractelor n numele comitentului, dar singur nu apare ca parte n contract.
Agenii de desfacere a mrfurilor n strintate i asum, de obicei, un larg cerc de obligaii
n legtur cu organizarea desfacerii mrfurilor, inclusiv n ceea ce privete reclama
comercial, vnzarea pieselor de schimb, activitatea de service.
4. Firmele agent de achiziionare din strintate realizeaz operaii intermediare de
achiziionare a mrfurilor din strintate pentru comitenii lor, pentru aceasta primind
comision. La serviciile lor recurg, de obicei, acei importatori care nu au propriile lor filiale
peste grani i care nu-i trimit acolo reprezentanii.
5. Brokeri, misii, samsari sau curtieri sunt intermediari care se ocup cu mijlocirea
ncheierii cotractelor prin punerea n legtur a cumprtorului cu vnztorul sau invers.
Spre deosebire de agenii reprezentani, brokerii nu intr n relaii contractuale cu nici unul
din cei doi parteneri, colaborarea avnd un caracter accidental.

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Reelele de ntreprinderi din UE

Ambiiile firmelor europene trebuie s se refere la mbuntirea competitivitii lor pe piaa

mondial i s fie la nlime n domeniul serviciilor i al industriei. Pentru aceasta prioritile
principale trebuie s fie adaptarea rapid, mbuntirea cooperrilor i mprirea responsabilitilor
ntre actorii politici, sociali i economici ai UE. Trebuie elaborate noi strategii pentru a face fa
globalizrii, a schimbrilor tehnologice, n particular.
O important surs de competitivitate o constituie noul mod de organizare a produciei
pornind de la reelele de ntreprinderi. O analiz comparativ ce a cuprins ri din diferite continente
arat c n economiile dezvoltate au fost creai n ultimii ani poli de competen i de excelen
organizai cel mai adesea n jurul uneia sau a mai multor firme lider.
Reelele de ntreprinderi au constituit obiectul a numeroase studii teoretice i rapoarte de
expertiz n ultimii douzeci de ani. Aceste analize au n comun evaluarea impactului pe care l
genereaz noua economie n curs de consolidare, economia bazat pe cunoatere; n fapt, un tip de
economie care prelungete i dezvolt, la modul exponenial, dou evoluii devenite deja clasice:
economia informaiei i reducerea costului tranzaciilor. Chiar dac n momentul de fa informaiile
necesare funcionrii pieei sunt mai numeroase, mai complexe i, adesea, mai greu de dobndit, ele
sunt cosubstaniale teritoriilor schimbului. Economia bazat pe cunotine impune cunoaterea nu
numai ca un factor de producie, ci ca un proces de producie n integralitatea sa care schimb
fundamental rolul inovaiei: de la o etap de acumulare a unui stoc de valori, la statutul de proces
continuu, determinant pentru dezvoltarea concurenial. Schimbarea evocat anterior a determinat,
n prim instan, o revedere a organizrii interne a ntreprinderilor. Dac, n continuare, creterea
competitivitii pe calea reducerii costurilor se menine n atenia factorilor de decizie din
ntreprinderi, n ce privete strategiile de dezvoltare, competitivitatea n afara costurilor (difereniere
a produselor i serviciilor, calitate) a scos din uzane organizarea taylorist a produciei. Calitatea,
extinderea i diversificarea gamei de produse, reactivitatea pozitiv la evoluia cererii sau, pur i
simplu, la jocul concurenial, urmrirea ca element de previziune a ciclului de via al
produselor, nu se mai acomodeaz cu acea form de organizare care susinea producia de mas i
asigura eficiena din proiectarea funcional a proceselor de fabricaie. n viziunea taylorist
eficacitatea articulrii diverselor etape de producie eliminau cooperarea, eficacitatea relaional.
Mai mult chiar, acest sistem de producie poate fi considerat c se ntemeiaz pe non-cooperare sau,
n cel mai bun caz, pe o cooperare de tip mecanic, impus de sensul proceselor tehnologice.

40
 Prin opoziie cu acest sistem de organizare a produciei, formele moderne de competitivitate
pun, dimpotriv, accentul pe productivitatea de interfa. De la taylorismul clasic la post-
taylorismul flexibil organizarea intern a ntreprinderilor a permis creteri de productivitate pentru
a face fa concurenei prin costuri. Ea nu mai este suficient pentru a face fa provocrilor impuse
de economia bazat pe cunoatere. De la cadrul intern, principiul cooperrii s-a extins la relaiile
ntreprinderii cu mediul su.
Comitetul pentru politici de dezvoltare teritorial al OCDE a individualizat factorii de
succes, cu caracter generic, a cror aciune a fost observat n regiunile cu performane economice
peste medie i care le difereniaz de cele mai puin dinamice. Grupate, aceste procese economice
sunt urmtoarele:
a) specializarea i structura sectorial: regiunile dinamice obin avantajele din structura lor
sectorial;
b) inovaia i capacitatea de a gestiona cunotinele: regiunile prospere acord prioritate
produciei i/sau difuziunii inovaiei;
c) accesibilitatea i capacitatea de conectare: regiunile dinamice au adesea o poziionare mai
favorabil a structurii economice locale dar, n acelai timp, ele dispun de o infrastructur fizic i
de telecomunicaii eficient;
d) strategia, legturile i capacitatea de guvernare o strategie clar i coerent, capabil s
lege obiectivele economice de alte obiective, este important din perspectiva crerii condiiilor
pentru ca o regiune s pun n valoare resursele sale neutilizate.
Dar emergena acestui nou tip de model productiv, bazat pe cooperrile de proximitate nu
este un proces omogen, i de aceea ne putem atepta la apariia i coexistena unor sisteme de
producie local diferite n ce privete performana comercial i de productivitate.
Fenomenul reelelor teritoriale de ntreprinderi nu aparine numai Europei i nici mcar
numai rilor dezvoltate. l regsim, de fapt, aproape n ntreaga lume. Aspecte specifice apar
ndeosebi pe linia elaborrii i implementrii politicilor de susinere a dezvoltrii n profil teritorial.
Cteva exemplificri, pe care le reproducem n sintez n continuare, ilustreaz bine aceast situaie
(Tribuna Economic,Nr. 12, 2005)):
1. Modelul danez: de la business networks la reelele de brokeraj. n cazul Danemarcei
este vorba despre o politic public de natur voluntarist. Aceasta a debutat n anul 1989 n
perioada premergtoare aderrii rii la Uniunea European. Responsabilii danezi au ajuns la
concluzia c economia naional nu dispune de o locomotiv industrial adecvat. Mijloacele puse
n micare au avut ca linie directoare iniierea unei transformri globale a ntreprinderii, din
perspectiva organizrii viitoare a produciei. Drept urmare, n anul 1989, ministerul danez al
industriei, a lansat un program pe 5 ani al crui scop era acela de a sprijini sectorul IMM-urilor.
Programul viza, n mod concret, favorizarea crerii unei reele de ntreprinderi mici un business
networks capabil s concureze cu succes ntreprinderile importante din economia rii. innd
seama de structura industrial a rii, singura unitate strategic capabil s se confrunte cu firmele
mari a fost, cel puin conceptual, reelele de ntreprinderi cu potenial inovativ ridicat. Pentru a
facilita funcionarea acestor reele i transparena informaiei, politica autoritilor daneze a avut ca
obiectiv practic susinerea formrii unei noi categorii de ageni de schimbare capabil s iniieze i s
animeze aceste grupri de ntreprinderi mici i mijlocii, un fel de network brokers, altfel spus
reele de brokeraj.
2. Modelul italian: de la o natere spontan la un puternic sprijin al puterii publice.
Aciunea puterii publice n ce privete sistemele productive locale, denumite ncepnd cu finele
deceniului apte cu sintagma districte industriale, este nc puternic controversat. Considerate
drept fenomene socio-economice spontane i expresii ale solidaritii determinate de istoria i
geografia local, districtele industriale au aprut i s-au dezvoltat fr un ajutor specific din partea
autoritilor locale. Pentru observatorii i responsabilii din partea autoritilor publice naionale
acest tip de organizaii productive au fost considerate iniial drept o etap prealabil constituirii unor
uniti de producie mai importante, marea ntreprindere constituind modelul de referin. Dar,
treptat, comunitile locale s-au consolidat, afirmndu-i astfel competitivitatea. Rspunsul la
41
ntrebarea Care sunt punctele slabe i punctele tari ale unor asemenea structuri industriale?, se
gsete n concepia politicilor industriale. Oricum, este sigur c fora acestor ntreprinderi const n
capacitatea de a inova permanent, capacitatea susinut i de apropierea dintre proiectani i
executani. Ct privete slbiciunile, acestea se refer la ritmul lent de adaptare la realizrile
tehnologice.
3. Modelul german. Modelul german este influenat de organizarea administrativ a rii. n
domeniul politicii industriale se ntlnesc att iniiative federale, ct i locale. Au luat fiin centre
de competen a cror caracteristic este profilarea pe anumite genuri de activiti, cum ar fi:
instrumente muzicale, tehnologii de vrf, transport, telecomunicaii .a.
Reelele de ntreprinderi, n pofida unor particulariti naionale prezint cteva caracteristici
generale. Sunt cunoscute patru categorii de reele de ntreprinderi care nu se regsesc, ns, n stare
pur; ele au mai degrab valoare analitic deoarece ncearc s identifice elementele comune i
diferenele specifice. Pe scurt, acestea sunt cele descrise n continuare.
a) Ciorchinele de IMM-uri. O asemenea structur poate fi comparat cu o constelaie de
ntreprinderi mici, aflate de regul n relaii concureniale dar, nu de puine ori, n relaii
complementare. Acest tip de reea se ntemeiaz pe o diviziune a sarcinilor i un proces accentuat de
reciprocitate a funciunilor economice i comerciale.
b) Sistemele organizate n jurul uneia sau mai multor firme de talie mare. Este vorba, n
general, de mari productori n domeniile automobilului, aeronauticii, antierelor navale. Astfel de
uniti economice se situeaz n centrul unor sisteme complexe de reele de subcontractare de
diferite niveluri, reele care trebuie s creeze aliane i s funcioneze ntr-o logic a transferului de
cunotine i a flexibilitii relaiilor de comunicare. Aceste sisteme de organizare se schimb; ele
evolueaz de la o structur piramidal, alctuit ierarhic, spre o structur de tip reticular i, ceea
ce este la fel de semnificativ, ele depesc graniele marilor industrii constructoare de maini pentru
a se infiltra n alte industrii, mai puin pretenioase din punct de vedere tehnologic, cum ar fi
industria de textile confecii sau cea de prelucrare a lemnului.
c) Sistemele tiinifico-industriale sau districtele tehnologice. Acest tip de organizare este
ncadrat n categoria structurilor emergente (care nu au atins nc pragul de maturitate). Ele se
dezvolt puternic avnd ca punct de pornire produciile tiinifice i tehnologice ale laboratoarelor
publice de cercetare sau pe cele care sunt pregtite de unitile de cercetare din industrie. Investite
cu ncrederea n capacitatea de a crea o structur productiv n jurul noilor tehnologii, acest tip de
organizare tiinific-industrial constituie obiectul unor preocupri ale autoritilor publice n toate
rile dezvoltate. Un numr apreciabil de astfel de structuri organizatorice constituie punctul de
pornire pentru apariia de noi ntreprinderi, pentru constituirea de parcuri industriale i tiinifice i
pentru atragerea de fonduri din categoria capitalurilor de risc.

Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia structurilor organizatorice internaionale

n structurarea companiilor multinaionale se face apel la diferite tipuri de compartimente inndu-se

cont de natura i complementaritatea activitilor care trebuie desfurate. n acest sens, n orice tip de
structur organizatoric vor fi regasite o parte sau chiar toate din urmtoarele compartimente
(departamente, divizii etc.):
compartimentul comercial-marketing, de promovare a afacerilor economice externe
(prospectare, promovarea vnzrilor, publicitate, organizarea i participarea la trguri i
expoziii etc.),
compartimentul operativ de import-export pe produse, grupe de produse, piee de desfacere,
tehnici de comer exterior,
compartimentul de realizare a produciei interne i de export i de urmrire a produselor post-
vnzare,
compartimente funcionale: de transport, logistic, expediii, asigurri, de finane-contabilitate,
de resurse umane, de cercetare-dezvoltare, de statistic i analiz economic etc.
42
 Cu ct gradul de internaionalizare este mai mare, cu att vor fi mai profunde modificrile n
cadrul structurilor organizatorice. n practic, se ntlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice,
fiecare din acestea corepsunznd stadiilor internaionalizrii (Popa, I., Filip, R., 1999, p.121).:
I. Structuri internaionale
II. Structuri globale
III. Structuri complexe
I. Structuri internaionale
Departamentul de export este format din specialiti n afaceri internaionale, care au sarcina de a
derula exporturile firmei (structuri cu departamentul de export). In acest sens, se deruleaz doua funcii
principale: una de cercetare a pieei externe (obtinerea unor informaii importante) i o a doua funcie,
operativ, de selectare a clienilor, de realizare a contractelor i de derulare a tranzaciilor.
a) Structura organizatoric, cu departamentul de export subordonat directorului de marketing:

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR RESURSE
DIRECTOR COMERCIAL ECONOMIC
CERCETARE UMANE
PRODUCIE MARKETING
DEZVOLTARE

EF
SERVICIU
EXPORT

Figura 3.1. Structura organizatoric, cu departamentul de export subordonat directorului de

marketing

Aceast structur organizatoric servete cel mai bine firmelor care au o gam redus de produse.
Activitatea internaional este redus, dar pot fi obinute profituri bune. In acest caz, firma nu mai
pltete comisioane unor ageni sau unor firme de comer exterior.
Principalul dezavantaj l constituie subordonarea serviciilor de export fa de departamentul de
marketing (lipsesc relaiile cu directorul de producie, de cercetare-dezvoltare, cu directorul economic
i cel de resurse umane).
b) Structura organizatoric cu departamentul de export subordonat directorului general:

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR DIRECTOR
CERCETARE COMERCIAL RESURSE
PRODUCIE ECONOMIC
DEZVOLTARE (MARKETING) UMANE

DEPARTA-
MENTUL
DE
EXPORT
43
Figura 3.2. Structura organizatoric cu departamentul de export subordonat directorului general
Aceast structur organizatoric este util firmelor cu o gam larg de produse. Pentru a avea
acces i a face fa concurenei, firma trebuie s creeze birouri comerciale, filiale, sucursale i chiar
societi mixte.

c) Structura organizatoric cu filiale de producie n strinatate:

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR
CERCETAR DIRECTOR COMERCIA DIRECTOR
DIRECTOR
E PRODUCI L RESURSE
ECONOMIC
DEZVOLTA E (MARKETIN UMANE
RE G)

Filial ara A Filiala ara B Filial ara C

Figura 3.3. Structura organizatoric cu filiale de producie n strinatate

Filialelor locale li se acord un grad nalt de autonomie, controlul este realizat pe baz de raporturi
finale ale filialelor. Managerii filialelor (managerii locali) au deplin autoritate i responsabilitate
pentru toate operaiunile filialelor i prezint rapoartele directorului general.
Avantaje:
- filialele locale se pot integra n mediul specific din ara gazd;
- se poate beneficia de o serie de faciliti, privind accesul la resurse;
- relaia direct cu conducerea central face ca circulaia informaiei s fie mai eficient;
- firmele pot s-i adapteze practica de afaceri la cerinele de consum din ara gazd.
Dezavantaje:
- dispunnd de putere de decizie autonom, filiala poate, uneori, s ajung la ignorarea intereselor
firmei, n ansamblu, managerul filialei, avnd o perspectiv local, n timp ce performanele firmei
vizeaz abordarea internaional global;
- societatea-mam are un control limitat asupra reelei de filiale;
- ntre managerii locali i cei de la centru pot s apar conflicte de interese.

d) Structura organizatoric cu divizie internaional:

Divizia internaional se afl pe acelai nivel cu departamentele operative pentru fiecare
produs, prelund sarcinile de control i conducere a activitii externe. Rolul su este de a
centraliza toate operaiunile externe, directorul su raportnd rezultatele directorului general al
companiei. Crearea diviziei internaionale separ, n aceeai structur, activitatea intern de cea
internaional. Managerii filialelor rspund direct n faa directorului care conduce divizia
internaional, acesta fiind membru al comitetului de direcie. Filialele din strinatate au un grad
mai redus de autonomie, dar acest fapt este compensat printr-un sprijin mai substanial din partea
44
centrului (direcionare i alocare de resurse).

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR RESURSE
COMERCIAL
PRODUCIE ECONOMIC UMANE
(MARKETING)

Divizie producie Divizie producie Divizie producie Divizie internaio-

intern - Produs A intern Produs B intern Produs C nal

Figura 3.4. Structura organizatoric cu divizie internaional

Structura organizatoric cu divizie internaional poate fi avut n vedere atunci cnd activitatea de
export se intensific i se justific nfiinarea unei divizii internaionale.
Aceast form de organizare apare n cazul n care produsele firmei nu sunt prea diversificate i nu
necesit msuri speciale de adaptare la condiiile locale sau atunci cnd activitile firmei sunt orientate
n principal asupra pieei interne.
Avantaje:
se permite realizarea unei strategii unice i cuprinztoare a activitilor internaionale;
eficientizarea deciziilor operative pentru afacerile din strintate;
se asigur un cadru de formare pentru managerii internaionali;
deciziile de investiii pentru dezvoltare pot fi implementate pe o baz global prin recurgerea la
piaa internaional de capital;
mai buna valorificare a oportunitilor oferite de piaa mondial.
Dezavantaje:
separarea activitii interne de cea internaional poate duce la conflicte de interese, apariia
unor interese diferite;
datorit unor deficiene de informare i comunicare pot aprea conflicte legate de coordonarea
activitilor ntre diviziile din ar i cele din strintate;
pe msura creterii gradului de internaionalizare devine foarte dificil coordonarea i alocarea
resurselor la nivel global.
Acest tip de structur este ntalnit la firmele care se afl n faze incipiente de internationalizare.
Dac firma urmrete s se implice mai profund n afaceri la scar mondial, ea va fi obligat s
recurg la noi structuri organizatorice.

II. Structuri globale

Conducerea activitii la nivel global implic sarcini i responsabiliti sporite pentru managerii
diferitelor departamente din cadrul firmei. n acelai timp, globalizarea impune i modificarea
fluxurilor de comunicare din cadrul firmei.
Acest tip de organizare este specific n general firmelor multinaionale care fabric bunuri din aria
45
tehnologiilor avansate, n condiiile n care externalizarea unor activiti se dovedete a fi nerentabil,
riscant sau imposibil de realizat n condiii tehnologice performante.
ntreprinderea global dispune de o structur global, condus de o autoritate central. Toate
activitile sale sunt integrate la nivel mondial conform unei strategii planetare. ntreprinderea
global reprezint marea ntreprindere modern, care-i planific activitatea de producie pe mai
multe continente i adopt o gestiune mondial a activelor sale. ntreaga planet este considerat de
ntreprinderea global drept un tot unitar, deoarece aa cum arta A. Morita, fostul preedinte de la
Sony, ea gndete mondial i acioneaz local.
Printre primele ntreprinderi globale ce au aprut n lume se numr Asea Brown Boveri, Unilever,
Philips, Sony, McDonalds, IBM, Digital Equipment. Astzi, puterea economic i financiar a acestor
ntreprinderi globale este att de mare nct de multe ori cifra lor anual de afaceri depete sensibil
PIB-ul multor ri dezvoltate ale lumii.
Structurile globale corespund unor sisteme ce iau n considerare numai o singur diemnsiune a
organizaiei. n aceast categorie sunt incluse urmtoarele categorii de structuri:
a) Structura global pe produs
b) Structura global geografic
c) Structura global funcional
d) Structura global mixt
a) Structura global pe produs
Acest tip de structur global impune gruparea departamentelor n funcie de produsele/grupele de
produse realizate de firm. Fiecare filial a companiei este specializat n producerea unui singur tip de
produs/grup de produse, destinat mai apoi, comercializrii pe diferite piee. Filialele de producie au
dimensiuni mari sau foarte mari, avnd un grad ridicat de specializare. Compania este astfel capabil s
satisfac nu numai cererea rii gazd, ci i cererea unei anumite regiuni.

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
RESURSE
PRODUCIE COMERCIAL ECONOMIC
UMANE

DEPARTAMENT DEPARTAMENT
DEPARTAMENT
PRODUS A PRODUS B
PRODUS C

46
 AFRICA EUROPA AMERICA LATIN ORIENTUL MIJLOCIU

GERMANIA MAREA FRANA

BRITANIE

Producie Comercial (Marketing) Financiar-Contabilitate Resurse umane

Figura 3.5. Structura global de produs

Comaniile multinaionale care au o astfel de structur acord un grad ridicat de autonomie filialelor,
acestea fiind capabile s ia decizii tactice care includ chiar i finanarea parial a unor proiecte noi.
Pentru fiecare produs funcioneaz departamente distincte cu producie semiautonom, cu propriile
departamente funcionale, managerii avnd responsabiliti de producie la scar global. Fiecare
departament de produs este un centru de profit care rspunde de organizarea activitii globale a
propriei linii de producie. Fiecare departament este relativ independent fa de celelalte departamente
de producie, el trebuind s funcioneze innd cont de strategia global a organizaiei.
Avantaje:
transmiterea rapid a fluxurilor de tehnologie i a know-how-ului, de la firma-mam, ctre
sucursalele din strintate;
flexibilitate ridicat n alocarea eficient a resurselor;
exist posibilitatea adugrii n orice moment a unei noi linii de produse, fr a perturba restul
activitilor;
efortul necesar abordrii unei noi piee poate fi sprijinit prin utilizarea resurselor financiare
obinute de pe alte piee;
se promoveaz planificarea strategic a produciei la nivel global evitndu-se
disfuncionalittile;
creterea competitivitii firmei sub aspectul costurilor ca urmare a efectului de scal i ca
urmare a acumulrii unor noi cunotinee despre pia.
Dezavantaje:
dublarea departamentelor funcionale, ceea ce duce la o schem de personal ncrcat i la
costuri sporite de coordonare funcional;
ngreunarea procesului de comunicare i coordonare a activitilor multiplelor departamente de
produs;
exist posibilitatea ca acelai client s fie abordat de mai muli reprezentani ai aceleiai
companii, pentru produsele de care el este interesat;
orientarea spre produs poate ndeprta firma-mam de cunoaterea clar a nevoilor pieei locale,
nuputndu-se beneficia de avantajele oferite de politica global de know-how;
managerii departamentelor sunt de multe ori tentai s ia n considerare piaa intern, unde au
mai mult experien, dect piaa internaional;

47
 focalizarea prea puternic pe produs poate mpiedica firma-mam n utilizarea avantajelor
sinergetice care pot aprea ntre departamentele de produs.
Aceast structur este adecvat, de obicei, n firmele care fabric produse standardizate, care nu
necesit adaptri majore n raport cu pieele de desfacere i pentru care exist o cerere potenial la
nivel mondial. Este ntlnit n cadrul companiilor multinaionale care activeaz n domeniile
tehnologiilor de vrf (realizeaz produse complexe) i care sunt nevoite s-i exercite controlul
exclusiv asupra unor mrci importante de fabric, recunoscute de mase mari de clieni, la nivel
regional.
b) Structura global geografic

Structura global geografic sau regional presupune organizarea unor departamente pe ri sau regiuni.
n multe cazuri ns, marile companii se folsesc de o combinare ntre organizarea pe ri i cea n
cartiere regionale.
Acest tip de structur se bazeaz pe principiul conform cruia managementul superior este grupat n
departamente regionale fiecare fiind responsabil de un anumit spaiu geografic. Producia este
orientat fie spre ara gazd, fie spre cea a regiunii nvecinate.

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
COMERCIAL
PRODUCIE ECONOMIC RESURSE UMANE
(MARKETING)

AFRICA EUROPA AMERICA LATIN ORIENTUL MIJLOCIU

ITALIA OLANDA FRANA

Figura 3.6. Structura global geografic

Activitile internaionale ale companiei sunt grupate pe departamente naionale, regionale sau
zonale. Directorul de zon rspunde de ntreaga activitate desfurat de companie n acea zon i sunt
subordonai directorului general al companiei, care prin departamente funcionale, situate la sediul
central, realizeaz planificarea de ansamblu i controlul activitilor din fiecare regiune. Firmele care
adopt o astfel de structur geografic se caracterizeaz prin urmtoarele:
- linii de produs relativ nguste;
- nivele ridicate de difereniere a produsului n plan zonal;
- o politic de reducere a costurilor prin extinderea produciei de scar;
Acest mod de abordare a produciei industriale este caracteristic companiilor multinaionale care
urmresc extinderea produciei nspre pieele unor ri gazd, ale cror economii sunt asemntoare cu
48
cea a rii de origine, recurgnd la standardizarea produciei.
Acest structur se regsete cu precdere n industrii care vnd produse similare la nivel global cum
sunt urmtoarele: alimentar, cosmetic, farmaceutic, etc.
Avantaje:
putere de decizie a managerilor locali;
apropierea de consumatorii finali, cunoaterea n amnunt a condiiilor i nevoilor locale
putndu-se adapta uor la caracteristicile acestora;
posibilitatea dezvoltrii unei strategii globale, mbuntireal sistemelor locistic i de
planificare;
evitarea barierelor protecioniste;
utilizarea eficient a avantajelor de know-how i realizarea eficient a transferului de tehnologie
sau de alocare a resurselor.
Dezavantaje:
lipsa de interes a departamentelor regionale n promovarea unor produse noi, realizate la sediul
central;
costurile ridicate i dificultile de coordonare a activitilor ntre filial i firma-mam;
interesul fiecrui departament regional de a aduce ct mai mult profit imediat companiei,
neglijnd aspectele de perspectiv;
apariia unor disfuncionaliti datorate orientrii managerilor spre problemele locale fr a se
cuta direcionarea acestora spre oportunitile globale, spre inovaie i cercetare-dezvoltare;
costurile ridicate generate de managementul regional.
c) Structura global funcional
Structura global funcional este rezultatul repartizrii activitilor firmei innd cont de dimensiunea
funcional.
Acest tip de structur arat c directorii fiecrui departament funcional de la sediul central rspund i
de activitatea internaional, fiind subordonai directorului general. Responsabilitile de la nivelul
managementului de vrf sunt mprite la nivelul departamentelor funcionale ale firmei (cercetare-
dezvoltare, producie, comercial, economic, resurse umane).

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR
COMERCIAL RESURSE
TEHNIC ECONOMIC
(MARKETING) UMANE

Producie Producie n
Marketing intern Marketing
intern: strintate:
- produs A internaional:
- produs A - produs A
- produs B - produs A
- produs B - produs B
- produs C - produs B
- produs C -produs C
- produs C

Figura 3.7. Structura global funcional

Acest tip de structur este ntlnit n firmele pentru care activitatea internaional nu prezint foarte
mare importan sau care dispune de o difereniere mic a produselor. Astfel, filialele din strintate
49
sunt subordonate unui singur domeniu funcional.
Avantaje:
activitatea la nivel global poate fi controlat i coordonat de un numar redus de manageri,
specializai pe domenii funcionale;
controlul se realizeaz n mod direct i centralizat cu ajutorul unui numr relativ redus de
personal;
exist posibilitatea implementrii unor politici globale eficiente;
se elimin dublarea funciilor i se respect principiul unitii de decizie i aciune.
Dezavantaje:
deoarece fiecare departament funcioneaz independent, coordonarea acestora devine foarte
dificil;
extinderea i diversificarea activitilor firmei este dificil mai ales atunci cnd nu este posibil
repartizarea clar a strategiilor la nuvelul departamentelor funcionale;
responsabilitile n ceea ce privete profiturile revin aproape n ntregime directorului general,
acesta lund o mare parte a deciziilor;
exist posibilitatea apariiei unor conflicte de interese ntre departamente.
d) Structuri globale mixte
Fiecare dintre structurile globale analizate pn acum au la baz o dimensiune dominant
(produsul, aria geografic sau funciunile firmei). Fiecare dintre aceste structuri au avantajele i
dezavantajele lor i, n general, dezavantajele unei structuri reprezint avantajele alteia. n realitate,
exist trei tipuri de structuri mixte: cele n care se consider diviziile funcionale i de produs, cele n
care se realizeaz un mix ntre dimensiunea geografic i liniile de produs i cele construite pe
dimensiunile funcional i geografic.
Raiunea major pentru care se recurge la formulele mixte este ncercarea de a optimiza
integrarea i interaciunea componentelor funcional, geografic (regional) i pe produs.
Trebuie remarcat faptul c, ntre activitatea ntreprinderii i globalizare exist strnse legturi.
Astfel, n ceea ce privete managementul ntreprinderii, astzi se vorbete din ce n ce mai des
despre conducerea reelelor de ntreprinderi, de disoluia funciilor ntreprinderii, de managementul
loialitii i de coopetiie (co-opetition este un mod strategic de gndire care combin
cooperarea i competiia) (Nalebuff, B., J., Brandenburger, A., M.,1997).
De asemenea, n ceea ce privete activitatea de marketing a ntreprinderii globale, asistm pe
de o parte, la o intensificare fr precedent a concurenei i la schimbri extraordinar de rapide n
toate domeniile, iar pe de alt parte, la apariia aa-numitelor produse globale gen Coca-Cola,
Texaco, Mercedes, Toyota, Microsoft sau McDonalds. ntreprinderile actuale au de nfruntat o
concuren acerb la scar planetar ceea ce face ca activitatea lor de marketing s se desfoare
ntr-un cadru global foarte dinamic, ceea ce determin revizuiri frecvente ale programelor de
marketing. n acest sens, P. Drucker, celebrul guru american al managementului, consider c
formula de succes a unei ntreprinderi pentru o anumit perioad nu va mai funciona n urmtoarea
i o va duce probabil, la faliment/ruin.

III. Structuri complexe

Datorit globalizrii are loc reelizarea vieii economice mondiale. Numai reeaua, ca sistem
integrat de comunicare ntre elemente interconectate n multiple dimensiuni, poate asigura n
aceast lume complex legturile dintre nivelul micro, macro i mondoeconomic, ns tot reeaua
poate produce i serioase perturbaii. n acest sens, Ph. Kotler considera c (Kotler, Ph., p. 32):
Firmele care vor reui n afaceri n anii 1990 vor fi cele care vor izbuti s pun la punct cele mai
eficiente reele globale. ,realitatea confirmnd pe deplin aceast afirmaie.

a) Structuri matriceale

Dezvoltarea activitilor ca urmare a internaionalizrii i globalizrii impune modificarea

structurilor organizatorice prin apelarea la structuri evoluate. Se tie faptul c utilizarea unor structuri
50
care nu ine seama de creterea complexitii obiectivelor i strategiilor globale pot fi sursa unor situaii
generatoare de eec.
Structura matriceal ine seama de multidimensionalitatea deciziilor strategice la nivel global,
aceasta impunnd evidenierea a dou dimensiuni.
Principiul de baz l reprezint suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor autoriti i
responsabiliti orizontale (se renun la principiul unitii de comand, potrivit cruia fiecare
subordonat are un singur ef). n cadrul acestei structuri exist dou sau mai multe canale de comand,
ceea ce nseamn c directorii filialelor vor fi subordonai mai multor departamente centrale. De
exemplu, o structur matriceal poate avea drept dimensiuni zona geografic i dimensiunea afacerii
sau produsul/grupa de produse. Mai mult dect att, exist unei companii care au o structur
tridimensional bazat pe aria geografic, ariile funcionale i unitile strategice de afaceri.

DIRECTOR

GENERAL

DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
RESURSE
PRODUCIE COMERCIAL ECONOMIC
UMANE

AMERICA DE PRODUSE EUROPA

NORD ELECTRONIC
E

MANAGER MANAGER
PRODUSE PRODUSE
ELECTRONICE ELECTRONICE
AMERICA DE EUROPA

Figura 3.8. Structur matriceal

Aceast structur trebuie s se bazeze pe o bun colaborare ntre departamente, necesitnd

schimbarea ntregii culturi organizaionale. Managerul filialei din America de Nord, care se ocup de
produse electronice, este subordonat directorului care se ocup de ntrega activitate a companiei n zona
Americii de Nord i, n acelai timp, directorului departamentului care se ocup de ntreaga producie
internaional de produse electronice a companiei.
Acest structur este avantajoas atunci cnd o firm acioneaz ntr-un mediu n care att
condiiile referitoare la caracteristicile produslului ct i cele referitoare la caracteristicile pieei se
modific repede.
Avantaje:
flexibilitatea i posibilitatea modelrii ei, astfel nct s se obin o eficien maxim i o mai
bun utilizare a resurselor;
dei activitile globale sunt foarte complexe, firma care utilizeaz oastfel de structur poate s
gndeasc global i s acioneze local;
informaiile circul mult mai rapid, folosindu-se n comunicare att fluxurile verticale, ct i
cele orizontale;

51
 se dezvolt ntr-o manier adecvat spiritul de echip ntre managerii de afaceri localizai la
scar global
Dezavantaje:
exist mai multe linii de comand care pot avea efect de diluare a responsabilitii;
pot s apar conflicte sau confuzii datorate unor proceduri de raporatare repetat a unor
informaii;
pot s apar tensiuni i conflicte din dorina unor manageri de a concentra mai mult autoritate;
dei informaiile circul mult mai repede, procesul decizional dureaz, din cauza ntlnirilor
care trebuie organizate ntre directorii departamentelor, pentru luarea de decizii;
procesul de luare a deciziilor are un grad ridicat de birocraie descurajnd competitivitatea.
b) Structuri pe baz de UAS (uniti de afaceri strategice)
Afacerile firmei pot fi separate n UAS-uri, care au drept sarcin producerea, dezvoltarea i
comercializarea unuia dintre produsele companiei, ndeplinindu-se urmtoarele criterii:
1) s aib un obiectiv propriu, diferit de cel al altor uniti din firm;
2) s se confrunte cu un grup distinct de competitori;
3) s aib o planificare proprie;
4) s dispun de resurse proprii.
Managerii UAS-urilor rspund de toate activitile implicate i sunt subordonai managerului
general al companiei.
Principalele avantaje sunt:
- mai buna concentrare a activitii n paralel cu o puternic descentralizare a deciziei ctre
managerii fiecrui UAS;
- tratarea cu importan mrit a unui produs sau grup de produse, competitori, piee distincte.
Principalul dezavantaj se refer la posibilitatea dublrii funciilor.

c) Structuri de tip reea

Structura de tip reea permite ca fiecare unitate component a reelei s beneficieze de acelai
grad de cunoatere i implicare fiind situat la acelai nivel informaional i de comunicare.
Aceasta const dintr-un grup de companii, deseori integrate pe vertical, care coopereaz ntre ele,
pentru atingerea unor obiective comune. Cel mai des ntlnit este aa-numitul KEIRETSU, din
Japonia (coaliie de firme care reprezint o grupare de mai multe firme, dintre care una este considerat
principal (coordonator) i numeroi subcontractani care lucreaz ntr-un sistem de producie unitar,
subordonat obiectivului de sporire a competitivitii globale). Aceste mari grupuri cuprind bnci, firme
de asigurri, ntreprinderi industriale n diverse domenii etc.
Marile firme japoneze au legturi strnse cu diferite grupuri de firme care s-au dezvoltat
naintea celui de-al doilea Rzboi Mondial (de exemplu, Sanwa Group, Mitsubishi Group, Sumitomo
Group, DKB Group etc).
Grupul MITSUBISHI este format din mai multe companii (28). Acestea sunt unite nu prin relaii de
subordonare, ci prin deinere de aciuni ale celorlali membri, prin relaii de colaborare i prin legturi
sociale.
De exemplu, din cadrul acestui grup, remarcm trei companii principale:
- MITSUBISHI Heavy Industry (pentru producie);
- MITSUBISHI Bank (pentru finanarea operaiunilor);
- MITSUBISHI Corporation (pentru comercializare).
Anumite firme mari, larg diversificate, pot s aparin n grade diferite, mai multor astfel de
grupuri. De exemplu, NEC aparine grupului Sumitomo, dar este legat i de grupurile Mitsubishi i
Sanwa.
Abordarea de tip reea se orienteaz i mai mult spre satisfacerea cerinelor de flexibilitate i
reactivitate, putnd adopta graie n principal noilor sisteme electronice de comunicare i transfer de
informaii soluii mai simple la problemele generate de factorii externi i interni, ce determin
dinamica mediului i a firmei. Ideea de firm-reea a aprut, prin urmare, ca o reacie la neajunsurile
52
structurilor existente n raport cu noile cerine ale competiiei la scar global.
n Japonia se disting dou tipuri de legturi (Badrus, Gh., Rdceanu, E., 1999, p.161):
legturi orizontale, cunoscute sub nmele kigyo shudan, ntre descendenii fostelor zaibatsu i
mai noile grupuri aliate, orientate pe vertical, numite kinyo keiretsu.
Cele din prima categorie reprezint relaii contractuale ntre egali, n timp ce keiretsu sunt
ncrengturi de firme mici i mijlocii legate prin relaii contractuale ntre neegali, ntre o firm mare
kaisha i firme subsidiare i ataate la aceasta. Reelele keiretsu se pot dezvolta n cadrul grupurilor
shudan, ntre care, la rndu-le, exist relaii pe orizontal, conferind stabilitate pe termen lung ntregii
structuri.
Structurile n reea au fost determinate i au fost favorizate totodat, ndeosebi ncepand cu anii
'90, de deschiderea tot mai accentuat a economiilor naionale fa de fluxurile internaionale, de
omogenizarea progresiv a cererii pentru anumite produse, precum i de avansurile tehnologice n
producie i telecomunicaii.
n cadrul acestei structuri se presupune c majoritatea celor implicai vor s contribuie la organizarea
efectiv a firmei acionnd ca parteneri ai propriei dezvoltri.
n practic, pot fi identificate mai multe modele de structur-reea. n cazul firmei-reea, asistm
la o modificare radical nu numai a structurii organizatorice, ci a nsi concepiei despre natura firmei
i importana diferitelor funcii ale acesteia. Se vorbete astfel de rolul central al competenelor-cheie,
care permit firmei, prin controlul unei tehnologii i a unor cunotine (know-how) eseniale, s exercite
o influen determinant asupra ntregului lan producie-comercializare. Este vorba de aa-numita
firm-concept sau ca o metafor atomul care conine centrul sau esena cunoaterii.
Avantajul principal al structurii l constituie facilitarea realizrii unor obiective complexe,
imposibil de realizat doar prin fore proprii (de exemplu, dezvoltarea de echpamente noi, de ultim
generaie). Reeaua permite creterea operativitii activitilor firmei, valorificarea superioar a
resurselor i reducerea costurilor. De aceea, aceast structur se recomand firmelor cu obiective mari,
care nu au toate resursele necesare. Organizarea n reea este o form de cooperare indispensabil n
condiiile actuale.

Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Performanele financiare ale organizaiilor ntr-un context
multicultural

Cercetrile privind impactul culturii asupra performanelor financiare ale firmelor sunt
destul de rare. Acestea au fost ntreprinse de Flamholtz i Kotter i Heskett i au vizat n special
dimensiunile culturale.
Derulndu-i sondajele n mai multe culturi, Kotter i Heskett au ajuns la concluzia c
performanele financiare pe termen lung ale firmelor sunt influenate evident de cultura
organizaional. Flamholtz a analizat efectele culturii organizaionale asupra performanelor
financiare ale diferitelor divizii din cadrul unei singure firme i a concluzionat c 46 % din venituri
se obin datorit variabilelor culturii organizaionale.
Denison i Mishra au artat c exist patru domenii (arii) organizaionale care determin
obinerea unor performane ridicate: misiunea, gradul de implicare, consecvena i adaptabilitatea.
Organizaiile care au o cultur puternic au angajai loiali care cunosc foarte bine misiunea firmei,
obiectivele acesteia, se implic activ n soluionarea eficient a problemelor care i vizeaz, se adapteaz
uor schimbrilor care se impun att n mediul intern, ct i n cel extern (Denison, D. R., Mishra, A.
K., 2004.).
O alt cercetare a fost ntreprins de Flamholtz i Kannan-Narasimhan. Acetia au ncercat s
rpund la dou ntrebri eseniale (Flamholtz, E. G., Kannan-Narasimhan, R., 2005):
1. Care sunt elementele culturii organizaionale?
2. Sunt unele elementele mai importante dect altele, n ceea ce privete impactul
performanelor financiare ale firmei?

53
 Principalele elemente identificate se refer la standardele de performan i comportament,
felul n care sunt privii i tratai clienii i furnizorii (serviciile ctre clieni), identificarea cu
organizaia i cultura corporaional ca cetenie corporaional (corporate citizenship).
n urma cercetrilor ntreprinse au ajuns la urmtoarele concluzii:
serviciul ctre clieni are cel mai important impact asupra performanelor financiare;
elementele culturii organizaionale nu au un impact egal;
un rol activ l joac i alte elemente: atitudinea firmei fa de comunitate i fa de
ceteni, n general; standardele comportamentale; felul n care diferitele subdiviziuni
organizatorice se identific cu nsi compania;
elementele culturii organizaionale se influeneaz reciproc;
dei rezultatele iniiale ale cercetrii au evideniat faptul c practicile legate de
managementul resurselor umane i de comunicare organizaional nu afecteaz
performanele financiare ale firmei, alte analize ulterioare au artat c de fapt aceste
practici influeneaz elementele, variabilele culturii organizaionale;
dac angajaii firmei sunt bine tratai de ctre organizaie, ei vor aplica un tratament
identic clienilor i vor recunoate rolul important al serviciului ctre acetia;
practicile pozitive ale managementului resurselor umane vor mbunti
responsabilitatea social a organizaiei, felul n care aceasta (i angajaii si) se
raporteaz la comunitatea local;
standardele de comportament i serviciul ctre clieni sunt influenate de sistemul de
comunicare din cadrul organizaiei;
exist dou grupe de factori culturali care se intercoreleaz i se influeneaz reciproc: 1.
Factori culturali primari (serviciul ctre clieni, standardele de performan i de
comportament, identificarea cu organizaia, cetenia corporaional) i 2. Factori
culturali secundari (practicile managementului resurselor umane; comunicarea
organizaional).
Relaia cauzal existent ntre factorii culturali primari i cei secundari i influena lor
asupra performanelor financiare este prezentat n figura urmtoare.

54
 Figura .... Modelul privind influenele dimensiunilor culturale asupra performanelor
financiare ale organizaiei.
Sursa: Adaptare dup: Flamholtz, E. Kannan-Narasimhan, R. (Feb. 2005)Diferential Impact
of Cultural Elements on Financial Performance, European Management Journal, Vol. 23, Nr. 1.
n opinia noastr, managerii trebuie s-i reorienteze politicile i strategiile n aa fel nct
s ofere cele mai bune tratamente clienilor i angajailor, i nu n ultimul rnd comunitii locale.
Pentru acestea ei trebuie s se implice ferm n procesul schimbrilor organizaionale ce se impun.
Un obiectiv important al acestora ar trebui s l constituie identificarea fiecrui angajat, a
subdiviziunilor organizatorice, cu firma nsi (s fie pri integrante, s fie active, s se implice
direct n aciunile ntreprinse i procesele existente).
Nu putem sugera managerilor s ignore ceilali factori culturali, ns ar fi mai eficient dac
cele mai multe resurse ar putea fi alocate pentru obiectivele i strategiile legate de factorii culturali
principali care au un impact direct asupra performanelor financiare.
n general, o organizaie cu mare succes pe plan internaional are urmtoarele caracteristici
(Kets de Vries, 2003):
exist un mare numr de angajai de alte naionaliti dect cea a organizaiei;
se fac investiii de anvergur n afara rii de origine;
se manifest o descentralizare ampl a puterii n rndurile subsidiarelor;
55
 managerii strini sunt bine reprezentai n consiliul director al organizaiei;
n activitatea organizaiei, limba englez este folosit n mod predominant ca mijloc de
comunicare;
membrii board-ului executiv au o experien ampl n activiti desfurate n
strintate;
membrii organizaiei au convingerea c experiena internaional este esenial n
carier;
organizaia are o experien considerabil n rezolvarea problemelor de
expatriere/repatriere a angajailor, ceea ce permite s le acorde sprijinul necesar n
situaiile respective;
managerii sunt pregtii cu grij nainte de numirea ntr-un post n strintate;
la numirea n posturile din strintate, sunt luai n considerare i ali factori, nu numai
competena tehnic i funcional a candidailor;
organizaia are o rat de retenie foarte bun a angajailor care i ncheie misiunile din
strintate;
organizaia este ct se poate de deschis n privina promovrii rapide a angajailor de
alte naionaliti.
Test pentru autoevaluare (Modulul III):
1. Enumerai rolurile structurilor organizatorice.
2. Enumerai principalele elemente organizatorice i tipurile de uniti din cadrul structurilor
care vizeaz comerul exterior direct i indirect.
3. Descriei structurile organizatorice internaionele.
4. Descriei structurile organizatorice globale.
5. Descriei structurile organizatorice complexe.

Recomandri bibliografice
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Editura Economic, (p.111-143).
Puiu, Al. (2003): Management internaional. Tratat, volumul 1. Piteti: Editura Independena
Economic, (p.82-97).
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura Dacia,
(p.149-152, 254-260).

MODULUL IV

STRATEGIE, DECIZIE I CONTROL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Strategii de internaionalizare

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Decizia managerial n context multicultural
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Controlul n afacerile internaionale

Concepte de baz: strategia filialei cu autonomie funcional, strategia de integrare simpl, strategia
de integrare complex, modelul decizional clasic, modelul decizional administrativ, decizii
centralizate, decizii descentralizate, controlul direct, controlul indirect.

Obiective urmrite:
1. Identificarea principalelor motivaii ale fuziunilor, alianelor strategice i achiziiilor.
56
 2. Descrierea principalelor tipuri de strategii de internaionalizare.
3. Descrierea situaiilor n care se prefer sistemul decizional centralizat, respectiv,
descentralizat.
4. Precizarea principalelor etape ale procesului de control din cadrul companiilor
multinaionale.
5. Identificarea principalelor tipuri de control.
Recomandri privind studiul
Parcurgerea bibliografiei prevzute i analiza suplimentar a tematicii legate de strategii, decizii
manageriale i control, ca urmare a recomandrilor oferite de tutori. De asemenea, considerm
extrem de util studierea a ct mai multor metode de control utilizate de diferite firme din alte ri
de referin.

Rezultate ateptate
Manifestarea unui interes real n recunoaterea i manifestarea unui comportament preventiv,
prin nsuirea principalelor tipuri de strategii de internaionalizare.
Elaborarea unor opinii personale legate de argumentele tipice existente n literatura de
specialitate, argumente poziionate pentru sau mpotriva modelului decizional clasic, respectiv,
administrativ.
Discutarea problemelor multiple i complexe pe care le implic controlul n firmele
internaionale.
Dobndirea abilitilor necesare n soluionarea problemelor care apar n urma derulrii
aciunilor de control.

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Strategii de internaionalizare

Pentru a face fa provocrilor lansate de globalizarea afacerilor, numeroase ntreprinderi

formeaz aliane strategice sau fuzioneaz cu alte ntreprinderi, chiar concurente. Fuziunea are loc
atunci cnd dou sau mai multe ntreprinderi i unesc operaiunile/activitile dnd natere unei noi
ntreprinderi, iar achiziia are loc atunci cnd o ntreprindere cumpr i controleaz o alt
ntreprindere. Ca exemple, se pot aminti printre altele, alianele ncheiate ntre Ford i Mazda,
Rover i Honda sau General Electric i Matsushita, dar i adevratele megafuziuni, precum cele
dintre Exxon i Mobil, Daimler Benz i Chrysler, AT&T i TCI. Printre motivele care stau la baza
realizrii fuziunilor i achiziiilor ntreprinderilor se numr:
creterea cursului aciunilor companiilor;
o mai bun utilizare a capacitilor de producie existente;
creterea performanelor echipelor manageriale;
reducerea obligaiilor fiscale etc.
Fuziunile, achiziiile i alianele strategice sunt consecina logic i inevitabil a competiiei
ntr-o economie mondial fr bariere i din ce n ce mai integrat.
n prezent coexist (nu neaprat n forme pure) trei tipuri de strategii (Mazilu, A., 1999,
p.97):
1. Strategia filialei cu autonomie funcional presupune crearea unor structuri productive care
reprezint replici, la dimensiuni mai mici, ale firmei-mam. Acestea sunt rspunztoare i au,
totodat, indepenedena funcional necesar pentru reproducerea n spaiul de implantare a prctic
ntregului lan de activiti economice generatoare ale unui produs final, cu excepia, desigur, a
generrii tehnologiei i a finanrii iniiale.
Controlul este exercitat de ctre firma-mam, n principal, prin relaiile de proprietate i prin
fluxurile de resurse dinspre ea ctre filial.
Pentru aceast strategie opteaz firmele care vizeaz accesul direct pe pia de implantare i captare
a cererii locale. Este strategia care a dominat anii imediat urmtori celul de-al doilea Rzboi
Mondial, n ceea ce privete internaionalizarea produciei n industria prelucrtoare. i n prezent,
57
realizarea de investiii strine directe n rile cu economie n tranziie, cu deosebire n sfera
bunurilor de consum, reflect opiunea pentru astfel de strategii.
Grupuri productoare de buturi rcoritoare (Coca-Cola, Pepsi), de produse alimentare
(Philip Moris, Jagobs Suchard), de cosmetice i detergeni (Procter&Gamble, Henkel), promoveaz
strategii de multiplicare a prezenei lor n zon prin filiale cu autonomie funcional. Jacobs
Suchard, spre exemplu, deine deja active productive pentru pieele locale i cea regional n
Ungaria, Cehia, Polonia, Romnia, Bulgaria, Slovacia.
2. Strategia de integrare simpl impune un grad mai ridicat de dependen ntre firmele-mam i
filiale, dominate de modelul filial-surs. n timp, concurena pe baz de costuri la nivelul
bunurilor standardizate, convergena modelelor de consum i scderea cheltuielilor de transport au
stimulat i au permis mrirea sferei de cuprindere geografic a strategiilor de internaionalizare. n
consecin, mari firme oligopoliste opernd n industria automobilelor, a celei aerospaiale sau
electronice, s-au micat primele n direcia combinrii avantajelor generate de economiile de scar
cu cele decurgnd din organizarea pe baze regionale sau chiar globale a unei reele de furnizori cu
costuri sczute, n cadrul unor strategii de integrare simpl. Acestea presupun realizarea n rile
gazd a unor game limitate de operaiuni economice, n strns interdependen cu activitile
economice ale firmei-mam, derulate n ara de origine. Amplasarea unor procese productive n
strintate, n virtutea unor costuri de producie mai sczute i valorificarea produselor rezultate
prin distribuia realizat de firma-mam n ara de origine sau pe tere piee, reprezint o form
clasic pe care o mbrac aceast strategie. Fluxurile de resurse, informaii, produse i servicii
dobndesc un mai puternic caracter biunivoc.
O ilustrare de dat relativ recent a acestui tip de strategie este utilizarea sa n domeniul
serviciilor. Filialele pot, spre exemplu, s realizeze producia de software sau de prelucrare de
informaii, operaiuni a cror valorificare se face, n mod coordonat, de ctre firma-mam. Niveluri
de costuri mai sczute ale unor factori de producie i o pregtire superioar a forei de munc, sunt
printre cele mai importante avantaje de localizare ale rilor est-europene, chiar dac pn n
prezent s-a dat n primul rnd curs argumentului dimensiunea pieei interne. Este de ateptat, deci,
ca realizarea de investiii strine directe n regiune s fie, n viitor, mai mult circumscris acestui de-
al doilea tip de strategie.
3. Strategia de integrare complex are drept element esenial o specializare puternic, cu vocaie
regional i adeseori global a filialelor n realizarea unui produs sau a unui proces de producie,
precum i, mai ales, apariia specializrii pe criterii de tip funcional al filialelor. Intensificarea i
duversificarea proceselorde specializare implic o integrare mai profund i de o alt calitate a
activitilor derulate de diferite verigi ale companiei multinaionale. n contextul punerii n aplicare
a unei astfel de strategii, orice filial poate s ndeplineasc integral sau n colaborare cu alte filiale
sau cu firma-mam o anume funcie pentru compania multinaional n ansamblul su.
Evoluia strategiilor companiilor multinaionale spre aceste formule complexe s-a produs ca
urmare a intensificrii presiunilor concureniale n contextul globalizrii proceselor economice i a
ritmului fr precedent de inovare tehnologic i managerial. Sfritul deceniului trecut i
nceputul celui actual au marcat chiar o acutizare a momentelor dificile pentru multe companii
multinaionale, ridicndu-se chiar ntrebarea dac nu cumva ierarhiile tradiionale i-au epuizat
resursele de competitivitate.
Strategiile de integrare complex au la baz i, totodat, marcheaz o serie de mutaii
intervenite n sistemul de motivaii care stau la baza internalizrii/internaionalizrii produciei,
respectiv la nivelul avantajelor de competitivitate. Principalele mutaii innd de aceste elemente se
refer la urmtoarele aspecte:
avantajele concureniale ale firmei, considerate n mod tradiional ca emannd de la firma-
mam, sunt tot mai mult regsite la nivelul filialelor reflectnd competene care sunt
rezultatul ntregului complex transnaional i al aciunii fiecrei componente n parte;
n condiiile strategiilor de integrare complex se multiplic avantajele ce degurg din
funcionarea complexului transnaional n ansamblul su, prin coordonarea activitilor ntr-

58
 un cadru omogen din punct de vedere al proprietii, tocmai ca urmare a unei integrri
crescute a ativitilor derulate de organizaii economice tot mai specializate;
are loc o reevaluare a factorilor de localizare, captarea competenelor locale devenind un
element central n contextul acestor strategii. Prin urmare, se schimb i premisele raportului
dintre compania transnaional, n calitate de firm investitoare i organizatoare a produciei,
i economia de implantare. Nivelul dezvoltrii tehnologice, adaptabilitatea forei de munc
trec n prim-planul factorilor locaionali.
Strategiile de internaionalizare ale serviciilor se refer la:
strategii de export,
strategii de intermediere (franiz, transport, lanuri de mangezine, lanuri fast-food,
teleshoping etc.),
strategii de investire direct.
Succesul deosebit nregistrat de ntreprinderile globale se datoreaz considerabilelor lor
eforturi de cercetare-dezvoltare, punnd cunoaterea pe prim plan. Ca i ntreprinderile, oamenii
sunt din ce n ce mai mult exponenii unei societi a cunoaterii. Astfel, cunoaterea a devenit o
resurs extrem de important a firmei.
O societate a cunoaterii impune conducerii ntreprinderii actuale fundamentarea unor
strategii bazate pe implementarea unui comportament al nvrii continue. Cu alte cuvinte, este
vorba despre un tip de organizaie deschis la tot ceea ce este nou, capabil s reacioneze rapid la
noi informaii. Concentrarea pe nvarea permanent trebuie s constituie o prioritate a
managementului oricrei ntreprinderi n secolul XXI. De aceea, nu este deloc surprinztor faptul c
numeroase ntreprinderi de succes au nceput s i trimit angajaii de 3-4 ori pe an la conferine,
cursuri i stagii de specializare. Dei mari, cheltuielile efectuate de aceste ntreprinderi cu pregtirea
susinut a resurselor lor umane sunt amortizate rapid de creterea productivitii muncii salariailor
si.

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Decizia managerial n context multicultural

n literatura de specialitate exist dou abordri majore din punct de vedere decizional:
-abordare clasic;
- abordare administrativ.
Modelul clasic reprezint o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie s ia deciziile.
Acest model pleac de la premisa c toi managerii acioneaz.
Modelul administrativ susine c nu toate deciziile se pot lua pe baz de raionalitate i logic.
Uneori informaiile sunt incomplete i imperfecte, iar raionalitatea managerilor poate fi limitat.
n unele cazuri, din dorina de a economisi timp, managerii nu fac analize aprofundate asupra
obiectivelor i a problemelor decizionale. O companie mare, cu operaiuni complexe i cu multe filiale,
are nevoie de un grad ridicat de coordonare i de integrare a operaiunilor sale ntr-un cadru unitar. In
aceste condiii, deciziile de importan major sunt luate la nivelul superior al companiei-mam, pe
baza informaiilor primite de la filiale. Managerii locali trebuie s trimit periodic rapoarte financiare
realizate n moneda rii mam, pentru a putea fi comparate.
Adoptarea unui sistem de decizii centralizat se realizeaz n urmtoarele situaii:
dac capitalul investit este mare;
cnd importana operaiunilor derulate sau a filialelor este mai mare pentru compania-mam;
n condiiile standardizrii produselor;
cnd exist grad avansat de tehnologizare;
la existena unei mrci de prestigiu;
la implementarea unei invenii;
cnd fima mam practic o strategie de integrare a activitii sale.
Sistemul descentralizat de adoptare a deciziilor exist n multe ri, cnd:
activitatea companiei se desfoar ntr-un numr mare de filiale aflate n multe ri, iar
diferenele culturale i de organizare sunt mari;
59
 produsele sunt diversificate;
managerii aflai n ara gazd sunt foarte bine pregtiti att profesional, ct i n ceea ce
privete cultura firmei-mam;
O problem permanent o reprezint gsirea raportului optim ntre sistemul centralizat i cel
descentralizat. Avantajul descentralizrii const n posibilitatea adoptrii unor strategii specifice fiecrei
regiuni geografice (viznd identificarea oportunitilor fiecrei piee) sau produs/grup de produse
(viznd mai buna valorificare a resurselor) ale firmei. Uneori descentralizarea poate avea efecte
negative care decurg din alocarea inechitabil a resurselor sau din lipsa de corelare a obiectivelor
filialelor cu cele ale companiei. n plus, o autonomie i libertate de aciune prea mare acordat filialelor
poate constitui un impediment pentru valorificarea avantajelor globale.
n cazul centralizrii toate activitile internaionale sunt coordonate de la sediul central,
organizarea fiind de tip etnocentric iar conducerea de tip autoritar.
Nu putem spune c exist o companie n care deciziile se iau n totalitate la centru, sau sistemul
este n totalitate descentralizat. Tendina de combinare a celor dou tipuri permite acordarea unui grad
rezonabil de autonomie filialelor. Filialele strine sunt n general responsabile de deciziile operative, n
timp ce la centru se adopt deciziile strategice legate de activitile financiare i de cercetare-
dezvoltare. Descentralizarea se practic adesea atunci cnd este vorba de activitatea de marketing i
resurse umane.
n Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderen a unui sistem descentralizat,
datorat n principal specializrii stricte a personalului.
n Frana, managerii generali au o pregtire multilateral, au mai puin ncredere n efii de
departamente, prefernd s-i asume responsabilitatea decizional (tendina de centralizare).
Germania i rile nordice se caracterizeaz prin accentul pus pe calitatea produciei i pe
aspectele tehnice, i mai puin pe aspecele mamageriale. In aceste condiii, decizia este cu
preponderen descentralizat, practicndu-se un management participativ.
Japonezii practic un sistem de adoptare a deciziilor pe baz de consens, fiind implicai toi cei
afectai de deciziile respective. Implicarea lor const n propuneri pentru stabilirea obiectivelor, decizia
final fiind adoptat numai de conducerea de vrf, prin consens.
Strategiile, metodele i tehnicile manageriale sunt extrem de diversificate, acestea fcnd diferena n
termenii performanei. Prin urmare practicile manageriale i organizaionale din cadrul companiilor
multinaionale trebuie adaptate continuu la schimbrile care intervin n sistemele de producie i
comercializare.
Acestea sunt regsite la nivelul diferitelor coordonate ale activitii firmei ca structur
economic (Mazilu, A., 1999, p.159):
n domeniul strategiilor de internaionalizare, care nregistreaz o tendin de cretere a
gradului de integrare a activitilor firmei-mam cu cele ale filialelor. De strategia firmei cu
autonomie funcional, firmele trec ntr-o tot mai mare msur la strategii de integrare simpl
i de integrare funcional. n cazul celei din urm se produce o descentralizare a activitilor
complexelor transnaionale, filialele din strintate putnd localiza cele mai importante funcii
din cadrul acestora, de la managementul financiar la funcia juridi, dac se dovedesc a fi n
msur s le deruleze optim. n consecin, gradul de integrare se adncete i dobndete o
nou dimensiune, realizndu-se nu la nivelul unor segmente ale procesului de producie
propriu-zis, ci la nivelul compartimentelor funcionale, inclusiv al celor strategice;
n domeniul desfurrii procesului de producie propriu-zis, transformrile au inclus
dezvoltarea sistemelor just-in-time, a produciei flexibile, n detrimentul tehnicilor i
metodelor specifice produciei de mas;
n domeniul relaiilor de munc i al resurselor umane se practic formule diverse: salarizarea
direct proporional cu rezultatul muncii, salarizare bazat pe durata prezenei n acelai loc de
munc i pe caracteristicile postului, nu ale individului, lucrul n echip, rotaia posturilor etc;
n ceea ce privete procesul decizional, i-a fcut tot mai mult loc ideea de descentralizare a
deciziei, de adoptare a ei la nivelul funcional direct vizat, orict de jos s-ar afla acesta n plan
ierarhic. Confruntate cu presiunile concureniale exercitate de firmele mici, dinamice i
60
 flexibile, care se mic mai uor ntr-o lume aflat n contin schimbare, ccompaniile
transnaionale au fost nevoite s-i aplatizeze structurile puternic ierarhizate n favoarea unor
structuri orizontale cu management flexibil;
n sfera relaiilor cu furnizorii tind s se regseasc att clasicele raporturi determinate de
sistemul produciei de mas n care selectarea furnizorilor se face n funcie de pre, ct i
relaiile de tip reea, aflate n plin dezvotare. De remarcat, totodat, tendina de promovare a
unui nou tip de relaii cu furnizorii, bazate pe ncredere i cooperare, pe calitatea i livrarea la
timp a produselor i serviciilor.
Metodele moderne de conducere a produciei, bazate pe raionalitate n achiziii i pe aplicarea
n tot mai mare msur a sistemului just-in-time reduc considerabil costurile de producie generate
anterior de cheltuieli neproductive, producie neterminat, imobilizri de stocuri de materii prime,
materiale sau produse finite. Managementul modern trebuie s se preocupe permanent de gestiunea
eficient a tuturor resurselor de care dispune, aplelnd la forme de organizare flexibile i participative,
activnd dimensiunile proactive i preventive. n viitor, rigoarea, ordinea i standardizarea procedural
excesiv vor fi nlocuite de soluionarea creativ a situaiilor i prin asistarea informatic.

Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Controlul n afacerile internaionale

Realizarea controlului n companiile multinaionale presupune de cele mai multe ori costuri
foarte mari. Controlul minim al rezultatelor ateptate i al modului de derulare a tuturor activitilor
este insuficient. Acesta poate duce la scaderea costurilor implicate ns poate genera mari pierderi.
Pe de alta parte un control excesiv poate fi inutil i costisitor. Fiecare companie multinaional
trebuie s pun n balan aceste aspecte i s decid prompt asupra principalelor modaliti de
control. Procesul de control trebuie s fie adaptat fiecarui domeniu n parte, inndu-se cont i de
mrimea companiei, gradul de internaionalizare, mediul cultural n care activeaz, tipul i mrimea
investiiei etc.
Pe lng alegerea riguroas a modalitilor de control necesare unei bune funcionri, se
impune i gsirea modalitilor optime de susinere i modificare a acestora.
Cel mai important rol pe care l dein aciunile de control se refer la monitorizarea atent a
gradului de ndeplinire a obiectivelor companiei. Trebuie realizat analiza continu a realizrilor
filialelor locale i stabilirea ct mai precis a contribuiilor acestora la performanele companiei.
ntr-o companie multinaional (CMN), activitatea de control este deci foarte complex,
impunndu-se utilizarea celor mai adecvate sisteme i instrumente de control. Principalele
instrumentele prin care o companie multinaional i exercit activitatea de control se refer la:
relaiile structurale, cultura organizaional, bugetul si alte instrumente financiare etc.
Procesul de control se deruleaz prin parcurgerea mai multor etape (Popa, I., Filip, R., 1999,
p.166).:
1) stabilirea standardelor (obiective, planuri, programe);
2) msurarea performanelor (rezultatele);
3) compararea rezultatelor cu standardele;
4) evaluarea performanelor, stabilirea cauzelor, erorilor i adoptarea unor msuri corective;
5) implementarea msurilor.
Principalele tipuri de control, innd cont de momentul efecturii acestuia, sunt:
a) controlul preventiv are ca scop anticiparea problemelor i gsirea unor soluii, nainte ca
acestea s apar;
b) control curent - prin realizarea acestuia, conducerea companiei poate interveni n rezolvarea
problemei, nainte ca aceasta s devin prea costisitoare;
c) control de verificare - are loc dup ce o aciune a fost realizat, scopul su fiind cel de
comparare a rezultatului obtinut cu standardele, cu rezultatul planificat. In practic, acest tip de control
este cel mai amplu.
Principalele probleme care apar n procesul de control sunt:
- conflictul dintre obiectivele generale ale CMN i obiectivele filialelor din strintate;
61
 - experiena i competena n planificare i control sunt foarte diferite printre managerii filialelor
din strintate;
- conflicte datorate diferenelor culturale, sociale, politice, educaionale, legislative, etc.
Un domeniu de interes major rmne n continuare modalitile folosite de CMN n controlul
operaiunilor lor, precum i modul n care companiile ncearc s-i controleze operaiunile din
strintate, pentru a forma o unitate integrat i coordonat.
Principalele tipuri de control sunt: controlul direct i controlul indirect.
a) controlul direct implic ntlniri personale, avnd ca scop evaluarea modului de desfurare
a operaiunilor. Un exemplu este oferit de firma ITT (International Telephone and Telegraph), care
organizeaz ntalniri lunare ale managerilor la sediul central din New York. Intalnirea este condus de
directorul executiv i fiecare manager al filialelor din lume i prezint rapoartele. Problemele sunt
discutate n detaliu, se fixeaz obiective, se realizeaz evaluri i se adopt decizii. O alt form de
control direct o reprezint vizitele managerilor de vrf la filialele din strintate, pentru a afla
problemele filialelor i pentru a oferi asisten.
Alte forme de control pot fi evideniate prin practicile CTN privind resursele umane. Stabilind
persoanele care vor conduce filialele din strintate, CTN poate controla n mod direct felul n care
operaiunile vor fi conduse. In general, aceast form de control direct are uneori ca rezultat
ataamentul managerului fa de sediul central i nu fa de nevoile filialei locale.
b) controlul indirect se bazeaz pe diverse forme scrise de comunicare (rapoarte periodice).
Rapoartele lunare privind rezultatele operaiunilor desfurate sunt trimise sediului central (bilanuri,
declaraii de venit, bugete, indicatori financiari, etc.). Sediul central folosete aceste date financiare
pentru a evalua situaia i a lua decizii privind schimbrile necesare.
Filialelor li se cer, de obicei, trei seturi de declaraii:
declaraii care s vin n ntmpinarea standardelor i procedurilor contabile naionale
reglementate de lege i alte organizaii profesionale din ara gazd;
declaraii care s se supun principiilor i standardelor contabile existente n ara de origine;
declaraii care s demonstreze ndeplinirea cerintelor din ara de origine privind fuziunile.
Controlul indirect este foarte important, deoarece nu necesit cheltuieli la fel de mari ca n cazul
controlului direct. n mod obinuit, CMN poate folosi metodele indirecte lunar, iar cele directe de dou
ori pe an.
Managerii internaionali pot folosi diferite modaliti de control. Acestea sunt dictate de filosofia
CMN, de nevoile i cerinele resurselor umane, etc.
Companiile multinaionale utilizeaz modaliti diferite de control, care, cel mai adesea, difer
de la o ar la alta. Un studiu comparativ a relevat faptul c o diferen major const n tendina
firmelor din SUA de a se baza mai mult pe rapoartele care evalueaz performanele. Americanii pun un
mare accent pe controlul produciei i al randamentului, n timp ce europenii acord o mai mare
importan controlului comportamental. Alte concluzii ale acestui studiu sunt:
controlul n companiile multinaionale din SUA se concentreaz mai mult asupra aspectelor
cuantificabile, n timp ce n Europa se pune accentul pe aspecte calitative;
controlul n multinaionalele din SUA necesit planuri i bugete precise (standarde clare), pe
cnd n Europa se impune nelegerea comportamentului din cadrul companiilor i a modului n
care acest comportament susine scopurile filialelor i ale societii-mam;
controlul firmelor din SUA presupune existena unui personal numeros i o mare capacitate de
prelucrare centralizat a informaiilor. n cadrul firmelor europene, este necesar un numr mare
de manageri dispui s petreac perioade mari de timp n strintate;
controlul n firmele europene necesit o mai mare descentralizare dect firmele americane;
controlul n firmele europene favorizeaz formarea de canale verticale de raportare, de la
filialele strine, la societatea-mam.
Filialele europene sunt mai descentralizate dect cele americane. Europenii se bazeaz pe
personal managerial numit de la sediul central, n timp ce americanii prefer s angajeze n mai mare
msur managerii locali i s controleze operaiunile prin rapoarte i date privind performanele.
Unii experi afirm c, odat cu creterea dimensiunilor CMN, este probabil ca ele s treac la
62
aplicarea sistemului orientat asupra obiectivelor, sistem utilizat de firmele din SUA. Pe baza unor date
culese din unele companii germane i americane, cercettorii au ajuns la urmtoarea concluzie: pentru a
deveni o parte integrant a conceptului global privind organizarea mecanismelor de control, trebuie s
existe armonie vis-a-vis de caracteristicile structurii organizatorice ale companiei. Firmele din SUA,
fiind mai mari i mai diversificate, folosesc structuri diferite integrnd controlul indirect, centralizat.
Companiile germane nu au ajuns nc la aceasta dimensiune i complexitate, prin urmare, potrivindu-li-
se un model comportamental de control.
Modalitile de control difer, de asemenea, ntre firmele din SUA i Japonia. Un studiu a
relevat atitudinile managerilor i responsabililor cu controlul din SUA i Japonia.
Au fost investigate 500 de companii multinaionale. Una dintre principalele concluzii a fost c
managerii japonezi prefer s participe mai puin la procesul de control, dect cei americani. n plus,
japonezii i elaboreaz planuri pe termene mai lungi i consider bugetele mai mult ca planuri, dect
ca instrumente de control.
Managerii americani care doresc s creeze sisteme de control pentru filialele din Japonia, ar trebui
s ia n considerare modificarea sistemului intern de control, sau mcar s fie contieni de diferenele
care exist vis-a vis de elaborarea i de controlul bugetelor, de orientare pe termen lung sau scurt.

Test pentru autoevaluare (Modulul IV):

1. Enumerai principalele motive ale realizrii fuziunilor i achiziiilor.
2. Descriei strategia filialei cu autonomie funcional.
3. Descriei strategia de integrare simpl.
4. Descriei strategia de integrare complex.
5. Care sunt situaiile n care se adopt sistemul de decizii centralizat?
6. Cnd se justific practicarea sistemului descentralizat de adoptare a deciziilor?
7. Enumerai principalele etape ale procesului de control.
8. Descriei principalele tipuri de control.

Recomandri bibliografice
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura Dacia,
(p.152-178, 260-280).
Mazilu, A. (1999): Transnaionalele i competitivitatea. O perspectiv est-european. Bucureti:
Editura Economic, (p.97-160).
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Editura Economic, (p.165-196).

MODULUL V

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CONTEXT INTERNAIONAL

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Recrutarea i selecia
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Particulariti ale managerilor i modaliti de pregtire,
perfecionare
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Leadershipul n context internaional

Concepte de baz
...
Obiective urmrite
...
Recomandri privind studiul
...
Rezultate ateptate
63
 Managementul resurselor umane dintr-o ntreprindere oarecare i, n mod deosebit, pentru o
corporaie multinaional este influenat de intercultural sub toate aspectele i la toate nivelurile (Zai,
D., 2002, p.276):
management superior,
stat major i structuri de fundamentare a deciziilor,
ncadrare angajare de personal superior,
managementul internaional al carierelor,
politica i practicile de comunicare,
relaii publice,
politica de orientare, recrutare i formare, etc.
Atitudinile strategice n managementul resurselor umane trebuie corelate cu tendinele generale
ale dezvoltrii i mutaiile de pe piaa muncii, n concordan cu gradul de ocupare al forei de munc
impus de noile tehnologii i orientarea ctre noile profesii pe care acestea le genereaz pe piaa muncii
(biotehnolgiile, protecia mediului, automatizarea, informatizarea etc.).
Orientrile strategice n managementul resurselor umane vizeaz n principal urmtoarele
(Gelinier, O., 1993, p.17):
flexibilizarea specializrilor, care face mai uoar adaptarea angajailor la o gam mai larg de
solicitri. Stagii de perfecionare relativ scurte, suprapuse pe o pregtire general n domeniu i
o specializarea mai larg, permit atingerea mai rapid a performanei profesionale n
coordonate de eficien economic;
flexibilizarea timpului de lucru, acolo unde acest lucru este posibil, cu avantaje economice
privind transportul la i de la locul de munc, ca i n folosirea mai eficient a timpului de
lucru, precum i practicarea sistemului de lucru part time, care contribuie i la reducerea
omajului;
reducerea programului de lucru cum ar fi, de exemplu, de la 40 de ore pe sptmn la 35 de
ore pe sptmn (n discuie n Frana i Italia), poate fi o surs de creare a noi locuri de
munc. Totui, principala surs este dezvoltarea, mai ales n domeniul ntreprinderilor mici i
mijlocii i crearea de noi sectoare i domenii de activitate, facilitate de deschiderea economic
generat de procesul de globalizare, care ns prezint i pericolul potenial de reducere i chiar
dispariie a unor locuri de munc n sectoarele n care importul se dovedete mai eficient dect
producia intern;
extinderea lucrului la domiciliu, facilitat n cadrul unor profesii din domeniul informaticii i al
telematicii;
extinderea sistemelor de instruire i perfecionare, att n firm ct i n centre specializate i,
din ce n ce mai mult, n cadrul unui sistem fr frecven, la distan, cu asisten de
specialiatate informatizat;
aplicarea unor forme moderne i flexibile de motivare i salarizare a personalului care s
stimuleze participarea i cointeresarea acestuia n realizarea prestaiilor de calitate, prin relaii
de tip furnizor-client, att n afara firmei ct i n interiorul acesteia.

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Recrutarea i selecia

Metodele de recrutare se mpart n dou categorii:
a) formale:
publicarea n pres;
afiarea posturilor vacante;
recrutarea din campusurile universitare;
recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc.
b) neformale:
recomandrile angajailor i cunoscuilor;
Cele mai importante aspecte sunt legate de selecie, n acest sens, rolul major revenind comisiei de
64
recrutare i angajare.
n procesul de selecie a managerilor internaionali se pot avea n vedere o serie de ccaracteristici
specifice (Puiu Al., 2003, vol.1, p.58):
flexibilitatea i adaptabilitatea la culturi diferite: experiena privind culturi diferite,
abilitatea de a se obinui rapid cu diferii oameni, culuri i tipuri de organizaii, cltorii
anterioare n strintate, capacitatea de a rezolva probleme din diferite sectoare de activitate
i din perspective diefrite, flexibilitatea n diferite probleme de management, cunoaterea
limbilor strine, etc.;
independena i ncrederea n forele proprii;
sntatea fizic i psihic;
instruirea, educaia, moralitatea;
cunoaterea unor limbi de larg circulaie;
motivarea acceptrii i ndeplinirii funciei primite;
familia adaptarea la culturi diferite;
abilitatea de leader
Atribute de succes ale unui manager internaional:
1) Factori care in de natura postului:
aptitudini tehnice;
cunoaterea operaiunilor companiei-mam i ale filialelor;
aptitudini manageriale;
aptitudini administrative.
2) Factori relaionali:
toleran fa de situaiile neobinuite, necunoscute, flexibilitate, judecat prudent;
capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori, renunarea la expunerea importanei
propriilor obiceiuri i mentaliti;
recunoaterea uoar a obiceiurilor locale i exprimarea disponibilitii de a le accepta;
aptitudini n relaii interpersonale, atitudini prietenoas fa de localnici, capacitatea de a sculta
explicaiile altora, deschidere i sinceritate;
autocontrol n situaii de criz, fermitate i rezolvarea politicoas a conflictelor, disponibilitate
permanent n clarificarea tuturor problemelor, etc.
3) Factori motivaionali:
ncredere n misunea pe care o are;
interes pentru o experien internaional;
dorina de a cunoate noi aspecte de comportament.
4) Situaia familial:
dorina soiei/soului de a locui n strintate;
capacitatea de adaptare a soului/soiei/copiilor.
5) Aptitudini lingvistice
6) Altele: aptitudini diplomatice, sociale, comunicaionale, motivaie i dorin, maturitate i
stabilitate emoional, etc.
Orice companie multinaional are trei opiuni n selectarea managerilor, i anume (Popa, I., Filip,
R., 1999, p.203):
manageri din ara-mam;
manageri din ara-gazd;
manageri dintr-o ar ter.
Avantajele numirii managerilor din ara-mam:
managerii lucreaz de mai muli ani n cadrul firmei, cunosc n profunzime politica
firmei i sunt initiai n domeniul produciei i al afacerilor;
au abiliti superioare legate de producie, marketing, etc.;
eliminarea problemelor rasiale care pot s existe n ara-gazd.
Avantajele angajrii unor manageri din ara-gazd:
65
 costuri mai mici dect n cazul anterior;
eliminarea eecurilor datorate neadaptrii managerilor expatriai;
managerii locali sunt familiarizai cu mediul naional juridic, social, politic, etc.;
managerii locali pot ajuta compania n a se integra n mediul local, n a ptrunde pe pia i a
deveni competitiv;
firmele nu pot avea ntodeauna un numr suficient de mare de manageri care s ocupe toate
posturile de conducere din filialele strine.
Avantajele angjarii unor manageri dintr-o ar ter:
un manager poate fi foarte bine pregtit tehnic;
managerul are abiliti lingvistice i comunicaionale foarte ridicate;
se poate adapta uor noului mediu.

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Particulariti ale managerilor i modaliti de pregtire,

perfecionare

5.2.1. Particulariti ale managerilor englezi

Un aspect important n stratificarea social din Anglia l reprezint poziia managerilor prin
prisma deinerii de proprietate n domeniul produciei, al cumprrii forei de munc i vnzrii
propriei fore de munc. Cu mici excepii, managerii din Anglia nu dein proprieti n domeniul
produciei i nu folosesc n propriul interes for de munc, dar controleaz i supravegheaz fora
de munc. n cele mai multe structuri organizaionale, managerii sunt situai n prima sau a doua
categorie, avnd venituri mari, o considerabil autonomie i libertate n controlul altora.
Managerul englez acord prioritate aciunii n sine. Decizia nu este elaborat dac informaiile
nu sunt analizate pn la cele mai infime detalii. nainte de a trece la aciune elaboreaz ct mai
exact decizia. Sunt buni tehnicieni, persevereni i spre deosebire de cei germani sunt mult mai
nelegtori, mai flexibili.
Una din caracteristicile mai puin relevate de literatura de specialitate este c orice aciune
iniiat este caracterizat de un permanent spirit de fair-play, de unde i statuarea extrem de propice,
a noiunii de gentleman. Aciunile managerului englez sunt bazate pe inducie i pragmatism i
practic nu se face apel la deducie i raiune. Acesta poate motiva de ce Anglia i-a fcut un renume
mai mare pe seama activitii comerciale dect pe realizri logice din domeniul produciei.
Stilul de management englez se bazeaz pe libertatea de aciune dar restricionat de autoritate
i responsabilitate, contiina de sine, experiena acumulat, pragmatism, sim de fair-play, munca
de echip, capacitate de a recurge la modaliti de organizare spontane n situaii de criz etc.
Paradoxal, managerul englez acord o importan mai mare spiritului de libertate dect celui de
egalitate. Iat de ce exist un spirit generalizat att la nivel de naiune ct i la cel de organizaie, o
acceptare total a ierarhizrii sociale i organizaionale, la baz fiind tradiia (de unde i existena
unui conservatorism accentuat) i continuitate materializat ntr-o real standardizare social i
organizaional, elemente care fac acceptarea i promovarea spiritului de echip. ntr-o societate n
care se manifest tendina liberal, chiar dac pare paradoxal, indivizii englezi accept i chiar
doresc s fie condui de un manager pe care-l aseamn cu un guvernator. Ba mai mult, leaderii
sunt chiar formai, educai i antrenai, n ideea de a accepta influena de grup, inocularea
autocontrolului i contiinei sociale, care n timp devin tradiii iar n activitatea cotidian practici
cutumiare.
Activitatea managerului englez poate fi asociat cu aciunea i fapta. Aciunea unui manager
englez este o form de manifestare liberal chiar a spiritului de libertate care este restricionat de
responsabilitate, autocontrol i autoevaluare.
De precizat c acest autocontrol este foarte uor translatat de la manager la colectivitate,
respectiv de la individ la grup, cu repercursiuni benefice pentru statuarea unei discipline sociale.
66
 Celebrul calm englez, care de muli este considerat a fi i flegmatic, semnific de fapt
frmntri interioare, care nu sunt perceptibile tocmai datorit unui autocontrol foarte sever.
E.M. Foster spunea n lucrarea sa Notes of the English Character (Note asupra caracterului
englezesc): Nu se poate spune c englezul nu simte, ci doar c-i este team s simt. El a fost
instruit de mic, n colile cu internat, c nu se cade s aib sentimente. Nu are voie s exprime
bucurie sau durere i nici s deschid gura prea mult cnd vorbete ca s nu-i scape pipa(Foster,
E. M.,1986).
Caracteristicile organizaiilor engleze cum ar fi stabilitatea, continuitatea, munca n echip,
calitatea, performana etc., se ntlnesc ncepnd cu familia i pn la nivel de naiune.
Ca o caracteristic a managerilor din ntreprinderile engleze, se observ o mai slab calificare a
acestora fa de omologii lor din alte ri. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru
managerii englezi nu se cere neaprat o pregtire academic specific pentru a deveni manager, de
aceea acetia posed pregtiri foarte diverse. Potrivit cercetrilor Institutului de Management,
majoritatea managerilor englezi sunt pregtii n domeniul tehnic. n anul 1990 aproape 30% dintre
managerii cuprini ntr-un eantion de studiu erau pregtii n politehnici i doar o mic parte
ajungeau la Oxford sau Cambridge.
Fa de majoritatea populaiei, evident c managerii sunt mai bine pregtii, dar spre deosebire
de alte profesii, din nvmnt spre exemplu, managerii au o pregtire mai redus.
n ultima perioad a crescut mobilitatea managerilor din ntreprinderile engleze, procentul celor
care au lucrat ntr-o singur companie era n 1991 numai de 11,6%, fa de 34% ct era n anul
1958, schimbrile realizndu-se de altfel i n interiorul aceleiai ntreprinderi. Pe ansamblul
managerilor de la nivelul superior din cadrul ntreprinderilor engleze numai un procent foarte redus
(7%) sunt femei.
Ca i n alte ri, managerii englezi ocup posturi n diferite domenii sau funciuni ale
ntreprinderii (vnzri, marketing, finane i contabilitate, personal, producie etc.), un accent
deosebit acordndu-se n Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania, care pune
accentul pe producie. La nceputul anilor 90, salariile managerilor englezi ajungeau la 20.000
30.000 lire sterline pe an, nregistrnd o cretere mai mare dect a celorlalte categorii de personal
din societatea britanic.
Ca urmare a schimbrilor condiiilor economice, a numeroaselor fuzionri etc., sigurana
locului de munc pentru managerii din Anglia a sczut foarte mult n ultima perioad. n Anglia cei
mai muli manageri lucreaz n domeniul comerului i serviciilor i mai puin n domeniul
industriei prelucrtoare. De asemenea, a crescut mai mult ponderea managerilor englezi n
companiile din strintate dect a celor care lucreaz n companiile din Anglia.
Managerii englezi, potrivit unor studii realizate de Institutul de Management n 1991, n
proporie de 40,6% lucreaz mai mult de 50 de ore pe sptmn, n comparaie cu situaia din
1976 cnd recordul era de 42 de ore pe sptmn.
n ceea ce privete satisfacia n munc, managerii englezi au fost analizai prin prisma
caracteristicilor identificate de A. Maslow, ntre care: oportunitatea pentru independena n gndire
i aciune, satisfacia n munc, recompensele materiale, posibilitile de promovare. Rezultatul a
fost c managerii britanici au considerat c trebuie s se acorde importan acestor caracteristici n
urmtoarea ordine:
independena n gndire i aciune;
posibilitatea de autorealizare;
recompensele materiale prin intermediul veniturilor;
sigurana locului de munc.
Dintre toate acestea, managerii britanici pun un accent deosebit pe independena de gndire i
aciune, iar cele mai evidente preocupri pentru ei apar n domeniul posibilitilor de promovare, al
oportunitilor de autorealizare n cadrul profesiei, al recompenselor materiale i n principal al
veniturilor, precum i al statutului de care se bucur n societate.
Mult vreme n Anglia funcia de manager nu se bucura de un statut foarte nalt pentru c avea
semnificaia de subaltern, adevraii conductori purtnd alte denumiri cum ar fi cea de director.
67
Situaia s-a schimbat dup cel de al doilea Rzboi Mondial, cnd marile ntreprinderi au nceput s
recruteze pentru funcia de manager absolveni de cursuri universitare i au nceput s pun n
practic o serie de aciuni pentru o pregtire specific n domeniu. n 1960 a fost creat Fundaia
pentru Educaie n Management (Foundation for Management Educational) care avea ca scop
promovarea pregtirii n acest domeniu i strngerea de fonduri pentru o astfel de pregtire. Astfel,
n 1974 a fost creat Institutul Britanic pentru Management (British Institute for Management) care
elibera o Diplom de Studii de Management, care a fost apoi generalizat n cadrul colegiilor
tehnice.
Recrutarea i selecia managerilor se face astfel:
a) cei care au studii superioare trebuie s fac dovada unor certe caliti manageriale;
b) b) admiterea n colile de business (MBA) se face numai dac persoana respectiv i-a
desfurat i i desfoar activitatea pe parcursul mai multor ani ntr-o organizaie.
Mai greu de acceptat, dar totui exist prerea c, managerii englezi sunt mai slab pregtii fa
de media din UE. Ar fi aceasta i explicaia nfiinrii, pentru perfecionare, a Institutului Britanic
pentru Management i a Fundaiei pentru Educaie n Management.
Exist trei forme de pregtire a managerilor:
a) n cadrul organizaiei, dup ce persoana respectiv a terminat o coal, particip la o instruire
care impune o racordare cu activitatea practic la locul de munc;
b) studii universitare;
c) coala profesional pentru tinerii angajai care doresc s dispun de o pregtire teoretic n
paralel cu nsuirea unei profesii.
n prezent mai multe universiti asigur o pregtire la nivelul de licen i post-licen n
domeniul managementului. Pentru a ne forma o imagine mai real despre situaia actual din acest
domeniu n Anglia se impune prezentarea unor elemente specifice privind atitudinea
ntreprinderilor referitoare la pregtirea managerilor, i anume:
Marile ntreprinderi cheltuiesc milioane de lire sterline pe an pentru formarea personalului,
inclusiv a managerilor.
Cel puin 40 de ntreprinderi aveau n anul 1990 propriile centre de pregtire n domeniul
managementului.
Aproximativ 80% dintre marile firme engleze propun programe de pregtire n management
i aproape jumtate dintre managerii acestora particip la aceste programe.
Numeroase universiti dispun de cicluri de studii post-licen n management sau n afaceri.
Cu toate progresele fcute n ultimii ani, muli dintre tinerii manageri din Anglia au prsit
coala nainte de licen, iar studiile aprofundate n domeniul managementului sunt urmate nc de
un numr redus de manageri.
n Anglia un viitor manager poate opta pentru trei filiere de pregtire care sunt: ntreprinderea,
universitatea i coala profesional, sau pentru o combinaie ntre acestea cu toate c nu exist o
compatibilitate ntre ele.
Pregtirea n cadrul ntreprinderii se aseamn ntr-o anumit msur cu sistemul japonez, prin
faptul c ntreprinderile i recruteaz personalul dup terminarea colii, dup care acestuia i se
asigur o combinaie de pregtire teoretic, practic i experien la locul de munc. n general,
personalul se specializeaz ntr-un domeniu i mult mai trziu va avea acces la un post de manager,
ocazie cu care se pune i problema pregtirii n acest domeniu. Dac n trecut recrutarea
personalului se fcea la o vrst mai mic, imediat dup terminarea colii, astzi, ntreprinderile
recruteaz absolveni din universitate sau institute politehnice. Se apreciaz c adevratele coli
de pregtire n management din Marea Britanie sunt marile ntreprinderi ntre care pot fi
remarcate Shell, Unilever, IBM, etc.
n practica managerial se constat dou tendine: tradiionalismul i conservatorismul. Adepii
tradiionalismului, n ciuda aparenelor, manifest o ignorare a stilului de management american.
Managerii englezi nu prea accept riscul i sunt contieni de nivelul de calificare, de mediul care i
fac s adopte un stil participativ (de unde i o dependen fa de subordonai). Promovarea
managerilor ia n calcul apartenena social i deci nu accept propuneri optime din partea
68
subordonailor cu un statut social inferior.
Referitor la resursele umane, se pune un accent deosebit pe selecia i angajarea personalului de
execuie care, n mare, se refer la:
a) Asumarea rspunderii i revine managerului i efului de resurse umane;
b) Absolvenii de coli secundare i licee pot ocupa posturi de muncitori, cei cu licee de cultur
general pot ocupa posturi de tehnicieni i funcionari, iar cei cu studii superioare pot candida la
obinerea de funcii manageriale. S facem precizarea c n funcii manageriale pot fi numite i
persoane care nu au studii superioare, dar care au dovedit n timp, aptitudini i abiliti manageriale.
De remarcat c se practic i sistemul cu program redus de lucru pentru acei angajai care urmeaz
o form de pregtire teoretic i care ulterior l va transforma ntr-un angajat cu o temeinic
pregtire teoretic i profesional. Desigur, exist o adversitate fa de managerii fr pregtire
superioar, taxai ca amatori, deoarece valorile de baz ale managementului englez (franchee,
ncredere, loialitate, cinste, autodisciplin, autocontrol) nu pot contracara competiia de pe plan
european i mondial, al cror management pune accent pe pregtire profesional superioar,
abilitate n comunicarea cu parteneri de discuii i subordonai, de unde i imperativul de a exista o
preocupare permanent n mprosptarea cunotinelor manageriale.
Pentru personalul de execuie, la selecie, se utilizeaz preponderent interviul, iar pentru
funciile de conducere se face apel la testele de cunotine inclusiv examenul medical, care este
obligatoriu.
Paradoxal dar i la capitolul privind motivarea personalului managerial, Anglia nu st prea bine,
salariile acestora fiind sub nivelul celor din Frana, Olanda, Germania, Italia.
Pregtirea academic reprezint o imitaie a modelului din SUA n sensul c majoritatea
potenialilor manageri primesc o pregtire de baz n management i afaceri n cadrul colilor
superioare de management din cadrul universitilor, fie nainte, fie dup angajare pe un post de
manager.
Pregtirea profesional se ntlnete cel mai frecvent n rndul tinerilor englezi care doresc, n
acelai timp, s studieze i s ctige i presupune pe lng nvarea unei meserii i un nvmnt
teoretic, asigurat de un corp profesoral. ntre domeniile cele mai solicitate, mult timp s-a regsit
gestiunea contabil pe care tinerii, dar i cei care i angajau, o considerau printre calificrile care
asigurau o mare perspectiv n cadrul ntreprinderii.
Indiferent de forma de pregtire, spre deosebire de japonezi, care pun accentul pe o pregtire
de generaliti, englezii se apropie mai mult de germani prin aceea c prefer o foarte bun
pregtire de specialitate i numai dup ce un domeniu a fost bine aprofundat se va trece la un alt
domeniu managerial. n general, n Anglia, pentru a deveni manager este necesar o perioad
apreciabil ntr-o anumit specializare, precum i un stagiu de pregtire n domeniul
managementului.
n opinia specialitilor englezi, actuala pregtire a managerilor este insuficient exigenelor la
care trebuie s fac fa n viitor conducerile ntreprinderilor ntr-un mediu internaional n care
competiia este din ce n ce mai acerb. Chiar dac n opinia lor calitile indispensabile de manager
sunt experiena i calitile native, se consider c pentru a-i lrgi orizontul, dat fiind pregtirea
de specialitate, se impune o pregtire i n domeniul managementului.
Indiferent de maniera de pregtire n domeniul managementului, specialitii englezi
consider c pe viitor trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte.
1. diferenierea nivelului de calificare i o asociere a acesteia la diferitele stadii de evoluie a
carierei i a experienei profesionale;
2. crearea unui sistem de pregtire flexibil, care s permit accesul la diferite niveluri de
pregtire, inclusiv posibilitatea oferit unei persoane cu experien profesional s-i
continue studiile de nivel superior;
3. conceperea pregtirii sub form modular care s permit combinarea pregtirii n interiorul
ntreprinderii cu pregtirea n afar;
4. integrarea pregtirii la locul de munc n sistemul general de pregtire;

69
 5. evitarea supraevalurii pregtirii teoretice, dat fiind importana ndeplinirii unor sarcini
specifice unui post pe care-l va ocupa viitorul manager.

5.2.2. Particulariti ale managerilor suedezi

De multe ori, oamenii de afaceri suedezi nu se ateapt ca partenerii strini s se diferenieze

prea mult de ei n ceea ce privete managementul, comportamentul, reaciile, etc. Muli dintre ei ar
fi surprini dac cineva le-ar spune c difer mult de normele internaionale privitoare al activitile
de afaceri.
Managementul suedez se bazeaz pe ideea c omul este att dispus, ct i capabil de a realiza
performane. Managerul se vede pe el mai mult ca fiind un ndrumtor dect un comandant i, de
multe ori, alege managementul prin excepie ca metod de delegare a autoritii i a rspunderii
personalului. n companiile suedeze, angajaii, de la orice nivel, au libertatea de a lua decizii i de a
rezolva probleme neateptate, fr s fie nevoie de permisiunea superiorilor.
Managementul suedez este unul participativ bazat pe o puternic solidaritate social dar i pe o
judicioas i raional structurare a organizaiilor, a instituiilor publice i a organizaiilor sindicale.
Aa nct se poate vorbi de existena n Suedia a unei viei sociale bazat pe toleran,
egalitarism, armonie i civilizaie. Dac se poate vorbi de un stat al bunstrii aceasta se explic
prin existena unor principii morale solide, dar i a identificrii mijloacelor prin care are loc o
redistribuire echitabil a fondurilor publice care permit un nivel de trai decent pentru toi cetenii.
Practic aceasta se concentreaz pe crearea unui sector public care urmrete n permanen nivelul
de trai, contribuiile organizaiilor, indivizilor i ale patronatului, care sunt poate cele mai mari din
lume, iar statul are o contribuie decisiv cu referire la nivelul pensiilor, elemente care confer o
protecie social solid, asisten medical i alocaii familiale demne de luat n consideraie.
Dup prof. univ. E. Burdu modelul de management suedez se bazeaz pe relaiile stabile dintre
fora de munc i organizaii, concretizate prin(Burdu, E., 1997):
a) Alegerea i realizarea obiectivelor, elaborarea strategiilor la nivel macro i
microeconomic se fac pe baza unor dezbateri comune ale guvernului, patronate i angajai;
b) Realizarea unui echilibru ntre conceptul liberal i protecia social.
Prof univ. I. Petrescu, analiznd particularitile managementului suedez propune urmtoarea
grupare(Petrescu, I., 2004):
A) Managementul macroeconomic caracterizat prin:
utilizarea complet i eficace a forei de munc;
meninerea stabilitii preurilor i a puterii de cumprare;
repartizarea echilibrat a veniturilor;
meninerea unei balane de pli echilibrate;
control asupra ratei inflaiei prin indexarea anual a preurilor i alinierea salariilor;
program de reconversie profesional;
armonizarea politicilor economice cu cele sociale.
B) Managementul organizaiilor suedeze (microeconomic), caracterizat prin:
existena unor programe performante de reconversie profesional;
motivarea angajailor este restricionat de nivelul nalt al fiscalitii;
practicarea unui management participativ;
existena unui consens naional asupra asigurrii unei bunstri generale bazat pe dualismul
participativ-consensual, singurul care este capabil, dac este susinut de profesionalism, creativitate
i respect mutual;
existena unor mentaliti de parteneriat social n gestionarea resurselor materiale, financiare,
informaionale ale societii suedeze;
o puternic descentralizare a sistemului decizional;
structurile organizatorice asigur o transparen bun i acces rapid la informaii;
exercitare nengrdit a unor drepturi i liberti;
70
 timpul este considerat a fi o resurs economic, de aceea n permanen este focalizat pe
afaceri, motiv pentru care acesta este n permanen planificat: zilnic, sptmnal;
favorizarea leadershipului prin: confruntare permanent cu relaii informale, respectul pentru
autoritate, cunotine profesionale i manageriale, relaii de apropiere ntre manageri i subalterni,
influenare reciproc printr-o real i sincer comunicare etc.
La managerii suedezi se constat o real responsabilitate fa de performane, opinia public
i activiti. La un manager performant sunt apreciate caliti ca: punctualitatea, importana acordat
timpului, creterea performanelor, disciplina, ordinea, capacitatea de a asculta, evitarea strilor
conflictuale i manifestarea pragmatismului n viaa organizaiei.
Un bun manager, n conformitate cu standardele suedeze, este o persoan care se folosete de
creativitatea i motivaia personalului su. El trebuie s-i conduc oamenii pe principiile cooperrii
i nelegerii, i nu prin puterea formal de care dispune. O calitate important este considerat a fi
cea de bun asculttor. n discuiile avute cu personalul, un manager profesionist trebuie s apeleze la
raiune i s-i susin afirmaiile cu argumente concrete i convingtoare. A folosi partea afectiv
ntr-o discuie este considerat a fi total nepotrivit.
Statutul social are foarte mic importan n activitatea de afaceri suedez. Managerii dau
rareori semnale care indic statutul lor social, iar pe muncitori nu i caracterizeaz sentimentul
inferioritii fa de ei. Un manager este considerat un specialist n activitatea de conducere a unei
companii i deci, nu este superior din punct de vedere social unui alt specialist, n orice alt domeniu.
Organizaiile suedeze sunt mult mai puin rigide dect n orice alt parte a Europei. Suedezii
ncearc s rezolve problemele ntr-un mod ct mai pragmatic i informal, chiar dac aceasta
nseamn punerea pe poziii de conducere a unuia sau mai muli avocai. n general ns, managerii
nu se simt ameninai de aceast practic, ideea general fiind c deciziile sunt luate pentru a ajunge
la un rezultat i nu pentru a demonstra o prere. Aceeai atitudine explic schimbul mare de
informaii din cadrul firmelor suedeze. Se crede c, dac personalul tie ce se ntmpl n firm,
acetia vor fi i mai implicai, i mai motivai n munc, pentru a soluiona problemele ivite.
Companiile suedeze au, de obicei, o structur orizontal, bazat pe munca n echip. Nivelurile
ierarhice sunt puine, rezultatul fiind un proces direct i simplu de luare a deciziilor. Matricea
organizaional este simpl, de multe ori angajaii fiind subordonai mai multor manageri.
Managerii suedezi accept, n general, mai uor riscul dect colegii lor din alte ri. Un studiu
internaional a artat c Suedia are printre cele mai sczute niveluri de evitare a incertitudinii, n
timp ce, Japonia l are cel mai ridicat. n rile n care managerii indic un nivel ridicat de evitare a
incertitudinii, angajaii care sunt promovai de obicei, sunt cei care lucreaz de mult n compania
respectiv, deci sunt i mai naintai n vrst. n Suedia ns, munca efectiv i performana sunt
criterii mult mai importante. Drept rezultat, persoane tinere sunt adesea ntlnite n posturi de
conducere.
Punctualitatea este considerat un semn de respect i eficien, iar ntreprinztorii suedezi vor
avea puin respect pentru diferenele culturale n aceast privin. Caracterul stresant al timpului
poate fi observat n ntlnirile zilnice de afaceri. n general, nu este considerat nepoliticos s
stabileti un termen limit pentru rezolvarea unei sarcini sau pentru luarea unei decizii.
Punctualitatea nu este important doar n mediul de afaceri, ci i n viaa social.
Partenerii de afaceri strini constat c, de multe ori, colegii suedezi vorbesc prea mult despre
afaceri i prea puin despre ei i preocuprile lor personale. n acelai timp ns, suedezii vor dori ca
partenerii strini s treac ct mai repede la aspectele importante ale ntlnirii. n Suedia, o abordare
direct a problemelor este un semn de eficien, ultimul lucru pe care l doresc oamenii de afaceri
suedezi e s piard timpul persoanei cu care discut.
Obiectivele generale ale managementului suedez la nivel de macroeconomie vizeaz creterea
dezvoltrii economice reducnd n acelai timp rata inflaiei, innd sub control omajul, asigurnd
stabilitatea puterii de cumprare, realizarea unei repartiii echilibrate a veniturilor.
nceputul anilor 90 a reprezentat nceputul crizei n economia suedez, provocat n principal
de mrimea foarte ridicat a impunerii fiscale. Povara fiscalitii aplicat profiturilor organizaiilor
i a veniturilor forei de munc a fost preluat de managementul ntreprinderilor suedeze, care
71
trebuia s asigure profituri i costuri de susinere. Rezultatul a fost scderea competivitii externe i
a performanei economice n general.
Sectorul public s-a dezvoltat extrem de mult, ponderea populaiei ocupate n administraia
local ajungnd n 1988 la 24,4%, depind-o pe cea ocupat n comer i industrie care era de doar
22%. n mod evident, susinerea birocraiei sectorului public trebuia realizat n principal de ctre
managementul din economie, care a fost mpovrat cu impozite tot mai mari pe profituri.
Managementul suedez este caracterizat printr-un nalt pragmatism organizaional, trebuind de
multe ori s se adapteze la economia dominat de fiscalitate exagerat, n care sindicatele au un rol
i o putere considerate printre cele mai mari din Europa. Cu toate acestea, managerii suedezi sunt
recunoscui drept profesioniti nalt calificai, buni organizatori, oneti, eficieni, iar ntreprinderile
pe care le conduc au evoluat competitiv sub raport tehnic, economic i organizatoric.
Contactele dese cu sindicatele i organismele guvernamentale au avut i efecte pozitive, mai
ales sub aspectul mbuntirii condiiilor de munc i al participrii salariailor n abordarea
deciziilor majore, de importan strategic pentru viitorul firmei. n 1977 a intrat n vigoare legea cu
privire la participarea lucrtorilor la decizii, acordnd unui numr mare de reprezentani, dreptul de
participare n consiliul de administraie.
De fapt, cultura managerial n toate rile scandinave se caracterizeaz prin consens general n
luarea deciziilor, nclinaie spre evitarea conflictelor i realizarea de compromisuri pe calea
negocierii. n sistemul de management suedez, se urmrete o reprezentare adecvat la toate
nivelurile, un consens decizional realizat n firm ntre acionari, consiliul de administraie i
reprezentanii angajailor. Puterea de decizie este astfel mprit, salariaii avnd dreptul de a fi
informai cu privire la inteniile de viitor ale managementului i de a influena prin crearea unui
mediu de munc mai bun.
Geert Hofstede identific grupul rilor scandinave ca avnd cel mai ridicat nivel al feminitii.
Aceasta nseamn c n aceste societi se pune mai mult accentul pe om, mediu, calitatea vieii.
Valori precum ambiia, acumularea de bani sau alte bunuri materiale nu sunt de mare pre la
scandinavi. n Suedia se poate observa concretizarea acestor valori i prin numrul mare, fa de
alte ri, a femeilor aflate n poziii decizionale importante n cadrul societilor suedeze, dar i n
Guvern i Parlament (Hofstede, G., 1996).
Pe piaa muncii s-a nregistrat un progres real n gradul de ocupare a forei de munc feminine,
crescnd de la 25% n 1940, la 48 % n 1989(www.economist.com/countries/Sweden).Acest
procentaj se menine i pentru locurile de munc ce presupun o poziie decizional important.
Stilul de management i practicile folosite au reflectat din totdeauna valorile generale ale
societii. Valorile tradiionale suedeze sunt: egalitarismul, simul rspunderii civice, respectul fa
de om i natur, cultul competenei profesionale, etc. Acestea sunt incluse n comportamentul
managerilor, care tiu s dezvolte relaii de ncredere cu partenerii sociali i de afaceri, s aib un
comportament corect fa de angajai, s practice un sistem de recompense pe baz de competene
n munc, s ncurajeze competivitatea, munca n echip, asumarea responsabilitii.
Suedezii manifest foarte mare dispre pentru diferenierea social. Respectul se impune prin
nivelul cunotinelor. Managerii nu dau semnale c se simt superiori prin statutul lor social; un
specialist este considerat astfel n orice domeniu i-ar desfura activitatea.
Suedezii aleg o organizare matricial care corespunde cel mai bine stilului i metodelor lor de
management. Nivelele ierarhice sunt puine, se lucreaz foarte mult n echip, domnete un caracter
informal, angajaii sunt ncurajai s ntrebe, s cear asisten. Managerul i folosete abilitatea de
organizare a echipei, de mprire a sarcinilor, de planificare a activitilor. Avantajele ce decurg din
organizarea matriceal sunt: gradul mrit de ocupare a membrilor echipei, costuri reduse, flexibilitate,
economie de personal, intensificarea cooperrii, etc.
Cele mai rspndite metode generale de management n ntreprinderile suedeze sunt:
managementul prin proiecte, managementul pe produs i managementul pe baz de rezultate.
Acestea corespund cel mai bine unei asemenea abordri organizaionale, conduc la rezultate
eficiente fiind apreciate att de manageri, ct i de angajai care devin mai responsabili i mai
motivai n activitatea pe care o desfoar.
72
 Tabelul nr......

Diferene ntre managementul tradiional i cel nou

Doctrina managerial Doctrina managerial nou,

tradiional adaptat la noile realiti
Focalizare pe producie Focalizare pe business
Organizare ierarhizat Dialog deschis
Proces decizional centralizat Negocieri locale
Resursa principal mainile Resursa principal oamenii
Leadership de comand Leadership de idei
Valori industriale Valori comerciale
Recompense financiare Participare i mprire echitabil
Cunotine expert Competen local
Prioritate: dezvoltarea produciei Prioritate: capitalul uman

Sursa: B. Czarniawska-Joerges: Sweden-A Modern Project, a Postmodern Implementation, 1993.

Totui, aceste modificri apar n metodele folosite, viznd ncercarea de schimbare a modelului
de abordare a problemelor, o trecere de la focalizarea pe producie la cea pe afaceri i pe oameni.
Nu nseamn ns, c valorile tradiionale se vor modifica n managementul suedez. Acestea vor
oglindi ntotdeauna caracterul de specificitate al culturii naionale a Suediei.
Managementul suedez, bazat pe competen, pe respectul fa de om i fa de munc, i are un
loc bine definit n cadrul modelelor europene de management i poate, oricnd, s ofere exemple de
eficien.
n ncheiere dorim s precizm faptul c Scandinavia cuprinde doar Norvegia, Suedia i
Danemarca i prin urmare modelul scandinav (asemntor n unele privine cu cel german) se refer
la aceste trei ri. Finlanda i Islanda sunt apropiate ca ideologie i cultur, acestea, alturi de cele
trei ri prezentate anterior i, alturi de Olanda (credem noi) dau natere modelului nordic.

5.2.3. Particulariti ale managerilor germani

Modul de gndire i de aciune al managerilor germani a fost influenat nc de la nceputul

acestui secol de lucrrile elaborate de ctre Eugen Schmalenbach, Henrich Nichlisch i Wilhelm
Rieger, trei economiti care au avut preri foarte diferite.
Aceste teorii au orientat modul de gndire i aciune al managerilor din Germania ctre
aspectele de natur economic, n sensul de a obine profit pe termen scurt, dar aceast orientare
trebuia s vin n ntmpinarea cerinelor de reconciliere a unor grupuri de interese, ceea ce a
condus la nevoia de cooperare. Toate acestea au condus la orientarea managerilor germani
ctre(Burdu, E. ,1998):
dezvoltarea i stabilizarea acelor domenii ale firmei care sunt de o importan major pentru
meninerea afacerii;
corelarea strategiei ntreprinderii cu organizarea structural mpreun cu cultura organizaiei
avnd scopul stabilirii nivelului eficienei manageriale i a procesului de schimbare care
trebuie realizat;
asigurarea corelrii intereselor i controlului proceselor de obinere a valorii adugate.
Majoritatea germanilor sunt preocupai de mediul nconjurtor. De aceea, importurile trebuie s
respecte reglementrile naionale n acest domeniu.
73
 n ceea ce privete uzanele n afaceri i cu att mai mult obiceiurile individuale, n Germania
exist deosebiri considerabile ntre zonele din Nord i cele din Sud, precum i ntre regiunile din
Vest i Est.
Punctualitatea este porunca suprem, termenele i ordinea de zi fiind respectate n mod strict. n
plus, respectarea strict a formelor de politee nseamn respect fa de superiori, fa de titlurile
profesionale i academice, ndeosebi n sudul Germaniei (peste 40% din managerii celor mai mari
100 de ntreprinderi germane au titlul de doctor).
Germanii, spre deosebire de sud-europeni sau latino-americani, sunt relativ rezervai, mai puin
expresivi i nu-i manifest sentimentele. Ei sunt mndri de faptul c spun ntotdeauna ceea ce
gndesc, prefernd un limbaj direct, deschis i explicit.
n cazul unor decizii importante, germanii au nevoie de timp pentru a le fundamenta bine i
pentru a le pune de acord cu cei care au responsabilitatea final. De aceea, germanii au nevoie de
mai mult timp pentru a lua decizia, comparativ cu americanii, dar mai puin dect japonezii sau
asiaticii.
Managerii germani n ntreaga lor activitate pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese
creativ-inovative i pe reducerea considerabil a costurilor. Pentru corelarea strategiei, structurii i
culturii organizaiei, managerii germani trebuie s ia n considerare att nevoia de a aciona flexibil,
ct i cerina salariailor privind condiiile de munc.
Intensificarea competiiei att pe piaa intern ct i pe cea extern, dependena Germaniei de
export, au orientat managerii germani spre nevoia de a gsi noi forme de control, ntruct controlul
ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca urmare, se manifest tendina la managerii
germani spre folosirea autocontrolului, spre munc n grup, spre conducerea mai eficient a
schimbrilor. Caracteristicile tipice ale managerilor germani sunt:
a) Recrutarea managerilor se face din personalul funcional al organizaiei;
b) Pregtirea managerilor urmrete a dezvolta modalitatea de gndire i aciune, a aptitudinilor
i atitudinilor astfel nct s rezolve orice situaie de criz, indiferent de nivelul ierarhic;
c) Sunt profesioniti n adevratul sens al cuvntului, explicaia derivnd din faptul c n
procesul de pregtire se pune accent pe cunotinele de specialitate i nu pe o pregtire cu caracter
general;
d) Practic un management interactiv i n relaiile cu subordonaii, mizeaz pe sentimentul de
ncredere reciproc iar fa de organizaie manifest o total loialitate;
e) Ca metod, cea mai des ntlnit este managementul bazat pe rezultate;
f) La elaborarea strategiilor pe termen lung sunt atrai numeroi angajai; se face evaluarea
costurilor viitoare dar i caracterizarea serviciilor i obligaiilor, urmrindu-se garania succesului
dar i stimularea creativitii i performanelor individuale;
g) Dinamica modificrilor extrem de rapide din interiorul i din afara organizaiei, a favorizat n
activitiile productive promovarea a ceea ce numesc germanii, specializarea flexibil.
Pregtirea managerilor n Germania este foarte diversificat ntruct exist mai multe
posibiliti de a ocupa un post de manager la diferite nivele ierarhice ale managementului firmelor.
Astfel un manager poate fi angajat ntr-o ntreprindere din Germania la mai multe niveluri, n
funcie de pregtirea de care dispune astfel:
un prim nivel, la care ntreprinderile angajeaz, are loc dup terminarea unui nvmnt
general, care se ncheie cu un certificat de sfrit de studii. Pentru a ocupa ns un post de
manager sunt necesare cteva stadii intermediare care trebuie parcurse, cum sunt: ucenic,
muncitor calificat, maistru sau dup preferin se poate opta pentru o calificare comercial;
un al doilea nivel de angajare este dup terminarea unei coli intermediare, care se finalizeaz
printr-o diplom de sfrit de studii cu care i gsete mai uor un loc de munc i poate s
accead mai repede ntr-un sistem dual de munc i pregtire sau se poate urma o coal
tehnic;
angajarea dup terminarea liceului sau a unui coli tehnice reprezint un al treilea nivel de
angajare, care confer dreptul de a se nscrie la o universitate sau la un institut politehnic.
Muli dintre posesorii unei diplome de bacalaureat sau a unei diplome echivalente nu
74
 continu, sau cel puin, nu imediat, studiile, optnd pentru un anumit tip de calificare nainte
de a intra la universitate;
al patrulea tip de ncadrare corespunde unei diplome de studii politehnice, ntr-o coal de
ingineri sau institut tehnic superior de tiine sociale. Promovarea acestei forme de nvmt
superior se explic prin multe motive printre care:
a) ctigul de timp, datorit faptului c durata acestor studii este de patru ani, n raport cu
universitatea care dureaz mai mult, dar mai ales n cadrul cursurilor de afaceri
europene, care se ntlnesc n cadrul institutelor politehnice (studiile sunt mai puin
teoretice fiind ndreptate ctre realitatea practic);
b) cursurile pot rspunde unor nevoi locale, pentru tinerii care vor s se califice n
problemele specifice ale industriei sau comerului unei regiuni.
Principalele discipline din cadrul acestor instituii politehnice n ordinea lor de importan sunt
mecanica, economia sau gestiunea ntreprinderii, studii sociale, administraie public, arhitectur
etc. Stagiile practice n cadrul acestor coli sunt obligatorii pentru majoritatea cursurilor. n cadrul
acestor institute se poate realiza i o pregtire n domeniul managementului pe o perioad de patru
ani i sunt prevzute stagii n strintate, mai ales n Frana i Marea Britanie. Absolvenii acestor
cursuri sunt foarte cutai de ctre ntreprinderi pentru a fi angajai.
Organizaiile promoveaz n cadrul acestora urmtoarele forme de pregtire i perfecionare (nu
sunt cuprini i cei cu studii superioare):
a) IMM-urile organizeaz cursuri pentru iniierea noilor angajai;
b) Organizaiile puternice i permit organizarea de cursuri care urmresc o pregtire complet;
c) Anual, att managerii ct i angajaii sunt supui unor teste de evaluare a performanelor.
Managerii germani sunt buni profesioniti, tehnicieni, persevereni dar nu manifest, spre
deosebire de cei englezi, flexibilitate. Managerii germani i pregtesc cu meticulozitate deciziile
nainte de a aciona. n schimb sunt foarte tenaci.
Economia german este structurat n aa fel, nct s ncurajeze formarea de capital, pentru ca
firmele s acumuleze cel puin atunci cnd afacerile merg bine vaste rezerve de active ascunse.
Cnd afacerile merg prost, companiile pot apela discret la rezervele ascunse i rezultatul este cum
nu se poate mai bun.

5.2.4. Caracteristici ale managerilor francezi

Tradiional, n Frana predomin afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea, pn la

tergerea diferenelor dintre manager i proprietar. n teoria i practica managerial francez este
mai frecvent utilizat noiunea de patron cu sensul de proprietar, dect de manager.
n acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a
motenitorilor unor familii cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau LOreal. Astfel, n 1980
n dou treimi din cele mai mari 200 de ntreprinderi proprietate privat francez, majoritatea
aciunilor erau deinute de ctre un individ sau o familie, ceea ce conduce la concluzia c n Frana,
comunitatea de afaceri poate fi caracterizat printr-un capitalism familial. Latura negat a stabilitii
dinastiilor familiale const n aceea c acestea se limiteaz la promovarea n vrful ierarhiei, pe
baza meritelor personale, aceste din urm promovri fiind destul de reduse la numr.
Semnificaia termenului cadre corespunde n Frana unui rang, n timp ce n Anglia
manager corespunde unei funcii. Cert este c dezvoltarea n ultima perioad a acestei categorii
profesionale de cadres (conductori) a condus la modernizarea practicii manageriale din
ntreprinderile franceze.
n general francezii sunt nclinai ctre o gndire raional, potrivit creia o argumentare logic
admite o singur concluzie, de unde i tendina de a considera c exist o singur cale, cea mai
bun, de a rezolva o problem. De obicei pregtii n les Grandes coles, cu gndire i
raionament matematic, patronul este nclinat s cread c numai el este menit s gseasc
adevratele rspunsuri.
75
 Managerii francezi sunt mai flexibili i creativi dect omologii lor europeni i nu se simt legai
de experimentele neplcute din trecut. Le place s fac mai multe lucruri deodat. Cu toate acestea
ei sunt autoritari, capricioi, birocrai i uneori egoiti.
Aa cum am mai menionat, termenul de cadre nu se suprapune cu cel de manager. nc din
1946 n urma unei recunoateri legale a acestui statut se pot distinge dou categorii de cadre: n
prima categorie sunt cuprinse acele persoane care nu exercit o funcie de conducere, dar au o
diplom i o pregtire tehnic, care este aplicat n munca lor, iar n cea de-a doua categorie sunt
cuprinse persoanele care au o pregtire tehnic administrativ, juridic, comercial sau financiar i
creia i se atribuie o parte din autoritate, chiar dac acesta nu posed o diplom.
Aceast difereniere dintre aceste dou categorii se menine i astzi, mai ales n cadrul
negocierilor de munc i reprezint principala difereniere dintre sistemul englez i cel francez. n
Frana termenul de manager are un sens mult mai restrictiv dect n rile anglo-saxone pentru c se
folosete numai pentru conductorii sau cadrele superioare, care iau decizii ce angajeaz firma.
Posturile de manager de la nivelul superior sunt ocupate n ntreprinderile franceze, n
majoritatea lor, de ingineri, nu numai pentru posturile care necesit o pregtire tehnic, ci i de o
alt specialitate cum ar fi cea economic, administrativ, etc. Inginerii ajung s ocupe posturi n
administraie i n conducerea general, posturi care nu au nici o legtur cu pregtirea lor tehnic
sau cea din domeniul tiinelor exacte.
O parte a managerilor din ntreprinderile franceze provin din cadrul colilor de comer, n
cadrul crora ei asimileaz n principal cunotine din domeniul dreptului i al contabilitii.
Admiterea n aceste coli este foarte sever, selecia bazndu-se pe stpnirea unor tehnici
cantitative precum i pe capacitatea de soluionare rapid a unor probleme, pe un raionament
matematic abstract. La terminarea acestor coli, unde au parte de o pregtire cantitativ i calitativ
general, acetia sunt capabili s lucreze n diferite domenii dar fr a stpni un anumit domeniu,
precum i pentru obinerea unui anumit statut.
n afara pregtirii iniiale n cadrul colii i universitii, n contextul francez se pune un accent
sporit pe pregtirea managerilor n cadrul ntreprinderilor care pot s-i organizeze propriile cusuri
interne sau care apeleaz la instituii specilizate pentru pregtirea mai departe a managerilor.
Marile ntreprinderi i trimit cadrele lor pentru perfecionare n domeniul managementului n
coli de gestiune sau centre de pregtire cum este Centrul de Perfecionare n Afaceri de pe lng
Camera de Comer din Paris (INSEAD) i Institutul de Administrare a ntreprinderilor (IAE).
Pe viitor, exist percepia c oricare manager care nu va avea o experien internaional, cu
timpul, va fi exclus din profesie, deoarece economia francez prezint un ritm accelerat de
internaionalizare.

5.2.5. Caracteristicile managerilor italieni

Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar s se fac distincia ntre cei care
acioneaz n cadrul ntreprinderilor proprietate de stat i cei care conduc ntreprinderi proprietate
privat. Managerii din ntreprinderile de stat au un comportament n acord cu atitudinile i
comportamentul oficialitilor, acceptnd problemele de natur politic. Muli dintre managerii din
sectorul de stat sunt apropiai de problemele politice, ei fiind adesea numii din rndul Partidului
Cretin Democrat care a dominat scena politic italian de dup rzboi pn n 1994. De multe ori
ns managerii din acest sector sunt nvinuii de ineficien managerial, din cauza ineficienei
sectorului. Acetia susin ns c filosofia lor este ntr-o oarecare msur diferit de cea n care se
urmrete cu orice scop profitul, ei fiind influenai de valorile cretine i socialiste, cum sunt
justiia social, ajutorarea celor n nevoie etc.
Diferene se manifest i ntre managerii din cadrul companiilor private, n sensul c n marile
ntreprinderi ocuparea posturilor de manageri este rezervat aproape n exclusivitate celor cu studii
superioare care dein un titlu de dottore sau ingegnere. n micile ntreprinderi problema
ocuprii posturilor de manageri este mai uor rezolvat din cauza prezenei, de obicei, a familiei
proprietare i a sferei restrnse din care se poate face alegerea.
76
 Un studiu ntreprins n cadrul ntreprinderilor italiene a scos n eviden faptul c 6,7 % din
totalul forei de munc erau manageri de nivel mediu, iar 2,7, % din totalul forei de munc erau
manageri de nivel superior. De asemenea, 93 % dintre managerii de nivel superior i 70 % dintre
toi managerii erau absolveni de studii superioare; dintre acetia trei ptrimi au urmat cursuri
tehnice sau tiinifice. Media de vrst era de 48 de ani, muli dintre managerii de nivel superior
avnd o pregtire postuniversitar, n cele mai multe cazuri realizat n strintate.
Pentru a nelege mai bine funcionarea ntreprinderii italiene i comportamentul managerilor
din cadrul acesteia este necesar s se fac apel la tradiiile familiale din contextul italian. Astfel,
conductorul companiei deine puterea n ceea ce privete luarea deciziilor, el practic avnd mai
mult un stil de management autocratic, care ns nu deriv att din statutul formal dat de postul pe
care-l ocup, ct mai ales de personalitatea acestuia. Ca i n cadrul unei familii, organizaia
ateapt din partea angajailor si loialitate, iar ea, la rndul ei, ofer suport acestora chiar n afara
locului de munc. Chiar dac procesul este centralizat, managerii caut s se asigure c deciziile pe
care le iau sunt acceptate de ctre subordonai.
Preferina pentru relaiile personale se extinde i n afara organizaiei, la legturile acesteia cu
alte organizaii. Exist percepia c anumite criterii de natur formal, care deriv din anumite
reglementri, contracte etc., au un rol secundar, primatul revenind nelegerilor mutuale, respectului
dintre indivizi, acestea fiind adevrate condiii pentru conducerea afacerilor.
Caracteristica familial a ntreprinderilor italiene este ntr-o oarecare contradicie cu
individualismul managerilor italieni, care n unele situaii poate conduce la o serie de crize i
disensiuni n cadrul organizaiei. Managerii italieni sunt mai eficieni n a rspunde unor situaii
care apar, dect n a realiza o planificare a activitilor pe care le conduc. Aceast abilitate de a
rspunde rapid situaiilor neprevzute face ca acetia s poat exploata diferite oportuniti.
Una din particularitile din domeniul resurselor umane din ntreprinderile italiene o reprezint
predominana relaiilor informale, care asigur o flexibilitate maxim a procedurilor utilizate n
acest domeniu. Aceast particularitate se explic i prin tendina italienilor spre particularism. De
asemenea, managerii italieni i exprim vizibil emoiile, tririle, fac apel frecvent la comunicarea
non-verbal i au un mare respect al ierarhiilor.
Managementul din ntreprinderile italiene a fost totui influenat de modelul de management din
SUA, admiraia pentru rezultatele nregistrate de ctre companiile americane este vizibil i prin
extinderea colilor de afaceri din Italia, precum i prin faptul c un numr mare de manageri italieni
sunt posesori ai unei diplome MBA.
Cu toat atenia i timpul acordat unei selecii ct mai eficiente a managerilor internaionali,
realitatea a demonstrat c ntre 30 i 50% dintre acetia nu au rspuns ateptrilor. De aceea, este
recomandat a se parcurge mai multe programe de pregtire:
programe de nvare i perfecionare a limbii;
programe destinate nvrii comportamentale, dezvoltrii flexibilitii;
programe de asimilare a culturii din diverse ri;
programe de orientare social i cultural, realizate n scopul familiarizrii cu instituiile sociale
i culturale, precum i cu sistemul de valori din ara-gazd;
programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara-gazd pentru
2-3 luni, pentru a lua contact cu oamenii;
programe de prezentare general a mediului (informaii legate de geografie, clim, condiii de
cazare, salarizare, etc.).

Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Leadershipul n context internaional

Este cunoscut faptul ca procesul de internaionalizare care are loc n prezent exercit o
puternic influen asupra vieii economice. Noi piee, o concuren mrit i companiile
multinaionale sunt doar o parte din consecinele acestei internaionalizri. Managerii vor trebui s

77
neleag culturile strine i s i adapteze n mod corespunztor procesele de luare a deciziilor.
Altfel, va fi extrem de dificil s coopereze ntr-o manier productiv i eficient. Managementul n
ziua de azi e vzut ca o activitate ce nu poate fi separat de contextul ei cultural.
Un rol tot mai important al managerilor din toat lumea este acela de leader, leadershipul fiind
un subiect analizat de un numr tot mai mare de cercettori. n interiorul unei organizaii managerul
este o persoan recunoscut formal n ierarhia organizaiei. Este corect dac afirmm c un bun
manager este ntotdeauna un bun leader, dar un bun leader nu este necesar s fie ntotdeauna i un
bun manager.
Termenul a fost explicat de Ivanchevici astfel: leadershipul este abilitatea de a influena prin
comunicare activitatea altor indivizi sau grupuri, n vederea realizrii cu pricepere a obiectivelor.
Specialitii americani n domeniul psihologiei, sociologiei i managementului au prezentat
cteva caracteristici ale leader-ului n funcie de gradul de importan ale acestora:
Caracteristici foarte importante: capacitatea de a decide, dorina de a conduce, capacitatea de
a menine relaii umane bune, sigurana de sine, capacitatea de a se perfeciona continuu,
capacitatea de analiz i sintez.
Caracteristici importante: iniiativ, experien, cunotine n domeniul managementului,
cunotine psiho-sociologice.
Caracteristici mai puin importante: a fi brbat sau femeie.
O caracteristic important a activitilor de conducere este creativitatea. ntr-un numr mare
de ntreprinderi, creativitii tehnice i se acord atenia cuvenit dar ntr-o mai mic msur se poate
spune acest lucru referitor la creativitatea managerial, deoarece inovaia managerial este mult
mai complex dect inovaia tehnic. Practic, aplicarea unei idei noi din domeniul managementului
ntr-o ntreprindere nseamn creaie. De asemenea, creaia managerial are implicaii umane mult
mai profunde i mai directe dect creaia tehnic i economic, iar soluiile la problemele de
management au ritm de uzur mult mai mare dect soluiile la problemele tehnice i economice,
fiind necesare permanente reevaluri i msuri de corecie, de perfecionare a soluiilor.
Managerii creativi se caracterizeaz prin originalitate i intuiie nu numai n gsirea celor mai
potrivite metode de abordare a problemelor ci i n inventarea metodelor i n descoperirea
problemelor.
n management este necesar curajul de a depi tiparele, de a ncerca, de a ndrzni. Managerii
de succes, cu o atitudine responsabil, receptiv fa de nou, neleg c de modul n care se
promoveaz noul depinde eficiena activitii ntreprinderii n prezent i mai ales n viitor. Practica
a demonstrat c cel mai valoros capital al unei ntreprinderi este potenialul creator al acesteia, n
primul rnd al echipei de conducere bazat pe un prestigiu personal dar i pe un prestigiu dobndit.
Pentru a-i ndeplini ct mai performant rolul, managerului i se solicit caliti umane, s fie
comunicativ, s aib capacitate de adaptare la diferite situaii, de stpnire n situaii conflictuale, s
tie s asculte pe alii, s soluioneze situaiile de criz interne ivite n activitatea firmei. Nu se ine
seama tot timpul, dar un manager este, de asemenea angajat sau executant, aceasta deoarece el
presteaz servicii n schimbul unei pli. Acest fapt a determinat un grup de cercettori s studieze
cum dezvoltrile sociale, economice i tehnologice afecteaz statutul managerilor ca angajai a unei
firme. S-a ajuns la concluzia c au avut loc schimbri majore n situaia managerilor din mai multe
ri occidentale.
Din cauza globalizrii tot mai pronunate a lumii afacerilor, nu mai putem ignora puternica
latur cultural a leadershipului. Altfel spus, exist diferene ntre stilurile de conducere considerate
acceptate ntr-o cultur naional sau alta.
Valorile culturale influeneaz comportamentul, nivelul de aciune, stilurile de conducere,
practicile sociale i organizaionale i, ca atare, ele au influen asupra practicilor de conducere i
asupra funcionrii instituiilor. Cunoaterea elementelor constitutive ale culturii ne ajut s
nelegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere ale liderilor din diferite culturi.
Aspectele conducerii care sunt influenate de deosebirile culturale sunt multe (Kets de Vries, 2003):
Modul n care este perceput conducerea (att de ctre lider, ct i de subordonai) este
influenat de atitudinea specific fa de autoritatea din ara respectiv;
78
 n special n corporaiile internaionale n care se ncearc adesea s se impun o anumit
simplificare i uniformizare a stilurilor comportamentale, indiferent unde sunt plasate
unitile respective exist o mpletire strns ntre cultura naional i cea organizaional;
Stilul procesului decizional variaz de la o cultur la alta;
Motivarea i controlul nu pot fi nelese dect n contextul unui management intercultural;
Un bun management al echipelor multiculturale depinde de mpletirea unor elemente
provenite din diferite culturi.
Un alt proces de schimbare important este cel datorat dezvoltrii tehnologice. Comunitatea
european a trecut printr-o puternic transformare, mai ales n ceea ce privete computerizarea, i
aceast tendin continu. Ea a rezultat n urma unei creteri rapide a fluxului informaional i a dus
la scderea considerabil a distanelor din lume, n ceea ce privete comunicarea.
Trecerea de la o societate industrial tradiional la o societate de servicii, implic, la un
anumit nivel, noi evaluri, i liderii sunt pui n faa necesitii unor noi i diferite abiliti de
conducere. Se spune adesea c Europa de Vest intr ntr-o faz post-industrial cu atitudini i valori
parial noi. Individul joac un rol central n aceast societate post-modern. Schimbrile rapide
necesit competen i flexibilitate i nevoia de un lider care s fie capabil s motiveze personalul,
devine una tot mai evident.
Un lider nu influeneaz doar aspecte ca satisfacia muncii sau loialitatea angajailor, ci i
eficiena i succesul economic. Valorile i ateptrile unui lider sunt importante nu numai pentru a
nelege situaia actual, ci i pentru a nelege dezvoltarea viitoare a industriei i comerului.
Viziunea real i corect a unui conductor este de importan major pentru succesul unei
companii. Un management puternic i activ duce la creterea succesului financiar al companiei.
Mediul multicultural n care trebuie s-i desfoare activitatea liderii europeni, impune ca
acetia s dispun de urmtoarele aptitudini, nsuiri, caracteristici(Kets de Vries, 2003):
carism;
aptitudini pentru munca n echip;
deschidere fa de schimbare;
interes fa de viaa politic i socio-economic a altor ri;
capacitatea de a ntreine relaii bune cu oameni aparinnd altor culturi;
simul umorului;
orientare intern (percepie i control asupra propriei viei);
aptitudini pentru o bun comunicare non-verbal;
nelegerea impactului pe care l are specificul cultural asupra funcionrii oamenilor i
interes fa de acest subiect;
disponibilitatea de a auzi i de a nelege i alte preri;
o oarecare fluen ntr-o limb strin (i un interes general fa de limbile strine);
dorina de a cltori, de a nva lucruri noi, de a cunoate obiceiuri culinare strine etc.;
uurin n abordarea unor ambiguiti culturale;
capacitatea de a lucra bine ntr-o echip multicultural (i de a se simi bine n cadrul
acesteia);
disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci cnd ctigurile poteniale sunt mari;
o bun toleran fa de situaiile frustrante i ambigue;
adaptabilitate la situaiile noi.
Este interesant de vzut cum se manifest leadershipul n rile membre ale Uniunii
Europene precum i formele pe care acesta le mbrac.
n Grecia, stilurile de leadership tradiional sunt foarte directive. Se poate observa o combinare, nu
fr dificultate, a responsabilitii individuale cu cea colectiv, cu preferin pentru aciunea
colectiv. Acest lucru ns nu implic n nici un caz unanimitatea. A fi membru unui grup, formal
sau informal, se nsoete cu obligaia de a aduce o contribuie distinctiv. Aceast combinaie de
individualism i colectivism poate fi foarte productiv ntr-un mediu restrns, paternalist (Mole, J.,
2001).
79
 n ceea ce privete promovarea n funciile de conducere, dac trebuie s se fac o alegere,
preferina se va ndrepta n cele mai multe cazuri spre persoana n care se are ncredere, acest
element fiind plasat naintea calificrii sau a performanei.
Acest lucru st la baza sistemului nepotist, a afilierii politice i a influenei personale,
numit n grecete messon, care impregneaz toate organizaiile greceti.
Visul unui tehnocrat de a ajunge n vrful ierarhiei doar pe baza meritelor i performanelor
sale este un ideal greu de realizat n toate culturile europene, dar n Grecia, mai greu ca oriunde.
n Spania, un lider ideal este un autocrat binevoitor. Noutatea se regsete ntr-un stil mai
participativ, bine avizat care s nu trebuiasc s fac proba fermitii i a spiritului de decizie. Ceea
ce se admir mai mult la un ef este curajul, valiente. mprirea lurii deciziei cu colaboratorii si
poate fi interpretat ca un semn de slbiciune i risc s duc la apariia insecuritii. Dac un
subordonat are o problem de rezolvat el se adreseaz patronului, dac are o ntrebare de pus el se
ateapt ca acesta s-i dea rspunsul. Acest lucru ns nu interzice complet explicarea deciziilor sau
ascultarea unor opinii sau comentarii, mai ales printre tineri (Mole, J., 2001).
Autoritatea nu nsoete neaprat statutul dar este determinat de calitatea relaiilor
personale stabilite cu colaboratorii. Loialitatea se manifest fa de persoane i nu fa de instituie.
Ca n cele mai multe culturi directive, problema nu e luarea deciziei, liniile de autoritate
fiind clar trasate, ci e dificil obinerea unui angajament care s garanteze punerea n practic.
Delegarea trebuie s fie concret i specific, fondat pe obiective pe termen scurt i cu
instruciuni detaliate. Descrierea scris a acestora e o inovaie. Angajaii spanioli de coal veche
pot s se simt ofensai dac li se transmit instruciuni scrise. Cnd ele exist se reduc la o list
general de responsabiliti cu puine indicaii asupra modului realist de abordare.
Sistemele de apreciere, de orice fel, sunt rare. Spaniolii sunt obinuii cu critica patronului
jefe, pentru tot ceea ce fac sau nu au fcut, fr a avea dreptul s rspund. Acest lucru este
considerat normal, este privilegiul patronului de a-i exercita autoritatea. Critica este o confirmare a
superioritii ierarhice, mai mult dect o ntoarcere a informaiei constructive sau semnificative.
Oamenii sunt surprini de o ntoarcere a informaiei n mod pozitiv i nu sunt curioi s afle
cum lucreaz ca i n culturile anglo-saxone implicnd o dependen pe care ei prefer s nu o
recunoasc.
Pn la recenta expansiune economic rapid, cmpul ambiiilor era relativ limitat. A reui
nu era un cuvnt la ndemn. Fiecare se mulumete cu postul, rangul, situaia pe care o consider
demn i capabil. Securitatea postului primeaz n faa avansrii. Acest lucru ns tinde s se
schimbe, constatndu-se o rotaie continu pe posturi.
Educaia este considerat cheia progresului i se constat o aviditate pentru formarea de
toate tipurile. Anumite societi strine ncercnd s evite spirala salarial, propun salariailor
poteniali s le finaneze formarea lor teoretic sau practic. Nu exist nc o veritabil elit n
materie educaional. Civa vorbesc de cteva universiti iezuite sau de universitatea Opus Dei din
Navarre. Ct despre Opus Dei nsi, francmasonerie sau alte societi secrete, influena lor asupra
vieii economice este dificil de evaluat.
n Olanda, ierarhia este n general superficial. Condiiile egalitare i spiritul deschis
manifestat n societate se reflect n munc. Olandezii sunt ocai de discriminrile ierarhice
practicate n alte culturi. Vechimea este o convenien necesar iar puterea face obiectul unui
camuflaj. Patronul este unul dintre noi. l consider ca cel mai important colaborator. Asta nu
nseamn c nu-i exercit autoritatea.
Olandezii vd totul pe termen lung, incluznd aici i cariera lor. Conservatorismul lor
profund apare dintr-o nevoie puternic de securitate. Fidelitatea fa de firm este foarte puternic.
Acordurile salariale sunt standardizate i colective, angajaii nefiind ncurajai s schimbe societatea
pentru a ctiga n plus.
Progresul n interiorul unei societi olandeze este lent i metodic. Posibilitile de
promovare depind n mod esenial de antecedente educaionale. Cei mai muli din conductorii de
nalt nivel au o formare universitar specializat la Delft pentru cei ce se specializeaz n inginerie,

80
la Rotterdam pentru economie i la Leyde pentru drept i tiine umane. Exist de asemenea o
aristocraie care formeaz un fel de club, activ n bnci i n serviciile diplomatice (Mole, J., 2001).
n Italia, modelul tradiional de leadership apare n ntreprinderea familial patronul,
figura paternal autocratic, fii si, principalii directori, sursa de ncredere i urechea patronului,
angajaii fideli care fac doar ceea ce li se spune. Acest tip a funcionat bine n ntreprinderi familiale
ns a fost transpus cu mai puin succes i n marile societi cu gestiune profesional (Mole, J.,
2001).
Autoritatea vine de la proprietarul societii sau de la preedintele ei. Dar ea nu se transmite
sistematic: este delegat cu titlul individual persoanelor n care se are ncredere. Angajaii atribuie
autoritatea celor ce beneficiaz de ncrederea personal a proprietarului sau directorului i care nu
are n mod necesar un rang corespunztor n societate. Titlul sau poziia n firm nu este totdeauna
un ghid. De exemplu, o decizie comercial important nu este luat n mod obligatoriu de eful
serviciului marketing, ea poate fi luat de patron asistat de consilierul juridic. eful de marketing nu
este n mod necesar persoana cea mai calificat prin experien sau formarea sa comercial, ci este
persoana cu care administratorul delegat lucreaz cel mai bine.
La nivel formal ntlnim un lider numit simpatico, cu charism, creativ. El face o bella
figura att ca lider ct i n alte sfere de activitate. La nivel substanial, coerena i fiabilitatea sunt
adesea trsturile cele mai menionate.
Autoritarismul e treapta de care managerii italieni risc s se impiedice, prin abandonarea
societilor mici, familiale. Adoptarea de maniere brute i dictatoriale, ateptnd manifestri din
partea angajailor este un comportament ce funcioneaz n societile mici dar nu funcioneaz cu
colaboratorii din ntreprinderile mari.
Relaiile de familie, influena, apartenena la un partid politic, au jucat un rol important ntr-
o carier.
n Marea Britanie, leadershipul are o evident dimensiune de grup iar ca mod de abordare a
aspectelor organizrii se constat o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice.
Andr Laurent, profesor la INSEAD-Fointableau, Paris spune c managerilor britanici le
este specific accentul pe abilitile interpersonale, pe capaciatea de a influena pe alii i de a
negocia eficace. n concepia lor, abilitatea de a-i crea o imagine bun care s fie remarcat de
ceilali este esenial pentru o carier managerial de succes. Frecvent, managerii britanici
abordeaz organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care realizeaz aciuni pe baza
influenrii reciproce, rezultate din comunicare i negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din
ealonul superior, provin n mare parte din straturile de vrf. Marea Britanie a renunat mai trziu la
primatul originii sociale n favoarea pregtirii, combinat cu originea (Nicolescu, O., 1996)
Terry spunea c managerii englezi sunt foarte politicoi, tenace, plini de resurse, rezervai i
foarte disciplinai, ns, n acelai timp, au o atitudine etno-centric fa de colegii lor strini i
foarte rar vorbesc o limb strin, asta datorit concepiei c toat lumea vorbete engleza (Terry, n
H. Taieb, 1993).
Simon Newitt, senior manager la o firm de consultan spunea: Pur i simplu noi avem
nc o atitudine ignorant, arogant, colonial i naionalist....
n cercetrile lor, Gordon, Reid i Handy arat c managerii britanici, spre deosebire de
competitorii lor, nu acord muli bani cercetrii dezvoltrii, specializrii, au o abordare
conservatoare fa de tehnologiile noi i pun mai mare accent pe producie dect pe marketing
(Terry, n H. Taieb, 1993).
Care ar fi explicaiile unei astfel de atitudini? City este una din sursele majore de capital
pentru companiile engleze. Investitorii caut o returnare rapid a investiiilor lor. Acest lucru pune
managerii sub o imens presiune. Ei nu dispun de luxul de a avea credite pe termen lung pe care le
au japonezii, cercetarea i dezvoltarea fiind prima victim a acestei situaii.
Faptul c nu se cheltuie mult pe specializarea i pregtirea forei de munc se datoreaz i
faptului c muncitorii englezi, nu cunosc aceeai stabilitate n cadrul firmei ca i cei japonezi; a te
muta de la o companie la alta face parte din regula jocului.

81
 Individualismul influeneaz relaiile dintre manageri i lucrtori. Salariaii englezi nu au
pretenia ca superiorii lor s aib grij de ei i s-i ajute cnd au dificulti. Acest lucru ar fi
considerat o invadare a vieii private. Pentru ei un manager care se ocup de bunstarea salariailor
este cel care de exemplu le ofer un echipament nou, astfel c ei i pot ndeplini obligaiile la un
nivel superior.Managerii englezi se consider ei nsi i membri ai clasei mijlocii, alturi de
patronat i particip la controlul mijloacelor de producie. Ei beneficiaz de mari avantaje: putere,
statut, salarii, condiii de munc speciale.
Promovarea n cadrul unei firme britanice este condiionat de succes i performan.
Nepotismul i influena personal conteaz mai puin.
n Frana, leadershipul e unul individualist ce se manifest pe fondul practicrii unei
organizri medii n ceea ce privete caracterul su organic sistematic.
Andr Laurent consider c pentru managerii francezi, eseniale sunt obligaiile
organizatorice i de control. Organizaia este abordat ca o reea ierarhizat unde puterea de a
organiza i controla decurge din poziia ierarhic a managerului. n acelai timp, trateaz firma sau
organizaia ca o piramid cu multiple nivele de putere ce trebuie contactate i utilizate. Pentru
succesul activitii manageriale se consider esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de
putere i de a lucra n cadrul unui sistem.
Ealonul cel mai elevat al sistemului educaional este ocupat de marile coli, stabilimente
meritocratice care furnizeaz elita pentru nalii funcionari i conductori industriali. Aceste
coli sunt practice i tiinifice iar concurena pentru a fi admii este foarte dur. Ele furnizeaz
elevilor nu numai o formaie solid dar i accesul la o vast i puternic reea de vechi elevi.
Calificarea profesional joac un rol considerabil n recrutare. Matematica e disciplina cea
mai apreciat. Un director francez a declarat c i-ar place s angajeze mai muli matematicieni
britanici, care lucreaz mai bine n echip, dar din nefericire nu posed calitile tehnice necesare
pentru a lucra singuri. Formarea practic e mai puin dezvoltat dect n alte ri i e ataat mai
mult planului tehnic dect problemelor de conducere general.
n Germania, leadershipul are o pronunat dimensiune individual ns la un nivel sensibil
mai redus dect n Frana.
Andr Laurent crede c managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de
specialitate i abilitile de coordonare. Ei cred c pentru realizarea succesului, creativitatea e
important. Se consider c nu poi fi un manager de succes dac calitile, continele,
aptitudinile i comportamentele individuale nu ating parametrii cerui de complexa i dificila
munc managerial. Abordarea tipic a managerului german se caracterizeaz prin raionalitate.
Firma sau organizaia este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe competena
i cunotinele deinute, adopt i aplic deciziile raionale (Nicolescu, O., 1997).
Pregtirea profesional, considerat n Germania drept o prioritate naional, pornete de la
trei principii eseniale:
1. se adreseaz unui numr ct mai mare de salariai;
2. sistemul de nvmnt german este mai egalitar dect cel francez;
3. pregtirea profesional este finanat masiv de ctre ntreprinderi i prin subvenii federale.
n privina coninutului, ea pune accentul pe formarea unor comportamente: precizie, punctualitate,
fiabilitate.
De regul nimeni nu poate deveni cadrul de conducere dect dup vrsta de 40 de ani i
numai pe criteriul performanelor dovedite i nu a diplomelor. De altfel, legturile dintre
ntreprinderi i universiti sunt deosebit de strnse. Marii efi de ntreprinderi in aproape toi
cursuri (Albert, M., 1994).
Din punct de vedere al originii, managerii germani spre deosebire de francezi i britanici,
provin din toate pturile sociale. Cea mai mare parte sunt absolveni ai nmntului superior,
grupul cel mai numeros obinnd diploma de la universiti, dup care urmeaz cei ce au terminat
un institut de nvmnt superior tehnic i economic. Firmele gemane acord o mare atenie
calitilor individuale, n special leadershipului i competenei de specialitate.

82
 Cei mai muli directori din companiile germane au doctoratul. n cazul Siemens, 14 din cei
20 membri ai consiliului de administraie au acest titlu. Cea mai mare densitate de manageri tehnic
calificai se gsete n industria chimic. Peste 1370 de manageri din acest sector au
doctorate(Warner, M., Campbell A., n David J. Hickson, 1993).
Skapinker a studiat ateptrile i cerinele de management n secolul 21 ale peste 1500 de
executivi, descoperind c managerii din SUA, Europa de Vest, Japonia i America Latin au opinii
total diferite. S-au observat diferene culturale n alegerea metodelor utilizate pentru recrutarea
executivilor. Un alt studiu ntreprins de Shackelton i Newell a artat c exist diferene
considerabile ntre companiile franceze i britanice n ceea ce privete selectarea managerilor. Cnd
a fost vorba de metodele de selecie, companiile franceze au artat tendina de a se baza pe
grafologie, n timp ce cele din Marea Britanie au acordat o importan mai mare referinelor. n
Marea Britanie, testele psihologice i centrele de evaluare au fost utilizate mai mult dect n
Frana (Shackelton, M., Newel A., 2002).
Diferene culturale similare au fost descoperite i n urma unui experiment, n care studeni
francezi, britanici i germani au fost pui s rezolve un studiu de caz, cu o problem de natur
organizaional (un conflict ntre o secie de vnzri i una de dezvoltare a produselor). Ei au
interpretat n mod total diferit cauza problemei: francezii au considerat directorul ca i cauz a
problemei, germanii au vzut-o ca pe o lips de politici scrise, iar britanicii au atribuit-o unei lipse
de comunicare interpersonal (Hofstede, G., 1996).
DiStefano i Lane concluzioneaz ca managerii globali eficieni sunt cei care au capacitatea de:
a dezvolta i utiliza aptitudini strategice globale;
a controla/coordona schimbarea i tranziia;
a controla/coordona diversitatea cultural;
a dezvolta i funciona n structuri organizatorice flexibile;
a munci cu alii i n echip;
a comunica, a nva i transfera cunotine ntr-o organizaie.
Ei dezvluie faptul c dezvoltarea acestor capaciti se realizeaz ntr-o via de om i este puin
probabil ca o persoan s le posede pe toate.
Ideea c diversitatea cultural poate fi neleas i asimilat apare i n lucrrile lui Nancy Adler.
Nancy Adler a descoperit c grupurile diverse din punct de vedere cultural sunt fie foarte eficiente,
fie foarte ineficiente, n timp ce echipele mono-culturale au o eficien medie. Autoarea a
concluzionat c diversitatea cultural poate conduce la performane superioare cnd este bine
coordonat. Similaritile dintre culturi pot fi folosite ca baz pentru stabilitate, cooperare i
respectul comun al diferenierilor (N. Adler, 1992).
Toate rile par s se atepte ca viitorii manageri s aib bune caliti sociale i personale. n
anii ce vor urma, cooperarea european va trebui s profite de similariti i s vad diferenierile ca
fiind stimulatoare. Dac liderii de mine posed competen internaional i o nelegere a altor
culturi, aceasta va duce, s sperm, la o cooperare competitiv crescut, ceea ce e esenial dac se
dorete ca industria i comerul european s concureze cu cele ale SUA i Asiei.
Liderii globali trebuie s creeze comuniti multiculturale, instituind o cultur organizaional
care trece peste deosebirile dintre oameni i care conine anumite semnale cluzitoare valori i
atitudini ce pot fi uor nelese de angajaii din diferite grupuri culturale. Astfel, programul de
dezvoltare a liderilor globali nu se concentreaz exclusiv asupra nelegerii i acceptrii diversitii
culturale, ci merge mai departe, fcndu-i pe oameni s contientizeze c au nevoie de o cultur
organizaional comun. Figura .... prezint schematic aciunile succesive adoptate n programul de
formare a liderilor globali.

83
Figura 5.2. Formarea liderilor globali
Sursa: Kets de Vries, Manfred: Leadership arta i miestria de a conduce,
Editura Codecs, Bucureti, 2003.

84
 Valorile cele mai prezente n organizaiile de succes sunt:
Orientarea spre munca de echip. Oamenii sunt dispui s pun obiectivele echipei mai
presus de cele proprii;
Sinceritatea. Comunicarea este sincer i deschis, asigurnd folosirea n comun a
informaiilor i reducnd la minimum secretele;
mputernicirea angajailor. Autoritatea i responsabilitatea sunt descentralizate i delegate
pe scar larg;
Respectul pentru individ. Se manifest toleran fa de deosebirile dintre oameni n plan
cultural, profesional, religios sau n planul apartenenei la un sex sau cellalt;
Orientarea spre client. Se consider c activitatea trebuie s fie determinat de condiiile
pieei i de obligaia de a-i satisface pe clieni;
Spiritul competitiv i dorina de a nvinge. Toi angajaii sunt mobilizai de dorina de
succes, de realizare;
Atitudinea ntreprinztoare. Exist deschidere fa de inovare i asumarea riscurilor;
Atmosfera plcut. Se manifest o atitudine vioaie, relaxat, care ncurajeaz creativitatea;
Asumarea rspunderii personale. Se pornete de la ideea c interesul pentru rezultate are o
importan critic pentru succesul companiei;
nvarea continu. Se produce o nnoire continu a aptitudinilor i atitudinilor;
Deschiderea fa de schimbare. Exist disponibilitatea de a asculta idei noi i sugestii;
ncrederea. Oamenii sunt convini c fiecare dintre ei lupt ct poate pentru interesele
companiei.
Rolul liderului se modific: el nu mai este soldat, ci devine strateg; aptitudinile sale trebuie s
se modifice n mod corespunztor, el transformndu-se din eful dur i autoritar de la nceputul
secolului XX n directorul general creativ i stimulator al secolului XXI.
Aciunile mrunte, cotidiene ale managerilor sunt cele care definesc cultura la nivel de
organizaie. Stilul de management constituie o problem esenial, iar modificarea acestuia o
metod pertinent de realizare a schimbrii n cadrul unor organizaii.

Modalitile de pregtire pot fi:

filme, casete audio, video, lecturi personale, studii de caz;
comunicri n grup, ntlniri cu persoane din diferite ri;
ntlniri cu foti manageri expatriai, cu familii din ara gazd, etc.
Test pentru autoevaluare (Modulul V)
...
Recomandri bibliografice

Observaii finale:
Cele mai multe informaii din materialul anterior au fost preluate din cartea d-lui Popa, I. ((1999) :
Management internaional. Bucureti : Editura Economic).

BIBLIOGRAFIE

Abrudan, M. M. (2002): Management internaional. Oradea: Editura Universitii din Oradea.

Adler, N. (1992): Managing globally competent people, Academy of Management Executive, Nr. 6.
Albert M. (1994): Capitalism contra capitalism. Bucureti: Editura Humanitas.
Burdu,E. (1997): Management comparat. Bucureti: Editura Economic.
Burdu, E. (2001) : Management comparat internaional. Bucureti : Editura Economic.
Ciobanu, Gh. (2004): Tranzacii economice internaionale. Cluj-Napoca: Editura Imprimeria
Ardealul.
85
Coulter, M. (2001): Entrepreneurship in Action. New Jersey: Prentice Hall.
Denison, D. R., Mishra, A. K. (2004): Toward a theory of organizational culture and effectiveness,
n Organisational Dynamics, Vol. 33, Nr. 1.
Dragomir, C. (2004): Afaceri economice internaionale. Bucureti: Editura Expert.
Dumitriu, C. (2000): Management internaional i relaii economice internaionale. Iai: Editura
Polirom.
Flamholtz, E. G. (2001): Corporate culture and the bottom line. n European Management Journal,
vol. 19, Nr. 3.
Flamholtz, E. G., Kannan-Narasimhan, R. (2005): Differential impact of cultural elements on
financial performance, n European Management Journal, Vol. 23, Nr. 1.
Foster, E. M. (1986): Notes of the English Character, London,.
Frois, G., A. (1994): Economia politic. Bucureti: Editura Humanitas.
Gelinier, O. (1993): Strategie de lentreprise et motivation des hommes. Paris: Les editions
dorganizations.
Grigore, L. (2002): Management internaional. Bucureti: Editura Lumina Lex.
Hofstede, G (1996): Managementul structurilor multiculturale, Software-ul gndirii, Editura
Economic, Bucureti,.
Ilie, L., Lazr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vere, V. (2006): Managementul firmei. Cluj-
Napoca: Editura Risoprint.
Kets de Vries (2003): Leadership arta i miestria de a conduce. Bucureti: Editura Codecs.
Kotler, Ph. (1997): Managementul marketingului. Bucureti: Editura Teora.
Kotter, J. P., Heskett, J. L. (1992): Corporate culture and performance. New York: The Free Press.
Manole, I. , Popa, M. (2005): Managementul n Uniunea European. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
Mare, N. (2001): Ioan Paul al II-lea: Pap pentru mileniul al II-lea. Cluj-Napoca: Editura
Hyparion.
Mazilu, A. (1999): Transnaionalele i competitivitatea. O perspectiv est-european. Bucureti:
Editura Economic.
Mockler, R. J. (2001): Management strategic multinaional. Un proces bazat pe contexte. Bucureti:
Editura Economic.
Mole, J.,(2001): Colaboreaz eficient cu strinii: ghid european de comnportament n afaceri.
Bucureti: Editura Humanitas.
Nalebuff, B. J., Brandenburger, A. M. (1997): Co-opetition. Londra: Harper Collins.
Nicolescu, O. (2001): Management Comparat: UE, SUA i Japonia. Bucureti: Editura Economic.
Nicolescu, O. (1996): Managementuln comunitatea european. Bucureti: Tribuna Economic, Nr. 40.
Petrescu, I. (2004): Management European. Bucureti: Editura Expert.
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaional. Bucureti: Editura Economic.
Popa, M., Petelean, A. (2001): Management Comparat. Trgu-Mure: Editura Dimitrie Cantemir.
Popescu, M. D., (1999): Globalizarea i dezvoltarea trivalent. Bucureti: Editura Expert.
Pricop, M., Tanu, A., (2001): Globalizarea i strategia firmei. Bucureti: Editura Eficient.
Puiu, Al. (2003): Management internaional. Tratat, volumul 1. Piteti: Editura Independena
Economic.
Shackelton, M., Newel A. (2002): The institutions of European Union, University Press, Oxford.
Terry, n H. Taieb(1993): English Culture and Business Organizations, n David J. Hickson:
Management Western Europe, Editura Walter de Gruyter.
Tribuna Economic, (2005): Reelele de ntreprinderi surs de conpetitivitate. Nr. 12.
UNCTAD (2002): Transnational Corporations and Export Competitiveness, Geneva: World Investment
Report.
Zai, D. (2002): Management intercultural. Bucureti: Editura Economic.
Warner, M.,Campbell A. (1993): German Management, n David J. Hickson, Management in
Western Europe, Editura Walter de Gruyter.

86