Ceilana

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ UESC
CEILANA NOVAES DO NASCIMENTO
A EFICINCIA DAS PRTICAS ADMINISTRATIVAS NO GERENCIAMENTO DA

ADMINISTRAO PBLICA EDUCACIONAL:
Estudo de Caso da Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes em Itabuna
ILHUS BAHIA
2008
CEILANA NOVAES DO NASCIMENTO

Projeto de Estgio Supervisionado,

apresentado ao Colegiado de Administrao da
Universidade Estadual de Santa Cruz UESC,
para obteno do crdito da Disciplina Estgio
Supervisionado II
rea de concentrao: Administrao
Orientador: Prof. Maria Josefina Vervloet

Fontes.
ILHUS BAHIA
2008
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ UESC
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS DCAC
COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAO
RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO
Este Projeto de Estgio Supervisionado, elaborado pela acadmica Ceilana Novaes

do Nascimento, foi acompanhado pela professora orientadora Maria Josefina
Vervloet Fontes, estando em condies de ser apresentado ao Colegiado de
Administrao e posteriormente julgado pela Banca Examinadora.
____________________________________________
Prof Msc. Maria Josefina Vervloet Fontes
Encaminhado em:_____/_____/_____
Este Projeto de Estgio Supervisionado foi apresentado Banca Examinadora, que

lhe atribuiu a nota________, como ltimo crdito, aluna Ceilana Novaes do
Nascimento, na Disciplina Estgio Supervisionado II.
BANCA EXAMINADORA
APROVADO EM:_____/_____/_____.
____________________________________________
Prof Msc. Maria Josefina Vervloet Fontes
Professora orientadora
____________________________________________
Prof Msc. Rozilton Sales Ribeiro
Professor da Disciplina/Membro da Banca
____________________________________________
Prof Newton Roberto Aranha Neto
Membro da Banca
DEDICATRIA
Aos meus pais, famlia e amigos,

por todo apoio e pacincia, mas
principalmente a Deus, que me deu
foras para alcanar to grande
vitria.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, em primeiro lugar, pela fora de buscar um novo horizonte;

Aos meus pais, que sempre tiveram pacincia e estenderam as mos quando
eu muitas vezes precisei;
Ao meu noivo, pela compreenso e amor sincero que tem me devotado;
Aos meus irmos, Amanda, Betislaine e Damaceno, por compartilharmos
juntos as alegrias e tristezas dos momentos difceis;
Aos meus colegas de faculdade, onde me encontrei com pessoas muito
especiais que se tornaram grandes amigos;
Aos meus parentes e amigos, sobrinhos e colegas de trabalho, que sonharam
comigo e me aconselharam por vezes.
minha orientadora, Prof Maria Josefina Verloet Fontes, pela insistncia na
perfeio desse trabalho, que me motivou buscar alm dos meus limites;
diretora da Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes, Anne Margareth
Costa Marques, por permitir esse trabalho na instituio, me disponibilizando todo o
material e informaes necessrias.
Cnthia Aparecida Carmo Moura, professora de Lngua Portuguesa da
EEACM, que corrigiu esse projeto com seus preciosos conhecimentos na rea.
Ao Prof Wilson Reis Monteiro, que me auxiliou nos clculos estatsticos;
Aos Prof Rozilton Ribeiro, Newton Aranha, Aderbal Santos, Amarildo Morett,
Edmar Sodr, Joelson Matos, Manuel Carneiro, Marcos Vinicius, Elias Lins, Mayana
Brando, e tantos outros que me orientaram, indicando-me o caminho do saber.
S tenho mesmo que agradecer. Obrigada Deus, por tudo e pela rica
oportunidade que me foi dispensada.
RESUMO
O estudo apresenta uma anlise das prticas administrativas da Escola Estadual

Antonio Carlos Magalhes, focalizando nas funes de planejar, organizar, dirigir e
controlar, objetivando melhorias gesto e aos processos. A verificao foi feita a
partir da coleta de dados em fontes secundrias, bibliografias e documentos
especficos, bem como fontes primrias e na aplicao do questionrio ao pblico
alvo, ou seja, as pessoas que participam do processo educacional: pais, alunos,
professores e colaboradores da instituio, fazendo um total de aproximadamente
80 pessoas representando a amostra. As prticas da EEACM, sob o ponto de vista
da comunidade foram identificadas e avaliadas, do que se pode observar que,
apesar de pertencerem a uma escola dependente dos recursos pblicos, os
segmentos pesquisados tm senso crtico, sabendo julgar as aes da direo, da
escola e dos seus diversos departamentos. A comunidade exps suas opinies e
deu algumas sugestes para a instituio investir, como aulas de bal, rea de lazer
e a melhora na iluminao e no atendimento, bem como nas aulas prticas e
atividades extra-classe, quer dizer, falta questionar a comunidade sobre suas reais
necessidades, identificando-as e trabalhando para reduzir essas distores. Essas
investigaes podem ser visualizadas numa escola onde o PDE Plano de
Desenvolvimento da Educao est atualizado e em parceria com seu pblico-alvo,
da a importncia do mesmo para as instituies educacionais.
Palavras-chave: planejar, organizar, dirigir, controlar.

LISTA DE FIGURAS
Figura 01 O Processo do Planejamento..................................................................19
Figura 02. Opinio sobre a visualizao da prestao de contas na EEACM.

Municpio de Itabuna, Ba, 2008..................................................................................42
Figura 03 - O que precisa ser aperfeioado na EEACM (Aspectos fsicos). Municpio

de Itabuna, Ba, 2008..................................................................................................43
Figura 04 - O que precisa ser aperfeioado na EEACM (Aspectos da gesto).

Municpio de Itabuna, Ba, 2008..................................................................................44
Figura 05. Qual desses recursos seria prioridade na EEACM. Municpio de Itabuna,
Ba, 2008.....................................................................................................................44
Figura B1 Vista externa da EEACM. Municpio de Itabuna-Bahia, 2008................55
Figura B2 Vista externa da EEACM. Municpio de Itabuna-Bahia, 2008................55
Figura B3 Terreno para construo da quadra poliesportiva..................................56
Figura B4 Vista geral do terreno para construo da quadra poliesportiva............56
Figura B5 Mutiro de Limpeza da EEACM. Municpio de Itabuna Bahia, 2007...56
Figura B6 Festa Junina da EEACM, 2007...............................................................56
Figura B7 - Finalistas do Festival de Msica. Municpio de Itabuna - Bahia, 2008...57
Figura B8 - Instituto de Flauta Carlos Oliveira em apresentao na EEACM pelos

seus 39 anos. Municpio de Itabuna - Bahia, 2008....................................................57
Figura B9 - A escola participa da Campanha Itabuna Contra a Dengue. Municpio de

Itabuna-Bahia, 2008...................................................................................................58
Figura B10 - A EEACM no combate Dengue. Municpio de Itabuna - Bahia,

2008............................................................................................................................58
LISTA DE TABELAS
Tabela 01. Distribuio dos segmentos e sexo dos entrevistados da EEACM,

Municpio de Itabuna, Bahia, 2008.............................................................................35
Tabela 02. Faixa etria dos entrevistados. Municpio de Itabuna, Bahia, 2008.........36
Tabela 03. Conhecimento da comunidade escolar quanto viso e misso da

EEACM. Municpio de Itabuna, Bahia, 2008..............................................................37
Tabela 04. Opinio dos entrevistados quanto ao alcance das metas. Municpio de
Itabuna, Bahia, 2008..................................................................................................37
Figura 05. Utilizao de recursos pedaggicos no EEACM. Municpio de Itabuna,

Bahia, 2008................................................................................................................38
Tabela 06. A opinio dos entrevistados se a EEACM segue a Programao Escolar.

Municpio de Itabuna, Bahia, 2008............................................................................39
Tabela 07. Opinio dos entrevistados se h um bom relacionamento entre a

comunidade escolar da EEACM. Municpio de Itabuna, Bahia, 2008........................40
Tabela 08. A preocupao da EEACM em promover o interesse do aluno. Municpio

de Itabuna, Bahia, 2008.............................................................................................40
Tabela 09. A preocupao da EEACM em promover o crescimento da equipe.

Municpio de Itabuna, Bahia, 2008.............................................................................41
Tabela 10. Opinio dos entrevistados quanto ao feedback dado pela direo em
relao s solicitaes na EEACM. Municpio de Itabuna, Ba, 2008.........................41
VIII
SUMRIO
1. INTRODUO.......................................................................................................09
1.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E SEU AMBIENTE............................10
1.1.1 Descrio da Organizao..............................................................................11
1.1.2 Histrico da Organizao...............................................................................11
1.1.3 Estrutura Organizacional................................................................................13
1.2 DEFINIO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE..........................................13
1.3 LIMITES DO PROJETO.......................................................................................14
1.4 OBJETIVOS.........................................................................................................14
1.4.1 Geral.................................................................................................................14
1.4.2 Especficos.......................................................................................................14
1.5 JUSTIFICATIVA...................................................................................................14
2. REVISO DE LITERATURA.................................................................................16
2.1 EVOLUO DA TEORIA ADMINISTRATIVA......................................................16
2.2 AS FUNES ADMINISTRATIVAS....................................................................18
2.2.1 Planejamento...................................................................................................18
2.2.2 Organizao.....................................................................................................19
2.2.3 Direo.............................................................................................................20
2.2.4 Controle...........................................................................................................21
2.3 GESTO E PROCESSOS DAS ORGANIZAES EDUCACIONAIS ...............22
2.4 O REGIMENTO ESCOLAR E SUA CONTRIBUIO EFICINCIA DA
GESTO.....................................................................................................................24
2.5 O PDE PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA EDUCAO E SUA
CONTRIBUIO EFICINCIA DA GESTO.........................................................25
2.6 HISTRIA DA EDUCAO NO BRASIL.............................................................27
2.6.1 Educao Brasileira do Perodo Colonial aos dias atuais..........................27
2.6.2 Educao na Bahia.........................................................................................30
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS..............................................................31
3.1 QUANTO AO TIPO DE PESQUISA.....................................................................31
3.2 DEFINIO DA REA OU POPULAO...........................................................32
3.3 AMOSTRA...........................................................................................................32
3.4 PLANO OU DELINEAMENTO DA PESQUISA ATIVIDADES A SEREM
DESENVOLVIDAS.....................................................................................................33
3.5 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETAS......................................................33
3.5.1 Questionrio....................................................................................................34
3.5.2 Fotografias.......................................................................................................34
3.6 PLANO DE ANLISE (TRATAMENTO) DOS DADOS........................................34
4. RESULTADOS.......................................................................................................35
4.1 CARACTERSTICAS DOS ENTREVISTADOS DA ESCOLA ESTADUAL
ANTONIO CARLOS MAGALHES............................................................................35
4.2 IDENTIFICAR AS FUNES ADMINISTRATIVAS NAS PRTICAS DA EEACM
E O NVEL DE SATISFAO DA COMUNIDADE ESCOLAR..................................36
5. CONCLUSES E RECOMENDAES...............................................................45
REFERNCIAS.........................................................................................................49
ANEXOS....................................................................................................................52
1. INTRODUO
Da educao pblica no Brasil muito se tem falado sobre a falta da

qualidade e a distncia entre os objetivos e a eficcia dos mesmos. Essa distoro
ao longo dos anos aponta para vrios problemas. A gesto um deles. Observa-se
que quem administra escolas so professores, pedagogos ou profissionais com
formao em outras reas da educao, podendo apresentar dificuldades, por
exemplo, nas funes bsicas da gesto como planejar, organizar, dirigir e controlar
recursos e pessoas.
A Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes EEACM, situada na cidade de
Itabuna-Ba, durante muitos anos passou desacreditada pela sua comunidade, pois
assim a realidade das escolas pblicas em todo o Brasil. A imprensa h anos vem
denunciando a falta de investimentos em projetos de melhoria na rea educacional
no pas.
No ano de 2006 a revista Nova Escola, segundo Bencini e Minami (2006),
divulgou uma matria na qual alertava que, ou o Brasil entendia a educao como
prioridade ou estaria condenado ao subdesenvolvimento, e que o ideal de
investimento a ser utilizado na educao sobre o valor do PIB Produto Interno
Bruto seria 7%, ante os 4,3% investidos atualmente. Os autores apontaram que
existe a necessidade de polticas de longo prazo para formao adequada de
professores e tambm para o acompanhamento da atuao da gesto escolar.
Faltam investimentos para aquisio de equipamentos tecnolgicos
adequados e programas de qualificao eficazes para os que operam no setor.
Como conseqncia pela falta de aes efetivas o pas tem 14 milhes de crianas
e adolescentes menores de 17 anos fora da escola, de acordo com o IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (2008), que revelou novos ndices da
Educao Brasileira em maio de 2008. Como os estudantes das escolas pblicas
so maioria, um percentual de 83,6%, imprescindvel questionar as polticas da
educao.
Assim, a atual gesto da EEACM vem buscando novas propostas,
trabalhando para modificar a viso que a comunidade tem da escola e valorizando
seu prprio cliente que o aluno. Tem-se tentado que os projetos e as idias faam
diferena entre a comunidade, j que cerca de 95% dos alunos moram no bairro e
em suas imediaes, conforme mostra documento da prpria escola, denominado
Cadastro Geral 2008, que contm informaes dos alunos, tais como endereo,
telefone e nome dos pais, entre outros, auxiliando na tomada de deciso.
Para identificar as necessidades da atual gesto foram aplicados
questionrios analisando a opinio dos pais, alunos, funcionrios e professores, a
fim de que os resultados apontem em quais aspectos deve-se melhorar, e quais
estratgias devem ser adotadas para produzir os resultados esperados pela gesto
e pela comunidade.
Esta pesquisa, portanto visa contribuir para a insero de ferramentas
administrativas na gesto escolar, interligadas com as funes de planejar,
organizar, direcionar e controlar, objetivando a eficcia organizacional, analisando os
processos e prticas administrativas adotadas, bem como formular propostas que
possam trazer resultados positivos instituio.
1.1. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E SEU AMBIENTE
A organizao possui uma estrutura fsica antiga, embora tenha havido uma
reforma em 1996. Sua estrutura fsica compe-se de cinco salas de aula, uma
secretaria, uma sala dos professores, a direo e trs banheiros, para atender uma
mdia de 527 alunos. O ambiente em que a organizao est inserida a cidade de
Itabuna, municpio com aproximadamente 211.000 habitantes, conforme IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (2007).
Embora fique prximo ao centro da cidade, o bairro onde a instituio se
localiza dado s condies scio-econmicas de seus moradores, agrega vrios
jovens com diversos problemas sociais refletindo na vida econmica da comunidade.
So adolescentes e jovens vtimas de difceis situaes familiares, de violncia,
drogas e prostituio entre outros, que buscam na escola um refgio no s afetivo,
mas tambm ocupacional.
A escola tem tentado facilitar a informao e promover a disseminao de
valores morais e comportamentais que so essenciais para esse pblico atravs de
palestras e seminrios, entre outros.
1.1.1 Descrio da Organizao
A Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes, inscrita no CNPJ sob o n

11.937.065/0001-00, uma organizao pblica, de natureza educacional, sem fins
lucrativos, instituda por tempo indeterminado, com sede prpria do Governo do
Estado na Rua So Jos, s/n, Bairro Mangabinha, cidade de Itabuna, Estado da
Bahia.
Com rea construda de 449,78 m, segundo informaes do SIMOV
Sistema de Controle de Bens Imveis (2008), uma instituio de mdio porte (501
a 1000 alunos) com 527 estudantes e 14 funcionrios, entre direo, vice-direo,
administrativo e servios gerais, alm dos 26 professores que atendem ao alunado.
Trata-se de uma organizao voltada para a educao, que busca a
comunicao com a comunidade quanto s aes, campanhas e eventos
desenvolvidos, atravs da conscientizao da comunidade. A escola dispe de
viso, misso e valores institudos pela gesto anterior, que podem ser visualizados
pela comunidade por estarem afixados no ptio principal da escola e esto assim
descritos:
A viso ser reconhecida no municpio, pela qualidade dos seus servios,
pelo trabalho organizado e integrado da nossa equipe, respeitando os docentes,
discentes, pais e comunidade, atravs de parceria voltada para o atendimento de
todos.
A misso oferecer aos alunos um ensino de qualidade motivador,
assegurando sua permanncia na escola, garantindo a eficincia do seu
desempenho e contando com a parceria da comunidade.
Os valores se caracterizam atravs da parceria entre docentes, discentes e
famlia, fundamental para o sucesso do processo ensino-aprendizagem; da
integrao, fortalecendo a concretizao dos seus ideais; no ensino de boa
qualidade, promovendo o reconhecimento da escola pela comunidade; e da
organizao, oferecendo um trabalho que permita o feedback.
1.1.2 Histrico da Organizao
A Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes foi inaugurada em 1969,

durante a gesto do ento Governador Lus Viana Filho (1967-1971).
Situada no bairro Mangabinha, na cidade de Itabuna, o Grupo Escolar Antonio
Carlos Magalhes como era conhecido, foi implantado para atender aos moradores
locais, iniciando suas atividades em 06 de maio de 1969 e tendo como gestor o
professor Almeida Chaves Amaral e Vice-diretora Carmem Rosa de Oliveira.
Contava com cinco salas de aula, nmero que permanece at hoje.
Inicialmente s havia o primrio. A insero do ginsio e segundo grau foram
somente em 1996, durante a reforma, que foi possvel com recursos provenientes do
BIRD (Banco Interamericano de Desenvolvimento) e a instituio passou a funcionar
nos trs turnos. J existe a necessidade de se construir mais salas para atender ao
pblico noturno, para o qual h mais matrculas do que sua real capacidade fsica.
H neste perodo atualmente 340 alunos matriculados, quando na verdade sua
capacidade de 200.
Havia 265 alunos matriculados nas sries iniciais em 1969, ano em que
iniciou suas atividades e uma nica turma de 5 srie. Hoje conta com 527 alunos,
com nvel fundamental de 5 a 8 sries, nos turnos matutino e vespertino. No
noturno funciona o EJA Educao de Jovens e Adultos, do 5 ao 3 ano. O
primrio foi extinto quando da mudana para escola estadual.
No ano de 2000, a escola formalizou suas atividades com a instituio do
Regimento Escolar. Nele est contido a identificao da escola, sua natureza,
finalidades e objetivos, a estrutura organizacional e o seu funcionamento, as normas
de convivncia e os direitos e deveres dos que fazem a comunidade escolar, bem
como seus processos, desde o Calendrio Escolar, matrcula e transferncia, at a
organizao curricular. Entretanto desde a sua constituio, o referido documento
no foi atualizado.
A escola no binio 2007/2008 desenvolveu vrias aes e entre elas:
conseguiu doaes de bolas junto a empresas; estimulou a arte encaminhando seus
alunos ao Centro de Cultura Adonias Filho para assistirem peas teatrais; promoveu
caminhadas no bairro conscientizando a comunidade quanto s aes realizadas;
efetuou gincanas, torneios de Futsal, e vrias palestras sobre temas como Drogas e
Gravidez na Adolescncia, visando participao, iniciativa e integrao e
contribuindo no fortalecimento positivo das relaes interpessoais. Ainda adquiriu
equipamentos tecnolgicos como televiso, DVD, som e microfones para a
realizao de eventos e aulas diferentes da expositiva dialogada.
Existem ainda projetos esperando aprovao da Secretaria de Educao,
como a construo da quadra Poliesportiva, implantao do laboratrio de
Informtica, e reforma/ampliao das dependncias da escola.
1.1.3 Estrutura Organizacional
Embora no possua organograma, a Escola Estadual Antonio Carlos

Magalhes, tem a seguinte estrutura organizacional:
A direo responsvel, assim como toda autoridade administrativa, pelas
decises que permeiam os processos e os vices, que so dois, no apenas
substituem o diretor na sua ausncia, mas tambm colaboram com o Diretor Geral
na administrao e superviso do rgo e desempenham funes que lhe so
confiadas. Os coordenadores, em nmero de dois, auxiliam e direcionam o corpo
docente e por fim, o pessoal administrativo, representado por quatro pessoas,
cuidando de toda parte burocrtica da instituio.
1.3 DEFINIO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE
As organizaes, sejam elas de qualquer natureza, buscam profissionais

hbeis e competentes e que exeram influncia entre seus subordinados num
possvel processo de mudana organizacional. As instituies educacionais tambm
tm essa necessidade, pois o processo da educao s poder ser avaliado pela
comunidade ou setores governamentais a longo prazo, ou seja, preciso que alm
das polticas, tambm haja os profissionais competentes para execut-las.
O gestor necessita, desse modo, ter conscincia do seu papel, de pr em
prtica as funes administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar,
transformando o processo educacional com eficincia e eficcia. Estas exigncias se
refletiro na educao, que poder melhorar continuamente, tanto no desempenho
dos professores e dos setores da organizao, como no cumprimento de objetivos
educacionais.
Entre outras palavras, isto vai significar melhora nos indicadores
acadmicos, investimento em prticas efetivas em salas de aula, propiciando a
permanncia dos alunos na escola e criando um ambiente participativo entre todos
os agentes da educao pais, escola, gestores e comunidade. So atitudes que
fortalecem a gesto escolar e incentiva o investimento nas aes planejadas.
1.4 LIMITES DO PROJETO
Este trabalho limitou-se a avaliar a gesto pblica na educao, tendo como

parmetros o nvel de satisfao dos alunos, pais, professores e funcionrios da
Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes com relao ao trabalho da direo. J
que 95% desse pblico residem no Bairro Mangabinha e em suas imediaes, como
o Bananeira, no municpio de Itabuna, Bahia, a explorao do tema atravs da
pesquisa na prpria comunidade indicar quais melhorias podem ser aplicadas
busca de uma gesto eficiente.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Geral
Analisar as ferramentas administrativas que possam contribuir para a

melhoria da eficincia da gesto na Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes.
1.5.2 Especficos
1. Identificar os processos administrativos utilizados;

2. Descrever o nvel de satisfao dos educadores, colaboradores, alunos e pais
quanto eficincia dos processos administrativos adotados;
3. Justificar a utilizao de ferramentas administrativas visando melhorias para a
gesto e os processos.
1.6 JUSTIFICATIVA
As organizaes educacionais sofrem dos mesmos problemas, como falta de

investimentos, elevados ndices de repetncia e evaso escolar, deficincia de
recursos materiais e humanos, professores mal remunerados, sem motivao e a
educao com elevadas taxas de analfabetismo.
No Brasil, segundo pesquisa do INEP Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira, em 2003 havia 16 milhes de analfabetos
no pas, sem considerar os chamados analfabetos funcionais, o que faria o nmero
saltar para alm de 30 milhes. Na escola EEACM Escola Estadual Antonio Carlos
Magalhes, objeto do estudo, s em 2007 os ndices de desistncia/evaso e
reprovao foram respectivamente 29% e 18%, conforme Atas de Resultados Finais
enviado Direc 07 Diretoria Regional de Educao, o que comprova a situao
crtica do sistema.
A EEACM, assim como toda organizao educacional, lida com educadores,
que so profissionais e formadores de opinio. necessrio que a gesto una essas
convices e idias em torno de um objetivo comum, tendo como preocupao a
atualizao contnua de suas atividades. O diretor escolar utilizando os princpios de
planejar, organizar, comandar e controlar conseguir atingir seus objetivos,
buscando unir a eficcia com a eficincia, tanto na gesto do processo educacional,
como na dos processos administrativos.
Nesta perspectiva, o resultado da pesquisa poder ter grande importncia
para o setor educacional em Itabuna, vez que grande parcela dos gestores de
escolas pblicas e particulares tem formao limitada na rea administrativa. Os
poucos conhecimentos de prticas gerenciais, impedem a eficincia plena dos
resultados pretendidos e muitas vezes impossibilitam o andamento de atividades fins
que so necessrias para a qualidade do trabalho que se pretende alcanar.
Acredita-se que esse trabalho monogrfico possa ser relevante para os
gestores educacionais, pelo incentivo utilizao dessas funes, visto que a
administrao um processo que exige o uso das habilidades de planejar, definindo
objetivos, atividades e recursos; organizar, distribuindo os recursos disponveis e
delegando responsabilidades; dirigir, mobilizando e acionando recursos e pessoas; e
controlar, assegurando a realizao dos objetivos e identificando a necessidade de
modific-los.
2. REVISO DE LITERATURA
2.1 EVOLUO DA TEORIA ADMINISTRATIVA
Todas as atividades relacionadas produo de bens ou prestao de

servios devem ser construdas luz do processo administrativo. Logo, devem ser
planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas pelas organizaes. Elas so
constitudas de pessoas e recursos no-humanos, existindo uma relao de
interdependncia entre elas, tornando a administrao necessria. Seja a
organizao lucrativa ou no, as funes administrativas so imprescindveis
existncia, sobrevivncia e sucesso das mesmas.
Segundo Chiavenato (2004), apesar dos progressos no conhecimento
humano, a cincia da Administrao somente surgiu no despontar do incio do
sculo XX. Nesse momento no possvel contextualizar as polticas da educao
brasileira s teorias administrativas, j que no existia um direcionamento, que s foi
aparecer com a contribuio de Frederick Taylor e Henry Fayol com a Administrao
Cientfica. Ainda conforme o autor, o primeiro buscou a racionalizao dos
processos no cho da fbrica dando nfase s tarefas e o segundo preocupou-se
com a estrutura para garantir a eficincia a todas as partes envolvidas. Surgia o
homus economicus, viso que se restringia a ver no operrio um indivduo limitado e
mesquinho e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do
tempo padro. Esse, para Motta (2002) era um ser humano considerado previsvel e
controlvel, egosta e utilitarista em seus propsitos e movido por incentivos
monetrios.
Motta (2002) declara ainda que a Escola Clssica buscava a melhor maneira
do trabalho por meio de Mtodos Cientficos com o estudo de tempos e
movimentos, em que os padres de produo eram estabelecidos pelos
administradores e engenheiros, cabendo aos operrios apenas obedecer.
J nos anos de 1927 a 1933, foi realizado o experimento em Howthorne com
a contribuio do psiclogo industrial Elton Mayo, que deu origem ao enfoque
comportamental, surgindo a teoria das Relaes Humanas. As concluses acerca
dessa teoria, podem ser verificadas no trecho a seguir:
A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores

influencia fortemente seu desempenho; O sistema social formado por
grupos determina o resultado do indivduo, que mais leal ao grupo do que
administrao; A administrao deve fortalecer as relaes com o grupo,
em vez de tratar os indivduos como seres isolados; O supervisor de
primeira linha deveria ser no um controlador, mas um intermedirio entre a
administrao superior e os grupos de trabalho; O trabalho em equipe, o
autogoverno e a cooperao seriam as conseqncias prticas dessa
experincia (MAXIMIANO, 1995, p. 95).
O desempenho das pessoas era determinado no apenas pelos mtodos de

trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, mas tambm pelo
comportamento. Miller e Form, citados por Motta (2002) fornecem algumas
inferncias que constituem o centro da Escola de Relaes Humanas, tais como: o
trabalho uma atividade grupal que deve ser planejada e construda para ser
positiva; os grupos informais dentro da fbrica exercem grande influncia sobre os
hbitos no trabalho e as atitudes do trabalhador informal; as atitudes e eficincia
deste so condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fbrica.
Identificava-se ento o homem social, que precisa ser reconhecido, fazer
parte de um grupo e ser aceito pelo mesmo, quer se comunicar e motivado pela
necessidade de estar junto, ou seja, ele reage como membro de um grupo social.
Motta (2002) corrobora:
O homem apresentado como um ser cujo comportamento no pode ser

reduzido a esquemas simples e mecanicistas, condicionado pelo sistema
social e pelas demandas de ordem biolgica e, em que pese s diferenas
individuais, todo homem possui necessidades de segurana, afeto,
aprovao social, prestgio e auto-realizao. (MOTTA , 2002, p. 62)
A Teoria dos Sistemas despontou a partir da dcada de 1960 com a

contribuio de alguns cientistas como Von Bertalanffy (MOTTA, 2002), que lana os
pressupostos e as orientaes bsicas de sua teoria, considerando as organizaes
como sistemas abertos que se adaptam ao seu ambiente. Maximiano (1995) afirma
que as organizaes devem ser focalizadas como conjunto de partes
interdependentes, que esto num processo de troca de energia e informaes com
seu ambiente. com essa abordagem que se consolidam os conceitos de eficincia
e eficcia. Para Chiavenato (2004), a eficincia busca melhorias atravs de solues
tcnicas e econmicas, enquanto a eficcia procura maximizar o rendimento
organizao atravs dessas mesmas solues.
2.2 AS FUNES ADMINISTRATIVAS
Como afirma Fayol na obra de Maximiano (1995), as decises do processo

administrativo envolvem quatro funes: planejar, organizar, dirigir e controlar. Para
a realizao efetiva do processo, o gestor dever planejar estrategicamente,
organizar-se, saber dirigir pessoas e processos e controlar os padres de
desempenho, monitorando e comparando as variveis, tomando sempre aes
corretivas para assegurar o alcance dos objetivos pretendidos. um processo
cclico, dinmico e interativo. A seguir, cada uma das quatro funes ser abordada.
2.2.1 Planejamento
O processo de planejamento, conforme Maximiano (1995) permite que a

organizao tenha controle sobre seu prprio futuro e procura definir um caminho a
ser seguido, o que lhe trar trs principais benefcios: a permanncia das decises
que ajuda a organizao a por em prtica seus objetivos e tornar-se menos
vulnervel s incertezas do futuro, o equilbrio em relao aos problemas
encontrados e s decises tomadas, e o melhor desempenho no sentido de as
pessoas terem conscincia do que a organizao espera delas e quais benefcios
essas aes podem ter.
Hampton (1990) afirma que o planejamento inclui a natureza fundamental da
organizao, decidindo como ela deve ser posicionada e se desenvolver no seu
ambiente, e como tratar as ameaas e as oportunidades do ambiente. De acordo
com Maximiano (1995), elaborar um planejamento requer estratgia, um conjunto
de meios que cada lado emprega para chegar aos seus objetivos, e envolve a
escolha da ao a ser posta em prtica, considerando-se os recursos de que
dispem.
Em Planejamento Estratgico, a organizao dever pautar-se analises
internas e externas do seu ambiente, avaliando os pontos fortes e fracos, bem como
as oportunidades e ameaas a fim de saber quais aes devem ser seguidas. Essa
anlise conhecida como Matriz Swot.
Conforme Figura 01, o processo de planejamento a elaborao de planos
com quatro etapas: avaliao do contexto, definio de objetivos, definio dos
meios de execuo e definio dos meios de controle.
Avaliao
do
Contexto
Definio Resultados
de
Objetivos Esperados
Meios Meios
de e
Execuo Recursos
Meios
de
Controle
Figura 01. O Processo de Planejamento.

Fonte: (MAXIMIANO, 1995, p. 180)
2.2.2 Organizao
Importante tambm o processo de organizao, que Maximiano (1995)

afirma ter como finalidade dividir uma tarefa em tarefas menores e atribu-las a
indivduos e grupos de indivduos, de modo que cada um grupo ou indivduo
tenha um compromisso especfico que contribui para a realizao de uma tarefa
menor. A habilidade de delegar tarefas e resolver problemas vale para qualquer
gestor em qualquer instituio, seja banco, escola ou igreja.
Para o alcance dos objetivos preciso dividir as funes dos colaboradores.
Hampton (1990) completa dizendo que alm de definir as funes preciso
coorden-las. Essas funes organizacionais nas grandes ou mdias empresas so
bastante especializadas, pois cada um cuida de tarefas menores; entretanto, numa
organizao de pequeno porte, as tarefas se misturam, por isso a implementao do
organograma fundamental. Alm das funes bem definidas, avaliar e explicar
claramente os cargos tambm relevante para especificar as atribuies,
responsabilidades e tarefas de cada ocupante (MAXIMIANO 1995).
A tarefa de organizar completa-se com a implantao de procedimentos e

manuais. Um manual uma descrio por escrito da organizao. Os
manuais mais comumente utilizados contm: a) O organograma da
organizao, que mostra a estrutura das divises, departamentos e sees.
b) As descries dos cargos mais importantes. c) Os procedimentos e
documentos mais importantes. No processo de organizar, pode ser
necessrio estabelecer primeiro certos procedimentos vitais, para mais
tarde definir os cargos. (MAXIMIANO , 1995, p. 264)
Segundo o site Info Escola, Organograma uma espcie de diagrama usado

para representar as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente
a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles.
Assim como uma indstria ou uma farmcia, tambm as escolas devem
definir os papis e as funes de cada colaborador. A Direo e Vice-Direo so
responsveis pela elaborao, execuo e controle das aes estratgicas; a
Secretaria responde pela organizao e conservao de toda documentao da
Unidade Escolar; o administrativo, com seus formulrios, planilhas, protocolos e
avisos, apia aes como o Censo e o PDE, entre outros; e servios gerais,
responsveis pela manuteno fsica do prdio.
Uma vez identificadas as funes, a prxima etapa, como afirma Maximiano
(1995), consiste em definir uma estrutura de trabalho, com seus departamentos e
cargos dentro desses departamentos, ou seja, definir responsabilidades de acordo
com cada setor.
2.2.3 Direo
A direo constitui uma outra funo administrativa. Segundo Chiavenato

(2004), definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem, quer dizer, acionar e dinamizar a empresa atravs das
pessoas, que so guiadas, treinadas, motivadas e comunicadas adequadamente
para alcanarem os resultados que delas se esperam.
A direo pode ser dada em trs nveis distintos: A global a direo
propriamente dita, corresponde ao nvel estratgico da empresa e
direcionada empresa ou suas reas; Ao nvel departamental, abrange
cada departamento ou unidade da organizao. a chamada gerncia e
corresponde ao nvel ttico; Ao nvel operacional abrange cada grupo de
pessoa ou tarefa. a chamada superviso e envolve o pessoal da base do
organograma. (CHIAVENATO, 2004, p. 144)
A direo a funo que se refere s relaes interpessoais dos

administradores com seus subordinados. As pessoas fazem parte das organizaes
e no se deve ignorar essas relaes, por isso os gestores devem influenciar toda
sua equipe para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os
objetivos da organizao.
2.2.4 Controle
O controle o ltimo processo administrativo que acompanha e verifica se o

que foi planejado est sendo realizado, identificando sempre a necessidade de
alterar esses objetivos ou os recursos aplicados em sua execuo. As escolas
utilizam vrios manuais como o PDE Plano de Desenvolvimento da Escola - e o
Regimento Escolar, assim como formulrios, planilhas, protocolos e etc., que so
necessrios para esse controle. parte integrante do planejamento e suas etapas
so:
Definio de resultados esperados: Identificao do objetivo e das formas

de conseguir as informaes sobre o andamento das atividades que
buscam alcan-lo; Mensurao: Uso das informaes para medir as
atividades que buscam alcanar esse objetivo; Avaliao: Comparao
entre essa atividade real (desempenho observado) e o objetivo
(desempenho esperado); Ao corretiva: algum tipo de ao que corrija ou
reforce a atividade para assegurar a realizao do objetivo, ou que mostre a
necessidade de alter-lo. (MAXIMIANO, 1995, p. 420)
Para Maximiano (1995), controlar saber exatamente o ponto onde se quer

chegar e para isso os objetivos devem estar claros e precisos garantindo uma ao
correta e racional. A realizao dessas propostas inclui, por exemplo, um clima de
bom relacionamento e cordialidade entre funcionrios, o nvel de qualidade no
servio e de atendimento, o que vai ser feito, quando vai acontecer, quanto ser
gasto e quem ser o responsvel. A comparao desses resultados requer a
habilidade de mensurar, que pode ser atravs da inspeo visual, questionrios
aplicados, grficos e mapas, relatrios de controle e os prprios sistemas de rede.
Os requisitos para o alcance da informao desejada so a preciso, a rapidez e a
objetividade.
O controle, segundo Hampton (1990) fecha o crculo do processo
administrativo, podendo-se afirmar que, quando executados com competncia
podem contribuir eficincia e eficcia organizacionais.
2.3 GESTO E PROCESSOS DAS ORGANIZAES EDUCACIONAIS
As instituies, sejam elas produtoras de bens ou servios, necessitam hoje,

cada vez mais, de gestores inovadores, que objetivem coordenar e manter as suas
atividades de forma harmoniosa e participativa, que tenham um planejamento
estratgico acompanhado para permitir aes corretivas. O alcance desses
propsitos vivel atravs do dirigente, que poder ter uma gesto participativa,
associando-a com o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar
a organizao.
De acordo com Maximiano (2005) administrao participativa consiste em
compartilhar as decises que afetam a empresa com funcionrios, clientes,
fornecedores e outros, predominando a liderana, a disciplina e a autonomia,
analisando e considerando as idias das pessoas que formam o grupo. Para isso, a
organizao deve ter seus objetivos bem definidos, com a viso, misso e valores,
que devem estar conscientizados entre toda equipe, alm de decidir sobre sua
organizao enquanto definio de papis, bem como a direo e o controle, atravs
dos quais se podem orientar as pessoas e avaliar seu desempenho.
Nessa perspectiva, entende-se que o lder deve possuir as habilidades de
planejar, organizar, dirigir, controlar, treinar, aconselhar e orientar pessoas.
Caractersticas essas que podem ser aprendidas e desenvolvidas e vai permitir ao
gestor uma comunicao eficaz com seus subordinados. Conforme Hunter (2004, p.
25) liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o
bem comum. Para Hampton (1990) a liderana faz parte do processo gerencial e
refere-se a parte interpessoal de influncia, atravs do qual os gerentes
comunicam-se com subordinados sobre a realizao do trabalho. O progresso
facilitado quando a informao relevante sobre tecnologia, coordenao e motivao
trocada.
O gestor precisa estar constantemente informado sobre os aspectos poltico,
social e econmico que abrange o ambiente no qual a organizao est inserida,
no s para estar preparado para qualquer mudana no contexto, mas tambm para
transmitir essa informao, intercambi-la e process-la com sucesso, sempre que
for preciso elaborar relatrios e memorandos de resultados. A gesto da informao
permite a quem domin-la um diferencial competitivo que essencial para a atuao
no mercado de trabalho.
Um bom gerenciamento significa tambm conhecer a cultura e o ambiente
onde a organizao est inserida, a fim de que seus gestores possam mensurar e
analisar os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas da
instituio. Quem entende e respeita os padres de comportamento de um povo
ganha o respeito, a admirao e consequentemente a capacidade de influncia
pessoal, conseguindo com isso a subordinao por livre e espontnea vontade, o
que se chama de autoridade.
Autoridade e poder se diferenciam. Enquanto a primeira uma habilidade
aprendida, o poder uma capacidade inerente a muitas pessoas. O poder,
consoante Hunter (2004, p. 26) a faculdade de forar ou coagir algum a fazer
sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse
no fazer.
O gerente competitivo o que incentiva sua equipe, constri relacionamentos,
desenvolve com eficcia a motivao entre ela, sabe elogiar um trabalho bem feito,
reconhece o esforo de seus subordinados e incita a inovao. Esta no s para
quem pretende abrir um negcio, mas tambm para quem almeja ser um funcionrio
diferente que modifica os processos, d sugestes e abraa boas idias, ou seja,
sabe ser empreendedor mesmo trabalhando para outros. Ele ainda busca atingir as
metas propostas pela organizao, a fim de que os objetivos sejam alcanados.
Outras qualidades necessrias ao sucesso administrativo incluem
autoconfiana, capacidade de deciso, habilidade em delegar tarefas, flexibilidade,
julgamento empresarial e determinao.
Nas organizaes educacionais existem vrios processos a serem
considerados: em se falando de planejamento pode-se mensurar se a escola segue
o Calendrio Escolar, ou faz o oramento dos recursos previamente e se os
objetivos esto traados, bem como as metas. Quanto organizao preciso
saber quem realiza, por exemplo, a programao dos professores, o PDE (Plano de
Desenvolvimento da Educao), o Censo, o Regimento Escolar, os oramentos ou a
organizao dos eventos. Em relao direo sabe-se que o diretor responsvel
por coordenar os esforos na execuo das atividades, sejam elas rotineiras ou no,
fazendo uma boa comunicao, orientando e liderando a equipe. O controle permite
o acompanhamento das atividades: a escola tem atualizado o inventrio, PDE,
Regimento Escolar, as cadernetas, os dados dos alunos? Tm feito corretamente
prestao de contas? A nvel gerencial ainda existe a necessidade de explanar
sobre o Organograma, uma outra ferramenta utilizada que pode representar tanto as
relaes hierrquicas dentro de uma empresa, como a distribuio dos setores ou as
unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles.
2.4 O REGIMENTO ESCOLAR E SUA CONTRIBUIO EFICINCIA DA

GESTO.
Para falar de processos administrativos das Unidades Escolares faz-se

necessrio citar a LDB (Lei das Diretrizes e Bases da Educao Nacional), Lei
Federal n 9394/96 que conceitua o Regimento Escolar como um instrumento legal e
orientador das diretrizes tcnico-pedaggicas, administrativas e disciplinares,
definindo a estrutura e o funcionamento das instituies escolares. Menezes e
Santos (2002) complementam:
A Lei de Diretrizes e Bases da Educao (LDB) prev que o regimento
escolar deve disciplinar os seguintes assuntos: a quem cabe elaborar e
executar a Proposta Pedaggica e quem tem autonomia para sua reviso;
incumbncia dos docentes; estudos de recuperao; reclassificao,
considerando a normatizao do sistema de ensino; dias letivos e carga
horria anual equivalente; classificao; sistema de controle e de apurao
de freqncia; expedio de documentos escolares; e jornada de trabalho
escolar.
O Regimento Escolar reconhece as relaes dos sujeitos envolvidos no

processo educativo. Atravs dele, a organizao administrativa estabelece a
existncia do Diretor e especifica suas respectivas competncias e
responsabilidades, como por exemplo, executar o Calendrio Escolar proposto pela
SEC, porm adaptado Unidade Escolar, assim como proceder programao e
distribuio da carga horria curricular do corpo docente, entre outras. O Vice-
Diretor substitui o diretor na sua ausncia e/ou por impedimentos legais. Os gestores
tm como suporte os rgos Colegiados, a saber: o Colegiado Escolar, a Caixa
Escolar e o Conselho de Classe, cada um na sua rea destinando a prestar
assessoramento tcnico-pedaggico e administrativo s atividades da Unidade
Escolar.
Como afirma Menezes e Santos (2002) no Dicionrio Interativo da Educao
Brasileira, o Colegiado Escolar constitudo por representantes de professores,
especialista em educao (Coordenador Pedaggico), funcionrios, alunos, pais ou
responsveis legais pelos alunos e um representante da comunidade. Tem como
finalidade ampliar os nveis de participao na anlise dos projetos e acompanhar as
atividades tcnico-pedaggicas e administrativofinanceiras, de forma a estabelecer
relaes de compromisso, parceria e co-responsabilidade entre escola e
comunidade, visando a melhoria da qualidade de ensino.
Ainda segundo Menezes e Santos (2002) a Caixa Escolar uma unidade
executora com personalidade jurdica de sociedade civil e direito privado, sem fins
lucrativos, representativa da comunidade escolar, no integrando a administrao
pblica. Seu princpio bsico a busca da promoo da autonomia pedaggica,
administrativa e financeira, com a participao da comunidade, visando melhoria
da qualidade do ensino. Cabe a ela receber e administrar recursos transferidos por
rgos federais e advindo da comunidade, de entidades privadas ou provenientes de
campanhas escolares, bem como fomentar as atividades pedaggicas da Unidade
Escolar.
2.5 O PDE PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA EDUCAO E SUA

CONTRIBUIO EFICINCIA DA GESTO.
O PDE Plano de Desenvolvimento da Escola, uma ferramenta gerencial

que auxilia a escola a realizar melhor o seu trabalho, tomando decises corretas e
fundamentais com foco no futuro e tem como obetivo, segundo o Ministrio da
Educao, fortalecer a autonomia da gesto escolar a partir de um diagnstico dos
desafios de cada escola e a partir da definio de um plano de gesto estratgica
para a melhoria dos resultados, com foco na aprendizagem dos alunos. Essa
iniciativa integra as aes do PDE e se efetivar por meio da parceria entre a Unio,
os Estados, o Distrito Federal e os Municpios (MEC, 2008).
Segundo Xavier (2003), o PDE Plano de Desenvolvimento da Escola -,
incentivar cada escola a tomar para si a responsabilidade do seu prprio
desenvolvimento. Um PDE bem elaborado e de acordo a realidade da escola
aquele em que no visualiza apenas o ensino e a aprendizagem, mas tambm os
aspectos organizacionais com os quais interagem, enxergando a mesma como um
sistema com suas variveis que precisam ser consideradas.
A sua execuo dever ser por um grupo de educadores, cada um com suas
contribuies e funes predefinidas para permitir o acompanhamento, que um
ponto importante desse mecanismo. um planejamento estratgico, que dever
registrar a viso, misso e valores da Unidade Escolar, descrever o perfil e
funcionamento, as condies fsicas e suas precariedades, os comparativos de
matrculas e aproveitamento dos alunos, bem como especifica suas foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas. Na obra do Ministrio da Educao e Cultura
(MEC), assim se desenvolve o processo de elaborao do PDE (Plano de
Desenvolvimento da Escola).
O processo de elaborao do PDE um primeiro passo que sinaliza que a

escola deixou de ser burocrtica, meramente cumpridora de normas.
Sinaliza, tambm, que ela busca nova identidade, novo dinamismo, novo
compromisso, que est prxima e a servio dos alunos, dos pais e da
comunidade, que est disposta a prestar contas de sua atuao. A
elaborao do Plano de Desenvolvimento da Escola representa para a
escola um momento de anlise de seu desempenho, ou seja, de seus
processos, de seus resultados, de suas relaes internas e externas, de
seus valores, de suas condies de funcionamento. A partir dessa anlise
ela se projeta, define aonde quer chegar, que estratgias adotar para
alcanar seus objetivos e a que custo, que processos desenvolver, quem
estar envolvido em cada etapa e como e a quem se prestar conta do que
est sendo feito (MEC/FNDE/DIPRO/FUNDESCOLS, 2006, p. 10).
No PDE os problemas e suas provveis causas so identificados, a fim de

encontrar para os mesmos uma soluo possvel de realizao, por isso devem ser
estabelecidos claramente os objetivos pretendidos, as estratgias e as metas. As
organizaes escolares devem ter a conscincia de que essa ferramenta gerencial
lhe propiciar um sistema educacional eficiente e eficaz, melhorando a qualidade da
gesto e estabelecendo mecanismos de monitoramento e avaliao dos resultados.
2.6 HISTRIA DA EDUCAO NO BRASIL
2.6.1 Educao Brasileira do Perodo Colonial aos dias atuais
Para qualificar melhor essa pesquisa faz-se necessrio esclarecer sobre o

mais importante sujeito que compe a educao, o educando. Segundo o site
Priberam1, aluno significa educando, discpulo, discente, aprendiz. o indivduo que
recebe formao de um professor para adquirir ou ampliar seus conhecimentos em
um determinado assunto. Deste modo, ele o produto de todos os contedos e
conhecimentos que vo ser dispensados pelos mestres. Sejam eles de escolas
pblicas ou privadas, so os chamados clientes que toda organizao deve cativar e
atender necessidades.
Os alunos da escola pblica esto submissos a todas as diretrizes e normas
impostas pelos rgos reguladores. Estes indivduos no compram livros e no
pagam mensalidades, mas sabem dizer sim, se a educao foi de qualidade.
Segundo Piletti (2002), durante o Perodo Colonial a nica forma de educao
no Brasil foi atravs dos jesutas com a Companhia de Jesus. Embora eles
pregassem a converso do ndio f catlica, na verdade o objetivo dos
portugueses era conquistar suas terras para enriquecimento prprio. Nem que para
isso tivesse que utilizar a fora, oprimindo os nativos e reduzindo a populao
indgena, que de milhes em 1500, passou a apenas 750 mil, de acordo com o
ltimo Censo do IBGE (2000). E o pas pode at se orgulhar desse nmero, uma vez
que no Censo 1991, era de apenas 294 mil, ou 0,2% da populao brasileira.
A Constituio de 1824, durante o Perodo Monrquico, deu o direito
educao primria gratuita a todos os cidados; s que existiam poucos
estabelecimentos para a concretizao dos objetivos daquela Lei, e esses acabaram
sendo freqentados pelos jovens da classe dominante. A maior parte dos brasileiros
em idade escolar continuaram margem dos discursos ilusrios que, ao longo dos
anos, foi dando a certeza da falta de aplicabilidade. Ao fim do imprio era uma
populao de quase 14 milhes de habitantes com apenas 300 mil inscritos em
escolas primrias, o que correspondia a somente 15% da populao brasileira.
1
Priberam um dicionrio on-line de Lngua Portuguesa e gratuito. Possui mais de 15.000 verbetes e tem quinze
anos de mercado. visto com confiabilidade, visto que tem parceria com a Microsoft.
Segundo Piletti (2002), o perodo que se seguiu, o Republicano, foi mais um
como os outros, cheio de promessas e poucas, ou quase nenhuma aplicao
efetiva. A Constituio de 1934 em seu artigo 150 a, determina: a) ensino primrio
integral e gratuito e de freqncia obrigatria, extensivo aos adultos; Infelizmente
mais uma lei ineficiente em que a educao vista apenas como ponto de chegada,
o fim do objetivo sem o alcance do mesmo, o costume das leis brasileiras de
modificar-se sem modificar a realidade, o que no deveria. A lei um dispositivo
reconhecido e legal, algo que se pode exigir por ser um direito conquistado.
Rui Barbosa, citado por Piletti (2002), j dizia que a produo de um pas
cresceria na razo direta da educao popular e que um pas seria incapaz de gerar
riqueza econmica se no partisse da educao, que a mais fecunda de todas as
medidas financeiras. Lamentavelmente o que se viu nos anos de incio
democratizao com a Repblica, que no Brasil no havia uma poltica nacional de
educao. Esta s foi construda aps a revoluo de 30 com a criao do Ministrio
da Educao e das Secretarias de Educao dos Estados, quando realmente se
avanou o processo educacional brasileiro inserindo os seguintes princpios na
educao de 1 grau: direito educao, liberdade de ensino e obrigao do Estado
e famlia.
No entanto havia a dualidade do ensino brasileiro: o ensino secundrio e
superior como responsabilidade do sistema Federal e o ensino primrio e
profissional sob a tutela dos Estados. Percebe-se que o governo federal dava nfase
educao elitista e no havia a preocupao em se formar mo-de-obra para as
empresas brasileiras, mesmo porque nesse momento o pas ainda era
essencialmente rural. O governo federal se mantinha praticamente omisso em face
dos graves problemas educacionais e em quatro dcadas de regime republicano
ainda no havia um sistema de organizao escolar altura das necessidades do
pas.
Ainda nas palavras de Piletti (2002), no perodo da repblica populista (1945-
1964) foi discutida durante treze anos e promulgada a Lei das Diretrizes e Bases da
Educao em 1961, ante todas as anteriores que foram impostas. Esta lei, que
servia para todos os aspectos da educao, tinha como princpios a liberdade e a
solidariedade humana e foi inserida em sua estrutura cursos de ps-graduao e de
especializao, aperfeioamento e extenso. Na verdade a atual LDB
de dezembro de 1996 permanece com os mesmos princpios, porm acrescenta que
o educando deve ser preparado para o exerccio da cidadania e sua qualificao
para o trabalho.
Difundiram-se mtodos de alfabetizao de adultos como o Paulo Freire que
consistia em adequar o processo educativo s caractersticas do meio; era o prprio
adulto que se educava com a orientao do coordenador de debates, mediante as
suas experincias de vida com outros que participavam das mesmas experincias.
Ainda assim no se conseguia unir o processo de educao com o seu objetivo.
Ao mesmo tempo que proclamamos o ensino mdio como recurso para

melhorar o nvel de formao de nossa fora de trabalho, admitimos a sua
expanso por meio de escolas ineficientes, com programas livrescos,
horrios reduzidos e professores improvisados ou sobrecarregados, em
virtude das expectativas que gera de determinar a passagem para as
ocupaes de tipo classe mdia que o que realmente buscamos.
(TEIXEIRA, 1962, p. 78)
Desde a Constituio da Repblica de 1988, a educao pblica e gratuita foi

garantida a todo e qualquer cidado brasileiro, contudo na qualidade ainda est
muito aqum do que se espera.
O ensino superior continua sendo responsabilidade do Governo Federal, mas
com o passar dos anos as universidades particulares desenvolveram-se e ganharam
foras e hoje j comportam mais alunos do que as pblicas. De acordo com a
Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (Pnad) em 2006, o aumento de 15,3%
de universitrios em instituies privadas correspondia a 75% em todo pas.
Em 1998 foi lanado o ENEM Exame Nacional do Ensino Mdio, para
democratizar o acesso ao ensino superior. Discusses parte, em sua primeira
verso havia um nmero de 152,2 mil inscritos e j em 2001 esse nmero subiu para
1,6 milho de inscritos e em 2006 um recorde de 3,7 milhes de inscritos e 2,8
milhes de participantes. Embora seja aberto aos concluintes ou que j concluram o
ensino mdio seja qual for o ano, os alunos da rede pblica so isentos da taxa de
inscrio, e o sucesso do ENEM no seria possvel sem o apoio das Secretarias
Estaduais de Educao, das escolas de ensino mdio e das Instituies de Ensino
Superior (IES).
Entre outras palavras, Piletti (2002) finaliza afirmando que aps a
redemocratizao no pas nos anos 80 e a promulgao da Constituio Federal de
1988 e durante todo o perodo dos anos de 1990, o Brasil esteve repleto de reformas
educacionais, que englobaram estrutura curricular, financiamento da educao,
avaliao do desempenho e fluxo escolar e formao docente. Enfatizou a qualidade
com reformas e modernizao de sistemas administrativos, dando um grande salto
para o desenvolvimento, porm ainda h muito por se realizar.
2.6.2 Educao na Bahia
A educao no Estado da Bahia assim como em todo o Brasil, tambm

comeou com os jesutas, sendo eles os nicos responsveis por um saber
totalmente voltado para a cultura e religio europia. Aps a expulso dos jesutas
em meados do sc. XVIII, a qualidade da educao no Estado e em todo o Brasil
tornou-se inferior e atrasada significando um longo tempo de desordem e falhas no
sistema. At as proximidades da Repblica, as poucas aes dos governantes eram
destinadas classe dominante.
A partir de 1925, houve no Estado a Reforma Ges Calmon, influenciada
pelas idias de Ansio Teixeira, citado por Piletti (2002). Essas orientaram grandes
mudanas na organizao estadual, que alm de abordar sobre a educao em si,
tambm versou sobre administrao e fiscalizao da educao, criando a Diretoria
Geral da Instruo e reformando o Conselho Superior de Ensino. Isso j foi uma
alavanca melhoria da educao, porque houve a preocupao de formar
professores qualificados, fato que no ocorria desde a expulso dos jesutas. As
idias de Ansio Teixeira marcaram profundamente a histria da educao baiana e
moldaram o sistema de ensino e suas instituies.
Atualmente a administrao da Bahia lanou o programa Educao de
Qualidade, no qual objetiva minimizar os problemas acumulados durante toda sua
histria atravs de investimentos no sistema para garantir o aprendizado e a
qualidade no setor.
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
3.2 QUANTO AO TIPO DE PESQUISA
Nos dias atuais faz-se necessrio que a gesto das unidades escolares no
esteja simplesmente concentrada nas atividades pedaggicas; bem mais que isso.
Exige bastante esforo e dedicao, pois a educao por si s um setor carente de
efetividade, incentivos e preparo profissional. importante acompanhar e mensurar
a gesto para se ter um horizonte concreto.
De acordo com a proposta do presente estudo, a pesquisa foi classificada
quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, ela ser descritiva que, segundo Barros (1986), caracteriza-
se por propiciar ao pesquisador observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou
fenmenos sem manipul-los, ficando claro a no interferncia do mesmo. Ser de
grande contribuio Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes, porque visa
descrever percepes, e sugestes de alunos, pais, professores e colaboradores.
Quanto aos meios, a pesquisa ser bibliogrfica, documental e de campo.
Bibliogrfica, porque para a fundamentao metodolgica do trabalho ser realizada
investigao sobre vrios assuntos: desde a educao no Brasil e na Bahia, at as
habilidades do administrador em organizar, planejar, comandar e controlar pessoas
e organizaes. A documental se caracteriza pela coleta de dados em documentos
diversos conservados na escola, como Regimento Escolar, Atas, cadernetas,
regulamentos, ofcios, fotografias e dirios entre outros; e tambm a pesquisa in
loco, no formato de pesquisa de campo, onde a coleta de dados realizada na rea
objeto de estudo atravs de fontes estritamente primrias (VERGARA, 2007).
A coleta de dados em fontes secundrias, atravs da pesquisa bibliogrfica e
documental visa buscar conhecimentos que venham a contribuir na formao das
estratgias para o alcance dos resultados pretendidos.
Quanto ao mtodo, ser utilizado o mtodo indutivo, que segundo Barros
(1986) o processo mental por intermdio do qual, partindo de dados particulares
suficientemente constatados, pode-se fazer inferncias de uma verdade geral ou
universo no contido, nas partes examinadas. Pretende-se assim, a partir dos dados
pesquisados, tirar concluses sobre as ferramentas e aes que venham a
responder as demandas da escola.
3.2 DEFINIO DA REA OU POPULAO
A EEACM uma organizao que atende a uma grande comunidade do

bairro Mangabinha e suas imediaes. Como ela completou 39 anos em 2008,
algumas geraes j passaram por ali e grande parte dos pais hoje, j foram
estudantes anos atrs, pessoas que certamente tem uma opinio fundamentada na
prpria experincia.
O universo da pesquisa de campo, logo pode ser assim determinado: entre
colaboradores e professores totaliza 30 pessoas e entre alunos 530. Nos pais a
pesquisa ser feita por acessibilidade. importante verificar a percepo que cada
grupo tem da gestora atual e dos processos existentes na escola, pois a depender
da idade, do turno ou da participao dos pais, as opinies podem se mostrar
bastante diversificadas.
Todos eles participam ativamente no processo e como um mesmo problema
pode ser visto sobre vrios ngulos, tal pesquisa apontar os aspectos relevantes da
gesto, tanto os que esto de acordo com uma gesto de qualidade, quanto aos
aspectos que precisam de reestruturao.
3.3 AMOSTRA
Como afirma Crespo (1998), amostra uma parte representativa da

populao. Para Vergara (2007) amostra ou populao amostral uma parte do
universo (populao) escolhida segundo algum critrio de representatividade. Com
relao aos pais, o conjunto de elementos foi definido pelo critrio de acessibilidade
(VERGARA, 2007), uma amostra no probabilstica, no qual a populao
selecionada pela facilidade de acesso.
Quanto aos alunos, o critrio foi a estratificada, amostra probabilstica
baseada em mtodos estatsticos. Foi preciso calcular o percentual de alunos que
seria utilizado por turno, organizados em 5 salas no turno matutino, 2 no vespertino
e 6 no noturno.
Em relao aos colaboradores nem todos responderam ao questionrio. So
30 e apenas 20 participaram da pesquisa.
O nvel de confiana, tcnica utilizada para definir a probabilidade de acerto
que se espera de uma pesquisa em que foi calculada a amostra, foi de 85%, que
corresponde a 42 alunos e o erro amostral foi de 15%. Essas informaes so
aplicadas expresso matemtica seguinte para obteno da amostra necessria.
no = 1 n = N . no
(e) N + no
Em que,
n = tamanho final da amostra necessria.
no = tamanho inicial da amostra necessria, 44 pessoas (alunos).
N = tamanho da populao, neste caso de 530 alunos;
e = erro amostral de 0,15
Portanto, aps clculos, a amostra final ficou definida em 42 pessoas para
responderem ao questionrio, com um nvel de confiana de 85%.
3.4 PLANO OU DELINEAMENTO DA PESQUISA ATIVIDADES A SEREM

DESENVOLVIDAS
1. Coleta de dados na Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes, junto aos

colaboradores e professores;
2. Coleta de dados junto aos pais e alunos;
3. Identificao das funes administrativas adotadas;
4. Identificao dos processos que envolvem a organizao.
3.5 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETAS
Neste estudo foram utilizadas as seguintes tcnicas de pesquisa para coletar

os dados:
3.5.1 Questionrio
Segundo Vergara (2007) o questionrio caracteriza-se por uma srie de

questes apresentadas ao respondente, por escrito e pode ser fechado ou aberto.
Para a coleta dos dados necessrios ao projeto, foi utilizado esse instrumento de
coleta, o fechado, para que o respondente fizesse escolhas quanto s alternativas
apresentadas. Antes da entrevista foi explicada a cada grupo ou pessoa a
importncia de sua colaborao, bem como o objetivo e a relevncia da pesquisa.
3.5.2 Fotografias
As fotografias engrandecem o trabalho, mostrando visualmente a

organizao estudada e sua estrutura, bem como diversos eventos realizados nos
anos 2007/2008, nos quais foram envolvidos toda a comunidade escolar. Tal
procedimento enriqueceu a pesquisa tornando suas informaes mais autnticas.
3.6 PLANO DE ANLISE (TRATAMENTO) DOS DADOS
Para alcanar os resultados pretendidos utilizou-se no tratamento dos dados

coletados, o processo de Classificao, Codificao, Tabulao e Interpretao de
dados com o auxlio do programa Microsoft Excel. A Classificao permitiu dividir os
dados em partes, o que facilitou atender aos objetivos da pesquisa. A Codificao
permitiu transformar os dados em elementos quantificveis e a Tabulao
apresentao desses dados de forma clara para a utilizao na Interpretao, onde
se pode demonstrar os resultados encontrados.
4. RESULTADOS
O questionrio constitudo por 14 questes, foi aplicado no perodo de 24 a

27 de outubro de 2008 e teve como objetivo, analisar a gesto da EEACM sob o
ponto de vista dos segmentos que compem a comunidade escolar alunos, pais,
educadores e colaboradores. A partir dos procedimentos metodolgicos propostos,
aps aplicao da pesquisa, concluiu-se que:
4.1 CARACTERSTICAS DOS ENTREVISTADOS DA ESCOLA ESTADUAL

ANTONIO CARLOS MAGALHES.
Os participantes da pesquisa quanto ao sexo, compe um perfil de,

aproximadamente 52% masculino e 48% feminino sendo assim distribudos: os
alunos, a amostra mais representativa por ser o receptor das polticas educacionais,
representam 60% dos entrevistados, seguido dos professores com 18%, os
funcionrios com 12% e por fim os pais 9%. Estes foram entrevistados pelo critrio
de acessibilidade, devido a dificuldade de encontr-los (Tabela 01).
Embora na EEACM haja 30 colaboradores, entre professores e funcionrios,
apenas 20 responderam ao questionrio, vez que alguns no estavam presentes no
perodo da aplicao, enquanto outros estavam de licena, frias etc, e os
professores do aulas em dias alternados.
Tabela 01. Distribuio dos segmentos e sexo dos entrevistados da EEACM, Municpio de
Itabuna, Bahia, 2008.
Sexo
Segmento Total %
M % F %
Alunos 27 40,91 13 19,70 40 60,61
Professores 3 4,55 9 13,64 12 18,18
Funcionrios 2 3,03 6 9,09 8 12,12
Me ou Pai 2 3,03 4 6,06 6 9,09
Total 34 51,52 32 48,48 66 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relao faixa etria (Tabela 02) percebe-se que a maioria dos
entrevistados esto compreendidos entre as idades de 11 a 17 anos (33%), so
alunos dos turnos matutino e vespertino. As outras faixas comeam a se diversificar
entre os segmentos, 18 a 24 anos (25%), de 25 a 31 (4%), de 32 a 37 (10%) e acima
de 38 anos (24%). Nesse contexto, pode-se afirmar que a maior parte dos
entrevistados so jovens com idade entre 11 e 24 anos, nmero bastante expressivo
para a pesquisa.
Tabela 02. Faixa etria dos entrevistados. Municpio de Itabuna, Bahia, 2008.
Idade
Segmento Acima Total
No
11 a 17 18 a 24 25 a 31 32 a 37 de 38
Informado
anos
Alunos 22 14 2 1 1 - 40
Funcionrios - 1 - 2 5 - 8
Me ou Pai - - - 1 4 1 6
Professores - 2 1 3 6 - 12
Total 22 17 3 7 16 1 66
% 33,33 25,76 4,55 10,61 24,24 1,52 100
4.2 IDENTIFICAO DAS FUNES ADMINISTRATIVAS NAS PRTICAS DA

EEACM E O NVEL DE SATISFAO DA COMUNIDADE ESCOLAR
A partir dos dados levantados, foi observado que 51% disseram conhecer a
misso e viso da escola, enquanto 43% responderam no conhec-las (Tabela 03),
havendo empate nas respostas dos alunos. Pode-se entender que, embora uma
parte da comunidade escolar conhea o seu objetivo, ainda h que se propagar para
esses 43%, considerando que a misso indica o papel ou funo que a organizao
pretende cumprir na sociedade e o tipo de negcio no qual pretende concentrar-se
(MAXIMIANO, 2000, p. 186).
Essas ferramentas j existentes na EEACM, provenientes de sua antiga
gesto, traduzem as necessidades do perodo, precisando, portanto de uma
reformulao que atenda aos anseios do pblico atual construo participativa
entre os agentes da educao.
Tabela 03. Conhecimento da comunidade escolar quanto viso e misso da
EEACM. Municpio de Itabuna, Bahia, 2008.
Voc conhece a misso e a viso da escola?
Segmento
Sim No No Respondeu Total
Alunos 19 19 2 40
Funcionrios 5 3 0 8
Me ou Pai 4 2 0 6
Professores 6 5 1 12
Total 34 29 3 66
% 51,52 43,94 4,55 100
No que tange s metas, 62% dos entrevistados responderam que a EEACM

tem metas a alcanar, embora no saibam exatamente quais so. Outros 27% no
souberam dar essa informao e 7% disseram que a instituio no as tem (Tabela
04). Conforme Chiavenato (2004), as metas so alvos a atingir em curto espao de
tempo, ou seja, as organizaes precisam ter um rumo e saber onde quer chegar,
definindo prazos para alcan-las e tornando essas informaes disponveis aos
colaboradores, os quais so participantes ativos do processo.
Tabela 04. Opinio dos entrevistados quanto ao alcance das metas.

Municpio de Itabuna, Bahia, 2008.
A escola tem metas a serem alcanadas?
Segmento
Sim No No Sei No Respondeu Total
Alunos 21 5 13 1 40
Funcionrios 7 0 1 0 8
Me ou Pai 5 0 1 0 6
Professores 8 0 3 1 12
Total 41 5 18 2 66
% 62,12 7,58 27,27 3,03 100,00
Ainda com relao funo planejamento, ferramenta indispensvel ao

gestor eficaz e enfatizada nesse trabalho, os dados vistos mostraram que os
professores utilizam recursos pedaggicos (jornais, revistas, internet, filmes e
romances) algumas vezes (28%), nunca (22%), poucas vezes (19%) e 10% no
sabem ou no responderam essa questo. Dos professores entrevistados 50% tm
acima de 38 anos e costumam dar aulas tradicionais, o que indica certa resistncia a
esses recursos, a questo de desconhecer ou no ter habilidade por exemplo, com
a internet. Os alunos por serem jovens com idade entre 11 e 24 anos tem
necessidade de aulas que incentivem sua criatividade e curiosidade. Do total 18%
consideraram que sempre so utilizados, representado na Tabela 05.
O planejamento, consoante Chiavenato (2004) evita o improviso e implementa
as aes necessrias para o alcance dos objetivos, visando melhorias para todos os
processos realizados na organizao.
O gestor deve observar se os professores esto utilizando esses recursos, e,
sempre que possvel, orient-los quanto ao compromisso na preparao das aulas e
as propostas da educao e qual impacto esse planejamento ter no
desenvolvimento dos alunos.
Figura 05. Utilizao de recursos pedaggicos no EEACM. Municpio de Itabuna,

Bahia, 2008.
Os professores utilizam recursos pedaggicos (internet, jornais,
Segmento revistas, romances e filmes, entre outros) em sala de aula? Total
No Sei Nunca Poucas Vezes Algumas Vezes Sempre
Alunos 1 15 9 10 5 40
Funcionrios 2 0 0 1 5 8
Me ou Pai 3 0 2 1 0 6
Professores 1 0 2 7 2 12
Total 7 15 13 19 12 66
% 10,61 22,73 19,70 28,79 18,18 100
Fonte: Dados da Pesquisa.
Na Tabela 06 possvel visualizar a opinio dos entrevistados se a EEACM

segue ou no a Programao Escolar, por exemplo, a data de incio e fim de suas
atividades ou das unidades e os sbados letivos, bem como os eventos agendados
pela SEC (Secretaria de Educao) ou demais rgos regulamentares. A
comunidade respondeu que sempre (42%), algumas vezes (26%), no sabe (18%),
poucas vezes (9%) e 4% disseram que a escola nunca segue o calendrio, sendo
sempre mais expressiva a opinio dos alunos, por ser a maior amostra.
Pode-se perceber na leitura da tabela, que a comunidade est bem
informada sobre as operaes da Unidade Escolar, porm ainda h uma parcela que
necessita ser comunicada com mais eficincia, a fim de que a escola possa atingir
seus objetivos, pois o administrador, para dirigir seus subordinados, precisa
comunicar, liderar e motivar. (CHIAVENATO, 2004, p. 144)
Tabela 06. A opinio dos entrevistados se a EEACM segue a Programao
Escolar. Municpio de Itabuna, Bahia, 2008.
A escola segue a Programao Escolar?
Segmento Total
Alunos 10 2 4 12 12 40
Me ou Pai 1 1 1 1 2 6
Total 12 3 6 17 28 66
% 18,18 4,55 9,09 25,76 42,42 100
Para Chiavenato (2004), a funo organizao trabalha em prol do alcance

dos objetivos e dos planos elaborados, assim como o agrupamento lgico das
atividades de cada um, em que a autoridade distribuda de maneira a evitar
conflitos e confuses.
Por sua vez, Maximiano (1997), afirma que a organizao faz parte do
processo administrativo que compreende as decises sobre a diviso da
autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e sobre a diviso de recursos
a realizar as tarefas.
Numa instituio escolar pblica a estrutura definida atravs de
concursos, por isso, nessa questo a diviso de cargos e departamentos, bem como
o sistema de autoridade e hierarquia formal no ser objeto de estudo. A
organizao do horrio dos professores e funcionrios, sim, que vai repercutir
diretamente na gesto da direo e na qualidade do trabalho direcionado aos
estudantes.
Assim, de modo geral, foi perguntado se existe organizao no horrio dos
professores e funcionrios, e percebeu-se que 43% disseram sempre, 23% poucas
vezes, 18% algumas vezes, 8% nunca tem e 5% no souberam responder. Esses
dados evidenciam que no geral, a comunidade escolar, pais, alunos, professores e
funcionrios, consideram que h organizao entre os horrios dos colaboradores.
Sobre a visualizao dos horrios dos professores 66% dos entrevistados,
consideram que sempre tem essa informao, enquanto 19% disseram algumas
vezes, 8% nunca, 5% no soube responder e apenas 2% afirmaram que poucas
vezes o horrio est vista. Essa informao de suma importncia comunidade
porque direciona todos os envolvidos e fortalece a gesto.
Para avaliar a funo direo foi necessrio investigar as relaes
interpessoais e questionar se existe um bom relacionamento entre toda a
comunidade escolar, direo, colaboradores, professores e pais e as respostas
foram 33% sempre, 24% algumas vezes e 16% no soube responder. Ainda nessa
questo, 13% responderam poucas vezes, ou seja, no consideram essas relaes
eficazes e 12% nunca, conforme mostra a Tabela 07.
Tabela 07. Opinio dos entrevistados se h um bom relacionamento entre a

comunidade escolar da EEACM. Municpio de Itabuna, Bahia, 2008.
Existe um bom relacionamento entre
Segmento direo/funcionrios/professores/ pais e alunos? Total
Alunos 8 8 7 5 12 40
Me ou Pai 1 0 1 4 0 6
Total 11 8 9 16 22 66
% 16,67 12,12 13,64 24,24 33,33 100
Outro aspecto importante se a EEACM preocupa-se em promover o

interesse do aluno, informando e incentivando os mesmos a participarem ativamente
de suas aes. Os dados obtidos (Tabela 08) evidenciam que 51% responderam
sempre, indicando que a comunidade est motivada e interessada, 24% algumas
vezes, 15% poucas vezes, 6% nunca e 3% no soube responder. A idia de
Chiavenato (2004), de que os administradores procuram influenciar seus
subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar
os objetivos da organizao est bem visualizada nessa questo, pois promovendo
o interesse de seus alunos toda a comunidade vai ser influenciada, repercutindo de
forma positiva e modificando a viso que a mesma tem da unidade.
Tabela 08. A preocupao da EEACM em promover o interesse do aluno.

A escola preocupa-se em promover o interesse do aluno?
Segmento No Total
Nunca Poucas Vezes Algumas Vezes Sempre
Sei
Alunos 2 4 7 9 18 40
Me ou Pai 0 0 2 0 4 6
Total 2 4 10 16 34 66
% 3,03 6,06 15,15 24,24 51,52 100
Quanto ao crescimento da equipe, 34% referiram-se sempre ter a
colaborao da direo, enquanto 19% afirmaram poucas vezes. Houve empate nos
percentuais que mostram algumas vezes, no soube responder e nunca, com 15%
cada um (Tabela 09). Os dados indicam que metade da populao pesquisada
acredita no crescimento da equipe e outra parte acha que precisa direcionar melhor
os esforos da mesma.
Tabela 09. A preocupao da EEACM em promover o crescimento da equipe.

A escola colabora com o crescimento da equipe?
Segmento Total
Alunos 7 7 8 7 11 40
Me ou Pai 0 1 0 0 5 6
Total 10 10 13 10 23 66
% 15,15 15,15 19,70 15,15 34,85 100
Maximiano (2000), afirma que o controle consiste em manter um sistema

dentro de um padro de comportamento, com base em informaes contnuas sobre
o prprio sistema e o padro de comportamento, que representa o critrio de
avaliao. Foi perguntado aos entrevistados se a direo ouve e analisa pedidos e
reclamaes, ao que 33% afirmaram sempre, 22% algumas vezes, 19% poucas
vezes, 9% no souberam responder e 15% disseram nunca. Isso evidencia no geral,
que a maior parte dos entrevistados acredita receber um feedback da direo (56%),
porm deve-se levar em pauta os outros 44%, que uma fatia bastante considervel
da comunidade pesquisada (Tabela 10).
Tabela 10. Opinio dos entrevistados quanto ao feedback dado pela direo em
relao s solicitaes na EEACM. Municpio de Itabuna, Ba, 2008.
A direo ouve e analisa pedidos e reclamaes?
Segmento Total
Alunos 3 9 10 7 11 40
Me ou Pai 0 1 1 1 3 6
Total 6 10 13 15 22 66
% 9,09 15,15 19,70 22,73 33,33 100
Uma das ferramentas do controle a informao sobre o desempenho da
organizao, por isso foi questionada a prestao de contas da EEACM, que uma
escola pblica, na qual o recurso vem do Estado e gerenciado pela direo. As
respostas apresentadas na Figura 02 informam que 33% no souberam responder,
enquanto 32% disseram sempre visualizarem a prestao, outros 21% disseram
nunca, 9% algumas vezes e 5% poucas vezes. Percebe-se com essas respostas
que h um desencontro de informaes, pois a maioria no soube avaliar com
preciso essa questo.
9% 5%
33%
21%
32%
NO SEI SEMPRE NUNCA ALGUMAS VEZES POUCAS VEZES
Figura 02. Opinio sobre a visualizao da prestao de contas na EEACM. Municpio

de Itabuna, Ba, 2008.
Apesar da vinculao ao governo, os entrevistados deram sua opinio sobre

os recursos que precisam ser aperfeioado na instituio. Conforme Maximiano
(2000), esses podem ser as pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo,
dinheiro e instalaes, por isso a pesquisa versa sobre os aspectos fsicos e de
gesto. A harmonia entre os objetivos, as decises e os recursos impulsionam o
crescimento da organizao.
Na Figura 03, com relao aos aspectos fsicos os entrevistados
consideraram que as instalaes fsicas (24%) e o acervo da biblioteca (20%) so os
que mais precisam ser aperfeioados, enquanto a merenda teve 19% das opinies.
Sobre o material didtico, 14% acham que ele precisa melhorar, seguido da gua
(11%), 6% no responderam e apenas 3% indicaram a limpeza diria. Segundo
Maximiano (2000), os recursos so meios que as organizaes utilizam para
execuo de suas atividades, polticas e procedimentos, quer dizer, sem os recursos
a probabilidade de os objetivos serem alcanados mnima.
3% 3%
6% 24%
11%
14%
20%
19%
inst. f sicas
acervo da biblioteca
merenda
material didtico
gua
no respondeu
limpeza diria
outros (iluminao, rea de lazer, ref oro escolar)
Figura 03. O que precisa ser aperfeioado na EEACM (Aspectos fsicos). Municpio de
Itabuna, Ba, 2008.
A Figura 04 representa de forma bem explcita os aspectos que a gesto deve

focar para ser mais eficiente e eficaz, pois 26% responderam aulas prticas, 23%
atividades extra-classe, 19% atendimento ao aluno, 16% capacitao de docentes, e
8% coordenao do curso. Esses dados evidenciam que a comunidade tem
conhecimento sobre suas carncias e esperam uma soluo para as mesmas, pois
a precariedade dos recursos impede a realizao efetiva do trabalho de qualquer
instituio.
Tentar assegurar e distribuir os recursos humanos e materiais so
necessrios aos gestores lderes que consegue envolver as pessoas e faz-las
receber suas idias sem coero. A direo de uma Unidade Escolar deve
acompanhar o trabalho dos professores, incentivando-os a trabalharem mais
entusiasticamente no desenvolvimento dos alunos com aulas prticas e de acordo a
realidade dos alunos, e fazer um trabalho de relaes positivas com os pais, para
que os mesmos possam acompanhar seus filhos, diminuindo assim os pontos fracos
da EEACM.
8% 0%
8% 26%
16%
23%
19%
aulas prticas atividades extra-classe

atendimento ao aluno capacitao dos docentes
coordenao do curso no respondeu
outros
Figura 04. O que precisa ser aperfeioado na EEACM (Aspectos da gesto). Municpio de
Itabuna, Ba, 2008.
Na Figura 05 a comunidade opinou sobre quais recursos deveriam ter mais

prioridade na EEACM quando na aplicao dos investimentos, ao que 34%
respondeu o laboratrio de informtica, 25% quadra esportiva, 17% biblioteca, 8%
no respondeu, 5% sala de vdeo e 3% auditrio. Das pessoas entrevistadas 5
delas, que correspondem a 8% optaram por outros recursos como sala de leitura,
posto mdico e aulas de bal. Todos esses recursos apontados nessa figura
inexistem na EEACM, sendo necessrio melhor alocao dos recursos visando
atender as necessidades do seu pblico-alvo.
5% 3% 8%
8%
34%
17%
25%
labin
quadra esportiva
biblioteca
no respondeu
sala de vdeo
auditrio
outros (sala de leitura, posto mdico e bal)
Figura 05. Qual desses recursos seria prioridade na EEACM. Municpio de Itabuna, Ba, 2008.
5. CONCLUSES E RECOMENDAES
Aps aplicao da pesquisa pode-se constatar que a qualidade da gesto

est diretamente ligada ao conhecimento das necessidades do pblico-alvo. Os
resultados apresentados demonstram que, embora 51% dos entrevistados
conheam a misso e viso da escola, 43% da comunidade da EEACM, na cidade
de Itabuna, no as conhecem, portanto, desconhecem com preciso o papel que a
escola desempenha na sociedade. Sendo assim, presume-se que tambm no
conhea seu objetivo, j que esto relacionados funo Planejamento.
Segundo Chiavenato (2004) o planejamento um processo que comea
com os objetivos e define os planos para alcan-los, desdobrando-se em polticas,
diretrizes, metas, programas, procedimentos, viso, misso etc. Sobre o
questionamento das metas as quais a EEACM tem, 62% dos entrevistados acham
que a escola trabalha com metas, porque, segundo eles, no h organizao sem
elas. necessrio no s a divulgao, mas tambm a conscientizao do
significado dessas palavras to importantes para qualquer organizao. a
orientao para os funcionrios e o esclarecimento sociedade sobre o propsito da
organizao.
A pesquisa demonstrou que deve haver um trabalho de direo e
coordenao quanto a incentivar os professores na utilizao de recursos
pedaggicos. A EEACM possui TV com DVD, vdeos educativos, som com
microfone, dicionrios, livros literrios, revistas atualizadas e jornais dirios entre
outros, podendo ser disponibilizados aos professores e, pela falta do uso, 22% dos
entrevistados disseram que os mesmos nunca utilizaram recursos pedaggicos.
Esse resultado tem importncia substancial educao por demonstrar a falta do
planejamento estratgico nas organizaes educacionais, por isso a anlise swot
fundamental para avaliar os pontos fortes e fracos, bem como oportunidades e
ameaas que permeiam o sistema educativo.
A comunidade tem conscincia de que a EEACM segue o Calendrio
Escolar e que a organizao dos horrios dos professores e funcionrios est de
acordo com o estabelecido. O horrio dos funcionrios padro, determinado pela
SEC (Secretaria de Educao) e regulamentado pela DIREC 07 Diretoria Regional
de Educao 07. O dos professores organizado atravs da Programao e afixado
no mural da instituio, por isso 66% dos entrevistados afirmaram saber o horrio
dos docentes. Nesse aspecto constatou-se que existe informao da escola para
sua comunidade, confirmando pontos fortes da escola.
Baseando-se na funo direo, a das relaes interpessoais, a pesquisa
identificou que 33% consideram que existe um bom relacionamento entre a
comunidade, mas 16% declararam no saber, enquanto 12% asseguraram nunca
ter. Considerando que a soma dos dois resulta em 28%, isso corresponde a um
tero da populao pesquisada. O desenvolvimento da equipe tambm um fator
que determina a motivao da mesma para a execuo das aes propostas pela
organizao.
Como a maior parte de todos os segmentos possui residncia no prprio
bairro, recomenda-se direo investir nos encontros de integrao para criar um
melhor clima organizacional entre todos e criar sua prpria cultura. Dessa forma a
EEACM poder ter um dilogo maior com os pais, comprometendo-os com o
desenvolvimento de seu filho no processo e diminuindo gradativamente a viso
negativa que a comunidade tem da instituio.
O interesse do aluno o que toda organizao educacional pretende e
atravs da pesquisa verificou-se que a gesto se esfora em executar os processos
e o grupo est bastante motivado, resultado dos esforos da equipe. No entanto, a
direo deve buscar estratgias para que essa motivao seja constante e a
comunidade mude a viso que tem da instituio. O resultado dessa motivao
dever ser mensurada ao fim do ano letivo com a aprovao da maioria dos alunos,
podendo dessa forma diminuir os altos ndices de reprovao e abandono existentes
na EEACM.
O gestor deve sempre ouvir o que os outros tem a dizer para assimilar as
melhores idias e fazer uma gesto de sucesso. A pesquisa informa que uma
parcela dos entrevistados acham que a direo no ouve pedidos e reclamaes ou
o faz poucas vezes. Dar o feedback uma ferramenta administrativa bastante
utilizada que informa a organizao sobre o seu desempenho e provveis correes,
portanto, a elaborao de estratgias com relao ao controle fundamental.
Os recursos fazem parte do planejamento de uma instituio. Com eles
possvel o alcance dos objetivos, assim como o investimento nas pessoas,
equipamentos e instalaes, alocando de acordo a necessidade do pblico-alvo.
Dessa forma indispensvel investir nas instalaes fsicas, no acervo da biblioteca
e na merenda, bem como laboratrio de informtica, quadra de esportes e salas de
aulas. As opinies da comunidade tambm indicaram outras necessidades como
iluminao adequada, rea de lazer e aulas de reforo escolar.
Um dos resultados mais relevantes pesquisa foi, sem dvida, a opinio da
comunidade sobre os aspectos da gesto, quando se evidenciou que 26% acham
que a EEACM deve oferecer mais aulas prticas aos seus alunos e 23% mais
atividades extra-classe. Direo e Coordenao precisam elaborar estratgias que
modifiquem essa realidade, bem como sobre o atendimento 19%, que influencia no
modo como a comunidade enxerga a organizao. A capacitao de docentes foi
outro aspecto relevante. Da populao pesquisada (16%) julga que a capacitao
dos gestores um aspecto que precisa melhorar. Segundo recente pesquisa feita
pela Fundao Ita Social o nvel superior dos professores tem impacto bastante
positivo na educao, porm os cursos de educao continuada no tem impacto
positivo, pelo contrrio, chegam a ter influncia negativa. Nessa pesquisa o
economista da Universidade de So Paulo e do Ibmec So Paulo, Narcio Menezes,
diz que o problema est na qualidade e no tipo dos cursos oferecidos.
A pesquisa da Fundao afirma ainda que o contexto familiar responsvel
por 70% do desempenho escolar de um estudante, restando escola e suas
condies interferir, positiva ou negativamente, nos 30% restantes. Esse percentual
confirma a falta de planejamento familiar e de estrutura de muitos lares brasileiros, j
que pode-se observar no comportamento de muitos alunos o descaso da famlia,
que joga toda responsabilidade da educao escola.
No centro do processo educacional deve-se enxergar o aluno como cliente,
como o indivduo receptor e avaliador de todas as aes implantadas e aplicveis
pela organizao, sendo a educao um servio, no qual a qualidade desse
investimento s poder ser mensurada longo prazo. Ao PDE (Plano de
Desenvolvimento da Educao) dever ser dada uma importncia fundamental no
seu processo de elaborao, bem como a reformulao da viso, misso e valores,
que devem acompanhar as mudanas do ambiente. Atravs dele a EEACM far
uma auto-avaliao de si mesma definindo sua viso estratgica e dever elaborar o
plano de ao administrando suas carncias financeiras.
Prope-se a reformulao e utilizao efetiva do Regimento Escolar da
unidade, outro aspecto substancial, pois ele especifica as condutas e procedimentos
que devero ser adotados pela comunidade escolar para garantir a vida da escola,
respeitando as diferenas com tolerncia e solidariedade e afirmando os direitos
humanos e sociais, semelhante a um cdigo de conduta. Ele acaba mostrando
tambm se a estrutura dos colaboradores est mais vertical ou horizontal, j que ele
especifica as funes, direitos e deveres de cada componente do grupo.
necessrio na Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes distribuir as
funes de acordo com os cargos de cada um, atravs da figura do organograma,
essencial para a eficincia da administrao.
REFERNCIAS
ALMEIDA, Sergio. Cliente, eu no vivo sem voc: O que voc no pode deixar de
saber sobre qualidade em servios e clientes. 19 ed. Salvador: Casa da Qualidade,
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Educao no Brasil: 1988-2002. (Livro) Disponvel:
http://www.scielo.br/pdf/cp/v34n121/a05n121.pdf (acessado em 26 de junho de
2008).
XAVIER, Antnio Carlos da R. Criao e Fortalecimento da Capacidade

Institucional dos Sistemas Educacionais. Braslia, DF, 2003.
ANEXOS
ANEXO A QUESTIONRIO APLICADOS A PAIS, ALUNOS, PROFESSORES E

FUNCIONRIOS DA ESCOLA ESTADUAL ANTONIO CARLOS MAGALHES.
A finalidade deste questionrio avaliar a atual gesto da EEACM quanto
organizao, planejamento, direo e controle, caractersticas indispensveis aos
gestores modernos.
Idade: ( )11-17 anos ( )18-24 anos ( )25-31 anos

( )32-37 anos ( )Acima de 38 anos
Sexo: ( ) F ( )M
Segmento: ( ) Professor ( ) Funcionrio ( ) Pai/Me ( ) Aluno
QUESTIONRIO
1. A escola segue a Programao Escolar?

No sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
2. Existe organizao nos horrios de professores e funcionrios?

No sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
3. Os horrios dos professores esto vista nos murais?

No sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
4. Existe um bom relacionamento entre direo/funcionrios/professores/pais e

alunos?
No sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
5. A escola preocupa-se em promover o interesse do aluno?

No sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
6. A escola colabora com o crescimento da equipe?

No sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
7. visvel a prestao de contas da EEACM?

No sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
8. A direo ouve e analisa pedidos e reclamaes?

No sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
9. Os professores utilizam recursos pedaggicos (internet, jornais, revistas,

romances e filmes, entre outros) em sala de aula?
No sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
10. Voc conhece a misso e a viso da escola?

Sim ( )
No ( )
11. A escola tem metas a serem alcanadas?

Sim ( )
No ( )
No sei ( )
12. Qual desses recursos seria prioridade na escola?

( ) Biblioteca
( ) Quadra esportiva
( ) Sala de vdeo
( ) Auditrio
( ) Laboratrio de Informtica
( ) Outros. Quais?________________________
13. Assinale 2 itens que precisam ser aperfeioados na Instituio (recursos
fsicos).
( ) Instalaes Fsicas
( ) Acervo da Biblioteca
( ) Material Didtico
( ) Limpeza diria
( ) Merenda
( ) gua
( ) Outro. Qual?_________________________________________________
14. Assinale 2 itens que precisam ser aperfeioados na Instituio (aspectos da

gesto).
( ) Atividades Extra-Classe
( ) Capacitao dos Docentes
( ) Atendimento ao Aluno
( ) Coordenao do Curso
( ) Aulas Prticas
( ) Outro. Qual? ________________________________________________
ANEXO B
FOTOS DA ESCOLA ESTADUAL ANTONIO CARLOS MAGALHES
Figura B1. Vista externa da EEACM. Municpio de Itabuna-Bahia, 2008.

Fonte: Arquivo da EEACM.
Figura B2. Vista externa da EEACM. Municpio de Itabuna-Bahia, 2008.

Figura B3 Terreno para construo da quadra
poliesportiva.
Fonte: Arquivo da escola.
Figura B4 Vista geral do terreno para construo

da quadra poliesportiva.
Figura B5 Mutiro de Limpeza da EEACM, 2007.

Figura B6 Festa Junina da EEACM, 2007.

Figura B7 - Finalistas do Festival de Msica. Municpio de Itabuna - Bahia, 2008.
Figura B8 - Instituto de Flauta Carlos Oliveira em apresentao na EEACM pelos seus

39 anos. Municpio de Itabuna - Bahia, 2008.
Figura B9 - A escola participa da Campanha Itabuna Contra a Dengue. Municpio de
Itabuna-Bahia, 2008.
Figura B10 - A EEACM no combate Dengue. Municpio de Itabuna - Bahia, 2008.

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ UESC

CEILANA NOVAES DO NASCIMENTO

A EFICINCIA DAS PRTICAS ADMINISTRATIVAS NO GERENCIAMENTO DA

A EFICINCIA DAS PRTICAS ADMINISTRATIVAS NO GERENCIAMENTO DA

Projeto de Estgio Supervisionado,

rea de concentrao: Administrao

Orientador: Prof. Maria Josefina Vervloet

Este Projeto de Estgio Supervisionado, elaborado pela acadmica Ceilana Novaes

Este Projeto de Estgio Supervisionado foi apresentado Banca Examinadora, que

Aos meus pais, famlia e amigos,

Agradeo a Deus, em primeiro lugar, pela fora de buscar um novo horizonte;

O estudo apresenta uma anlise das prticas administrativas da Escola Estadual

Palavras-chave: planejar, organizar, dirigir, controlar.

Figura 01 O Processo do Planejamento..................................................................19

Figura 02. Opinio sobre a visualizao da prestao de contas na EEACM.

Figura 03 - O que precisa ser aperfeioado na EEACM (Aspectos fsicos). Municpio

Figura 04 - O que precisa ser aperfeioado na EEACM (Aspectos da gesto).

Figura B1 Vista externa da EEACM. Municpio de Itabuna-Bahia, 2008................55

Figura B2 Vista externa da EEACM. Municpio de Itabuna-Bahia, 2008................55

Figura B3 Terreno para construo da quadra poliesportiva..................................56

Figura B4 Vista geral do terreno para construo da quadra poliesportiva............56

Figura B5 Mutiro de Limpeza da EEACM. Municpio de Itabuna Bahia, 2007...56

Figura B6 Festa Junina da EEACM, 2007...............................................................56

Figura B7 - Finalistas do Festival de Msica. Municpio de Itabuna - Bahia, 2008...57

Figura B8 - Instituto de Flauta Carlos Oliveira em apresentao na EEACM pelos

Figura B9 - A escola participa da Campanha Itabuna Contra a Dengue. Municpio de

Figura B10 - A EEACM no combate Dengue. Municpio de Itabuna - Bahia,

Tabela 01. Distribuio dos segmentos e sexo dos entrevistados da EEACM,

Tabela 03. Conhecimento da comunidade escolar quanto viso e misso da

Figura 05. Utilizao de recursos pedaggicos no EEACM. Municpio de Itabuna,

Tabela 06. A opinio dos entrevistados se a EEACM segue a Programao Escolar.

Tabela 07. Opinio dos entrevistados se h um bom relacionamento entre a

Tabela 08. A preocupao da EEACM em promover o interesse do aluno. Municpio

Tabela 09. A preocupao da EEACM em promover o crescimento da equipe.

Da educao pblica no Brasil muito se tem falado sobre a falta da

1.1. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E SEU AMBIENTE

A Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes, inscrita no CNPJ sob o n

1.1.2 Histrico da Organizao

A Escola Estadual Antonio Carlos Magalhes foi inaugurada em 1969,

1.1.3 Estrutura Organizacional

Embora no possua organograma, a Escola Estadual Antonio Carlos

1.3 DEFINIO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

As organizaes, sejam elas de qualquer natureza, buscam profissionais

1.4 LIMITES DO PROJETO

Este trabalho limitou-se a avaliar a gesto pblica na educao, tendo como

Analisar as ferramentas administrativas que possam contribuir para a

1. Identificar os processos administrativos utilizados;

As organizaes educacionais sofrem dos mesmos problemas, como falta de

2.1 EVOLUO DA TEORIA ADMINISTRATIVA

Todas as atividades relacionadas produo de bens ou prestao de

A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores

O desempenho das pessoas era determinado no apenas pelos mtodos de

O homem apresentado como um ser cujo comportamento no pode ser

A Teoria dos Sistemas despontou a partir da dcada de 1960 com a

2.2 AS FUNES ADMINISTRATIVAS

Como afirma Fayol na obra de Maximiano (1995), as decises do processo

O processo de planejamento, conforme Maximiano (1995) permite que a

Figura 01. O Processo de Planejamento.

Importante tambm o processo de organizao, que Maximiano (1995)

A tarefa de organizar completa-se com a implantao de procedimentos e

Segundo o site Info Escola, Organograma uma espcie de diagrama usado

A direo constitui uma outra funo administrativa. Segundo Chiavenato

A direo a funo que se refere s relaes interpessoais dos