ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

DIAGNOSTICO ESTRATGICO
Nuestro Diagnstico Estratgico se alimenta de todas las reflexiones anteriores y constituye
su salida y finalidad.
Se orienta a precisar las Fuerzas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la
empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y comerciales; este es el objetivo
del Diagnstico Interno. Tambin permite estimar la importancia de dichas Fuerzas y
Debilidades a travs de las Amenazas y Oportunidades que provienen del entorno, para
esto se realiza el Diagnstico Externo.

El enfoque clsico ha conducido demasiadas veces a separar estos dos diagnsticos, el

interno y el externo, que, sin embargo, carecen de sentido si no se contemplan
interrelacionados. En efecto, son las amenazas y las oportunidades quienes dan a cada
debilidad o fuerza toda su importancia. Durante la reflexin estratgica es comn que
experimentemos la natural necesidad de alternar uno y otro supliendo los requerimientos
de informacin que se plantean de continuo.

a. Diagnstico Interno: fuerzas y debilidades

El diagnstico interno se impone de comienzo antes que el diagnstico externo.

Para preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nos
afectan primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto el
proceso estratgico se inicia con las fuerzas y debilidades del rbol de
Competencias.

b. Diagnstico Externo: amenazas y oportunidades

Para este diagnstico nos valemos del estudio de escenarios futuros (Anlisis
Morfolgico) as como de una revisin cuidadosa del Entorno Estratgico actual.

Este entorno usualmente se divide en dos para facilitar el trabajo: el Entorno

Competitivo Inmediato, que abarca entre sus actores a quienes compiten por el
mismo mercado, proveedores, clientes, entrantes potenciales y los productores de
sustitutos (repitiendo las Cinco Fuerzas de M. E. Porter, 1985) y por otra parte el
Entorno General, cuyos actores son los Organismos Rectores, Ministerios Ramales,
la Banca, y cualquier institucin con la suficiente autoridad como para vernos
condicionados por ella.

De hacer bien estos diagnsticos encontraremos una serie de oportunidades a

corto, mediano y largo plazo que nos aporta el exterior (atractivo estructural del
sector) y son susceptibles de ser aprovechadas por la empresa en base a sus
recursos y capacidades dinmicas actuales. Tambin avistaremos los peligros
 planteados por tendencias del entorno que conducirn, si no se acometen acciones
adecuadas, a la prdida de posicin en el mercado.
Ya sabemos cul es nuestro oficio, nuestros puntos fuertes en el mercado actual,
nuestra capacidad de respuesta, los frentes de batalla donde actuamos y
actuaremos, cmo se comporta el mercado y cules sern las condiciones futuras
ms probables. Estamos en condiciones de hacer un Balance de Fuerzas y
comenzar a pensar el despliegue de la estrategia.

Determinacin de los objetivos estratgicos, tcticos y operativos.

1. El Objetivo Estratgico
Un objetivo estratgico es una visin general de alto nivel del negocio completo,
su visin, objetivos y valores. Este Objetivo es la base fundamental de la
organizacin y dictar las decisiones a largo plazo. El alcance del plan puede ser
de dos, tres, cinco o incluso diez aos.
Los gestores de cada nivel se basarn en el objetivo estratgico para guiar sus
decisiones. Tambin influir la cultura dentro de la organizacin y cmo interactuar
con los clientes y con los medios de comunicacin. Por lo tanto, el objetivo
estratgico debe mirar hacia adelante, ser robusto pero flexible, y estar enfocado
a acomodar el crecimiento futuro.

Los componentes claves de un objetivo estratgico son:

1.1. Visin
Dnde quiere estar la organizacin dentro de cinco aos? Cmo quiere
influenciar el mundo? Estas son algunas de las preguntas que debe
preguntarse cuando perfile la visin de su organizacin. Est bien si esta
visin es grandiosa e idealista. Si hay un lugar para aadir algo de
romanticismo en un plan, es aqu. Aferrarse a ambiciones como dejar una
huella en el Universo (Apple/Steve Jobs) es aceptable, como lo es la
versin ms realista de crear la compaa ms centrada en el cliente de la
Tierra (Amazon).

1.2. Misin
La declaracin de la misin es un punto de vista ms realista de la finalidad
y las ambiciones de la compaa. Por qu existe la empresa? Qu
intenta conseguir durante su existencia? Una empresa de ropa puede
querer traer alta moda urbana a las masas, mientras que una empresa
sin nimo de lucro puede querer erradicar la polio.
 1.3. Valores
Inspirar. Llegar ms alto y ms all. Innovar. Rezumar pasin. Mantenerse
humilde. Divertirse. Estos no son fragmentos de un discurso motivacional,
sino los valores de Fab.com. como Fab, cada organizacin tiene sus
propios valores. Estos valores guiarn a los gestores e influenciarn el tipo
de empleados que contrate. No hay una plantilla en la que apoyarse cuando
liste sus valores. Puede escribir un ensayo de 1000 pginas, o algo tan
sencillo como el No ser Malvado de Google todo depende de usted.

Como puede ver, realmente no hay reglas para escribir el plan estratgico
perfecto. Es un documento abierto y vivo que crece con la organizacin.
Puede escribir lo que quiera en l, mientras que dicte el futuro de su
organizacin. Si busca inspiracin, slo tiene que buscar la declaracin de
valores/misin/visin de sus empresas favoritas en Google.

2. El Plan Tctico
El plan tctico describe las tcticas que la organizacin planea utilizar para
conseguir las ambiciones descritas en el plan estratgico. Es un documento a corto
plazo (con un mbito de menos de un ao), de bajo nivel que descompone las
amplias declaraciones de misin en trozos ms pequeos y ejecutables. Si el plan
estratgico es una respuesta al Qu?, el plan tctico responde al Cmo?

La creacin de planes tcticos se lleva a cabo normalmente por gestores de medio

nivel.
El plan tctico es un documento muy flexible; puede contener cualquier cosa y
todo lo necesario para conseguir las metas de la organizacin.
Dicho esto, hay algunos componentes compartidos por la mayora de planes
tcticos:

1. Metas Especficas con Fechas Lmite

 Suponga que el propsito de su organizacin es convertirse en el distribuidor ms
grande de zapatos de la ciudad. El plan tctico partir esta gran ambicin en metas
ms pequeas y procesables. Las metas debern ser muy especficas y establecer
plazos lmite para fomentar la accin expandirse a dos tiendas dentro de tres
meses, crecer al 25% por cuatrimestre, o aumentar los ingresos a $1mn dentro de
seis meses, y as sucesivamente.

2. Presupuestos
El plan tctico debe listar los requisitos presupuestarios para conseguir las metas
especificadas en el plan estratgico. Este debe inlcuir el presupuesto para
contratar personal, marketing, suministros, fabricacin, y ejecutar las operaciones
del da a da de la empresa. Listar los flujos de salida y de entrada tambin es una
prctica recomendada.
3. Recursos
El plan tctico debe listar todos los recursos de que pueda disponer para conseguir
los objetivos de la organizacin. Debe incluir recursos humanos, IP, recursos de
caja, etc. De nuevo, se aconseja ser altamente especfico.
4. Marketing, Financiacin, etc.
Por ltimo, el plan tctico debe listar la estrategia inmediata de marketing,
suministros, financiacin, fabricacin, distribucin, y PR. Su mbito debe estar
alineado con las metas descritas arriba.

Por ejemplo: Durante un ao de mucha competencia la tctica elegida puede ser

bajar el precio para ganar participacin de mercado, pero luego subir los precios y
as aumentar los servicios aadidos al cliente. Todas las tcticas debern estar
alineadas con la estrategia, ya que (por ejemplo) una empresa que vende productos
de lujo no debera implementar tcticas de descuento agresivo ya que esto puede
perjudicar la imagen y la estrategia de largo plazo de la empresa.

3. El Plan Operacional

El plan operativo describe el da a da de conducir la empresa. El plan operativo traza una hoja de
ruta para lograr los objetivos tcticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y
hace nfasis en los objetivos a corto plazo. Incrementar las ventas a 150 unidades/da, o
contratar 50 nuevos trabajadores, son ambos ejemplos de objetivos de planes operativos.

Crear el plan operativo es responsabilidad de los gestores y supervisores de bajo nivel.

Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo, como se describe a
continuacin:

1. Planes de Uso nico

Estos planes son creados para eventos/actividades que slo ocurrirn una vez. Esto puede ser un
programa de ventas, una campaa de marketing, un proceso de seleccin, etc. nicos y de carcter
excepcional. Los planes de Uso nico suelen ser muy especficos.
2. Planes Permanentes
Estos planes puede utilizarse en mltiples configuraciones de forma permanente. Los planes
permanentes pueden ser de varios tipos, a saber:

Polticas: Una poltica es un documento general que dicta cmo los gestores deben
abordar un problema. Influye en la toma de decisiones a nivel micro. Planes especficos
sobre contratacin de trabajadores, finalizar la relacin con proveedores, etc. son
ejemplos de polticas.

Reglas: Las reglas son normativas especficas segn las cuales la empresa funciona. Las
reglas tienen un carcter rgido y deben ser cumplidas rigurosamente. No fumar dentro
de las instalaciones, o Los empleados deben presentarse a las 9 a.m., son dos ejemplos
de reglas.

Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a paso para alcanzar un

objetivo determinado. Por ejemplo: la mayora de las organizaciones tienen directrices
detalladas para contratar o dar formacin a los trabajadores, o para el suministro de
materias primas. Estas directrices pueden ser llamadas procedimientos.

Los planes permanentes son creados con un carcter ad-hoc pero pueden repetirse y ser
cambiados segn sea necesario.

Los planes operativos alinean el plan estratgico de la empresa con el da a da de la empresa.

Aqu es donde lo macro se encuentra con lo micro.

Dirigir una empresa de xito requiere prestar igual atencin tanto a los objetivos generales, como
a los objetivos que deben cumplirse diariamente, de ah la necesidad de una compleja
planificacin.

Cuando ya se sabe qu se va a realizar es importante definir cmo y

cundo esto se va a llevar a cabo. En empresas pequeas, los Planes
Tctico y Operacional pueden ser un mismo documento. En empresas ms
grandes, en cambio, el Plan Tctico se conserva de manera confidencial a
nivel de gerencia y a los niveles inferiores de la organizacin slo se le
entregan los Planes Operacionales, mes a mes. Esto ayuda a que los planes
para el mediano y largo plazo no se filtren hacia la competencia.

Ejemplos de Visin
GRUPO GLORIA: Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con
servicios y productos de la ms alta calidad y ser siempre su primera opcin.

WONG: Ser una organizacin lder, con nivel de competencia mundial.

Mc Donalds Corp: Dominar la industrial global de servicios de alimentos. El dominio global significa
establecer el estndar de desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se
incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de
conveniencia, valor y ejecucin.
Estrategias genricas de la Unidad Estratgica del Negocio

1. Liderazgo de Costos:

El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a un precio

inferior al de la competencia.
El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad aceptable.
Se dirige a los consumidores orientados al precio.
Por definicin, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.
Se basa en la creacin de economas de escala en todos los pasos del proceso
empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados suficientemente grandes.
Los riesgos de esta estrategia son la imitacin por parte de los competidores, la
posibilidad de que la innovacin tecnolgica deje desfasados los procesos de la
empresa y los cambios en el inters de los consumidores, que pueden pasar a
valorar otras caractersticas por encima del precio.
 Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de
investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en
cada rea de la operacin de la empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera
a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las
cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban
mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que
quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados.
Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las
presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta
participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una
empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como
podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del
producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos
ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin,
implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de
capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad
para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la
estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas
como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

Diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o
servicio algo que fuera percibido en toda la industria
como nico. La diferenciacin se consideraba como la
barrera protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca, la que como resultante debera
producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
 incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad
con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y
haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar
alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca),
Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad nica que es valorada de forma positiva
por los consumidores y que permite cobrar precios superiores.
Esta cualidad nica puede apoyarse en todo tipo de caractersticas: diseo, atributos tcnicos,
desempeo, atencin al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios complementarios, etc.
A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciacin no es exclusiva de una sola empresa de cada
sector, sino que varias compaas pueden tenerla, p.ej. una de ellas destaca por su diseo y la otra
por un rendimiento superior.
No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el consumidor debe ser superior
a la diferencia en precio respecto a otros productos de la competencia.
Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.
Sus riesgos son que la caracterstica diferencial sea imitada por la competencia y que los
consumidores no la valoren en la medida suficiente.

Enfoque

La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un

segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en
la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms
reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-
meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-
Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un
ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le
distribuye a McDonalds).
 Se basa en centrarse en un segmento especfico del mercado, creando productos y servicios
especialmente diseados para responder a sus necesidades y preferencias. Por ejemplo, la empresa
puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un mercado geogrfico o una lnea de
productos.
Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado ms pequeo, pero la definicin le permite
incrementar su eficiencia.
Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeo como para que la competencia no
pueda aplicar economas de escala y lo bastante grande como para resultar rentable y tener
potencial de crecimiento.
Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo mercado, que la
segmentacin no est bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros segmentos del
mercado.
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos
una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura,
situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto
para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa
con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada
capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del
enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La
Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por
qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la
Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor
precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra
complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco,
atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de lnea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genricas y la
necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando
en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo
podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza
a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Estrategia
Estrategias corporativas
Integracin vertical hacia adelante y hacia atrs
Por integracin vertical se entiende la incorporacin, en la accin productiva de la
empresa, de nuevas actividades complementarias relacionadas con el bien o el servicio,
tanto por encima de la cadena (upstream) como por debajo de la cadena (downstream),
con el fin de lograr eficiencias productivas asociadas a la disminucin en los costos de
produccin y de transaccin, al control de suministros y la mayor calidad del bien o
servicio para el consumidor final. La integracin vertical ocurre cuando una empresa
produce sus propios factores de produccin o posee su canal de distribucin5 . La cadena
productiva se encuentra compuesta por fases anteriores y sucesivas de la actividad
principal que comprenden desde la produccin de la materia prima necesaria, hasta la
etapa final, donde el bien o servicio es recibido por el consumidor. De esta forma, una
empresa que no presente integracin vertical se concentrar en una sola etapa de la
cadena productiva, es decir, en la produccin del bien o la prestacin del servicio como tal,
y buscar el mercado de bienes y/o servicios o suministros pertenecientes a las otras
etapas de la cadena productiva. En contraste, una empresa se encuentra integrada
verticalmente cuando participa en alguna de estas fases sucesivas de la cadena
productiva. El grado de integracin vertical depende, entonces, del grado de participacin
de la empresa en la cadena del proceso productivo.

Se pueden diferenciar tres clases principales de integracin vertical al interior de una

empresa. Sin embargo, estos tipos de integracin no son excluyentes, y en algn
momento, la empresa podr encontrarse interesada en realizar una mezcla de los
diferentes tipos. Esta mezcla depender de diferentes factores como: el tipo de bien o
servicio que es ofrecido, la estructura y desempeo de las empresas competidoras y la
escasez o no de los factores productivos.
1.1.1 Integracin vertical hacia atrs
Este tipo de integracin vertical se presenta cuando existe la incorporacin de
actividades que se encuentran hacia arriba en la cadena productiva de la empresa,
es decir, se refiere a la inclusin de la actividad de manufactura de los suministros
o materias primas en el proceso productivo de la empresa. Integrarse
verticalmente significa tener propiedad sobre los factores que permiten producir,
dentro de la empresa, los bienes necesarios para cumplir con la actividad
 productiva central. Este tipo de integracin puede ser beneficiosa para las
empresas, por permitir el traslado del suministro de materias primas de los
proveedores a la empresa, trayendo consigo ventajas de menores costos de
produccin y/o de transaccin que posibilitan, como expresara Malburg, acortar
el tiempo de respuesta en condiciones de mercado cambiantes.
6 1.1.2 Integracin vertical hacia delante
La integracin vertical hacia delante puede definirse como la inclusin dentro de la
empresa de las diferentes actividades que se encuentran ms abajo en la cadena
productiva, con el objetivo de obtener eficiencias econmicas y tener un mejor y ms
personalizado acceso al consumidor final. En este proceso se incluyen, principalmente, las
actividades asociadas con la comercializacin y distribucin del bien, al final de la cadena
productiva. Esta forma de integracin puede permitir el conocimiento y la incorporacin
de algunas de las necesidades de los consumidores a la operacin de la empresa. De esta
manera, se puede personalizar ms la atencin y el conocimiento de las necesidades de
los consumidores, permitiendo la diferenciacin de la compaa frente a la competencia.
Integracin Horizontal
La integracin horizontal se refiere a la unin de dos o ms empresas productoras de un
mismo bien, con el objetivo de producirlo en una organizacin nica. La integracin
horizontal se diferencia de la integracin vertical en cuanto la primera involucra
empresas que son directas competidoras, mientras que la segunda, involucra empresas
que producen en diferentes etapas de la produccin en la misma industria.12 El objetivo
de la integracin vertical es producir eficientemente dentro de una sola empresa el mismo
bien, que en principio estaba siendo producido posiblemente de manera ineficiente en un
mercado de dos o ms empresas. En ocasiones se acude a la integracin horizontal en
mercados oligoplicos o en mercados donde una empresa tiene mayor poder o
participacin que las restantes, con la firme intencin de eliminar a la competencia, ganar
ms poder de mercado, lograr poder de negociacin frente a proveedores o compradores
e incrementar su participacin.
Clases de integracin horizontal
2.1.1 Adquisiciones y fusiones Una fusin es una transaccin en la cual los activos de una
o ms empresas son combinados en una nueva empresa13, y una adquisicin es la toma
del control mediante la compra de una empresa por parte de otra, para influir en la toma
de decisiones de sta o para incorporarse completamente sus activos. Las adquisiciones y
las fusiones pueden ser llevadas de manera agresiva o amistosa, dependiendo de si una de
las empresas se considera o no una amenaza para la otra. En ocasiones, una adquisicin
puede encontrarse ligada a la intencin de una empresa de anular a su competencia y
aumentar la concentracin del mercado. En contraste, las fusiones, normalmente, pueden
surgir de manera ms amistosa, donde los dueos de las empresas encuentran la
conveniencia de efectuar operaciones conjuntas en una nueva organizacin comn.
2.1.2 Joint ventures (empresas de riesgo compartido) En los trminos de un joint venture,
dos empresas acuerdan comprometerse en una actividad comercial y compartir los
beneficios.14 Principalmente, es un acuerdo que se establece entre dos o ms firmas
 interesadas en prestar un bien o servicio de manera temporal, donde el riesgo, la inversin
y los resultados se comparten. Este tipo de integracin horizontal ocurre frecuentemente
en la realizacin de un proyecto especfico, por parte de una unin temporal de dos o ms
empresas.

Ejemplos de integracin vertical e integracin horizontal

POR: JUAN JOS ISAZA JUNIO 30, 2016ARCHIVADA EN: ESTRATEGIA DE
MARKETING

30Hace una semana hablbamos sobre las estrategias de integracin vertical e

integracin horizontal como alternativas con que cuentan las empresas para lograr
tener un mayor control sobre la cadena de suministros, los mercados, la
competencia y al tiempo reducir la dependencia de los intermediarios (como
concretamente ocurre en el caso de la integracin vertical).

Adems de mencionar algunas de las ventajas que pueden traer este tipo de
estrategias, que entre otras cosas pueden ser varias, asimismo mencionbamos
que pueden generar inconvenientes al comprometer a las empresas con un mayor
nmero de actividades que no hacen parte de su core business haciendo que las
organizaciones formen complejos ecosistemas carentes de flexibilidad (como
sobre todo sucede en el caso de la integracin vertical), o afectar a los
consumidores y el mercado cuando en el caso de la integracin horizontal las
compaas tienden a crear monopolios.

Sin embargo, sabiendo que actualmente existen varios ejemplos que pueden
ayudarnos a entender en la prctica cmo aplican las empresas estas estrategias,
estos pueden ayudarnos a entender mejor los conceptos de integracin vertical y
horizontal as como lo que pretenden lograr las organizaciones por medio de ellas.

Los siguientes son algunos casos de estrategias de este tipo.

Integracin horizontal
Gap (adquiri Banana Republic y lanz la marca Old Navy)
Ms all de ser una reconocida marca de ropa que ha logrado gran xito desde su
creacin en 1969, a partir de la adquisicin de Banana Republic en 1983 y el
posterior lanzamiento de la marca Old Navy en 1994 Gap se ha consolidado como
uno de los grupos textiles ms importantes a la par de otros como Inditex (grupo
que cuenta dentro de su portafolio con marcas como Zara) o H&M. Adicional a
esto, a travs de esta estrategia de integracin horizontal la organizacin ha
conseguido dirigirse a diferentes grupos, cosa que le ha permitido abarcar un gran
mercado: desde personas que cuentan con un nivel de ingresos alto y buscan
prendas exclusivas (a travs de la marca Banana Republic), hasta unos perfiles
que buscan ropa a precios ms accesibles o incluso productos textiles a precios
muy econmicos como efectivamente lo hace a travs de las marcas Gap y Old
Navy respectivamente.

Colpatria-Scotiabank

Uno de los claros objetivos de implementar una estrategia de integracin

horizontal, es aprovecharse del posicionamiento con que ya cuenta una marca por
ejemplo en un determinado pas para facilitar la entrada de otra generalmente ms
grande. De esta manera en lugar de abrirse campo una empresa por s sola en un
mercado que no conoce y donde tendra que hacer un gran esfuerzo por
posicionarse, a travs de adquirir o fusionarse con otra ya establecida y
posicionada puede facilitar y hacer ms rpida (al tiempo que menos riesgosa) la
entrada en otro pas. Ese fue el caso de Scotiabank, un banco que en el ao 2012
se hizo con una participacin mayoritaria de Colpatria, aquel que fuera en ese
entonces el quinto mayor grupo bancario del pas. De esta manera Scotiabank
logra expandir sus operaciones y entrar a un pas como Colombia disponiendo
desde el primer momento de una amplia red de establecimientos que le permiten
tener una importante cobertura a nivel nacional as como ofrecer a los clientes de
Colpatria sus productos y servicios que cuentan con un alcance global.

Coca-Cola (adquisicin de Jugos del Valle)

Como parte de una estrategia de integracin horizontal, Coca-Cola adquiri en el

ao 2007 del Valle, una de las principales empresas mexicanas de jugos con el
objetivo de ampliar su portafolio de bebidas principalmente en Amrica Latina. De
esta manera Coca Cola adems de gozar de su fuerte presencia en el mercado de
las gaseosas, logra cubrir otros frentes hacindose cargo de la fabricacin de
productos sustitutos como lo fueron las bebidas energticas en un primer
momento (como ocurri con el lanzamiento de Powerade) y de jugos, como
sucedi posteriormente en este caso con la adquisicin de esta empresa
Mexicana.

Mattel y Fisher Price

Cuando se trata de crecer, tener un mayor control y poder sobre el mercado y la

competencia, es normal que las empresas pongan en marcha este tipo de
estrategias para lograr ese objetivo y adquieran o se fusionen con otras
compaas para ser mucho ms competitivas y lograr una posicin ms fuerte en
el entorno en el que operan. Por tanto una de las consecuencias de que las
organizaciones busquen tener un mayor dominio sobre el mercado es que pongan
en marcha este tipo de estrategias. Como resultado no resulta extrao que las
principales empresas dentro de cada industria sean dueas de un buen nmero de
marcas e incluso en muchas ocasiones tiendan a convertirse en monopolios de no
ejercerse un control sobre ellas. Por ejemplo Mattel, la principal compaa de
juguetes del mundo ha adquirido a lo largo de su historia varias marcas entre las
cuales la compra de Fisher-Price en 1993 fue una de las ms importantes.
Asimismo Hasbro, la segunda compaa en importancia del mercado se ha llegado
a hacer con el control de marcas como Milton Bradley o Playskool solo por
nombrar algunas.

Integracin vertical
Alpina Distribucin directa de leche

Mientras muchas marcas no son capaces de ver ms all de los lmites de lo

conocido, otras en cambio ms audaces ven ah una forma de hacer la diferencia.
Y eso fue lo que hizo Alpina en un mercado donde tradicionalmente la mayora de
competidores slo llegaba hasta los distribuidores minoristas (supermercados o
tiendas de barrio) llevando a cabo algo hasta entonces inusual en la categora:
realizar tambin la venta directa del producto llevndolo a la puerta de los
hogares. De esta manera, a travs de esta estrategia de integracin vertical hacia
adelante, la marca logra desintermediar en un porcentaje las ventas de leche lo
cual se traduce en beneficios tanto para la empresa como para el consumidor
final. Y no obstante llegar al consumidor directamente puede ser ms costoso en
trminos logsticos, ser el primero en hacerlo cuando nadie ms lo hace puede ser
una buena forma de incrementar las ventas especialmente en compaas de
consumo masivo donde el nivel intensivo de distribucin es un factor determinante.

Coca-Cola Adquisicin de embotelladoras

Coca-Cola no slo es un ejemplo en el caso de las estrategias de integracin
horizontal, tambin, en el caso de las estrategias de integracin vertical, la
compaa ha adquirido un protagonismo importante comprando plantas
encargadas de la fabricacin de envases y material de empaque (integracin
vertical hacia atrs). De esta manera logra cosas como reducir los costos de
produccin eliminando los mrgenes de los proveedores y asegurar una
continuidad del suministro y calidad en los insumos.

Zara su ventaja competitiva radica en la integracin vertical

Zara, la marca ms importante y representativa del grupo espaol Inditex es un

caso de estudio en el mundo de la moda que a diferencia de la gran mayora de
sus competidores, basa su modelo en una estrategia de integracin vertical
compensada (hacia adelante y hacia atrs).

Hacindose cargo de la mayor parte de actividades relacionadas con la cadena de

valor (desde diseo, produccin de las prendas, logstica de entrada y de salida
as como venta al consumidor final a travs de establecimientos propios), logra
poner en sus tiendas nuevos diseos de ropa en slo dos semanas y responder
gilmente a las tendencias del mercado.

As, mientras la mayora de marcas con una alto nivel de tercerizacin renuevan
sus colecciones entre cuatro y seis veces al ao, a travs de responder de forma
rpida a las necesidades del mercado y controlar buena parte de la cadena de
suministros, logra una alta rotacin de sus productos creando permanentemente
entre los clientes un sentido de urgencia: si ven un producto que les guste es
mejor que lo compren, de lo contrario es posible que no lo vuelvan a ver en mucho
tiempo. En este sentido los empleados de las tiendas y otros especialistas con que
cuenta la marca en importantes centros de la moda, juegan un importante papel
teniendo la misin de reportar a la compaa con sede en Espaa informacin
sobre cosas nuevas por ejemplo que estn buscando los clientes, as como sobre
nuevos estilos y tendencias que se estn imponiendo en ciudades como Nueva
York o Pars. De esta manera gracias a la cercana que se tiene con el cliente y el
flujo de informacin se logran mantener los niveles de inventario al mnimo todo
por cuenta de su integracin vertical.

Apple su estrategia de integracin vertical le permite crear

experiencias nicas para los usuarios

En el caso de las empresas de tecnologa, Apple sobresale y es un ejemplo hasta

ahora difcil de imitar para muchos de sus competidores en lo que se refiera a
integracin vertical. Y es que si bien varias compaas hasta cierto grado han
tratado de implementar este tipo de estrategias, la empresa con sede en Cupertino
se ha encargado a lo largo de los ltimos aos de tener bajo su mando el control
de tareas y actividades que resultan claves para mantener su ventaja competitiva
y aportar una experiencia significativamente diferente al usuario en relacin a lo
que ofrecen otra marcas. Por tanto ha logrado entender que si quiere mantener
sus diferenciales en el tiempo debe hacerse cargo de la mayor parte de
actividades involucradas en la cadena de valor: desde la creacin y diseo de
varias de sus piezas de hardware (que incluyen cosas como los procesadores),
hasta la programacin del software y la distribucin directa al consumidor final por
medio de sus propias tiendas. De esta manera logra entregar a los clientes algo
nico y que prcticamente es exclusivo de esta gran empresa. He ah donde
radica el valor de esta estrategia para Apple: simplemente ha creado un concepto
demasiado exitoso con cada uno de sus productos como para dejar ciertas
cuestiones en manos de terceros.
Las estrategias de integracin juegan un papel
clave en el crecimiento de las empresas
Bien sea que una compaa quiera reducir los riesgos normales asociados a la
operacin de un negocio, asegurar una posicin competitiva o tener una posicin
ms dominante en el mercado, usualmente bajo las estrategias de integracin sea
vertical u horizontal pueden conseguirlo. Y an cuando incluso muchos decan
hasta hace poco que los modelos de negocio basados en el modelo de integracin
vertical (en el que una empresa poda ser duea de prcticamente todo) eran cosa
del pasado, el que compaas tecnolgicas como Apple deban su xito a este tipo
de integracin demuestran que nada est ms lejos de la realidad.

Diversificacin y Alianzas estratgicas.

Una alianza estratgica se refiere a la relacin que tienen dos o ms empresas que
desarrollan procesos conjuntos para mejorar la eficiencia o rendimiento de las mismas.
Este tipo de sociedad tiene el propsito de lograr metas comunes, pero mantenindose la
independencia de sus integrantes. Este tipo de integracin puede presentarse como
resultado de la necesidad de agrupar una cadena productiva comn entre las empresas.
LA CADENA DE VALOR DE
PORTER:
EL ANLISIS ESTRATGICO DE
TU PYME

Hace poco en el blog hemos hablado de algunas herramientas de anlisis estratgico, como la matriz
de ansoff o la matriz BCG, dos aplicaciones de marketing muy conocidas que permiten, a travs
de la til informacin que proporcionan, tomar decisiones a los emprendedores y directivos de
pequeas empresas.
Hoy queremos hablar de la cadena de valor empresarial, tambin conocida como la cadena de valor
de Porter. Esta herramienta identifica y describe, a travs de un esquema muy visual, cules son las
actividades empresariales dentro una organizacin que realmente generan valor para el consumidor
final. Esta aplicacin de marketing diferencia diferentes tipos de actividades dentro de una empresa:
Actividades de la cadena de valor de Porter
Este modelo terico propuesto por Michael Porter distingue dos tipos de actividades, las primarias
y las actividades de apoyo.
Las actividades primarias son todas aquellas que tienen una vinculacin directa con el proceso
de fabricacin, distribucin, venta o servicio postventa del producto. La cadena de valor de Porter
hace referencia a cinco actividades primarias: Logstica interna, Produccin, Logstica externa,
Marketing y Servicio de Postventa / Mantenimiento. Es decir, todas aquellas actividades que aportan
en cada paso mayor valor al producto.
En cuanto a las actividades de apoyo, se corresponden con todas aquellas vinculadas al
aprovisionamiento, tareas de infraestructura, recursos humanos y la investigacin / desarrollo.
Para que sirve la cadena de valor de Porter
Esta herramienta de anlisis estratgico permite identificar claramente cules son las diferentes
actividades que se desarrollan en las empresas, distinguidas por aquellas que tienen una vinculacin
directa con la generacin de valor para el producto, y el resto de actividades, aquellas que sirven de
aquello para las tareas primarias.
Identificadas todas las actividades, el siguiente paso consiste en analizar cules de esas actividades
suponen una ventaja competitiva para la empresa en el mercado respecto a su competencia. Esas
actividades que hacen a la empresa ms rentable y fortalecen su posicin en el mercado deben
potenciarse y mantenerse en la propia organizacin. Todas las dems tareas deben reducir su coste lo
mximo posible, siempre, sin perder la calidad intrnseca del producto. Para esas actividades se
debera optar por subcontratar o externalizar.
Todo este proceso de anlisis que explicamos pretende cumplir con el objetivo del modelo de
la cadena de valor de Porter: Maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes.

APR

ESTRATEGIA CORPORATIVA: INTEGRACIN HORIZONTAL,

INTEGRACIN VERTICAL Y OUTSOURCING ESTRATGICO
Estrategia corporativa y modelo de multinegocios
Cuando una empresa decide expandirse a nuevas industrias, debe desarrollar un modelo de
negocios en dos niveles. 1) Disear un modelo y estrategias para cada unidad o divisin de
negocios en cada industria en la que compita. 2) tambin desarrollar un modelo de multinegocio
que justifique su ingreso a diferentes negocios e industrias. Este modelo de multinegocio debe
explicar por qu y cmo el ingreso a una nueva industria permitir a la empresa usar
competencias funcionales existentes y estrategias de negocios para incrementar su rentabilidad
general.

INTEGRACIN HORIZONTAL: ESTRATEGIA DE UNA SOLA INDUSTRIA

Una estrategia corporativa muy recurrente para ayudar a los administradores a fortalecer el
modelo de negocios de su empresa es la integracin Horizontal, que es el proceso de adquirir
o fusionarse con los competidores de la industria para lograr las ventajas competitivas que
surgen de un gran alcance y tamao de las operaciones. Una adquisicinocurre cuando una
empresa utiliza sus recursos de capital, como acciones, deuda o efectivo, para comprar otra y
una fusin es un acuerdo entre iguales para conjuntar sus operaciones y crear una nueva
entidad.

Beneficios de la integracin horizontal:

La rentabilidad aumenta cuando la integracin horizontal;
1) Reduce la estructura de costos: debido a que crea crecientes economas de escala, permite
reducir la duplicacin de recursos entre dos empresas.
2) Incrementa la diferenciacin del producto: cuando permite combinar las lneas de producto
de las empresas fusionadas, ofreciendo a sus clientes una gama de productos que se venden
de manera conjunta. La agrupacin de productos implica ofrecer a los clientes la oportunidad
de comprar una variedad ms amplia a un precio combinado. Venta cruzada aprovecha sus
clientes establecidos para vender las nuevas lneas de productos
3) Replica el modelo de negocio: a sus nuevos segmentos de mercado dentro de su industria.
4) Reduce la rivalidad en la industria: adquirir o fusionarse con un competidor ayuda a eliminar
el exceso de capacidad de la industria, que le sirve para estabilizar los precios o incluso
aumentarlos.
5) Aumenta el poder de negociacin sobre proveedores y compradores: una empresa se
convierte en un comprador mucho ms importante de los productos de los proveedores y usa
esto como una herramienta para negociar reducciones en el precio que paga por sus insumos.
(Mayor poder de mercado)

Problemas con la integracin horizontal:

Los problemas asociados con fusionar culturas corporativas muy diferentes Provoca; alta
rotacin de administradores en la empresa adquirida cuando la adquisicin es hostil y una
tendencia de los administradores a sobreestimar los beneficios adquiridos de una fusin o
adquisicin y subestimar los problemas implicados en fusionar sus operaciones. Conflicto con
autoridades antimonopolio del pas.

INTEGRACIN VERTICAL: INGRESAR A NUEVAS INDUSTRIAS PARA FORTALECER EL

MODELO DE NEGOCIO CENTRAL
Expande sus operaciones en las industrias primarias, las cuales generan los insumos para los
productos de una organizacin (integracin vertical hacia atrs), o en las ltimas etapas dentro
de una industria, en las que se usan, distribuyen o venden los productos (integracin vertical
hacia delante)

Incrementar la rentabilidad por medio de la integracin vertical

1. Facilitar las inversiones en activos especializados; Una empresa puede invertir en equipo
especializado para reducir sus costos de manufactura o invertir en tecnologa avanzada que
permita desarrollar productos de mejor calidad. Esto le permite reducir su estructura de costos
o mejorar la diferenciacin de sus productos. (Puede haber oportunismo)
2. Mejorar la calidad del producto; ingresar en industrias en otras etapas de la cadena de valor
agregado, una empresa suele mejorar la calidad de los productos en su negocio central y por
tanto fortalece su ventaja basada en la diferenciacin.
3. Mejorar la planeacin; hace ms rpido, fcil y rentable, coordinar y planear la transferencia
de un producto, como la materia prima o las partes componentes, entre etapas adyacentes de
la cadena de valor agregado.

Problemas con la integracin vertical:

1. Estructura costos crecientes; comprando insumos a proveedores de su propiedad cuando
existen otros independientes de menor costo que pueden entregar los mismos insumos.
2. Cambio tecnolgico; cambia con rapidez, la integracin vertical puede hacer que la empresa
quede atrapada con una tecnologa vieja e ineficiente e impedir que cambie a alguna nueva que
fortalecera su modelo de negocio
3. Imprevisibilidad de la demanda; es difcil administrar el volumen o flujo de productos a lo largo
de la cadena de valor agregado.

ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIN VERTICAL RELACIONES COOPERATIVAS

Las alianzas estratgicas son acuerdo a largo plazo entre dos o ms empresas para desarrollar
de manera conjunta nuevos productos o procesos que beneficien a todas las empresas
involucradas.

Contratos a corto plazo y licitaciones competitivas:

Estrategias de licitacin competitiva, en la cual proveedores independientes de componentes
compiten para entregar un componente determinado, producido con base en las
especificaciones acordadas al precio ms bajo.

Alianzas estratgicas y contratacin a largo plazo:

Ambas empresas acuerdan realizar inversiones especializadas y trabajar de manera conjunta
para encontrar formas de reducir los costos o incrementar la calidad del producto de manera
que las dos salgan beneficiadas de esta relacin.

DESARROLLAR RELACIONES COOPERATIVAS A LARGO PLAZO

Toma de rehn; significa garantizar que un socio cumplir con su compromiso en la
negociacin
Compromisos crebles; es una promesa verosmil para apoyar el desarrollo de una relacin a
largo plazo entre empresas.

OUTSOURCING ESTRATGICO
Es la decisin de permitir que una o ms actividades o funciones de la cadena de valor de una
empresa corran a cargo de especialistas que enfoquen todas las habilidades y el conocimiento
en un solo tipo de actividad. La actividad que se desarrollar por outsourcing puede abarcar una
funcin completa, como la funcin de manufactura, o pude ser slo un tipo de actividad que
forme parte de una funcin.

Beneficios del outsourcing:

1. Reducir estructura de costos; cuando el precio que se deba pagar a una empresa sea menor
que lo que le costara realizarlo ella misma y de manera interna esa actividad.
2. Incrementar la diferenciacin de sus productos; esto ocurre, cuando la calidad realizada por
los especialistas debe ser mayor que si la empresa desarrollara esa misma actividad.
3. Enfoque del negocio central; enfocarse en las competencias distintivas que son vitales para
su ventaja competitiva y rentabilidad a largo plazo.

Riesgos del outsourcing:

Oportunismo; se refiere al riesgo de que una empresa se vuelva demasiado dependiente del
proveedor especialista en una actividad realizada por outsourcing y de que ste utilice el hecho
para subir precios ms all de alguna tasa establecida.

Prdida de informacin:
Si no se es cuidadoso puede perder importante informacin competitiva cuando realiza por
outsourcing una actividad. No es un argumento en contra del outsourcing, sino un dato para
asegurar que haya un buen flujo de comunicacin entre el especialista subcontratado y la
empresa.
Pagina Web
www.gestiopolis.com/canales5/eco/deladivi.htm