ANALISIS DE LAS PRCTICAS DE GESTIN HUMANA EN LA EFECTIVIDAD PARA RETENER EL TALENTO HUMANO DENTRO DE LA

ORGANIZACIN
http://www.bdigital.unal.edu.co/3804/1/franciscojaviersantacruzvillegas.2011.pdf
La retencin del capital humano es una funcin importante no slo para el departamento de recursos humanos sino para toda la
gestin directiva de una compaa.
cada organizacin debe tener una estrategia para retener a los empleados de alto rendimiento que le dan una ventaja competitiva.
"las consecuencias de la separacin de un empleado calificado van mucho ms all de los costos, ciertamente elevados, de
contratacin y de informacin de su sucesor esta separacin puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las slidas
relaciones establecidas con los compaeros de trabajo y los clientes y traducirse en la desaparicin de una masa de conocimientos
acumulados tras una larga experiencia, lo que constituye un revs grave para una empresa (Hirschfeld, 2006)
Consiga que empiecen con buen pie
Comparta la informacin.
Ofrezca a las personas la mayor autonoma posible.
Seale un reto a las personas
Disee el trabajo con el fin de fomentar la retencin.
Identifique los desertores de inmediato.
Oriente su gestin haca la retencin.
Aumento de salario
en el momento que se marcha un trabajador la empresa va a incurrir en alguna medida en los siguientes costes:

1) Costo de los conocimientos perdidos y la imposibilidad de usarlos

2) Costo de redistribucin de funciones producto a la vacante
3) Costo de reclutamiento y seleccin
4) Costo de Integracin
5) Costo de formacin
6) Costo de baja productividad inicial
ADMINISTRACIN DE RECURSOS

Emilio Esteban Barrientos Elizondo

Gpo:303
PROCESO DE RETENCIN DE PERSONAL
Si no se est dispuesto a hacer algo por retener a quienes agregan valor a la compaa,
slo se puede optar a un talento de nivel medio y los resultados sern consecuentes con eso (Duarte, Cristin)
Hablar de Retencin es hablar de un trabajo en condiciones de seguridad; el cual
involucra un adecuado clima organizacional, programas de capacitacin orientados a la
formacin continua del talento humano y al crecimiento cognitivo del trabajador.

Conocimiento que debe estar de lado de la empresa

porqu es ella quien lo ha generado y lo ha convertido en capital intelectual el cual es la
verdadera fuente de creacin de valor de las organizaciones y la esencia general de la
Retencin del Talento Humano, puesto que ningn activo tangible o intangible genera
valor si no existe un acto humano que lo movilice. (Ordoez, J. 2005).

Propiciar un buen clima de trabajo, otorgar capacitacin y evitar el estancamiento laboral, son algunas de las
recomendaciones que hacen los expertos.

No es fcil obtener recursos humanos calificados y motivados. El talento en los profesionales es un factor escaso, que hay que saber
buscar, captar y, sin duda, retener.

Debido a esta carencia, no sorprende, entonces, que los buenos empleados tengan, en muchos casos, elevados ndices de rotacin y
vayan cambiando de empresa a medida que surgen propuestas ms tentadoras.
En este escenario, los departamentos de recursos humanos se convierten -entonces- en piezas centrales, a la hora de mantener entre sus
filas, a los mejores.

A continuacin, diversos expertos entregan a AmricaEconoma.com, una serie de recomendaciones que las compaas deben
considerar para evitar la fuga de talentos:

1. Construya una marca. Segn los expertos, una de las claves para captar y retener el talento, consiste en construir una marca que
destaque a la empresa como buena empleadora. Para ello, la compaa debe fundar una cultura organizacional que la diferencie del
resto, y alinear su imagen externa con la interna, generando valores comunes y un slido sentido de pertenencia. En la medida en que
los objetivos son compartidos, ms altos y ms nobles, la empresa desarrollar el ms alto nivel de retencin: el compromiso, dice
Jorge Llaguno, profesor de Ipade Business School.

2. Propicie un buen clima laboral. A juicio de los especialistas, el ambiente de trabajo es un factor vital y por ende, decisivo a la
hora de que los empleados decidan quedarse o abandonar una organizacin. Esto, porque las personas buscan, cada vez ms, un
contexto en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales. Hacer sentir a la empresa como
un grupo agradable, como una nueva familia, es una necesidad de primer orden, dice el experto de Ipade. Mantener una buena
relacin con los directivos, es igualmente importante, aaden los entendidos.

3. Erradique del estancamiento laboral. Una de las mayores causas de salida o renuncia de un empleado es el estancamiento laboral,
o la imposibilidad de ascender a mejores cargos. Por ello, ser primordial mantener a esos profesionales destacados satisfechos con su
puesto de trabajo, garantizndoles que tendrn la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades. Para un empleado es
imprescindible tener la oportunidad de avanzar por mritos con seguridad y confianza, sostiene Martha Vallejo, acadmica del rea
de Managemet de Espae-Espol.

4. Instaure sistemas de incentivos personalizados. Sin duda, un buen estmulo para el empleado es la compensacin. Pero, segn
afirman los expertos, no basta con esta est acorde a las referencias del mercado. Lo importante, dicen, es que el incentivo sea
personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Es
importante que se reconozcan sus logros, ya sea en trminos de remuneracin salarial o bien verbalmente, expresando frases como en
la empresa, estamos orgullosos de que trabaje con nosotros.

5. Implemente polticas orientadas a mejorar la calidad de vida del personal. Retener a los empleados, otorgndoles una mayor
flexibilidad horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office, que permite
trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los eventos escolares de sus hijos o bien instaurar
planes de apoyo familiar, guarderas para nios, y una cultura en higiene y salud. De esta forma, se incrementar el compromiso y los
trabajadores tendrn un balance positivo entre el trabajo y su vida personal. Cuando las organizaciones se orientan ms a las personas
que a las tareas, en el fondo lo que estn haciendo es apostar por el largo plazo, explica Lydia Arbaiza, acadmica de la Universidad
Esan.

6. Formule nuevos proyectos. Segn el profesor asociado de la Universidad del Norte de Colombia, Manuel Garzn, un consejo
fundamental a la hora de retener el talento, es lograr comprometer a los empleados en proyectos que ellos mismos han formulado,
para que los dirijan. Esto permitir mantenerlos en la empresa y convertirlos en emprendedores corporativos. Hacer sentir a los
empleados parte de la organizacin significa crear compromiso en ellos, coincide Arbaiza de la Universidad Esan.

7. Cultive la comunicacin. Un empleado se sentir integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sugerencias
son tomadas en consideracin, aseguran los especialistas. De este modo, sentir que tiene un lugar que le pertenece y que puede
colaborar activamente en el cumplimiento de las metas de la organizacin. Si el empleado se siente valorado, tomado en cuenta y
miembro activo de esta familia, desarrollar una lealtad natural hacia la misma, afirma Llaguno.

8. Capacite. Los empleados talentosos requieren de constantes retos para progresar. Por ello, las capacitaciones en diversas reas son
las instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente. En ese sentido, afirman los expertos,
toda persona que busque mantenerse y crecer dentro de una compaa, deber contar con capacitacin constante para sentir que es un
elemento difcil de reponer. Las organizaciones estn pasando a un contrato que pone nfasis en la responsabilidad del empleado de
mantener su compromiso, motivacin y resultados, a cambio de la oportunidad de fortalecer sus habilidades, talentos y competitividad
en el mercado, explica Vallejo.

En definitiva, concluyen los especialistas, una organizacin que permita al empleado combinar retos, oportunidades de desarrollo,
balance entre vida laboral y familiar, ambiente estimulante, cultura de confianza, oportunidad de generar riqueza y empleabilidad
cuando se marche, ser -entonces- la que no deber realizar mayores esfuerzos por retener a los mejores. Despus de todo, sern los
empleados con ms potencial, los que ofrecern a las organizaciones las mayores ventajas competitivas.
Retencin del capital humano en las empresas
administracin de recursos humanosmotivacin y remuneracinpsicologa
relaciones pblicasretencin del talentorotacin de personalteora administrativa

Cunto nos cuesta perder trabajadores esenciales? Qu los motiva al cambio y cmo podemos fidelizarlos?

En torno a estas preguntas gira la reflexin del presente trabajo. Se muestran los costos escondidos tras la fluctuacin, las teoras
motivacionales que explican el fenmeno y la existencia del Contrato Psicolgico como pieza comprensiva clave.

Las Acciones de Fidelizacin y cmo sobrellevar productivamente la rotacin de personal son los temas finales con los cuales es
posible organizar un modo concreto de gestin de la retencin en la empresa.

Introduccin

En un trabajo anterior[1] nos concentramos en la capacidad y necesidad imperiosa que tiene nuestra empresa de convertirse en una
organizacin inteligente, flexible, que aprende y gestiona con efectividad su conocimiento.
Hablbamos de una institucin presta al cambio y de un salto consecuente en la gestin de personas, donde acudimos
fundamentalmente al Ser del trabajador ms que a sus habilidades y conocimientos. Nos referimos en aquella ocasin al fomento de
campeones en la organizacin y la pregunta que sigue es inevitable:

Y si deciden unirse a un empleador ms interesante?

La Fluctuacin o Rotacin del personal constituye un indicador tradicional en la Gestin de Recursos Humanos. Claro, una vez ms el
dato queda en manos de los tcnicos en gestin y los verdaderos gestores de personas, jefes y supervisores, permanecen sin saber
tratar con esta cuestin.

Cunto nos cuesta perder trabajadores esenciales? Qu los motiva al cambio y cmo podemos fidelizarlos? Estas son preguntas
importantes que necesitamos responder si vamos a convertir el factor humano de la empresa en una poderosa palanca de
competitividad.

El costo de perder a nuestra gente

Gestionar la retencin de las personas que hacen las mejores contribuciones a la empresa, o propician el aporte de otros dada su
experiencia y relaciones, es una tarea que requiere primero sensibilidad respecto al costo de perderlas.

: las consecuencias de la separacin de un empleado calificado van mucho ms all de los costos, ciertamente elevados, de
contratacin y de informacin de su sucesor esta separacin puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las slidas
relaciones establecidas con los compaeros de trabajo y los clientes y traducirse en la desaparicin de una masa de conocimientos
acumulados tras una larga experiencia, lo que constituye un revs grave para una empresa (Hirschfeld, 2006)

K. Hirschfeld nos avisa acerca de aquellos daos colaterales de la fluctuacin que usualmente no consideramos por mucho que s
sufrimos sus consecuencias.

Quien se va lleva consigo un conjunto de conocimientos (y relaciones, alianzas, colegas) que no pueden almacenarse en una
documentacin o base de datos, es un saber hacer prctico e intuitivo que para trasmitirse exige una interaccin estrecha entre las
partes. La empresa se queda sin capacidad para aprovechar experiencias pasadas y termina por, tras mucho esfuerzo, reinventar la
rueda (Kransdorff, 2003. Ref. por Hirschfeld)

Con la partida de trabajadores claves se deteriora la propia eficacia del sistema de gestin. Recordemos que las relaciones
interpersonales en la empresa estn condicionadas a las personas ms que a las funciones del puesto que ocupan y son estos vnculos
los que mantienen en marcha el motor pues es importante en los procesos de trabajo que las personas se conozcan y mantengan
relaciones basadas en la confianza mutua.

Este capital relacional es un freno importante a la simple sustitucin de un trabajador por otro.
Si continuamos nuestro anlisis encontramos que, adems de los costos de reclutamiento, se aaden los costos mismos de la vacante
dado que el trabajo se tendr que redistribuir entre los dems colaboradores y colegas afectando el cumplimiento de metas ya
establecidas y los propios estilos de desempeo.

De igual modo el perodo de integracin de los nuevos trabajadores no solamente ocasionar costos vinculados con los programas de
orientacin y formacin, la empresa debe prever que la productividad del recin llegado ser dbil durante un perodo considerable.
Un estudio realizado llega a la conclusin siguiente: Se necesitan hasta 6 meses para que un empleado nuevo llegue a adquirir una
productividad correcta en su trabajo. Necesita 18 meses para integrar la cultura de la empresa y 24 para conocer realmente la estrategia
y la actividad de la empresa en la que ha entrado a formar parte. (Birchfield, 2001. Ref. por Hirschfeld)

Resumiendo, en el momento que se marcha un trabajador la empresa va a incurrir en alguna medida en los siguientes costes:

1) Costo de los conocimientos perdidos y la imposibilidad de usarlos

2) Costo de redistribucin de funciones producto a la vacante
3) Costo de reclutamiento y seleccin
4) Costo de Integracin
5) Costo de formacin
6) Costo de baja productividad inicial

Aunque no todos son susceptibles de una traduccin monetaria traemos a colacin dos mtodos posibles, segn el caso.

Una variante cualitativa para el clculo de los perjuicios en trminos financieros comienza por considerar el puesto de que se trata, su
complejidad, y la dificultad de encontrarle un reemplazante adecuado (esto podra traducirse en una escala), aplicando entonces una
frmula emprica que consiste en decir que estos costos representan grosso modo el 150 % del salario anual del trabajador (Teltschick
1999. Ref. por Hirschfeld) Hagamos cuentas.

Podramos emplear una variante cuantitativa, por otra parte, cuando se trate de puestos directos a la produccin. En ese caso las
prdidas pueden expresarse como volumen de produccin dejado de realizar en un determinado tiempo, y se pueden considerar en
dinero o trminos fsicos de produccin (Curbelo, 2004)

Para dicho clculo se emplear la siguiente frmula:

PEF = PDT * HDF

Donde:
PEF = Prdidas econmicas por fluctuacin.
PDT = Productividad diaria del trabajador.
HDF = Hombres das perdidos por fluctuacin.

Lo sabemos, es inusual que estos anlisis se realicen con seriedad en las empresas. Tampoco los Estados Financieros encuentran el
camino para reflejar e interpretar tales cuestiones y es lamentable pues aspiramos elevar la capacidad de respuesta de nuestras
organizaciones.

El hecho es que estamos incurriendo en una serie de gastos importantes que no contabilizamos y suelen ser, en la actualidad, aquellos
que hacen la diferencia por estar estrechamente asociados al factor humano y el nivel de gestin que somos capaces de desarrollar.

Razones para dejar la empresa

Ciertamente esta es una pregunta ntima, que apunta a esa fibra que nos hace humanos, seres motivados, dueos de autoestima, con
una historia; nos preguntamos sobre los mviles de una conducta que entraa por lo general una decisin difcil.

La decisin de cambio de empleo, que ya vimos puede ser muy costosa para la empresa, puede darse de dos maneras: cuando responde
al deseo de poner trmino a una relacin de empleo insatisfactoria, dicho de otra manera, el trabajador siente que existen razones que
le empujan a cambiar. La otra alternativa la tenemos cuando est motivado por factores que le atraen hacia un nuevo empleador.

El primer caso es ms infeliz sin dudas pero en ambos la empresa ha fallado a la hora de considerar las motivaciones de su personal
ms valioso.

Motivacin
Debiramos repasar algunas de las ms populares y validadas teoras de la motivacin humana, aquellas que mejor pueden ayudarnos
a comprender las fuerzas internas que chocan y movilizan a la persona que decide abandonar la empresa.
Teora de las Expectativas de Vroom

Esta teora sostiene que las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para
ellos y, a la vez, entienden que la probabilidad de alcanzarlos es alta.

Los puntos que prefiero destacar de esta concepcin son:

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito o recompensa.

El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren los mejores resultados.

Este enfoque de la motivacin tiene varias e importantes consecuencias a la hora de intentar comprender la fluctuacin:

El trabajador se motiva con la buena direccin por objetivos, por lo que estos deben responder a estimaciones reales, a
exigencias difciles pero alcanzables.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas del trabajador. Ello requiere
conocimiento fino de la gente, su cultura, sus verdaderos intereses.

Dicho en otras palabras, si la persona no se siente desafiada por el trabajo a realizar, o se desconocen sus expectativas ms sentidas o,
lo que es peor, se crean expectativas falsas que la organizacin no cumplir, entonces con toda certeza aparecer la desmotivacin y
prdida de compromiso.
Teora de la Equidad de Stacey Adams

La teora anterior habla de que esperamos una recompensa acorde al esfuerzo realizado. Esta nos dice ms: la recompensa tiene que
ser justa si nos comparamos con otro.

La teora de la Equidad sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de
las relaciones entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas (Stacey
Adams. Cit. por Valds Herrera) Quiere decir que adems de interesarnos la obtencin de recompensas por nuestro desempeo,
tambin esperamos que estas sean equitativas, lo que hace mucho ms compleja la motivacin.

La consecuencia es clara: si el trabajador percibe injusticia dentro de la gestin de la empresa, incluso no directamente aplicada a l,
esta ser una razn suficiente para romper el vnculo emocional con la organizacin y sentir el empujn en busca de un nuevo
empleador.
Teora de los Dos Factores de Herzberg
Recompensa Justa es lo que sacamos en limpio de las dos concepciones anteriores. Son la voz del sentido comn, puro reconocimiento
de la naturaleza humana, slo que lo olvidamos. Ambas teoras explican cmo las personas se motivan (o desmotivan), por esto se les
conoce como teoras de proceso. Las teoras de contenido, de las cuales nos interesa una, describen qu es concretamente lo que
motiva en el trabajo.
F. Herzberg hizo al respecto un descubrimiento muy interesante: encontr aspectos en nuestra vida laboral que nos hacen sentir bien,
nos provocan satisfaccin pero no nos motivan. Otros, en cambio, tienen un fuerte carcter motivacional. A unos los llam Factores
Extrnsecos o Higinicos, a los otros Factores Intrnsecos o Motivacionales.
Los Factores Higinicos son factores externos a la tarea. Su presencia elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que
se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados.
Los factores Motivacionales hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los
individuos se sientan o no motivados[2].
En el grfico siguiente podemos apreciar todo el conjunto de cuestiones encontradas y valoradas en la investigacin de Herzberg, as
como la carga motivante (porcentajes favorables) o generadora de insatisfaccin (porcentajes desfavorables) de cada aspecto.
Como se ve es el Lograr cosas, el Reconocimiento, el Avance profesional, lo que ms nos motiva y probablemente lo que atrae cuando
se cambia de empleador. La Mala Administracin, los Supervisores Incompetentes, tambin el no poder auto-realizarse constituye los
principales insatisfactores en el trabajo y lo ms seguro empujarn hacia el cambio de empresa.
Existe mucha evidencia emprica actual (ngel, 2005. Henning, 2005. Kallus, 2004) acerca del contenido de las motivaciones de
quienes deciden cambiar de empleador, lo cual es muy interesante y consistente con la Teora de los Dos Factores.
Dichos estudios apuntan a que una de las primeras razones que llevan a un trabajador a aceptar una nueva oferta de empleo es el deseo
de nuevos desafos (o la mediocridad del contenido del trabajo actual) A este argumento tambin se aaden las perspectivas de carrera,
que eran relativamente limitadas con el empleador precedente, pero satisfactorias con el nuevo.
En cuanto al aumento de sueldo, ste tiene un papel mucho menos importante de lo que se cree en general. La mayora de los estudios
destaca que los incrementos salariales solamente llegan al final de la lista de los motivos que incitan a cambiar de empleador (Rippe,
1974. ngel, 2005. Ref. por Hirschfeld, 2006)
Y algo realmente sorprendente, contrario a ser una iniciativa puramente pragmtica y orientada hacia los beneficios, la decisin de
cambiar o no de empleo se basa en gran medida en los vnculos afectivos del trabajador con la empresa. Se trata de una decisin
predominantemente emocional.
Resumiendo: un trabajo desafiante, con posibilidades de xito y logro, recompensas justas y algn nivel de certidumbre respecto a
cmo vamos a hacer carrera es lo que nos moviliza y, de fallar, otro empleador con seguridad atraer a los mejores colaboradores de la
empresa.
Por otro lado, una administracin mal definida y la presencia de mandos mediocres donde se hecha de menos el liderazgo efectivo
(probablemente con la existencia de conflictos internos, agotamiento y desorientacin) empujarn fuera lo ms valioso de la
organizacin generando una rotacin perniciosa en todos los rdenes posibles.

El contrato psicolgico
Hasta que no escuch del llamado Contrato Psicolgico no fui capaz de comprender a plenitud el tema que venimos tratando. Todo lo
que hemos visto hasta el momento se resume o recoge en el Contrato Psicolgico.
El trmino aparece en el ambiente empresarial hacia la dcada del sesenta, exactamente con la presentacin de tres estudios sobre
actitudes y conductas en el lugar de trabajo. El primero fue Understanding Organizacional Behavior (Argyris, 1960), seguido por Men,
Management, and Mental Health (Levinson et al., 1962) y Organizacional Psychology (Schein, 1965).
Contrato Psicolgico es, para precisar:
una adicin al acuerdo econmico que cubre los salarios, las horas de trabajo y sus condiciones () Define las condiciones de
compromiso psicolgico del empleado con el sistema (Davis y Newstron, 1991)
un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y
dirigentes de la organizacin. (Schein, 1992)
la creencia individual acerca de los trminos y condiciones de un intercambio recproco acordado entre una persona y otra parte
(Rousseau, 1989. Cit. por Topa Cantisano)
Por supuesto este contrato es una metfora que la ciencia ha inventado para nombrar la manera como el trabajador define internamente
su relacin con la empresa o institucin que le emplea. Sucede que el Contrato Laboral legalmente establecido no recoge todos los
aspectos que vendrn a regular (implcitamente) la relacin entre el trabajador y la organizacin, y que son igual de legtimos en tanto
podran romperla en cualquier momento.
La relacin laboral es algo ms que horarios, contenidos de trabajo y paga; est condicionada, como ya analizamos al estudiar la
motivacin, a un cmulo de expectativas y requisitos que la regulan. La relacin laboral, puntualicemos, se define como un proceso de
reciprocidad en el que cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio.
Por esto el contrato psicolgico es tal en la medida que en l recogemos (mentalmente) lo que esperamos de la empresa. Pero hay un
detalle, es psicolgico, probablemente no sea conocido por los agentes que representan a la entidad.
Tal contrato es la materializacin de las motivaciones, expectativas, juicios, idiosincrasia del trabajador, lo que este cree que es justo y
se merece. Incide en cmo va a percibir e interpretar todo los eventos a su alrededor.
El Contrato Psicolgico destaca Tazarona pasa a ser el determinante de la mayora de situaciones cotidianas al momento que un
individuo interacta con cualquier grupo humano decidiendo si es que permanece integrndolo o no en funcin de la satisfaccin de
sus expectativas (Tazarona)
El Contrato Psicolgico no es esttico
Algo que pasamos por alto a menudo es el sencillo hecho que las relaciones laborales (y todas las relaciones) cambian con el tiempo,
del mismo modo que nuestras expectativas respecto al trabajo y las condiciones de nuestro comprometimiento.
En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian tambin las expectativas, convirtiendo al contrato
psicolgico en un contrato dinmico que debe negociarse constantemente. (Arana Mayorca, 2006)
El contrato psicolgico cambia a medida que se modifican las necesidades de la organizacin y del individuo. Lo que un trabajador
espera de su trabajo a los 25 aos de edad puede ser completamente diferente de lo que espera a los 40.
La reevaluacin del contrato psicolgico es especialmente significativa cuando se producen cambios en la organizacin, cuando se
plantean nuevas polticas y procedimientos, se designan nuevos jefes, acontecen incrementos o afectaciones en los salarios, acciones
disciplinarias, nuevos estndares de rendimiento, o con la percepcin de injusticia (Guzzo et al., 1992; Wiesenfield y Brockner, 1993.
Ref. por Tena Tena).
Con el paso del tiempo, se puede dar adems un cambio en el contrato a medida que las partes varan sus percepciones por la creencia
de que uno ha cumplido con las obligaciones mientras el otro no. Se ha constatado que las percepciones de los trabajadores de sus
contratos psicolgicos cambian notablemente al creer que sus obligaciones disminuyen con el tiempo mientras las obligaciones de la
organizacin se incrementan (Robinson et al., 1994. Ref. por Tena Tena)
Este detalle es muy llamativo pues, si al principio de la relacin laboral la persona se siente ms obligada con la empresa, con el correr
del tiempo esta ecuacin se ir invirtiendo, lo que har probable que perciba se han violado sus expectativas pues espera dar menos
y recibir ms.

Violacin del Contrato

La violacin del contrato psicolgico viene a ser, a los efectos de explicar el fenmeno de la demisin, la causa ms negativa por la
manera como deteriora la relacin trabajador-empresa. No est dems decir que este trabajador probablemente nunca regrese, coopere
poco durante su partida y se convierta en un promotor negativo de la institucin comprometiendo futuros reclutamientos y hasta
negocios.
Por violacin de contrato psicolgico entendemos la percepcin de que la propia organizacin ha fallado en el cumplimiento adecuado
de una o varias de las obligaciones que componan el contrato. El uso del trmino violacin aqu no es casual, sino que procura
transmitir esa fuerte experiencia emocional negativa, con sentimientos concomitantes de traicin e injusticia, y la respuesta de ira o
decepcin que el trabajador experimenta (cambiar de empleo suele ser, lo vimos, una decisin muy emocional)
La violacin de contrato psicolgico puede originarse de dos maneras: incumplimiento o incongruencia. El incumplimiento se produce
cuando el agente de la organizacin conscientemente rompe una promesa hecha al trabajador (algo bastante criticable); mientras que la
incongruencia sucede cuando entre el trabajador y el representante de la Administracin existen diferentes entendimientos acerca de
una promesa.
En muchas ocasiones de incumplimiento de contrato psicolgico, quienes representan a la empresa creen sinceramente que han
respondido a sus promesas mientras el trabajador percibe que la organizacin le ha fallado.
1) Modos distintos de representarnos una misma cosa, 2) la complejidad o ambigedad en nuestras obligaciones, 3) la falta de
comunicacin, son tres de los ms frecuentes factores que juegan un papel primordial en el surgimiento de tal incongruencia.
En este sentido es importante reconocer que vivimos en un mundo de promesas implcitas que forman normalmente parte de la
cultura de las organizaciones, y el carcter implcito de estas promesas se hace obvio slo cuando se quiebran El debera ser,
expresin propia de nuestra molestia, es la expresin de promesas implcitas no compartidas (Herrera)
Cuando percibimos discrepancia entre nuestra realidad y lo que esperbamos (recordemos las Teoras de las Expectativas y la
Equidad) comienza de inmediato un proceso de comparacin a travs del cual el trabajador sopesa sus propias promesas y
contribuciones, por un lado, y las promesas y contribuciones de la empresa, por el otro.
Es posible que dicho proceso de comparacin desemboque en la percepcin de una ruptura del contrato, porque el trabajador
encuentre que sus contribuciones no han sido adecuadamente correspondidas.
La percepcin de violacin del contrato puede tener serias consecuencias desde el momento en que daa la confianza y la buena fe que
es inherente a la relacin laboral. Pueden cesar el compromiso y las conductas pro-rol, ese extra tan necesario hoy da, cuando los
trabajadores perciben que las promesas hechas han sido rotas y que han sido tratados injustamente.
La prdida de confianza es especialmente importante porque se considera crucial para la efectividad organizacional. La prdida de
compromiso y de iniciativa del trabajador puede ser costosa para la empresa en trminos de productividad, calidad y clima laboral.
Si vamos a representarnos el efecto de la violacin diremos que el trabajador toma distancia, se separa psicolgicamente del
empleador. Estar menos dispuesto a esperar, se implicar menos y su relacin ser un poco de toma y daca, toma y dame, ahora,
sin mayor compromiso ni futuro3.
Puede que todava dure un poco ms en la organizacin, pero sin fidelidad, slo porque no queda ms remedio. Este tipo de situacin
no se refleja en las estadsticas, pero deja huellas. Un trabajador que interiormente tom distancias con la empresa, debilit su apego,
redujo su dedicacin a nivel moderado y permanece abierto a toda oferta de empleo externa, sin dudas no nos dar su mejor
contribucin e influencia.
La necesidad de cambio de empleo que no ha podido concretarse (fluctuacin potencial) siempre va a golpear la productividad y
calidad del trabajo, la iniciativa del trabajador y la agilidad ante el cambio que requiere la empresa.

Vamos a fidelizar al trabajador eficaz

Fidelizar Clientes, Posicionarse en el Mercado, pueden ser dos de las metas ms tradicionales y actuales dentro de cualquier empresa
pero, mirando hacia dentro de la organizacin, la que en definitiva produce u ofrece servicios gracias a su gente, know how, sinergias
internas, motivacin no es descabellado resaltar la necesidad conjunta de fidelizar al Trabajador y posicionarse en el Mercado
Laboral como una institucin atractiva a los ojos de quienes estn en condiciones de trabajar. Son numerosos los ejemplos de
empresas o grupos empresariales que han adoptado esta poltica y su accin comercial se ha visto lgicamente robustecida.
En verdad nos damos cuenta que miramos con tanta atencin hacia fuera de la organizacin que se nos olvida quines somos,
perdemos contacto con nuestra identidad corporativa, lo que nos distingue y el cmo nos estamos sintiendo en el proceso.
Al final indefectiblemente la empresa no sabe a dnde se dirige, marcha sin estrategia ni visin, acumula decisiones contradictorias y
apenas sobrevive. Hablamos de una organizacin inmadura que oscila al son del ambiente sin crear y consolidar sus fortalezas.
Simplemente no es posible aspirar al xito y la eficacia organizacional obviando a la propia organizacin, en particular su cultura y
clima empresarial.
Y dentro de la cultura de la empresa, su estrategia y polticas, una lnea central de accin es asegurarse la fidelidad de los
colaboradores cuya presencia se considera estratgicamente vital por la contribucin que realizan y el costo que implica perderlos. En
nuestro mbito llamamos a estos: puestos clave.
Comencemos por identificarlos correcta y exhaustivamente (un puesto clave puede ser algo muy relativo y circunstancial).

Segmentar para fidelizar

Si hacemos caso a los que han trabajado el tema de la fidelizacin del personal, nos sumamos al consenso segn el cual el instrumento
de fidelizacin debe idearse para una aplicacin selectiva, dirigindose principalmente a los ms eficaces, dejando irse con celeridad a
las personas menos eficaces.
Los esfuerzos de retencin deben sobre todo a ante todo destinarse a los empleados estratgicamente importantes que seran difciles
de reemplazar. En trminos empresariales no todos los empleados tienen el mismo nivel de resultado, por consiguiente no hay motivo
de sentirlo de la misma manera cuando se van (Dalton 2005. Cit. por Hirschfeld, 2006)
Existe un hecho que sabemos y nos desagrada mencionar: la retencin de personas poco eficaces no solamente compromete el xito de
la empresa, sino que tambin se corre el riesgo de desmotivar al resto del personal.
Es evidente que el concepto de retencin basado en una clasificacin de los trabajadores, requisito en boga para una eficaz gestin de
personas y derivado del enfoque de Gestin por Competencias, slo es efectivo en funcin de la calidad de la Evaluacin del
Desempeo. Pero esta a menudo enfrenta serios problemas de metodologa y vara en gran medida segn el evaluador. Por esta razn
es recomendable abordar con prudencia nuestra poltica de gestin selectiva de las fluctuaciones.

Acciones de fidelizacin
Pueden desatarse muchas acciones con el fin de fidelizar a los trabajadores valiosos de la organizacin pero, como dira un sabio
budista, la esencia no est en conocerlas, sino practicarlas. A continuacin presento un extracto listo para ser aplicado:
1. Diga al posible trabajador en trmites de reclutamiento lo que realmente puede esperar de la empresa. Sea sincero y busque que
entre ambos exista una verdadera adecuacin de intereses.
2. Oriente la acogida y formacin inicial del nuevo trabajador, no slo a brindar informacin, sino a trasmitir la Cultura (valores,
costumbres, creencias) de la empresa y Sentido de Pertenencia.
3. Organice el trabajo de sus puestos de una manera atractiva, con dosis de Autonoma y posibilidades de xito. Confeles un papel
importante que refuerce su sentimiento de vinculacin a la empresa (una accin interesante es designarlos lderes de un grupo o
proyecto)
4. Ofrezca constantemente posibilidades de desarrollo: promocin, especializacin. (Puede que aumente el peligro de que sean
desviados por otros empleadores pero es un riesgo necesario)
5. Desarrolle sistemas de incentivos y reconocimiento que, asegrese, respondan a las aspiraciones del trabajador.
6. Sondee el nivel de compromiso de los trabajadores con la empresa y la existencia o no de intenciones de marcharse. Este sondeo
debe permitir identificar los obstculos a la motivacin y resaltar las oportunidades de mejora.
7. Practique las Entrevistas de Separacin con los trabajadores que dejan la empresa para reunir informacin sobre los motivos de su
decisin y, en un ambiente de confidencialidad, obtener la informacin ms sincera posible sobre los puntos dbiles y los problemas
tal y como los percibe el trabajador.

Asumir productivamente la fluctuacin

Es difcil ser productivos cuando nos sentimos frustrados. Por lo mismo la empresa -sus agentes- tienden a reaccionar con negatividad
cuando un trabajador valioso decide irse a pesar de nuestro esfuerzo por retenerlo. Conocemos lo que costar encontrar y ubicar a un
reemplazante, la inevitable demora o renuncia de proyectos, el engorroso proceso de integrar al recin llegado, etc.
Este alto costo extra-contable explica quizs por qu la empresa cierra los ojos a la posibilidad de que sus mejores hombres dimitan,
los considera completamente fidelizados y el simple hecho de que puedan estar abiertos a otras propuestas es considerado como alta
traicin.
Constatamos que normalmente no se comprende ni acepta la decisin del trabajador desleal. Muy a menudo los superiores heridos
olvidan tratar de retener a quien ha decidido irse, cuando podra existir objetivamente esta posibilidad, slo porque la demisin es
escuchada por la empresa como un golpe bajo que trastorna por completo la relacin. Con el anuncio de demisin cambia a fondo la
actitud hacia el trabajador pudiendo desaparecer incluso las relaciones de cortesa.
Me parece apropiado concluir entonces nuestro anlisis sobre la Gestin de la Retencin compartiendo par de ideas tiles sobre cmo
sobrellevar con positividad la fluctuacin.
Comenzar por aceptar que siempre habr trabajadores de alto nivel que dejarn la empresa, aunque esta figure entre las mejores
posicionadas en el mercado laboral y aplique toda la variedad de medidas previstas para retener al personal.
Lo fundamental ante esta situacin es que considere como de suma importancia la calidad de las relaciones con las personas que se
marcha de la empresa. Al respecto una planificacin cuidadosa del perodo desde que el trabajador anuncia su decisin hasta su
separacin efectiva puede representar grandes ventajas para la empresa, los colegas que se quedan y el sucesor.
Es esencial utilizar el tiempo que queda de manera constructiva.

Conclusiones Despus de todo lo visto conmueve encontrar organizaciones que se muestran insensibles a la fluctuacin, sin polticas
ni anlisis responsables al respecto, sin que exista la ms mnima apreciacin de sus costos. Estas organizaciones, ms frecuentes de lo
que pensaramos, no entran a analizar y discutir dichas cuestiones, no las incluyen como criterio de eficacia en la gestin de personas y
de empresa y cometen un error.

Cuando la Administracin se resiente o es indiferente ante la demisin, no analiza dnde y cmo pudo hacer mejor las cosas, cundo y
cunto obvi el Contrato Psicolgico del trabajador, qu acciones de fidelizacin se quedaron sin aplicar. De esta manera
desaprovecha importantes oportunidades de mejora utilizables de inmediato.

En el momento que la Direccin de RRHH asume como problema tcnico propio la fluctuacin laboral, cuando elabora anlisis
legibles para quienes no son peritos de la materia y provee a los jefes vas y medios para fidelizar a sus trabajadores, en este
momento la Gestin de Recursos Humanos gana relieve y significacin, hace justicia a la complejidad de su cometido y promueve en
la organizacin algo fundamental: la capacidad de retener su Capital Humano.

Bibliografa

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Curbelo Tribicio, I. y otros: La Fluctuacin de la Fuerza de Trabajo en la Ganadera en Observatorio de la Economa
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Davis, K. y J. Newstron: Comportamiento Humano en el trabajo, Comportamiento Organizacional. McGraw-Hill. Mxico, 1991
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http://geho.blogspot.com/2005_10_01_geho_archive.html
Hirschfeld, K.: Retencin y fluctuacin: Retener empleados Perder empleados. Berln, 2006. Disponible en:
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Schein, E.: Psicologa de la organizacin. Prentice-Hall. Mxico, 1992
Solana, R. F.: Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993.
Tarazona, D.: Contrato Psicolgico y Expectativas Laborales. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos28/contrato-
psicologico/contrato-psicologico.shtml
Tena Tena, G.: El Contrato Psicolgico: relacin laboral empresa-trabajador. Disponible en:
Topa Cantisano, G.: Cuando la confianza se ha perdido Valoracin del modelo de violacin de contrato psicolgico de Morrison y
Robinson. Disponible en:
Valds Herrera, C.: La Motivacin. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/conceptos-principales-de-motivacion/

[1] Castellanos Cruz, R.: Formacin Total, Capacitacin y Competitividad Empresarial hoy en Contribuciones a la Economa,
octubre 2006. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/
[2] Dentro de los conceptos de Motivacin propongo para la lectura de este trabajo el de R. Solana: La motivacin es una
combinacin de procesos [] que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa (p.
208)
3 McNeil (1985) propuso una distincin de los Contratos Psicolgicos: Contrato Relacional, que sera el a ms a largo plazo y
comprometido; Contrato Transaccional, envuelve expectativas para aqu y ahora, centrado en recompensas inmediatas, sin
comprometimiento con el empleador.

Costos de la rotacion de personal

1. COSTOS DE LA ROTACION DE PERSONAL La rotacin de personal implicacostos Primarios, secundarios y terciarios:

 2. El Costo es el gasto econmico que representa la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio. Entre mas alto sea el
costo mas alto ser el precio de venta Por tanto, se debe evaluar la alternativa ms econmica. Saber hasta que nivel de rotacin de
personal puede unaorganizacin soportar sin verse muy afectada, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus
propios clculos e intereses.

3. Costos Primarios de la rotacin de personal. Serelacionan directamente con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro,
son cualitativos. Costos Secundarios de la rotacin de personal:Abarcan aspectos intangibles y caractersticas cualitativas, se refieren a
los efectos colaterales inmediatos de la rotacin.Costos Terciarios de la Rotacin de Personal: son slo estimables.

4. COSTOS PRIMARIOS

5. Retiro ReemplazoSe dividen en:1.- Costos de reclutamiento y seleccin2.- Costos de registro y documentacin3.- Costos de
ingreso4.- Costos de la desvinculacin

6. Costos de reclutamiento y seleccin Seccin de reclutamiento Solicitud de empleo Publicacin Servicios de avisos mdicos

7. Costos de registro y documentacin Dependencia de registro Cuenta bancaria Formularios

8. Costo de ingreso Gastos de la dependencia de entrenamiento Costo del tiempo invertido del supervisor

9. Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones Gastos del rgano de Costos de la Costo de las registro y desvinculacin
indemnizaciones documentacin Costo de la entrevista de desvinculacin

10. COSTOS SECUNDARIOS CLAUDIA

11. Abarcan aspectos intangibles difciles Se relaciona de evaluar en forma Indirectamente con el numrica por que Retiro y por
consiguientesus caractersticas son un reemplazo. CUALITATIVAS en su mayor parte. Efectos inmediatos de la Rotacin como son:
CLAUDIA

12. Efectos en la produccin Perdida de produccin. Produccin inferior. Inicio del nuevo trabajador y su indiferencia CLAUDIA

13. Efectos en la actitud del personal Imagen, actitudes y predisposiciones. En la cuidad de su supervisor Clientes y proveedores
CLAUDIA

14. Tiempo adicional Gastos extra para cubrir de produccin vacante o ineficiencia Elevacin delcosto unitario Tiempo adicional
Invertido en la integracin y entrenamiento

15. Energa elctrica Lubricacin por baja produccin y combustible Mantenimiento planeacin y control Accidentes debido a la
intensidad de produccin Errores, desperdicios y control de calidad

16. COSTOS TERCIARIOS.

17. Prdidas en los Costo por inversiones negocios (afectacinSon efectos extra en el personal en calidad de loscolaterales
(alteracin del servicios e imagen mercado de trabajo) de la empresa)
1.- Menciona las 8 claves para la retencin del talento humano?
1. Construya una marca.
2. Propicie un buen clima laboral.
3. Erradique del estancamiento laboral.
4. Instaure sistemas de incentivos personalizados.
5. Orientar polticas orientadas a mejorar la calidad de vida del personal.
6. Formule nuevos proyectos.
7. Cultive la comunicacin.
8. Capacite.
2.- Cul es una de las claves importantes debe de tener una empresa, para la retencin del talento Humano?
Construir una marca que destaque a la empresa como una buena empleadora, as como fundar una buena cultura
organizacional que la diferencie del resto.
3.- Que buscan las personas dentro del mbito laboral?
Buscan un contexto en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales.
4.- Cul es una de las mayores causas de salida o renuncia de un empleado?
El estancamiento laboral, o imposibilidad de acceder a nuevos cargos.
5.- Cmo se recomienda que la empresa maneje su sistema de incentivos?
Incentivos personalizados, ya que al hacerlo hace la empresa que el empleado se sienta a gusto, cuando de reconocen
sus logros.
6.- que significa el Home Office?
La realizacin del trabajo desde su hogar
7.- Polticas que se recomiendan a un Organizacin implementar?
Home Office.
Permiso para la asistencia de eventos escolares.
Apoyo o implementacin de guarderas.
Planes de apoyo Familiar.
8.- para poder retener al talento humano se debe de formular nuevos p
proyectos esto significa que?
Se d la oportunidad de comprometer a los empleados en proyectos que ellos mismos han formulado, para que los dirijan.
Esto permitir mantenerlos en la empresa y convertirlos en emprendedores corporativos.

9.- para una organizacin es que Cultive la Comunidad?

Es que el empleado se sienta integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en
cuenta.

10.- cules son los costos implicados en la fuga de personal?

1. Costo de los conocimientos perdidos.
2. Costo de redistribucin de funciones producto a la vacante.
3. Costo de reclutamiento.
4. Costo de integracin.
5. Costo de formacin.
6. Costo de baja productividad inicial.
7.

11.- Menciona 3 ventajas al retener personal?

1. Cuidar la imagen de la empresa.
2. Obtener mayores utilidades.
3. Evitar los altos costos de la rotacin.
4. Evitar prdidas y bajas de clientes.
 A) Proceso que incluye las siguientes 1.- Costo de Reclutamiento y Seleccin
actividades: Recepcin de
solicitudes de empleo, servicios
mdicos, publicacin de avisos.

B) Se integra de cuenta bancaria,

dependencia de registro y de 2.- Costo de registro y Documentacin.
formularios.

C) Se comprende de gastos de la 3.- Costo de Integracin.

dependencia de entrenamiento,
costo del tiempo invertido del
supervisor. 4.- Costos de baja produccin inicial.

D)

E) Se relaciona indirectamente con el

retiro y por consiguiente un
remplazo.

F) Perdida de Produccin,
Produccin Inferior, Inicio del 5.- Costos de Conocimientos Perdidos.
Nuevo trabajador y su ineficiencia.

6.- Costo de redistribucin de funciones

producto a la vacante.
G) Gastos extra para cubrir
ineficiencia, tiempo adicional de
produccin, evaluacin del costo
unitario, tiempo adicional
invertido en la integracin y 7.- Costo de Formacin.
entrenamiento.

Bibliografias
https://www.salesup.com/crm-online/cc-retener-talentos-en-tu-equipo-de-ventas.shtml
https://es.slideshare.net/hedoer/costos-de-la-rotacion-de-personal