Evaluarea performanelor

1. Conceptul de evaluare a performanelor

Performana profesional reprezint nivelul realizrilor unui salariat prin

raportarea la standarde de performan.
Performana social, definit de Mathis Robert, se refer la impactul activitii
manageriale asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care un individ
contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite.
Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic i integrat a
asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor prin mbuntirea
performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i
a participanilor individuali1.
Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului
resurselor umane n general i a evalurii performanelor n special, folosind obiectivele,
performanele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor pentru a
nelege i a folosi la maximum potenialul lor creator.2
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor
umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin3.
Evaluarea performanelor, ntr-un sens mai larg este considerat o aciune sau un
anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz
performana unei persoane n raport cu standardele de performan stabilite, precum i cu
reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind
performana obinut 3.
Sistemele de evaluare a performanelor constituie o parte intrinsec i deosebit de
important a sistemului managementului resurselor umane, deoarece evaluarea, atunci
cnd nu este realizat ca o activitate mecanic, se dovedete a avea o influen
semnificativ asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional din
cadrul unei firme cu repercursiuni nemijlocite asupra creterii eficienei n general i a
productivitii, n special.
1
Armstrong M. Managementul resurselor umane ghid practic
2
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane , pag. 387
3
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, pag. 289

3
 Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte:
Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltarea a unei
persoane
Evaluarea comportamentului
Evaluarea performanelor
Primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei resurselor umane,
iar cea de a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute, performanele, reflectnd n
mare msur calitatea operaiunilor anterioare. 1
Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare se realizeaz pe
baza unor trsturi sau caracteristici personale ale angajatului. Aceast activitate fiind
orientat spre viitor, prezint anumite riscuri datorit gradului de incertitudine ataat,
fiind cauza unor reconsiderri ulterioare, datorit feedback-ului redus ctre angajai i a
contestrii rezultatelor, prezentnd un grad ridicat de subiectivism.
Evaluarea comportamentului evideniaz conduita angajailor, comparnd ceea ce
fac salariaii n exercitarea sarcinilor cu ceea ce ar trebui s fac. Astfel evaluarea
comportamentului apreciaz gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui
post. Aceast activitate prezint utilitate dac se ofer angajailor feedback pentru a-i
consilia privind mbuntirea performanelor.
Evaluarea performanelor are n vedere evaluarea rezultatelor obinute n funcie
de anumite criterii de performan. Aceast activitate este preponderent n practica
organizaiilor.
Procesul de evaluare a performanelor este definit ca un ansamblu de proceduri
standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial,
privind comportamentul profesional al personalului firmei 2. Se evideniaz din definiia
prezentat dou aspecte:

Procedurile de evaluare folosite de organizaie corespund viziunii firmei

privind modul n care i organizeaz activitile i i orienteaz personalul.
Procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative
cauzate de evaluatori. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea
evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale
i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat.

4
 Sistemul de obinere a informaiilor i de realizare a evalurii
performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial.

Criteriile de performan, baza procesului de evaluare, trebuie s ndeplineasc

mai multe condiii pentru ca resursele umane s obin rezultate edificatoare 1:
S fie formulate simplu, clar i concis astfel nct s nu presupun
generaliti i s fie nelese att de evaluatori ct i de ctre evaluai;
Numrul lor s fie limitat, deoarece folosirea prea multor criterii ar duce la
nivelarea rezultatelor, relevana lor fiind diminuat;
S fie cuantificabile, astfel nct s se diminueze contestarea rezultatelor;
S fie aplicate tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n condiii
comparabile.

2 Factori care influeneaz procesul de evaluarea performanelor

Teoria si practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c nu

exist o procedur ideal de evaluare a performanelor, metodele i tehnicile utilizate
fiind expresia aciunii anumitor factori care influeneaz sistemul de evaluare a
performanelor 2:
Istoria i cultura organizaiei evaluarea performanelor resurselor umane
este dependent de istoria firmei i de sistemul su de valori (cultura
organizaional);
Mrimea firmei i domeniul de activitate marile firme din sectoarele cu o
puternic concuren au fost primele care au dezvoltat sisteme formale de
evaluare, determinndu-i pe salariai s neleag rolul performanei;
Orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan,
care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile
organizaionale;
Practicile folosite la angajarea, remunerarea i promovarea personalului
sistemul de salarizare reprezint unul dintre cei mai importani factori n
alegerea procedurilor de evaluarea performanelor , deoarece dac nivelul
1
Chivu Iulia Dimensiunea european a managementului resurselor umane , pag. 245
2
Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane , pag 162
5
 salariilor este determinat de ali factori dect performana, atunci evaluarea
i pierde raiunea devenind o activitate formal. De asemenea ntr-o
organizaie unde promovarea este realizat intuitiv, va exista tendina de a
nu se utiliza evaluarea performanelor ca variabil operaional n
managementul resurselor umane;
Mediul de munc1 - (desfurarea activitilor n cadrul echipelor, relaiile
de munc) un mediu de munc nefavorabil se repercuteaz, n mod direct,
asupra performanelor profesionale prin: neutilizarea sarcinilor, absene i
ntrzieri, o rat a fluctuaiei resurselor umane ridicat.

3 Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelor

Evaluarea performanelor realizeaz o formalizare a feedback-ului oferit angajatului

i a analizei de performan deja realizate, astfel se privete napoi i se analizeaz
retrospectiv rezultatele muncii, dar se privete i nainte, spre oportuniti viitoare. n
majoritatea organizaiilor funcioneaz un sistem de evaluarea performanelor, sub o
form sau alta, cuprinznd un interviu formal planificat cu o periodicitate clar definit.
Alte organizaii adopt metodologii mai puin stricte, ins evalurile impun un grad
corespunztor de formalizare i planificare, care s reflecte importana lor n cadrul
managementului resurselor umane
Practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c activitile de
recrutare, selecie i deciziile de promovare, remunerare, disponibilizare necesit pentru
fundamentare o anumit form de evaluare a performanelor. n cadrul organizaiilor
exist, astfel, dou sisteme de evaluare a performanelor: evaluarea informal i evaluarea
formal.
Evaluarea informal a performanelor relaiile zilnice ntre manager i salariat
ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Una dintre
preocuprile managerilor este aceea de a-i observa i evalua subordonaii, astfel

1
Chivu Iulia Dimensiunea european a managementului resurselor umane , pag. 248

6
evaluarea informal este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie ct i pe dovezi
concrete ale rezultatelor obinute 1.
Evaluarea continu a performanei unui angajat de ctre managerul su se realizeaz
prin observaii, discuii, examinri n timp i este caracterizat printr-un grad ridicat de
subiectivism. Acest tip de evaluare se practic atunci cnd nu este permis ntreruperea
activitii celui examinat i atunci cnd timpul disponibil al managerului sau
subordonatului este limitat.
Evaluarea formal presupune evaluarea performanelor resurselor umane din
cadrul organizaiei ntr-un mod sistematic i planificat.
Acest tip de evaluare presupune un contact oficial ntre manager i salariat, precum
i consemnarea n scris a observaiilor privind performana angajailor. Evaluarea formal
a angajailor este de preferat s fie realizat la anumite intervale de timp, de regul, o dat
sau de dou ori pe an.
Evaluarea formal sau sistematic presupune existena unei metodologii oficiale, iar
dac se mediatizeaz sistemului de valori i procedurile de evaluare, standardele i
criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans sau determinate n prealabil,
reaciile de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendina de a da evalurii o
anume prtinire este mult diminuat.2

4. Obiectivele i beneficiile evalurii performanelor

Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere

numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale
managementului resurselor umane, se pot referi att la obiectivele organizaionale, ct i
la cele individuale. Cele mai importante obiective enumerate n literatura de specialitate
sunt:
Stabilirea recompenselor personalului pentru a atinge acest obiectiv
procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i performana efectiv
obinut i trebuie s fie parte component a sistemului de recompense al

1
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane , pag. 392
2
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane , pag. 393
7
 organizaiei. De asemenea evaluarea performanelor permite ca recompensarea
angajailor s fie perceput ca echitabil;
Relevarea feedback-ului performanei angajaii simt nevoia unui feedback
ct mai corect al performanei i a unor informaii care s le evalueze eficiena
eforturilor de mbuntire a performanei. Evaluarea performanei poate fi
utilizat pentru stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n
mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei;
Identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului
prin intermediul evalurii performanelor se pot semnala unele carene n
pregtirea angajailor, se pot obine informaii privind punctele slabe sau
punctele forte ale angajailor care urmeaz s beneficieze de cursuri de pregtire
sau dezvoltare profesional;
Discutarea obiectivelor carierei pe termen lung evaluarea performanelor
ofer managerilor i angajailor posibilitatea realizrii unor discuii despre
planurile pe termen lung privind cariera. Pe baza performanei anterioare,
superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele recomandri
privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii
obiectivelor carierei sale;
Sporirea motivaiei angajailor existena unui program de evaluare a
performanelor are un efect motivaional generator al unui comportament
pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite
perceperea poziiei in ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru
performan;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i
subordonai evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor
menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
Aplicarea principiului oportunitilor egale1 n elaborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane precum i n etapele procesului de evaluarea
performanelor exist tendina potenial pentru apreciere necorespunztoare;
Desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane
datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor

1
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane , pag. 398
8
 decizii manageriale raionale privind domeniul resurselor umane, precum i
formalizarea activitilor de personal. De asemenea evaluarea performanelor
poate servi la1 :
- integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti
de personal;
- validarea programelor de selecie.
Sistemul de evaluare a performanelor ofer baza necesar pentru un sistem
integrat al resurselor umane, precum i realizarea unui diagnostic permanent al
acestora.
Obiectivele organizaionale ale evalurii performanelor pot fi sintetizate astfel 2:
Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele
organizaionale;
Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind
resursele umane;
Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
Ameliorarea eficacitii organizaionale;
Garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;
Realizarea unor concordane ntre oamenii i funciile existente n structura
organizatoric;

Procesul de evaluarea performanelor, prin obiectivele sale aduce beneficii att la

nivelul organizaiei ct i pentru managerii i subordonaii implicai:

Tabel 1 Beneficiile evalurii performanei

Pentru angajat Pentru manager Pentru organizaie

- Oportunitatea de a-i ncuraja - Oportunitatea de a-i -Asisten pentru
pe angajai s-i analizeze motiva pe angajai prin planificarea succesiunii pe
rezultatele recente n materie de recunoaterea post:
performan i dezvoltare realizrilor - identificarea angajailor
1
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane , pag. 397
2
Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane , pag 165
9

-Recunoaterea acelor aspecte
ale muncii pe care le consider
dificile sau iritante, precum i a
contribuiilor care le-au fost
apreciate
care ar putea fi promovai n
-ansa de a clarifica i viitor
ntri obiective i - cerine de dezvoltare i
prioriti importante instruire a ale angajailor
astfel nct angajaii s performani
poat vedea precis unde
se ncadreaz -Ajutor n planificarea forei

-Analiza i confirmarea contribuiile lor de munc: identificarea

obiectivelor convenite i a
standardelor conform crora
urmeaz s lucreze n viitor
-Identificarea tuturor msurilor
concrete care s-ar putea lua
pentru mbuntirea
performanei curente (instruire,
ndrumare)
plusurilor i minusurilor n
privina competenelor
-Oportunitatea de a afla
profesionale existente i a
temerile i speranele
cerinelor de dezvoltare din
angajailor cu privire la
toate compartimentele
rolurile lor curente i organizaiei
viitoare
- Garania faptului c
-Baza de pornire pentru obiectivele convenite pentru
discutarea i convenirea grupuri i angajai individuali
direciilor de aciune cu se armonizeaz cu obiectivele

-ansa de a discuta despre angajaii organizaiei

aspiraiile de carier sau

- Comunicare mai bun la
eventualele mutri n direcia -Clarificarea zonelor de
nivelul ntregii organizaii
aspiraiilor profesionale suprapunere ntre
posturi, mbuntirea
- Rezultate organizaionale
-mbuntirea relaiilor de de ansamblu a echipei
mbuntite
munc prin amplificarea
comunicrii i a nelegerii
5. Interviul de evaluare a performanelor obiective, etape, modaliti i stiluri
de intervievare, probleme poteniale

Intervievarea este o form specific de comunicare interpersonal, planificat i

pregtit, care se desfoar dup structura de ntrebri-rspunsuri i poate avea ca
scopuri: evaluarea performanelor, selecionarea personalului, ndrumarea, disciplinarea.

10
Desfurat competent, intervievarea constituie pentru manager o ocazie s afle i s
mprteasc informaii importante, s dezvolte relaia de munc, s motiveze, s
dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activ, interactiv i empatic, de
reducere a barierelor i perturbaiilor comunicrii, acordarea de feedback n mod
adecvat, abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal i de formulare i structurare a
ntrebrilor sunt condiii necesare pentru ndeplinirea scopurilor interviului. Conform
strategiei oricrui act de comunicare, i n cazul interviului este necesar ca n faza
preliminar s se decid asupra obiectivelor lui: transmiterea sau obinerea de informaii,
evaluare, influenarea unui comportament. Interviurile, n general, nu au un singur
obiectiv.
Evaluarea performanelor realizeaz o formalizare a feedback-ului oferit angajatului
i a analizei de performan realizat deja. Astfel se analizeaz retrospectiv rezultatele
muncii, dar i prospectiv , oportunitile viitoare. n majoritatea organizaiilor
funcioneaz un sistem de evaluare a performanei, sub o form sau alta, cuprinznd un
interviu formal planificat o dat pe an, o dat la ase luni sau cu o alt periodicitate clar
definit.
Evalurile sunt mai formale dect edinele ocazionale de supervizare, fiind o
activitate n cadrul creia se analizeaz realizrile i problemele, se face un rezumat al
chestiunilor importante i se schieaz planuri. Evalurile impun un grad corespunztor
de formalizare i planificare, care s reflecte importana lor n cadrul managementului
resurselor umane.
Obiectivele interviului de evaluare a performanelor, care trebuie stabilite n etapa
preliminar de ctre manager, i comunicate din timp angajailor, influeneaz decisiv
stilul interviului i modul de desfurare. Interviul de evaluare a performanelor poate fi
susinut n urmtoarele scopuri: 1
Evaluarea performanelor recente ale intervievatului
Furnizarea de feedback ctre angajat privind performana sa
Precizarea problemelor existente la nivelul activitii unui angajat
Identificarea posibilitilor de mbuntire a activitii unui angajat
mbuntirea comunicrii dintre superior i subordonat

1
*** Raporturi de munc Nr. 6 (90) An VIII iunie 2004, Ed. Tribuna Economic Evaluarea
performanelor angajailor ( Paul Marinescu )

11
 Aducerea argumentaiilor privind nivelul recompensei

Pregtirea interviului
Este esenial ca angajatul s fie anunat din timp i ajutat s se pregteasc pentru
interviu. Managerul implicat n procesul de evaluarea performanelor trebuie s se asigure
c att pentru sine ct i pentru angajat este clar scopul evalurii i s stabileasc
mpreun cu acesta un plan de discuii.
n majoritatea organizaiilor naintea interviului de evaluare a performanelor,
angajaii trebuie s completeze un formular de evaluare, n care trebuie s-i evalueze
singur performana pe perioada n discuie i s vin cu observaii constructive. Se
recomand ca persoana evaluat s i analizeze performanele n raport cu obiectivele
prestabilite, s-i identifice punctele forte i punctele slabe, precum i nevoile de
dezvoltare.
Managerul are responsabilitatea ca nainte de interviu s-i revad obiectivele i
criteriile de performan ale subordonatului, s centralizeze documentaia referitoare la
realizrile angajatului i s schieze desfurarea convorbirii. n baza informaiilor
colectate despre performanele de analizat se identific punctele de reper ale comunicrii
i ntrebrile de la care se ateapt rspuns. Este util folosirea unui interviu structurat, n
cazul n care se dorete obinerea unei baze de comparaie ntre angajaii. n schia de
lucru a managerului, pentru pregtirea interviului se vor meniona urmtoarele aspecte: 1
Subiectele ce se vor atinge la nceputul ntlnirii, pentru crearea unei atmosfere
relaxante, acestea nu vor fi legate de performan (de exemplu: pasiuni comune,
manifestri la care au participat ambele pri);
ntrebrile care se vor pune persoanei evaluate n timpul interviului;
Posibilele consecine ale interviului (propuneri de promovare, creterea
recompenselor).

Desfurarea interviului
Decizia privind locul i momentul interviului constituie un aspect ce ine de
strategia interviului eficace, i trebuie s se in cont de urmtoarele:2

1
Lukacs Edit Evaluarea performanelor profesionale, pag. 178
2
Cndea Rodica., Cndea Dan Comunicarea managerial aplicat, pag 188
12
 Barierele sociale i ierarhice trebuie eliminate (de exemplu: prin desfurarea
interviului ntr-un loc neutru, nu n biroul de ef);
Nu trebuie s existe sentimentul grabei, al presiunii timpului;
Probabilitatea ntreruperilor sau a perturbaiilor de orice natur trebuie s fie
minim;
Trebuie asigurat sentimentul confidenialitii discuiilor .

nceputul interviului are de asemenea o importan major deoarece n acest timp se

va contura climatul de comunicare. Scopurile nceputului interviului sunt :
Generarea climatului adecvat comunicrii deschise i cooperante;
Explicarea scopului interviului.

Climatul interviului este stabilit imediat ce intervievatorul intr n ncpere,

mesajele non-verbale sunt primele care se transmit i influena lor este predominant.
Astfel se recomand ca managerul s ntmpine angajatul cu un salut politicos, zmbet
prietenos, o strngere clduroas de mn. Climatul pozitiv poate fi generat prin
solicitarea ca intervievatul s-i exprime prerea n legtur cu modul n care el nelege
rolul i scopul interviului. Acesta ncurajeaz atitudinea participativ i de implicare a
intervievatului n proces.
n timpul interviului anumii manageri iau notie. Specialitii recomand ca n cazul
n care se hotrte luarea notielor s se in cont de urmtoarele reguli:
n prealabil, se ntreab intervievatul dac este deranjat n vreun fel de luarea
notielor, eventual i se explic necesitatea i rolul lor;
n timpul comunicrii, cel mai important este contactul privirilor, deci se
recomand atenie din partea intervievatorului pentru a nu se lsa absorbit de scris ;
Se recomand s se evite s se ia notie imediat ce angajatul spune ceva, dup
care mai mult timp s nu se mai noteze nimic, deoarece ar lsa impresia c numai
anumite lucruri sunt importante din ceea ce spune intervievatul i acest fapt ar putea
declana interpretri eronate;
Se recomand ca dup finalizarea interviului notiele s fie revizuite pentru a
le completa i organiza.

13
 n vederea desfurrii interviului se recomand ca managerul s aib n vedere
urmtoarele reguli ale unui interviu eficient de evaluare: 1
S se accentueze aspectele pozitive ale performanei angajatului;
S se precizeze fiecrui angajat c sesiunea de evaluare are scopul mbuntirii
performanei, nu a disciplinei;
Interviul s se desfoare n doi, fr ntreruperi;
S se revad formal performana cel puin o dat pe an i mai frecvent n cazul
noilor angajai sau a celor cu performane mai slabe;
Critica se face la obiect, nu n general sau vag;
Se va critica performana, nu trsturile de personalitate;
Managerul n timpul interviului trebuie s fie calm i s nu se certe cu persoana
evaluat;
Managerul trebuie s identifice n timpul interviului aciuni specifice ce pot
duce la mbuntirea performanelor angajatului;
Evaluatorul trebuie s-i evidenieze dorina de a ajuta angajatul n eforturile de
mbuntire a performanelor;
Interviul de evaluare se va finaliza cu accentuarea aspectelor pozitive ale
performanei angajatului.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane difereniaz trei
modaliti de intervievare:
1. Interviul structurat are la baz o list de ntrebri pregtite din timp, ordonate
ntr-o anumit secven, care pe parcursul interviului se completeaz cu rspunsuri.
Aceast modalitate asigur comparabilitate ntre informaiile obinute de la angajai pe
parcursul interviurilor de evaluarea performanelor. ns aceast strategie de intervievare
nu prevede situaiile unice, particulare care pot s apar pe parcursul interviului.

2. Interviul nestructurat n aceast modalitate de intervievare, dei obiectivele

sunt clare i bine definite, ntrebrile nu sunt stabilite dinainte. Managerul are
flexibilitatea de a elabora pe parcurs ntrebrile, n funcie de cum va evolua situaia. n
cazul intervievatorilor mai puin experimentai, acest gen de interviu poate duce la

1
Lukacs Edit Evaluarea performanelor profesionale, pag. 181
14
pierderea obinerii unor informaii sau la neclarificarea unor aspecte pe care iniial le-au
avut n vedere.

3. Interviul semistructurat - aceast modalitate de intervievare se desfoar pe

baza unui cadru de ntrebri de baz care s asigure acoperirea tuturor obiectivelor
interviului, dar secvena n care se vor pune ntrebrile se va decide n timpul interviului,
n funcie de situaiile i reaciile care apar pe parcurs. La ntrebrile de baz, pregtite de
manager dinaintea interviului, se pot aduga i alte ntrebri care se impun pe parcursul
interviului.

Stiluri de intervievare n evaluarea performanelor

Stilul de intervievare n evaluarea performanelor trebuie s fie ales n funcie de
obiectivele concrete urmrite i de caracteristicile subordonatului 1. n acest sens se pot
identifica mai multe stiluri de interviu de evaluare: 2
Stilul Spune i convinge
Stilul Spune i ascult
Stilul Rezolvarea problemei

Abordarea de tip Spune i convinge managerul i comunic subordonatului

concluziile direct i onest, pentru a-i aduce la cunotin care este calitatea muncii lui.
Managerul se afl n postura de judector care ncearc s conving, deine controlul
asupra discuiilor i vorbete cel mai mult. Managerul decide ce trebuie subordonatul s
corecteze i ncearc s-l conving c recomandrile sale sunt cele mai corecte. Aceast
abordare este compatibil cu stilul autocratic de management. Acest stil, aplicat n situaia
nepotrivit i unei persoane nepregtite pentru a accepta acest stil, poate conduce la
atitudine defensiv, poate periclita ncrederea, comunicarea deschis i schimbul de
informaii corecte i utile. Acest stil de interviu poate duna relaiei cu subordonatul
deoarece acesta va fi ostil cnd trebuie s accepte un punct de vedere despre el, diferit de
cel propriu.

1
Cndea Rodica., Cndea Dan Comunicarea managerial aplicat, pag. 193
2
*** Raporturi de munc Nr. 6 (90) An VIII iunie 2004, Ed. Tribuna Economic Evaluarea
performanelor angajailor ( Paul Marinescu )
15
 Abordarea de tip Spune i ascult - managerul i transmite angajatului opinia
privind munca prestat, ns ascult punctul de vedere al angajatului asupra propriei
munci i i ncurajeaz propunerile de mbuntire a activitii. Managerul nu trebuie s
manifeste un acord sau un dezacord cu reacia subordonatului la feedback, ci doar s
confirme c a recepionat punctul su de vedere. Acest stil de interviu poate conduce la o
nelegere i cunoatere reciproc mai bun, iar subordonatul va fi mai puin defensiv.
Exist, ns, posibilitatea ca subordonatul s nu neleag n mod clar unde se situeaz ca
performan i ce trebuie s fac pentru a-i mbunti performana. Interviul poate astfel
s nu-i ating scopul.
Abordarea de tip Rezolvarea problemei - managerul nu i va comunica
angajatului evaluarea fcut, deoarece acesta o va descoperii singur n urma discutrii
rezultatelor i impactului muncii sale asupra realizrii obiectivelor grupului sau ale
organizaiei. De asemenea se analizeaz factorii care inhib creterea performanei,
rezultatele, nu numai activitatea, eficacitatea muncii depuse nu numai efortul depus.
Managerul n timpul interviului, l va ajuta pe subordonat s exploreze soluii alternative
la problemele identificate; i va putea sugera unele soluii, dar sub form de alternative
posibile. Deoarece atitudinea defensiv este eliminat prin acest stil de interviu, angajatul
va fi mai dispus s-i accepte aspectele negative i mai motivat s ndeplineasc planul de
mbuntire stabilit de el nsui. Managerul trebuie s stimuleze n acelai timp gndirea
creativ a angajatului i nivelul de implicare. Acest tip de interviu este compatibil cu
stilul participativ de management.

Formularele de evaluare
Practica din domeniul resurselor umane atest faptul c n majoritatea
organizaiilor angajaii au la dispoziie, naintea interviului, cte un formular de evaluare,
pentru a se putea pregti. Angajatul, astfel va ti la ce s se atepte n timpul interviului ,
iar managerul n cadrul intervievrii va putea sonda percepia subalternului n legtur cu
propria sa performan. Formularele de evaluare sunt centrate n dou tipologii:1

1
*** Raporturi de munc Nr. 6 (90) An VIII iunie 2004, Ed. Tribuna Economic Evaluarea
performanelor angajailor ( Paul Marinescu )

16
 Formulare de evaluare centrate asupra persoanei care deine un anumit post
(vizeaz calitile acestei persoane);
Formulare de evaluare centrate pe post (urmresc nivelul de atingere a
obiectivelor postului).
n cadrul formularelor centrate asupra persoanei sunt evaluate atributele personale:
calitatea de conductor, iniiativa, capacitatea de discernmnt, capacitatea decizional,
atitudinea fa de clieni, autodisciplina. Formularul de evaluare centrat asupra persoanei
implic dificultatea de a face aprecieri corecte n totalitate asupra calitii unui angajat,
datorit posibilitii reduse de cuantificare, de gradul de relevan al criteriilor alese i de
faptul c evaluarea fcut de manager este ntr-o msur subiectiv. De aceea a aprut
necesitatea de a se adopta un sistem de evaluarea performanelor resurselor umane
orientat pe rezultate, care s stea la baza deciziilor de remunerare, promovare, dezvoltare
a personalului. n cadrul formularelor centrate pe post, sunt evaluate sarcinile,
responsabilitile, obiectivele postului i sunt furnizate date obiective cuantificabile.
Acest tip de formular conine: elementele postului unde se urmrete obinerea unor
anumite rezultate (profitabilitatea, desfacerea, livrarea) i obiectivele stabilite pentru
perioada de evaluare ( creterea raportului profit / vnzri). n practica din domeniul
resurselor umane se observ faptul c n procesul de evaluare a performanelor se
utilizeaz formulare mixte, prin care s se aprecieze att calitile angajailor, ct i
gradul de ndeplinire a obiectivelor postului.

Problemele poteniale ale interviurilor de evaluare a performanelor

Anumii manageri s-ar putea s nu aib pregtire specific pentru conducerea unui
interviu de evaluare, iar alii evit ntlnirea fa n fa cu subordonatul, deoarece nu sunt
siguri pe ei sau sunt reticeni, ori chiar prtinitori, apelnd la judeci subiective
ntemeiate pe prerea lor personal despre angajatul ce urmeaz a fi evaluat. De
asemenea apar probleme n cazul interviurilor de evaluare n urmtoarele situaii:
Scopurile i beneficiile nu sunt bine nelese de nici una dintre pri;
Msurile convenite nu sunt puse n aplicare;
Procesul de evaluarea performanelor este derulat n grab i i se acord
puin importan;

17
 Relaia dintre cel care evalueaz i cel evaluat nu este bun, sau cei doi nu
sunt de acord n privina feedback-ului comunicat, caz n care s-ar putea s fie necesar
implicarea unei tere persoane: fie un reprezentant al departamentului de resurse umane,
fie un membru al echipei de conducere;
Cel evaluat se consider incapabil s discute chestiunile ridicate, din motive
personale sau alte motive;
Necompletarea integral i corespunztoare de ctre angajat a formularului de
evaluare, baza pentru interviu.

6. Avantajele i dezavantajele poteniale asociate diferitelor categorii de evaluatori

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c n

procesul evalurii performanelor locul central l ocup persoana evaluatorului. Factorii
care pot influena decizia de alegere a persoanei care trebuie s fac evaluarea
performanelor n cadrul unei organizaii sunt: structura i cultura organizaional, natura
i calitatea relaiilor dintre membrii organizaiei, nivelul de ncredere dintre acetia,
sistemul de evaluare a performanelor, obiectivele evalurii1.Categoriile de evaluatori
care pot efectua evaluarea performanelor resurselor umane din cadrul unei organizaii
pot fi:
Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci
Evaluarea de ctre cei egali sau colegi
Evaluarea de ctre clienii interni sau externi
Evaluarea de ctre subordonaii direci
Autoevaluarea
Evaluarea de ctre evaluatori externi

Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci

1
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane , pag. 438
18
 Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci are la baz raionamentul c
managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv
performanele subordonailor datorit faptului c cunosc cel mai bine cerinele activitii
desfurate de ctre angajaii din subordine i datorit faptului c sunt responsabili pentru
performanele subordonailor lor. Se recomand ca evalurile realizate de ctre efii
direci s fie aprobate de managerul imediat superior i n procesul de evaluare a
performanelor s fie asistai de un specialist n resurse umane, cel mai adesea n practic
de ctre Managerul de resurse umane. Dac evaluarea se efectueaz de ctre un grup de
efi ierarhici, crete posibilitatea ca aprecierea s fie mai complet, datorit unui volum
mai mare de informaii.

Avantajele acestei categorii de evaluatori pot fi:

eful direct deine cele mai multe cunotine privind cerinele postului i
performanele ateptate;
eful direct are cele mai multe informaii despre cantitatea i calitatea muncii
prestate de ctre persoana evaluat;
Probabilitatea realizrii unei evaluri a performanelor corecte este cea mai mare;
Evaluarea venind de la o singur surs promoveaz simplitatea procesului de
evaluare .

Dezavantaje poteniale sunt:

Managerul sau eful direct poate fi mai puin familiarizat dect alii (colegii de
munc, clienii) n ceea ce privete calitatea performanei individului evaluat;
ntr-o organizaie cu o structur matriceal un alt superior sau ef de proiect ar
putea avea informaii mai relevante dect superiorul ierarhic;
Managerul ar putea fi n mod deliberat sau incontient influenat de natura relaiilor
personale cu subordonatul, ceea ce ar ridica gradul de subiectivism al procesului de
evaluare a performanelor ;
Angajaii pot fi sceptici n ceea ce privete corectitudinea procesului, daca eful
direct este unica surs de informaii;

19
 Anumii manageri sau efi direci pot considera c nu au capacitatea sau pregtirea
necesar pentru a evalua performanele subordonailor lor;
Datorit rezultatelor evalurii performanelor, n special al sanciunilor, unii
manageri nu admit ca deciziile lor s influeneze cariera angajailor.
Avnd n vedere avantajele poteniale ale acestei modaliti de evaluare a
performanelor, aceasta este cea mai rspndit i reprezint baza sistemelor de evaluare
din majoritatea organizaiilor.

Evaluarea de ctre cei egali sau colegi

Evaluarea de ctre colegi de pe posturi echivalente nu este foarte rspndit n

practica managerial din domeniul resurselor umane, ns aceasta poate s fie
implementat n sistemul de evaluare a performanelor ntr-o form combinat cu
evaluarea de ctre eful direct. Aceast categorie de evaluatori datorit avantajelor
poteniale pe care le prezint, deine un potenial de dezvoltare, prezentnd eficacitate i
acuratee n evaluarea performanelor

Avantajele evalurii realizate de ctre egali sau colegii de pe posturi echivalente pot
fi:
Adaug o perspectiv mai larg i echilibru n evaluarea angajailor, deoarece
combinat cu evaluarea de ctre efi direci, poate oferi puncte de vedere uneori
diferite;
Permit o participare mai larg, rezultnd un volum mai mare de informaii datorit
mai multor evaluri independente;
Colegii celor evaluai pot emite o apreciere mai cuprinztoare asupra performanei
deoarece datorit naturii activitilor desfurate pot intra n interaciune cu cei
egali mai des dect alte categorii de evaluatori;
Reduce probabilitatea existenei prejudecilor ;
Poate spori corectitudinea perceput de ctre evaluai;
Poate indica punctele forte i punctele slabe ale muncii de echip, care astfel ar fi
putut fi omise1;

1
Lukacs Edit Evaluarea performanelor profesionale, pag 156
20
 Evaluarea de ctre colegi poate aborda mai multe dimensiuni ale performanei i
sunt mai stabile n timp1.

Dezavantaje poteniale:
Colegii competitivi pot sesiza un avantaj n subevaluarea unui coleg de munc;
Implicarea colegilor n evaluarea performanelor poate determina deteriorarea
relaiilor de munc;
Timpul afectat pentru strngerea i centralizarea datelor este mai mare;
n timpul interviului de evaluare managerul poate fi n incapacitate de a-i justifica
aprecierile, a cror surs nu a fost el nsui.

Evaluarea de ctre clienii interni sau externi

Clienii interni sau cei externi pot fi implicai n evaluarea performanelor mai ales n
contextul abordrii TQM (Total Quality Management) n domeniul resurselor umane.
TQM ca filozofie a practicilor manageriale, pune accentul pe dependena firmei de
oamenii cu care lucreaz, de cei care i asigur prestigiul bazat pe calitate 2. Categoriile
de evaluatori ce ar trebui implicate n proces, conform abordrii TQM sunt: angajaii i
egalii lor, efii direci i clienii. Clienii pot fi surs de informaii pentru sistemul de
evaluare a performanelor i in contextul aplicrii metodei Feed-back la 3600.
Avantaje poteniale ale implicrii clienilor externi i interni n procesul de evaluare a
performanelor sunt:
Abordare compatibil cu filozofia cu TQM;
Contribuie cu date ce vin de la o surs ce ar putea fi cea mai important;
Crete atenia acordat clienilor i asigurrii calitii serviciilor;
Poate spori onestitatea perceput de ctre persoana evaluat.

Dezavantajele sau limitele acestui tip de evaluare pot fi:

Clienii pot fi reticeni n a furniza date n vederea utilizrii acestora n procesul de
evaluare a performanelor ;
1
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane , pag. 444
2
Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane , pag.175
21
 Clienii pot s nu dispun de calitatea de a face o evaluare obiectiv;
Necesit o mai buna abilitate a managerului de a ncorpora informaiile i de a le
cumula cu cele primite de la alte categorii de evaluatori implicate;
Necesit dezvoltarea unui proces separat de evaluare a performanelor;
Mrete cantitatea de documentaie ntocmit i complexitatea muncii
administrative;
Timpul afectat strngerii i centralizrii datelor este mai mare.

Evaluarea de ctre subordonaii direci

Aceast modalitate de evaluare nu reprezint n general o parte regulat a procesului

de evaluare a performanelor, fiind adecvat anumitor situaii, cum ar fi evaluarea n
universiti sau n institute de cercetare. Informaiile furnizate de aceast categorie de
evaluatori pot fi folosite pentru decizii privind dezvoltarea resurselor umane.

Avantajele poteniale asociate evalurilor fcute de subordonaii direci sunt:

Adaug informaii dintr-o surs adesea neglijat
Pot ncuraja feed-backul ascendent i discuiile mai eficiente
Pot dezvlui importante puncte forte i slabe ale managerului, care altfel ar
rmne neobservate
Permite mbuntirea performanelor n munc i a potenialului managerial
Determin managerii s acorde atenia cuvenit relaiilor cu subordonaii
Aceast modalitate de evaluare face posibil evidenierea situaiilor conflictuale
dintre manageri i subordonai.

Limitele utilizrii informaiilor provenite de la subordonaii direci, n procesul de

evaluare a performanelor sunt:
Teama de represalii din partea efului direct crora li s-a fcut o evaluare
nefavorabil;
Necesit o mai mare abilitate a superiorului de a centraliza datele;
Timpul alocat centralizrii datelor este mai mare;

22
 Subordonaii pot fi reticeni n evaluarea superiorului, datorit consecinelor
nefavorabile posibile;
Pentru a ctiga bunvoina angajailor, unii manageri i diminueaz
preocuparea i exigena fa de performanele subordonailor;
Anumii manageri n urma procesului de evaluare a performanelor de ctre
subordonai pot s i simt afectat autoritatea .

Datorit dezavantajelor poteniale prezentate, se recomand ca aceast modalitate de

evaluare a performanelor resurselor umane s fie aplicat dup o pregtire prealabil,
respectnd urmtoarele condiii 1:
Asigurarea anonimatului rspunsurilor subordonailor;
Managerul evaluat s aib n subordine un numr suficient de angajai pentru a
facilita anonimatul necesar;
Concentrarea evalurii asupra acelor aspecte ale performanei manageriale pe
care subordonaii le cunosc i le pot aprecia cel mai bine ;
Asigurarea sau crearea unui grad suficient de ncredere ntre manageri sau efii
ierarhici i subordonai pentru a avea sprijinul necesar n procesul de evaluarea
performanelor.

Autoevaluarea

Autoevaluarea este n primul rnd un instrument de autodepire i dezvoltare, prin

care indivizii i depisteaz singuri punctele forte i cele slabe, gsind singuri metodele de
mbuntire. Premisa aplicrii acestei modaliti de evaluare pornete de la faptul c, n
primul rnd angajaii sunt aceia care, n mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte
ale activitii care sunt mai puin accesibile altor evaluatori2.

Avantajele autoevalurii pot fi:

Aplicarea acestei modaliti de evaluare oblig angajatul s reflecteze mai mult
asupra coninutului sarcinilor i responsabilitilor, asupra obiectivelor postului
i asupra performanelor obinute;
1
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane , pag 444
2
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane , pag. 446
23
 Angajatul va avea sentimentul de satisfacie n munc dac performana sa
actual este egal sau o depete pe cea anterioar;
Este posibil ca deintorul postului s fie cea mai bun surs de informaii
privind calitatea performanelor muncii sale, presupunnd c recunoaterea
adevrului i corectitudinea nu sunt sancionate de ctre manager, individul va
furniza date precise despre calitatea performanelor sale;
Diminueaz atitudinea pasiv a angajailor n raport cu procesul de evaluarea
performanelor ;
Punctele n care evaluatorul i evaluatul nu sunt de acord vor fi bine
evideniate i discutate;
Ofer garania c indivizii sunt pregtii s discute despre performanele lor;
ntocmirea autoevalurii poate constitui o premis pentru introspecii valoroase
asupra performanelor personale.

Dezavantaje poteniale ale autoevalurii:

Crete gradul de subiectivism n evaluare prin acordarea de calificative
nejustificate datorit folosirii propriului sistem de valori;
Angajaii se pot teme pentru salariile lor;
Indivizii ar putea n mod deliberat sau neintenionat s se subevalueze pentru
a evita divergenele cu superiorii (eroarea de indulgen);
Indivizii pot, deliberat sau neintenionat, s se supraevalueze pentru a-l
influena pe superior ;
n cazul n care angajaii se supraevalueaz ar putea considera c evaluarea
superiorului este rezultatul ideilor preconcepute;
Daca indivizilor li se cere s depun autoevaluarea anterior ntlnirii cu
managerul, s-ar putea s aib sentimentul c aceasta l va influena pe ef n
evaluarea pe care o va realiza.

Evaluarea de ctre evaluatori externi

24
 Evaluarea poate fi efectuat i de alte persoane din afara organizaiei, caz n care
experii sunt chemai s analizeze munca Directorului general sau s evalueze potenialul
unei persoane. Aceast modalitate de evaluare prezint anumite avantaje i dezavantaje
poteniale, datorit particularitilor sale:

Avantaje evalurii de ctre evaluatori externi:

Prezint un grad ridicat de obiectivitate ;
Lipsa oricrei dependene ierarhice face ca evalurile sa fie ct mai corecte,
iar soluiile propuse s fie de esen 1;
Evalurile sunt utile atunci cnd se dorete confidenialitatea acestora (de
exemplu: observarea calitii serviciilor)2;
Se folosesc acolo unde scopul este evaluarea potenialului i mai puin a
rezultatelor.
Dezavantaje:
Riscul ca evaluatorii externi s nu cunoasc i, n consecin, s nu identifice
aspectele relevante ale activitii organizaiei3;
Se potrivete mai bine cu stilul de management autoritar;
Evalurile necesit mai mult timp i sunt mai costisitoare;
Observatorii externi au mai puine informaii despre performanele de evaluat;
Daca persoana evaluat tie c este observat va munci mai bine numai n
perioada respectiv.

1
Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane , pag. 180
2
Lukacs Edit Evaluarea performanelor profesionale, pag 156
3
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane , pag. 448
25