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Responsabilit Sociale de lEntreprise
Patrick Gilormini
5me anne MSE
1
Sommaire
1. Objectifs et programme
2. Entreprise et socit
3. La performance globale de lentreprise
pgilormini@univ-catholyon.fr 2
Objectifs
Etre en capacit de:

Participer la dfinition et la mise en uvre dune
dmarche RSE
Contrler et valuer la gestion de la RSE dune
entreprise
Identifier en situation les points darticulation entre
RSE et thique.
Au fil de leau
Etude de cas de deux entreprises

Volia Environnement
Danone
Analyse de leur stratgie RSE
Focus sur leurs rponse aux dfis mondial de leau
Base documentaire sur Claroline:

http://claroline.ucly.fr/esdes/claroline/course/index.
php?cid=MANS101213
Programme
Sance Thmatique Mthode

1 -Valeurs et principes de RSE : thique, valeurs et culture organisationnelle ; Expos magistral puis tude des cas :
fondements normatifs de la RSE.
26/08/13 Danone
-Organisation de la RSE : gouvernance organisationnelle et norme ISO 26000 Veolia
2 -Dploiement des processus RSE et alignements des politiques : instrumentalisation Expos magistral puis tude des cas :
stratgique et avantage concurrentiel
24/09/13 Danone
- Dmarches d Entrepreneuriat social Veolia
3 -Evaluation de la performance globale : leviers et systmes de contrle de la RSE Expos magistral et restitution des travaux raliss
sur les cas
18/11/13 -Informer et communiquer avec les parties prenantes : rapport dveloppement
durable, reporting social et environnemental
4 -Enjeux de lthique des affaires au niveau individuels, organisationnel et Restitution des travaux raliss sur les cas
international
16/12/13 Discussion autour de son journal de
questionnement thique
Evaluation
Les tudiants devront remettre une note crite dvaluation de la dmarche RSE
Veolia/ Danone labore en quipe. Chacun prsentera lors de la dernire
sance les principaux questionnements thiques individuels issus de son journal.
Un examen individuel aura lieu lissue du cours.
La note finale sera calcule avec la pondration suivante :
Restitution tude de cas = 50 %
Restitution Journal questionnement thique = 10 %
Examen final = 40 %
Bibliographie
Lpineux Franois, Ros Jean-Jacques, Bonanni Carole & Hudson Sarah, La

RSE : Thories et pratiques, Ed. Dunod, Paris, 2010
Accessible en format e-book sur le site du CRD
Andew Crane & Dirk Matten , Business ethics: managing corporate
citizenship and sustainability in the age of globalization, Oxford, OUP , 2010
David Bornstein & Susan Davis, Social entrepreneuship: what everyone
needs to know, OUP, 2010
Enqute INSEE Novembre 2012
En France plus de la moiti des socits de 50

salaris ou plus dclarent simpliquer dans la
responsabilit sociale de lentreprise, contribution de
lentreprise aux enjeux de dveloppement durable,
mais 36 % nont jamais entendu parl de RSE
84 % des units employant plus de 500 salaris ont
le sentiment de mener des actions dans ce sens.
Le social est le domaine qui concentre le plus
dinitiatives en matire de RSE.
Le domaine environnemental diffrencie les socits
impliques dans la RSE et les autres.
Pour en savoir plus: http://www.insee.fr/fr/ffc/ipweb/ip1421/ip1421.pdf
Renforcement de la RSE en France
Juin 2013
Rapport Brovelli, Drago, Molinier 20 propositions pour renforcer la dmarche
de responsabilit sociale des entreprises
Dvelopper une culture de performance globale au sein des entreprises :
Intgrer davantage la RSE dans le dialogue social
Assurer une mesure fiable et pertinente de la performance globale des
entreprises:
Indicateurs de reporting par branche,
Favoriser , au-del des cercles dinvestisseurs , lmergence de notations sociales et
environnementales
Encourager linvestissement responsable:
un label ISR mettant en valeur le capital-investissement responsable,
Inclusion de lanalyse extra-financire dans lattribution des crdits
Favoriser lambition , lavance et le savoir-faire franais linternational
Marque France ,
Directive europenne sur le publication des informations extra-financires des entreprises
Installation de la Plateforme RSE : Entreprises, partenaires sociaux, associations
de consommateurs et de protection de lenvironnement, rseaux multi-acteurs
impliqus dans la RSE
Renforcement de la RSE en Europe
Avril 2013
Directive de Commission europenne :modification de la
lgislation comptable en vigueur, afin daccrotre la
transparence de certaines grandes socits en matire
sociale et environnementale.
Les socits de plus de 500 salaris et dpassant 40 M de
CA devront publier des informations sur leurs politiques,
les risques lis et les rsultats obtenus en ce qui concerne
les questions denvironnement, sociales et de personnel,
de respect des droits de lhomme et de lutte contre la
corruption, ainsi que de diversit dans la composition des
conseils dadministration ou de surveillance.
Transposition avant le 31 12 2014
Logique comply or explain
Intrts financiers pour la RSE
Trade buyers attitudes to evaluating ESG risks and opportunities in their

M&A activities:
Two thirds of the interviewees said that poor performance on ESG factors
had prevented a deal or affected their willingness to do a deal.
ESG factors are increasingly important in M&A activities.
Poor performance on ESG factors can have a significant negative impact
on the valuation of a deal and can be used as a lever in negotiating the
share purchase agreement .
Many companies are developing a more systematic approach to ESG due
diligence.
PRI/ PWC December 2012:

http://www.pwc.com/en_GX/gx/sustainability/publications/assets/pwc-the-integration-of-
environmental-social-and-governance-issues-in-mergers-and-acquisitions-transactions.pdf
Enquter sur les relations entreprise et socit
Systme de
management de
lentreprise
Socit Equitable Economie

Stratgie et
politique de Durable
lentreprise Vivable Viable
Environnement
Enquter sur la performance globale
Confiance des
clients ,des
salaris
Satisfaction
Performance
Responsabilit clients
de lentreprise
sociale
Engagement des
salaris
Loyaut des
actionnaires
Sommaire
Origine de la responsabilit sociale de lentreprise
Howard Bowen , Social Responsibilities of the

Businessman,1953:
La responsabilit sociale de lentreprise renvoie
lobligation pour les hommes daffaires de raliser les
politiques , de prendre les dcisions et de suivre les lignes
de conduite rpondant aux objectifs et aux valeurs qui
sont considres comme dsirables dans notre socit
Une troisime voie entre rgulation tatique et laisser

faire
Le pouvoir conomique des dirigeants dentreprise
renforce leur devoir de grer leurs affaires de faon
bnficier la communaut
Dfinitions acadmiques
La responsabilit sociale de lentreprise:

des obligations , lgales ou volontaires que doit
assumer lentreprise pour passer comme un modle
de bonne citoyennet dans un milieu donn
[Pasquero , 2005]
Les sources religieuses de la RSE : thique

protestante, doctrine sociale de lglise catholique
Les sources normatives et lgales : OCDE, OIT, ISO,
ONU, UE
28/06/2012 Entrepreneuriat De la thorie la pratique 16

Approche no-institutionnelle conomique: logique

instrumentale
Lentreprise est pense comme un nud de
contrats mue par un enjeu defficience. Les
dmarches de RSE sont justifies dans la mesure
o elles minimisent les pertes de potentiel de
cration de valeur qui pourraient rsulter de
conflits dintrts entre les parties prenantes.
[Freemann &Evan,1990; Donaldson Preston 1995]
Approche no-institutionnelle sociale: des entreprises

en qute de lgitimit
Impression partage que les actions de
lorganisation sont dsirables, convenables ou
appropries par rapport au systme socialement
construit de normes , de valeurs ou de croyances
sociales [Suchman , 1995]
Dialogue avec les parties prenantes sur leur rle vis--vis du

bien commun
La RSE comme processus dlaboration de sens comportant
trois dimensions:
Cognitive : comment lentreprise pense et se construit une
reprsentation du monde ?
Linguistique : Comment lentreprise communique avec les
parties prenantes ?
Conative : Quel est le comportement de lentreprise et
comment sefforce-t-elle de produire des effets en matire
de RSE ?
Basu Kunal & Palazzo Guido [2008]
15/11/2012 pgilormini@univ-catholyon.fr 19
Dfinition institutionnelle
La Commission propose de redfinir la RSE comme tant la responsabilit des
entreprises vis--vis des effets quelles exercent sur la socit. Pour assumer
cette responsabilit, il faut au pralable que les entreprises respectent la
lgislation en vigueur et les conventions collectives conclues entre partenaires
sociaux. Afin de sacquitter pleinement de leur responsabilit sociale, il convient
que les entreprises aient engag, en collaboration troite avec leurs parties
prenantes, un processus destin intgrer les proccupations en matire sociale,
environnementale, thique, de droits de lhomme et de consommateurs dans
leurs activits commerciales et leur stratgie de base, ce processus visant:
optimiser la cration dune communaut de valeurs pour leurs
propritaires/actionnaires, ainsi que pour les autres parties prenantes et
lensemble de la socit;
recenser, prvenir et attnuer les effets ngatifs potentiels que les entreprises
peuvent exercer.
COMMUNICATION DE LA COMMISSION AU PARLEMENT EUROPEN, AU CONSEIL, AU COMIT CONOMIQUE ET SOCIAL

EUROPEN ET AU COMIT DES RGIONS- Responsabilit sociale des entreprises: une nouvelle stratgie de l'UE pour la
priode 2011-2014 [25 octobre 2011]
Rle de lOCDE
Mai 2011 : Mise jour des principes directeurs

lattention des entreprises multinationales mettant
laccent sur:
Supply Chain
Droits de lhomme
Changement climatique
Contribution de linvestissement international au

dveloppement durable
http://www.oecd.org/dataoecd/43/30/48004355.pdf
Dveloppement Durable
1987 - Rapport Brundtland de la commission mondiale de

lenvironnement et du dveloppement (ONU):
Un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent

sans compromettre la capacit des gnrations
futures de rpondre aux leurs.
Deux concepts sont inhrents cette notion :
Le concept de besoin, et plus particulirement les besoins
essentiels des plus dmunis, qui il convient de donner la plus
grande priorit
Lide nous ne pouvons prlever sans compter des richesses
naturelles et que nos rejets ont un impact significatif (des
limites existent) [Rapport Brundtland Ch. II]
Dans ce rapport, la croissance doit tre subordonne trois

principes :
Le principe de prcaution selon lequel il vaut mieux

sabstenir dagir lorsque les consquences de nos actions
peuvent tre trs graves mme sil ny a pas de certitude
Le principe de participation des populations aux dcisions qui
les affectent
La solidarit entre les gnrations et entre les territoires
Dveloppement durable
Annes Evnements Points cls

1992 Rio Sommet de la Terre sur Adoption des 27 principes
lenvironnement et le dveloppement fondant lagenda 21
1997 Sommet de Kyoto sur le rchauffement Protocole de Kyoto sur les
de la plante changements climatiques
2002 Johannesburg Sommet de la terre Les questions de lutte contre
la pauvret saffirment sur les
questions environnementales
2009 Copenhague Sommet sur le climat Un accord non contraignant
qui n'est pas sign par tous les
pays
2011 Durban - confrence des parties la Une deuxime priode
convention-cadre des Nations unies sur dengagement du protocole de
les changements climatiques Kyoto souvrira le 1er janvier
2013 pour une dure de 5 ans
Pacte mondial des Nations Unies [2004]
Droits de lhomme
1. Les entreprises sont invites promouvoir et respecter la protection du droit
international relatif aux droits de lhomme ;
2. veiller ne pas se rendre complices de violations des droits de lhomme.
Droit du travail
3. Les entreprises sont invites respecter la libert dassociation et reconnatre le droit de
ngociation collective ;
4. limination de toutes les formes de travail forc ou obligatoire;
5. Abolition effective du travail des enfants;
6. limination de toute discrimination en matire demploi et de profession.
Environnement
7. Les entreprises sont invites adopter le principe de prcaution face aux problmes
denvironnement;
8. prendre des initiatives tendant promouvoir une plus grande responsabilit en matire
denvironnement; et
9. favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de
lenvironnement.
Lutte contre la corruption
10. Les entreprises sont invites lutter contre la corruption sous toutes ses formes, y compris
lextorsion de fonds et les pots-de-vin.
Pour en savoir plus : http://www.unglobalcompact.org/docs/news_events/8.1/gc_brochure_french.pdf
R.S.E. : ISO 26000 2010 11
Apprhender la responsabilit socitale
Responsabilit d'une organisation vis--vis des impacts de ses dcisions et
activits sur la socit et sur l'environnement , se traduisant par un
comportement thique et transparent qui:
contribue au dveloppement durable , y compris la sant et au bien-
tre de la socit;
prend en compte les attentes des parties prenantes ;
respecte les lois en vigueur tout en tant en cohrence avec les normes
internationales de comportement ;
est intgr dans l'ensemble de l'organisation et mis en uvre dans ses
relations.
NOTE 1 Les activits comprennent des produits, des services et des
processus.
NOTE 2 Les relations correspondent aux activits de l'organisation au sein
de sa sphre d'influence .
Relations entre les concepts
Dveloppement Responsabilit Gouvernance Ethique

durable sociale de lentreprise du dcideur
Dclinaison des Intgration dans le Enjeux managriaux Enjeux personnels

enjeux conomiques , management des entreprises dvaluation et de et conflits de
sociaux et / dynamiques territoriales contrle valeurs
environnementaux locales
mondiaux
Stratgie de lentreprise Organisation de Dcisions

lentreprise individuelles
Pyramide des responsabilits de Carroll [1979]
Etre bon
Responsabilits
philanthropique
Responsabilit Etre juste

thique
Etre lgal
Responsabilits juridique
Responsabilit conomique Etre profitable
Encadrement de la RSE
Principes directeurs mondiaux : OCDE, Global Compact, Investissement
Responsable, Principes Equateur
Dispositifs U.E. Dispositifs France

Rglementation Loi N.R.E. (2001)
environnementale (eau Charte de
2000; dchets 2006, lenvironnement ( 2005)
REACH 2007) Grenelle de
Stratgie de lenvironnement ( 2008)
(Conseil Europen 2001 ,
2005)
Livre vert de la
commission europenne
(2001)
Ce quimplique la RSE
Les entreprises ont des obligations envers la socit

au-del de la cration dun rsultat conomique
positif
Les entreprises ont des obligations envers des
acteurs de la socit autres que leurs actionnaires
ou ceux avec lesquels elles ont des relations
contractuelles ou lgales
La RSE est une dmarche volontaire
Transparence et accessibilit des informations
septembre 2009 pgilormini@univ-catholyon.fr 30

Lenjeu de la gouvernance
Gouvernement dentreprise :
Structures et systmes de contrle qui dfinissent
les responsabilits des managers lgard des
parties prenantes :
Pouvoir excutif: piloter et prendre des dcisions
Pouvoir lgislatif : dfinir des rgles
Pouvoir judiciaire: contrler
Entreprise capitaliste vs Entreprise a-capitaliste (ESS)

Thorie de lagence : modle principal/agent
(actionnaires/administrateurs; actionnaires/ managers)
Lentreprise en socit
Brve critique de la rationalit conomique (presque) pure
Rationalit conomique : Raison thique :

Logique normative de Logique normative de
lavantage mutuel linteraction humaine
Fonde sur le pouvoir : Fonde sur la justice :
ce qui compte est ce qui ce qui compte est ce qui est
peut tre affirm lgitime
Intrt dans la maximisation Obligations morales
des russites personnelles intersubjectives
Coopration conditionne aux Respect rciproque et
bnfices attendues par des reconnaissance sans
individus indiffrents condition, entre personnes
lintrt mutuel humaines dgale dignit
Principes marchands Principes moraux
Peter Ulrich, 2009
La RSE vers une rationalit socio-conomique ?
Lgitimit sociale
(la raison face aux conflits de socit)
Agent Finalit : Des citoyens libres Agent
conomique 1 conomique 2
( la raison face la raret)

Moyen :Un march libre
Efficacit conomique
Ressources et biens
Potentiel rgulatoire
de la RSE ?
Etat March
Gouvernement Entreprise
Socit Civile
ONG, associations,
groupes de pressions,
fondations
La responsabilit
Condition dimputabilit des actes un individu (quid

de lentreprise?)
Ide dune rparation dans le cas o lacte est
dommageable
Ide dune prvention des risques
Ide dun principe de prcaution
Accountability :
Reddition de comptes
Obligation de sacquitter dune tche vis--vis
dune autorit comptente (sanction implicite)
Entrepreneur social
Lidentification et la recherche constante:

de besoins sociaux non satisfaits
dopportunits de cration de valeur sociale
Un entrepreneur qui maximise limpact social avant le profit
Lentrepreneur social ne peut, en regard des caractristiques
des marchs auquel il sadresse, ni anticiper ni compter sur
la cration dun profit substantiel lui permettant de
rmunrer ses investisseurs.

RSE et Entrepreneuriat social
Mair & Marti [2005] : En tant que pratique et champ de

recherche acadmique, (1) lentrepreneuriat social est un
processus de cration de valeurs par une combinaison
innovante de ressources. (2) Ce processus explore et
exploite des opportunits de cration de valeur sociale en
stimulant le changement social et en rpondant aux besoins
sociaux. (3) Il implique non seulement loffre de nouveaux
produits ou services mais galement la cration de nouvelles
formes organisationnelles.
Lentrepreneuriat social vu comme processus dynamique est
une forme diffrente dentrepreneuriat qui peut apparaitre
non seulement dans la cration de nouvelles entreprises
mais galement dans des entreprises dj bien tablies.

RSE et Entrepreneuriat social
Lentrepreuneuriat social est un processus par

lequel les citoyens construisent et transforment
des institutions pour promouvoir des solutions aux
problmes sociaux comme la pauvret , la maladie,
lillttrisme, la destruction de lenvironnement, les
atteintes aux droits de lhomme et la corruption,
afin de rendre la vie meilleurs au plus grand
nombre D. Bornstein & S. Davis [2010]

Thorie des parties prenantes
Individus ou groupes qui dpendent de
votre organisation pour atteindre leurs
propres objectifs et dont votre
organisation dpend galement
Actionnaires
Employs Gouvernement
Gouvernance de
Fournisseurs Communauts
lentreprise /collectivits
Clients ONG
Mdias
Associations
Thorie des parties prenantes
Stakeholders :
Lentreprise a des parties prenantes qui ont des
exigences son gard;
Toutes les parties prenantes nont pas la mme
capacit dinfluence sur lentreprise ,
La prosprit de lentreprise dpend de sa capacit
rpondre aux demandes des parties prenantes
influentes,
La fonction principale du management est de tenir
compte et darbitrer entre les demandes
potentiellement contradictoires des parties
prenantes
*Freeman 1984
Parties prenantes : ISO 26000
Pour identifier des parties prenantes, il convient que l'organisation se pose

les questions suivantes:
Envers qui l'organisation a-t-elle des obligations lgales?
Qui pourrait tre affect positivement ou ngativement par les dcisions
ou activits de l'organisation?
Qui est susceptible de s'inquiter des dcisions et activits de
l'organisation?
Qui s'est trouv impliqu, dans le pass, quand il a fallu aborder des
proccupations semblables?
Qui peut aider l'organisation traiter des impacts spcifiques?
Qui peut influer sur la capacit de l'organisation s'acquitter de ses
responsabilits?
Qui serait dsavantag s'il tait exclu du dialogue?
Qui, dans la chane de valeur, est touch?
Des parties prenantes qui comptent vraiment
POWER
Dormant LEGITIMACY
Dominant
Discretionary
Definitive
Dangerous
Dependant
Demanding
URGENCY
Non Stakeholder
Mitchell, Agle, Wood, 1997
July 2012 ESDES Universit Catholique de Lyon 44

Sommaire
Centre des Jeunes Dirigeants
Qu'est-ce qu'une entreprise qui dveloppe une performance globale ?
Cest une entreprise :

qui se projette dans lavenir et qui btit des stratgies moyen terme (plutt
que sur le court terme)
qui fait participer ses salaris sa construction, son volution, sa stratgie,
ses processus de dcision,
qui conoit le domaine des ressources humaines comme un domaine stratgique
avec des proccupations fortes dpanouissement et demployabilit des
salaris,
qui dveloppe de manire structure le dialogue entre ses diffrentes parties
prenantes,
qui fonde ses relations clients et fournisseurs sur une thique quitable et
durable,
qui met linnovation au cur de sa stratgie,
qui respecte son environnement,
qui a une forte proccupation de la socit civile et favorise limplication de ses
reprsentants dans la vie de la cit.
Pour en savoir plus :http://www.jeunesdirigeants.fr/portals/0/CJD_PlaquettePG.pdf
Enquter sur la performance globale
Dveloppement du capital immatriel de

lentreprise
Reconnaissance et lgitimit
Communauts et dveloppement local
Collaborateurs et partenaires daffaires
Loyaut client et Marques
R.S.E.
Modles daffaires innovants
Economie de fonctionnalit
Eco conception
Consommation collaborative
Modle daffaire innovant
Alexander Osterwalder , 2010
Sur chacun des blocs du modle daffaire quelle opportunit de cration de

valeur sociale et environnementale ?
Dfinir une stratgie intgrant la RSE
Raison dtre de lorganisation

VISION
Leadership
Activits raliser pour rpondre la vision
MISSION
Comment entreprendre la
mission ?
Quel dialogue ?
Comptences
Environnement
STRATEGIE
Filtre RSE
Structures
Contraintes/opportunits Forces/Faiblesses
Stratgie dentreprise Comportement / incertitude

Proactive = anticiper la responsabilit par Recherche dopportunit
des initiatives entrepreneuriales
Adaptative = accepter la responsabilit Approche prventive

dans une dmarche de progrs continu
Dfensive = admettre la responsabilit en Approche curative

agissant au minimum
Ractive = refus de responsabilit Risque ignor
Retour conomique La stratgie dinnovation D.D.

Valorisation du client Le projet dentreprise est fond sur les
Opportunits de cration de valeur
valeurs du D.D.
Monoprix
Rduction des cots Grameen Bank
Schneider Electric
La mise aux normes La prennit de lentreprise

Alignement sur les normes Investissements focaliss sur la prvention
environnementales et sociales du des crises
moment
Majorit des entreprises Total ; Lafarge ;
Rduction de lexposition au risque de lentreprise
Revisiter sa chane de valeur
Services clients
Commercialisation
Production Eco.
Cration/
Achats Approvisionnements
Destruction
de Valeur?
Gestion Fin.
Soc. Env.
Marketing
Mthodes
Systmes
Compta.
dinfo
R&D
GRH
Une dmarche de progrs continu
RSE et entrepreneuriat social
Quatre critres de lentrepreneuriat social Mouves [2011]:
Un projet conomique et entrepreneurial qui doit tre une
initiative prive, cratrice demplois, produisant des biens et
des services suivant un modle conomique viable.
Une finalit sociale ou socitale dintrt gnral et de
rponse des besoins sociaux peu ou mal satisfaits.
Une lucrativit nulle ou limite avec notamment
lencadrement de lchelle des salaires.
Une gouvernance dmocratique ou participative.
vs. RSE :
Orientation plus managriale quentrepreneuriale
Instrumentation stratgique dfensive ou offensive
O sont les moteurs de la performance globale ?
STRATEGIES RSE
ESDES Universit Catholique de Lyon 56 July 2012
Analyser ses processus
Impact social et
Processus de environnemental
?
direction
Parties
Fonctions
Processus de ralisation offertes
Prenantes
Quelles valeurs
comptent pour
Processus de elles ?
support
Articuler avantage concurrentiel et RSE
Porter & Kramer 2002

April 2010 pgilormini@univ-catholyon.fr 58


Cration de valeur partage
WHAT IS SHARED VALUE? (Porter & Kramer, 2011)
The concept of shared value can be defined as policies and operating
practices that enhance the competitiveness of a company while
simultaneously advancing the economic and social conditions in the
communities in which it operates. Shared value creation focuses on
identifying and expanding the connections between societal and
economic progress.
The concept rests on the premise that both economic and social
progress must be addressed using value principles. Value is defined
as benefits relative to costs, not just benefits alone. Value creation
is an idea that has long been recognized in business, where profit is
revenues earned from customers minus the costs incurred. However,
businesses have rarely approached societal issues from a value
perspective but have treated them as peripheral matters. This has
obscured the connections between economic and social concerns.
In the social sector, thinking in value terms is even less common.
Social organizations and government entities often see success solely
in terms of the benefits achieved or the money expended. As governments
and NGOs begin to think more in value terms, their interest in
collaborating with business will inevitably grow.
Shared value concept blurs the line between for-profit and nonprofit organizations
The principle of shared value creation cuts across

the traditional divide between the responsibilities
of business and those of government or civil
society. From societys perspective, it does not
matter what types of organizations created the
value. What matters is that benefits are delivered
by those organizationsor combinations of
organizationsthat are best positioned to achieve
the most impact for the least cost.
Could our product design
incorporate greater social benefits?
Three ways to create Are we serving all the communities
that would benefit from our
societal value products?
Reconceiving products Do our processes and logistical
approaches maximize efficiencies in
and markets, energy and water use?
Redefining productivity Could our new plant be constructed
in the value chain, in a way that achieves greater
community impact?
Building supportive How are gaps in our cluster holding
industry clusters at the back our efficiency and speed of
companys locations innovation?
How could we enhance our
community as a business location?
If sites are comparable economically,
at which one will the local
community benefit the most?
Societal value creation Illustration
Reconceiving products and markets, IBM help utilities harness digital

intelligence in ordre to economize on
power usage
http://www.ibm.com/smarterplanet/uk/
en/smart_grid/ideas/
Redefining productivity in the value Nestl :Nespresso supplying specialized
chain: Energy use and logistics; coffees grown by small farmers
Resource use; Procurement http://www.nespresso.com/ecolaboratio
;Distribution; Employee productivity; n/fr/en/article/5/1842/about-
Location ecolaboration.html
Building supportive industry clusters at Yara ( Norsk Hydro) : Agricultural Growth

the companys locations by identifying Corridors to develop logistical
critical gaps or deficiencies infrastructure for farmers in Tanzania
http://www.yara.com/sustainability/how
_we_engage/africa_engagement/growth
_corridors/index.aspx
Creation de valeur partage
Problem : Managers are struggling to design and implement initiatives
delivering both social and business benefits
Reason : Not guided by social mission , they dont know how to research
social problems at the level needed to drive change
Five reinforcing ingredients to create social and

business value:
Embedding a Social purpose
Defining a social need
Measuring shared value
Creating an optimal innovation structure
Co-creating with external stakeholders
Le dveloppement durable moteur de linnovation
Viewing Making value Designing Developing Creating next-

compliance as chains sustainable new business practice
opportunity sustainable products and models platforms
services
To ensure To increase To develop To find new To question
compliance efficiencies sustainable ways of through the
with norms throughout the offerings or delivering and sustaibability
becomes an value chain redesign capturing lens dominant
opportunity for (supply chains, existing ones value, which logic behind
innovation operations, to become eco- will change the business today
workplaces) friendly basis of
competition
Nidumolu , Prahalad & Rangaswami 2009

Assembler les parties prenantes autour dun enjeu
Groupe Danone: Protection de la ressource et qualit de leau
Agriculteurs
Partage des
connaissances
Appui la recherche
Dialogue avec les
scientifiques
Un lieu qui raconte le parcours de
leau : un priple de plus de 15 ans Charte alimentation
Conservatoire du pour se charger en minraux nutrition sant
littoral essentiels la vie groupe Danone
Assembler les parties prenantes autour dun enjeu
Groupe Danone: Protection de la ressource et qualit de leau
2002 : cration dun fond Danone-

Evian pour leau (1M )
Mars 2004 : signature dun
protocole de coopration entre le
groupe Danone et la convention
de Ramsar, avec la collaboration
du WWF
Dveloppement international: Amrique du sud,
Afrique de louest,Asie centrale,Asie du sud est
Des opportunits dinnovation
Lexploitation durable du march du bas de la pyramide
Les entreprises gagnantes sont celles qui savent dvelopper

des solution innovantes et changer radicalement leur
structure de cots et leur mode de distribution
C.K. Prahalad & Stuart L. Hart 2002
Approches Bottom of the pyramid
Hindustan Lever : Projet Shakti

Cration dun rseau de distribution
Incitation lentrepreneuriat ( 28 000 femmes)
Ncessite une collaboration importante entre
lentreprise , les ONG locales, les pouvoirs
publics, les banques
Tirer profit des opportunits daffaires au niveau 4
Nouvelles stratgies pour le bas de la pyramide
Concevoir des infrastructures commerciales pour les pauvres
Eco conception
Avant d'arrter un
choix de conception,
une valuation des
consquences
s'impose en
considrant :
toutes les tapes de
la vie du produit,
tous les impacts sur
l'environnement
affects par ce choix.
Analyse du cycle de vie
www.ademe.fr
Analyse du cycle de vie
Responsabilit du consommateur :
Eviter dacheter un portable avec un

grand cran
Eviter les tlphones clapet et / ou
avec les fonctionnalits GPS, FM et vido
Eviter de laisser le chargeur branch
lorsque la charge est termine
Faire le choix de lacquisition dun
chargeur dynamo la place du chargeur
standard, si ce choix est propos
lachat.
Essayer de prolonger la dure de vie du
tlphone.
Privilgier le dpt du tlphone hors
dusage dans une dchetterie (recyclage)
plutt que de le laisser dans un tiroir ou
de le jeter avec les ordures mnagres.
http://www.ademe.fr/internet/telephone-portable/Site-web/index.html
Ne plus vendre dobjets mais vendre leur fonction

Le vendeur sengage fournir lacheteur un service identique
celui qui serait assur par la possession dun objet
Au vendeur de grer la problmatique des flux de matires:
En amont: rationaliser son utilisation de matires premires
coteuses en optimisant ses processus
En aval: il reste propritaire des outils et objets utiliss pour
assurer loffre commerciale, et demeure donc responsable de la fin
de vie de ceux-ci.
Exemples : Xerox, Elis, Michelin, J.C.Decaux ,Steelcase
Intrts environnementaux :
Une rduction des flux matire et nergie lis lusage du
produit grce une professionnalisation de la
maintenance(produit dont les impacts les plus importants
sont lis la phase dutilisation)
Une recherche dallongement de la dure de vie des
produits pour rduire les cots de remplacement.
Une optimisation du comportement conomique de
lutilisateur grce une meilleure perception du cot
global dun produit (cot de possession).
Une rduction du nombre de produits consomms grce
un meilleur taux dusage des produits mis disposition.
Capital immatriel et RSE
Cash flow prvisionnels crs par les actifs immatriels
Comptences
Nature et Socit Clients
Systme info. Produits
Organisation
Savoir et brevets Cash
Partenaires daffaires Prospects

marqus
Marques
Actifs doffre Actifs de demande

Collecteurs de cash Sources de cash
81
Capital Immatriel et RSE
Comprendre grce au capital immatriel le lien entre performance conomique et

dveloppement durable.
Questions cls Salaris Fournisseurs

Clients Actionnaires Environnement
Analyse Quels volumes ? revenus charges

fonds
financire Quels quilibres ? charges
rmunrer dettes
parfois une
crances charge
respect
Que fait qualit quit protection
Notation lentreprise pour salaires gouvernance
RSE satisfaction
ses parties conditions transparence
prenantes ? thique de travail vigilance prcautions
Approche Quelle est la fidlit fidlit

maturit loyaut valeur
Capital valeur des parties sant comptence emplacements
patience qualit
Immatriel prenantes pour rentabilit motivation
et ressources
lentreprise ?
82
Actif Passif
Bilan
Solide
Immobilisations Fonds propres =
valeur visible
Liquide
Actifs circulants Dettes ( banques ,
fournisseurs..)
1 - Capital Client Capital

Dette immatriel
Gazeux 2 - Capital humain environnementale:
=
3 - Capital partenaire Nature
valeur invisible
4 - Capital de savoir Socit
5 - Valeur des marques
6 - Capital organisationnel
Valeur
Globale 7 - Systme dinformation
83
Le dveloppement durable bien compris dune
entreprise repose sur trois piliers :
La sant financire : sans elle, point de salut
La RSE : sans elle pas de cration de valeur
immatrielle
Le capital immatriel
La RSE est donc une condition ncessaire mais non
suffisante la cration de valeur durable
Sans lapproche capital immatriel, il est plus difficile de
montrer que le dveloppement durable est crateur de
valeur car la relation est indirecte
Une valuation de la cration de valeur des entreprises
responsables peut savrer dcevante si on nglige le
capital immatriel
84
Quels rfrentiels RSE ?
ISO 26000, GRI
Les rfrentiels RSE
Normes relatives la RSE: portent sur le

fonctionnement de lentreprise
Iso: 14000, 26000
EMAS pour lUnion Europenne
Spcialises : SA 8000, AA1000, OHSAS 18001
Les labels : portent sur un produit
MSC, FSC, HQE, Max Havelaar , Ecolabel Europen
Les agences de notations socitales: pour lISR
SAM, Vigeo, OEKOM
Une approche multi-partie prenantes : 90 pays , 40 organisations
internationales: consommateurs , pouvoirs publics, industrie, syndicats
de travailleurs, ONG, recherche, enseignement et conseil (450 experts,
+ de 5 ans de travail)
Des lignes directrices mais pas de certification
Organisation de la certification au niveau national partir de
traductions / localisations de la norme internationale (Lucie-Vigeo-
AFNOR, SGS, Veritas)
NORME ISO 26000 : UNE NORME HORS NORME
ISO 26000
ISO 26000
ISO 26000
Questions centrales : Domaines daction

Gouvernance de lorganisation 6.2
Droits de lHomme 6.3 1 : Devoir de vigilance 6.3.3
2 : Situations prsentant un risque pour les droits de
lHomme 6.3.4
3 : Prvention de la complicit 6.3.5
4 : Remdier aux atteintes aux droits de lHomme 6.3.6
5 : Discrimination et groupes vulnrables 6.3.7
6 : Droits civils et politiques 6.3.8
7 : Droits conomiques, sociaux et culturels 6.3.9
8 : Principes fondamentaux et droits au travail 6.3.10
Relations et conditions de 1 : Emploi et relations employeur/employ 6.4.3
travail 6.4 2 : Conditions de travail et protection sociale 6.4.4
3 : Dialogue social 6.4.5
4 : Sant et scurit au travail 6.4.6
5 : Dveloppement du capital humain 6.4.7
ISO 26000
Questions centrales : Domaines daction

Lenvironnement 6.5 1 : Prvention de la pollution 6.5.3
2 : Utilisation durable des ressources 6.5.4
3 : Attnuation des changements climatiques et adaptation 6.5.5
4 : Protection de lenvironnement, biodiversit et rhabilitation des
habitats naturels 6.5.6
Loyaut des 1 : Lutte contre la corruption 6.6.3
pratiques 6.6 2 : Engagement politique responsable 6.6.4
3 : Concurrence loyale 6.6.5
4 : Promotion de la responsabilit socitale dans la chane de valeur
6.6.6
5 : Respect des droits de proprit 6.6.7
ISO 26000
Question centrale : Domaines daction
Questions relatives aux consommateurs 1 : Pratiques loyales en matire de
6.7 commercialisation, dinformations et de
contrats 6.7.3
2 : Protection de la sant et de la
scurit des consommateurs 6.7.4
3 : Consommation durable 6.7.5
4 : Service aprs-vente, assistance et
rsolution des rclamations et litiges pour
les consommateurs 6.7.6
5 : Protection des donnes et de la vie
prive des consommateurs 6.7.7
6 : Accs aux services essentiels 6.7.8
7 : ducation et sensibilisation 6.7.9
ISO 26000
Question centrale : Domaines daction

Communauts et dveloppement local 1 : Implication auprs des communauts
6.8 6.8.3
2 : ducation et culture 6.8.4
3 : Cration demplois et dveloppement
des comptences 6.8.5
4 : Dveloppement des technologies et
accs la technologie 6.8.6
5 : Cration de richesses et de revenus
6.8.7
6 : La sant 6.8.8
7 : Investissement dans la socit 6.8.9
Une norme hors norme
Un label national crdible et reconnu ncessaire pour apporter la
preuve d'un niveau d'engagement rel et srieux en RSE, concernant
l'ensemble des thmes de la norme ISO26000.
10 questions pour lanalyse des cas
Contextes et objectifs stratgiques : Analyse de lexistant RSE:

1. Quels sont les enjeux de 4. En quoi les avantages concurrentiels
dveloppement durable propres de lentreprise reposent-ils sur les
relations quelle entretient avec ces
lentreprise que vous tudiez ?
parties prenantes ?
2. Quelles sont les principaux axes 5. La politique RSE de cette entreprise
de sa politique de responsabilit relve-t-elle de la prvention des
sociale et environnementale ? risques ou de la recherche de
3. Quelles parties prenantes sont nouvelles opportunits de cration
vises prioritairement par cette de valeur ?
entreprise ? 6. En quoi la dmarche RSE de
lentreprise est-elle innovante ?
10 questions pour lanalyse des cas
Focus sur une problmatique :

7. A quelles questions centrales de RSE ce thme se rattache-t-il pour
lentreprise tudie ?
8. Quels sont les enjeux dorganisation et de management de lentreprise
induits par ces questions de RSE?
9. Quelles sont les rponses apportes par lentreprise ces questions de
RSE et quelle argumentation utilise-t-elle ?
10. Quelles sont les limites et insuffisances de la politique RSE de
lentreprise face aux enjeux de dveloppement durable identifis dans
votre enqute ?
Norme ISO 26000
Sance 4
INFORMER ET COMMUNIQUER
AVEC LES PARTIES PRENANTES
Une dmarche de progrs continu
ISO 26000
Information et communication RSE
Quatre stratgies possibles :

vacuation: lentreprise nest pas concerne
Information : rpondre aux demandes
dinformation
Consultation : enqute de satisfaction
administres auprs de panels de parties
prenantes ( Lafarge, GDF)
Implication: non seulement influencer les parties
prenantes mais aussi tre influences par elles
(Report review committees Nike )
Information et communication RSE
Loi Grenelle 2
Extension de larticle 116 de la loi NRE de 2001
Obligation de reporting:
partir de 2012: entreprises de 5000 p avec total bilan ou
C.A. de 1 000 millions
A partir de 2013: entreprises de 2000 p avec total bilan ou
C.A. de 400 millions
A partir de 2014: entreprises de 500 p avec total bilan ou
C.A. de 100 millions
Obligation de vrification par un organisme tiers
indpendant (agrment COFRAC)
GRI Sustainability reporting standard disclosure
Profile
Strategy and analysis
Organizational profile
Reports parameters
Governance commitments and
engagement
Performance indicators
Environmental
Human rights
Labor prectices & Decent work
Society
Product responsibility
Economic
GRI Sustainability reporting standard disclosure
Report on entities :
Significant sustainability
impact ?
Significant level of control
Significant level of
influence on policies &
practices ?

4me version GRI
En mai 2013 la version G4 des lignes directrices de

la Global Reporting Initiative met laccent sur les
points cl suivants :
matrialit des impacts conomiques,
environnementaux et sociaux en regard des
dcisions que les parties prenantes de lentreprise
sont susceptibles de prendre son gard,
pertinence des indicateurs choisis par rapport la
stratgie de lentreprise,
justification du primtre de reporting adopt.
4me version GRI
La GRI G4 est dote de nouveaux indicateurs dans les

domaines de la supply chain, de la gouvernance,
des gaz effets de serre, de lthique et de
lintgrit, de la lutte contre la corruption et des
politiques publiques.
La GRI G4 sinscrit dans la perspective dun rfrentiel
international de reporting intgr dont les concepts
fondamentaux articulent les capitaux que
l'organisation utilise et altre, le modle
d'entreprise de l'organisation et la gnration de
valeur au fil du temps .
https://www.globalreporting.org/reporting/g4/Pages/default.aspx

Rse5alectureinfrench 150709123808 Lva1 App6892

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Dveloppement Responsabilit Gouvernance Ethique

Dclinaison des Intgration dans le Enjeux managriaux Enjeux personnels

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Responsabilit conomique Etre profitable

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Adaptative = accepter la responsabilit Approche prventive

Dfensive = admettre la responsabilit en Approche curative

Ractive = refus de responsabilit Risque ignor

Retour conomique La stratgie dinnovation D.D.

La mise aux normes La prennit de lentreprise

Rduction de lexposition au risque de lentreprise

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Porter & Kramer 2006

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