educao executiva | artigo
liderana e pessoas
inovao
Surfar e
mergulhar
Conhea processos de aprendizado que podem fortalecer
o pensamento estratgico em sua empresa | por julia sloan
No surpresa para ningum que
a natureza imprevisvel do ambiente em
que os executivos atuam hoje demanda
um raciocnio cada vez mais gil. Diante
disso, proponho uma viso nova sobre as
diferenas entre o pensamento tradicional,
mais linear, e a abordagem esportiva que
se requer hoje em dia:
surfar e mergulhar.
Julia Sloan presidente da Sloan International
e autora de Learning toThink Strategically. Este
artigo foi adaptado de um trecho do livro, com
permisso deTaylor & Francis Books UK.
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A ideia de surfar est relacionada
com o aprendizado que acontece
na superfcie. Trata-se de dar
sentido ao que vemos, com
base em dados e fatos, e criar
uma srie de respostas e aes
suficientemente claras. Implica
o aprendizado de coisas de fcil
compreenso e instrumental. A
jornada relativamente segura.
O conceito de mergulhar, por sua
vez, exige nos aprofundarmos
abaixo da superfcie. Trata-se
de dar sentido aos dados e,
com base em informaes,
experincias e situaes, chegar
a nossas prprias concluses.
Implica explorar o desconhecido, o
territrio onde faltam respostas, cujas
fronteiras no esto claras. A aventura
do conhecimento parece indefinida (e,
assim, mais arriscada).
 Essa contraposio entre surfar e
No surfe, o aprendizado se baseia no mergulhar ecoa no conceito de
conceito de que saber o qu e como aprendizado transformador, do
nos possibilita resolver problemas. Isso porque socilogo Jack Mezirow, especialista
controlamos nosso ambiente agindo sobre ele. em educao de jovens e adultos
No ambiente organizacional, esse domnio [e tambm em Paulo Freire].
est relacionado com as atividades do
dia a dia, mais transacionais.
Quando surfamos, fazemos previses sobre fatos
observveis (que podem se mostrar corretas ou
incorretas), estabelecemos relaes de causa e
efeito e solucionamos problemas.
O porm que, em um ambiente caracterizado
pela incerteza, o pensamento estratgico reduzido
a um modelo do tipo surfar acaba aprisionando
e dificultando a criao de valor.

O mergulho serve como contrapeso

viso reducionista do surfe, uma vez que
convida todos a identificar, testar,
desafiar, refinar e, possivelmente,
alterar os parmetros de referncia.
Com frequncia, embarcamos em solues
sem examin-las criticamente, testando ou
desafiando seus parmetros. Adotar avidamente
solues prematuras tende a reforar os mesmos
tipos de pensamento, descartando as opinies
criativas ou divergentes.
O aprendizado baseado no mergulhar exige que
se expandam ou se mudem os parmetros
de referncia. Divergncias e oposies No ambiente
podem ser gatilhos especialmente teis para organizacional, os
esse tipo de aprendizado, por provocarem a profissionais que se dedicam
reflexo crtica, a investigao e o dilogo. a pensar a estratgia podem
escolher qual dos dois tipos de
O resultado pode ser uma mudana mnima ou,
aprendizado empregar. O nome que
no outro extremo, uma transformao total.
se d a cada um deles no importante:
o que faz diferena desenvolver as
capacidades cognitivas necessrias
para explorar as diferentes
opes, a fim de apoiar os
requisitos da estratgia.

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O papel dos parmetros na

elaborao da estratgia
A maneira pela qual estruturamos determinado
assunto ou fato define a que estamos dando mais
ateno. De todo lugar a que vamos na vida, samos
com um conjunto de parmetros mentais que
influenciam a forma de estruturar nosso pensamento.
As organizaes tambm possuem seus parmetros,
que ensinam, reforam, recompensam e aplicam Cercar-se de profissionais
nas reunies sobre estratgia, tanto formal como leais com pensamentos
informalmente. Esses parmetros so passados adiante semelhantes
por meio de protocolos, polticas corporativas e canais
de comunicao e contribuem para a interpretao claro que a lealdade tem de ser recompensada. Mas
subjetiva dos acontecimentos. deve ser tambm desafiada. Se a lealdade a uma pessoa,
Por exemplo, pode-se olhar uma atividade pelo a um produto, a uma marca ou a uma organizao leva ao
parmetro funcional ou enxergar o mesmo problema reforo das mesmas estruturas de pensamento, isso tende a
pela perspectiva econmica, em que todas as decises afetar negativamente a discusso da estratgia.
so avaliadas de acordo com seu custo e valor
financeiro para os negcios. possvel observar esse ponto de vista estreito em
muitas situaes, especialmente em pocas de urgncia e
Vrias rodadas de perguntas sobre dados, posies e desespero, quando os executivos esto freneticamente
recomendaes a respeito dos problemas estratgicos, em busca de novas estratgias. A lealdade
assim como a escuta atenta, acompanhada de bem-intencionada mas cega sabota o
investigaes adicionais, podem ser valiosas para pensamento estratgico.
identificar e explicitar parmetros escondidos e
pressupostos subjacentes.

PROBLEMA: Temos a tendncia de reunir

dados que se encaixam nos parmetros
existentes ou habituais, o que perpetua as
mesmas estruturas de pensamento. Restringir
o grupo que lida
Veja que devem ser evitados: com a estratgia
Limitar as discusses de estratgias
a um pequeno e seleto grupo
uma tentao; mais fcil reunir
cabeas semelhantes e excluir aquelas
cujos parmetros possam ser
significativamente diferentes. Um
lder, no entanto,
tem de resistir tentao.
Voc deve identificar as ideias
habituais das reunies de estratgia e
buscar outras referncias e estruturas
de pensamento que podem ser
valiosas e tm sido excludas.

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 A capacidade de
surfar e mergulhar
ao mesmo tempo
diferencia os
pensadores estratgicos
mais poderosos
do restante.
Chegar a falsas
mudanas de parmetros
Isso acontece quando se acredita
que uma transformao ocorreu, mas,
na verdade, apenas uma iluso.
Algumas vezes, ficamos to encantados com a
participao em uma reunio sobre estratgia
que no prestamos ateno real variedade
de pontos de vista mesa ou ao grau Agora,
de envolvimento genuno. veja algumas sugestes para
estimular a mudana de estrutura
de pensamento e, como resultado, o aprendizado
baseado em mergulhar:
Varie a composio dos grupos dedicados s discusses estratgicas para
aumentar a exposio a novos parmetros.
Mude o local das reunies para criar um elemento-surpresa.
Convide pessoas de fora da empresa ou do grupo de discusso estratgica para trazer dilogos
e apresentaes provocadores.
Interaja com pessoas comuns, que no so especialistas em seu setor de atividade, e tambm
com acadmicos, polticos, profissionais de outros campos de atuao, pessoas de diferentes
idades, de extremos da pirmide social e de grupos tnicos e culturais diversos do seu.
Ao participar de reunies sobre estratgia, registre os parmetros
representados medida que os vrios pontos de vista so apresentados.

design da informao Regncia Consultoria

Observe se falta algum ponto de vista que pode agregar
valor discusso da estratgia.

impressionante o nmero de executivos com atuao mundial que

desenvolveram ou esto desenvolvendo negcios nos mercados emergentes
e no possuem sequer um conhecimento rudimentar (ou mesmo interesse)
sobre referncias histricas, culturais, sociais, militares ou polticas daquelas
regies. Eles no apenas so ignorantes em relao a essas referncias, como
afirmam que elas so irrelevantes e suprfluas.
O fato que incluir dados e pontos de vista diversos nos dilogos sobre estratgia
se torna cada vez mais essencial para manter a vantagem competitiva. Ignorar
parmetros que no os prprios faz com que surjam pontos cegos
com impacto danoso sobre os negcios no longo prazo.