UNIVERSIDAD DE HUNUCO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE TURISMO, HOTELERIA Y GASTRONOMIA

Titulo
EL POTENCIAL HUMANO Y LA CALIDAD EN EL SERVICIO GASTRONOMICO EN LA POLLERIA SHORTON
GRILL, HUNUCO-2017

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:

Licenciado en Turismo Hotelera y Gastronoma

ELABORADO POR:
Gonzales Ramos, Miler Wilder
DOCENTE ASESOR:

Christian Paolo Martel Carranza

HUNUCO - PER
2017
DEDICATORIA:
Es mi deseo como sencillo gesto de agradecimiento, dedicarle mi
trabajo de Tesis a Dios por darme el regalo de la vida, la salud y
mltiples bendiciones.
A mi madre Felicita por su amor su comprensin y su espritu
alentador para lograr mis metas y objetivos propuestos.
A mi hermana Yulita por sentar en m las bases de responsabilidad y
deseos de superacin y por su apoyo incondicional.
A mi hijo Gerald Relim por ayudarme a encontrar el lado dulce de la
vida. Eres mi inspiracin y motivacin ms grande para lograr todo
en la vida.
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a la Universidad De Hunuco por haberme abierto las puertas de su seno cientfico para poder formarme
profesionalmente, as como tambin a todos los docentes que aportaron en mi camino estudiantil con sus conocimientos y
concejos.
Agradezco tambin a todas las personas que de uno u otro modo colaboraron en la realizacin de este trabajo, en especial a
todos los que se interesaron e involucraron en el proyecto y me dieron el espacio y apoyo, para poder llevar a cabo los procesos
necesarios y lograr con satisfaccin el objetivo.

Tambin agradecer al Gerente, Clientes y al personal interno que trabajan en la pollera shorton grill.
 NDICE

Dedicatoria | II
Agradecimiento III
Resumen VI
Abstract VI
Introduccin VII

CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Descripcin del problema 9
Formulacin del problema 11
Objetivo general 12
Objetivos especficos 14
Justificacin de la investigacin 14
Limitaciones de la investigacin 15
Viabilidad de la investigacin 15

CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin 16
Bases tericas 19
Definiciones conceptuales 38
Hiptesis 39
Variables 40
Operacionalizacion de las variables 43

CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACN
Tipo de investigacin 44
Enfoque
Alcance o nivel
Diseo
Poblacin y muestra 45
Poblacin
Muestra
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 47
Tcnicas para el procesamiento y anlisis de la informacin 47
CAPITULO IV
RESULTADOS
Procesamiento de datos 49
Seleccin y validacin de los instrumentos 47
Tratamiento estadstico e interpretacin de datos
Contrastacin de hiptesis y prueba de hiptesis 67
CAPITULO V
REVISIN DE RESULTADOS
Contrastacin de resultados 68
Contrastacin de hiptesis 72
Conclusiones 73
Resultados 74
Referencias Bibliogrficas 75
Anexos 79
 RESUMEN
El presente proyecto de tesis titulado EL POTENCIAL HUMANO Y LA CALIDAD EN EL SERVICIO
GASTRONOMICO EN LA POLLERIA SHORTON GRILL, HUNUCO-2017 es una investigacin descriptiva que busca
dar a cuenta la importancia del Potencial Humano y la Calidad de Servicio gastronmico, apoyndonos de las
conceptualizaciones tericas y su aplicacin prctica.
Tambin se pretende dar los alcances necesarios para comprender mejor sobre el potencial humano y la calidad de servicio
gastronmico en los restaurantes de la ciudad de Hunuco.
El presente trabajo concluye que el potencial Humano se tiene que tomar en cuenta y es importante contar con el RRHH,
capacitado y as brindando un servicio de Calidad.

ABSTRACT

The present investigation was made with the objective of determining if the Human Potential and the Quality of Gastronomic
Service had significant influence in the Sholer Grill Polleria of the city of Hunuco 2017.
It is a study of quantitative approach and corresponds to a correlational descriptive design, which allowed to determine the
relationship between the Human Potential and the Quality of Gastronomic Service. The sampling that was used was not
probabilistic for convenience, since a selection was made by deduction and mathematical calculation procedures were not
used. To test the hypothesis of the correlation between both variables, the Pearson test was applied, which yielded the
figure of 0.80, and according to these results it was possible to determine that there is a significant relationship between
both. Therefore, it was concluded that the Human Potential impacts significantly on the quality of Gastronomic Service and
thus form the basis for a greater knowledge regarding the importance of Human Potential and practice the Quality of
Gastronomic Service in the Shorton Grill Pollera in the city of Hunuco.

Keywords: Human Potential, Quality of Service, Gastronomic Service, satisfaction, performance, Training.
 INTRODUCCIN

La presente tesis es una investigacin que busca dar importancia sobre al Potencial Humano y a la Calidad de servicio
gastronmico , teniendo en cuenta los procesos que se desarrollan para lograr ofrecer a los clientes productos de calidad
siempre buscando de que las personas satisfacen sus gustos y necesidades.
Para poder estructurar la investigacin se ha tomado en cuenta las referencias bibliogrficas respectivas y tambin la
realizacin de un contraste con otras realidades en distintos contextos de restaurantes donde se puede identificar que si
practican la calidad de servicio y valoran y cuidan a sus colaboradores.
En este trabajo se plantea absolver las dudas con respecto al problema de investigacin, y sobre todo se busca proporcionar
material necesario para posteriores investigaciones ya que a lo largo del proceso de este proyecto esa fue una de las
principales limitaciones con las que se tuvo que lidiar.
El trabajo de investigacin presenta el siguiente esquema:
Captulo I
En el primer captulo se presenta la descripcin del problema, la formulacin del problema, que sirve para poder determinar
los objetivos de la investigacin, los objetivos que vienen a ser la parte esencial de la tesis porque son la razn de la
investigacin, la justificacin donde se plantea razones y motivos por las cuales se ha trabajado en el tema, las limitaciones
y la viabilidad.
Captulo II
En este captulo se aborda los aspectos tericos relacionados al tema de investigacin que sirven de fundamento cientfico
al problema de estudio, tambin se localiza en este captulo la Operacionalizacin de variables, donde se construye el
instrumento de recoleccin de datos en base a los indicadores de las dimensiones de cada una de las variables de estudio.
Captulo III
Este captulo se centra en la metodologa de la investigacin aplicada al tema indicado, se determina el enfoque, el diseo
de la investigacin, el alcance o nivel, la poblacin y la muestra que es este caso el muestreo a utilizar es no probabilstico
por conveniencia, ya que se hace una seleccin por deduccin y no se utilizan procedimientos de clculo matemtico, as
como las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y por ltimo se encuentran las tcnicas para el procesamiento y
anlisis de la informacin.
Captulo IV
Aqu se muestran los resultados de la investigacin, se muestra el procesamiento de datos en cuadros estadsticos con su
respectivo anlisis e interpretacin, la seleccin y validacin de instrumentos utilizados en la investigacin sometida a su
vez a un juicio de expertos, y por ltimo la contrastacin de hiptesis y prueba de hiptesis.
Captulo V
Se presenta la revisin de resultados, la contrastacin de la hiptesis general en base a la prueba de hiptesis y las
conclusiones y recomendaciones respectivas.
 CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 Descripcin del problema

El problema en la pollera shorton grill es sobre la psima calidad en el servicio gastronmico a sus clientes. Partiendo de ello la
calidad se ha transformado en un tema muy complicado, ya que mucho depende de la opinin, necesidades y expectativas de los
clientes que consumen los productos que ofrece la pollera shorton grill.
La pollera shorton grill vive de las ventas de sus productos y el servicio que brinda y esto implica que debern cuidar que su calidad
de sus productos, el servicio sea en funcin a la necesidad y a la expectativa de los consumidores que en este caso son los clientes.
La pollera shorton grill es una empresa que tiene su marca posicionado en el mercado a nivel de Hunuco y uno de los primeros
polleras que sus propietarios han sabido crecer como empresa que hoy en da es uno las polleras ms reconocidos y
recomendados para los turistas que suelen visitar la ciudad de la eterna primavera que con orgullo es mi querido Hunuco.
Lo que debe hacer como empresa es preocuparse por la calidad en el servicio gastronmico y de esa manera impulsar el turismo
gastronmico y que los clientes tanto nacionales e internacionales se sientan convencidos por el sabor nico del pollo a la brasa y
de la parrilla en general cumpliendo con las expectativas de los clientes, de lo contrario quebraran, ya que los clientes preferirn la
competencia.
Adems, dentro de la calidad en el servicio gastronmico tiene que ver con el producto que usa y el servicios est implcita la
percepcin que se tiene de los mismos, as como los valores agregados que se les dan a estos, desde la elaboracin, presentacin
hasta el servicio brindado por el personal de la pollera shorton grill.
Cree que es necesario la calidad en el servicio gastronmico en la pollera shorton grill. Hunuco 2017?

Si, uno es porque la pollera es una de las empresas ms rentables por encima de las chifas, cevicherias a nivel de Hunuco e
incluso nacional, por ello tiene que ver mucho con la preferencia y la satisfaccin plena de los clientes.

Hoy en da los clientes buscan la calidad en el servicio, un buen plato, bien presentado, un precio accesible, que contiene, y sobre
todo el sabor y la sazn.
Para dar una supuesta solucin a todas estas desventajas de la Pollera Shorton Grill es tener en claro las dimensiones siguientes:
Calidad de los productos:
Calidad en el servicio:
Satisfaccin del cliente:

En cuanto al potencial humano les falta perfeccionar en la atencin, ser ms rpido y para lograr el objetivo debe de tomar en
cuenta ms al personal interno y capacitarlos de acuerdo a sus cualidades y habilidades y as contar con personal capacitado en
atencin al pblico.

Los clientes que vienen de fuera de Hunuco as como de lima, lima provincias, Pasco, Junn, Ucayali al llegar a Hunuco visitan
la Pollera Shorton Grill por ser una empresa con amplia experiencia en la gastronoma que como plato de la empresa es el pollo a
la brasa y las parrillas.
En la Pollera Shorton Grill deben de invertir mayor inters en el potencial humano que es un recurso muy importante que es el
potencial humano y tan solo as llegara perfeccionar la calidad de su servicio.
En el libro de reclamaciones y buzn de sugerencias obtuvimos recomendaciones sobre la calidad en el servicio esto hace que la
calidad en el servicio en la Pollera Shorton Grill est en psimas condiciones.

Muchos turistas internacionales que vienes a Hunuco de EEUU. Espaa, Francia, buscan un lugar donde se sientan seguros y lo
primero que busca es ser tratado de una manera muy especial, brindndole una importancia hacia el cliente, busca un servicio que
satisfaga su necesidad. Por otra parte hay clientes que vienen de fuera de Hunuco y lo que quieren es degustar de un pollo a la
brasa o un plato a la carta en cuanto a la parrilla en Hunuco y por ello visitan la pollera shorton grill. Donde quedan satisfecho por
el sabor y sazn nica de los platos que ofrece, siempre rescatando el tipo de personal que cuenta la empresa.
La Variable independiente es el potencial humano para ello mis dimensiones sern los siguientes:

Desempeo laboral:
Capacitacin:
Capital humano:

En cuanto al RRHH tiene que ver la motivacin del personal y la preparacin del personal interno, en cuanto a nuestro RRHH
externo (clientes) lo que vamos hacer es cumplir con sus expectativas y satisfacer sus paladares y sobre todo la expectativa de
nuestro servicio.

El desempeo laboral es muy importante en la empresa que depende de la capacidad de los personales y el compromiso la empresa
brindara una calidad en el servicio.

12
 1.2 Formulacin del problema

1.2.1 problema general

Cul es la relacin entre el Potencial Humano y la Calidad en el Servicio Gastronmico en la Pollera Shorton Grill. Hunuco
2017?

1.2.2 Problema especifico

Cul es la relacin entre el Desempeo Laboral y la Calidad de Servicio Gastronmico en la Pollera Shorton Grill. Hunuco
2017?

Cul es la relacin entre Capital Humano y la Calidad en el Servicio Gastronmico en la Pollera Shorton Grill. Hunuco 2017?

Cul es la relacin entre Capacitacin y la Calidad en el Servicio Gastronmico en la Pollera Shorton Grill. Hunuco 2017?

1.3 Objetivo general

Determinar la relacin entre el Potencial Humano y la Calidad en el Servicio Gastronmico en la pollera shorton grill. Hunuco
2017

1.4 objetivos especficos

Determinar la relacin entre el Desempeo Laboral y la Calidad de Servicio Gastronmico en la Pollera Shorton Grill. Hunuco
2017

Determinar la relacin entre Capital Humano y la Calidad en el Servicio Gastronmico en la Pollera Shorton Grill. Hunuco
2017

Determinar la relacin entre Capacitacin y la Calidad en el Servicio Gastronmico en la Pollera Shorton Grill. Hunuco 2017

12
1.5 justificacin de la investigacin
a) justificacin terica:
El presente trabajo de investigacin relacionado al potencial humano y la calidad en el servicio gastronmico en cuanto a
mi expectativa a nivel de restaurantes y polleras en Hunuco, puedo decir que poco o nada los empresarios se preocupan
por brindar un servicio de calidad tanto del personal interno y los productos que usan los restaurantes.

Cuando hablamos de calidad en el servicio gastronmico, es hablar desde la preparacin de nuestros platos hasta llegar
a los clientes y cumplir con sus expectativas esperados, para ello tenemos que contar con un personal capacitado por
cada rea de trabajo de acuerdo a sus habilidades y que sean eficientes y eficaz desde la adquisicin de los productos
hasta llegar al cliente.

La pollera shorton grill es la empresa que mi persona ha escogido para evaluar en qu condiciones se encuentran en
cuanto a la calidad en todos los aspectos y en qu nivel de capacidad se encuentra su personal, si realmente estn en su
puesto por que cuentan con sus habilidades, la experiencia para ocupar el cargo, si estn siendo capacitados
continuamente y si se les motiva de alguna manera.

Este tema yo he escogido por que se ve mucha deficiencia en el potencial humano y la calidad en el servicio gastronmico
en las empresas de restaurantes ya que hoy en da el comportamiento del consumidor es ms estricto, y sus gustos
cambian por minutos hay muchas quejas de parte de los clientes por la calidad de los productos ofrecidos, esto se da por
que no ven cual es la reaccin de sus clientes ya que muchos de los empresarios no se basan en el comportamiento y las
expectativas de los clientes, hacer que las quejas se conviertan en oportunidades y mas no en problemas.

b) Justificacin practico: para poder dar solucin al siente problema que es el potencial humano y la calidad en el servicio
gastronmico en la Pollera Shorton Grill que puede ser capacitando a los colaboradores continuamente y contar con un
personal adaptable al clima laboral de la empresa y hacer que a diario se mejore la calidad en el servicio y mejore la calidad
en el servicio. esto har que la pollera Shorton Grill se sienta diferente que sus competencias, as marcar diferencia, ser
una empresa en Hunuco con prestigio.
c) Justificacin metodolgica: hacer mencin a los grandes filsofos relacionados al potencial humano y la calidad en el
servicio gastronmico, que marcaron historia en nuestros pasados, rescatar sus aportaciones y ponerlos en prctica en la
Pollera Shorton grill.
1.6 Limitaciones de la investigacin

Econmico: No se puede realizar una investigacin por falta econmica ya que mi persona es una persona independiente,
esto hace que solvento mis gastos personales y cumpliendo mis metas como en mejorar la calidad de vida de mi familia.

Tiempo: es una dificultad porque trabajo a la vez estudio, es por ello que tena que dar prioridad a todos mis cursos y para
realizar investigaciones me queda poco tiempo pero no es un impedimento. As que lo ar con esfuerzo y dedicacin.

Material bibliogrfico: es uno de obstculos porque necesitaba informacin, material bibliogrfico, en la biblioteca de la UDH
no consegu suficientes autores de libros relacionados a mi tema por ello tena que acudir a la biblioteca de la UNHEVAL y por
otro lado tena que acudir al internet.

12
1.7 viabilidad de la investigacin.
A pesar de las limitaciones que existan que son los factores que es el tiempo y la economa, are que mi investigacin sea
realizado correctamente y hacer que a las limitaciones se conviertan en una oportunidad.

El Proyecto rene caractersticas, condiciones tcnicas y operativas que aseguran el cumplimiento de lo cual tratara de
consolidar un proceso ya iniciado con su primera fase, conociendo algunos conceptos previos de cada una de las variables.

12
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes de la investigacin

Internacional

Ttulo : Metodologa para la mejor administracin de los Recursos Humanos en la gestin de empresas
de servicio en etapa de maduracin

Autor : Adrin Broggi.

Universidad : Universidad Tecnolgica Nacional, facultad Regional Buenos Aires

Ao :2010

Conclusin : Los Recursos Humanos estn tomando cada da un papel ms importante en el crecimiento
de las empresas. Actualmente, los avances tecnolgicos son utilizados por todas las empresas, los activos productivos as
como las materias primas son accesibles a todas por igual, la diferencia principal la establece la gente, que es lo nico que no
debe ser canjeable.

El tablero de comando orientado al rea de Recursos Humanos le permitir a las empresas planificar objetivos que
sean medibles, integrando todos los subsistemas que posee el rea, lo cual ayudar a entender como cada accin que se
tome influir directa o indirectamente en el rendimiento, la motivacin, la fidelidad del empleado en la empresa, entre otros.

El tablero de comando se ha transformado en una herramienta ampliamente reconocida por los diferentes tipos de
empresas y su utilizacin se ha incrementado en los ltimos aos. Inclusive, aquellas que no la han utilizado no es por
desconocimiento, al contrario, la mayora reconoce no estar preparada para aprovechar sus potenciales, por lo que
necesitara cambios tecnolgicos, estructurales y culturales para realizar el esfuerzo econmico y tener una mayor probabilidad
de xito en su implementacin.

Con respecto a los objetivos planteados, Disear una metodologa aplicable a la gestin de los Recursos Humanos,
con el fin de brindar una alternativa eficaz aplicable a la generacin de un tablero de comando., se llega a las siguientes
conclusiones:

Se comprueba que el tablero de comando es una herramienta til para evaluar el desempeo organizacional,
integrando a los diferentes subsistemas del rea de Recursos Humanos permitiendo analizar y visualizar la influencia que
tienen las acciones que se tomen en la empresa en el rendimiento de los empleados.

12
 Una empresa de servicios en la Fase de ciclo de vida en etapa de maduracin debe plantearse seriamente
cual ser el accionar para mantenerse en el mercado o relanzar una expansin, porque en caso contrario los competidores que
se encuentran en etapa de crecimiento aumentarn market share y ocasionarn que la empresa comience a perder terreno
y que su fase de declive se aproxime cada vez con mayor velocidad.

El principal objetivo de una empresa es optimizar la rentabilidad, pero lo ms importante, es encontrar la manera de
lograrlo. Esta por dems decir que el modo de hacerlo es incrementando las ventas o disminuyendo los costos, pero hay que
destacar que los que logran aumentar las ventas mediante una buena campaa de marketing, mejorando el producto (mejora
continua), ofreciendo un producto innovador, etc. son los Recursos Humanos. Los empleados harn la diferencia en las
empresas, influyendo en la satisfaccin de los clientes, optimizando los procesos internos, tomando las decisiones correctas
de inversin, lo cual es fundamental para que la empresa crezca.

En conclusin, para las empresas de servicios que se encuentra en etapa de maduracin, la decisin de optar por
analizar y gestionar a los Recursos Humanos ayudar a comprender la situacin de estos, a tomar las acciones
necesarias para mejorar su rendimiento y aumentar la fidelizacin de los talentos, preparndolos para cubrir puestos claves,
ya sea por necesidad de reemplazos o por ampliacin de estructura para intentar un nuevo crecimiento de la empresa y as
volver nuevamente a la fase del ciclo de vida de crecimiento.

Ttulo : Anlisis del servicio al cliente en el restaurante la Riviera y su impacto en la calidad del servicio e
imagen del establecimiento

Autor : Mariuxi Bethsab, Crdenas Rivera Nstor Daniel, Mora Cabrera Andrea, Talina

Snchez Merchn.

Universidad : Universidad de Guayaquil

Ao : 2013

Conclusin : Una vez realizada la investigacin se concluy lo siguiente:

No tener clara la informacin de las actividades que se realicen dentro del restaurante por parte de los meseros,
har que el cliente perciba que el mesero no est al tanto de lo que hace su empresa y es el quien
juzga a su manera su actitud, ya sea de forma positiva o negativa.

12
 El cumplimiento de las expectativas del cliente son muy importantes para su entera satisfaccin y contento
de su estada, tomar en cuenta que un mal servicio por parte de los meseros, ser para los clientes una
forma de exponer ante sus amistades su mala experiencia, esto creara una mala imagen del establecimiento.

Los meseros que son contratados no son capacitados oportunamente para atender a los clientes, pues se
busca un perfil bsico de reclutamiento, la inexistencia de una persona especializada en recursos
humanos para la contratacin del personal hace que la administracin contrate empricamente a quien mejor les
parece sin hacer un previo anlisis para ver las cualidades de la persona llamada para el cargo.

Ttulo : Calidad y Satisfaccin en el Servicio a Clientes de la Industria Automotriz: Anlisis de Principales

Factores que Afectan la Evaluacin de los Clientes

Autor : Francisco Javier Droguett Jorquera

Universidad : Universidad de Chile

Ao : 2012

Conclusin :

En un contexto donde la competencia dentro de la industria automotriz se hace cada vez ms dura, las experiencias
de servicio y, en consecuencia, las evaluaciones que los clientes hacen de las mismas, cobran gran relevancia. Gran
parte de las actitudes de las personas hacia una marca de la industria tienen que ver con las experiencias de servicio que
ha tenido con la misma, elevando el nivel de recomendacin y recompra en las marcas que hacen un buen trabajo
en los temas relacionados a servicio al cliente.

En la industria se presentan dos procesos de servicio que tienen actividades diferentes, son llevados a cabo por personas
distintas y suceden en distintas etapas de la relacin con el cliente. A pesar de lo anterior, es importante saber que
ambos deben ser tratados con igual cuidado y se debe mantener un grado de coherencia, pues ambos estarn enlazados
en la percepcin que el cliente tiene de la marca. Estos dos procesos de servicio tienen caractersticas distintivas.
El proceso de Ventas es un servicio que mezcla cualidades de bsqueda con cualidades de experiencia, mientras que el
proceso de Servicio al Vehculo es netamente un servicio con cualidades de credibilidad. Es este ltimo el que finalmente
es un servicio ms puro, y donde las experiencias de servicio son realmente lo ms relevante para el cliente. No se debe
olvidar que la experiencia de servicio del proceso de ventas es finalmente el camino para conseguir el bien tangible que
efectivamente se va a adquirir, el vehculo.

12
Un aspecto relevante a tener en cuenta de la evaluacin en el Servicio al Vehculo es que la satisfaccin en este proceso
es clave pues es ac donde se juega en gran parte el establecimiento de una relacin a largo plazo con el cliente. Dentro
de los resultados de este estudio se vio como incluso una experiencia satisfactoria en el Servicio al Vehculo haca olvidar
una mala experiencia en el proceso de ventas, motivando a los clientes a comprar otro vehculo de la marca.

Los estudios realizados permitieron ver que la evaluacin que los clientes hacen sobre el desempeo en servicios de las
distintas marcas de la industria tiene factores comunes. Las principales causas de insatisfaccin presentes son compartidas
por las marcas, dejando ver que estos problemas no slo tienen que ver con la forma en que una empresa particular
enfrenta las experiencias de servicio, sino que con la forma en que hasta ahora la industria ha interactuado con los
clientes. Problemas como la lentitud en la entrega de los vehculos y el nivel de burucracia hablan de una industria en
la que, por diversos motivos, las expectativas de los clientes no estn del todo ajustadas con los desempeos posibles
reales.

Al estudiar individualmente cada uno de los procesos de servicio presentes en la industria se mostr cmo los impulsores
de satisfaccin o insatisfaccin son bastante diferentes en ambos casos. Por un lado, en el proceso de ventas, es posible
ver cmo la evaluacin de la experiencia de servicio depende en una gran proporcin de la evaluacin que hace el cliente
del desempeo del vendedor, jugando un rol clave la capacidad del mismo para cumplir compromisos y la preocupacin
que tiene por las necesidades del cliente. Mientras que en el proceso de servicio al vehculo, quienes llevan la atencin
(asesor de servicio), no son los principales responsables de la satisfaccin, pues lo realmente importante para los
clientes es el resultado obtenido dentro del servicio, es decir, que se cumpla con los trabajos que solicitaron y que la
solucin sea de calidad, por lo tanto son los mecnicos y el personal del taller los personajes claves, pues son ellos quienes
son los responsables de la calidad de los trabajos realizados. De todas maneras, el asesor juega un rol clave, no se debe
olvidar que como este es un servicio con cualidades de credibilidad, la percepcin de calidad o cumplimiento de deseos
pasar principalmente por el grado de comprensin que tengan los clientes acerca del trabajo realizado, y esto slo
se puede conseguir por medio de explicaciones claras del asesor de servicio. Es decir, si bien la evaluacin de los clientes
acerca de la experiencia de servicio en el servicio al vehculo no pasa mucho por la evaluacin que hagan del
desempeo del asesor de servicio, el desempeo de ste es clave pues permitir una mejor evaluacin de todos los dems
tems.

Si bien todos estos resultados son de gran relevancia a la hora de tomar decisiones en el servicio a clientes, este estudio
cuenta con la limitacin de haber utilizado un instrumento de medicin confeccionado por terceros. Esto quita libertad para
poder indagar en ciertos temas y limita los resultados a lo que las empresas de la industria suelen mirar hasta ahora. Una
recomendacin para futuros estudios en el rea sera

12
 generar un instrumento de medicin confeccionado a la medida del estudio, construido a partir de una etapa exploratoria
donde se busque establecer los temas relevantes para los clientes en el momento de evaluar una experiencia de servicio
en la industria automotriz

Ttulo : La gestin de recursos humanos y el desempeo laboral

Autor : Latorre Navarro, Mara Felisa

Universidad :

Ao : 2005

Conclusin : Las organizaciones se adaptan al entorno mediante las estrategias y polticas empresariales. La gestin de la
fuerza laboral es clave a la hora de adaptarse a las demandas del entorno y esto puede llevar en muchas ocasiones al xito o el
fracaso de la empresa. La gestin de la fuerza laboral se realiza mediante el sistema de gestin de recursos humanos (RRHH).
Fisher (1989) subdivide el sistema de gestin de RRHH en macro recursos humanos y micro recursos humanos. Los macro RRHH
estn relacionados con aspectos estratgicos (fusiones, adquisiciones, perspectivas de aumento o disminucin de la fuerza laboral)
y los micro RRHH incluyen la seleccin, formacin, evaluacin del desempeo, esto es, el programa de las prcticas de RRHH.
Ambos aspectos de los RRHH deberan estar relacionados para una consecucin de la misin de la empresa (Boswell, 2006). Las
prcticas de recursos humanos influyen sobre las percepciones y actitudes de los empleados a nivel individual y a nivel
organizacional. Asimismo, estas percepciones y actitudes influyen sobre el desempeo en la organizacin. Ostroff y Bowen (2000)
propusieron un modelo terico multinivel en el que se relaciona el sistema de recursos humanos con el desempeo de la
organizacin. Este proyecto de tesis se inspira en las relaciones establecidas en este modelo. As, se analizan algunas relaciones
tal como se establece en el modelo, a nivel individual y a nivel colectivo. Nos proponemos poner a prueba que este modelo es
homlogo en los distintos niveles. Por ello, siguiendo las recomendaciones de Klein y Kozlowski (2000) recogeremos los datos de
una muestra espaola de empleados para analizar el nivel individual, utilizaremos la muestra internacional para llevar a cabo el
estudio a nivel organizacional y para estudiar los modelos homlogos. Asimismo, Ostroff (1992) evidencia que las actitudes
colectivas influenciaban el desempeo organizacional en mayor medida que las actitudes a nivel individual. Por ello, realizamos
una serie de estudios que analicen cmo los recursos humanos se relacionan con el desempeo final del trabajador y de la empresa.
Los objetivos que perseguimos con la consecucin esta tesis doctoral son los siguientes: 1. Analizar si los recursos humanos de
las organizaciones se relacionan con el desempeo percibido por parte del trabajador. 1. a. Evaluar el rol mediador del apoyo
organizacional, la inseguridad laboral y la satisfaccin laboral en esta relacin. 2. Analizar si la gestin de los recursos humanos se
relaciona con el desempeo organizacional. 2a. Evaluar el rol mediador del clima de apoyo organizacional, el clima de inseguridad
laboral y la satisfaccin laboral colectiva en esta relacin. 3. Analizar el rol mediador del apoyo del supervisor, la autonoma, y la
satisfaccin laboral entre la gestin de recursos humanos y el desempeo laboral. La finalidad de este proyecto de tesis es aportar
informacin que ayude esclarecer que relacin se establece entre la gestin de los recursos humanos y el desempeo. Adems de
analizar si influyen y cmo influyen las prcticas de recursos humanos en las percepciones y las actitudes de los empleados, y
como ello afecta al desempeo tanto de los empleados como de la empresa. Es ms, tratamos de mostrar si se reproducen las
mismas relaciones a distintos niveles (individual y organizacional) y si podramos hablar de emergencia de los fenmenos a nivel

12
organizacional siguiendo los modelos de composicin (Kozlowski y Klein, 2000). Los resultados de la tesis dan apoyo al modelo de
Ostroff y Bowen (2000), a la Teora del apoyo organizacional, al contrato Idisiocrtico y a las prcticas basadas en el compromiso.

Ttulo : "SELECCIN DE PERSONAL Y DESEMPEO LABORAL (Estudio a realizarse en Ingenio

Azucarero de la Costa Sur)".

Autor : ANDREA MARA CANCINOS KESTLER

Universidad : Rafael Landvar

Ao :

Conclusin : Las organizaciones modernas se enfocan en la efectividad de los procesos bsicos en el rea de recursos
humanos, siendo parte de estos la seleccin de personal, que ayuda a predecir el desempeo laboral.

El presente trabajo de investigacin tuvo como objetivo principal determinar la relacin que tiene la seleccin de personal
con el desempeo laboral, el estudio fue realizado en un ingenio azucarero ubicado en San Andrs Villa Seca Retalhuleu,
con 36 colaboradores del rea semi- administrativa, con menos de seis meses de haber sido contratados.

La investigacin realizada es de tipo cuasi experimental, los instrumentos utilizados fueron una escala de likert para establecer
el nivel de efectividad del proceso de seleccin y una escala de satisfaccin grfica para el nivel de desempeo de los
colaboradores.

Se estableci que el nivel de efectividad del proceso de seleccin de personal es de 71.15%, y el nivel de desempeo de los
colaboradores se encuentra en un rango aceptable. Estos resultados se establecen mediante el procedimiento estadstico de
significacin y fiabilidad de proporciones.

Se presentan, interpretan y discuten los datos obtenidos, se determina la relacin existente entre seleccin y desempeo laboral,
se concluye que al mejorar el proceso de seleccin tambin aumentara el nivel de desempeo de los colaboradores.

Se recomienda utilizar tcnicas en el proceso de seleccin para conocer la personalidad de los candidatos y se propone un
programa de fortalecimiento con psicometra, entrevista profunda y aplicacin de la evaluacin de desempeo de manera
peridica.

12
Nacional

Ttulo : CALIDAD DE SERVICIO Y SATISFACCIN DEL CLIENTE DE LAS POLLERAS DEL DISTRITO
DE ANDAHUAYLAS, PROVINCIA DE ANDAHUAYLAS, REGIN APURMAC, 2015

Autor : YANINA MILSA AHUIRIMA TICA

Universidad : UNIVERSIDAD NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS

Ao : 2015

Conclusin :

1. Con relacin al objetivo general, se concluye que el p valor (sig. = .000) es menor que el nivel de significancia .05,
por lo tanto existe suficiente evidencia estadstica para aceptar la hiptesis que sostiene la relacin. Asimismo,
el coeficiente de correlacin de Rho Spearman es de .0841, que significa que existe correlacin positiva alta.
Adems se puede afirmar con un nivel de confianza 99% que existe relacin significativa entre las variables
calidad de servicio y satisfaccin del cliente de las polleras del distrito de Andahuaylas, provincia de
Andahuaylas, regin Apurmac, 2015.

2. Con relacin al primer objetivo especfico, el p valor (sig. = .000) es menor que el nivel de significancia .05, por
lo tanto existe suficiente evidencia estadstica para aceptar la hiptesis que sostiene la relacin. Asimismo, el
coeficiente de correlacin de Rho Spearman es de .0644, que significa que existe correlacin positiva moderada.
Adems se puede afirmar con un nivel de confianza 99% que existe relacin significativa entre la evidencia fsica
del servicio y satisfaccin del cliente de las polleras del distrito de Andahuaylas, provincia de Andahuaylas,
regin Apurmac, 2015.

3. Como resultado del segundo objetivo especfico, el p valor (sig. = .000) es menor que el nivel de significancia
.05, por lo tanto existe suficiente evidencia estadstica para aceptar la hiptesis que sostiene la relacin.
Asimismo, el coeficiente de correlacin de Rho Spearman es de .680, que significa que existe correlacin
positiva moderada. Adems se puede afirmar con un nivel de confianza 99% que existe relacin significativa
entre la fiabilidad del servicio y satisfaccin del cliente de las polleras del distrito de Andahuaylas, provincia
de Andahuaylas, regin Apurmac, 2015.

4. Con relacin al tercer objetivo especfico, el p valor (sig. = .000) es menor que el nivel de significancia .05, por
lo tanto existe suficiente evidencia estadstica para aceptar la hiptesis que sostiene la relacin. Asimismo, el
coeficiente de correlacin de Rho Spearman es de .274, que significa que existe correlacin positiva baja.
Adems se puede afirmar con un nivel de confianza 99% que existe relacin significativa entre la capacidad de
respuesta del servicio y satisfaccin del cliente de las polleras del distrito de Andahuaylas, provincia de
Andahuaylas, regin Apurmac, 2015.

5. Como resultado del cuarto objetivo especfico, el p valor (sig. = .018) es menor que el nivel de significancia .05, por
lo tanto existe suficiente evidencia estadstica para aceptar la hiptesis que sostiene la relacin. Asimismo, el
coeficiente de correlacin de Rho Spearman es de .560, que significa que existe correlacin positiva moderada.
Adems se puede afirmar con un nivel de confianza 99% que existe relacin significativa entre la empatia del
servicio y satisfaccin del cliente de las polleras del distrito de Andahuaylas, provincia de Andahuaylas, regin
Apurmac, 2015.
Ttulo : LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE Y SU INFLUENCIA EN LOS RESULTADOS
ECONOMICOS Y FINANCIEROS DE LA EMPRESA RESTAURANTE CAMPESTRE SAC - CHICLAYO PERIODO
ENERO A SEPTIEMBRE 2011 Y 2012

Autor : CYNTHIA KATTERINE PREZ ROS

Universidad : UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

Ao : 2014

Conclusin :

Los resultados estudiados en la calidad del servicio revelan que la empresa ofrece un servicio bueno,
atiende moderadamente las necesidades de sus clientes, sin embargo puede mejorar la prestacin de
su servicio para adelantarse a los requerimiento y as superar las expectativas del cliente, mientras la
empresa ofrezca un mejor servicio los ingresos aumentarn mejorando sus resultados econmicos.

La evaluacin financiera efectuada con respecto a la liquidez general de la empresa no es buena y

suficiente para permitirle seguir con sus operaciones diarias, los ratios de gestin nos indican que la
empresa est aprovechando todos sus recursos para poder mejorar esta situacin, no hay rentabilidad
apropiada por ende la empresa es ineficiente, se encuentra debajo del promedio del sector y no ha generado
los ingresos que debera, lo que indica que la empresa ha realizado una deficiente gestin empresarial.

El servicio al cliente en la empresa se encuentra en un nivel aceptable de prestacin de un servicio, debido a

las mejoras que ha ido implementando de un periodo a otro, la empresa es consciente que los clientes de
hoy son ms exigentes, y se requiere de una mayor preparacin para la atencin al cliente personalizada,
a una excelente atencin al pblico esto repercute en los ingresos de la empresa y esta pueda lograr una
fidelizacin con los clientes por el servicio que presta.

La infraestructura interviene visualmente en las decisiones de los clientes, la percepcin de un ambiente

limpio y cuidado crea un vnculo favorable entre la empresa y sus clientes, la empresa obtuvo en los
resultados una satisfaccin positiva de los usuarios por la infraestructura pero an le falta organizar bien al
personal para realizar la limpieza correspondiente, los gastos para mantener este ambiente natural limpio
son considerables pero influyen en las decisiones de los usuarios y aumentan la calidad del servicio al
cliente.

Otro factor que involucra la calidad del servicio al cliente son los insumos los cuales la empresa debe procurar
mantener controlados desde su compra hasta su utilizacin para evitar problemas en la preparacin de
los platos de comida.
 Ttulo : CALIDAD DE SERVICIO Y GRADO DE SATISFACCIN DEL CLIENTE EN EL RESTAURANT
PIZZA HUT EN EL CENTRO COMERCIAL MEGA PLAZA LIMA; 2016

Autor : Br. CORONEL ARCE, Carolina Soledad

Universidad : Universidad Seor de Sipan.

Ao : 2016

Conclusin : En el Restaurant Pizza Hut- Lima; de un total de 356 comensales encuestados 255 estuvieron de
acuerdo con el nivel de calidad del servicio en el restaurante; sin embargo, 101 de ellos manifestaron su desacuerdo
con este proceso. Es importante destacar que en promedio 157, manifestaron que los productos que vende dicho
restaurante son de buena calidad sin embargo, 199 de ellos afirman su desacuerdo con respecto a los productos
ofrecidos por este restaurante.

En el Restaurant Pizza Hut- Lima; de un total de 356 encuestados, se concluye que 181 comensales se
encuentran satisfechos con el servicio ofrecido por el restaurante; sin embargo, 175 de ellos manifiestan claramente
su insatisfaccin. Asimismo un elemento clave de la satisfaccin es el tiempo de espera para ser atendido; con respecto
a esto en la tabla N3, 214 comensales estn de acuerdo con el tiempo de espera; sin embargo 153 manifiestan su
insatisfaccin con respecto a este parmetro.

Finalmente para la demostracin estadstica se concluye que si existe relacin significativa entre calidad de servicio
y grado de satisfaccin del cliente en el restaurant Pizza Hut en el centro comercial Mega Plaza Lima;

donde valor 2 16,9190 62, 263, con nivel de significancia de 0,000<

0,95

0,05.
Ttulo : Implementacin de procesos de R.R.H.H. en las Mype en el Per

Autor : Alejo La Rosa, Luz

Universidad :

Ao :

Conclusin :La presente investigacin tiene por objetivo la implementacin de Procesos de Recursos Humanos en
la micro y pequea empresa (MYPE) en el Per, tomando como ejemplo la implementacin en una MYPE peruana. Para
ello, se desarrollan polticas de Rentabilidad / Costo, polticas de personas y polticas administrativas y la vez se elaborarn
todos aquellos procesos de Recursos Humanos, de manera tal que se adapten a la realidad y envergadura de la empresa.
Finalmente, la importancia de este proceso permitir un mayor orden y una estructura ms slida sobre la cual la empresa
pueda sentar las bases de su crecimiento.

Ttulo : INFLUENCIA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL NIVEL DE VENTAS DE

TIENDAS DE CADENAS CLARO TOTTUS - MALL, DE LA CIUDAD DE TRUJILLO 2014

Autor : Br. Vela Mori Rafael

: Br. Zavaleta Cuevas Lizdey Milagros

Ao : 2014

Universidad : UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

Conclusin: El presente escrito contiene los resultados del proceso investigativo que desarroll en tiendas de cadenas
claro tottus mall.

Estudio denominado bajo el nombre Como influye la calidad de servicio en las ventas de tiendas de cadenas claro
tottus mall de la ciudad de Trujillo 2014 , para as mejorar y darnos cuenta de las necesidades de los clientes, para
brindar buenas soluciones de valor agregado y un nivel de excelencia que los satisfaga, y de esta manera garantice
su lealtad y maximice el valor generado por cada uno de los cliente que visitan tiendas de cadenas claro tottus mall, ya
que para toda proyeccin en el mundo moderno, implica partir del cliente y de conocer sus expectativas sobre las
cuales se montan los servicios de excelencia, que en ltima instancia es el objetivo finalista de la investigacin, porque
se recomienda enmarcar los resultados en una buena calidad de servicio como una actividad reiterativa, donde cobra
ms valor la investigacin en la medida que se constituye en el punto de partida del diseo de los servicios como
procesos de mejoramiento continuo.
Local

Ttulo : nivel de percepcin de la calidad y su relacin con el nivel de satisfaccin esperado del servicio de
los clientes en los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Cajamarca. 2014

Autor : Bach. Quispe Goicochea, Juan Gilberto

Ao : 2015

Universidad : Universidad de Hunuco.

Conclusin : La calidad de los servicios se ha convertido en un aspecto clave en la rentabilidad de las

empresas. De ella depende en gran medida la satisfaccin de los clientes, de la cual se desprenden factores importantes
como la frecuencia de compra o contratacin, la fidelidad del cliente y la recomendacin del servicio; es por ello que las
conclusiones del presente estudio, son vlidos solamente a nivel del grupo en estudio esto es en hoteles de tres estrellas
en la ciudad de Cajamarca. Tenindose en cuenta dicha aclaracin, se arrib a las siguientes conclusiones:

Se hizo la prueba de hiptesis, utilizando el mtodo de correlacin de PEARSON y se determin

que la correlacin es muy baja de 0.009 y podemos decir que no existe relacin significativa entre las medias
del nivel de percepcin de la calidad y el nivel de satisfaccin esperado del servicio en los hoteles de 3 estrellas
de la ciudad de Cajamarca

La relacin del nivel de percepcin de la calidad en cuanto a los elementos tangibles con el nivel de
satisfaccin esperado es alto, tiene un promedio de diferencia de medias de 2.48, por lo que se concluye que
lo clientes no estn satisfechos en su totalidad en lo referente a los servicios tangibles.

La relacin del nivel de percepcin de la calidad en cuanto a los elementos de fiabilidad con el nivel de
satisfaccin esperado, es relativamente bajo en los clientes en hoteles de tres estrellas en la ciudad de
Cajamarca pues tiene un promedio de diferencia de medias de 1.94

La relacin del nivel de percepcin de la calidad en cuanto a los elementos de capacidad de respuesta con
el nivel de satisfaccin esperado, de los clientes en hoteles de tres estrellas en la ciudad de Cajamarca tiene
un promedio de diferencia de medias de 2.61, por lo tanto concluimos que el nivel es alto.

La relacin del nivel de percepcin de la calidad en cuanto a los elementos de empata con el nivel de
satisfaccin esperado, tiene un promedio de diferencia de medias de 1.3 por lo que se concluye que los clientes
es su mayora estn satisfechos con los niveles de empata. La relacin del nivel de percepcin de la
calidad en cuanto a los elementos de seguridad con el nivel de satisfaccin esperado, de los clientes no estn
muy satisfechos porque el promedio de diferencias de medias es de 2.97
Ttulo : BENCHMARKING Y LA CALIDAD DE SERVICIO DE LOS RESTAURANTES EN LA CIUDAD DE
HUNUCO-2016

Autor : Bach. AYRA ELGUERA, Nelvita

Universidad : Universidad de Hunuco

Ao : 2016

Conclusin :

1. Se analiz que el benchmarking y su influencia en la calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad de Hunuco,
teniendo como resultado una correlacin medianamente baja, siendo un 40.3% y el valor de significancia es 0.004 siendo
menor al 0.05 y podemos decir que el benchmarking influye significativamente en la calidad de servicio de los restaurantes
en la ciudad de Hunuco 2016. Segn la encuestas realizadas el resultado del grfico N 03 se observa que el 52% de
los gerentes de los restaurantes de Hunuco dijeron que casi siempre, sus personales realizan sus trabajos de acuerdo a las
funciones que se les establecen y el 2% dijeron que nunca; en tal sentido los personales de los restaurantes en su mayora
cumplen sus funciones de acuerdo a lo que se les establecen y este reflejo lo vemos en el grfico N 13 en la que se
observa que el 76% de los clientes, dijeron que la percepcin que perciben al momento de recibir el servicio es buena y el
4% dijeron malo; en tal sentido en su mayora de los clientes tienen una percepcin buena al momento de recibir el servicio;
por ende se puede decir que cuando los personales cumplen sus trabajos de acuerdo a las funciones establecidas por sus
jefes, alcanzarn incrementarn la aceptacin en cuanto las expectativas de sus clientes.

2. Se determin que el benchmarking interno y su influencia en la calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad de
Hunuco, teniendo como resultado una correlacin alta de 73.5% y el valor de significancia es 0.000 siendo menor al 0.05 y
podemos decir que el benchmarking interno influye significativamente en la calidad de servicio de los restaurantes en la
ciudad de Hunuco. Segn las encuestas aplicadas el resultado del grfico N 01 se observa que el 36% de los gerentes
de los restaurantes de Hunuco dijeron que casi todos sus personales conocen la misin de su empresa y el 10%
dijeron que ningunos conocen la misin; en tal sentido los personales de los restaurantes en su mayora conocen la misin
de la empresa en la que labora y este reflejo lo vemos en el grfico N 10 se observa que el 42% en los gerentes de los
restaurantes de Hunuco, dijeron que sus personales siempre cumplen con sus labores de acuerdo al perfil para el puesto
que ocupan y el 2% dijeron que nunca; en tal sentido los personales de los restaurantes en su mayora ocupan el puesto
de acuerdo a su perfil; por lo tanto la informacin interna resalta mediante la formacin de los personales que laboran y
cumplen el puesto de acuerdo al perfil que tienen cada uno.

3. Se determin que el benchmarking competitivo y su influencia en la calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad
de Hunuco, teniendo como resultado una correlacin alta de 75.4% y el valor de significancia es 0.000 siendo menor al
0.05 y podemos decir que el benchmarking competitivo influye significativamente en la calidad de servicio de los
restaurantes en la ciudad de Hunuco. Segn las encuestas aplicadas el resultado del grfico N 04 se observa
que el 38% de gerentes de los restaurantes de Hunuco, dijeron que sus personales siempre estn en la condicin de
proporcionar informacin correcta a sus clientes y el 2% dijeron que nunca; en tal sentido los personales de los restaurantes
en su mayora estn en la condicin de proporcionar informacin correcta y esto se refleja en el grfico N 15 en la que se
observa que el 38% de los clientes encuestados dijeron que las empresas a veces utilizan estrategias de fidelizacin y el
12% dijeron que siempre, en su mayora de los clientes dijeron que los restaurantes solo a veces utilizan estrategias de
fidelizacin. Por ende, podemos decir que, si los personales proporcionan informaciones correctas a los clientes, los
clientes lo consideran como una estrategia de fidelizacin ya que ellos se van sin dudas despus de recibir el servicio

4. Se determin que el benchmarking funcional y su influencia en la calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad
de Hunuco, teniendo como resultado una correlacin medianamente alta de 59.55% y el valor de significancia es
0.000 siendo menor al 0.05 y podemos decir que el benchmarking funcional influye significativamente en la calidad de
servicio de los restaurantes en la ciudad de Hunuco. Segn las encuestas aplicadas el resultado del grfico N 08 se
observa que el 62% de las encuestas aplicadas a los gerentes de los restaurantes de Hunuco, dijeron que el nivel de
importancia para sus clientes es alto y el 4% dijeron muy bajo; en tal sentido la mayora de los restaurantes tienen un nivel
de importancia alto hacia sus clientes y esto se refleja en el grfico N 17 donde se observa que el 42% de los clientes
encuestados dijeron que a veces reciben atencin personalizada y el 16% dijeron que nunca, por ende podemos decir que
si los gerentes tomaran mayor importancia a sus clientes tendran clientes satisfechos y con quejas mnimas.

Ttulo : EL SERVICIO DE CALIDAD DE LOS RESTAURANTES Y LA SATISFACCIN DEL CLIENTE EN

EL DISTRITO DE LA UNIN DOS DE MAYO 2013

Autor : AGUIRRE DURAND LISBETH MAIN

Universidad : Universidad de Hunuco

Ao : 2013

Conclusin : Al finalizar este trabajo de investigacin se han podido abstraer las siguientes principales
conclusiones:

1. Se identificaron los procesos de los restaurantes en la muestra representativa de los establecimientos

ubicados en el distrito de La Unin y en funcin a ello se hizo la propuesta de investigacin para
implementar un sistema de calidad.

2. Se analizaron los procesos en cada uno de los restaurantes y en forma tpica de modo que se pudo
seleccionar, dividir y jerarquizar las actividades que se realizan en ellos.

3. Se determin la influencia en el nivel de satisfaccin de los clientes respecto al servicio de calidad que
brindan los restaurantes en el distrito de la Unin, al aceptar la hiptesis que el servicio de los
restaurantes si influye en la satisfaccin del cliente en el distrito de la Unin Dos de Mayo 2013,
considerando que:

- La atencin del personal de los restaurantes si influye en la satisfaccin del cliente

en el distrito de la Unin Dos de Mayo 2013, por lo que, debe emplear las frmulas de
cortesa definidas por la empresa, tener un trato amable con los clientes, debe acudir a su
puesto de trabajo aseado y vestir un uniforme, debe mantener una imagen de inters en el cliente
priorizando la atencin al cliente presencial y otras formalidades bsicas.

El trato y atencin recibidos en el restaurante en el transcurso del servicio, se constituyen

en factores clave de opinin en la valoracin final del establecimiento.
- El ambiente fsico de los restaurantes si influye en la satisfaccin del cliente en el distrito
de la Unin Dos de Mayo 2013. Por eso, el ambiente fsico debe:

a) Asegurar la calidad sanitaria e inocuidad de los alimentos y bebidas de consumo humano en

las diferentes etapas de la cadena alimentara: adquisicin, transporte, recepcin, almacenamiento,
preparacin y comercializacin en los restaurantes y servicios afines.
 b) Establecer los requisitos sanitarios operativos y las buenas prcticas de manipulacin que deben
cumplir los responsables y los manipuladores de alimentos que laboran en los restaurantes y
servicios afines.

c) Establecer las condiciones higinicas sanitarias y de infraestructura mnimas que deben cumplir
los restaurantes y servicios afines.

La iluminacin, la msica, y el color son elementos adicionales del marketing y la psicologa que
van adquiriendo mayor relevancia en crear un ambiente que influya en el comportamiento del
consumidor. Los objetos y la manera de presentacin de los platos o del producto terminado
llaman la atencin del cliente. En el caso de la msica es algo muy parecido y todo es cuestin de
psicologa, es decir depende al mensaje que se le quiera mandar al cliente se pone un estilo o
tipo de msica que subliminalmente le manda un mensaje al cliente.

- La preparacin de los alimentos en los restaurantes si influye en la satisfaccin del cliente

en el distrito de la Unin Dos de Mayo 2013, debido a que la calidad del buen servicio recibido
en el restaurante constituir un mecanismo de mejora en su actividad diaria y un factor de
fidelizacin a nivel de negocio. Adems, la satisfaccin del cliente se constituye en un instrumento
clave de promocin gratuita del destino en los lugares de origen de los mismos.

Por tanto, la mejora constante en la prestacin del servicio de todo restaurante ha de ser una
mxima permanente en su estrategia de superacin, y un elemento diferenciador frente a, la cada
vez mayor, competitividad en el sector
Ttulo : PROGRAMA ME PONGO EN TUS ZAPATOS PARA MEJORAR LAS RELACIONES
INTERPERSONALES EN LOS ALUMNOS DEL 3 GRADO DE EDUCACIN PRIMARIA DE LA INSTITUCIN
EDUCATIVA N33131 JOS GLVEZ. HUNUCO- 2013

Autor : Godoy Cardenas, Susan Heydi

Universidad : Universidad de Hunuco

Ao : 2014

Conclusin :

Se logr mejorar las relaciones interpersonales un 89% en los alumnos del 3 grado de educacin primaria de la
Institucin Educativa N33131 Jos Glvez.

La aplicacin del pre test nos dio a conocer el nivel de las relaciones interpersonales obteniendo los siguientes
resultados, el grupo control obtuvo un 69% de alumnos con malas relaciones interpersonales y el grupo experimental
obtuvo un 71% de alumnos malas relaciones interpersonales, evidencindose as un gran porcentaje de alumnos que no
se relacionan adecuadamente entre sus pares.

Se dise y aplic el programa Me pongo en tus zapatos, los resultados obtenidos fueron positivos ya que hubo un 60%
de incremento de alumnos del grupo experimental que lograron mejorar las relaciones interpersonales.

Despus de la aplicacin del post test se pudo comprobar los resultados del grupo experimental, quin al final logro un
89% de alumnos con buenas relaciones interpersonales, mientras el grupo control continuo con un 60% de alumnos con
malas relaciones interpersonales dado a que este grupo no participo en la aplicacin del programa Me pongo en tus
zapatos.

Ttulo : NIVEL DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES EN LA CALIDAD DE SERVICIO EN DISCOTECAS

Y KARAOKES EN LOS DISTRITOS DE HUNUCO Y AMARILIS 2016

Autor : Faustor Montoya, Karla Antuaneth

Universidad : Universidad de Hunuco

Ao : 2016

Conclusin : Al concluir el proceso de investigacin llegamos a las siguientes conclusiones:

ELEMENTOS TANGIBLES:

Un 40,5% considera que la zona de baile y los equipos multimedia son inadecuados.

Un 39,7% considera que las instalaciones de descanso casi siempre son cmodas y agradables.

Un 43,5% califica la comodidad del local al que asiste como regular.

Un 34,7% a veces se siente cmodo con la limpieza de los servicios higinicos.

Un 37,8% casi siempre se siente cmodo con la msica que ponen en el local al que asiste.

FIABILIDAD:

Un 41,2% opina que casi siempre la atencin de los locales al que asiste cumple con sus expectativas.

Un 35,1%opina que casi siempre confa en el servicio prestado que brinda el local al que asiste.
 Un 39,7% opina que casi siempre lo atienden en el tiempo esperado.

Un 40,1% califica de regular el trato recibido por parte del personal que labora en el local al que asiste.

CAPACIDAD DE RESPUESTA:

Un 45,4% opina que casi siempre le brindan una atencin rpida y efectiva en el local al que asiste.

Un 35,5% si tuvieron algn problema al momento de ser atendido casi siempre fue solucionado por el
personal en el local al que asiste.

Un 38,2% opinan que nunca le brindaron atencin individualizada.

Un 35,5% opina que casi siempre los empleados del local al que asisten le brindan la ayuda que necesita.
SEGURIDAD:

Un 40,8% opina que a veces el personal que labora en el local que asiste tiene el conocimiento suficiente al
momento de atenderlo.

Un 33,2% a veces confa en el personal que labora en el local al que asiste.

Un 30,2% opina que nunca el personal que labora en el local al que asiste le ha transmitido seguridad.

EMPATA:

Un 42,0% opina que a veces el personal que labora en el ocal al que asiste son amables en todo momento.

Un 44,3% opina que el grado de satisfaccin general del local es regular.

Un 45,0% opina que la atencin del personal fue regular en cuanto a su amabilidad y sinceridad.

Un 48,5% califica la confianza transmitido por el personal que labora en el local al que asiste como nivel medio
2.2 BASES TEORICAS

2.2.1. POTENCIAL HUMANO.

EL SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA TURISTICA

LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO, OBJETIVOS Y FUNCIONES:

Segn Martin (2005) indica que el elemento humano en la empresa adquiere una relevancia especial,
al ser el factor dispositivo que pondr en funcionamiento al resto de los factores de la organizacin. En los
primeros temas, al hablar de la empresa como sistema abierto compuesto por una serie de subsistemas
interrelacionados, presentbamos al subsistema de recursos humanos envolviendo a los subsistemas fsicos
o reales y al subsistema financiero, queriendo dar a entender que en cualquier parte de la empresa la
presencia de los recursos humanos es determinante, siendo fundamental llevar a cabo una administracin
del personal de toda la organizacin.

La administracin de recursos humanos consiste, segn Chiavenato (1986), en la planificacin,

puesta en prctica y control de un conjunto de actividades capaces de promover el desempeo eficiente del
personal, una vez que se permite a las personas que trabajan en la organizacin alcanzar sus objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. La administracin de recursos huma nos
se ocupar, por tanto, de llevar a cabo una planificacin de los recursos humanos, reclutar y seleccionar al
personal para desempear cada puesto de trabajo y valorar al personal y las tareas que se realizan;
asimismo se encargar del mantenimiento de los recursos humanos y de su desarrollo, para finalmente
realizar un control de ste.

Respecto a los objetivos de la administracin de recursos humanos, el objetivo primordial y

genrico es facilitar el rendimiento organizacional, para lo cual intentar mejorar la contribucin de los
recursos humanos a la organizacin en orden a hacerlas ms eficaces. Este objetivo genrico conduce a
unos objetivos especficos, que seran, segn Chiavenato (1986), los siguientes:

- Crear, mantener y desarrollar un contingente de personal capaz y dispuesto a alcanzar los objetivos de
la organizacin.
- Generar unas condiciones en la organizacin que favorezcan la aplicacin, desarrollo y satisfaccin
plena de los recursos humanos y el logro de sus objetivos individuales.
- Alcanzar eficiencia y eficacia con el personal disponible.
Para el cumplimiento de estos objetivos, la administracin del personal desarrollar una serie de funciones
en la empresa, que se resumen en la planificacin de recursos humanos y su control y que podemos
desglosar en las siguientes actividades:

1. Determinacin de las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal que tenemos.

2. Reclutamiento y seleccin de las personas adecuadas para las exigencias de la empresa.
3. Formacin y desarrollo de los recursos humanos.
4. Aplicacin de los recursos humanos a las operaciones de la organizacin, de acuerdo con la valoracin
de cada puesto de trabajo y la valoracin del personal.
5. Mantenimiento de los recursos humanos para satisfacer las necesidades de ste, incluyendo este
mantenimiento toda la problemtica relacionada con las retribuciones del personal, prestacin de
servicios a ste, aspectos sanitarios, cuestiones relacionadas con la seguridad e higiene en el trabajo
etc.
6. Control o actividad de seguimiento, para corregir las desviaciones respecto de los objetivos fijados,
comparndose las previsiones con las realizaciones.

Todas estas funciones las iremos estudiando a lo largo del presente captulo, haciendo una
referencia especial al caso de las empresas tursticas: analizando otros aspectos relacionados con el
comportamiento humano, tales como la motivacin, el liderazgo, la participacin del personal, etc., en el
tema dedicado a la direccin en la empresa.

EL PUESTO DE TRABAJO, GRUPOS Y CATEGORAS PROFESIONALES EN LAS EMPRESAS

TURSTICAS

Segn Martin (2005) indica que el punto de partida de la administracin de recursos humanos es
definir qu se entiende por puesto de trabajo, para a partir de ah desarrollar las diferentes funciones
anteriormente mencionadas.

El puesto de trabajo es definido por Felipe Gallego (1975) como el conjunto de tareas que ejecuta
una persona, empleando unas tcnicas, unos mtodos y unos medios especficos, pero que estn
determinados por la entidad donde ejerce su actividad. A cada puesto de trabajo le corresponde una funcin
concreta y determinada, aunque en la empresa moderna podemos hablar de una cierta polivalencia de
funciones, es decir, que cada trabajador adscrito a un puesto pueda desempear distintas funciones,
siempre y cuando:

- Se realicen labores compatibles.

- Ello no suponga modificaciones de las condiciones de contratacin.
- No atente contra principios bsicos laborales (categoras, horarios, duracin de la jornada...).
- Est reconocida en la negociacin colectiva o sea expresamente aceptada por el trabajador.
Podemos decir que una de las principales tareas de la administracin de recursos humanos es el diseo de
los distintos puestos de trabajo a cubrir en la empresa, que consistir no slo en determinar las tareas a
realizar sino tambin el ambiente y las
condiciones de trabajo, entrenamiento, retribucin, actitudes, comportamientos, etc., de la persona que va a
ocupar dicho puesto. Por tanto, a la hora de disear un puesto de trabajo a cubrir, debemos determinar lo
siguiente:

1. Funciones a realizar, entendidas stas como las acciones propias del puesto de trabajo.
2. Actividades o tareas a realizar para cada una de las funciones, entendindose por actividad el conjunto
de operaciones propias de una funcin ocupacional determinada.
3. Procedimiento, tcnica o metodologa a seguir para realizar las tareas o actividades.
4. Recursos necesarios para realizar las tareas (maquinaria, herramientas, software. etc.).
5. Condiciones de realizacin de las tareas.
6. Actitudes que debe poseer la persona que va a ocupar el puesto.
7. Conocimientos, formacin y preparacin necesaria para ocupar el puesto.
8. Objetivos o resultados que se espera conseguir, es decir, los bienes o servicios que esperamos obtener
como consecuencia de la realizacin de las tareas.
9. Evaluacin cuantitativa y cualitativa de los resultados, valorando las tareas realizadas y evaluando el
desempeo del trabajador.

Una vez definidos los puestos de trabajo! debemos distinguir entre grupo profesional y categora profesional.
Los grupos profesionales son los conjuntos laborales empresariales clasificados por la funcin que
desarrollan toda empresa desarrolla una serie de actividades diversas (produccin, ventas, administracin,
etc.), las cuales tienden a agrup,arse dando lugar a los denominados grupos profesionales. Por otro lado,
por categora profesional se entiende cada uno de los grados establecidos en una carrera o profesin; estas
categoras deben quedar incluidas en los grupos profesionales como Sub. Clasificaciones de stos.1

En el sector turstico, podemos distinguir los siguientes grupos profesionales segn el tipo de empresa
turstica (Bayn Marin y Garca Isa, 1992):

a) Hoteles:

- Recepcin y contabilidad.
- Conserjera.
- Cocina y repostera.
 - Comedor.
- Pisos.
- Lencera y lavadero.
- Personal de limpieza. Servicios auxiliares.

b) Restauracin:

b.1). Restaurantes:
- Varios.
- Comedor.
- Cocina y repostera.

b.2) Catering:
- Personal de operaciones.
- Personal de sala de preparacin.

c) Agencias de viaje:

- Grupo 1. Mandos.
- Grupo II. Tcnicos.
- Grupo III. Asistencia.
Respecto a las categoras profesionales en el actual sistema del sector turstico. Bayn Marin y Garca Isa
(1992) nos dicen que:

- Se establecen por orden jerrquico.

- Se recogen en las disposiciones laborales propias vigentes.
- No son de obligado cumplimiento.
- No se deben crear categoras no recogidas en las normas.

PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS: SELECCIN Y RECLUTAMIENTO:

Segn Martin (2005) indica que una vez diseados los puestos de trabajo y conocidas las
necesidades del personal de la empresa, el paso siguiente en la administracin de recursos humanos ser
el encontrar a la persona adecuada para cubrirlo.

La seleccin de] personal se define como la eleccin de la persona adecuada para desempear
un puesto en la empresa. Para ello se tendrn en cuenta dos variables: los requisitos del puesto de trabajo
a cubrir y el perfil de los candidatos al mismo (conocimientos, experiencia, aptitudes, actitudes, etc.), de
manera que se produzca una adaptacin del individuo al puesto de trabajo.
 Entre las tcnicas de seleccin, las ms usuales son el test, la entrevista, el examen profesional,
el examen de conocimientos, etc.

Por otro lado, el reclutamiento consiste en conseguir una serie de personas con unas
caractersticas determinadas que sean adecuadas para llevar a cabo una tarea. Segn Bayn Marin y
Garca Isa (1992), las caractersticas fundamentales del reclutamiento son:

- Es un sistema de informacin, mediante el cual se dan a conocer al mercado de trabajo las oportunidades
del puesto y del empleo que se pretende cubrir.
- Debe procurar obtener el nmero de candidatos suficientes para que sea eficaz y pueda llevarse a cabo
una seleccin adecuada y con garanta de xito.
- Las empresas con una buena reputacin pueden obtener ms y mejores candidatos para un puesto.
- El reclutamiento debe diagnosticar las fuentes apropiadas para cada puesto en base a los requisitos que
han de tener sus potenciales candidatos.

El reclutamiento puede ser interno o externo a la empresa. El reclutamiento interno es aquel en el

que los candidatos son personas ya ocupadas dentro de la empresa, producindose as la promocin
interna, mientras que el reclutamiento externo se produce cuando no se puede o no se quiere cubrir una
vacante con personal de la empresa, acudiendo a personal externo a sta a travs de distintas fuentes
externas de reclutamiento como, por ejemplo, las oficinas de empleo, centros de formacin, asociaciones o
colegios profesionales, agencias de colocacin, anuncios en medios de comunicacin, etc.

En las empresas tursticas en particular ha primado en la mayora de los casos el sistema de

reclutamiento interno, a travs de promociones internas. No obstante, en los ltimos aos, se le est dando
una gran importancia a la formacin en este sector, crendose a este efecto distintos centros a los que a su
vez pueden acudir estas empresas para reclutar al personal que necesiten en un momento dado. Asimismo,
debemos sealar que, dada la estacionalidad de la demanda de un buen nmero de empresas tursticas,
muchas de ellas acuden a empresas de trabajo temporal para reclutar personal cuando se produce una
sobrecarga de trabajo (por ejemplo, en temporada alta, cuando se ofrece un banquete con un nmero
bastante elevado de invitados, etc.).
 MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS: POLTICA LABORAL, SALARIAL Y SOCIAL

Segn Martin (2005) indica que la funcin de mantenimiento de los recursos humanos se ocupa
fundamentalmente de garantizar a los empleados el cumplimiento de determinados contratos de trabajo, as
como de la administracin de salarios y de la problemtica de la seguridad y la higiene en el trabajo; en
definitiva, su objetivo es el seguimiento de una determinada poltica laboral, salarial y social.
Segn Bayn Marin y Garca isa (1992), la poltica laboral es el enfoque, la organizacin la norma
y la aplicacin que la empresa establece con su entorno para estructurar las relaciones con sus trabajadores,
su actividad y su actitud profesional.

Estas relaciones vendrn recogidas en un contrato de trabajo, que puede considerarse como un
acuerdo entre empresario y trabajador por el cual ste se obliga a realizar determinadas obras o prestar
determinados servicios, por cuenta del empresario y bajo su direccin, a cambio de una remuneracin justa,
centrndose el contenido de este contrato principalmente en los derechos y deberes laborales (requisitos de
los trabajadores. requisitos de la empresa, jornada de trabajo, descanso laboral, retribucin, etc.).

Concretamente en el sector turstico, muchas empresas con una demanda estacional contratan en
su plantilla un determinado porcentaje de personal fijo y otro de fijos discontinuos que trabajan slo en
determinadas pocas fijas del ao en las que aumenta el trabajo, firmando tambin, en un porcentaje menor,
de contratos de trabajo temporales.

La poltica salarial se define como el conjunto de orientaciones basadas en estudios y valoraciones

encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un
perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y la eficacia de cada uno. Estas retribuciones
dependern por un lado de la situacin econmica general (situacin del mercado empresarial, disponibilidad
de mano de obra, competencia...); por otro lado, habr que determinar una escala de salarios, teniendo en
cuenta cul es el salario mnimo interprofesional, y, por ltimo, dependern de la capacidad de pago de la
empresa.

El salario se puede definir como los beneficios que obtiene el trabajador por la realizacin de una
obra o servicio. No obstante, conviene distinguir entre el salario base y los complementos. El primero hace
referencia a la retribucin fijada por unidad de tiempo trabajada, y los segundos son las cantidades que
deben sumarse al salario base y que corresponden a otros derechos del trabajador (por ejemplo, el
complemento por antigedad que ofrecen algunas empresas para premiar la continuidad en el empleo por
trienios, quinquenios, etc.: dietas cuando por motivos de trabajo el empleado debe comer o dormir fuera de
su casa; kilometraje cuando el trabajador debe desplazase por motivos laborales fuera de su lugar habitual
de trabajo; plus de nocturnidad: plus de festivos; etc.).

Asimismo, conviene tener en cuenta la importancia de los sistemas de primas e incentivos, cuyo
fundamento radica en ofrecer una mayor retribucin al empleado si ste aumenta su productividad o mejora
su rendimiento; por ejemplo, ofrecer incentivos por volumen de ventas en una agencia de viajes.

Por ltimo, debemos mencionar la funcin social que desempean las empresas para con sus
trabajadores, debiendo seguir a este efecto una poltica social que se centrar en garantizar una proteccin
al empleado en materia de seguridad e higiene, prestaciones sociales acordadas (por ejemplo, becas de
estudio para empleados y familiares, guarderas infantiles para los hijos de los empleados, residencias de
vacaciones, etc.).

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS: FORMACIN, APRENDIZAJE Y DESARROLLO:

Segn Martin (2005) indica que en toda empresa es fundamental mantener siempre una buena
plantilla de personal capacitado; pero adems, dados los continuos cambios de nuestra sociedad en todos
los aspectos: legales, tecnolgicos, econmicos, etc., conviene tambin que los individuos pertenecientes a
una organizacin se reciclen continuamente. La funcin de desarrollo de los recursos humanos se ocupa
precisamente de ello, es decir, de la formacin, el aprendizaje y el desarrollo del personal de las empresas.

La formacin se puede definir como un esfuerzo sistemtico y planificado para desarrollar el

conocimiento, las tcnicas y las actitudes de un individuo a travs de la experiencia, con el fin de capacitarlo
para que pueda realizar correctamente una actividad.

El aprendizaje sera el proceso por el que los individuos adquieren conocimientos, tcnicas y
actitudes a travs de la experiencia, la reflexin, el estudio o la instruccin.

El desarrollo se define como el incremento general y progresivo de las tcnicas y capacidades de

un individuo a travs del aprendizaje consciente o inconsciente.

Centrndonos en los empleados de las empresas tursticas, conviene delimitar el concepto de

formacin profesional, distinguiendo la inicial de aquella otra que se conoce como continua. La primera se
refiere a la formacin de base necesaria para el desarrollo de unas destrezas y conocimientos para un
determinado nivel de capacidad y responsabilidad, de acuerdo con el perfil profesional de la ocupacin; y
por formacin continua se entiende la cualificacin que debe obtener el trabajador para responder a las
exigencias nuevas, debido a los cambios en las tcnicas y en la organizacin del trabajo. Es un tipo de
formacin de la que debern ocuparse las empresas. ste sera el desarrollo de los recursos humanos
propiamente dicho.

En Espaa, la experiencia en los estudios de turismo oficiales se remonta a la creacin de la

Escuela Oficial de Turismo en el ao 1963 por el Ministerio de Informacin y Turismo, y la contribucin de
centros privados adscritos a dicha escuela, impartiendo todos ellos el ttulo de Tcnico en Actividades
Tursticas, equiparable a una diplomatura universitaria; esta titulacin habilita para el ejercicio profesional en
puestos de trabajo del sector turstico, exigindose dicha formacin en algunos de ellos, como, por ejemplo
para dirigir una agencia de viajes. Posteriormente, un importantsimo avance en los estudios universitarios
en turismo lo ha constituido el Real Decreto 604/1996, de 15 de abril, por el que se incorporan estos estudios
a la universidad en Espaa.

Tambin, a nivel de Formacin Profesional, el Ministerio de Educacin y Ciencia en su catlogo

de ttulos incluye algunos de la familia de Hostelera y Turismo.

Finalmente, para cubrir necesidades de formacin de actividades emergentes relacionadas con el

sector turstico, existe tambin una Formacin Ocupacional, destacando la labor de los Centros Nacionales
de Formacin Profesional Ocupacional gestionados por las administraciones laborales centrales o
autonmicas.

Concluiremos destacando la importancia de realizar toda compaa una inversin en formacin en

sus empleados, pues si evaluamos esta inversin en capital humano podremos comprobar que son ms los
beneficios obtenidos que el coste de la inversin, dado el ahorro de tiempo a la hora de rea]izar las tareas
del personal formado, la mejora en la calidad del servicio ofrecido, la reduccin de accidentes laborales
como consecuencia de no saber utilizar correctamente determinadas herramientas o maquinarias por falta
de formacin, etc.

RESUMEN

El elemento humano es el factor dispositivo de todas las actividades a realizar en la empresa; de ah la

importancia de la administracin de recursos humanos en toda compaa.
La administracin de recursos humanos desarrollar principalmente las siguientes funciones:

1. Conocer las funciones y tareas a realizar en una empresa y las necesidades de personal para realizarlas,
diseando los distintos puestos de trabajo y definiendo los distintos grupos y categoras profesionales.
2. Reclutar y seleccionar a las personas adecuadas para cubrir dichos puestos de trabajo.
3. Desarrollar una poltica laboral, firmando los contratos de trabajo pertinentes con los empleados.
4. Establecer una poltica salarial, determinando los salarios base, complementos y posibles sistemas de
incentivos.
5. Desarrollar una poltica social que se centrar en garantizar una proteccin al empleado en materia de
seguridad e higiene en el trabajo, prestaciones sociales acordadas, etc.
6. Llevar a cabo un desarrollo de los recursos humanos, invirtiendo en formacin para los trabajadores.

Concretamente, en las empresas del sector turstico, estas funciones tendrn algunas
peculiaridades, existiendo, en funcin del tipo de empresa turstica, una serie de grupos y categoras
profesionales, unos tipos de contratos determinados, unos complementos salariales en particular,
ofertndose una formacin universitaria, profesional, ocupacional y continua especfica para este tipo de
actividad, etc.

EL NUEVO ROL DEL GESTOR

DE RECURSOS HUMANOS

Segn Campos (2008) indica que en los ltimos meses hemos sido testigos de las constantes
reformas en materia laboral que viene presentndose en nuestro pas, y que involucran a las empresas
grandes, pequeas y microempresas. Tales reformas estn enfocadas principalmente a una reivindicacin
de los derechos laborales de los colaboradores que venan siendo dejados de lado por gobiernos pasados.

En este escenario, y considerando las nuevas tendencias en materia de recursos humanos, el

responsable de la gestin de personal o de recursos humanos dentro de una organizacin no debe cumplir
un rol meramente administrativo, esto es, limitado solo al cumplimiento de las obligaciones laborales
establecidas legalmente -como pagar las remuneraciones del personal, reconocer el pago de horas extras,
otorgar el descanso vacacional oportunamente-, debe cumplir un papel proactivo y estratgico dirigido a la
mejora y captacin de recursos humanos, de tal forma que contribuya al crecimiento y competitividad de la
empresa.

Aunado a ello, el proceso de globalizacin, los avances tecnolgicos y la suscripcin de acuerdos

internacionales, entre ellos, el Tratado de Libre Comercio (TLC) suscrito por nuestro pas, determinan que
el responsable de la gestin de recursos humanos implemente polticas, prcticas y herramientas de gestin
que permitan contar con un personal de excelencia.

Las empresas son lo que su gente es, y eso depende principalmente de los profesionales de
recursos humanos, quienes deben aprender y medir su impacto en el negocio a travs de sus procesos, los
cuales deben ser estratgicos y no meramente operativos, es decir, su labor fundamental es identificar los
problemas principales del personal con el que cuentan a fin de implementar las herramientas que mejoren
su capacidad, moldeen las conductas laborales hacia la eficiencia, la formacin y entrenamiento,
implementar planes de sucesin, la administracin de las relaciones laborales, evolucin permanente del
clima laboral, evaluacin de la satisfaccin de los clientes internos, evaluacin del desempeo de gerentes
y colaboradores, entre otras acciones.
En el presente capitulo desarrollaremos el valor del capital humano dentro de una organizacin, el
nuevo rol que debe cumplir el encargado de gestionar los recursos humanos, las buenas prcticas que
deberan llevarse a cabo para motivar al personal y la responsabilidad social empresarial que debe cumplir
una empresa a partir de su cultura organizacional (valores, cultura, misin y visin).

En ese sentido, en adelante cuando nos referimos a los trabajadores, los denominaremos
colaboradores, trmino que es utilizado en materia de recursos humanos.

I. La importancia de gestionar el recurso humano

1. Cul es el propsito de una empresa?
Segn Campos (2008) indica que para comprender mejor por qu las empresas deben invertir en
la gestin de los recursos humanos, es importante conocer cul es el propsito de una empresa en el
mercado laboral.

De acuerdo a lo sealado por Peter Drucker, el propsito de una empresa es tener cada vez ms
clientes y cada vez ms contentos y comprometidos con ella. Efectivamente, el propsito del
empresario al invertir en una empresa es generar utilidades producto de su inversin, pero el propsito
de la empresa desde que es constituida es tener cada vez ms clientes satisfechos, ya que son ellos
los que entregan su dinero a cambio de los productos y servicios que reciben. Sin clientes, una empresa
dejara de serlo.

Para lograr dicha satisfaccin, es necesario que la empresa cuente con recursos humanos
eficientes y motivados, a fin de que presten servicios ptimos y produzcan bienes de alta calidad, de
tal forma que ambos lleguen al cliente final en las mejores condiciones. Lo expuesto permitir un
crecimiento a escalas, as la microempresa llegar a ser una pequea empresa, esta a su vez se
convertir en una gran empresa, y as sucesivamente.

2. Cmo se atrae y retiene clientes?

Segn Campos (2008) indica que las empresas buscan atraer y retener a sus clientes,
sorprendindolos con a calidad de los productos y servicios que les entregan. Ellas producen sus
productos y servicios a travs de procesos, buscando encantar a sus clientes en cada momento de
 la verdad, es decir, cada vez que un producto o persona de la empresa est en contacto con el cliente
o consumidor final.

Para que las empresas sorprendan a sus clientes y los encanten en cada momento de la
verdad es necesario que todos los procesos donde se producen los productos y servicios que deben
ser prestados sean ejecutados con excelencia: sin errores, sin reprocesos, sin prdidas de tiempo y
con la mejor buena voluntad.

Para lograr el perfeccionamiento de tales procesos, el gestor de recursos humanos deber

implementar las siguientes herramientas: evaluar permanentemente el desempeo del colaborador, a
fin de ir mejorando su labor dentro de la empresa; medir el clima laboral, a fin de determinar si el
colaborador est identificado y comprometido con los objetivos de la empresa; consolidar la cultura
organizacional de la empresa, a fin de verificar si los colaboradores estn identificados con los valores
y misin de la empresa; invertir en la capacitacin de los colaboradores para que mejore el nivel de su
productividad; establecer una poltica de incentivos, entre otras.

3. Por qu es importante gestionar el recurso humano?

Segn Campos (2008) indica que el xito de una empresa u organizacin depende ms de
las capacidades del personal que lo conforma que de lo que materialmente tenga, por ello, es necesario
gestionar el recurso humano para desarrollar colaboradores con alto desempeo, lo cual repercutir en
mejores resultados para la empresa.

En efecto, las empresas requieren tener clientes satisfechos, quienes son los que nos pagan
por los productos y servicios que les vendemos. Los productos y servicios que producimos lo hacemos
a travs de procesos donde interviene gente. Y para que esos procesos se ejecuten con excelencia,
necesitamos gente capaz y motivada, mejor dicho, colaboradores con alto desempeo.

Anteriormente, las empresas tenan como prioridad la elaboracin de programas, estrategias

y otros sistemas que contribuyeran al crecimiento econmico de las empresas, dejando de lado el
esfuerzo desplegado por los colaboradores, quienes justamente eran los principales actores de dicho
crecimiento. Es decir, no eran consientes sobre la importancia de desarrollar el intelecto de los
colaboradores a su cargo, mantenerlos motivados, a fin de contar permanentemente con ellos, mejorar
sus habilidades, entre otros factores de gestin humana.

De esta manera, la empresa contaba con un colaborador que prestaba sus servicios
desmotivado, que no conoca los valores o la cultura organizacional de la empresa, ni estaba preparado
para los nuevos cambios tecnolgicos, y que solo cumpla con la labor que le era encomendada, lo
cual, a la larga, repercutira en desmedro de la empresa.
 Con el nuevo rol que necesariamente tiene que cumplir un gestor de recursos humanos, esta
situacin cambiar radicalmente, ya que se fortalecern los recursos humanos de las empresas y. en
caso de no tenerlos, contribuir a su captacin.
4. Quines ejecutan los procesos?
Segn Campos (2008) indica que quienes ejecutan los procesos y encantan a los clientes son los
colaboradores de la empresa y no las mquinas. Lo que los colaboradores hacen es lo que llega a las
manos de los clientes. Para que los clientes reciban productos y servicios de ptima calidad es
necesario que los colaboradores estn capacitados en lo que tienen que hacer (poder hacer), y que
estn motivados y comprometidos a hacerlo con excelencia (querer hacer).

Para tener la seguridad de que siempre se tengan clientes satisfechos, es necesario asegurar
que primero se tengan colaboradores satisfechos. Al respecto, es importante resaltar lo sealado por
la Asociacin de Buenos Empleadores (ABE). Esta institucin seala que para que una empresa sea
un lugar apasionante donde comprar productos y servicios de calidad, primero debe convertirse en un
lugar apasionante donde trabajar, esto quiere decir que adems de tener colaboradores capaces y bien
preparados, es necesario que estn contentos con lo que hacen, que sientan que tienen oportunidades
de desarrollo y que participan activamente, entendiendo el por qu de lo que hacen. Que trabajan
liderados por un jefe que los asesora para optimizar su desarrollo, los mantiene informados de las metas
y logros, les delega responsabilidades, confa en ellos, en otras palabras; crea un ambiente de trabajo
ptimo.

De esta manera, los colaboradores capaces que trabajan en un lugar apasionante se convertirn
en colaboradores con alto desempeo.

As , consideramos que es sumamente importante adems de establecer polticas

remunerativas y de motivacin, que el gestor de recursos humanos vele porque el colaborador preste
sus servicios en un ambiente seguro, es decir, no expuesto a riesgos de salud o accidentes de trabajo.
Sobre el particular, es sumamente importante tener en cuenta el captulo III referido al proceso de
induccin que debe implementar un gestor de recursos humanos, en el que han sido descritas las
obligaciones en materia de seguridad y salud en el trabajo, as como lo relacionado al Comit o
Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo, todas con el mismo fin: proteger la salud y seguridad
del colaborador.

5. Qu se necesita para tener colaboradores con alto desempeo?

Segn Campos (2008) indica que Para tener colaboradores con alto desempeo es
necesario contar con lo siguiente:
 Contar con las mejores fuentes de reclutamiento y con un efectivo proceso de seleccin para
asegurar que se atrae al mejor capital humano disponible en el mercado laboral.
Contar con adecuados programas de capacitacin y desarrollo con la finalidad de estimular el
intelecto profesional.
Contar con jefes con alto desempeo. Es decir, lideres que permitan la participacin de los
colaboradores en las decisiones que tomen, esto es, un trabajo en equipo.
Llevar a cabo prcticas de recursos humanos y ambientes de trabajo generados por los jefes
inmediatos, que motiven y comprometan a los colaboradores (capacitacin, reconocimiento,
evaluacin y gestin del desempeo, pago por mrito, oportunidades de promocin interna,
beneficios, lneas de carrera, etc.).
Promover la cultura organizacional que rige a una empresa, as como fomentar las buenas prcticas
que permitan un clima laboral ptimo.

Sobre lo expuesto, debemos partir de que inicialmente los colaboradores con alto desempeo no se
compran ni estn disponibles en el mercado, son el resultado de gente con las competencias
(conocimientos, capacidades y experiencias) adecuadas, que trabaja en un ambiente que los
compromete y estimula a buscar la mejora continua, ejecutando con excelencia sus responsabilidades.

6. Cul es el rol que debe cumplir el rea o profesional de recursos humanos?

Segn Campos (2008) indica que antes de establecer qu rol debera cumplir el responsable de
la gestin en recursos humanos, consideramos importante sealar qu roles ha venido adoptando en
el rea a lo largo del tiempo. As tenemos, el administrador de personal (rol tcnico), el proveedor de
servicios de recursos humanos (rol estratgico) y el socio estratgico de la gerencia (rol tcnico y
estratgico).

6.1. Rol tcnico

El rol de administrador de personal o rol tcnico est limitado al cumplimiento de las normas
laborales, es decir, cerciorarse de que las remuneraciones sean pagadas oportunamente, llevar
adecuadamente los registros laborales (asistencia, sobre tiempos, contratos de trabajo, entre otros),
contratar y liquidar al personal, administrar los beneficios, entre otras funciones.

Este rol se inicia alrededor de la planilla y se asume que el encargado de recursos humanos es el
responsable del personal, por eso los jefes de la empresa cada vez que tienen que atender un pedido
de su gente, los envan al rea de personal para que el administrador disponga del descanso
vacacional, sanciones, despida, etc.; esto quiere decir que asume todo lo relacionado con la gente
dentro de la empresa, cuya responsabilidad debera recaer en la administracin de personal.
 En este caso, los jefes son solo responsables por el resultado de la tarea, actan casi como si la
gente fuera una extensin de las mquinas que manejan. Este rol es justamente el que no debera
asumir un responsable en gestin de recursos humanos, por cuanto sus funciones estaran limitadas a
solo administrar y no generar recursos humanos que mejoren la calidad de los servicios o bienes que
produzca una empresa

6.2. Rol estratgico

Cuando las empresas crecen, se hace necesario contratar ms gente, y en lugar de que cada rea
haga su reclutamiento y seleccin, se centraliza esas actividades en el rea de recursos humanos, lo
mismo ocurre con otras actividades como la capacitacin. De esta manera, el rea de recursos
humanos poco a poco se especializa en estas y otras actividades, pasando a ser proveedor de servicios
al resto de las reas.

Este es un rol pasivo y reactivo en el que RR.HH. reacciona ante un requerimiento de otra
rea o ante un problema.

6.3. Rol del socio estratgico de la gerencia

El gestor de recursos humanos jugar un rol de socio estratgico en la medida que la gerencia y
el personal del rea conozcan y entiendan la esencia del negocio, que hablen el lenguaje de las ventas,
costos y utilidades, para que se ganen la confianza de la gerencia general y sean invitados a participar
en la elaboracin de las estrategias de negocio de todas las reas. En este tipo de rol, el rea de
recursos humanos conformado por expertos en el tema del recurso humano y del manejo del cambio
puede ayudar a las reas en la elaboracin y ejecucin de las estrategias para lograr las metas de cada
ao.

Entonces, dicha rea ser parte activa en la puesta en marcha de las estrategias, estar
comprometida y podr demostrar que tener en cuenta a los colaboradores desde el momento de
planificar la estrategia produce mejores resultados y ms rpidos.

En este rol, el rea de recursos humanos tomar accin mucho antes de manera proactiva, sin
esperar a que alguien levante la mano a pedir algo. RR.HH. puede planificar con anticipacin sus
propias necesidades para hacer frente a lo que le corresponda en la nueva estrategia. En otras
palabras, el rea de recursos humanos debe estar un paso adelante haciendo equipo con el resto de
las reas para lograr las metas de la empresa.

Al respecto, es importante sealar que el nuevo rol que debe asumir el profesional de recursos
humanos deber comprender el conocimiento de los individuos, su capacidad para adaptar sus tareas
 a un entorno en cambio permanente; es decir, vincular al empleador en la generacin de la cadena de
valor de la compaa.

En ese sentido, de los roles expuestos podemos apreciar que el profesional de recursos humanos
a pasado de tener un limitado perfil tcnico a otro ms amplio, conocedor de la compaa, aportando
el equilibrio entre las necesidades de esta y la de los colaboradores, esto es, a ser el socio estratgico
de la gerencia.

7. Cul es el propsito de gestionar el recurso humano?

Segn Campos (2008) indica que el gestor de recursos humanos tiene por objetivo cumplir
los siguientes propsitos:

Contar con colaboradores con alto desempeo: para lograr ello, se debern implementar
herramientas de gestin, como la evaluacin del desempeo, tcnicas de motivacin, capacitacin y
formacin, entre otras. Algunas de estas herramientas sern desarrolladas con mayor amplitud en los
siguientes captulos.

Desarrollar jefes con alto desempeo: es importante dentro de una organizacin desarrollar
jefes con alto desempeo, porque ellos son los que lideran e interactan con los colaboradores, y
justamente son los que deben ser capacitados para que a su vez formen al personal que est a su
cargo. En este caso, ser importante contar con jefes que fomenten un liderazgo participativo, es decir,
que para adoptar sus decisiones tengan en cuenta las opiniones de los colaboradores con los que
permanentemente realiza un trabajo en equipo.

Fomentar una cultura organizacional de alto desempeo: la cultura organizacional es el reflejo

de los valores que identifican a una empresa, por ello es importante que los colaboradores estn
fidelidades a los objetivos que se trace la organizacin, as como el respeto de las decisiones de
quienes toman las decisiones. Para ello ser importante que los colaboradores se involucren con las
necesidades, visin y misin de la empresa.

Generar recursos gerenciales para garantizar el crecimiento de la empresa a mediano y

largo plazo: para lograr este objetivo ser importante la motivacin de los colaboradores dentro de una
organizacin, el trabajo en equipo y cmo ser liderado el grupo para la consecucin de sus fines.

Generar recursos claves para garantizar el crecimiento de la empresa a mediano y largo

plazo: en toda empresa siempre ser importante determinar recursos claves que contribuyan a una
mejor organizacin y asignacin de los recursos econmicos de la empresa.
 Atraer y retener al mejor personal: este propsito podemos resumirlo en una sola frase premiar
el talento, es decir, las tcnicas de motivacin que implemente una organizacin sern fundamentales
para retener a los recursos humanos que sean valiosos para el crecimiento de una organizacin,
evitando de esta manera la rotacin constante de personal.

Cumplir las normas laborales: es parte de las obligaciones que debe cumplir un profesional de
recursos humanos, sin embargo, no solo es la nica, sino como ya hemos sealado anteriormente,
deber fomentarla participacin de los colaboradores, mejorar la productividad, mantener el clima
laboral, entre otras.

8. Qu resultados se logran con una adecuada gestin del recurso humano?

Segn Campos (2008) indica que los resultados que se logran con una adecuada gestin del
recurso humano son:
Mayor satisfaccin de los colaboradores: la cual se ve reflejada en un grato clima laboral, mayor
comunicacin de ellos con sus jefes inmediatos, mayor rendimiento, entre otras actitudes que
evidencian su satisfaccin.
Mayor satisfaccin de los clientes: este resultado se ve reflejado en la fidelidad del cliente a la
empresa, su permanencia en el tiempo, pese a las dificultades econmicas la empresa, mayor
compromiso y cercana con la empresa, lealtad, entre otras actitudes ms.
Mayor productividad: este resultado puede apreciarse a partir de los resultados realizados por el
gestor de recursos humanos a los colaboradores, a travs de la herramienta de evaluacin del
desempeo.
Mayores utilidades: evidentemente, si el gestor de recursos humanos lleva a cabo una poltica
de gestin adecuada, permitir a la empresa obtener ganancias que debern ser compartidas con
los colaboradores que contribuyeron con su trabajo a la generacin de las mismas.

9. Por qu debo invertir en programas de RR.HH?

Segn Campos (2008) indica que hoy en da, hay cada vez ms evidencias de lo redituable que
resulta invertir en el desarrollo de jefes y colaboradores y en la implantacin de programas de recursos
humanos que contribuyan al cambio de las actes y conductas de los colaboradores y al fortalecimiento
de una cultura organizacional de alto desempeo.

Un estudio realizado por HayGroup y la Universidad de Harvard demuestran que 30% de la

ganancia de una empresa dependen del clima laboral y que 70% de ese clima laboral depende de los
estilos de liderazgo de los jefes inmediatos.

Esto demuestra que es un buen negocio invertir en el desarrollo y capacitacin de los jefes para
que generen un buen clima laboral con sus colaboradores. De esta manera, no solo se apreciarn
 resultados econmicos a favor de la empresa, sino tambin un grato ambiente de trabajo que
influenciar en la conducta de los colaboradores.

10. Cunto ms gano si invierto en programas de RR.HH.?

Segn Campos (2008) indica que otro estudio hecho por Brian Becker y Mark Huselid demuestra
que las empresas que tienen las mejores prcticas de recursos humanos facturan por colaborador
cuatro veces ms que aquellas que tienen las peores prcticas, y que el valor de las primeras en el
mercado era tres veces ms alto que las otras. Situacin que demuestra que invertir en desarrollar las
mejores prcticas de recursos humanos es muy redituable.

Por todas estas razones encontramos que las empresas lderes de sus mercados a nivel
mundial generalmente tienen muy buenos programas orientados a generar colaboradores con alto
desempeo.

11. Qu buenas prcticas debe impulsar el gestor de recursos humanos?

Segn Campos (2008) indica que las buenas prcticas se han ido originando a travs del
impulso al colaborador. La relacin exacta de cada una de ellas es impredecible. Sin embargo,
procederemos a ofrecerle un panorama general de las buenas prcticas que realizan la mayora de
empresas. As tenemos:
1. La capacitacin.- Este proceso tiene por finalidad orientar y formar al trabajo en un nuevo
perfil requerido. En definitiva, se busca optimizar la productividad y el desarrollo.
2. La motivacin.- Este proceso es necesario para elevar el entusiasmo del colaborador, lo
cual derivar en un mejor desempeo.
3. La comunicacin.- Es importante que se consolide un vinculo adicional adems de la
relacin que mantiene el colaborador y el empleador.
4. Remuneracin.- Se deben observar criterios de proporcionalidad respecto de la labor
asumida por un colaborador y las actividades que realiza. A pesar que nuestra legislacin
contempla mnimos obligatorios, el beneficio por bonos o aumentos tienen sustento en la
decisin del empleador; por lo cual se deben llevar a cabo evaluaciones que terminen por
acreditar a quienes lo merecen.
5. Respeto de la dignidad de la persona.- El empleador debe procurar un respeto al
colaborador. En otras palabras, recordar su condicin de ser humano; no solo respetarlo por
ser eficiente, sino por ser una persona.

II. La Responsabilidad Social Empresarial

Es una realidad inminente que las empresas no solamente deben ocupar su tiempo en la
generacin de ingresos producto del desarrollo de sus actividades econmicas, sino que tambin deben
procurar generar que su actividad no repercuta ni altere negativamente el medioambiente y la
comunidad.

En efecto, las empresas hoy en da tambin se deben preocupar por cuidar los diversos factores
que rodean el desarrollo de la empresa. As, surge el trmino de responsabilidad social empresarial.

Esta forma de gestin integral permite recoger intereses de todos los grupos involucrados con la
organizacin, como los accionistas, colaboradores, la comunidad y el medioambiente, con la finalidad
de lograr un entorno sostenible que permita la convivencia pacfica de todos estos grupos.

1. Qu es la Responsabilidad Social Empresarial?

Segn Campos (2008) indica que la Responsabilidad Social Empresarial puede ser definida como
el compromiso o la poltica empresarial (voluntaria) que busca relacionar la idea de produccin y
maximizacin de utilidades de las empresas con la manera en la que esta se relaciona con su entorno.
Su finalidad es mejorar la productividad del trabajador, cuidar el medioambiente y establecer relaciones
con la comunidad para la satisfaccin de sus necesidades, lo cual tiene como trasfondo el mejoramiento
de las utilidades que obtiene la empresa.

Ahora bien, existen otras definiciones sobre RSE reconocidas a nivel mundial, como por ejemplo la
efectuada por la Business for Social Responsability, que seala que la responsabilidad social es una
forma de actuacin que va ms all de la generacin de utilidades en el corto plazo, pues busca una
relacin ms integral y estable de la empresa con su entorno interno (trabajadores) y externo
(comunidad y medioambiente). Es una manera de proceder de la empresa vinculada con el respeto de
los valores ticos en concordancia con el cumplimiento de requerimientos u obligaciones legales,
respeto por las personas, por la comunidad en la que se insertan y por el medioambiente.

2. Por qu es importante que las empresas cuenten con programas de Responsabilidad

Social Empresarial?
Segn Campos (2008) indica que existen muchas razones por las cuales las empresas
deberan contar con programas de responsabilidad empresarial, entre ellas encontramos no solo las
que se relacionan con el compromiso con la sociedad, y la capacidad de ayuda, sino tambin con
razones de mercado como la competencia entre empresas, la mayor productividad, entre otros. No
obstante, la principal razn para que las empresas adopten polticas de RSE es que este es un producto
rentable, pues no debera considerarse que invertir en este tipo de polticas sea un gasto para la
empresa, por el contrario, otorga diversos beneficios que se desarrollaran ms adelante.

3. Qu mbitos abarca la Responsabilidad Social Empresarial?

 Segn Campos (2008) indica que En el mbito interno, la RSE busca el mejoramiento de
condiciones de trabajo, implementacin de programas de capacitacin y, en general, todo lo referido a
las prcticas gerenciales y los derechos laborales.

Por otro lado, en el mbito externo, la RSE busca el mantenimiento y cuidado del medioambiente,
la salud, la cultura, educacin, trabajo y, en general, al mejoramiento de las relaciones con la
comunidad.

As, podemos sealar que la RSE abarca los siguientes mbitos o sectores.

- Calidad de vida en la empresa

Esta comprende a su vez, las relaciones laborales, el clima organizacional, derechos humanos,
balance de vida/trabajo y la seguridad e higiene en el trabajo.

- tica empresarial
Este mbito comprende las polticas que la empresa adoptar para incluir a los trabajadores en la
toma de decisiones dentro de la empresa (gobierno corporativo), el cumplimiento de las normas legales,
la prevencin de negocios ilcitos, y conflictos de intereses.

- Vinculacin con la comunidad

Este mbito implica la relacin de la organizacin con su entorno. As, encontramos los programas
relacionados con la atencin a los grupos de inters, grupos vulnerables, el civismo empresarial y la
mercadotecnia responsable.

- Preservacin del medioambiente

Las polticas de la empresa dentro de este sector deben encontrase orientadas a la erradicacin
de la contaminacin, el ahorro de energa, la preservacin y aprovechamiento adecuado de recursos
naturales.

De esta manera, las empresas no solo van a satisfacer los intereses de las personas involucradas
en la actividad empresarial, como los proveedores o inversionistas, sino que van a trabajar con un
nuevo concepto que comprenda no solo la maximizacin de utilidades, sino tambin la bsqueda de la
satisfaccin del consumidor y el impacto causado en la sociedad.

4. Cules son los beneficios que traera a la empresa contar con programas de
Responsabilidad Social Empresarial?
 Segn Campos (2008) indica que entre los diversos beneficios que trae esta prctica,
encontramos:
Permite incrementar los activos intangibles de la empresa
Si una empresa es socialmente responsable, cambia su imagen ante los clientes y
consumidores de sus productos, pues ahora estos consideran que la empresa no solamente
se preocupa por incrementar sus ingresos, sino que tiene tambin un inters social
importante. Esto promueve el consumo de estos productos y servicios, lo cual al final genera
beneficios a la empresa.

Por otro lado, en la relacin que sostiene la organizacin con las dems empresas es
una realidad que actualmente existen muchos proveedores que para seleccionar a una
empresa con la cual van a contratar consideran como uno de los factores determinativos de
la eleccin a la responsabilidad social empresarial que cumple a organizacin.

Permite mejorar los niveles de relacin con los empleados

Como se mencion con anterioridad, la RSE tambin comprende prcticas que generan
bienestar interno y equidad dentro de la organizacin. En tal sentido, se tiene referencias de
que existe un gran nmero de trabajadores que prefieren laborar para compaas que
mantengan polticas de responsabilidad empresarial, y por ello, tengan una buena reputacin
en el mercado, incluso silos salarios en estas no son tan altos como en otras que tengan una
mala imagen a nivel empresarial.

Reduce los costos

Las acciones de RSE focalizadas especialmente en reducir la contaminacin del medio
ambiente, logran reducir los gastos. De otro lado, el reciclaje puede ser una alternativa muy
efectiva para volver a usar diversos materiales en el proceso de elaboracin de productos.

Otorga valor agregado a los prontos y servicios que ofrece la empresa

Una empresa que destine recursos en realizar emprendimientos sociales, o bien que realice
acciones destinadas a paliar a contaminacin ambiental, le otorgar a sus productos un valor
agregado por sobre los productos de a competencia.

5. Qu criterios nos ayudan a identificar a las empresas socialmente responsables?

Segn Campos (2008) indica que existen ciertos criterios que nos pueden ayudar a identificar
a las empresas socialmente responsables, los cuales desarrollaremos a continuacin:
En primer lugar, las empresas socialmente responsables deben desarrollar polticas permanentes
y no ocasionales; prcticas de carcter humanitario o caritativo bajo la forma de donaciones
incentivadas por el marketing y la publicidad. En efecto, deben desarrollar polticas empresariales
 sostenidas que se manifiesten en toda su actuacin y que se mantengan permanentes en el
tiempo.
En segundo lugar, las empresas socialmente responsables deben tener como principal motivacin
la obtencin de beneficios, tanto para los trabajadores de sus empresas como para sus familias y
la comunidad en general en la que realizan sus actividades. No obstante, es preciso sealar que
esta motivacin tiene como trasfondo la finalidad de obtener beneficios para la empresa en el
mediano y largo plazo.
En tercer lugar, las empresas socialmente responsables deben verificar su nivel de cumplimiento
en lo que respecta a las normas de observancia obligatoria. En efecto, sera absurdo calificar a
una empresa como socialmente responsable cuando la misma no cumple ni siquiera con las
normas de carcter imperativo sealadas en el ordenamiento.
A pesar de lo sealado en el prrafo precedente, debemos indicar que la RSE no se agota en la
observancia y cumplimiento de la normativa legal. Tal es as que, incluso el cumplimiento del
ordenamiento legal no garantiza necesariamente una poltica empresarial respetuosa de los
valores morales, toda vez que no es posible sealar que todas las normas son acordes con la
moral.
En cuarto lugar, uno de los impactos deseados por las empresas socialmente responsables es
mejorar la calidad de vida de la sociedad en la cual la empresa ejerce cierta influencia. Asimismo,
las empresas socialmente responsables buscan mejorar el nivel de la productividad de los
trabajadores.
En quinto lugar, las empresas socialmente responsables buscan incrementar su reputacin e
imagen, as como sus utilidades. Esto significa que si bien dichas empresas van a aplicar polticas
de fomento y ayuda a la comunidad, lo harn con el objeto de obtener beneficios para la empresa,
tanto en el mediano como en el largo plazo.
Finalmente, existe un elemento que debera estar siempre presente en la RSE: los instrumentos
de medicin.

En efecto, una de las principales motivaciones que tienen las empresas para la aplicacin de
polticas de RSE es la obtencin de beneficios para los trabajadores, sus familias, la
comunidad, el medioambiente y para la propia empresa. Por tal motivo, las empresas se
interesan mucho en conocer los efectos de la aplicacin de dichas polticas, los cuales se
pueden obtener a travs de auditoras, balances u otras formas de monitoreo.

Si no se verifican este tipo de monitoreas en una empresa que supuestamente aplique

polticas de RSE, es posible que la empresa no sea socialmente responsable y simplemente
est efectuando obras de caridad o solidaridad.

6. Aplicacin de prcticas de responsabilidad social empresarial

 Segn Campos (2008) indica que a continuacin desarrollamos algunos ejemplos de
aplicacin de polticas de responsabilidad social empresarial.

Empresa minera y la proyeccin social

Una empresa minera se ha instalado en un departamento de la sierra, en donde desarrollar
las labores de exploracin y explotacin de minerales por aproximadamente 3 aos. Conscientes del
dao que producir al medio- ambiente y a las comunidades aledaas el desarrollo de las actividades
de la empresa, esta decide reunirse con los pobladores, a fin de establecer acuerdos sobre inversin
en los aspectos en que la comunidad carece.
De esta manera, se construye un colegio, represas para mejorar la agricultura -principal actividad
econmica de los pobladores de la zona, asimismo, se implementan cursos de capacitacin en diversas
materias para los pobladores Por otro lado se toman medidas adecuadas a fin de evitar en extremo la
contaminacin del medioambiente como el empleo de tecnologa adecuada.

En consecuencia, el desarrollo de la explotacin de minerales en la zona, pese a que

efectivamente genera un desbalance en la vida normal de la comunidad, es sobrellevado por los
pobladores de la zona, pues han obtenido otras ventajas y beneficios, los cuales mejorarn la calidad
de vida de estos.

Este es un ejemplo del empleo de polticas de responsabilidad social aplicado al entorno en

que se realiza la actividad econmica, y como podemos apreciar no solo resulta beneficioso para la
poblacin de la zona sino tambin para la empresa pues permite el desarrollo normal de sus actividades

Contratacin de proveedores responsables

Un grupo de empresas dedicada a la fabricacin de papel, lpices y otros tiles de escritorio
requiere para la elaboracin de los mismos de diversos consumos que se obtienen de los recursos
naturales como la madera. Estas empresas aplican polticas de responsabilidad social en la
contratacin de sus proveedores.

As, solamente contratan proveedores para la elaboracin de sus productos que tengan
certificados de ambientales de uso de recursos naturales de manera responsable. De esta manera,
contribuyen desde la contratacin de otras empresas a frenar la deforestacin y degradacin de los
bosques de todo el mundo, y as poder evitar las talas ilegales y animar a otras compaas a seguir el
ejemplo.
 La empresa de esta forma contribuye a disminuir el agotamiento de recursos naturales, vitales
para que la produccin de sus productos se genere en el tiempo, por lo que a travs de esta prctica
tambin genera beneficios para s misma.

Segn la TEORA DE ABRAHAM MASLOW nos explica sobre el desempeo laboral de la

siguiente
A) interaccin de las personas entre persona y la organizacin del desempeo laboral
significa El contexto en que se aplica la Administracin de Recursos Humanos est
representado por las organizaciones y las personas que participan en aquellas. Las
organizaciones dependen de las personas para conseguir sus objetivos y estas de las
organizaciones
B) el alcance del desempeo laboral
Las organizaciones como sistemas sociales: Las organizaciones son un conjunto de
personas y recursos relacionados entre s y con sus atributos para alcanzar un fin comn, que
interacta con el contexto y constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente
manera:
a) Formales: estructuradas con cargos y jerarquas
b) Informales: de organizacin libre
c) Primarias: con dedicacin completa y emocional
d) Secundarias: con relaciones de tipo contractual

C) Importancia del desempeo laboral

Tambin es la Motivacin Humana es muy importante dentro de una empresa y En trminos
generales podemos decir que motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de
determinada manera o que propicia determinado comportamiento.

La motivacin se expresa como un impulso para realizar algo, generalmente busca una meta
por lograr

Segn la TEORA DE ABRAHAM MASLOW asegura que para explicar cmo se comportan las
personas, es necesario estudiar la MOTIVACIN HUMANA.

D) JERARQUIA DEL DESEMPEO LABORAL SEGN LAS NECESIDADES HUMANAS

AUTORREALIZACIN: Nivel ms alto de necesidades de realizarse a si mismo, crecer y

emplear plenamente las capacidades y con la mayor creatividad.
 ESTIMACIN: Sentirse estimado por los dems, respeto, prestigio, reconocimiento,
autoestima.
SOCIALES: Necesidad de amor, afecto, sentido de pertenencia en las relaciones de uno con
otras personas.
SEGURIDAD: Proteccin y estabilidad en lo fsico y en los acontecimientos interpersonales de la
vida cotidiana.
FISIOLOGICOS: Las mas bsicas de todas las necesidades humanas (aire, comida, reposo,
abrigo).

E) LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA SEGN EL DESEMPEO LABORAL: La comunicacin

es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e
interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado.

F) MANAGEMENT EN EL DESEMPEO LABORAL: La palabra en Ingles "Management", significa

manejo, o equipo de manejo por ejemplo un manager en USA, es un manejador, es lo equivalente
a un Gerente por ejemplo de un banco, si eres manager, o assistant manager, entonces eres parte
del Management Team (Equipo de Manejo de una empresa)

G) BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA: Se entiende por tal a todos aquellos

factores que impiden la comunicacin, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general
de aquella.

Pueden ser: Barreras semnticas, Barreras fisiolgicas, Barreras psicolgicas, Barreras fsicas y/o
Barreras administrativas.

H) CLIMA ORGANIZACIONAL: El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades

medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l.

Puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo.

Una empresa debe de tener su organigrama y de esa manera organizarse mejor y que cada uno
de sus empleados se responsabilicen de su rea o cargo.
I) El organigrama: Un organigrama es la representacin esquemtica de las diferentes unidades
organizativas y los cargos que conforman una entidad, con la correspondiente indicacin de las
lneas de autoridad y mando.
Algunos propsitos del proceso de organizacin
Dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos especficos.
Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales.
 Coordinar las diferentes tareas con carcter organizacional.
Agrupar las diferentes tareas en unidades.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Determinar las lneas formales de autoridad.
Asignar y desplegar los recursos de la organizacin.

Cul es la definicin de desempeo laboral?

(Escrito por Carl Hose Traducido por Nieves Fragola)

Los empleadores evalan el desempeo laboral de sus empleados. El desempeo laboral es la forma
en que los empleados realizan su trabajo. ste se evala durante las revisiones de su rendimiento,
mediante las cuales un empleador tiene en cuenta factores como la capacidad de liderazgo, la gestin
del tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para analizar cada empleado de forma
individual. Las revisiones del rendimiento laboral por lo general se llevan a cabo anualmente y pueden
determinar que se eleve la elegibilidad de un empleado, decidir si es apto para ser promovido o incluso
si debiera ser despedido.

Fijar metas y objetivos laborales

La fijacin de metas y objetivos es una manera de garantizar que tu desempeo en el trabajo sea
aceptable. El cumplimiento de las metas diarias que conducen a los objetivos generales puede mejorar
la evaluacin de tu desempeo laboral cuando llegue el momento de llevarla a cabo. Crea un objetivo
especfico para tu trabajo y esfurzate por alcanzarlo siguiendo la poltica y los procedimientos de la
compaa. Mantn tus objetivos en mente y recurre a metas diarias y semanales que te ayuden a
cumplirlos. Esto te puede ayudar a ser ms productivo y a desempearte de acuerdo a las expectativas
de tu empleador.

Prepararse para una revisin del desempeo laboral

El hecho de prepararte para una revisin de tu desempeo te puede ayudar a lograr un resultado
positivo. Haz una lista de todas las cosas que has logrado durante el perodo de revisin y resume tus
metas y objetivos para el prximo perodo. Si tienes sugerencias sobre la manera de mejorar la forma
de llevar a cabo tu trabajo, enumralas y disctelas con tu empleador.

Asistir a una revisin de rendimiento laboral

Presta atencin a lo que el empleador que te evale tenga que decir acerca de tu desempeo. Haz
preguntas cuando tengas dudas acerca de la evaluacin que recibes. El proceso de revisin es
una experiencia de aprendizaje. Si no ests llevando a cabo tu trabajo profesional y eficientemente,
ste es el momento de pedir una aclaracin.
Mejora del desempeo laboral
Toma notas durante la revisin, destacando los puntos a mejorar indicados por tu empleador. Identifica
tus fortalezas y debilidades y utilzalas de base para ajustar la forma de realizar tu trabajo. Si la revisin
de tu desempeo indica que no ests cumpliendo tus obligaciones de manera oportuna, crea un
calendario personal que te ayude a mantenerte concentrado en tu tarea.
(Yuli Paola Snchez Moreno (26 / 11 / 2014 )

La evaluacin del desempeo laboral y su importancia en las organizaciones

Yuli Paola Snchez Moreno (26 / 11 / 2014 )

Dentro de lo que identificamos hoy como Gestin de recursos humanos o gestin del Capital Humano,
uno de los componentes fundamentales es la evaluacin del desempeo, esto debido a que las
organizaciones estn obligadas a ser ms eficaces y eficientes, tener mejores estrategias de negocio
y hacer ms con menos con el fin de seguir siendo competitivos en el mercado.
La evaluacin del desempeo es un proceso que debe integrar en s los siguientes elementos: Misin,
Visin y objetivos estratgicos, cultura organizacional, competencias laborales de los cargos, la
formacin y desarrollo del capital humano en funcin de la mejora permanente de su desempeo
integral.
Aunque los profesionales de Recursos Humanos entienden claramente la importancia de la gestin
ptima del rendimiento de los trabajadores, a menudo se enfrentan a obstculos internos, pues
generalmente hay resistencia a este proceso tanto por los que evalan como por los evaluados, estos
ltimos tal vez por miedo a recibir sugerencias de la forma como est realizando su trabajo o por la
poca imparcialidad que perciben de sus evaluadores, generando as un ambiente de alta tensin ya
que en gran medida de esto depende su permanencia en la organizacin. Pero esto se puede cambiar,
las empresas con visin de futuro estn tomando medidas para abordar con xito esta percepcin
negativa de la evaluacin del desempeo y estn colocando en prctica soluciones innovadoras que
garantizan evaluaciones reales que aporten a la mejora del rendimiento. Es muy usual que en estas
empresas antes de hacer la evaluacin se tome en cuenta todo el historial de seguimiento y
retroalimentacin al que fue sujeto el empleado en el periodo evaluado, no se centran solo en el
diligenciamiento de un formulario ya que esto puede conducir a malos entendidos y a desmejorar la
apreciacin de los beneficios de una evaluacin del desempeo por parte de los trabajadores.
Un proceso eficaz de evaluacin del desempeo permite a los gerentes evaluar y medir el rendimiento
individual y documentarlo, alinear las labores del da a da de los empleados con los objetivos
estratgicos del negocio, determinar si las expectativas de desempeo laboral fueron satisfactorias,
apoyar las decisiones de planificacin del recurso humano y planes de carrera, identificar las fortalezas
y debilidades en los desempeos para disear programas de capacitacin y medir la relacin directa
entre el desempeo y la productividad.
Por otra parte hay resaltar que los mtodos utilizados para medir el desempeo de los trabajadores y
el entrenamiento que tengan los evaluadores tambin aporta positivamente a la satisfaccin laboral, la
retencin del personal y a la lealtad de los colaboradores para con la empresa. Es importante que
durante este proceso se tenga en cuenta la entrega de retroalimentacin oportuna al evaluado, que se
le comunique de forma clara y asertiva las expectativas de desempeo laboral, proporcionarle
oportunidades de aprendizaje y desarrollo adecuadas y hacer un reconocimiento y entregar incentivos
a los que obtuvieron las calificaciones ms altas, as hay una motivacin para mejorar cada da.
En cuanto a la realizacin de un proceso de medicin del desempeo poco estructurado puede inducir
a la desconfianza, menor compromiso y productividad porque si los trabajadores con mejor nivel laboral
no ven la diferenciacin entre las calificaciones obtenidas, los incentivos y beneficios, ocasionar en
ellos desmotivacin y por ende afectar su rendimiento.
Si no hay una documentacin organizada que permita tener cifras y estadsticas claras, difcilmente se
tendrn datos concretos, lo que dificultara tomar decisiones que promuevan la formacin del empleado.
Al igual, ante un proceso legal la empresa estara en desventaja porque no hay evidencia del
seguimiento que se ha realizado al desempeo del trabajador.
La razn principal para que los procesos evaluacin del desempeo existan en una empresa es porque
ayudan a reforzar el vnculo entre los objetivos estratgicos del negocio y el da a da. Cuando se
establecen metas (incluyendo lneas de tiempo o plazos), combinado con un mtodo para medir el
progreso e identificar los obstculos, contribuye al xito y los resultados finales. El seguimiento
regularmente del cumplimiento de los indicadores y objetivos de desempeo tambin ofrece la
oportunidad de reconocer y recompensar a los empleados por su rendimiento y esfuerzo excepcional,
contribuyendo a la satisfaccin en el trabajo y a la productividad. Los empleados quieren sentirse
exitoso, para hacer bien su trabajo y sentir que estn haciendo una contribucin valiosa. Con el fin de
asegurar que esto suceda, los empleados necesitan una comprensin clara de los objetivos individuales
y cmo encajan con los organizacionales.
Es recomendable que se haga uso de algn software para compilar las estadsticas y el historial de
desempeo del trabajador, as se puede tener una visin clara y se puede hacer un anlisis individual
y general que permitir identificar los aspectos fuertes y dbiles para intervenirlos de forma inmediata
y disear los planes de formacin y desarrollo acorde a las necesidades.
Por ltimo, los empleadores deben tener muy presente que la evaluacin del desempeo debe
convertirse en sus empresas en un instrumento de vital importancia en manos de los profesionales en
recursos humanos en funcin de la mejora continua del desempeo del trabajador y de la organizacin
en general. As como, debe contribuir necesariamente a la mejora del clima organizacional.
Nico Ergesta nos dice:

El factor humano es muy importante en el trabajo, pero a m me da la sensacin, al menos en mi

empresa, que a las personas se las valora bien poco. Trabajamos mucho pero hay poco conocimiento
del individuo, o al menos poca motivacin laboral. Yo creo que un buen desempeo laboral llevado de
la manera correcta ayuda mucho. Ayuda a conseguir las metas ms rpido y a vez el personal est
ms contento y motivado. Yo mismo me noto que no se me motiva en mi empresa. He estado buscando
un poco como llevar a cabo un buen desempeo laboral. Yo espero que en mi empresa se hagan
algunos cambios en el futuro. En fin, muy buen post, me ha hecho pensar sobre lo necesario que es un
desempeo laboral, y lo poco que piensan las empresas en ello.

Mejorando el desempeo laboral de los trabajadores

Posted on (26 septiembre 2012)

Podemos dar muchas definiciones de desempeo laboral como por ejemplo las metas que debe
alcanzar un trabajador dentro de la empresa en un tiempo determinado. Con ello nos damos cuenta de
que el desempeo laboral de los recursos humanos tendr mucho que ver con el comportamiento
de los trabajadores y los resultados obtenidos, as como de la motivacin. Cuanto mejor sea la
motivacin mejor podremos desempear nuestro trabajo y con ello mejoraremos nuestra productividad.

Para un buen desempeo laboral es muy importante que los trabajadores entiendan cules son sus
funciones o tareas especficas, los procedimientos que se deben seguir, las polticas que se deben
respetar, los objetivos que deben cumplir

Una buena forma de mejorar el desempeo laboral de los trabajadores es motivndolos

constantemente, y para ello podemos utilizar diferentes tcnicas como pueden ser delegarles una
mayor autoridad, darles mayores responsabilidades, recompensar los logros obtenidos, ofrecer un buen
clima laboral

Existen muchas tcnicas y mtodos que permiten motivar a los empleados y as poder desempear su
labor de manera ms eficaz y ms productiva. Para saber cul aplicar, la empresa debe conocer las
necesidades del trabajador y actuar en consecuencia. Algunos de estos mtodos son:

Maslow. Tambin conocido como pirmide de Maslow o jerarqua de las necesidades humanas. Segn
esta teora conforme se satisfacen las necesidades bsicas las personas desarrollamos necesidades
menos bsicas.

Herzberg. Llamada Teora de los dos factores. Segn esta teora las personas estamos influenciadas
por dos factores, la satisfaccin y la insatisfaccin.

McGregor. Teora X y Teora Y. Son dos teoras contrapuestas, en la primera los directivos de las
empresas creen que los empleados solo trabajan bajo amenazas y la segunda se basa en que los jefes
creen que los trabajadores quieres y necesitan trabajar.

Locke. Teora de la fijacin de metas. Segn esta teora la intencin de alcanzar una meta es bsica
para la motivacin.
La motivacin est presente en todos los aspectos de nuestra vida, las personas necesitamos ser
apreciadas y valoradas, que nuestros esfuerzos sean reconocidos y tenemos necesidades que no se
satisfacen necesariamente con dinero.

Y la productividad de una organizacin depende en gran medida del buen desempeo de los
trabajadores. A mayor bienestar mayor rendimiento y mayor productividad. Es por todo esto que
tiene gran importancia implementar polticas claras y efectivas de motivacin laboral.

Factores que influyen o intervienen en este desempeo laboral

La motivacin: la motivacin por parte de la empresa, por parte del trabajador y la econmica. El dinero
es un factor que motiva a los trabajadores, y hay que tenerlo muy en cuenta tambin si se trabaja por
objetivos.

Adecuacin / ambiente de trabajo: es muy importante sentirse cmodo en el lugar de trabajo ya que
esto nos da mayores posibilidades de desempear nuestro trabajo correctamente. La adecuacin del
trabajador al puesto de trabajo consiste en incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella
persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con
garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del
mismo.

Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es una buena tcnica para motivar a

los empleados, ya que se establecen objetivos que se deben desarrollar en un perodo de tiempo, tras
el cual el trabajador se sentir satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos
medibles, que ofrezcan un desafo al trabajador pero tambin viables.

Reconocimiento del trabajo: el reconocimiento del trabajo efectuado es una de las tcnicas ms
importantes. Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Sin embargo el primer error s. Esta situacin puede
desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador que est
realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfaccin por ello no slo no cuesta nada sino que adems
lo motiva en su puesto ya que se siente til y valorado.

La participacin del empleado: si el empleado participa en el control y planificacin de sus tareas

podr sentirse con ms confianza y tambin se encuentra que forma parte de la empresa. Adems
quien mejor que el trabajador para planificarlo ya que es quien realiza el trabajo y por lo tanto quien
puede proponer mejoras o modificaciones ms eficaces.

La formacin y desarrollo profesional: los trabajadores se sienten ms motivados por su crecimiento

personal y profesional, de manera que favorecer la formacin es bueno para su rendimiento y es
 fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial. Las ventajas son la autoestima, la
satisfaccin laboral, mejor desempeo del puesto, promocin 2

2.2.2 CALIDAD EN EL SERVICIO GASTRONOMICO

Cuando se habla de calidad y su evolucin histrica, todos los autores se refieren, obligatoriamente, a los
cinco grandes de la calidad, o gorus de la calidad que son: William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip b, Crosby.

2.2.2.1. Historia

En el estudio de la evolucin histrica del termino calidad, han intervenido reconocidos autores
de fama internacional como JURAN, DEMING, ISHIKAWA, BALDRIGE, entre otros.

(Domnguez; 1998), citado por (Carrasco Daz, 2009), en su libro Gestin de Calidad y Formacin
Profesional; sostiene que: La evolucin viene marcada por varias etapas, que comprenden a diferentes
escenarios del sistema productivo, en los que se han aplicado esta cultura de calidad y desde donde se
han transferido
 a la educacin. Estas trascendencias se han hecho en la mayora de los casos, sin salvar elementos tan
importantes como son, que la educacin es un servicio y no un producto manufacturero, que dentro del
sector servicio educacin es difcil homologarla a cualquier otro servicio del sector, porque la
satisfaccin del cliente, usuario o beneficiario se debera cuestionar si no hay una autentica creacin de
nuevas necesidades y expectativas.

2.2.2.2. Conceptos de calidad

Considerando que la gestin de calidad es el sistema de estrategias procedimentales para

conducir eficientemente los procesos de gestin, como son la planificacin, la implementacin, la
organizacin, la direccin, la ejecucin y control, y la calidad: el estado ptimo de un producto, servicio
o proceso, que le confieren la capacidad para satisfacer necesidades exigentes de los clientes;
podemos decir que gestin de la calidad es el conjunto de estrategias procedimentales para conducir
una empresa o institucin con eficiencia, eficacia y efectividad, de tal manera que los clientes (usuarios
o consumidores) se sientan plenamente satisfechos, (Carrasco Daz, 2009).

Hablar de calidad de cada uno de los procesos de gestin significa, que la planificacin
necesariamente tiene que ser estratgica, debe desarrollar el plan de desarrollo estratgico,
considerando la filosofa institucional, el direccionamiento estratgico (visin, misin y objetivos
estratgicos); la proyeccin estratgica, de los planes operativos y la minitora estratgica, de tal manera
que permitan lograr las metas y se logre alcanzar su visin de la institucin o empresa, (Carrasco Daz,
2009).
 (Domnguez; 1998), citado por (Carrasco Daz, 2009), en su libro Gestin de Calidad y Formacin
Profesional, en la cual cita al seor sostiene que la calidad ha evolucionado en funcin al desarrollo
econmico y de requerimientos de los diferentes lugares en que se implementan sistemas de calidad,
y surge de la necesidad de tener una cuenta, no solo las especificaciones del producto, sino las
demandas y necesidades del cliente para poder satisfacerlas y manejar las competitividades en la
empresas.

Segn (Juran, 1988), la palabra calidad tiene mltiples significados. Dos de ellos son:

La calidad consiste en aquellas caractersticas de producto que se basan en las necesidades del
cliente y que por eso brindan satisfaccin del producto.

Calidad consiste en libertad despus de las deficiencias. Puede ser ms conveniente tener alguna
frase que sea universalmente ms aceptada, por ejemplo; una que incluya las caractersticas del
producto conllevan a la satisfaccin y adems libertad despus de diferencias.

Joseph M. Juran; recomienda que las organizaciones eviten campaas de motivacin en donde se
le pida al personal resolver problemas de calidad haciendo un trabajo perfecto. Segn l las campaas
son muy aceptadas por la alta administracin debido a que no les quitan tiempo.

La calidad es la prdida que un producto causa a la sociedad despus de haber sido entregado,
algunas otras prdidas son causadas por su funcin intrnseca, (Tagushi & Yu-in Wu, 1979)

Segn Deming (1989) la calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste,
adecuado a las necesidades del mercado. El autor indica que el principal objetivo de la empresa
debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversin, ganar dividendos y asegurar los empleos.
Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad
es mejorando el producto y la adecuacin del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad
en el diseo de los procesos productivos.
 W. Edwards Deming; tambin hace mencin de que; una buena calidad no significa
necesariamente una alta calidad, ms que eso, calidad es un grado predecible de uniformidad y
confiabilidad a bajo costo y adecuado al mercado. Calidad es lo que el cliente desea y necesita.

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las
cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o
cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivacin de la empresa es el alcanzar la
cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby; tambin hace mencin que; calidad total implica la estrategia de cero defectos.
cero defectos tambin significa hazlo bien desde la primera vez. El costo de la calidad revela el
gasto de hacer mal las cosas, calidad total implica fijar metas concretas que cada individuo tendr que
alcanzar.

La calidad se refiere nicamente al valor que un consumidor le otorga a un producto o a un

servicio, (Legault, 1997)

2.2.2.3. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Segn (Crdenas, 2003) citado por (Scherer; Olvera; 2009). Por lo general el mercado evala la
calidad solo por la compaa o marca que esta vende, dejando un enorme vaco en su real significado.
Para poder llegar a una calidad total y rebasar las expectativas de los clientes se necesita la
combinacin de un sin nmero de factores, incluyendo a los dueos de las empresas, los empleados,
los proveedores de los productos y al mismo cliente, para poder alcanzar el xito de la compaa.

Segn (Scherer; Olvera; 2009): CALIDAD: Lo

que busca es:

Identificar las necesidades, Cumplir de manera permanente los requerimientos del producto,
Mayor aceptacin y confianza en el mercado

Actualmente se habla mucho de este tema y creemos que cada vez ms ser tema de conversacin
de todas las empresas y de todas las personas. Es cierto que la buena calidad cuesta, pero a
 cambio de qu?, y ms hoy en da, cuando se anteponen los precios de los productos y servicios a
la calidad de los mismos. Debemos tener en mente que el cliente ya no gasta igual, ahora exige un
buen precio, buen servicio, utilidad y funcionalidad; de ah la importancia de ofrecer productos de
buena calidad con costo/precio razonable. Siempre hay que tomar en cuenta que le mercado
requiere.

SERVICIO:

Finalmente, esta es el servicio que le estamos dando a nuestro cliente. Para empezar,
debemos identificar los tipos de clientes que tenemos: interno y el externo.

Es cierto que existen muchos factores que influyen en el desarrollo de una empresa, el
servicio es la clave de la competitividad que, definitivamente, influye en los otros aspectos, hoy
en da el consumidor es quien determina la importancia de cada uno de ellos. El servicio adquiere
mayor relevancia debido a los excesos de la oferta, la madurez de los mercados y los cambios en
los hbitos de los consumidores.

2.2.2.4. MODELO DE CALIDAD

a. Modelo de japons o premio Deming

El premio Deming fue instituido en el Japn en 1951 como homenaje y reconocimiento

al norteamericano DEMING, Edwards por su gran aporte en la configuracin del modelo
japons de medicin de calidad.

- Modelo americano o Malcolm Baldrige

Este premio fue instituido en 1987 y en ese mismo ao se convoc por primera vez en
todo e l territorio de los Estados Unidos de Norteamrica, a todas las empresas productoras de
bienes y prestaciones de servicios, con la finalidad de promover e incentivar el desarrollo
econmico y lograr la calidad total en las corporaciones estadounidenses, y difundir las
bondades de las estrategias empleadas para alcanzar una gestin de calidad.
 El premio Malcolm Baldrige se otorga a tres tipos de empresas:

Grandes empresas

Empresas de servicio

PYMES

Este premio es otorgado por el Departamento de Comercio y el Instituto Nacional de

Estndares y Tecnologa. El sector privado promueve este premio y colabora en su concesin.
El premio Malcolm Baldrige considera para su otorgamiento siete criterios claves para
evaluar la calidad de la gestin de las empresas y estos son:

Liderazgo: 150 puntos (15%).

Informaciones: 75 puntos (7,5%).

Planificacin estratgica de la calidad: 75 puntos

(7,5%).

Recursos humanos: 150 puntos (15%).

Aseguramiento de la calidad de productos y servicios:

150 puntos (15%).

Resultados de la actividad: 100 puntos (10%).

Satisfaccin del cliente: 300 puntos (30%).

b. Modelo EFQM
 Este modelo tambin se denomina premio europeo de la calidad, y fue instituido por la
Fundacin Europea de la Gestin de la Calidad, que es la encargada de entregar los premios a
las empresas europeas que logren clasificarse y obtener el mayor puntaje segn los criterios
de evaluacin establecidos.

El modelo europeo presenta dos submodelos:

c. Modelo Europeo de la calidad total (1991 1999)

Este modelo estuvo vigente solo nueve aos, considerado por los expertos, menos agresivo
en cuanto a la aplicacin de estrategias. Consideraba importante la satisfaccin del cliente,
as como la calidad de desempeo de quienes participan en los procesos de produccin.

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Segn, Philip Kotler citado por (Thomson, 2005) en un Artculo de Satisfaccin del
Cliente dice que la satisfaccin del cliente; es el nivel del estado de nimo de una persona
que resulta comprar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas.

Elementos que conforman la satisfaccin del cliente son:

El rendimiento percibido: se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de

valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o
servicio. Es el resultado que el cliente percibe que obtuvo en el producto.

Las Expectativas

Son las esperanzas que los clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas
de los clientes se producen por el efecto de una o ms de stas cuatro situaciones:
 promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el
producto o servicio; experiencias de compras anteriores; opiniones de amistades,
familiares, conocidos y lderes de opinin.

Niveles de satisfaccin

Luego de realizada la compra o adquisicin de un producto o servicio, los cliente

experimentan uno de stos tres: insatisfaccin (se produce cuando el desempeo
percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente; satisfaccin (se
produce cuando el desempeo percibido del producto coincide con las
expectativas del cliente) y complacencia (se
 produce cuando el desempeo percibido excede a las expectativas del cliente).

El modelo europeo de la calidad total (1991 1999)

En 1998 un equipo de trabajo de la fundacin europea, teniendo en cuenta las nuevas

caractersticas de la sociedad mundial, elabora un anteproyecto del modelo de la excelencia
y lo difunde entregndolo a las empresas para su respectiva evaluacin crtica, y recoger sus
diversas opiniones y sugerencias antes de ponerlo en prctica como modelo definitivo.

Criterios agrupados como agentes facilitadores (5 criterios)

Liderazgo: 100 puntos (10%).

Personas: 90 puntos (9%).

Poltica y estrategia: 80 puntos (8%).

Alianzas y recursos: 90 puntos (9%).

Procesos: 140 puntos (14%).

Criterios agrupados como resultados (4 criterios)

Resultados en las personas: 90 puntos (9%).

Resultados en los clientes: 200 puntos (20%).

Resultados en la sociedad: 60 puntos (6%).

Resultados claves de la organizacin: 150 puntos (15%).

Los criterios adicionales son dos:

La innovacin

El aprendizaje
2.2.2.5. CARACTERSTICAS DEL SERVICIO

Segn (Scherer; Olvera; 2009).

a. Una actividad o proceso. El servicio presenta una actividad constante que

nunca termina, debido a que continuamente se encuentra en contacto con los dos tipos
de clientes, tanto el interno como el externo.
 b. Intangibilidad. Se debe a que el servicio no es percibido por los sentidos (gusto, tacto,
olfato y vista).

c. Inseparabilidad. No se puede separar el servicio, de la

persona que lo presta.

d. Heterogneos. El servicio, por ms experimentados o capacitados que estemos, siempre

ser diferente con cada cliente.

e. No propiedad. El servicio no le corresponde a nadie.

f. Carcter perecedero y fluctuante de la demanda. El servicio tiene un carcter

perecedero y no se puede guardar para otra ocasin. En el mismo momento en que lo
ofrecemos se est consumiendo.

g. El cliente participa en el proceso de produccin. El

cliente es parte fundamental de la manera en que se ofrece el servicio, debido a que

ser el quien lo reciba.

h. No se almacena. El servicio no se puede guardar para despus, se ofrece en el momento

en el que es solicitado.

2.2.2.6. EL MODELO SERVQUAL DE CALIDAD DE SERVICIO

Este modelo fue elaborado por (Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1988), con el propsito
de mejorar la calidad de servicio ofrecida por una organizacin; dimensiona en 5 pasos,
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empata y elementos tangibles. Est
constituido por una escala de respuesta mltiple diseada para comprender las
expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero tambin es un
instrumento de mejora y de comparacin con otras organizaciones.

El modelo SERVQUAL de la Calidad de Servicio mide que el cliente espera de la

organizacin que presenta el servicio
en las cinco dimensiones citadas, contrastando esa medida con la
estimacin de lo que el cliente percibe de ese servicio en esas
dimensiones.

Fiabilidad. Habilidad para realizar el servicio de modo

cuidadoso y fiable.

Capacidad de respuesta. Disposicin y voluntad para ayudar

a los usuarios y proporcionar un servicio rpido.

Seguridad. Conocimientos y atencin mostrados por

empleados y sus para concitar credibilidad y confianza.

Empata. Atencin personalizada que dispensa la

organizacin a sus clientes.

Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones fsicas,

equipos, personal y materiales de comunicacin.

180
 CONCEPCIN TRADICIONAL VS. CONCEPCIN MODERNA DE LA CALIDAD

CONCEPCION TRADICIONAL CONCEPCION MODERNA

C. orientada al producto exclusivamente C. afecta toda la actividad de la Empresa

- Considera al cliente externo

- La responsabilidad de la C. es de la unidad que la - Considera al cliente externo e interno

controla
- La responsabilidad de la C. es de todos
- La C. la establece el fabricante
- La C. la establece el cliente
- La C. pretende la deteccin de fallas
- La C. pretende la prevencin de fallas
- Exigencias de niveles de C. aceptables
- Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez
- La C. cuesta
- La C. es rentable
- La C. significa inspeccin
- La C. significa satisfaccin
- Predominio de la Q. sobre la C.
3- Predominio de la C. sobre la Q.
- La C. se controla
- La C. se fabrica, se produce- La C. es un factor
- La C. es un factor operacional estratgic

181
 2.2.2.7. Compromiso del servicio al cliente

En calidad de marca de relojera renovada, la reputacin de Certina estaba construida

sobre una larga tradicin y los estndares de calidad ms elevados. Por este motivo, Certina utiliza
nicamente los componentes y materiales de mayor calidad. Nuestro objetivo es mejorar el ya de
por s elevado nivel de servicio de atencin al cliente a escala internacional. Los clientes pueden
esperar un servicio completo y eficiente caracterizado por un elevado grado de calidad e
innovacin. Como tal, el Servicio de atencin al cliente es un componente vital de la estrategia
internacional de marketing de Certina y actualmente se realiza una inversin importante para
garantizar un desarrollo continuo en este rea. Una satisfaccin completa del cliente es clave para
Certina. Por lo tanto, todos los relojes cuentan con una garanta de 24 meses a partir de la fecha
de adquisicin, de acuerdo con los trminos y condiciones generales de nuestra garanta por
escrito.

Certina no acepta responsabilidad alguna sobre cualquier reloj u otro producto que lleve
el nombre, marca registrada, logotipo o smbolo de Certina y que no haya sido adquirido a travs
de un distribuidor autorizado

Los representantes del servicio de atencin al cliente internacional de Certina han sido
cuidadosamente seleccionados, formados y acreditados. Estn comprometidos a garantizar que
los clientes de todo el mundo se beneficien de un excelente Servicio de atencin al cliente. El
objetivo de Certina es no solo satisfacer, sino superar las expectativas de sus clientes y, por lo
tanto, en caso de que el Servicio de atencin al cliente de Certina no pueda satisfacer dichas
expectativas, se podr contactar directamente con la oficina central de Certina.

(Cruz Ramrez, Jos, Historia de la calidad en EXCELLENTIA, p. 14-15)

2.3 definiciones conceptuales o glosario de trminos

Calidad: es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que
la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene mltiples
significados. De forma bsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. Por otro lado, la calidad de un
producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, por
ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

Identificacin de productos. Es colocar un producto con informacin relevante al mismo. En todas las
instituciones existen estndares mnimos que deben contener nombre, logotipo, ingredientes como el
caso de la industria alimentaria o contenido en los productos farmacuticos o de cuidado personal. Esta
informacin puede estar vista a travs de una etiqueta; (Mclogistica, 1982).

Identificacin de servicios. Para conseguir una mejora en los servicios que presta, una unidad
organizativa debe conocer con detalle los servicios que ofrecen y quienes son los usuarios (ciudadanos
o clientes internos) que consumen dichos servicios. Esto le permitir delimitar claramente los
distintos tipos de usuario y asociarles y/o disearlas los servicios correspondientes de forma que
satisfagan sus necesidades y expectativas; (Merino Estrada, Gaytn Trigueros, & Garzn Ramos, 2003)
182
Identificacin de procesos. Es conjunto de actividades mutuamente relacionadas que transforman
insumos en resultados. Dentro del conjunto referido, tanto los elementos de entrada como los de la salida
pueden ser tangibles o intangibles, lo importante es saber identificarlos dentro de la organizacin;
(Aguilar Coto, 2013)

Satisfaccin del cliente. Segn, Philip Kotler citado por (Thomson, 2005) en un Artculo de Satisfaccin
del Cliente dice que la satisfaccin del cliente; es el nivel del estado de nimo de una persona que resulta
comprar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas.

183
 El rendimiento percibido: Segn, Philip Kotler citado por (Thomson,

2005) en un Artculo de Satisfaccin del Clientese refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de
valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Es el resultado
que el cliente percibe que obtuvo en el producto.

Las Expectativas. Segn, Philip Kotler citado por (Thomson, 2005) en un

Artculo de Satisfaccin del Cliente. Son las esperanzas que los clientes tienen por conseguir algo. Las
expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms de stas cuatro situaciones:
promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio;
experiencias de compras anteriores; opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin.

Niveles de satisfaccin. Segn, Philip Kotler citado por (Thomson, 2005) en un Artculo de Satisfaccin
del Cliente. Luego de realizada la compra o adquisicin de un producto o servicio, los clientes
experimentan uno de stos tres: insatisfaccin (se produce cuando el desempeo percibido del producto
no alcanza las expectativas del cliente; satisfaccin (se produce cuando el desempeo percibido del
producto coincide con las expectativas del cliente) y complacencia (se produce cuando el desempeo
percibido excede a las expectativas del cliente).

2.4 sistema de Hiptesis

2.4.1 hiptesis general

Existe relacin positiva alta entre el Potencial Humano y la Calidad en el Servicio Gastronmico en la Pollera
shorton Grill.

2.4.2 hiptesis especifico

Existe relacin positiva entre el Desempeo Laboral y la Calidad en el Servicio gastronmico en la Pollera Shorton Grill.
Existe relacin positiva entre Capital Humano y la Calidad en el Servicio Gastronmico en la Pollera Shorton Grill.
Existe relacin positiva entre capacitacin y la Calidad en el Servicio Gastronmico en la Pollera Shorton Grill.

2.5 sistema de variables

2.5.1. Variables dependientes

Potencial Humano: Sus dimensiones son los siguientes:

Desempeo Laboral: actitud del personal interno a la hora de desarrollar su trabajo

Capital Humano: recurso primordial que forma parte de una empresa.
 Capacitacin: preparacin del personal para un rea especfica de una empresa

2.5.2 variables independientes

Calidad del Servicio Gastronmico y sus dimensiones son los siguientes:

Calidad de los productos: hace constar a qu tipo de productos usan, si realmente estarn aptos para el consumo
humano que es el cliente, como si sabemos que sin el cliente la Pollera Shorton Grill no sera una empresa.
Calidad en el Servicio: en cuanto al servicio los clientes son ms exigentes, y por la misma competencia tenemos
que marcar diferencia en una empresa como es en la Pollera Shorton Grill y ser la Pollera nmero uno a nivel de
Hunuco.
Satisfaccin del Cliente: es cuando el cliente satisface sus necesidades con las expectativas que esperaba recibir.
2.6 Operacionalizacin de variables (dimensiones e indicadores)

Variables Dimensiones Indicadores tems

Desempeo laboral Remuneracin. Su sueldo es de acuerdo a su

Comodidad en tu rea de desempeo?
trabajo Te sientes cmodo en tu rea de
Motivacin trabajo?
Te motivan en tu trabajo?

Potencial Capital Humano Identificacin con la Te sientes identificado con la

Humano empresa empresa?
Comodidad en tu rea de Demuestras desempeo en tu rea de
trabajo trabajo?
Personal con iniciativa Te consideras un empleado con
iniciativa?

Capacitacin. Eficiente Eres eficiente en tu trabajo?

Eficaz Demuestras ser eficaz en tu trabajo?
Capacidad suficiente Crees que tienes la capacidad
suficiente para laborar en esta
empresa?

Calidad de los Productos de calidad Crees que los productos son de

productos Control total de calidad calidad?
Presentacin Segn su apreciacin crees que
practican el control de calidad?
Crees que la presentacin de los
platos est bien?

Calidad Calidad de servicio Trato cordial y Cortez Los colaboradores son cordial y
de servicio Limpieza amable?
Gastronmico tiempo Respecto a la higiene, crees que lo
practican?
Los colaboradores son rpidos al
atenderlo?

Satisfaccin de los Expectativa Segn para Ud. Crees que cumplen

clientes. Satisfaccin sus expectativas?
Valor agregado Segn para Ud. El plato que pidi
satisface su necesidad?
Crees que recibi un valor agregado?
 CAPTULO III

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1. TIPO DE INVESTIGACIN

La presente investigacin es de tipo aplicada.

La investigacin aplicada recibe el nombre de investigacin prctica o emprica, que se caracteriza porque
busca la aplicacin o utilizacin de los conocimientos adquiridos, a la vez que se adquieren otros, despus de
implementar y sistematizar la prctica basada en investigacin, (Martnez,2004).

3.1.1. ENFOQUE

Esta investigacin es de enfoque cuantitativo, lo cual se detallar a continuacin por autores

diferentes: y se utilizar el mtodo deductivo ya que haremos el estudio de lo general a lo particular.

Segn Hernndez, (2010), indica que el enfoque cuantitativo usa la recoleccin de datos para
probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de
comportamiento sobre la herramienta del benchmarking de las empresas de los restaurantes, as poder
ver la relacin que tiene en cuanto a la calidad de servicio, con base en la medicin numrica y
el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras. Adems, sealan
que este enfoque es secuencial y probatorio cada etapa precede a la siguiente y no se puede brincar o
eludir pasos, el orden es riguroso, aunque desde luego, se puede redefinir alguna fase y parte de una
idea, que va acortndose y de una delimitada, se derivan objetivos y preguntas de investigacin, se
revisa la literatura y se construye un marco o una perspectiva terica.

3.1.2.ALCANCE O NIVEL

Esta investigacin es de alcance o nivel Descriptivo Correlacional.

Descriptivo: por lo que busca del estudio medir su variable, para describirlos los deseados trminos.

Correlacional: su propsito es medir la relacin que exista entre el contexto de las dos variables en
particular.

Segn Hernndez, (2010), indica que sostiene que los estudios descriptivos por lo general
fundamentan las investigaciones correlacinales y esta proporciona informacin para llevar a cabo estudios
que generan un sentido de entendimiento y son altamente estructurados. Estas investigaciones descriptivas
ayudan a analizar cmo se manifiesta la calidad de servicio y cmo es la herramienta del benchmarking;
esto es con la finalidad de ver la correlacin de las variables de la investigacin.
 3.1.3.DISEO

El presente diseo es descriptivo correlacionar porque sus esquemas y sus variables se relacionan entre
si y que cada uno de ellos tiene su explicacin

Donde:

Ox

M R
Oy

M: muestra

Ox= Observacin a la variable x (Potencial Humano)

Oy= Observacin a la variable y (Calidad de Servicio)

R= Relacin existente entre las variables

3.2. POBLACIN Y MUESTRA

Poblacin: la poblacin es el conjunto de todos los elementos definidos de la seleccin

de la muestra. Es el elemento como la unidad acerca de la cual se solicita informacin. (Kinnear,
1998).

La poblacin del presente estudio est compuesto por 25 trabajadores de ambos sexos
de la Pollera Shorton Grill.

CUADRO N01

POBLACIN DE TRABAJADORES DE LA POLLERIA SHORTON GRILL DE LA CIUDAD DE HUANUCO-

2017

Descripcin Sexo

Trabajadores Varn Mujer

13 12

Total 25

Fuente: archivo del control de la empresa

Elaboracin propia
 CUADRO N 2

MUESTRA DE CLIENTES DE LA POLLERIA SHORTON GRILL DE LA CIUDAD DE HUANUCO-2017

La muestra del presente estudio est compuesto por 50 clientes de la Pollera Shorton Grill de la
ciudad de Hunuco-2017, la mencionada muestra corresponde a dicha muestra hemos seleccionado
empleando la tcnica no probabilstico al criterio del investigador

Muestra de los clientes de la Pollera Shorton Grill de la ciudad de huanuco-2017

Descripcin Sexo
Cantidad de clientes Varn Mujer
20 30
Total 50
Elaboracin propia

3.3. TCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Para el cumplimiento de los objetivos de esta investigacin se har uso en las tcnicas (la
encuesta), en instrumentos (el cuestionario) y en las fuentes sern las primarias y secundarias.

Segn CEA DANCORA (1998), Define la encuesta como; la aplicacin o puesta en prctica de
un procedimiento estandarizado para recabar informacin (oral o escrita) de una muestra amplia de
sujetos. La muestra ha de ser representativa de la poblacin de inters y la informacin recogida se
limita a la delineada por las preguntas que componen el cuestionario pre codificado, diseado al
efecto.

Segn Barrera (2010), define que un cuestionario es un instrumento que agrupa una serie de
preguntas relativas a un evento, situacin o temtica particular, sobre el cual el investigador desea
obtener informacin.

3.4. TCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN

Con la aplicacin de encuestas se tendr la informacin deseada y se proceder de la siguiente manera:

Revisin crtica de la informacin recogida es decir limpieza de la informacin defectuosa,

contradictoria, incompleta, no pertinente.

Tabulacin y ordenamiento de la informacin a travs de grficos estadsticos de barras y

pasteles.

Estudio estadstico, anlisis e interpretacin objetiva, verificacin de hiptesis.

Presentacin de datos e interpretacin de resultado, conclusiones y recomendaciones.

 CAPITULO IV

RESULTADOS

4.1 PROCESAMIENTO DE DATOS

4.1.1 Seleccin y validacin de los instrumentos

Los instrumentos utilizados previos a la investigacin fueron:

Encuesta: Fue elaborado con la finalidad de obtener la informacin sobre el Potencial Humano y
la Calidad en el Servicio Gastronmico de la pollera Shorton Grill de la ciudad de Hunuco segn
los indicadores establecidos.

Fichas bibliogrficas: Fue elaborado con la finalidad de anotar los datos de los diferentes libros
y artculos relevantes para la investigacin.
o La validez del instrumento se logr mediante el juicio de expertos de un docente reconocido en la
Regin de Hunuco (Prof. Eddie Misael Samaniego Pimentel) Donde el experto opin que los tems
de la encuesta responden a los objetivos de la investigacin en estudio, entonces el instrumento
posee validez de estructura y contenido.
o Para verificar la confiabilidad de la encuesta, se aplic a un grupo de 20 sujetos llamado piloto y los
resultados presentamos en el siguiente cuadro:
 ENCUESTA PARA EVALUAR LA MIXOLOGA CONCEPTUAL Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO
N DE LA CIUDAD DE HUNUCO

ITEMS
VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE
Dim1 Dim2 Dim3 Dim4 Dim5 Dim6
Desempeo Capital Capacitacin. Calidad de los Calidad de Satisfaccin del
Laboral Humano productos servicio cliente

1 3 2 3 3 3 3 2 3 3 1 2 3
2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3
3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 2 2
4 2 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 2
5 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3
6 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3
7 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3
8 3 2 2 3 3 1 2 2 3 2 2 2
9 1 2 2 3 1 2 2 2 3 3 2 2
10 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 2 1
11 1 3 3 2 1 1 3 3 2 3 3 3
12 1 1 3 2 1 2 1 3 2 3 1 3
13 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3
14 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2
15 3 1 2 2 3 3 1 2 2 1 1 2
16 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3
17 1 3 2 3 1 2 3 2 3 1 3 2
18 2 3 3 3 2 3 3 3 3 1 3 3
19 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3
20 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3

CUADRO N 01

Anlisis de confiabilidad de la encuesta aplicado a los 20 sujetos de la prueba piloto.

Fuente: Resultados de la Prueba Piloto 2017.

 o Los resultados obtenidos con el programa SPSS 20.0 se tienen en el cuadro anterior, en donde se
analiz la confiabilidad con la prueba de: ALFACRONBACH. Con el propsito de verificar el grado
de uniformidad y consistencia del instrumento aplicado y la estabilidad de las puntuaciones a lo largo
del tiempo, la ecuacin es:

Np

1 p ( N 1)

Dnde: N = nmero de tems

p = promedio de las correlaciones entre los tems

= Coeficiente de confiabilidad

Reemplazando los valores obtenidos en la ecuacin, hallamos el siguiente resultado:

= 0.806

Interpretacin:

El resultado obtenido de 0,806 este valor supera al lmite del coeficiente de confiabilidad (0.60) lo cual nos permite
calificar a la encuesta como confiable para aplicarlo al grupo de estudio.

OPININ DE EXPERTOS

Validacin de la propuesta de investigacin:

La propuesta de investigacin del Potencial Humano y la Calidad en el Servicio Gastronmico de la ciudad de Hunuco
2017 fue puesta a consideracin del siguiente experto:

EVALUADOR EXPERTO GRADO ACADMICO E INSTITUCIN DONDE VALORACIN

LABORA ENCUESTA
Docente en la Universidad de Hunuco
Eddie Misael Samaniego
Pimentel 18,0

PROMEDIO DE PONDERACIN 18,0

Fuente: Resultados de opinin de los expertos de los instrumentos 2017.

Como el valor promedio obtenido para el instrumento correspondiente a la encuesta es de 18,0 puntos en el cuadro
anterior entre el experto afirmamos que el instrumento es aceptable porque se encuentra entre la escala de excelente
entre los valores considerados de 16 - 20 puntos en el instrumento considerado; afirmamos que es aceptable la
propuesta de experimentacin.

4.1.2 Tratamiento estadstico e interpretacin de datos

Presentacin de resultados

En los siguientes cuadros y grficos que a continuacin se muestran reflejan los resultados obtenidos del experimento
sobre la relacin del Potencial Humano y la Calidad de Servicio en la pollera Shorton Grill de la ciudad de Hunuco
2017.

Resultados de la encuesta.

A continuacin se presenta los resultados de la encuesta realizada a los 20 sujetos de la prueba piloto.

CUADRO N 02

Crees que los productos son de calidad?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 2 10,0 10,0 10,0
Quizs 6 30,0 30,0 40,0
Vlidos
Si 12 60,0 60,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador
 Fuente: cuadro n 02
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: La mayora de los encuestados reconocen sobre la calidad de los productos y es el 60,0% mientras
que el 30,0% conoce poco y el 10,0% no conoce absolutamente nada.

CUADRO N 03

Segn su apreciacin crees que practican el control de calidad?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 2 10,0 10,0 10,0
Quizs 7 35,0 35,0 45,0
Vlidos
Si 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador
Fuente: cuadro n 03
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 55,0% creen que practican el control de calidad mientras que el 35,0% creen que quizs lo practican
y el 10,0% comenta que no lo practica.

CUADRO N 04
Crees que la presentacin de los platos est bien?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 1 5,0 5,0 5,0
Quizs 7 35,0 35,0 40,0
Vlidos
Si 12 60,0 60,0 100,0
Total 20 100,0 100,0

Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017

Elaboracin: Propia del investigador
 Fuente:
cuadro n 04
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 60,0% manifiesta que la presentacin de los platos est bien, el 35,0% manifiesta que quizs
estara bien mientras que el 5,0% menciona que no esta bien.

CUADRO N 05
Los colaboradores son cordial y amable?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 1 5,0 5,0 5,0
Quizs 8 40,0 40,0 45,0
Vlidos
Si 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador
Fuente: cuadro n 05
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 55,0% manifiesta que los colaboradores son cordial y amable, seguido por un 40,0% que quizs
los colaboradores son amables y cordial mientras que el 5,0% comenta que no son cordial ni amable en la pollera
Shorton Grill, Hunuco.

CUADRO N 06

Respecto a la higiene, crees que lo practican?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 4 20,0 20,0 20,0
Quizs 7 35,0 35,0 55,0
Vlidos
Si 9 45,0 45,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro n 06
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 45,0% manifiesta que si practican la higiene y el 35,0% comenta que quizs lo practican, mientras
que el 20,0% comenta que no practican la higiene en la pollera Shorton Grill, Hunuco.

CUADRO N 07

Los colaboradores son rpidos al atenderlo?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 2 10,0 10,0 10,0
Quizs 7 35,0 35,0 45,0
Vlidos
Si 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro n 07
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 55,0% manifiesta que los colaboradores son rpidos al atender y el 35,0% manifiesta que quizs
estara bien el tiempo al atenderlo mientras que el 10,0% comenta que se demoran al atender en la pollera Shorton
Grill, Hunuco.

CUADRO N 08
Segn para Ud. Crees que cumplen sus expectativas?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 1 5,0 5,0 5,0
Quizs 7 35,0 35,0 40,0
Vlidos
Si 12 60,0 60,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador
Fuente: cuadro n 08
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 60,0% de clientes manifiesta que sus productos que ofrece Shorton Grill si cumple sus expectativas,
seguido por un 35,0% que a medio cumple sus expectativas, mientras que el 5,0% comenta que no cumple sus
expectativas en la pollera Shorton Grill, Hunuco.

CUADRO N 09
Segn para Ud. El plato que pidi satisface su necesidad?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 1 5,0 5,0 5,0
Quizs 8 40,0 40,0 45,0
Vlidos
Si 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador
Fuente: cuadro n 09
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 55,0% manifiesta que el cliente satisface su necesidad seguido por un 40,0% que quizs algunos
de los clientes satisface a media su necesidad, mientras que el 5,0% comenta que no satisface su necesidad en la
pollera Shorton Grill, Hunuco.

CUADRO N 10

Crees que recibi un valor agregado?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 4 20,0 20,0 20,0
Quizs 7 35,0 35,0 55,0
Vlidos
Si 9 45,0 45,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro n 10
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 45,0% manifiesta que si recibi el valor agregado seguido por un 35,0% que quizs poco not el
valor agregado, mientras que el 20,0% comenta que no recibi el valor agregado en la pollera Shorton Grill, Hunuco.

CUADRO N 11

Crees que los colaboradores son bien renumerados?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 2 10,0 10,0 10,0
Algunas
6 30,0 30,0 40,0
Vlidos veces
Si 12 60,0 60,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro
n 11
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 60,0% manifiesta que si son bien renumerados los colaboradores, seguido por un 30,0% que
algunas veces son bien renumerados, mientras que el 10,0% comenta que no son bien renumerados en la pollera
Shorton Grill, Hunuco.

CUADRO N 12

Crees que los colaboradores se sientes cmodo en su rea de trabajo?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 2 10,0 10,0 10,0
Algunas
7 35,0 35,0 45,0
Vlidos veces
Si 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro n 12
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 55,0% manifiesta que si se sienten cmodos trabajando en la empresa seguido por un 35,0% se
sienten algunas veces cmodos, mientras que el 10,0% no se sienten cmodos en la pollera Shorton Grill, Hunuco

CUADRO N 13

Crees que el empleador motiva a sus colaboradores?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 1 5,0 5,0 5,0
Algunas
7 35,0 35,0 40,0
Vlidos veces
Si 12 60,0 60,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro n 13
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 60,0% manifiesta que si reciben motivacin seguido por un 35,0% que en algunas veces los,
mientras que el 5,0% comenta que no reciben motivacin por parte del empleador de la pollera Shorton Grill,
Hunuco.

CUADRO N 14

Crees que los colaboradores se identifican con la empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 1 5,0 5,0 5,0
Algunas
8 40,0 40,0 45,0
Vlidos veces
Si 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro n 14
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 55,0% de los colaboradores si se sienten identificados con la empresa seguido por un 40,0% que
algunas veces se identifican, mientras que el 5,0% no se identifican con la pollera Shorton Grill, Hunuco

CUADRO N 15

Los colaboradores demuestras desempeo en su rea de trabajo?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 5 25,0 25,0 25,0
Algunas
7 35,0 35,0 60,0
Vlidos veces
Si 8 40,0 40,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro n 15
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 40,0% manifiesta que demuestran desempeo en su trabajo seguido por un 35,0% que algunas
veces demuestran, mientras que el 25,0% comenta que no demuestra inters dentro de su rea de trabajo en la
pollera Shorton Grill, Hunuco

CUADRO N 16

Los colaboradores son eficientes?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 1 5,0 5,0 5,0
Algunas
7 35,0 35,0 40,0
Vlidos veces
Si 12 60,0 60,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro n 16
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 60,0% manifiesta que son eficientes seguido por un 35,0% son algunas veces eficientes, mientras
que el 5,0% comenta que los colaboradores no son eficientes en la pollera Shorton Grill, Hunuco

CUADRO N 17
Crees que los colaboradores tienen iniciativa propia?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 2 10,0 10,0 10,0
Algunas
7 35,0 35,0 45,0
Vlidos veces
Si 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro n 17
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 55,0% manifiesta que tienen iniciativa seguido por un 35,0% que algunas veces tienen iniciativa,
mientras que el 10,0% no tienen iniciativa en la pollera Shorton Grill, Hunuco

CUADRO N 18

Los colaboradores demuestras ser eficaz?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 1 5,0 5,0 5,0
Algunas
8 40,0 40,0 45,0
Vlidos veces
Si 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro n 18
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 55,0% manifiesta que si demuestran ser eficaz seguido por un 40,0% que algunas veces
demuestran ser eficaz, mientras que el 5,0% comenta que no demuestran ser eficaz en la pollera Shorton Grill,
Hunuco

CUADRO N 19

Crees que el colaborador tiene la capacidad suficiente para laborar en esta empresa?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje
acumulado
No 5 25,0 25,0 25,0
Algunas
7 35,0 35,0 60,0
Vlidos veces
Si 8 40,0 40,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017
Elaboracin: Propia del investigador

Fuente: cuadro n 19
Elaboracin: Propia del investigador

Interpretacin: El 40,0% manifiesta que si tienen la capacidad para laborar seguido por un 35,0% lo hacen algunas
veces, mientras que el 25,0% no estn tiene la capacidad para laborar en la pollera Shorton Grill,

4.2 Contrastacin de hiptesis y prueba de hiptesis:Interpretacin de los puntajes obtenidos de la encuesta sobre
el Potencial Humano y La Calidad de Servicio Gastronmico en la pollera Shorton Grill de la ciudad de Hunuco
2017.

CUADRO N 15

CORRELACIN ENTRE EL POTENCIAL HUMANO Y LA CALIDAD DE SERVICIO GASTRONOMICO.

Personas
encuestadas X Y x2 y2 Xy
1 15 12 225 144 180
2 14 13 196 169 182
3 15 16 225 256 240
4 16 15 256 225 240
 5 13 17 169 289 221
6 14 16 196 256 256
7 12 15 144 225 180
8 17 18 289 324 306
9 12 9 144 81 108

10 12 9 144 81 108

11 12 11 144 122 132

12 18 14 324 196 256
13 16 17 256 289 272

14 13 12 169 144 156

15 14 14 196 196 196

16 14 14 196 196 196
17 12 13 144 169 156
18 12 17 144 144 221
19 17 19 289 361 323
20 15 16 225 256 240
x 2
y 2

N=20 x =283 y 287 3879 4013 xy 4169

Calculando el Coeficiente rxy de Correlacin de Pearson:

N xy x y
rxy
N x x N y y
2 2 2 2

rXY =0.80

Donde x = Puntajes obtenido del Potencial Humano

y = Puntajes obtenidos de la Calidad de Servicio gastronmica

rx.y = Relacin de las variables.

N = Nmero de encuestados.

CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS.

HIPTESIS GENERAL:

Para comprobar la hiptesis, planteamos la hiptesis estadstica siguiente:

H0: No existe relacin estadsticamente significativa entre los puntajes obtenidos del Potencial Humano Y la Calidad
de Servicio en la Pollera Shorton Grill de la ciudad de Hunuco 2017.

rxy = 0

H1: Existe relacin estadsticamente significativa entre los puntajes obtenidos del Potencial Humano Y la Calidad de
Servicio en la Pollera Shorton Grill de la ciudad de Hunuco 2017.

rxy 0

Teniendo en cuenta la Hiptesis general; se concluye que el Potencial Humano Y la Calidad de Servicio en la Pollera
Shorton Grill de la ciudad de Hunuco 2017. Se relaciona de una forma directa; tal como se muestran los resultados
estadsticos expuestos anteriormente (rx.y=0.80).

CAPITULO V

5.1 REVISIN DE RESULTADOS

a) Variable Independiente (Potencial Humano):

Potencial Humano
 Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
Vlido malo 20 100,0 100,0 100,0

Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017

Elaboracin: Propia del investigador

25

20
20

15

10

0
Potencial Humano

Fuente: cuadro variable independiente (Potencial Humano)

Elaboracin: Propia del investigador

Para la variable independiente obtenemos un resultado catalogado como malo debido al escaso conocimiento
sobre el Potencial Humano. De esta manera coincidimos con los resultados de la siguiente tesis La gestin de
recursos humanos y el desempeo laboral

Conclusin : Las organizaciones se adaptan al entorno mediante las estrategias y polticas empresariales. La
gestin de la fuerza laboral es clave a la hora de adaptarse a las demandas del entorno y esto puede llevar en muchas
ocasiones al xito o el fracaso de la empresa. La gestin de la fuerza laboral se realiza mediante el sistema de gestin
de recursos humanos (RRHH). Fisher (1989) subdivide el sistema de gestin de RRHH en macro recursos humanos
y micro recursos humanos. Los macro RRHH estn relacionados con aspectos estratgicos (fusiones, adquisiciones,
perspectivas de aumento o disminucin de la fuerza laboral) y los micro RRHH incluyen la seleccin, formacin,
evaluacin del desempeo, esto es, el programa de las prcticas de RRHH. Ambos aspectos de los RRHH deberan
estar relacionados para una consecucin de la misin de la empresa (Boswell, 2006). Las prcticas de recursos
humanos influyen sobre las percepciones y actitudes de los empleados a nivel individual y a nivel organizacional.
Asimismo, estas percepciones y actitudes influyen sobre el desempeo en la organizacin. Ostroff y Bowen (2000)
propusieron un modelo terico multinivel en el que se relaciona el sistema de recursos humanos con el desempeo
de la organizacin. Este proyecto de tesis se inspira en las relaciones establecidas en este modelo. As, se analizan
algunas relaciones tal como se establece en el modelo, a nivel individual y a nivel colectivo. Nos proponemos poner
a prueba que este modelo es homlogo en los distintos niveles. Por ello, siguiendo las recomendaciones de Klein y
Kozlowski (2000) recogeremos los datos de una muestra espaola de empleados para analizar el nivel individual,
utilizaremos la muestra internacional para llevar a cabo el estudio a nivel organizacional y para estudiar los modelos
homlogos. Asimismo, Ostroff (1992) evidencia que las actitudes colectivas influenciaban el desempeo
organizacional en mayor medida que las actitudes a nivel individual. Por ello, realizamos una serie de estudios que
analicen cmo los recursos humanos se relacionan con el desempeo final del trabajador y de la empresa. Los
objetivos que perseguimos con la consecucin esta tesis doctoral son los siguientes: 1. Analizar si los recursos
humanos de las organizaciones se relacionan con el desempeo percibido por parte del trabajador. 1. a. Evaluar el
rol mediador del apoyo organizacional, la inseguridad laboral y la satisfaccin laboral en esta relacin. 2. Analizar si
la gestin de los recursos humanos se relaciona con el desempeo organizacional. 2a. Evaluar el rol mediador del
clima de apoyo organizacional, el clima de inseguridad laboral y la satisfaccin laboral colectiva en esta relacin. 3.
Analizar el rol mediador del apoyo del supervisor, la autonoma, y la satisfaccin laboral entre la gestin de recursos
humanos y el desempeo laboral. La finalidad de este proyecto de tesis es aportar informacin que ayude esclarecer
que relacin se establece entre la gestin de los recursos humanos y el desempeo. Adems de analizar si influyen
y cmo influyen las prcticas de recursos humanos en las percepciones y las actitudes de los empleados, y como ello
afecta al desempeo tanto de los empleados como de la empresa. Es ms, tratamos de mostrar si se reproducen las
mismas relaciones a distintos niveles (individual y organizacional) y si podramos hablar de emergencia de los
fenmenos a nivel organizacional siguiendo los modelos de composicin (Kozlowski y Klein, 2000). Los resultados de
la tesis dan apoyo al modelo de Ostroff y Bowen (2000), a la Teora del apoyo organizacional, al contrato Idisiocrtico
y a las prcticas basadas en el compromiso.

b) Variable dependiente (Calidad de Servicio Gastronmico):

Calidad de Servicio Gastronmico

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
 Vlido malo 20 100,0 100,0 100,0

Fuente: Resultado de la encuesta prueba piloto 2017

Elaboracin: Propia del investigador
25

20
20

15

10

0
Calidad de Servicio Gastronmico

Fuente: cuadro variable dependiente (Turismo de entretenimiento)

Elaboracin: Propia del investigador

Para la variable dependiente obtenemos un resultado catalogado como malo porque poco practican sobre la calidad
de servicio gastronmico y el empleador toma poco inters en capacitacin a sus personaly la motivacin.
Por tal motivo el siguiente tesis : CALIDAD DE SERVICIO Y SATISFACCIN DEL CLIENTE DE LAS POLLERAS
DEL DISTRITO DE ANDAHUAYLAS, PROVINCIA DE ANDAHUAYLAS, REGIN APURMAC, 2015

Conclusin :

1. Con relacin al objetivo general, se concluye que el p valor (sig. = .000) es menor que el nivel de significancia
.05, por lo tanto existe suficiente evidencia estadstica para aceptar la hiptesis que sostiene la relacin.
Asimismo, el coeficiente de correlacin de Rho Spearman es de .0841, que significa que existe correlacin
positiva alta. Adems se puede afirmar con un nivel de confianza 99% que existe relacin significativa
entre las variables calidad de servicio y satisfaccin del cliente de las polleras del distrito de Andahuaylas,
provincia de Andahuaylas, regin Apurmac, 2015.

2. Con relacin al primer objetivo especfico, el p valor (sig. = .000) es menor que el

nivel de significancia .05, por lo tanto existe suficiente evidencia estadstica para aceptar la hiptesis que
sostiene la relacin. Asimismo, el coeficiente de correlacin de Rho Spearman es de .0644, que significa
que existe correlacin positiva moderada. Adems se puede afirmar con un nivel de confianza 99% que
 existe relacin significativa entre la evidencia fsica del servicio y satisfaccin del cliente de las polleras
del distrito de Andahuaylas, provincia de Andahuaylas, regin Apurmac, 2015.

3. Como resultado del segundo objetivo especfico, el p valor (sig. = .000) es menor que el nivel de
significancia .05, por lo tanto existe suficiente evidencia estadstica para aceptar la hiptesis que sostiene
la relacin. Asimismo, el coeficiente de correlacin de Rho Spearman es de .680, que significa que existe
correlacin positiva moderada. Adems se puede afirmar con un nivel de confianza 99% que existe
relacin significativa entre la fiabilidad del servicio y satisfaccin del cliente de las polleras del distrito de
Andahuaylas, provincia de Andahuaylas, regin Apurmac, 2015.

4. Con relacin al tercer objetivo especfico, el p valor (sig. = .000) es menor que el nivel de significancia .05,
por lo tanto existe suficiente evidencia estadstica para aceptar la hiptesis que sostiene la relacin.
Asimismo, el coeficiente de correlacin de Rho Spearman es de .274, que significa que existe correlacin
positiva baja. Adems se puede afirmar con un nivel de confianza 99% que existe relacin significativa
entre la capacidad de respuesta del servicio y satisfaccin del cliente de las polleras del distrito de
Andahuaylas, provincia de Andahuaylas, regin Apurmac, 2015.

5. Como resultado del cuarto objetivo especfico, el p valor (sig. = .018) es menor que el nivel de significancia
.05, por lo tanto existe suficiente evidencia estadstica para aceptar la hiptesis que sostiene la relacin.
Asimismo, el coeficiente de correlacin de Rho Spearman es de .560, que significa que existe correlacin
positiva moderada. Adems se puede afirmar con un nivel de confianza 99% que existe relacin
significativa entre la empatia del servicio y satisfaccin del cliente de las polleras del distrito de
Andahuaylas, provincia de Andahuaylas, regin Apurmac, 2015.

c) Relacin de Pearson:
En cuanto a la relacin entre las variables de estudio podemos determinar segn los resultados que existe una
significativa relacin entre ambas.

N xy x y
rxy
N x x N y y
2 2 2 2

rXY =0.80

Donde x = Puntajes obtenido del Potencial Humano

y = Puntajes obtenidos de la Calidad de Servicio.

rx.y= Relacin de las variables.

N = Nmero de encuestados.
5.2 CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS.

Hiptesis general
El Potencial Humano influye significativamente en la calidad de servicio en la Pollera Shorton GRILL desarrollo del
turismo de entretenimiento de la ciudad de Hunuco 2017.

Existe relacin estadsticamente significativa entre los puntajes obtenidos del Potencial Humano y la Calidad de
servicio de la ciudad de Hunuco 2017.

Correlaciones
POTENCIALHUM CALIDADDELSE
ANO RVICIOGASTRO
NMICO
Correlacin de Pearson 1 ,680**
POTENCIALHUMANO Sig. (bilateral) ,001
N 20 20
Correlacin de Pearson ,680** 1
CALIDADDELSERVICIOGAST
Sig. (bilateral) ,001
RONMICO
N 20 20
**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

rxy 0

Teniendo en cuenta la Hiptesis general; se concluye que el Potencial Humano influye significativamente en el
potencial Humano en la Polleria Shorton Grill de la ciudad de Hunuco 2017 Se relaciona de una forma directa; tal
como se muestran los resultados estadsticos expuestos anteriormente (r x.y=0.80).

CONCLUSIONES
1. El Potencial Humano incide significativamente en la calidad de servicio gastronmico, porque no practican
sobre la calidad de servicio y poca importancia a la capacitacin. En la Pollera Shorton Grill de la Ciudad
de Huanuco

2. Se determina que el Potencial Humano tiene un alto ndice de incidencia en la Polleria Shorton Grill,
porque cada vez son ms los clientes que evalan la calidad de un producto con todos los sentidos, y no
es tan determinante el factor costo producto.

3. Se determina que el potencial humano tiene que relacionarse con la motivacin, y as los colaboradores
beben de mostrar que se identifican con la empresa. logrando los objetivos de la Polleria Shorton Grill de
la ciudad de Hunuco.

RECOMENDACIONES
1. Poner en practica sobre la fidelizacin del potencial humano y motivar constantemente a los colaboradores
y por otro lado usar productos de calidad, practicar el control de la calidad, as mismo llegar a satisfacer la
necesidad de los clientes de la Pollera Shorton Grill de la ciudad de Hunuco.

2. Capacitar constantemente al personal interno y as brindar una atencin de primera, as poder marcar
diferencia de los dems de la competencia

3. Lo ms importante buscar la satisfaccin de las expectativas de los clientes, esto se conseguir realizando
una encuesta y de las quejas convirtiendo en oportunidades. Sobre todo tomar en cuenta a los clientes y
tratar de fidelizar.

CAPITULO V

Referencia bibliogrfica
 1 (Yuli Paola Snchez Moreno (26 / 11 / 2014 ) definicin de la calidad
2 ABRAHAM Maslow, Febrero (2002) Teora sobre el desempeo laboral
3 Armand V. Feigenbaum, septiembre (2005) teora de la calidad
4 Carl Hose, Marzo (2010) teoras de la calidad
5 Claus Moller , enero (2003) la calidad en el servicio
6 Cruz Ramrez, Jos, Historia de la calidad en EXCELLENTIA, p. 8-14
7 Genichi Tagu chi, mayo (2012) teora de la calidad
8 Joseph M. Juran, abril (2004) calidad en el servicio
9 Kaouro Ishikawa, abril (2001) teoras de la calidad
10 Masaaki Imai, mayo (2000) definicin de la calidad

11 Mejorando el desempeo laboral de los trabajadores

12 Nieves Fragola, enero (2011) etapas de la calidad
13 Philip B. Crosby, noviembre (2002) teoras de la calidad
14 Posted on (26 septiembre 2012) calidad en el servicio
15 Shigeo Shingo agosto (2002) teoras de la calidad
16 W Edwards Deming, mayo (2010) teora de la calidad

Citas electrnicas

1. http://es.workmeter.com/blog/bid/225512/Mejorando-el-desempe%C3%B1o-laboral-de-los-trabajadores
obtenido el 5 /10 del 2015
2. (http://definicion.mx/efecto-invernadero/) obtenido el 10 /10 del 2015
3. ( http://definicion.de/conocimiento/) obtenido el 12 /10 del 2015
4. ( http://definicion.de/tecnica/#ixzz3qE6tYi3P) obtenido el 25 /10 del 2015
5. (http://definicion.de/calidad/en/el/dervicio) obtenido el 14 /10 del 2015
6. ( http://definicion.de/eficiencia/) obtenido el 20 /10 del 2015
7. ( http://definicion.de/eficiencia/) obtenido el 21 /10 del 2015

Anexos

Matriz de consistencia
 Titulo:

EL RRHH Y LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN EL COMPLEJO TURSTICO TRADICIONES HUANUQUEAS, HUNUCO-2017

Problema Objetivos Hiptesis variab Dimens indicadore Metodolo Tcnicas

les iones s ga Y instrumentos
problema general objetivo general hiptesis general Varia Moti Comodidad Nivel de Tcnicas:
Existe ble vaci . investiga
Cul es la Determinar la
relacin Indep n Actitud. cin OBSERVACION
relacin entre el relacin entre el positiva alta endie del Identificado FICHAJE
entre el nte Pers con la
RRHH y la calidad RRHH y la calidad
RRHH y la De onal Empresa.
en el servicio en el en el servicio en el calidad en el se Capacitaci Instrumento:
servicio en el m n. Diseo de Lista de cotejo: El
Complejo Turstico Complejo Turstico
El Complejo pe Charlas. investiga presente
Tradiciones Tradiciones Turstico o Prepara Capacidad cin instrumento nos
Tradiciones la cin del de trabajo. 01 permitir recoger
Huanuqueas Huanuqueas
Huanuquea bo personal Iniciativa. informacin directa
Hunuco 2015? Hunuco 2017 s ral Habilidad. m R con respecto a la
o2 variable
Problema objetivos
independiente
especifico especficos Productos (desempeo
de primera. laboral) y variable
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UNIVERSIDAD DE HUNUCO
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE TURISMO, HOTELERIA Y GASTRONOMIA

Encuesta dirigida a clientes de la Pollera Shorton Grill de la ciudad de Hunuco.

Objetivo: determinar el Potencial Humano y la Calidad en el Servicio Gastronmico en la pollera Shorton Grill de la
ciudad de Hunuco.

Instrucciones: marque con un aspa (X) segn corresponda en cada tem, no existe respuestas buenas ni malas,
debe contestar todas las preguntas, segn la siguiente escala:

3= Si 2 = Algunas Veces 1 = No

N tems. Valoracin
1 2 3
1 Crees que los productos son de calidad?
2 Segn su apreciacin crees que practican el control de calidad?
3 Crees que la presentacin de los platos est bien?
4 Los colaboradores son cordial y amable?
5 Respecto a la higiene, crees que lo practican?
6 Los colaboradores son rpidos al atenderlo?
7 Segn para Ud. Crees que cumplen sus expectativas?
8 Segn para Ud. El plato que pidi satisface su necesidad?
9 Crees que recibi un valor agregado?
10 Crees que los colaboradores son bien renumerados?
11 Crees que los colaboradores se sientes cmodo en su rea de trabajo?
12 Crees que el empleador motiva a sus colaboradores?
13 Crees que los colaboradores se identifican con la empresa?
14 Crees que fidelizan a los colaboradores?
15 Crees que los colaboradores tienen iniciativa propia?
16 Los colaboradores son eficientes?
17 Demuestras ser eficaz los colaboradores?
18 Crees que el colaborador tiene la capacidad suficiente para laborar en esta
empresa?