CAPITOLUL 3 - PREGTIREA NEGOCIERII

1. Modele teoretice ale proceselor de negociere

nelegerea proceselor de negociere este facilitat de utilizarea unor modele teoretice. Un

model al procesului de negociere trebuie s defineasc principalii factori care configureaz
desfurarea proceselor i determin rezultatele obinute. Un astfel de model a fost elaborat de un
colectiv de experi care au lucrat n cadrul unui proiect internaional de studiu asupra negocierii
(PIN - Processes of International Negotiations) i a fost descris n lucrarea colectiv editat de V.
Kremenyuk (1991).

ACTORII STRUCTURA
-miz i interese -obiect
-raport de putere -context
-relaie

STRATEGII
-diagnostic
-obiective
-poziii

PROCESE
-faze (secvene)
-informaii, comunicare
-influenare

REZULTATE
-obiective pariale
-acord
-satisfacie

Figura 1 Modelul negocierii PIN (1991)

Modelul PIN (1991) evideniaz urmtoarele elemente:

Actorii: Aceast component se refer la interesele negociatorilor, la raportul de putere
dintre parteneri i la interaciunea comportamentelor.
Structura: Este dat de obiectul negocierii i de contextul n care se plaseaz acesta.
Strategiile: Aceast component aparine etapei de pregtire a negocierii i cuprinde
diagnosticarea situaiei, fixarea obiectivelor i gndirea unor modaliti i orientri pentru
conducerea ntlnirii dintre pri. .
Procesele: n desfurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvene ale aciunii
protagonitilor. Procesele eseniale ale negocierii sunt informarea i comunicarea, precum i
cele de influenare reciproc (tehnici, strategii, tactici sau stratageme).

1
 Rezultatele: Finalitatea negocierii este ncheierea acordului, prin care protagonitii i ating
obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat n termeni de satisfacie (obiectiv sau subiectiv)
resimit de fiecare parte.
Dac ne concentrm asupra succesiunii etapelor, n mod traditional, procesul global de
negociere cuprinde trei faze:
prenegocierea include aciuni preliminare pentru declansarea tratativelor, pregatirea
negocierii;
negocierea propriu-zisa sau desfasurarea negocierii;
post-negocierea, adica punerea in practica a acordului.

2. Aciuni premergtoare negocierii propriu-zise

ntlnirea prilor este adesea precedat de o serie de aciuni premergtoare, cum ar fi:
apelul la negociere, adic aciuni prin care o parte invit celalt parte s se ntlneasc pentru
a negocia soluionarea unei probleme comune;
aciuni precontractuale, care provoac ntlnirea prilor
Apelul direct reprezint invitaia la negociere este fcut direct de una dintre pri, n
virtutea faptului c aceasta este convins c problema pe care o ridic poate fi rezolvat cel mai
bine pe aceast cale. Apelul direct poate s apar n numeroase domenii ale negocierii. Astfel
ntre pri poate s existe un conflict sau o nenelegere, iar una dintre ele consider c acesta
poate fi soluionat prin negociere. n activitatea managerial, un angajat dorete s ridice o
problem care l preocup i se adreseaz superiorului su ierarhic; el va aduce argumente prin
care ncearc s-l conving s negocieze. n aceast categorie se nscrie i activitatea de
contactare a clieniilor poteniali desfurat de ageniii de vnzare ai firmelor comerciale.
n negocierea social, managerial sau internaional, apelul direct la negociere este
recepionat de partener n mod diferit, n funcie de o serie de elemente contextuale. Astfel
Launay (1992) arat c pot apare patru interpretri:
n cazul n care raportul de putere dintre apelant i partener este egal i ntre acetia exist
ncredere, apelul va fi receptat n mod favorabil ca o deschidere posibil a negocierii;
n cazul n care partenerul n-are ncredere n apelant, aciunea va fi suspectat de
manipulare;
n situaia n care partenerul care este invitat la negociere consider c are o superioritate
de for i n acelai timp nu are ncredre n apelant, va considera apelul ca pe un semn de
slbiciune al celui care l face
dac raportul de putere este instabil, iar cel care face apelul desfoar concomitent
aciuni viznd mbuntirea raportului de fore n favoarea sa, aciunile sale vor apare ca
fiind contradictorii (conflict i negociere); n acest caz cellalt va interpreta apelul ca pe o
stratagem machiavelic i nu l va lua n considerare.
Emisarii bunelor oficii sunt persoane desemnate s ndeplineasc rolul de facilitate a
ntlnirii prilor i a negocierii. Funcia lor este dubl. Pe de o parte ei testeaz voina de
negociere a prilor, iar pe de alt parte au un rol n schimbarea percepiilor negative pe care le
au prile una fa de cealalt. n orice caz, apelul prin emisari nu poate fi interpretat ca o
invitaie la negociere; semnificaia prezenei lor este c negocierea apare ca o posibilitate. n
situaiile conflictuale din organizaie apar n mod spontan mediatori, care ncearc s mpace
prile sau s le ajute s gseasc o soluie reciproc acceptabil.

2
 Pre-negocierea apare n cazul unor negocieri de mare amploare, cu miz mare; scopul
acestora este s perfecteze aspectele procedurale (ordinea de zi, criterii i proceduri de lucru etc.)
Aciunile conflictuale sunt ncercri prin care una dintre pri urmrete s foreze
angajarea n negociere a celeilalte. Astfel sindicatele amenin cu mari micri de protest pentru
a fora guvernul s negocieze o anumit problem; chiar i o grev declanat de salariai poate
avea tocmai aceast motivaie. n viaa politic de asemenea partidele recurg de asemenea la
ameninri (ex: abandonarea unei aliane). Salariatul poate ncerca s-l determine pe ef s
discute problema sa depunnd o plngere sau ameninnd de pild c i va da demisia.
Aciunile precontractuale sunt frecvente n cazul negocierii comerciale. Acestea se
concretizeaz prin de realizarea unui schimb de informaii (cerere de ofert, ofert, comand,
documentaii tehnice, cataloage i liste de preuri etc.), de transmitere de mostre. De asemenea
faptul mplinit poate fi utilizat ca strategie pentru a fora nceperea unor negocieri.

3. Semnificaia etapei de pregtire a negocierii

Toat lumea este de acord c negocierea trebuie bine pregtit. Cnd pornim la drum ne
pregtim bagajul adecvat i tim precis ncotro ne ndreptm i unde vrem s ajungem.
Angajndu-se ntr-un demers riscant, negociatorul nu poate lsa pe seama inspiraiei de moment
desfurarea lucrurilor.
Pregtirea negocierii este important i reprezint o condiie a creterii performanei
negociatorului i succesului. Un negociator bine pregtit pentru ntlnirea cu partenerul su nu
numai c acioneaz coerent dar are i mai mult ncredere n sine, este mai exigent n
formularea i promovarea propriilor cereri. Ca urmare, n confruntarea dintre un negociator
pregtit i un altul nepregtit, primul va avea ntotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea.
Pregtirea negocierii este o faz de prenegociere care include activiti de diagnosticare
a situaiei de negociere, de pregtire strategic i tactic i de organizare, avnd ca scop major
obinerea unui plan realist, care s constituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri.
Pregtirea negocierii difer n funcie de factori obiectivi (ex: natura i miza negocierii)
dar depinde i de modul n care echipa de negociere simte c trebuie s o realizeze. Launay
(1992) evideniaz trei tipuri de climat psihologic al pregtirii:
climat de previziune: anticiprile construite de membrii echipei sunt percepute ca
certitudini, bazat pe experien i pe informaiile deinute. Aceast abordare este apropiat de
o pregtire rigid a negocierii, care traseaz un drum precis, pe care negociatorul ar trebui s-
l parcurg, dei, acest lucru este, n mod inerent, imposibil.
climat de ipoteze: anticiprile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai
mare de probabilitate.
climat de laisser-aller: negociatorul i membrii echipei sale nu se pun de acord asupra
unor anticipri, lsnd totul pe seama adaptrii la situaiile care vor apare n cursul
tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregtirii, ceea ce poate s afecteze n mod negativ
performana i rezultatele negociatorului.
Pregtirea rigid a negocierii se manifest cel prin faptul c negociatorul i pregtete o
soluie unic pe care i propune s o transpun n practic. S-ar putea s fac acest lucru
deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea ncredere c va reui s o impun. Sau este
posibil s porneasc de la convingerea c soluia este cea mai bun n situaia dat pentru toi
(chiar singura posibil) i consider ca, datorit acestui fapt, va fi acceptat de partener.

3
 Obieciile care se pot aduce acestei abordri a negocierii se refer pe de o parte la limitele
inerente de informare, de care negociatorul trebuie s fie contient, la efectele negative pe care o
are asupra atitudinii i comportamentului din cursul desfurrii negocierii propriu-zise.
Orict ar ncerca negociatorul s fundamenteze soluia sa, informarea, pe care de altfel se
bazeaz ntregul proces de pregtire, este ntotdeauna incomplet. Pe parcursul derulrii
negocierii propriu-zise, partenerul poate s i ofere noi date i informaii care s arunce o lumin
diferit asupra soluiilor pregtite minuios n prealabil, fcnd necesar modificarea lor.
n al doilea rnd, pedalarea pe o singur soluie, l face pe negociator s devin inflexibil
i i limiteaz creativitatea. n mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi
pe parcurs i care i sunt favorabile, absorbit fiind s argumenteze doar soluia pe care o are n
minte i s resping orice alt variant. Pe un plan mai amplu, negociatorul se ndeprteaz de la
spiritul negocierii, de elaborare n comun a soluiilor, mpreun cu partenerul su.
Lipsa pregtirii negocierii poate s mearg de la o pregtire insuficient, din lips de
timp sau de informaii relevante, pn la respingerea necesitii oricrei pregtiri. n acest ultim
caz, negociatorul se bazeaz pe intuiie, las alegerea aciunilor pe seama inspiraiei de moment.
Lipsa de pregtire va iei la iveal mai devreme sau mai trziu n cursul desfurrii
negocierii propriu-zise. Evoluia negociatorului va apare n cele din urm ca fiind lipsit de
orizont, cu micri (propuneri, obiecii, concesii etc.) executate la ntmplare. Aceast lips de
pregtire slbete poziia negociatorului, deoarece va fi speculat cu siguran de partener.
Pregtirea flexibil a negocierii corespunde climatului de ipoteze. Negociatorul este
contient c ceea ce face n faza pregtirii este o construcie bazat pe anumite supoziii i
ipoteze. Urmeaz ca n desfurarea propriu-zis a negocierii s verifice aceste ipoteze i s le
completeze sau modifice. n acest mod demersul su va avea o direcie, util pentru a-i ordona
micrile, dar va lsa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permite apariia unor soluii
creative, ce n-au fost vizibile de la bun nceput, pentru a rspunde n mod pertinent evoluiei
negocierii.
Pregtirea flexibil va conduce la elaborarea unui plan realist. Ct de amnunit trebuie s
fie acest plan i, n general, activitatea de pregtire a negocierii, depinde de tipul i importana
negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaiei. Din
aceast perspectiv pot fi definite trei tipuri de negociere: strategic, medie i de rutin.
Negocierea strategic - are o miz mare pentru participani i afecteaz interesele lor pe
termen lung (ex.: un acord de pace, nfiinarea unei societi mixte, preluarea controlului
asupra unui agent economic, o alian strategic, contractarea la cheie a unei fabrici).
Pregtirea acestor negocieri este foarte detaliat i se extinde pe o perioad lung de timp,
msurat chiar n ani. Implic conceperea unor scenarii i recurgerea la modelri economice
i tehnice.
Negocierea de importan medie are o miz ridicat dar nu are efecte semnificative pe
termen lung (ex.: ncheierea unui contract comercial internaional de mare valoare, pentru o
companie mare). Negociatorul va ntocmi mai multe dosare: al specificaiei tehnice a
produsului, al specificaiei comerciale, al conjuncturii pieei, al concurenei, al bonitii
partenerului, al surselor de finanare etc.
Negocierea uzual (de rutin) - vizeaz tranzacii de valoare redus, legate de activitatea
curent a organizaiei (ex.: rennoirea unui contract uzual de vnzare). Pregtirea este de
mic amploare, uneori este suficient ca negociatorul s verifice dac au intervenit aspecte noi
de la ultima negociere.

4
4. Diagnosticarea situaiei

n acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situaiei de negociere, o activitate care se

bazeaz pe o munc de colectare de date i informaii relevante despre situaia de negociere, de
interpretare i analiz a lor, ca o baz pentru deciziile ulterioare.
nainte de a-i preciza ceea ce dorete s obin, negociatorul trebuie s neleag ct mai
bine: de unde pornete?. Pentru a rspunde la aceast ntrebare are nevoie de ct mai multe
informaii. Pe baza lor va putea s neleag care este configuraia elementelor fundamentale care
contureaz structura negocierii (obiectul, contextul) i raportul dintre pri (interesele, puterea).
Sursele informaiilor relevante sunt att cele primare ct i cele secundare.
Sursele secundare interne sunt de regul: rapoartele, bazele de date, alte nregistrri
existente n organizaie care au relevan pentru negocierea respectiv. Pot fi obinute
informaii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de specialitate, lucrri
editate de asociaii profesionale sau de organisme internaionale, statistici, culegeri de legi
etc.
Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuat n
vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei simple: discuii cu tere
persoane care i cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai prilor). Uneori
negociatorul colecteaz informaii cu caracter confidenial, obinute, de pild, de la foti
angajai ai firmei partenere. Informaiile oferite chiar de partener completeaz imaginea
asupra situaiei de negociere (ex.: cererea de ofert sau oferta, lista de preuri, mostre,
comunicate de pres, aciunii publice n care este angajat).
Informaiile, prin realizarea unei cunoateri mai bune a contextului i a factorilor de
influen ai situaiei de negociere, sporete n mod direct puterea de negociere. Acesta se
realizeaz n primul rnd prin posibilitatea fixrii unor obiective i strategii mai realiste, prin care
s fie valorificate oportunitile i diminuate influenele negative ale mediului. n al doilea rnd
negociatorul se va manifesta cu mai mult siguran n relaia cu partenerul. n al treilea rnd
negociatorul i poate lrgi aria de opiune, descoperind alternativa la situaia neajungerii la un
Diagnosticarea situaiei de negociere reprezint activitatea de cercetare i analiz a:
obiectului i elementelor de negociere;
contextului negocierii;
intereselor prilor;
raportului de putere;
caracteristicilor negociatorilor

4.1 Analiza obiectului negocierii

Obiectul global al negocierii reprezint problema sau proiectul supus dezbaterii, fa de
care prile manifest interese divergente, i care urmeaz s fie soluionat printr-un acord. Cu
alte cuvinte este ceea ce se negociaz, raiunea pentru care negociatorii se ntlnesc i discut.
Obiectul global depinde de domeniul n care este aplicat negocierea, putnd fi ncheierea unei
tranzacii, restructurarea raporturilor i regulilor care guverneaz relaiile dintre pri,
valorificarea unei oportuniti, rezolvarea unei probleme etc.
Obiectul poate fi predominat cantitativ sau predominant calitativ. Atunci cnd este
preponderent cantitativ, negociatorul i poate stabili obiectivele i limitele de micare n termeni
strict cuantificabili. Cnd obiectul este preponderent calitativ (ex.: ncheierea unui acord de
pace), obiectivele vor trebui exprimate ntr-o manier diferit, de exemplu prin gradul diferit n

5
care sunt asumate anumite obligaii (retragere total de pe teritoriul ocupat, retragere
parial).
Obiectul global al negocierii poate fi preponderent material sau preponderent cognitiv. n
problemele care definesc obiectul negocierii, prile pot manifesta interese contradictorii de
natur material (ex.: tranzacionarea unor produse i servicii, alocarea unor resurse). n alte
situaii aspectul material se combin cu divergenele de opinie (ex.: conflictele de munc,
conflictele interpersonale).
Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile, pe care le putem
numi obiectele negocierii (sau punctele de negociere), care constituie variabilele crora
protagonitii urmeaz s le stabileasc o valoare final prin acord: Ele sunt, de fapt, subiecte
controversate din ordinea de zi a discuiilor.
Problemele pe care trebuie s le rezolve negociatorul n legtur cu obiectul negocierii, n
faza de pregtire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal urmtoarele:
delimitarea i definirea obiectului global. Aceast activitate implic n anumite situaii
comunicarea prealabil ntre pri cu scopul ajungerii la o interpretare comun a situaiei.
definirea punctelor de negociere (subiectele controversate).
O alt problem care trebuie clarificat este determinarea gradului de libertate al
negocierii, adic ceea ce se poate negocia n legtur cu problema sau proiectul comun. Uneori
spaiul de negociere este foarte restrns (ex.: decizia luat de ef las un spaiu restrns de
negociere pentru angajat; acesta nu pune n discuie de ce s ntocmeasc el lucrarea dar solicit
o extensie a datei limite de finalizare) iar n alte situaii, negocierea acoper un spaiu mai larg
(ex.: negocierea internaional).

4.2 Analiza contextului negocierii

Contextul negocierii reprezint ansamblul factorilor evenimente, procese,
circumstane, persoane, entiti care pot influena desfurarea negocierii. Obiectul negocierii,
aa cum este definit de pri, reprezint un decupaj dintr-o realitate, care i pstreaz ns toate
conexiunile naturale cu aceasta din urm. Din acest motiv, pentru a-i nelege mai bine natura,
obiectul trebuie privit n contextul su relevant.
Analiza contextului negocierii presupune identificarea i reflecia asupra oricror
elemente care au legtur direct sau indirect cu obiectul negocierii i pot influena desfurarea
sa i rezultatele obinute.

4.3 Analiza intereselor

Interesele negociatorilor reprezint o manifestare a preocuprilor, nevoilor, dorinelor
acestora, care i determin s se comporte ntr-un anumit mod i s se situeze pe anumite poziii
n cursul negocierii.
Negociatorii nu sunt purttoare a unui singur interes; n realitate, cel mai adesea, acestea
au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi ntre multiple interese puse
n joc:
ale persoanelor care se confrunt
ale organizaiilor pe care le reprezint,
interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului)
interese pe termen lung (ex.: consolidarea unei relaii trainice i de durat ntre parteneri);
interese materiale i interese nemateriale.

6
 Negociatorii nu opereaz, de regul, nemijlocit cu interesele, ci mijlocit prin poziiile
care le codific. Se poate spune c partenerii caut n cursul negocierii aceea exprimare a
intereselor proprii care s fie satisfctoare pentru toi. O nevoie poate fi satisfcut n mai multe
moduri: de exemplu putem aprinde igara cu chibritul sau cu bricheta. n mod asemntor un
interes poate s fie exprimat prin mai multe poziii de negociere.
Reflecia asupra nevoilor, dorinelor i motivailor proprii este necesar pentru definirea
mai exact a interesului pe care negociatorul l apr i l promoveaz n cursul tratativelor.
Indiferent de metodele i instrumentele folosite, este esenial ca negociatorul s parcurg un
proces de clarificare a interesului propriu. n caz contrar risc s-i stabileasc obiective
irelevante iar, n cursul tratativelor, s poarte btlii inutile pentru protejarea unor poziii
neimportante.
Pregtirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu s fie fcut n raport cu
interesul celuilalt; prin urmare un demers asemntor cu cel al propriului caz trebuie extins i
asupra partenerului. Negociatorul va reflecta i asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul
analitic de cunoatere a nevoilor partenerului din faza de pregtire a negocierii va fi continuat i
n cursul ntlnirii directe. O mare parte a comunicrii dintre pri este de regul rezervat
descoperirii nevoilor reciproce.

4.4 Miza negocierii

Miza negocierii reprezint importana pe care negociatorul o acord obiectului negocierii
i depinde de raportul dintre ctigurile i pierderile asociate ncheierii acordului. Ea reprezint
valoarea net a atingerii unui obiectiv. Prin analogie, la un joc de pocher obiectivul este
ctigarea partidei iar miza este mrimea potului.
Dupont (1994) propune s se fac distincie ntre dou categorii de mize:
miza instrumental, care rezult din consecinele imediate ale acordului i
miza fundamental, rezultnd din efectele majore, de regul pe termen lung.
De pild, aa nceputul anilor 1970, japonezi au nceput s vnd vehicule de capacitate
mic (l25 cmc) pe diferite piee europene, dar miza lor fundamental era s stpneasc piaa
Europei (ceea ce n 1998 au reuit).

4.5 Analiza raportului de putere

Puterea de negociere reprezint capacitatea pe care o are negociatorul de a exercita
influen asupra partenerului su. Aceasta rezult din resursele sau atu-urile (puncte tari) deinute
i mobilizate de negociator dar i din vulnerabilitile (puncte slabe) sale.
Negociatorul face apel la puterea de care dispune cu scopul de a-i promova interesele,
fie n sub forma de putere activ (de a promova o pretenie), fie sub cea de putere pasiv (de a
respinge o pretenie).
Exercitarea efectiv a puterii trebuie s in seama de necesitatea conlucrrii pentru
ajungerea la acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea s fie direcionat spre a
convinge i nu spre a nvinge. n acest sens se recurge la presiuni (ameninri credibile) sau
recompense (promisiuni credibile care evident trebuie respectate, compensaii pentru eventuale
pierderi etc.). De asemenea, trebuie observat c utilizarea puterii nu trebuie asociat automat cu
constrngerea, ea jucnd tot att de bine un rol integrativ, de promovare a cooperrii.
Puterea negociatorului, aa cum o neleg prile la un moment dat, depinde de acurateea
evalurii pe care o fac acetia. Negociatorul poate s greeasc n aprecierea puterii sale sau
puterii partenerului prin supra- sau subevaluare. De aici rezult urmtoarele implicaii practice:

7
 puterea mai mare a unei pri nu devine efectiv dac cellalt nu cunoate c ea exist sau nu
cunoate amploarea ei.
(invers) dac adversarul nu tie c partenerul este slab, acesta apare mai puternic dect este n
realitate.
Mai mult, raportul dintre puterile de negociere ale prilor are un caracter instabil,
dinamic. Pe parcursul negocierii pot apare circumstane care modific raportul de putere dintre
parteneri.
Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre pri care poate fi echilibrat
sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii i aciuni realiste, negociatorul
trebuie s neleag corect care este balana de fore. Pentru aceasta are nevoie s cunoasc
sursele puterii proprii i ale partenerului iar pe aceast baz s identifice punctele tari i punctele
slabe ale fiecruia.
Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhic, expertiza,
dependena partenerului de aciunile sale, puterea de pia, resurse superioare (materiale, umane,
financiare), aliai mai puternici, puterea normativ, evenimente favorabile.
O surs de putere aparte este cea personal a negociatorului, dat de competena
individual, experiena de negociere dar i de calitile individuale i credibilitatea sa. Puterea
personal poate fi sporit dac negociatorul aspir s realizeze mai mult. Aspiraia mai nalt a
negociatorului poate s-i aduc un plus de succes: va formula pretenii mai ridicate i se va plasa
pe o poziie avantajoas fa de un partener mai modest.
De asemenea puterea de negociere este influenat i de timp. Dac negociatorul are mai
mult timp pentru pregtirea i luarea deciziilor se afl ntr-o situaie favorabil. Invers, dac
acioneaz sub semnul urgenei sau dac este presat de evenimente s ia decizia de a intra n
negociere sau de a semna acordul devine mai vulnerabil.
Cunoaterea surselor puterii permite aprofundarea nelegerii raportului de fore dintre
negociatori, prin identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale fiecrei pri. Audebert
(1995) a imaginat o formul, cu o valoare mai degrab didactic dect practic, care are meritul
de a pune n eviden acest aspect al analizei:

Rf = (Xa+Xb) + (Yb Ya)

unde:

Rf raportul de fore
Xa,b punctele forte ale negociatorului a i, respectiv, b
Ya,b punctele slabe ale negociatorului a i, respectiv, b
Dac ambele paranteze sunt pozitive, adic punctele tari ale negociatorului A sunt mai
numeroase i importante dect ale negociatorului B i, de asemenea, punctele sale slabe sunt mai
puine ca numr sau importan dect ale partenerului, atunci raportul de putere i este favorabil
(Rf>0).
Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor aciuni menite
s conduc la mbuntirea forei proprii de negociere. Launay (1992) evideniaz aciuni care
pot fi vizate, n contextul pregtirii unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului
unor aliai, asigurarea c neutri nu vor trece de partea adversarului, iniierea unor aciuni
psihologice pentru demobilizarea adversarului (utiliznd ameninrile, angajamentele unilaterale,
mass media).

8
 Totui mobilizarea i utilizarea puterii implic costuri, n termeni de resurse sau energie
consumat. Din acest motiv negociatorul, urmrind s asigure eficiena demersului su, va corela
resursele cu rezultatele ateptate. Miza negocierii reprezint n acest sens un factor decisiv,
orientndu-l pe negociator n privina dimensionrii efortului adecvat.
n situaia n care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare, negociatorul
poate renuna la eforturile de reechilibrare a balanei, ceea ce s-ar realiza prea lent i ar costa prea
mult. Fa de aprarea fr speran a poziiei slabe, o alternativ mai neleapt ar fi s-i
concentreze eforturile pentru a limita pierderile

4.6 BATNA
Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme i, din diferite motive,
s-ar putea s nici nu fie cea mai potrivit. Ori este posibil ca tratativele s fie ntrerupte fr a
ajunge la finalizarea prin acord. Aceast ultim ipotez este deosebit de semnificativ i
negociatorul trebuie s o ia ntotdeauna n considerare.
ntrebarea fireasc pe care i-o va pune este: Ce alternativ am n cazul n care nu voi
negocia sau dac tratativele eueaz? Aceasta reprezint costul de oportunitate al negocierii
respective. Roger Fisher i William Ury, profesori la Harvard, utilizeaz termenul BATNA
cea mai Bun AlTernativ la Non-Acord, pentru a desemna costul de oportunitate al negocierii.

4.7 Analiza partenerilor de negociere

Diagnosticul negocierii nu poate s fie complet dac nu sunt puse n lumin i evaluate
aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele ntrebri se refer la stilul lor de
negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile i tacticele preferate i, de asemenea, n cazul
echipelor de negociere, este bine de tiut dac exist anumite divergene ce pot fi speculate.
Aceste aspecte sunt utile pentru pregtirea unei strategii adecvate.

5. Aspecte ale pregtirii strategice

Pregtirea negocierii l pune pe negociator n faa unor decizii cruciale privind obiectivele
de realizat i la abordarea strategic a ntlnirii. Ele sunt luate pe baza informaiile colectate, dar
presupun i anticiparea desfurrii viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazat pe
gndirea i pe experiena negociatorului.

5.1 Pregtirea obiectivelor

Scopul negociatorului este s realizeze satisfacerea propriul interes (n condiia n care i
interesul celuilalt este satisfcut) i, pentru aceasta, i fixeaz anumite obiective specifice pe
care s le ating. n negociere apare o dubl condiionare: pe de o parte, negociatorul s
cunoasc interesul su i, pe de alt parte, s cunoasc i s in seama de interesul celuilalt. Din
combinarea ambelor perspective i bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza
situaiei prezente, negociatorul i poate fixa obiectivele, reprezentnd ceea ce vrea s realizeze
n negocierea respectiv.
Sunt stabilite nu doar un obiectiv global (privind obiectul global al negocierii), ci mai
multe, pentru punctele de negociere identificate.

9
 Obiectivele trebuie stabilite de aa natur nct s devin instrumente utile pentru
conducerea i desfurarea negocierii. Pentru aceasta obiectivele trebuie s fie, pe ct posibil,
SMART, adic s respecte urmtoarele cerine:
s fie specifice: formularea s fie precis i nu vag, n termeni concrei i nu abstraci.
s fie msurabile: Aceast cerin se poate realiza mai ales n cazul obiectivelor
cuantificabile, care pot fi msurate n mod obiectiv.
s fie adecvate: Obiectivul trebuie s aproximeze corect interesul negociatorului i s aib
legtur cu problema n discuie.
s fie realiste: Obiectivele sunt stabilite dup analiza situaiei de negociere i n funcie de
factorii evideniai de aceasta. Astfel ele capt un caracter realist, fiind posibil de realizat cu
resursele disponibile.
s vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).
Stabilirea exact a obiectivelor nu garanteaz realizarea lor. Din acest motiv o abordare
adecvat, care s ndeprteze negociatorul de riscul de a se plasa ntr-un cadru prea ngust care
s-i stnjeneasc micrile n negociere este construirea unei game de obiective. Aceasta va
cuprinde cel puin trei niveluri:
obiectivul maxim cel mai bun rezultat pe care l poate atepta
obiectivul minim cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai
prezint interes
obiectivul int cel mai realist rezultat
Nu n toate situaiile se poate stabili o gam de obiective. Atunci cnd se negociaz un
principiu (ex.: suveranitatea asupra unui teritoriu, securitatea naional, protecia mediului), nu
se poate stabili dect un singur obiectiv, cel realist.
Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca
importan, deoarece elementele de negociere nu au aceeai valoare. Negociatorul are anumite
prioriti.
Prioritile diferite ntre negociatori favorizeaz desfurarea negocierii. Dac prile au
aceleai prioriti probabil c negocierea va fi mai dificil, rezultnd o abordare distributiv.
n aprecierea prioritilor partenerului negociatorul utilizeaz desigur propria judecat; de
aceea va trebui s fie contient c perspectiva sa ar putea s difere fa de realitate i ipotezele
vor trebui verificate n discuia cu cellalt.

5.2 Pregtirea poziiilor de negociere.

Asociat stabilirii obiectivelor este stabilirea poziiilor de negociere pentru toate punctele
de negociere (sau doar a celor mai importante). Pregtirea poziiei de negociere vine n
completarea i aprofundarea obiectivelor, implicnd construirea unei proiecii asupra cererilor i
revendicrilor pe care le va formula. n acelai timp pot fi imaginate i poziiile de negociere ale
partenerului.

5.3 Pregtirea strategiei

O parte important din pregtire o constituie stabilirea modalitilor potrivite de
negociere - un rspuns la ntrebarea cheie: Cum negociem?.
Strategia negocierii reprezint ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul n vederea
atingerii obiectivelor stabilite, ca rspuns la factorii contextuali i la posibilele abordri strategice
ale partenerului.

10
 Situaiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii
strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, aa cum sunt tratativele comerciale dintre
parteneri care au relaii de lung durat sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune
strategic bine conturat. n aceste situaii accentul se pune mai degrab pe elementele
operaionale: pregtirea dosarului negocierii, tacticile i argumentarea. n marea negociere,
cum sunt negocierile internaionale i strategice, care nu au caracter rutinier iar miza este
ridicat, dimensiunea strategic este prezent i joac un rol important.
Strategia se formeaz pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refer la
comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale
negocierii.
(1) Comportamentul negociatorului.
Negociatorul poate opta pentru o anumit atitudine fa de partenerul su, privilegind
demersurile i comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta ntre orientarea
cooperant sau conflictual.
Orientarea predominant cooperant presupune accentuarea demersurilor i
comportamentelor de nelegere i colaborare deschis, cum ar fi: (1) conduit de conciliere
combinat totui cu fermitate n privina obiectivelor cruciale; (2) deschidere fa de punctele de
vedere diferite exprimate de partener i luarea n considerare a intereselor comune; (3)
imaginaie, cutarea unor soluii inovatoare dar n limitele unui demers realist etc.
Orientarea predominant conflictual se caracterizeaz prin: (1) lipsa apetenei pentru
compromis, pn la limita ruperii negocierii; (2) adoptarea unor poziii ferme pe care
negociatorul i le va modifica foarte greu; (3) ignorarea intereselor i punctelor de vedere ale
partenerului; (4) absena preocuprilor pentru gsirea unor soluii creative pentru a depi
blocajul tratativelor.
(2) Utilizarea timpului
Jocul timpului este foarte important n desfurarea proceselor de negociere, iar acesta
are anumite particulariti n acest context. Timpul n negociere nu are o curgere uniform: el se
dilat sau se constrnge n diferite faze ale ntlnirii iar dinamica sa trebuie bine stpnit. Partea
de nceput se desfoar lent: protagonitii intr n contact, se studiaz, sunt ateni la orice
micare i orice vorb a interlocutorului. Apoi discuiile se anim iar timpul curge mai repede,
pn n apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iari dilatate: ntr-o perioad
scurt (msurat n mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de importante: recapitularea
discuiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea soluiei. Aceste aspecte pun n eviden
posibilitile strategice de utilizare a timpului.
Alegeri strategice centrat pe jocul timpului sunt cele dintre negocierea de scurt durat
i negocierea de lung durat, strategia de abinere (amnarea deciziei de angajare, contnd pe
mbuntirea contextului prezent).
Cnd durata negocierii nu este determinat de constrngeri obiective (ex.: natura i
obiectul negocierii), ci este o opiune strategic, se recurge la tehnici ca: (1) ntrzierea
momentul nceperii discuiilor, astfel ca s fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul
nu mai poate negocia, din diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilit
pentru o alt ntlnire); (2) exploatare timpului n cursul negocierii (ex.: ntreruperi frecvente,
cereri repetate de a fi reluate anumite argumentri, formularea unor false obiecii, divagaii).
(3) Strategii referitoare la obiectul negocierii.
Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategic. Astfel negociatorul
poate opta pentru (i) deschiderea cmpului negocierii (acceptarea de a se extinde tratativelor i

11
asupra unor probleme care nu au fost prevzute n ordinea de zi, n msura n care apar
oportuniti n aceast direcie) sau (ii) nchiderea cmpului negocierii (respectarea strict a
ordinii de zi).
(4) Orientri strategice viznd puterea de negociere.
Anumite aciuni pot viza i ntrirea puterii de negociere; de regul astfel de aciuni sunt
premergtoare nceperii negocierii i au un scop strategic evident. n acest context se nscrie:
asigurarea sprijinului aliailor, neutralizarea unor teri.

5.4 Alte aspecte ale pregtirii strategice

Pregtirea va fi completat de analiza concesiilor i schiarea argumentaiei pentru
susinerea propunerilor. Negociatorul trebuie s reflecteze asupra concesiilor pe care le poate
acorda i asupra celor pe care le va pretinde. Pentru susinerea concesiilor, este util ca
negociatorul s-i pregteasc argumentaia.
T. Georgescu (1992) sugereaz n acest sens lucrul pe dou tipuri de fie: pe una dintre
acestea s se completeze argumentele proprii (argumente proprii, contra-argumente posibile ale
partenerului, cum ar putea fi combtute). Pe cealalt fi se vor trece argumentele partenerului
(argumentele partenerului, ce contr-argumente se pot aduce, cum ar putea fi combtute acestea).

6. Organizarea negocierii

n vederea ntlnirii directe, prile trebuie s pregteasc echipa de negociere i s

ntreprind o serie de aciuni pentru a se asigura logistica necesar desfurrii tratativelor.
ntlnirea prilor poate s pun fa n fa doi negociatori dar adesea sunt implicate echipe de
negociere. Principalele aspecte organizatorice sunt:
pregtirea echipei de negociere (stabilirea mrimii i structurii echipei, a atribuiilor efului i
membrilor ei, stabilirea modului de comunicare ntre acetia);
pregtirea mandatului de negociere. Mandatul de negociere este un document oficial,
emanat i semnat de conducerea organizaiei, care conine instruciuni pentru negociator.
stabilirea i p regtirea locului negocierii. Pentru ntlnirea propriu-zis trebuie asigurate
condiii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaionale, cum ar fi: alegerea
locului, fixarea momentului i duratei negocierii, amenajarea spaiului pentru desfurarea
tratativelor, asigurarea facilitilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, dac este
cazul, asigurarea cazrii la hotel, aciuni de protocol etc.).

12