482 parte 5 Laestrategiayestructuradelosnegociosinternacionales
Fabricar el producto en casa y permitir que los agen-
tes de ventas extranjeros manejen el marketing.
Fabricar los productos en casa y establecer una subsi-
diaria de propiedad absoluta en Europa para manejar
el marketing.
p r o y e c t o d e i n v e s t i g a cin
La tica en el negocio internacional
Utilice la pgina de globalEDGE para completar los si-
guientes ejercicios:
Ejercicio 1
Un elemento vital para una estrategia exitosa de entrada al
mercado internacional es un ajuste adecuado entre las ha-
bilidades y las capacidades entre los socios. La revista The
Entrepreneur publica de manera anual una lista de los 200
franquiciatarios ms importantes de Estados Unidos que bus-
can franquicias internacionales. Proporcione la lista de las
10 empresas ms importantes que buscan el franquiciamiento
como forma de franquiciamiento internacional. Estudie una
de estas empresas y describa su modelo de negocio, su patrn
CasO FinaL
JCB en la India
En 1979, JCB, el gran fabricante britnico de equipo de
construccin, estableci una alianza estratgica con Escorts,
un conglomerado de ingeniera de la India, para fabricar re-
troexcavadoras y venderlas en dicho pas. Escorts posea una
participacin mayoritaria en la alianza de 60%, y JCB, 40%.
Era la primera alianza estratgica de JCB, que histricamente
haba exportado dos tercios de su produccin de Inglaterra a
un amplio rango de naciones. Sin embargo, las altas barreras
tarifarias dificultaban las exportaciones directas a la India.
Probablemente, JCB hubiese preferido entrar sola en la
India, pero las regulaciones gubernamentales de la poca
requeran que los inversionistas extranjeros se aliaran con
las compaas locales. En cualquier caso, JCB sinti que el
mercado indio de la construccin estaba maduro para crecer,
y que poda crecer mucho en el futuro. Los gerentes de la
compaa crean que era mejor poner un pie en la nacin,
obteniendo por lo tanto una ventaja sobre los competidores
globales, en vez de esperar hasta que se concretara el creci-
miento potencial.
Veinte aos despus, esta alianza estratgica estaba ven-
diendo algo as como 2 000 retroexcavadoras en la India, y te-
Participar en una alianza con una gran empresa farma-
cutica europea, que fabricara el producto en Europa
en coparticipacin al 50/50 y lo comercializara.
globaledge.msu.edu
de expansin internacional, las capacidades que busca en sus
franquicias y qu tipo de apoyo y capacitacin proporciona.
Ejercicio 2
El Servicio Comercial de Estados Unidos prepara reportes
titulados Country Comercial Guide para cada pas que sea
del inters de los inversionistas estadounidenses. Utilice el
Country Commercial Guide para Brasil y recopile informa-
cin en ese pas. Tomando en cuenta que su empresa pro-
duce computadoras porttiles y considera entrar en ese pas,
seleccione el modo de entrada, apoyando su decisin con la
informacin del Commercial Guide.
na una participacin de 80% en el mercado de ese pas. An
ms, despus de aos de desregulacin, la economa india es-
taba floreciendo. Sin embargo, JCB sinti que la alianza limi-
taba su capacidad para expandirse. Por un lado, gran parte del
xito global de JCB se basaba en utilizar tecnologa de fabri-
cacin de vanguardia y una atrevida innovacin de producto,
pero la compaa vacilaba en transferir este conocimiento a
una alianza en donde no tena mayora y, por lo tanto, careca
de control. Lo ltimo que quera JCB era que estas valiosas
tecnologas se filtraran fuera de la alianza a Escorts, que era
uno de los fabricantes de tractores ms grandes de la India, y
que lgicamente se convertira en un competidor directo en
el futuro. Adems, JCB no estaba dispuesta a hacer la inver-
sin que se requera en la India para llevar la alianza estra-
tgica al siguiente nivel, a menos que pudiese capturar una
porcin mayor de los rendimientos a largo plazo. De acuerdo
con esto, en 1999 JCB se aprovech de los cambios en las
regulaciones gubernamentales para renegociar los trminos de
la alianza con Escorts, comprando 20% de las acciones de su
socio, lo que le dio a JCB el control de la mayora. En 2002,
JCB llev esto a su final lgico cuando respondi a ms relaja-
 Estrategiadeentradayalianzasestratgicas
mientos en las regulaciones gubernamentales a la inversin
extranjera para comprar el resto de las acciones de Escorts,
transformando la alianza estratgica en una subsidiaria sobre
la que tena propiedad completa. Ms o menos en la misma
poca, JCB invirti tambin en fbricas propias en Estados dustria, con casi 10% de participacin en el mercado global.64
Unidos y Brasil.
Habiendo obtenido el control completo, a principios de
2005 JCB aument su inversin en la India, anunciando que
construira una segunda fbrica que utilizara para atender al
mercado indio, que estaba en rpida expansin. Al mismo
tiempo, JCB anunci tambin que establecera otra fbrica
propia en China para atender a dicho mercado. La India y
China, las dos naciones ms pobladas del mundo, estaban
creciendo rpidamente, la construccin estaba en auge, y
JCB, entonces el quinto fabricante mundial de maquinaria
de construccin, estaba ansiosa por extender su presencia
para igualar a sus rivales globales, particularmente Caterpi-
llar, Komatsu y Volvo, que tambin se estaban expandiendo
agresivamente en esos mercados. Para 2008 hubo seales de
que la inversin extranjera de JCB estaba rindiendo frutos.
La lnea de producto se haba expandido de 120 mquinas
en 2001 a ms de 250. JCB tena 47 distribuidoras y cerca de
referencias
1. C.H. Deutsch, The Venturesome Giant, en The New York
Times, 5 de octubre de 2007, pp. CI, C8; Odd Couple: Jet
Engines, en The Economist, 5 de mayo de 2007, pp. 72; y GE,
BAC Joint Venture to Buy Banco Mercantil, en Financial
Wire, 11 de enero de 2007, p.1.
2. Para estudios empricos interesantes que tratan los temas de
los compromisos de tiempo y recursos, vea T. Isobe, S. Makino
y D. B. Montgomery, Resource Commitment, Entry Timing,
and Market Performance of Foreign Direct Investments in
Emerging Economies, en Academy of Management Journal 43,
nm. 3, 2000, pp. 468-484; y Y. Pan y P. S. K. Chi, Financial
Performance and Survival of Multinational Corporations in
China, en Strategic Management Journal 20, nm. 4, 1999, pp.
359-374. Hay una perspectiva terica complementaria sobre
este tema en V. Govindarjan y A. K. Gupta, The Quest for Glo-
bal Dominance, San Francisco, Jossey-Bass, 2001. Tambin vea
F. Vermeulen y H. Barkeme, Pace, Rhythm y Scope: Process
Dependence in Building a Profitable Multinational Corpora-
tion, en Strategic Management Journal 23, 2002, pp. 637-654.
3. Esto se puede replantear como una base del nuevo miembro,
relativo a los competidores locales. Para trabajos que abordan
este tema, vea W. C. Bogner, H. Thomas y J. McGee, A Lon-
gitudinal Study of the Competitive Positions and Entry Paths
of European Firms in the U. S. Pharmaceutical Market, en
Strategic Management Journal 17, 1996, pp. 85-107; D. Collis,
A Resource-Based Analysis of Global Competition, en Stra-
tegic Management Journal 12, 1991, pp. 49-68; y S. Tallman,
Strategic Management Models and Resource-Based Strate-
Captulo 14 483
275 tiendas en la India, y su participacin en dicho mercado
era de 53%. Sus ventas se aproximaron a 1.8 miles de millones
de libras esterlinas, las ganancias alcanzaron un rcord de 187
millones, y la compaa ocupaba ahora el cuarto lugar en la in-
Preguntas para analizar el caso
1. Cul fue el razonamiento estratgico detrs de la entra-
da de JCB en la India en 1979 y en China en 2005? Dado
que su capital para financiar la expansin es limitado,
tiene ms sentido que JCB expanda su presencia en esos
mercados, y no en mercados ms desarrollados, como los
de Europa occidental?
2. Por qu piensa que JCB eligi entrar en la India me-
diante una alianza estratgica, y no de otra manera?
3. Por qu no JCB simplemente licenci su tecnologa a
Escorts?
4. Cules eran las desventajas potenciales de la alianza es-
tratgica de JCB con Escorts?
5. Cules eran los beneficios de obtener control total de la
alianza india en 2002? Puede pensar en algunas desventajas?
gies among MNEs in a Host Market, en Strategic Management
Journal 12, 1991, pp. 69-82.
4. Para un anlisis de las ventajas de quien acta primero, vea M.
Lieberman y D. Montgomery, First-Mover Advantages, en
Strategic Management Journal 9, edicin especial de verano,
1988, pp. 41-58.
5. J.M. Shaver, W. Mitchell y B. Yeung, The Effect of Own Firm
and Other Firm Experience on Foreign Direct Investment Sur-
vival in the United States, 1987-1992, en Strategic Manage-
ment Journal 18, 1997, pp. 811-824.
6. S. Zaheer y E. Mosakowski, The Dynamics of the Liability
of Foreignness: A Global Study of Survival in the Financial
Services Industry, en Strategic Management Journal 18, 1997,
pp. 439-464.
7. Shaver, Mitchell y Yeung, The Effect of Own Firm and Other
Firm Experience on Foreign Direct Investment Survival in the
United States.
8. Fuentes: P. N. Child, Taking Tesco Global, en The McKenzie
Quarterly, nm. 3, 2002; H. Keers, Global Tesco Sets Out Its
Stall in China, en Daily Telegraph, 15 de julio de 2004, p. 31;
K. Burgess, Tesco Spends Pounds 140m on Chinese Partners-
hip, en Financial Times, 15 de julio de 2004, p. 22; J. McTag-
gart, Industry Awaits Tesco Invasion, en Progressive Grocer, 1
de marzo de 2006, pp. 8-10; y reportes anuales de Tesco, archi-
vados en www.tesco.com.
9. P. Ghemawat, Commitment: The Dynamics of Strategy, Nueva
York, Free Press, 1991.