Poltica de Reclutamiento y Seleccin de Personal

POLTICA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Esta poltica tiene por objetivo definir los lineamientos para el reclutamiento y seleccin de
personal, que permitan distinguir a las personas idneas para cubrir los requerimientos de
CISA, y con esta base alcanzar los objetivos estratgicos a la vez que se asegura la igualdad
de oportunidades dentro de la empresa.

Es aplicable a todas las reas que requieran personal, a los candidatos que soliciten empleo
en CISA, y a las reas encargadas de la funcin, las cuales cuentan con un Procedimiento de
reclutamiento y seleccin de personal al cual deben apegarse. Para asegurar el
cumplimiento de esta Poltica en CISA existe el compromiso de:

Garantizar la igualdad de oportunidades, evitando cualquier tipo de discriminacin o

preferencia de raza, edad, gnero, ideologa o institucin educativa, durante el proceso
de reclutamiento y seleccin, contratacin y desarrollo del personal.
Definir y mantener actualizadas las competencias y los perfiles requeridos para el
personal para cada puesto dentro de la empresa, mismas que sern la base para la
evaluacin de los candidatos, y para la evaluacin del desempeo de cada colaborador.
Dar preferencia al personal con mayor experiencia dentro de la empresa, para cubrir
vacantes de puestos de mando medio y alto, siempre que se cumpla con los
conocimientos necesarios.
Difundir las vacantes a travs de diversos medios como son: carteles, volantes, mantas,
internet, peridicos y bolsas de trabajo.
Realizar nicamente dos tipos de contratacin, temporal o permanente, evitando la
subcontratacin en todos los puestos y niveles de la empresa.
Garantizar condiciones laborables dignas y adecuadas, comenzando con sueldos y
prestaciones que van ms all de lo estipulado por la ley.
Asegurar un proceso de induccin adecuado para el personal de nuevo ingreso o que
cambie de puesto, tanto en los aspectos generales de la empresa, sus polticas y
responsabilidades, como en lo que respecta a las actividades a desarrollar y los
documentos de gestin que apliquen a su puesto.

Reclutamiento y seleccin de personal

I.- Reclutamiento:

1. Definicin

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a

candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto
de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de seleccin se considera
independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos

esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las
funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores

no abundan en ninguna sociedad.
2. Proceso de reclutamiento

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador

identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos
humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos
humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra
las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto

como a las caractersticas de la persona que lo desempee.
Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
informacin adicional ponindose en contacto con el gerente
que solicit el nuevo empleado.
3. Entorno de reclutamiento

Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.

Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el

reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms
importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de

la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal,
los cambios en la legislacin laboral y las actividades de
reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de
obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada.
Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos
humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan
rpidamente.
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:

Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales

coyunturas de la economa de un sector, de una zona
geogrfica o de toda la nacin.
Actividades de reclutamiento de otras compaas.
Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean
las organizaciones competidoras. En muchos casos,
puede medirse con relativa precisin a travs de los
avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar
costosa.
Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido
a que los planes de recursos humanos se basan
parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas
constituyen un factor vital.
Polticas de la compaa (Normas de la Organizacin)

En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden

convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.

Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin

interna estipulan que los actuales empleados tienen
opcin preferencial para acceder a determinados puestos.
Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una
carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede
tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas
con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario
actualizado de conocimientos y habilidades del personal
se incrementa cuando la organizacin instituye esta
poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en
muchas reas de reclutamiento son los niveles de
 compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo
comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de
discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El
reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples
excepciones y modificaciones de las polticas nacionales.
En esta rea, el reclutador deber trabajar en
colaboracin con los asesores legales y comerciales de la
corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en
consonancia con las leyes de un pas determinado, la
organizacin puede proceder a vetar o favorecer la
contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas
decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las
actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia,
determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de
extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo
cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una
corporacin.
Planes de recursos humanos:

En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los

reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos
para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando
la corporacin sigue una poltica basada en las promociones
internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se
deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir
externamente.
Prcticas de reclutamiento:

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar

polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin
someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene
revisarlas con frecuencia.
Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que

realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha
determinado que con frecuencia las habilidades realmente
esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud
de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse
con otras personas. La disposicin para aprender es tambin
una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms
calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms
altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en

el trabajo que es posible que una persona excesivamente
calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos
desafos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cules sern las responsabilidades

del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para
obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo
siguiente:

Para desempear este puesto:

Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?

Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos

que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y
atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la
organizacin.

Incentivos: Las compaas modernas no solamente promueven

sus productos, tambin venden su imagen laboral, con
incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el
campo del reclutamiento de los recursos humanos.

Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su

personal, servicios de guardera, planes de cafetera.
Componentes bsicos del reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la

organizacin. Consiste en un conjunto de tcnicas y
procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe
atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de
modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en
realizar actividades relacionadas con la investigacin e
intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el
nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por

una secuencia de tres fases:

Investigacin interna sobre las necesidades.

Investigacin externa del mercado.
Mtodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas

que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos
humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As,
un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:

Planeacin de los recursos Humanos

Recepcin de las solicitudes especficas de personal
Identificar las vacantes requeridas
Obtener informacin del anlisis del puesto
Confrontar las indicaciones de la gerencia
Verificar los requerimientos del puesto
Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento
Obtener los candidatos ptimos para el proceso de
seleccin.
5. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de
reclutamiento

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir

que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un
proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar
inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se
deben basar en las circunstancias que rodean el entorno:

Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las

polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las
prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las
prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas
extras, subcontratacin externa de actividades (outsourcing),
empleados temporales.

La empresa debe considerar como base para desarrollar un

esquema de un proceso de reclutamiento informacin referente
a: Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras
empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas
de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.
Significacin del trmino de reclutamiento interno

Qu significa el trmino reclutamiento interno ?. Ventajas y

desventajas

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada

vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de
sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencia con ascenso de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin (carreras) de personal.
6.1 Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del

reclutamiento interno son:

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de

anuncios de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos
de admisin, costos de integracin del nuevo empleado,
etc.
Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del
reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se
publicar el anuncio de prensa, la espera de los
 candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido
deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual
empleo, la demora natural del propio proceso de
admisin, etc.
Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que
ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto
periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no
necesita periodo experimental en la mayor parte de las
veces, integracin ni induccin en la organizacin, o
informacin amplia al respecto. El margen de error se
reduce bastante, gracias al volumen de informacin que,
por lo general, rene la empresa acerca de sus
empleados.
Es una poderosa fuente de motivacin para los
empleados, pues stos vislumbran la posibilidad del
progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica
coherente de reclutamiento interno, estimula en su
personal el deseo de auto perfeccionamiento y
autoevaluacin constantes, orientadas a aprovechar las
oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento de personas que muchas veces slo tiene
su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar
cargos ms elevados y complejos.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el
personal, teniendo presente que las oportunidades se
ofrecen a quienes demuestran condiciones para
merecerlas.
6.2 Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de

desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles
por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin
suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece
oportunidades de progreso en el momento adecuado,
corre el riego de frustrar a los empleados en sus
 ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro
de la organizacin para buscar oportunidades fuera de
ella.
Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer
oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a
crear una actitud negativa en los empleados que no
demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso
en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo,
stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos
subalternos para evitar competencia en el futuro, o
frenan el desempeo y las aspiraciones de los
subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede
presentarse la situacin que Lawrence Peter denomina
Principio de Peter: las empresas, al ascender
insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la
posicin donde demuestran el mximo de su
competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar
su capacidad, a medida que un empleado demuestra
competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por
ser incompetente, se estanca.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los
empleados a limitar la poltica y las directrices de la
organizacin, ya que stos, al convivir slo con los
problemas y las situaciones de su organizacin, se
adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar
casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la
organizacin. La idea de que cuando el presidente se
retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y
ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho
tiempo. En este caso, se presenta una gran
descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin
pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e
inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los
 candidatos internos iguales en condiciones a los
candidatos externos.
6.3 Mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno:

Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento

interno.

El reclutamiento interno se basa en los empleados

actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que
puedan absorber las funciones que se requiere llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones
relacionados con los otros subsistemas del proceso de
gestin del recurso humano, a saber:
Resultados obtenidos por el candidato interno en las
pruebas de seleccin a los que se someti para su
ingreso en la empresa.
Resultados de las evaluaciones de desempeo del
candidato interno.
Resultados de los programas de entrenamiento y de
perfeccionamiento en que particip el candidato interno.
Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato
interno en la actualidad y del cargo que est
considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia
entre los dos y los dems requisitos necesarios.
Planes de carrera o planeacin de los movimientos de
personal para conocer la trayectoria ms adecuada del
ocupante del cargo considerado.
6.4 Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de

los mtodos que permiten mantener alternativas para el
reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del
inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin
que suministran los gerentes acerca de los individuos que
puede identificar como candidatos potenciales para ser
promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de
habilidades que consiste en la informacin que genera la
empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de
empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de
mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los
formatos de promociones potenciales y en los cuadros de
reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de
vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y
procedimientos de participacin.
Significacin del trmino de reclutamiento externo

7.1 Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no

pertenecen a la organizacin. Cuando se presenta una
vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de
afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas
de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones.

Una organizacin puede optar por un programa de

reclutamiento externo por las razones siguientes:

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la

organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona
siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas internos de la
organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera
como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con
el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se
actualiza con respecto alambiente externo, y se mantiene
al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir
personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de
personal efectuadas por las empresas o por los propios
candidatos. Esto no significa que la empresa deje de
hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que
usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya
efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas
empresas prefieren afuera y pagar salarios ms elevados
para evitar gastos adicionales de capacitacin y
 desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto
plazo.
7.2 Ventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona

siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas internos de la empresa
y , casi siempre una revisin de la manera de cmo se
conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse
actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de
lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo
de personal efectuadas por otras empresas o por los
propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar
gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y
obtener resultados de desempeo a corto plazo.
7.3 Desventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas

siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento

interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de
seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que
permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado
es el nivel del cargo, ms previsin deber tener la
empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no
sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en
la prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos
con anuncios de prensa, honorarios de agencias de
reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento,
material de oficina, etc.
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento
interno, ya que los candidatos externos son desconocidos
y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que
la empresa no est en condiciones de verificar con
exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin
de agencias externas para realizar el proceso de
evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al
personal mediante uncontrato que estipula un perodo de
prueba, precisamente para tener garanta frente a la
relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento
externo se convierte en una prctica por defecto dentro de
la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a
percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional, considerando la prctica como
desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos
humanos estn en situacin de desequilibrio.
7.4 Factores y Mtodos del Reclutamiento Externo

Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento

externo.

Identificar varias fuentes y mtodos del mismo.

Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados
por la organizacin para divulgar la existencia de una
oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos
humanos ms adecuadas.
Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya
que en lo fundamental son medios de comunicacin.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar
las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el
enfoque indirecto.
7.5 Las Principales Tcnicas de Reclutamiento Externo son:

Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que

no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener
un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada
en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede
hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la
tipologa de los cargos existentes. Independientemente del
sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos
por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras
caractersticas importantes. Lo fundamental es que siempre la
empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se
presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por
el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una
actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que
haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier
eventualidad futura. Adems la organizacin debe estimular la
llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es
posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no
perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que
este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que,
cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa

Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto

rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que
estimula a sus empleados a presentar o recomendar
candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes
y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del
empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente
con prestigio ante la organizacin y ante el candidato
presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el
proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la
admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los
empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones
de colaboracin con la organizacin formal.
Carteles o anuncios en la portera de la empresa

Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y

rapidez de resultados dependen de factores como localizacin
de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento
de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento,
visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de
acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato
debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un
sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados,

tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el
proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven
ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales,

directorios acadmicos, centros de integracin empresa
escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la
empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas

desarrollan este sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentacin de candidatos.
Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento
enviando mucho material de comunicacin a las instituciones
mencionadas.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear

una actitud favorable describiendo la organizacin, sus
objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que
ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas,
dispositivas, etc.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo

mercado, en trminos de cooperacin mutua.

En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas

u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de
empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por
separado.
Viajes de reclutamiento a otras localidades

Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos

est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al
reclutamiento en otras ciudades o localidades. En
consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta
viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la
radio y la prensa locales. Despus de un periodo de prueba, los
candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est
situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas.
Anuncios en diarios y revistas

El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de

reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms
cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico
general, cobijado por el medio de comunicacin, y su
discriminacin depende del grado de selectividad que se
pretende aplicar.
Agencias de reclutamiento

Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes

empresas, han surgido una infinidad de organizaciones
especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal
de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se
especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal
de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo
de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los
ms costosos, aunque est compensado por factores
relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de

reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y
tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el
medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general,
cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto
mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el
costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el
reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y
sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un
costo de procesamiento mucho menor.
Pasos que atraviesan los candidatos

La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto

de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los
candidatos. Los pasos bsicos son:

Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes)

Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica

escogida de reclutamiento, la empresa recepcione las
correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la
empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos
interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan
para casos de requerimientos posteriores).

De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una

preseleccin basada en los requerimientos del cargo
(descripcin y anlisis del cargo y la necesidad puntual que se
pretenda llenar).

Paso 2. Entrevista de clasificacin

Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son

entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y
calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rpida y
superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el
proceso de verificacin de los que no satisfacen las
condiciones deseadas.

Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad

Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

Pruebas de conocimiento o de capacidad: son

instrumentos para evaluar con objetividad los
conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio,
la prctica o el ejercicio.
Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las
personas para apreciar su desarrollo mental, sus
aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor
a las personas con miras a tomar la decisin de admisin
orientacin profesional, diagnstico de personalidad, etc.
 Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los
diversos rasgos de la personalidad, sean determinados
por el carcter o por el temperamento.
Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento
individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo
exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social.

Paso 4. Entrevista de seleccin

Despus de validar las pruebas presentadas por los

candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas.
Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el
candidato puede desempear el puesto, compara con respecto
a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas
son guiadas por los ejecutivos implicados en el rea donde se
requiere llenar la vacante.

Paso 5. Verificacin de datos y referencias

Se pretende con la confirmacin de referencias personales y

laborales conocer qu tipo de persona es el solicitante, que tan
confiable es la informacin suministrada por el solicitante, cual
ha sido su desempeo y comportamiento, etc.

Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de

rea.

Como quiera que estas sean las personas que tienen la

responsabilidad de decidir respecto a la contratacin del nuevo
empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido
para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para
ejecutar el cargo.

Paso 7. Examen mdico

Paso 8. Descripcin realista del puesto.

Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el

cargo que puede llegar a desempear, para despejar cualquier
expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez
para que se forme una imagen real de sus funciones.
Paso 9. Decisin de contratar.
Planes de recursos humanos

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de

RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial
cuando la corporacin posee polticas de promocin interna.
Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar
con personal externo es decir con mano de obra ajena a la
organizacin y cules con personal interno, provenientes de
transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la
empresa.
Canales de reclutamiento

Los canales son los mtodos para la identificacin de

candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud
directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta
a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se
emplean los servicios de las agencias cazadoras de talento.

Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se

presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o
envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca
de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la

prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es
probable que el personal especializado conozca a otros
tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los
candidatos que llegan por este canal, ya poseen
conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y
en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus
amistades, quienes probablemente presentaran similares
hbitos de trabajo y actitudes semejantes.
Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas
especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya
que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios
describen el empleo y las prestaciones, identifican a la
compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo
presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee
varias desventajas. Puede producirse un alud de
 solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems
cuando se identifica la compaa empleadora no es
posible buscar un candidato para reemplazar a uno
actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto
de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos
mnimos elementos:
Las responsabilidades del empleo y no un ttulo
desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o
consejero.
La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo,
especificando los canales que debe emplear y la
informacin inicial que debe presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para
cumplir la funcin.
Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente
entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que
obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El
pago a la agencia puede provenir de la compaa
contratante o del candidato.
Compaas de identificacin de personal de nivel
ejecutivo: es un nivel ms especializado que las agencias
y contratan recursos humanos especficos. Operan
mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras
organizaciones. Estas prcticas operativas se cuestionan
a nivel tico y se las acusa de piratera institucional
Instituciones educativas: las universidades, escuelas
tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una
fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones
salariales. comnmente se colocan carteles en la facultad
que interesa o se sostienen conversaciones con
profesores, asesores y alumnos.
Asociaciones profesionales: establecen programas para
promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los
profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su
campo, lo que constituye un canal idneo para
identificacin de expertos de alto nivel.
Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de
tcnicos, obreros especializados, etc.
Formas de solicitud de empleo

Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de

los diferentes candidatos, lo que permitir tomar una decisin
objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos:
nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes
laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos,
inquietudes intelectuales, etc.

Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con

su puo y letra para que los datos que suministre sean lo ms
fidedigno posible.
Seleccin de personal

1. Panorama general

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes

obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de
seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden
complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento en que una persona solicita el empleo y termina
cuando se produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite

esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de
personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin
en una sola funcin que puede recibir el nombre de
contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la
existencia de los mismos.
2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal

El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales:

la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona
la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a
corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras
con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso
de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los
candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si

los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad
bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin
puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros
elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos,
las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se
inscribe toda actividad.
3. La funcin del administrador de RR.HH.

La funcin del administrador de recursos humanos consiste en

ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor
se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las
necesidades generales de la organizacin.
4. Seleccin interna

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos

desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas
ms calificadas para ejercer la funcin.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar

personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica
interna de la compaa determine que el puesto se debe
ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos
internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez
identificada la persona a quien se desea contratar, es probable
que transcurran semanas adicionales antes de que ese
segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se
detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el
proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar
semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes
empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu
donde el administrador de recursos humanos debe tener
independencia de la solucin.
5. Concepto global de seleccin

El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El

proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se
seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes
internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de
seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el
capital humano con potencial de promocin por una parte, y las
vacantes disponibles por la otra. Existen programas
computarizados que determinan por puntaje cules empleados
renen las caractersticas deseables para determinados
puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los
idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los
empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no

es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las
referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos
externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Decisin de contratar Paso 8

Descripcin realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen mdico Paso 5

Verificacin de datos y referencias Paso 4

Entrevista de seleccin Paso 3

Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepcin preliminar de solicitudes Paso 1

Paso 1: Recepcin preliminar de solicitudes

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la

organizacin elige a sus empleados y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia
con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a
formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento,
muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no
se los atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes espontneos que

deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es
aconsejable conceder a estas personas una entrevista
preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de
datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e
informal.

El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de

trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los
pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de
los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados
durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes
psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones
de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil

medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean
exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias
funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una
puntuacin a cada funcin. El procedimiento es costoso.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear

dos enfoques:

Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las

predicciones que la prueba permite establecer.

Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la

prueba

Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque

elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se
emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la
cantidad de sujetos examinados no permite la validacin.

Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es

decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se
obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos

de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y
no se las puede considerar un instrumento universal. El
propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para
suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de
cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la
misma y sus resultados de validacin obtenidos por el
diseador.

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son

las menos confiables y su validez es discutible ya que la
relacin entre personalidad y desempeo es vago y subjetivo.
Paso 3: Entrevista de seleccin

Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida

para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a
dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el
puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que
han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a

empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos.
Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores
obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la
obtiene sobre la organizacin.
Nmeros de entrevistadores nmeros de solicitantes

Entrevista individual

Entrevista de grupo

2 o ms 1
1 2 o ms

1 o ms 2 o ms

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es

necesarios que las conclusiones no varen de entrevistador a
entrevistador. Tambin es muy probable que los
entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su
compostura y aspecto personal.
Proceso de la entrevista

Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que

se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se
den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los
entrevistadores debern explicar las caractersticas y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo,
salario, prestaciones y otros puntos de inters.

Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la

obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus
visitantes incluso en los que no sean contratados- una
imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones
telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles
ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen
ambiente.

Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician

este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para
hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y
permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable
evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est

completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira
es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al
candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto
que indique que esta finalizando la sesin. No es conveniente
indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el
puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor
o peor impresin.
Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la
evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.
Errores del entrevistador y del entrevistado

Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser dbil

porque la persona que la conduce no establece un clima de
confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible
que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos
inaceptables. Tambin existe el peligro de guiar al candidato
a responder de la manera que el entrevistador desea.

Errores del entrevistado: Los ms comunes son intentar

tcnicas distractoras, (por ejemplo, simular falta de inters en
un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por
nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o
distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por
ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista
produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta
de inters.
Paso 4: Verificacin de datos y referencias

Los especialistas en personal recurren a la verificacin de

datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran
escepticismo con respecto a las referencias personales, que
por lo general son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que

describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una
tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de
los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy
objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial
cuando describen aspectos negativos del mismo.
Paso 5: Examen mdico

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar

la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar
el ingreso de un individuo que padece una enfermedad
contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el
caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a
sus constantes quebrantos de salud.

En general el empleador contrata un servicio especializado en

exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en
un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los
distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.
Paso 6: Entrevista con el supervisor

En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor

o el gerente del departamento interesado quien tiene la
responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los
nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona
ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento
tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal
consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los
que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se
decide conseguir empleados no calificados es el departamento
de personal quien toma la decisin de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participacin en este

paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin
llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un
desempeo satisfactorio.
Paso 7: Descripcin realista del puesto

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su

futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para
evitar esto, es necesario llevar a cabo una familiarizacin con
el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser
posible, en el mismo lugar de trabajo.

Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte

a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su
futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.
Paso 8: Decisin de contratar

ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder

esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es

importante comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro
puesto, por eso es conveniente conservar los expedientes de
los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos
humanos potenciales.

Tambin deben conservarse todos los documentos que

conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el legajo
personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado.

Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo
en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea
idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un
buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso
de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.
Conclusin

Debido a los cambios tan drsticos que estn ocurriendo en la

sociedad las empresas deben estar atentas a cumplir con las
necesidades de consumo y de la misma empresa, es por eso
que el proceso de reclutamiento y seleccin no se debe tomar
a la ligera. Por lo tanto debemos avanzar sobre aquella visin
tradicional que consideraba los procesos de reclutamiento y
seleccin como actos puntuales dentro de la empresa, e
integrar estos procesos como parte fundamental de la vida y
crecimiento de la misma.

Si no se hace correctamente el proceso de seleccin de

personal y se contrata a un trabajador que no es apto para el
puesto le puede causar a la empresa una baja productividad ya
que de nada sirve desarrollar una filosofa de empresa si no
tiene la estructura administrativa que la soporte.