A7 1834 PDF

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
ANLISIS Y PROYECCIN DE LOS KPIS PARA LA

LOGSTICA DE DISTRIBUCIN EN FANASA
T E S I N A
QUE PARA OBT ENER EL T T ULO DE:

LICENCI ADO EN ADM INIST RACIN INDUST RI AL
P R E S E N T A N :
G U I S E P P E C A M A C H O G A L I C I A
J O S L U I S A R A I Z A G A R C I A
M A G A L Y S O T O P R E Z
QUE PARA OBT ENER EL T T ULO DE:

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
M A Y L E N P R E Z V A L E N C I A
MXICO. DF 2010
INDICE
Resumen. i
Introduccin. ii
Captulo I. Marco Metodolgico.

1.1 Planteamiento del problema. 1
1.2 Objetivo general. 3
1.3 Objetivos especficos. 3
1.4 Justificacin. 3
Captulo II. Marco Terico y Referencial.

2.1 Datos generales de la empresa. 5
2.1.1 Historia. 5
2.1.2 Misin. 5
2.1.3 Visin. 6
2.1.4 Valores. 6
2.1.5 Estructura de la organizacin. 7
2.2 Cadena de suministro. 8
2.2.1 Definicin. 8
2.2.2 Objetivos de la cadena de suministro. 9
2.2.3 Tipos de cadena de suministro. 9
2.2.4 Funciones de la cadena de suministro. 9
2.2.5 Etapas de la cadena de suministro. 10
2.2.6 Administracin de la cadena de suministro. 10
2.2.7 Principios para la gestin de la cadena de suministro. 12
2.3 Logstica. 15
2.3.1 Definicin. 15
2.3.2 Objetivos principales. 16
2.3.3 Cadena logstica. 17
2.3.4 Funciones del rea logstica. 18
2.4 KPIs de logstica. 19
2.4.1 Objetivo de los KPIs. 22
2.4.2 Qu permite un indicador KPI? 22
2.4.3 Identificando indicadores. 23
2.4.4 reas a ser analizadas. 24
2.4.5 Cmo construir un indicador, KPI? 25
2.4.6 Cmo determinar los KPIs correctos para la empresa? 25
2.4.7 Cmo distinguir la diferencia entre KPIs buenos y malos? 25
2.4.8 Principales KPIs de la logstica. 25
2.4.9 Ejemplos de KPIs. 26
Captulo III. Anlisis de la situacin actual.

3.1 Anlisis de la situacin actual en FANASA. 28
3.1.1 Servicio al cliente. 28
3.1.1.1 Nivel de cumplimiento. 28
3.1.1.2 Calidad de facturacin. 29
3.1.1.3 Pedidos no facturados. 29
3.1.2 Financiero-ventas. 29
3.1.2.1 Cancelacin de pedidos. 29
3.1.3 Transporte. 29
3.1.3.1 Utilizacin de la capacidad. 29
3.1.3.2 Distancia, tiempo y costo de un recorrido. 30
3.1.3.3 Costo de transporte y valor de carga. 30
3.1.4 Inventarios y almacenamiento. 30
3.1.4.1 Exactitud del inventario. 30
3.1.4.2 Procesamiento de devoluciones. 30
3.1.4.3 Almacenamiento especial. 31
3.1.4.4 Nivel de cumplimiento de despacho. 31
3.2 Diagnostico. 31
3.3 Casos de estudio y xito. 32
3.3.1 British Airways. 33
3.3.2 Bimbo. 35
3.3.2.1 Tendencias. 37
3.3.2.2 Su logstica. 37
3.3.2.3 Amplia red de distribucin. 38
3.3.2.4 Cadena de suministro. 38
3.3.2.5 Conclusiones. 42
3.3.3 Jumex. 44
3.3.3.1 Logstica y mercadotecnia. 44
3.3.3.2 Integracin por costos. 45
3.3.3.3 Estructura del sistema de distribucin. 45
3.3.3.4 Distribucin por ruta. 45
3.3.3.5 Visitas que venden. 46
3.3.3.6 Mayoreo y medio mayoreo. 47
3.3.3.7 Logstica, precio y promocin. 48
3.3.3.8 A sacarle jugo! 49
3.3.4 Ocho estrategias en logstica urbana. 49
3.3.4.1 Reduccin de inventarios a travs de centro de distribucin y cross docking. 51
3.3.4.2 Procesamiento de pedidos y atencin a clientes. 53
3.3.4.3 Pedidos por lotes y por pulverizacin de entregas en e-commerce. 55
3.3.4.4 Logstica inversa, normas y polticas de reciclado. 57
3.3.4.5 Innovaciones tecnolgicas en logstica. 60
3.3.4.6 Innovaciones en la tecnologa de vehculos. 61
3.3.4.7 Internalizacin de operaciones mediante flotas dedicadas. 62
3.3.4.8 Localizacin de soportes en centros logsticos. 64
Captulo IV. Propuesta.

4.1 Mapeo del proceso. 66
4.1.1 Mapeo actual del proceso. 66
4.1.2 Mapeo propuesto del proceso. 67
4.2 Identificacin de etapas criticas del proceso. 68
4.3 Configuracin de KPIs aplicables. 68
4.3.1 Indicadores de servicio. 69
4.3.1.1 Pedidos entregados a tiempo. 69
4.3.1.2 Pedidos entregados completos. 69
4.3.1.3 Ciclo de la orden de compra. 70
4.3.1.4 Documentacin sin problema. 71
4.3.2 Indicadores de la gestin de inventario. 72
4.3.2.1 Das de inventario. 72
4.3.2.2 Faltante de inventario. 72
4.3.3 Indicadores de la gestin logstica. 73
4.3.3.1 Costo de distribucin. 73
4.4 Proyeccin de resultados. 73
4.4.1 Calculo de indicadores de servicio. 73
4.4.1.1 Calculo de pedidos entregados a tiempo. 73
4.4.1.2 Calculo de pedidos entregados completos. 74
4.4.1.3 Calculo de ciclo de la orden de compra. 75
4.4.1.4 Calculo de documentacin sin problema. 76
4.4.2 Calculo de indicadores de la gestin de inventario. 77
4.4.2.1 Calculo de das de inventario. 77
4.4.2.2 Calculo de faltante de inventario. 77
4.4.3 Calculo de indicadores de la gestin logstica. 78
4.4.3.1 Calculo del costo de distribucin. 78
Conclusiones. 80
Bibliografa. 81
Resumen.
La presente tesina, constituye la integracin de los conocimientos adquiridos en la formacin

acadmica de sus integrantes, as como la investigacin para plantear una propuestas para el
Anlisis y proyeccin de los KPIs para la logstica de distribucin en FANASA.
El objetivo general del anlisis es desarrollar una propuesta de KPIs, que logren resolver las
problemticas y deficiencias en el proceso de distribucin en la entrega total y oportuna de los
pedidos, requeridos por parte de los clientes, en las mejores condiciones, con calidad, cobertura
geogrfica y eficiencia.
Explicando en el captulo I el problema a analizar, justificando el origen del problema en la

organizacin.
En el captulo II, se exponen conocimientos generales de la logstica, cadena de suministro y KPIs

de logstica, as mismo ser de gran utilidad para establecer los parmetros en base en la
retroalimentacin que se obtenga en la recopilacin de la informacin para el diseo de la
propuesta.
En el captulo III, se analizar la situacin actual de la empresa, mediante el cual se espera

encontrar una solucin satisfactoria a la problemtica que actualmente prevalece en la empresa,
complementndolo con casos de xito de empresas de clase mundial.
En el captulo IV, debido a lo anterior se presenta la propuesta del Anlisis y proyeccin de los
KPIs para la logstica de distribucin en FANASA, ya que en el desarrollo de la presente
podemos conocer la magnitud del problema, identificando las etapas criticas del proceso.
i
Introduccin.
Al finalizar la segunda guerra mundial, se establece varios laboratorios farmacuticos en nuestro

pas y mediante la investigacin y produccin en gran escala de medicamentos, en forma gradual
empiezan a comercializar directamente su produccin en las boticas. Debido a la gran aceptacin
de sus productos, los preparativos medicinales de la botica se ven desplazados, hasta llegar a lo
que en nuestros das conocemos como farmacia, en donde se venden medicamentos de patente y
antibiticos.
La explosin demogrfica en Mxico, trae consigo la apertura acelerada de este tipo de negocios,
esto implic que los gastos de operacin en los laboratorios se vieran incrementados al tratar de
dar un buen servicio, ya que se requera del recurso humano para la promocin de la venta y hacer
llegar los productos en el territorio nacional.
Con el objetivo de dar un eficiente y oportuno servicio a los clientes, nace el distribuidor con lo que
significa la administracin al farmacutico al proveerlo de todos los medicamentos existentes en el
mercado, la inversin de mercanca por consecuencia se reduce y la rentabilidad del negocio se
incrementa.
Actualmente gracias a la globalizacin y al incremento de la competitividad, las cadenas de

suministro han tenido la necesidad de ser cada da ms especializadas, tanto en el nmero de
eslabones que participan as como en el nivel de exigencia a cada uno de estos. Derivado de esta
tendencia, la gestin de la logstica que en un principio nicamente se dedicaba tener el producto
justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, ha evolucionado y redefinido
stas actividades aparentemente sencillas que ahora son todo un proceso. A partir de estos
cambios cada etapa del proceso incrementa su nivel de complejidad debido a las variables
involucradas, por lo que es necesario la implantacin de mtricas que midan el nivel de
desempeo, denominados KPIs.
La industria farmacutica no est excluida de este fenmeno, y dado que reporta niveles de lucro
econmico altos, han surgido diversas compaas dedicadas nica y exclusivamente a la
comercializacin y distribucin de productos farmacuticos, sirviendo de intermediario entre los
laboratorios y las farmacias punto de venta; dentro de estas encontramos el caso de estudio
Anlisis y proyeccin de los KPIs para la logstica de distribucin en FANASA".
ii
Se plantea el problema a analizar, justificando el origen del mismo en la organizacin FANASA.

Teniendo como objetivo el desarrollo de una propuesta de KPIs, que logren resolver las
problemticas y deficiencias en el proceso de distribucin mediante KPIs adecuadas y aplicables a
la organizacin.
1.1 Planteamiento del problema.
FANASA es una empresa mexicana dedicada a la distribucin y comercializacin de un amplio

surtido de medicamentos, perfumera y material de curacin a los diferentes segmentos de
farmacias, como cadenas, hospitales, autoservicios, gobierno y farmacias independientes. Se
conforma de 8 sucursales ubicadas en puntos estratgicos del territorio nacional (Chihuahua,
Mrida, Monterrey, Villahermosa, Matriz, Len, Tijuana y Hermosillo). Conformadas con
aproximadamente 13,401 clientes.
Figura: 1.1 Mapa de las sucursales
Nos enfocaremos a la sede en la ciudad de Mxico (matriz), para el estudio y anlisis del impacto
de un sistema KPIs aplicado a la distribucin de entrega de pedidos en cada punto de venta.
En la sucursal de matriz se registran 6,000 clientes activos, que representa el 44.77% de mi total
de clientes, en FANASA, a quienes diariamente se les entregan sus pedidos.
Uno de los principales motivos de cancelacin de pedidos por parte de los clientes; es la entrega
tarda (farmacia cerrada, domicilio no localizado y siniestro).
El importe de las cancelaciones registradas en el ao 2009 por los motivos antes mencionados fue
del 11.45 millones de pesos representando el 30.73% con respecto al resto de los motivos, como
se muestra en la tabla 1.1.
1
MOTIVOS IMPORTE PARTICIPACIN
ENTREGA TARDA
SINIESTRO
DOM. NO LOCALIZADO $ 11,458,486 30.73%
CERRADO
DOMICILIO ERRONEO
ERROR DE CAPTURA $ 7,634,515 20.48%
SIN SELLO SIN FIRMA $ 4,396,813 11.79%
FALTA DE EFECTIVO $ 4,064,004 10.90%
ERROR DE SURTIDO $ 2,111,776 5.66%
PEDIDO INCOMPLETO $ 2,029,058 5.44%
FALTA NOTA DE CREDITO $ 1,992,603 5.34%
MCIA PROX CADUCAR $ 1,808,789 4.85%
MCIA EN MAL ESTADO $ 1,787,954 4.80%
TOTAL $ 37,283,998 100.00%
Tabla: 1.1 Motivos de cancelaciones
La venta neta registrada el ao pasado fue de 4,692.4 millones de pesos con un presupuesto de
4,574.7 millones de pesos obteniendo una cobertura del 103% con respecto a la venta.
Se cuenta con 117 rutas de reparto y 152 camionetas de 1 tonelada, tonelada, 3/2 ton y
tornados de 400 kilogramos, aproximadamente cada ruta en promedio cuenta con 35 farmacias.
Figura: 1.2 Descripcin de camioneta
2
1.2 Objetivo general.
Desarrollar una propuesta de KPIs, que logren resolver las problemticas y deficiencias en el
proceso de distribucin en la entrega total y oportuna de los pedidos, requeridos por parte de los
clientes, en las mejores condiciones, con calidad, cobertura geogrfica y eficiencia.
1.3 Objetivos especficos.
Realizar un mapeo del proceso de distribucin.
Establecer, identificar y determinar los datos para calcular los indicadores, manteniendo
sistemas de medicin estndar en el proceso.
Identificar los indicadores cuantitativos aplicados a la gestin del abastecimiento,

distribucin, entregas y los flujos de informacin del proceso.
Determinar las etapas del proceso de distribucin con mayor nmero de incidencias que
afecten la entrega final del producto.
Analizar las variables de las etapas crticas del proceso de distribucin, para obtener KPIs
que proporcionen datos relevantes para la eficiente distribucin del producto.
Evaluar la eficiencia y eficacia de la gestin logstica de la organizacin, as como la

utilizacin de la tecnologa y el manejo de la informacin, con el nimo de lograr un control
permanente sobre las operaciones.
Pronosticar, a corto y mediano plazo, los resultados de la propuesta de KPIs para el

proceso de distribucin.
1.4 Justificacin.
La presente investigacin tiene como objetivo analizar la proyeccin en las ventas del resultado
eficiente y eficaz de la entrega de mercanca a los puntos de ventas.
Con las ventas netas registradas el ao pasado se obtuvo una participacin de mercado del
12.32% como se muestra en la grfica:
3
Participacin Acumulada 2008 2009 2010
11.42% 12.32% 12.49%
Participacin Mensual Promedio Mvil
16%
12.49%
14%
10.07% 10.48%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
oct-08
oct-09
abr-08
abr-09
ene-08
ene-09
ene-10
jul-08
jul-09
Grafica: 1.1 Participacin mensual de mercado
Tomando en cuenta el importe de las cancelaciones se obtendra una cobertura del 104% con
respecto al presupuesto, y la participacin de mercado aumentara uno por ciento. Para la empresa
FANASA es vital la solucin de la problemtica en el proceso de distribucin y entrega de pedidos,
por lo que con una propuesta derivada de un anlisis de las variables afectadas, y proyeccin de
los posibles resultados de un sistema KPIs, derivara un plan de accin que optimice el nivel de
servicio hacia sus clientes, evite la cancelacin de pedidos por llegada tarda, evite la rotulacin de
la mercanca como producto no apto para la venta (merma), genere un cambio en la evaluacin de
este proceso.
Como Administrador Industrial, esta investigacin brinda la oportunidad de analizar la problemtica

de una empresa, correlacionando esta deficiencia con herramientas actuales, todo esto desde un
enfoque empresarial que genere resultados importantes tanto en la ingeniera del proceso de
distribucin, como el nivel de servicio al cliente. Generando resultados que se reflejen directamente
en el volumen de ventas y el posicionamiento en el mercado.
Como Ingeniero Industrial se aplicaran las tcnicas, mtodos y procedimientos que intervienen en
los procesos de distribucin y de servicios en la empresa, para contribuir a la solucin de
problemas con la visin productiva y un valor agregado, orientada a la calidad, competitividad,
eficiencia, eficacia y mejora continua mediante el diseo y anlisis de sistemas integrales.
4
Captulo II. Marco terico y referencial.
Se maneja la fundamentacin terica referente a logstica y clasificacin; as como la

conceptualizacin bsica de herramientas actuales de KPIs para la aplicacin de las
organizaciones. As como la historia y estructura de la empresa.
Captulo II. Marco terico y referencial.
1
2.1 Datos generales de la empresa.
2.1.1 Historia.
FANASA surge en marzo de 1996 con sede en la ciudad de Mxico. Somos una empresa
mexicana dedicada a la comercializacin y distribucin de un amplio surtido de medicamentos,
perfumera y material de curacin a los diferentes segmentos de farmacias, como cadenas,
hospitales, autoservicios, gobierno y farmacias independientes. En corto tiempo y como
consecuencia del crecimiento de nuestras operaciones, ampliamos nuestra cobertura al inaugurar
8 sucursales ubicadas en puntos estratgicos del territorio nacional, lo que nos permite estar ms
cerca de nuestros clientes en todo el pas.
Somos una empresa joven, abierta a cambios, con alta capacidad de innovacin y solidez
financiera. Esto se refleja en el crecimiento constante de nuestra participacin de mercado (1%
anual promedio) y en la confianza que los clientes y proveedores depositan en nosotros.
Figura: 2.1 Archivo FANASA.
2.1.2 Misin.
Debemos ser la mejor opcin de negocio para nuestros clientes y proveedores, de inversin para
nuestros accionistas y de desarrollo para nuestros colaboradores, innovando en la
comercializacin y distribucin de productos para el cuidado de la salud.
1
http://www.fanasa.com/ , recuperado Julio 2010.
5
2.1.3 Visin.
Fundamentados en nuestro capital humano, cobertura geogrfica, eficiencia y calidad en el

servicio, ser la empresa de comercializacin y distribucin de medicamentos lder en rentabilidad.
2.1.4 Valores.
En FANASA siempre se busca hacer lo que es correcto por lo que honramos en todas nuestras
acciones los siguientes valores:
Creatividad y compromiso: Como frmula de nuestro negocio.

Actitud de servicio y orientacin a resultados: Como filosofa de trabajo.
Honradez y confiabilidad: Como distintivo de nuestra gente.
6
2.1.1 Estructura de la organizacin.

FUENTE: http://www.fanasa.com/ , recuperado Julio 2010.
7
2.2 Cadena de suministro.
2
2.2.1 Definicin.
Por cadena de suministro o cadena de abasto (en ingls, Supply Chain) se entiende la compleja
serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto
dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y
clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "cadena de abasto" y
"cadena de suministro?", en la prctica diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo, por lo que
es comn utilizar ambos trminos indistintamente. Sin embargo es importante entender las
definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP),
la autoridad ms importante en la materia a nivel mundial.
Diagrama: 2.1 Archivo FANASA
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "cadena de abasto" como:
La cadena de abasto eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas no

procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la
demanda de los consumidores de productos terminados al igual que los intercambios
materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas
hasta la entrega de productos terminados al usuario final.
2
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro, recuperado Agosto 2010.
8
3
2.2.2 Objetivos de la cadena de suministro.
Promover un adecuado servicio al consumidor final.

La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad.
Capacidad de entrega de la variedad de los productos.
Balance adecuado.
4
2.2.3 Tipos de cadena de suministro.
La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la

produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto,
la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias
primas.
La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y se

encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los
centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.
5
2.2.4 Funciones de la cadena de suministro.
Las funciones que componen la cadena de suministro interna a una empresa son:
Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la

compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para
soportar esta oferta.
Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la
operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en
trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus
instrucciones directamente a distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a
control de produccin.
Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que
tenga la compaa y de la administracin de la demanda, se encarga de programar la
3
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cadena-de-suministros-optimizacion-de-la-produccion.htm,
recuperado Agosto 2010.
4
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cadena-de-suministros-optimizacion-de-la-produccion.htm,
5
http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-
Chain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, recuperado Agosto 2010.
9
produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de abastecimiento de
insumos.
Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de produccin (materia prima y materiales) cuidando los tiempos de
entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.
Distribucin (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los clientes y/o a su red de
distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin (CDs) no.
La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio,

medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena
prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un
fallo en esta prediccin provocar un denominado efecto ltigo (tambin llamado efecto bullwhip,
del ingls bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de
suministro es directamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin.
6
2.2.5 Etapas de la cadena de suministro.
Suministro.
La parte del suministro se concentra en cmo, donde y cuando se consiguen y suministran

las materias primas para la fabricacin de los productos terminados.
Transformacin.
En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados.
Distribucin.
Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red
de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los
proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes.
7
2.2.6 Administracin de la cadena de suministro.
6
7
10
La administracin de redes de suministro es el proceso de planificacin, puesta en ejecucin y
control de las operaciones de la red de suministro con el propsito de satisfacer las necesidades
del cliente con tanta eficacia como sea posible.
La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias

primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el
punto de origen al punto de consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe
considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.
La administracin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
Configuracin de una red de distribucin: nmero y localizacin de proveedores,

instalaciones de produccin, centros de distribucin, almacenes y clientes.
Estrategia de la distribucin: Centralizado contra descentralizado, envo directo, muelle
cruzado, tire o empuje de las estrategias, logstica de terceros.
Informacin: Integra los sistemas y los procesos a travs de la cadena de suministros para
compartir la informacin valiosa, incluyendo seales de demanda, pronsticos, inventario y
transporte.
Gerencia de inventario: Cantidad y localizacin del inventario incluyendo las materias
primas, productos en proceso y mercancas acabadas.
La resolucin de los problemas de la cadena de suministro implica a los niveles
estratgicos, tcticos y operacionales de actividades.
Estratgico.
Optimizacin estratgica de la red, incluyendo el nmero, localizacin y el tamao de

almacenes, centros e instalaciones de distribucin.
Sociedad estratgica con los proveedores, distribuidores y clientes; creacin de los canales
de comunicacin para la informacin y crtica; mejoras operacionales tales como muelle
cruzado, envo directo, y logstica de tercera persona.
Coordinacin del diseo de producto para poder integrar ptimos productos nuevos y
existentes en la cadena de suministros.
Infraestructura de las tecnologas de informacin con el fin de apoyar operaciones de la

cadena de fuente.
Donde, qu hacer y toma de decisiones.
11
Tctico.
Contratos de sourcing y otras decisiones de compra.
Decisiones de la produccin, que incluyen la contratacin, la localizacin y la definicin del

proceso de planificacin.
Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localizacin y la calidad del

inventario.
Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la contratacin.
Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la implementacin de

mejores prcticas a travs de la empresa.
Operacional.
Planificacin diaria de la produccin y de la distribucin, incluyendo todos los nodos en la
cadena de suministros.
Produccin, esto es, programacin para cada unidad de fabricacin en la cadena de

suministros (minuto a minuto).
Planificacin y pronstico de la demanda, coordinando el pronstico de la demanda de

todos los clientes y con todos los proveedores.
Planificacin del sourcing, teniendo en cuenta la demanda actual del inventario y el

pronstico en la colaboracin con todos los proveedores.
Operaciones de entrada: El transporte de proveedores y del inventario de la recepcin.
Operaciones de produccin: El consumo de materiales y el flujo de mercancas acabadas.
Operaciones de salida: Todas las actividades y transporte a los clientes.
Orden de entrega, contabilidad para todos los encargos en la cadena de suministros,

incluyendo todos los proveedores, instalaciones de fabricacin, centros de distribucin, y
otros clientes.
Seguimiento del funcionamiento de todas las actividades.
8
2.2.7 Principios para la gestin de la cadena de suministros.
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de

suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en
ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
8
http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml#princip, recuperado Septiembre
2010.
12
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio
a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los
clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para
satisfacer estas demandas, ms rpido, ms barato y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte
la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos
segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo
nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros
eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria
pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de

clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de
servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes
monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que
comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica
para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se
pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con
toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los
recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el
procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda
nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos
inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es
13
posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms cerca posible
del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores
principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto
para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y
ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar".
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras
angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que
debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del
flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las
cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse
mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que
estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a
medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin,
unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido.
Segmentar a sus clientes.
Adecuar la red logstica.
Este atento a las seales del mercado.
Busque diferenciar el producto.
Maneje las fuentes de suministro.
Desarrollar estrategias tcnologicas.
Adopte mediciones de desempeo.
Diagrama: 2.2 Elaboracin propia, Julio 2010
14
2.3 Logstica.
2.3.1 Definicin.
La logstica es definida por la real academia espaola como el conjunto de medios y mtodos
necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de
9
distribucin.
En el mbito empresarial existen mltiples definiciones del trmino logstica, que ha evolucionado
desde la logstica militar hasta el concepto contemporneo del arte y la tcnica que se ocupa de la
10
organizacin de los flujos de mercancas, energa e informacin.
La logstica es fundamental para el comercio. Las actividades logsticas son el puente entre la
produccin y los mercados que estn separados por el tiempo y la distancia.
La logstica empresarial cubre la gestin y la planificacin de las actividades de los departamentos

de compras, produccin, transporte, almacenaje, manutencin y distribucin.
Figura: 2.5 Logstica
Para el profesor Ronald H. Ballou la logstica empresarial es todo movimiento y almacenamiento

que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de
consumo, as como los flujos de informacin que se ponen en marcha, con el fin de dar al
11
consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable.
El profesor Lambert integra el trmino logstica en otro ms general y la define como la parte de
la gestin de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y
9
http://es.wikipedia.org/wiki/Logstica, recuperado Septiembre 2010.
10
Urzalai Inza Aitor. Manual bsico de Logstica Integral. Edit. Daz de Santos. Mxico. 2003.
11
Hirt Geofrey, Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, Edit. Mc Graw Hill, Mxico 2004.
15
efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, as como la informacin asociada desde
el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de los
12
consumidores.
La logstica es aquella parte de la gestin de la cadena de suministro que planifica, implementa y

controla el flujo -hacia atrs y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes,
servicios e informacin relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo
de satisfacer los requerimientos de los consumidores.
Logstica es la accin del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseo y
direccin de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus
destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al
cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con elevada
13
competitividad y garantizando la preservacin del medio ambiente.
Es una disciplina encargada de gestionar flujos de materia, energa e informacin; a un sistema

que debe proveer los recursos necesarios para prestar el servicio o llevar el producto: en la
cantidad requerida, con la calidad exigida, en el tiempo exigido, a un bajo costo y en beneficio de la
14
comunidad social.
15
2.3.2 Objetivos principales.
La misin fundamental de la logstica empresarial es colocar los productos adecuados (bienes y

servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,
contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad de la firma.
La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las mejores condiciones de

servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestin de los medios necesarios para alcanzar este
objetivo (superficies, medios de transportes, informtica) y moviliza tanto los recursos humanos
como los financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una
ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio
de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero
tambin comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos ticos
Estos tres parmetros permiten explicar el carcter estratgico de la funcin logstica en muchas
12
http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html, recuperado Septiembre 2010.
13
14
http://www.logisticaytransporte.org/, recuperado Agosto 2010.
15
16
empresas (la presin del entorno crea la funcin). Actualmente los directores de logstica son
miembros de los comits de direccin de las empresas y reportan a los accionistas.
Los dominios de responsabilidad de los logsticos son variados: operacionales (ejecucin), tcticos
(organizacin de la empresa) y estratgicos (planes estratgicos, prospectiva).
16
2.3.3 Cadena logstica.
En negocios, la logstica puede tener un enfoque bien interno, bien externo que cubre el flujo desde
el origen hasta la entrega al usuario final. En el rea militar, los expertos en logstica determinan
cmo y cundo movilizar determinados recursos a los lugares donde son necesarios. En ciencia
militar, lo importante es mantener las lneas de suministro propias e interrumpir las del enemigo y
algunos diran que se trata del elemento ms importante (puesto que una fuerza armada sin
alimentos/combustible es algo intil).
Existen dos etapas bsicas de logstica:
Una optimiza un flujo de material constante a travs de una red de enlaces de transporte y
de centros del almacenaje.
La otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Todo ello al mnimo coste global para la empresa.
Los sistemas de flujo logstico se optimizan generalmente para una de varias metas: evitar la
escasez de los productos (en sistemas militares, especialmente referido al combustible y la
municin), reducir al mnimo el coste del transporte, obtener un bien en un tiempo mnimo o
almacenaje mnimo de bienes (en tiempo y cantidad). El flujo logstico es particularmente
importante en la fabricacin just in time en la cual el gran nfasis se pone en reduccin al mnimo
del stock. Una tendencia reciente en grandes cadenas de distribucin es asignar estas metas a los
artculos comunes individuales, ms que optimizar el sistema entero para un objetivo determinado.
Esto es posible porque los planes describen generalmente las cantidades comunes que se
almacenarn en cada localizacin y stos varan dependiendo de la estrategia. El mtodo bsico
de optimizar un sistema de estndar de distribucin es utilizar un rbol de cobertura mnima de
distribucin para disear la red del transporte, y despus situar los nodos de almacenaje
dimensionados para gestionar la demanda mnima, media o mxima de artculos.
16
http://www.navactiva.com/es/documentacion/la-cadena-logistica-integral, recuperado Septiembre 2010.
17
Muy a menudo, la demanda est limitada por la capacidad de transporte existente fuera de la
localizacin del nodo de almacenaje. Cuando el transporte fuera de un punto del almacenaje
excede su almacenaje o capacidad entrante, el almacenaje es til solamente para igualar la
cantidad de transporte por unidad de hora con objeto de reducir picos de carga en el sistema del
transporte.
17
2.3.4 Funciones del rea de logstica.
La funcin logstica se encarga de la gestin de los flujos fsicos (materias primas, productos
acabados) y se interesa a su entorno. El entorno corresponde en este caso a:
Recursos (humanos, consumibles, electricidad).
Bienes necesarios a la realizacin de la prestacin (almacenes propios, herramientas,

camiones propios, sistemas informticos).
Servicios (transportes o almacn subcontratados).
La funcin logstica gestiona directamente los flujos fsicos e indirectamente los flujos financieros y
de informacin asociados. Los flujos fsicos son generalmente divididos entre los de compra
(entre un proveedor y su cliente), de distribucin (entre un proveedor y el cliente final), de
devolucin (logstica inversa).
18
Logstica de compra.
La logstica de compra incluye la gestin de los flujos fsicos, de informacin y administrativos

siguientes:
La planificacin del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo con las

previsiones de produccin o venta.
La ejecucin del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones de importacin
relacionados.
La gestin de la relacin con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la
reduccin de los costos logsticos).
17
http://jaibana.udea.edu.co/grupos/logistica/Modelo%20de%20Referencia.htm, recuperado Septiembre 2010.
18
18
19
Logstica de distribucin.
La logstica de distribucin incluye la gestin de los flujos fsicos hoy conocida como DFI
(Distribucin Fsica Internacional), de informacin y administrativos siguientes:
La previsin de la actividad de los centros logsticos.
El almacenamiento.
El traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos y equipos
necesarios.
La preparacin de los pedidos o la ejecucin de cross docking (trnsito).
Algunas veces, la realizacin de pequeas actividades de transformacin del producto.
El transporte de distribucin hasta el cliente.
20
Logstica inversa.
La logstica inversa incluye la gestin de los flujos fsicos, de informacin y administrativos

siguientes:
Recogida del producto en las instalaciones del cliente.
Puesta en conformidad, reparacin, reintegracin en stock, destruccin, reciclaje, embalaje

y almacenaje.
21
2. 4 KPIs de logstica.
Hoy da se encuentra de moda establecer los KPIs como indicadores esenciales tanto para los
planes estratgicos como para lo establecido bajo los lineamientos del Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral.
19
http://www.bygalicia.eu/es/claves_de_la_internacionalizacion/logistica_y_distribucion, recuperado Octubre 2010.
20
http://www.bygalicia.eu/es/claves_de_la_internacionalizacion/logistica_y_distribucion, recuperado Octubre 2010.
21
www.grupokaizen.com/bsce/Key_performance_indicators.doc, recuperado Septiembre 2010.
19
La definicin de los KPIs como indicadores claves de desempeo o indicadores crticos, son lo
siguiente:
Una medicin significativa utilizada por si misma o en combinacin con otros indicadores
claves de desempeo para monitorear que tambin un negocio est logrando sus objetivos
cuantificables.
Factores seleccionados que directa e indirectamente influyen en la efectividad de un
producto o proceso.
Indicadores utilizados para proveer mediciones segn la prioridad definida y factores
claves de xito de un proyecto o un sistema.
Una medida cercana del xito de parte de una organizacin, o un gerente de esa parte. Un
tipo de indicador, con la diferente que el futuro de la unidad o persona depende del logro
en satisfacer las cifras.
Una medicin regular basada en datos los cuales indican el desempeo de un proceso o
una lnea de negocios. Indicadores de desempeo permiten un anlisis de tendencia en el
tiempo y pueden incorporar formar de actuar cuando el umbral de una meta se ha
excedido.
Una medicin la cual tiene importancia estratgica para una empresa o departamento. Por
ejemplo, una medicin en una cadena de suministro es el desempeo del proveedor con
entregas a tiempo, la cual indicad el porcentaje de rdenes que se completaron totalmente
o antes de la fecha de solicitud.
Una medida comparativa de aspectos especficos del desempeo de un sitio web en un
periodo dado. Las cifras KPIs de un sitio estn repletas de la pltora de actividad
estadstica dentro de sus archivos para resumir el desempeo de un sitio.
Key Performance Indicators (KPIs), son tambin conocidos como Key Success Indicators
(KSI) son medidas financieras y no financieras utilizadas para reflejar el xito crtico de una
organizacin. Estas son utilizadas en Inteligencia de Negocios (BI) para mostrar el estado
actual un negocio y recetar el curso de accin. Los KPIs difieren dependiendo de la
naturaleza de una organizacin. Ellos ayudan a la organizacin a medir el progreso hacia
22
las metas organizacionales.
Key Performance Indicators (KPIs) son mtricas financieras y no financieras utilizadas
para cuantificar objetivos. Reflejan el desempeo estratgico de una organizacin. El acto
de monitorear los KPIs en tiempo real es conocido como business activity monitoring.
22
http://es.wikipedia.org/wiki/KPI, recuperado Septiembre 2010.
20
Los KPIs son frecuentemente utilizados para valorar la dificultar de medir actividades tales
como los beneficios del desarrollo del liderazgo, compromiso, servicio, y satisfaccin. Los
23
KPIs son tpicamente atados a la estrategia de una organizacin.
Los KPIs difieren dependiente de la naturaleza de una organizacin y de su estrategia. Ayudan a

la organizacin a medir el progreso hacia el logro de las metas organizaciones, especialmente
hacia la dificultad de cuantificar el conocimiento basado en actividades.
Un KPIs es una parte clave de un objetivo medible, por ejemplo: "Incrementar el promedio de
utilidad por cliente de $10 a $15 para finales del ao 2008".En este caso, 'promedio de utilidad por
cliente es el KPIs.
Figura: 2.6 KPIs

Usado para calcular:
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.

Nivel de la satisfaccin del cliente.
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el
nivel de servicio definido.
Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. La clave
para esto es:
Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.

Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
23
http://msdn.microsoft.com/es-es/library/ms174875.aspx, recuperado Septiembre 2010.
21
Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su
comparacin con los objetivos.
Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo.
24
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser:
eSpecificos (Specific)
S
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
T M
Realista (Realistic)
A Tiempo (Timely)
R A
Diagrama: 2.3 Elaboracin Propia, Octubre 2010.
25
2.4.1 Objetivo de los KPIs.
El objetivo de los indicadores, o KPIs, es mejorar la gestin y los resultados de la empresa.
Son herramientas:
De evaluacin de la gestin.
De diagnostico.
De comunicacin.
De informacin.
De motivacin.
De mejora continua.
26
2.4.2 Que permite un indicador o KPI?
24
http://es.wikipedia.org/wiki/KPI, recuperado Septiembre 2010.
25
http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/KPI-Logistica-y-Supply-Chain-Indicadores/Que-son-los-
indicadores-KPIs-cuadro-de-mando.html, recuperado Octubre 2010.
26
22
Permite el seguimiento y la animacin del despliegue de la estrategia en acciones operacionales.
La estrategia, se traduce en objetivos. Los objetivos se traducen en planes de accin.
Los indicadores, o KPIs, permiten medir el resultado de los planes de accin globalmente,
permiten:
Comunicar sobre la gestin.
Seguir los resultados de las acciones correctivas puestas en marcha.
Identificar y corregir los disfuncionamientos.
Comparar los resultados conseguidos con los objetivos.
Tener una visin sinttica y exacta de los medios disponibles y de sus tasas de utilizacin.
Comparar su empresa con la competencia (benchmarking).
27
2.4.3 Identificando indicadores.
Los indicadores de desempeo difieren de los indicadores de negocio o metas. Una escuela podra
considerar la tasa de desercin de sus estudiantes como un KPI el cual puede ayudar a la escuela
a entender la posicin en la comunidad educativa, por otro lado como negocio podra no considerar
el porcentaje de ingresos por el regreso de clientes como un potencial KPI.
Pero es necesario para una organizacin al menos identificar sus KPI's. El ambiente clave para
identificar los KPI's son:
Tener un proceso del negocio pre-definido.
Tener claros los requerimientos de las metas y desempeo del negocio.
Tener mediciones cualitativas y cuantitativas de los resultados y compararlos con el

conjunto de metas.
Investigar la variabilidad y debilidades del proceso o los recursos para lograr las metas en
el corto plazo.
27
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/dashboard-kpi-metricas.htm, recuperado Octubre 2010.
23
28
2.4.4 reas a ser analizadas.
Las reas a ser analizadas por la alta gerencia son:
Cifras relacionadas con los clientes: Nuevos clientes adquiridos, situacin de los clientes
actuales y atributos de los clientes.
Rotacin generada por segmento de clientes: Pueden ser realizadas por medio de filtros
demogrficos.
Saldos vencidos por segmento de cliente y trminos de pago.
Recuperacin de incobrables por medio de mejora en las relaciones con los clientes.
Anlisis demogrfico de individuos (clientes potenciales).
Anlisis de delincuencia de clientes sobre los pagos.
Rentabilidad por cliente por segmento demogrfico y segmentacin de clientes por

rentabilidad.
Muchos de los KPIs de clientes arriba mencionado son desarrollados y mejorados por medio de la
administracin de las relaciones con el cliente o CRM. Esta es unas una lista inclusive que
exclusiva y describen ms o menos lo que un banco quisiera hacer, pero tambin puede ser para
una compaa telefnica o servicios o sectores similares.
Es importante que:
Los KPIs relacionados con los datos son consistentes y correctos.
Oportunidad de disponibilidad de los datos.
La rapidez en la disponibilidad de los datos esta siendo un aspecto crtico para todas las
organizaciones. Son comunes las demoras de uno o dos meses para obtener los datos.
Muchas organizaciones estn tratando de contar con informacin en muy corto tiempo y con
menos demora. Por ejemplo en operaciones con un alto riesgo operativo o crediticio (tarjetas de
crdito, servicios de salud), han movido la disponibilidad de sus indicadores a una semana y en
28
http://www.universopyme.com.mx/index.php?option=com_contenido, recuperado Octubre 2010.
24
algunos casos son analizados diariamente. Esto significa que los datos generalmente estn
disponibles dentro de las siguientes 24 horas como resultado de la automatizacin.
29
2.4.5 Cmo construir un indicador, KPI?
Para asegurar la constitucin correcta de un indicador, o KPI, es imprescindible que sea:
Sencillo y claro: permitir a todos la identificacin rpida de las informaciones claves.
Fcil y rpido a elaborar: para asegurar su publicacin regular.
Pertinente: contener los datos relativos a las actividades estudiadas.
Adaptado a cada funcin, oficio, proyecto o ms generalmente a cada necesidad.
30
2.4.6 Cmo determinar los KPIs correctos para una empresa?
Los indicadores clave de rendimiento son medidas con las que puede realizar grficos de las
deficiencias y progreso de la empresa. Es importante elegir los indicadores que puedan solucionar
el presente y permitir realizar una planificacin de futuro. La comunicacin entre departamentos es
esencial a la hora de elegir qu medidas se han de tener en cuenta. La supervisin y la integracin
de datos son crticas para un programa de KPIs.
La evaluacin del xito de su organizacin depende de la identificacin y la priorizacin de las

mtricas que en realidad importan. El uso de mtricas incorrectas le puede proporcionar una
instantnea de la empresa incompleta o irrelevante. Peor an, los indicadores clave de rendimiento
incorrectos pueden crear una falsa confianza acerca de la direccin de la empresa.
31
2.4.7 Cmo distinguir la diferencia entre KPIs buenos y malos?
Plantese la necesidad de distinguir los KPIs buenos de los malos. Las mtricas malas tienden a
ser inexactas. Los KPIs buenos necesitan una consideracin de todos los factores que puedan
afectar a una determinada cifra.
29
30
http://www.microsoft.com/business/smb/es-cl/default.mspx, recuperado Octubre 2010.
31
http://www.squidoo.com/kpi1, recuperado Septiembre 2010.
25
Por ejemplo, definir simplemente un KPI como una medida de incremento de ventas no es
suficientemente especfico. Este se puede generar diversas vertientes:
Est midiendo las ventas mediante el valor econmico o mediante unidades vendidas?
Cmo procesa los productos devueltos?
A continuacin, incorpore los objetivos al KPI.
Desea establecer un incremento de destino de ventas mediante volumen o aumento de

porcentaje, y durante qu perodo de tiempo?
Una vez que se configuran los KPIs, la siguiente tarea es medirlos de forma precisa en las etapas
crticas del proceso de distribucin.
32
2.4.8 Principales KPIs de la logstica.
Debido a la gama de variables que pueden intervenir en la configuracin de un KPI, no existe un

nmero definido de KPIs, como los ms relevantes dentro el contexto de su aplicacin en la
logstica y la cadena de suministro, se pueden mencionar en el cuadro 2.2.
Logistica
Transporte
inversa
Prevision
Aprovisionamiento
de venta
Stock-
KPIs Almacen
existencias
Diagrama: 2.3 KPIs de la logstica

33
2.4.9 Ejemplos de KPIs.
Indicadores de stock.
32
33
26
Evolucin del valor de stock.
Evolucin de la cobertura de stock.
Evolucin de la demanda.
Evolucin de la obsolescencia.
Evolucin de valores.
Indicadores de la funcin suministro.
Fiabilidad de la planificacin.
Plazo de entrega.
Tasa de disponibilidad.
Tasa de servicio.
Evolucin del nmero de pedidos o de lneas de pedidos.
Indicadores del almacn regulador.
Evolucin del volumen tratado en cada proceso del almacn.

Coste por unidad de obra de cada proceso.
Seguimiento de la utilizacin de las capacidades.
Tasa de servicio de cada proceso.
Productividad de cada proceso.
Indicadores del transporte.
Seguimiento de la utilizacin de las capacidades.

Seguimiento del coste por unidad de transporte, por ruta de transporte, es decir
valorizacin de condiciones optimas.
Tasa de servicio.
Nivel de servicio.
Ordenes despachadas a tiempo.
Tiempos de entrega.
Indicadores de la logstica inversa.
Tasa de servicio.
Coste en comparacin con el flujo producto.
Seguimiento del nivel de stock generado por el proceso de logstica inversa.
27
Captulo III. Anlisis de la situacin actual
Se analizara cmo se encuentra la organizacin en cuanto a sus procedimientos y se va a

comparar con otras empresas de clase mundial que aplicaron los KIPs, para estudiar la
funcionalidad en la organizacin.
Captulo III. Anlisis de la situacin actual
3.1 Anlisis de la situacin actual en FANASA.
3.1.1 Servicio al cliente.
3.1.1.1 Nivel de cumplimiento.
Una vez generado y procesado el pedido del cliente, existen diversos motivos por los cuales este
no es entregado en tiempo y forma, esto genera que el nivel de satisfaccin del cliente no sea el
optimo, lo cual en un corto y mediano plazo repercute en el crecimiento del nivel de ventas y de la
cartera de clientes.
Foto: 3.1 Nivel de servicio
3.1.1.2 Calidad de facturacin.
Actualmente el proceso de facturacin iniciando por la fuerza de ventas y terminando en el rea de

sistemas, es causante de un nmero significativo de facturas emitidas con errores, tanto en el
apartado correspondiente al producto (cantidad, tipo, presentacin, etc.), datos del cliente, (razn
social, RFC, domicilio), as como informacin general (fecha, numero de pedido, numero de
reparto, etc.). Derivado de esta problemtica se tiene un reproceso que no agrega valor a la venta,
sino todo lo contrario, genera un costo innecesario; la reimpresin de una factura, el retraso de la
entrega y cobro de pedidos y la duplicacin de los mismos, el costo de procesar una devolucin.
Foto: 3.2 Almacen de dinmicos
28
3.1.1.3 Pedidos no facturados.
En este aspecto se analiza el procesamiento de los pedidos programados, es decir, aquellos en los
que el cliente solicita se entreguen en una fecha especfica y no a la brevedad. Debido a que no se
cuenta con un procedimiento especial para este tipo de pedidos, provocan descontrol y
disparidades en las distintas reas del proceso de distribucin lo que ocasiona retrasos tanto en el
procesamiento de la informacin como en la entrega de producto.
3.1.2 Financiero-ventas.
3.1.2.1 Cancelacin de pedidos.
Siendo la cancelacin de pedidos la principal problemtica en el crecimiento del volumen de ventas

y la cartera de clientes es primordial el establecimiento de mtricas que permitan tener una visin
diaria de los resultados en el proceso de distribucin, permitiendo que la correccin de las
causantes involucradas para lograr la eliminacin del numero de ventas perdidas para la empresa.
3.1.3 Transporte.
3.1.3.1 Utilizacin de la capacidad.
Actualmente para el transporte local de su producto la empresa cuenta con 152 camionetas (1.5
ton. y .75 ton.) que surten las 117 rutas de reparto con un aproximado de 35 farmacias por ruta. Sin
embargo muchas ocasiones la capacidad instalada del transporte no es la misma que la capacidad
utilizada real, teniendo dos resultados: la sobrecarga de una camioneta o la insuficiencia de una
para solventar una ruta, o la asignacin de transporte inadecuado para las necesidades de reparto.
Foto: 3.3 Capacidad de transporte
29
3.1.3.2 Distancia, tiempo y costo de un recorrido.
Derivado de la segmentacin del mercado en diversas regiones y rutas de reparto, el recorrido de

cada una de las camionetas est definiendo la distancia y el tiempo estimado para llegar con un
cliente, y la cantidad de combustible consumido; pero debido a la cambiante situacin de las vas
de comunicacin en la ciudad de Mxico, se vuelve casi imposible determinar un tiempo exacto de
recorrido que garantice el tiempo de entrega de un pedido.
3.1.3.3 Costo de transporte y valor de carga.
Al realizar la asignacin de pedidos a las rutas de reparto, es indispensable valorar: la cuanta de la

mercanca por entregar en valor monetario y el costo de transportar dicha mercanca; este punto
se encuentra cubierto por la empresa por medio de un candado en la etapa de transmisin de
pedidos de forma muy bsica y sin ninguna opcin para el cliente minorista, por lo que en
ocasiones provoca la prdida de ventas de dichos clientes en crecimiento.
Foto: 3.4 Costo de transporte
3.1.4 Inventarios y almacenamiento.
3.1.4.1 Exactitud del inventario.
La exactitud de la informacin de las existencias de productos, juega un papel primordial en la

etapa de emisin de pedidos para la fuerza de ventas, debido a que no cuenta con la informacin
actual en el momento que el cliente le solicita algn producto, de saber si este se encuentra
disponible para la venta; por lo que no se puede generar pedidos en el rea de sistemas, ni
facturar para el cliente lo que ocasiona prdida de tiempo, cancelacin de pedidos y mala imagen
de la empresa.
3.1.4.2 Procesamiento de devoluciones.
30
Debido al alto ndice de devoluciones realizadas por los clientes y la amplia gama de productos de
la empresa, es muy frecuente que el procesamiento de estas devoluciones se realice de forma
inadecuada y por ello no pueda ser reingresada al almacn para la venta, o bien, de acuerdo con la
poltica de devoluciones para ciertos productos, enviada a los laboratorios para su reposicin.
3.1.4.3 Almacenamiento especial.
La amplia gama de productos comercializados por la empresa incluye medicamentos que debido a
su naturaleza requieren de condiciones especficas de almacenaje (temperatura, espacio,
embalaje, control), lo cual representa un costo adicional para la empresa que no se encuentra
contemplado en el precio de venta de estos productos.
Foto: 3.5 Instalaciones de almacn
3.1.4.4 Nivel de cumplimiento de despacho
Una vez procesado el pedido, este es facturado y se enva la orden de surtido al almacn para ser
despachada, debido al escaso control de calidad en este proceso, existe un amplio grado de error
en el despacho, por consecuencia los bultos de mercanca entran a las camionetas con faltantes,
documentacin incompleta, pedidos incompletos; lo que provoca que al realizar la entrega de
producto, existan reclamaciones y cancelacin por inconformidad.
Foto: 3.6 Clasificacin de productos

3.2 Diagnostico.
31
Partiendo de la naturaleza del giro de la empresa FANASA, como comercializadora y distribuidora
de un amplio surtido de medicamentos, perfumera y material de curacin a los diferentes
segmentos de farmacias, como cadenas, hospitales, autoservicios, gobierno y farmacias
independientes y de la cadena de suministro actual; se plantea como problemtica principal de la
empresa la cancelacin de pedidos, por parte de los clientes; es la entrega tarda (farmacia
cerrada, domicilio no localizo, siniestros, documentacin incompleta), por el impacto financiero que
representa, atendiendo a las diversas causas que lo originan se obtienen como tpicos clave en el
proceso logstico de los pedidos:
Nivel de servicio al cliente.
Asignacin transporte.
Gestin del almacn.
Detectando una serie de oportunidades de mejora en el actual proceso, es posible la aplicacin de

nuevas etapas y sus variables correspondientes para lograr la optimizacin de este basndose en
la correccin y mejora continua de los aspectos anteriores.
Debido a la extensa cantidad de informacin que maneja la empresa en el proceso, es

indispensable contar con mtricas especficamente diseadas para arrojar informacin
trascendental que ayude tanto en la correccin de deficiencias, as como en la toma de decisiones.
El nivel de servicio que se le ofrece al cliente, est claramente marcado con el significativo nmero
de incidencias de incumplimiento de las entregas, derivado de una serie de deficiencias que
pueden ser controladas con la implementacin de indicadores especficos; de igual forma la
calidad de facturacin juega un papel primordial en la problemtica bsica de la cancelacin de
pedidos, debido a que errores en la facturacin influyen tanto en el surtido, entrega y cobro de las
mismas.
La asignacin del transporte tanto las rutas de reparto como el tipo de camionetas es crtica para
la entrega de pedidos al cliente, la falta de un indicador histrico que refleje las tres dimensiones
de transportar el producto (tiempo, distancia, combustible) impide la clara determinacin de un
tiempo de entrega que ayude al cumplimiento de la fecha indicada por el cliente.
3.3 Casos de estudio y xito.
32
34
3.3.1 British Airways.
La historia de Lord King, quien se propuso renovar totalmente British Airways (BA) en los aos 80
concentrndose en slo un KPI.
Lord King contrat a ciertos consultores para investigar sobre cules mtricas crticas debera
concentrarse para reestructurar la aerolnea. Ellos hicieron su trabajo y volvieron diciendo a Lord
King que en realidad debera concentrarse en un factor crtico: la puntualidad en la salida y arribo
de los vuelos. Definir los factores crticos ms relevantes y concentrarse en no ms de 5 a 8 es
vital para cada trabajo de establecimiento de KPIs, pero es una prctica raramente aceptada. Lord
King no pareci sorprenderse con este consejo ya que todos los que trabajan en la industria del
transporte saben de la importancia de la puntualidad en los vuelos. Sin embargo, los consultores
insistieron en que se concentrara en este aspecto y por ende en definir mtricas relacionadas a las
demoras.
A partir de entonces Lord King era notificado, en cualquier lugar del mundo donde se hallase, si
algn vuelo de BA estaba demorado ms all de determinada tolerancia. Pronto los operadores de
vuelos y managers de BA saban que apenas un vuelo estuviera demorado recibiran un llamado
de Lord King. Resultado: en poco tiempo BA gan fama y reputacin por la puntualidad en sus
vuelos.
Los KPIs definidos para vuelos demorados fueron vinculados con los indicadores ms crticos de
la lnea area. La importancia de los KPI relacionados con la puntualidad en los vuelos puede
apreciarse por su impacto en las seis perspectivas del balance scorecard diseado para la
empresa (las perspectivas satisfaccin de empleados y medio ambiente y comunidad fueron
agregados a las cuatro perspectivas tradicionales).
Figura: 3.1 British Airways
34
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/revision-kpi-key-performance-indicators.htm, recuperado, Octubre
2010.
33
Cuadro: 3.1 Balanced Scorecard
De esta forma la puntualidad en los vuelos afectaba siempre a todas las perspectivas. En ese
sentido, los vuelos demorados.
Aumentan los costos de varias maneras, tales como mayores costos de aeropuertos y
el costo de alojar a los pasajeros por al menos una noche, etc.
Clientes enojados y gente afectada por los vuelos demorados, como familiares y gente
de empresa que podran ser potenciales clientes en el futuro.
Desarrollo de una imagen negativa en la comunidad lo que engendra dificultades para

incorporar nuevo personal crtico en el futuro.
Derroche de comida y combustible. La comida caliente debe desecharse. Los pilotos

de los vuelos demorados tienden a volar a mayor velocidad para recuperar el tiempo
perdido, lo que genera mayor consumo de combustible.
Impacto negativo en el staff. Los empelados se habitan a trabajar con malos hbitos.
Relaciones conflictivas con proveedores y cuadro de cumplimiento de servicios, lo cual

redunda en servicios de baja calidad.
Deterioro en el ambiente laboral dado que los empleados deben lidiar con pasajeros
enojados y con el stress extra que todo vuelo demorado ocasiona.
34
35
3.3.2. Bimbo.
El xito ms grande de Bimbo es la distribucin de los productos; es relativamente fcil hacer pan y
tener ciertos estndares de calidad, pero no es fcil distribuirlo y, mucho menos, con los criterios y
las polticas de calidad que han caracterizado la misma desde su nacimiento.
Bimbo surge en la ciudad de Mxico con la idea de cubrir un nicho de mercado a partir de tres
aspectos importantes:
Calidad en el producto
Frescura del producto
Precio accesible
Al poco tiempo de su aparicin, Bimbo advirti que su mercado potencial poda ser ms grande y
que deba ampliar su capacidad empresarial. En ese momento Bimbo toma la decisin de abarcar
toda la Repblica Mexicana. En un principio, se empezaron a cubrir algunas regiones del pas
cercanas a las fbricas que fueron surgiendo, con el fin de que el pilar de calidad del producto y de
la frescura que ofrecemos no se deteriorara.
La continua bsqueda de nuevos clientes que realiza Grupo Bimbo es una forma ms de mantener
el liderazgo. Con referencia a esto el responsable de ventas comenta: Tenemos dos sistemas
para la captacin de nuevos clientes:
1) En todas nuestras envolturas contamos con una lada 800 a travs del cual recibimos
solicitudes de servicio, tanto para clientes como para consumidores.
2) Nuestros jefes de ventas realizan patrullamientos que consisten en salir a la calle y ver
qu nuevas oportunidades de ventas hay.
El grupo se encuentra dividido en organizaciones: Organizacin Bimbo, que tiene a su cargo las
marcas Bimbo, Wonder, Milpa Real y Ta Rosa, en su lnea de productos frescos; Organizacin
Marinela, que maneja las lneas de pastelitos y galletas y es responsable de las marcas Marinela,
35
http://www.buenastareas.com/ensayos/Bimbo-Distribucion-De-Clase-Mundial/93425.html, recuperado Enero 2010.
35
Lara y galletas Ta Rosa; Organizacin Ricolino, encargada de dulces y chocolates, bajo las
marcas Ricolino y Candy Max y Organizacin Barcel, a cargo de la lnea de botanas.
Realizar el proceso de reparto a tantos establecimientos requiere de una inusitada labor. Para esto,
Bimbo cre lo que llaman agencias de distribucin, que se encuentran localizadas en todo el pas,
segn las exigencias de cada poblacin. Nosotros cubrimos toda la Repblica y 15 pases ms
con estas agencias; dependiendo de la ciudad y de la complejidad de la misma, es su tamao.
Tenemos agencias de marcas nicas, y en poblaciones pequeas las que llamamos multi marcas,
en las que agrupamos productos de nuestras diferentes organizaciones. Estas agencias tienen
rutas de ventas, cada una con su cartera de clientes instaurada en una base de datos, que se
alimenta con las ventas realizadas cada da; de acuerdo a las necesidades de las tiendas nacen
los nuevos pedidos", explica el director.
En lo que respecta al proceso de levantamiento de las rdenes, ste se hace a travs de un

sistema computarizado que permite que el vendedor, cuando regresa a la agencia, justifique los
datos de su venta y elabore su pedido, ste se procese y a travs de mdem la fbrica lo reciba,
despus lo manufacture y lo enve a la agencia. La fbrica no tiene un inventario, todo se hace de
acuerdo a los pedidos de cada da. La transportacin del producto generalmente se realiza de
noche para que el tiempo entre la produccin y el consumo sea lo ms corto posible.
Acerca del proceso de venta, el director del rea expone: Nuestras ventas a los clientes
tradicionales son de contado. Nosotros llegamos, surtimos y cobramos. El cliente tiene dos
seguridades con Bimbo:
La primera es que l sabe que si un producto no se vende nosotros se lo vamos a cambiar.

Por esta razn, nuestros vendedores estn capacitados para manejar de manera ms
eficiente la venta a travs de un sistema estadstico que nos reporta las ventas diarias del
cliente. En el caso de nuevos productos, la negociacin con el establecimiento es operable
ya que si no cubre la expectativa mercantil deseada, el costo lo absorbe Bimbo en su
totalidad.
Y la segunda seguridad que tiene es que no vamos a ir slo una vez y ya no vamos a
regresar, siempre vamos a estar con l. Por otra parte, el cliente no invierte en exhibidores,
ya que estamos conscientes que nuestro vendedor dentro del establecimiento es el
exhibidor y que, por lo tanto, es tarea de Bimbo proporcionarlo.
Hace algunos aos tenamos una mxima en el grupo: que todos los clientes tuvieran servicio.
Hoy est siendo una debilidad, porque los costos para llegar a muchos de los clientes son muy
36
altos, expresa el ejecutivo. Frente a ello, Bimbo se est abriendo nuevas posibilidades
distribuyendo productos de otras marcas, que no sean competencia interna y que no vayan en
contra de su naturaleza, creando rutas "multi marcas", reduciendo la frecuencia de visitas a sus
clientes y controlando el tiempo de las mismas, todo esto con un propsito: distribuir de manera
rentable.
3.3.2.1 Tendencias.
Los mrgenes estn bajo una mayor presin por:
a) Consumidores ms informados y menos leales.

b) Concentracin de los canales de venta en menos jugadores.
c) Mayor competencia.
Slo los aumentos en productividad permiten conservar mrgenes en un entorno de baja
inflacin.
Los canales de distribucin se fragmentan (nuevos formatos, nuevos jugadores) y se
concentran dentro de cada canal (ejemplo Wal Mart).
La presencia en el punto de venta es el boleto de entrada para competir. Valor de la
oportunidad (qu, cundo, cmo).
3.3.2.2 Su logstica.
Diagrama: 3.1 Logstico de Bimbo
37
3.3.2.3 Amplia red de distribucin.
Grupo Bimbo tiene uno de los sistemas de distribucin ms grandes en Amrica, con los kilmetros
recorridos diariamente se pueden dar 26 vueltas a la Tierra.
34000
630000
vendedores 25000
puntos de
980 centro de vehiculos
venta
distribucion
Diagrama: 3.2 Grupo Bimbo
3.3.2.4 Cadena de suministro.
Niveles de administracin.
ESTRATEGICA
Oficinas nacionales.
TACTICA
Gerencias regionales.
OPERATIVA
Transpotes.
Despacho.
Diagrama: 3.3 Niveles de administracin
38
En dnde optimizan la red de logstica.
Plantas
productiva
s
Lneas de Puntos de
produccin venta
Optimizacin
de Red
Logstica
Centros de
Equipo de
distribuci
transporte
n
Diagrama: 3.4 Red logstica
Consolidacin de la logstica.
Recepcin y
distribucin del
pedido de ventas
Administracin del Programacin de la

Personal Transportacin
Planear y
Seguridad Vial coordinar la
Fabricacin
Seguimiento a
los indicadores
de la Operacin
Diagrama: 3.5 Elementos de logstica
39
Direccin del enfoque de logstica.
Incrementar el
uso del doble
articulado
Mejora de
Continuar con
productividad:
la
rendimiento,
consolidacin
modernizacin
de
de flotilla,
transportacin
sistemas de
Inbound y
atencin a
Outbound
canales
Atencin Optimizar red

especializada a logstica
los diferentes primaria y
canales de venta secundaria
Incrementar la
tercerizacin
en transportes
Diagrama: 3.6 Direccin de logstica
Competitividad en logstica.
Cmo genera valor la logstica?
PRODUCCION LOGISTICA
ENTREGA Carga de mezcla
COMERCIAL
Cumplimiento al Pedido adecuado.
Generacion y completa.
programa de
cumplimiento de Programa de ruteo. Posicionamiento imagen.
produccion.
pedidos. Seleccion de transporte. Material punto de venta.
Optimizacion activos.
Bajos tiempos de Red primaria y Promociones mercadeo.
ciclo. Balanceo entre secundaria a tiempo y
eficiencia y Regresar dinero a la
Bajos inventarios. eficiente. operacion.
flexibilidad. Bajos inventarios.
Diagrama: 3.7 Valor de logstica
40
Aspectos que generan valor agregado a la logstica
Ventas
Rentabilidad
Costo de
operacion
Como genera
valor la logistica
Capital de
trabajo
Capital
Inversiones
Diagrama: 3.8 Valor agregado de logstica.
Reduccin de
Reduccin en Inventarios
los costos Menores ciclos
logsticos, de de
administracin recuperacin
y operacin
Desinversin
Menor nmero en equipos,
de faltantes plantas,
agencias, etc.
Aspectos que
Mejor Nivel de Diferir
generan valor
servicio inversiones
agregado
Diagrama: 3.9 Aspectos que generan valor logstico
41
La efectividad en la logstica de Bimbo depende en gran medida de elementos externos que la
apoyen para lograr su xito:
Una infraestructura moderna y acorde a las necesidades del pas.
Leyes, reglamentos y normas que apoyen la productividad.
Autoridades que promuevan la Igualdad en oportunidades tanto en transporte privado

como pblico.
Asociaciones fuertes que representen los intereses del sector.
3.3.2.5 Conclusiones.
La aplicacin de una logstica global es una muy buena herramienta, que puede producir buenas
ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada la optimizacin en
la produccin de un producto o artculo, as como obtener productos de buena calidad, abatiendo
costos en todos los procesos, que trae como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos.
Lo que busca la logstica global es el de superar la segmentacin para tratar las cosas dentro de
una globalidad.
36
Hoy en da las posibilidades tcnicas se han incrementando, especficamente la de las

herramientas informticas para tratar la informacin de manera ms gil. Representa un potencial
de progreso importante, para dominar mejor la cadena de valor, incluso ms all de las fronteras
de valor.
Cabe tambin mencionar que la logstica global est ntimamente relacionada con la (IT) tecnologa
de informacin, ya que tiene orgenes similares basados en sistemas de informacin que faciliten el
amplio conocimiento de todos los datos en cualquier momento, as como el mejor aprovechamiento
y utilizacin de esa informacin, que va en busca del mejor resultado que tenga como
consecuencia una alta competitividad.
En todas las empresas o cualquier unidad econmica o de servicio se est sintiendo en mayor o
menor escala, por una parte el impacto de la competencia y por otra la necesidad de responder
36
http://www.buenastareas.com/ensayos/Caso-Jumex-1/548556.html, recuperado Julio 2010.
42
eficazmente al desafo tecnolgico. Hay por lo tanto un desafo para gestionar la cadena de
abastecimiento global desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.
Debido a lo anterior es que se han desarrollado programas como el de administracin logstica de

materiales, ya que parte precisamente de una visin aperturista, tanto en el orden terico, como en
el de la prctica de los nuevos modelos de operacin de las organizaciones, demandados por la
economa global; y busca contribuir al incremento de la competitividad y al mejoramiento de la
rentabilidad de las stas.
Las principales ventajas y aplicaciones de la logstica global son:
Comprender la dimensin espacial y temporal de los procesos que intervienen en la

satisfaccin de las necesidades de los consumidores finales de un determinado mercado.
Gestionar con eficiencia y efectividad los recursos humanos, materiales y de informacin

que se movilizan y asignan a travs de ellos, delimitando mbitos parciales de actuacin
en la planificacin y direccin de sus interrelaciones.
Comprender y desarrollar aplicaciones en el mbito de la administracin y gestin

estratgica de la logstica en lo que a relacin de elementos fsicos de la empresa y de la
utilizacin de sistemas se refiere.
Determinar estratgicamente la localizacin de centros para el aprovisionamiento,
almacenaje y distribucin de bienes y servicios con criterios de eficiencia.
Administrar y controlar su funcionamiento en tiempo real asegurando la consecucin de los

estndares previstos.
Evaluar los avances tcnicos y organizativos que ofrecen oportunidades para mejorar la
eficiencia y efectividad de los canales existentes, comparando beneficios y costos.
Es frecuente hablar de competitividad en el mercadeo, y generalmente este concepto se vincula

nicamente a la calidad del producto y a la aceptacin del intermediario de todas las exigencias del
cliente en cuanto al precio, las cantidades solicitadas y la fecha de entrega. Sin embargo, cuando
estas condiciones no son adecuadamente analizadas por la empresa, vienen los incumplimientos o
el esfuerzo por cumplir a cualquier costo.
La logstica global se ha extendido al campo internacional generndose el concepto de un sistema

que integra las funciones de produccin, comercializacin y distribucin fsica, para la gestin
43
estratgica del abastecimiento, movimiento y almacenamiento de productos, con el flujo de
informacin requerida en una operacin de comercio, con el objetivo de satisfacer al cliente justo a
tiempo y con calidad total. Entonces, podramos decir que el objetivo ltimo de la construccin del
procedimiento logstico de la empresa es la satisfaccin de la demanda y es este objetivo el que
marca directa o indirectamente el ritmo de los procesos de abastecimiento, produccin y
distribucin, y que este concepto ha ido evolucionando con el paso del tiempo logrando eficientarse
y reforzarse para el logro de los objetivos de su aplicacin.
Para ello se requiere crear un ambiente logstico en la empresa que permita la coordinacin
completa de los cuatro flujos: dinero, personas, informacin y materiales. Esta bsqueda permite
concebir una logstica integrada en la empresa, que no es otra cosa que establecer un proceso
para dirigir todas las actividades necesarias para mover y almacenar estratgicamente los
materiales y bienes, desde los proveedores, a travs de la produccin, hasta los consumidores
finales.
3.3.3 Jumex.
Grupo Jumex es hoy en da sinnimo de vanguardia en el mercado de los jugos y nctares.

Empresa 100% mexicana, con ms de 37 aos de experiencia y liderazgo en la elaboracin de
productos de la ms alta calidad, exporta actualmente a Estados Unidos, Centroamrica y otros
pases del mundo en los cinco continentes.
En Mxico un factor determinante del xito de Grupo Jumex ha sido sin duda alguna su red de
Nuestra principal diferenciacin es el utilizar todos los canales de distribucin, desde distribuidores
y mayoristas hasta fuerza de ventas. Somos la marca que tiene mayor presencia nacional en todos
los puntos de venta con algn producto.
3.3.3.1 Logstica y mercadotecnia
Estratgicamente las funciones de logstica y mercadotecnia cada vez requieren de una mayor
integracin. Sobre el papel que desempean actualmente estas funciones en las empresas y su
relacin, el directivo explica: Para nosotros logstica juega un papel preponderante en la toma de
decisiones por el tipo de producto; es un factor clave de xito para poder abastecer el mercado de
una manera oportuna pero al costo correcto.
La relacin entre mercadotecnia y logstica es definitiva porque si bien mercadotecnia define a

quin quiere atender y con qu caractersticas, logstica es la encargada, una vez que se tiene el
producto correcto, de darle servicio a ese mercado, identificar o calificar a esos canales y definir
cmo llegar adecuadamente.
44
3.3.3.2 Integracin por costos.
El trayecto ha sido largo y fructfero, resultando en la creacin de varias empresas que integran al
Grupo Jumex: Frugosa, Botemex, Jugomex y Aljimex, por mencionar algunas.
Con respecto a su integracin y a las ventajas que representa, el ejecutivo platica: La integracin
vertical, en una industria de alto crecimiento y con gran competencia, le ha permitido al Grupo
tener un costo muy competitivo, sobre todo viendo el panorama de la industria alimentaria en
Mxico, y ser una empresa muy rentable. S, existe un concepto de integracin vertical hacia atrs
muy desarrollado, por un lado hacia lo que es la materia prima con diferentes proveedores por
regiones geogrficas y por otro lado en algunas reas estamos integrados verticalmente por
envases; trabajamos vidrio, plstico, latas, aceros y cartn, ya que cada uno de los envases
responde a una necesidad diferente del consumidor.
3.3.3.3 Estructura del sistema de distribucin.
El sistema de distribucin de la empresa ha sido, en gran medida, lo que le ha garantizado la

presencia de sus productos a nivel nacional por lo que resulta interesante conocer cmo est
estructurado: Se cuenta con un sistema de distribucin para atender a todos los canales, siendo
de ellos fundamentales: el changarro o tienda pequea y el autoservicio, explica el directivo.
Lo que define el sistema es el cmo atender a uno y a otro. En el caso del autoservicio es a travs
de un esfuerzo con nuestro propio equipo de distribucin a nivel nacional. El changarro se atiende
a travs del sistema de mayoreo nacional y medio mayoreo, que tiene su propia fuerza de ventas.
Adicionalmente se cuenta con un sistema de rutas que tiene como objetivo fundamental el
mantener siempre la presencia del producto que se vende con un precio diferencial ms elevado y
en algunas lneas darle mayor exposicin al producto hacia el consumidor.
Al ser una empresa que atiende a varios pases y tiene presencia en todos los continentes, la
modificacin y tropicalizacin de su red de distribucin ha sido una constante. La adaptacin del
sistema de distribucin vara de acuerdo con la estructura del comercio y la cultura de cada pas.
En Latinoamrica los sistemas de distribucin son ms similares al sistema mexicano,

principalmente en los pases cuya geografa y cuya cultura es parecida. Los pases que se
diferencian un poco tal vez son, Chile y Argentina donde el sistema de autoservicios es ms
importante que la tienda pequea.
3.3.3.4 Distribucin por ruta.
45
La distribucin y su costo siempre son un elemento estratgico en la toma de decisiones, por lo
tanto los camiones tienen que salir completos, se debe adecuar el pedido al camin de tal manera
que sea lo ms econmico posible, se planea en beneficio del cliente y de los productos que ms
se desplacen. La logstica nos ha hecho cambiar el tipo de transporte que se utiliza. Por ejemplo,
se maneja un sistema de camionetas que tiene un radio definido ya que el costo de la camioneta
debe ser lo suficientemente rentable porque no se transportan productos que no sean de Jumex.
Tambin existen sistemas definidos que se llaman de circuitos y consisten en que se envan los
camiones con mercanca y tienen que regresar cargados con materia prima o materiales de
empaque, con el objetivo de que los viajes siempre se aprovechen y resulten lo ms econmico,
indica el director.
La definicin de las rutas es un factor crtico dentro de su sistema de distribucin. Una vez que se
define una ruta de acuerdo a un censo que se estableci de la zona que se pretende atacar y se
analiza el nmero de puntos a cubrir, a cada ruta en un esfuerzo directo, se le asigna un cierto
nmero de visitas diarias. La suma de las rutas integra una zona, sta tiene un supervisor
dependiendo de la capacidad de la ruta y de la oportunidad de crear nuevos negocios.
Normalmente se asigna en promedio un supervisor por cada ocho o nueve rutas; sin embargo hay
rutas en que por su facilidad tal vez las ampliemos en una o dos rutas ms y hay zonas en que por
su complejidad las tenemos que reducir. Adicionalmente, al supervisar una zona se pueden
detectar oportunidades para abrir ms puntos de venta, ampliar y modificar la zona, agregar
vendedores o, si la ruta es rentable, existe la posibilidad de fragmentarla y ofrecer un servicio con
mayor frecuencia.
3.3.3.5 Visitas que veden.
En lo relacionado a la medicin de la rentabilidad de las rutas y la colocacin de productos ms

eficiente, La velocidad de los desplazamientos en las tiendas define el tiempo y la labor de venta
que necesitar cada ruta. Si cada vez que visita empieza a encontrar faltantes de producto significa
que la ruta requiere mayor servicio y en ese momento se divide.
El que exista una mezcla adecuada de productos es fundamental en la distribucin por lo que se
hacen planes de venta que promuevan lneas de productos y apoyen a los vendedores en su labor.
Los productos tienen mayor preferencia dependiendo de la zona geogrfica que ataquemos y en
algunos la competencia es mayor que en otras, lo que define la mezcla de productos. Tambin se
cuenta con productos de mayor valor agregado y siempre existe el planteamiento de la venta para
46
adecuarnos al cliente y tratar de incorporar otros productos que en su mezcla vayan mejorando el
margen y el costo.
A diferencia de otros productos, no rellenamos un canal, hacemos labor de venta. Es muy

importante resaltar la diferencia, ya que en el caso de otras bebidas los vendedores solamente
reemplazan el nmero de rejas o de unidades que se desplazaron y las colocan de nuevo. En
nuestro caso hay que hacer labor de venta ya que el producto no tiene la misma velocidad de
desplazamiento, por lo que la capacitacin y capacidad de convencimiento del vendedor resultan
importantsimas; debe convencer al seor de la tienda de manejar nuevas lneas de producto y
tratar de desplazar a la competencia por lo que la mecnica de labor de venta es un poco ms
amplia, agrega el ejecutivo.
Hoy en da prcticamente tenemos cubierto con nuestra fuerza directa doscientos mil puntos de
venta y tal vez nos falten otros doscientos 250 mil. El total de detallistas en el pas se estiman en
900 mil pero no nos sera rentable llegar directamente a todos por el tipo de producto, pero s cubrir
a la mitad o al 40% de estos puntos de venta. El resto se atienden a travs del sistema de mayoreo
o de medio mayoreo.
3.3.3.6 Mayoreo y medio mayoreo.
Los esfuerzos son complementarios, nuestro esfuerzo de distribucin es completo pero complejo,
porque cuando el mayorista est consciente de que cuentas con una fuerza de distribucin propia,
te ubica como un competidor. Para contrarrestar lo anterior, se utiliza un sistema de precios
diferenciales de tal manera que nunca se bloqueen a los mayoristas y siempre se proporcione un
servicio. Por otro lado tambin se ha detectado que hay puntos de venta en los que se prefiere el
servicio directo y otros que prefieren que los atienda el mayorista ya que ste lleva productos
adicionales a los nuestros.
La concentracin de mayoristas a escala nacional es hoy una realidad. El nmero de mayoristas

se ha venido reduciendo y se est dando una consolidacin. Hay mayoristas que adquieren ms
fuerza que otros, unos que son muy regionales y otros que tienen una distribucin inclusive de
corte nacional. El manejo de cada uno es diferente ya que a fin de cuentas lo que nos interesa es
que el producto sea siempre competitivo pero las condiciones de competencia deben ser
equitativas en cada regin por lo que hay que tener mucho cuidado para que no afecte con los
precios el mercado.
En Jumex nos interesa que evolucione el mayorista en Mxico, incorporando sistemas de

informacin logstica y que controlen sus sistemas de distribucin, ya que en la medida en que esto
47
suceda el sistema se volver ms gil al conectarnos con ellos y poder trabajar en el mismo
lenguaje, opina el ejecutivo.
Desde su punto de vista, el futuro del mayorista apunta a una constante consolidacin: Los
jugadores se van a tener que seguir consolidando. El esfuerzo de los clubes de precio en Mxico
ha trado un cambio fundamental y para que el mayorista sea capaz de defenderse tendr que
consolidarse y a lo mejor tendr que dejar de ser local y volverse regional o nacional para poder
competir adecuadamente.
3.3.3.7 Logstica, precio y promocin.
En cuanto al impacto del sistema de distribucin con otros elementos de la mezcla de

mercadotecnia, especficamente en lo que se refiere a los niveles de precio y al diseo y mecnica
de las promociones, el ejecutivo puntualiza: Nuestro objetivo es que el consumidor reciba el
producto al mismo precio, por lo que se deben seleccionar descuentos que permitan hacer negocio
al mayorista o quien intervenga en la cadena de distribucin sin lesionar al consumidor final. Se le
debe definir al mayorista la lnea de productos que debe manejar, cmo los debe recibir y la
velocidad con que tienen que desplazarse de tal manera que siempre sea un negocio para ellos y
un negocio para nosotros sin afectar el precio final.Otro aspecto interesante es el monitoreo de los
precios a nivel nacional en relacin al sistema que manejan. Rivero seala: Para el Grupo la
fuerza de ventas es un sistema de comunicacin ya sea a travs de los sistemas de detalle o de
los sistemas tradicionales de ventas. El vendedor tiene la obligacin de estar constantemente
reportando los precios a nivel nacional del mercado para mantenerlos siempre en ese contexto. Se
cuenta con un sistema de informacin a travs del cual mantenemos un control de precios que
permite competir adecuadamente y sea rentable para el mayorista o quien intervenga en la cadena
de distribucin. Las promociones impactan obviamente desde la planeacin de la venta y de la
produccin; logstica es el centro, el motor de todo. Entonces, logstica recibe el plan y ellos lo
tienen que convertir en producto terminado en manos del consumidor.
Da rdenes a las plantas, las plantas entregan el producto en donde logstica quiere, llmese
nuestro centro maestro o en los diferentes almacenes. Logstica coordina toda la funcin del
transporte de la empresa as que cuando nosotros realizamos una promocin, es un cambio a lo
habitual, que puede ser en espacio, en volmenes, en tamaos o en costos. Es decir hay muchas
variables que intervienen en ese cambio, por lo que requieren de una atencin especial de
logstica, expone Rivero.
Si la promocin se compone de varios productos ya representa una complejidad tanto para los
sistemas tradicionales como para nuestras propias camionetas por el espacio adicional que se
48
tiene que asignar a los normalmente definidos. En trminos generales tender a promover o a
enfatizar ms productos de uno u otro, lo cual tambin tender a mover la mezcla de los
inventarios, y si nuestra meta es mantener criterios de quince das a nivel nacional en todas las
bodegas, se convierte en un problema crtico, aade el director.
3.3.3.8 A sacarle jugo!
La logstica tiende cada vez ms a una mayor integracin con las dems funciones de las
empresas, y entre ms compleja sea sta por tamao, diversidad y portafolio del negocio, mayor
ser el impacto de la logstica como un factor clave de xito. Sobre los principales retos y
tendencias en este mbito, el director expone: La logstica cada da va a desempear un rol ms
importante en los negocios. En lo que respecta a la parte nacional la tendencia es a ser ms
eficientes y productivos en el uso del espacio. En el mbito internacional es ms complejo, sobre
todo para los jugadores nacionales, quienes inician exportando con el enfoque del hombre camin
o el contenedor. A medida que empiezan a crecer las ventas y al incorporar una comercializacin
ms orientada a un mundo global, se comienzan a desarrollar sistemas de distribucin de la
empresa en otros pases y ah se complica un poco ms el esquema, porque se deben adecuar
empaques y relaciones comerciales para ser competitivos. Por otro lado, la logstica nos obliga a
acercarnos al consumo y definir la ubicacin de nuevas instalaciones productivas. En el caso del
Grupo se estableci una planta en el noreste del pas para poder abastecer la regin, el mercado
americano de la zona oeste y el mercado noroeste mexicano con un costo adecuado y con
productos lo ms fresco posible en tiempo oportuno.
Uno de los factores de competencia a nivel mundial es el esfuerzo logstico ya que puede
representar tener o no rentabilidad en un producto. As de sencillo, podemos tener un
extraordinario diseo de producto, una magnfica campaa, una fuerza de ventas muy motivada,
pero si el esfuerzo logstico no lo pone en el costo y a tiempo, todo se derrumba.
3.3.4 Ocho estrategias en logstica urbana.
De acuerdo con una investigacin del LTST de la UNAM, ocho nuevas tendencias en logstica de
distribucin fsica se estn aplicando en el rea metropolitana de la ciudad de Mxico por
empresas de los sectores de productos de consumo, confeccin y textil, farmacutica, belleza,
construccin, retail y 3PL.
Los anlisis son resultado de estudios de caso focalizados en los procesos logsticos clave son:
Servicio al cliente.
Procesamiento de rdenes.
49
Gestin de inventarios.
Transporte de entrega a los puntos de venta.
Que sern la base del diseo de polticas pblicas para desarrollar el plan de transporte de carga
para el rea metropolitana de la ciudad de Mxico.
En logstica de distribucin fsica urbana-metropolitana de mercancas, las tendencias globales que

marcan la innovacin de los procesos son:
Reduccin de inventarios mediante un sistema de centros de distribucin jerarquizados y

cross docking satlites para satisfacer niveles de servicio al cliente.
Desarrollo de innovadoras alternativas para el procesamiento de pedidos y atencin a

clientes.
Procesamiento de pedidos por lotes y limitacin a la pulverizacin de las entregas en e-

commerce.
Desarrollo de procesos y operaciones en logstica inversa para satisfacer requerimientos

de normas y polticas pblicas de reciclado.
Introduccin de innovaciones de tecnologas de la informacin en logstica.
Innovacin en la tecnologa de vehculos.
Externalizacin de operaciones mediante operadores logsticos con flotas dedicadas.
Preferencia para la localizacin de soportes en centros logsticos.
Hay que resaltar que las innovaciones logsticas son la clave para la competitividad metropolitana.
En las secciones siguientes se discuten cada una de estas tendencias globales y se hace
referencia a los estudios de caso realizados durante el desarrollo de una investigacin realizada
por convenio con el fideicomiso ambiental de la comisin ambiental metropolitana en la zona
metropolitana del valle de Mxico. Si bien se mencionan las empresas en los casos, slo se hace
referencia a la innovacin en los procesos logsticos sin detallarlos para respetar acuerdos de
confidencialidad.
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3.3.4.1 Reduccin de inventarios a travs de centros de distribucin y cross docking.
Como los inventarios representan en promedio, para la media de las diferentes actividades
industriales, poco ms de 30% de los costos logsticos, siempre existe una obsesin por reducirlos.
La diversificacin del mix ofertado al mercado y las exigencias de homogeneidad del nivel de
servicio son los vectores que ms disparan las existencias en distribucin urbana metropolitana.
Las estrategias actuales para la reduccin de inventarios son:
Limitacin logstica a la expansin en SKUS del mix mediante una mejor gestin del ciclo
de vida del producto.
Una mejor interaccin entre marketing y logstica permite gestionar el ciclo de vida del producto y
limitar la expansin en SKU del mix ofertado. Se trata de conservar los productos clsicos con
calificacin A y superior, sacar del mix los productos B y de menor rotacin, y controlar los tiempos
de introduccin, disparo de ventas y decline de los productos nuevos, fashion o de entrada por
salida.
En FEMSA Coca Cola se manejan SKUS de entrada por salida, considerando packs
promocionales (navidad y ftbol, por ejemplo).
Reduccin del nmero de centros de distribucin.
Como lo prueba un conocido teorema de inventarios, la particin de un inventario con C0 unidades

de un SKU en un nico centro de distribucin (CD) que permite atender con nivel de servicio s al
mercado M (es decir: s de 100 consumidores en M son satisfechos) en n CDS con C1, C2,. Cn
unidades del SKU considerado, atendiendo con el mismo nivel de servicio s los segmentos
territoriales M1, M2,..Mn asignados del mercado atendido, a cada CD implica que el nmero total
de unidades del SKU considerado ser aproximadamente igual al nmero original de unidades en
la situacin de un nico centro de distribucin C0, multiplicado por la raz cuadrada de n la particin
del inventario original (es decir, el nmero actual de centros de distribucin). Para ejemplificar: si en
lugar de un solo centro de distribucin se establecen dos, el costo de los inventarios se incrementa
en 41%; y si se tuvieran tres, en 73%.
Obviamente la tendencia global ms acentuada en distribucin fsica urbana metropolitana es la de
cerrar CDS para bajar el costo logstico y realizar distribucin centralizada.
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Recientemente Unilever consolid la operacin logstica de diferentes unidades de negocio,
adquiridas en los ltimos aos por asociacin y fusin, cerrando CDS en la operacin de
distribucin metropolitana.
Evaluacin y seguimiento de la tipologa de los productos que integran el mix con base en
el nivel de rotacin segn segmentos territoriales del mercado atendido.
Como las empresas no ponen en el mercado un slo producto sino una canasta o mix de
productos, el costo de los inventarios tambin se incrementa en la medida que este mix se
expanda diversificndose segn el nivel de adaptacin que se busque a las necesidades de los
clientes (customizacin). El nivel de rotacin de cada SKU se calificar segn sea de alta (A),
media (B) o baja rotacin (C, D); incluso puede discriminarse ms el nivel de rotacin (por ejemplo:
A+, A, A-).
Esta calificacin debe monitorearse continuamente. Si las condiciones del mercado y/o las
prcticas de la competencia obligan a abrir nuevos centros de distribucin, para evitar la explosin
de los costos logsticos, las prcticas actuales restringen esa particin del inventario slo a los
productos de ms alta rotacin.
La alianza de Aires del Campo, una prestigiosa comercializadora de productos certificados

orgnicos, con Wal-Mart considera la segmentacin del mix segn localizacin de las tiendas
Superama.
Jerarquizacin de inventarios con base en el nivel de rotacin de los tems en el mix.
Lo sealado en el punto anterior conduce a que los inventarios se respalden entre los centros de
distribucin para asegurar bajos costos y un nivel adecuado del servicio al cliente: normalmente se
adopta un CD como central, donde se mantienen las existencias para atender con nivel de servicio
s toda la demanda de los productos C y D, y se particiona el inventario sobre toda la red de centros
de distribucin slo para los tems A y B. Muchas veces se vigila el espectro de SKU con
calificacin B para particionar solamente aquellos SKUS donde la exposicin a riesgos frente a la
competencia sea mayor.
FEMSA Coca Cola segmenta el marketing mix en Centros de distribucin segn nivel de rotacin
de cada SKU.
Gestin de niveles de seguridad en inventarios en CDS mediante respaldo de CD central.
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Una tendencia reciente aplica una estrategia ms sofisticada de diferenciacin de los niveles de
servicio s1, s2,.. sn para cada segmento de mercado territorial atendido por cada centro de
distribucin para un mismo SKU con nivel de rotacin A, con un respaldo para rupturas de
inventario asignado a C0* (ntese que ahora C0* es mayor que Co considerado en los puntos
anteriores donde slo exista un mismo s para todos los CDS).
La gestin de inventarios en almacenes de refacciones de distribuidoras de Nissan est protegida

con un inventario central en Toluca (y con un segundo respaldo en Los ngeles, Estados Unidos
para los vehculos importados) y envos de paquetera industrial por Estafeta.
Implantacin de cross docking satlites para garantizar un nivel de servicio homogneo de

atencin a segmentos territoriales perifricos de mercado.
El cierre de CDS puede poner en riesgo la respuesta eficiente al consumidor (ECR), en particular
en reas metropolitanas territorialmente extensas (como la zona metropolitana del valle de Mxico)
y en reas urbanas con una estructura espacial interna y red vial compleja (como en los centros
histricos).
Una estrategia para mitigar estos riesgos es la implantacin de cross docking satlites de un CD,
obviamente con slo inventario en trnsito para surtir mltiples pedidos en una jornada mediante
una familia de rutas de entrega, por ejemplo con un cross docking en una microplataforma logstica
urbana en el centro histrico para integrar las unidades de carga de vehculos elctricos para
entrega a detallistas, o para articular niveles jerrquicos en una ruta de entrega en un territorio del
mercado distante.
Por ejemplo mover producto desde un CD al final de la jornada en un vehculo articulado a una
microplataforma logstica urbana en una zona perifrica de acceso conflictivo que puede obligar
a un gran tiempo de viaje si la operacin se realizara durante la maana, para que est
disponible al inicio de la jornada y puedan lanzarse temprano una o dos rutas locales de entrega.
FEMSA Coca Cola opera en la tarde en algunos centros de distribucin la carga de camiones que
se envan a un parking perifrico, para realizar el reparto al inicio de la maana, reduciendo
entonces sustancialmente el recorrido troncal (o largo) para concentrarse en los recorridos locales
de entrega.
3.3.4.2 Procesamiento de pedidos y atencin a clientes.
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El procesamiento de los pedidos es uno de los cuatro procesos logsticos clave y est
intrnsecamente asociado a otros dos, que son:
La gestin de inventarios.
El servicio al cliente.
El ciclo del pedido, cuyas operaciones definen el lead time (perodo de tiempo entre la oportunidad
en que el cliente coloca el pedido y el momento en que lo recibe el cliente), en gran medida
depende de la manera en que se toma el pedido:
Si el cliente siempre puede ordenar un SKU del catlogo, el pedido se procesar con
base en existencia de inventarios, en el programa de produccin en curso o en la
programacin prevista.
El cliente estar inicialmente satisfecho porque ha encontrado lo que busca, y en muchos casos lo
que habitualmente desea encontrar; la empresa tendr tambin una invaluable respuesta veraz del
mercado para fines de previsiones de marketing. Sin embargo, es posible que el pedido no pueda
ser satisfecho por algn problema en la cadena de suministro.
Como no es conveniente no integrar el pedido sobre la unidad de carga en el transporte de entrega

que generalmente es gestionado y ejecutado por un operador logstico que fue previsto en el
momento del pedido (con algn sistema tipo DRP), la tendencia actual es que el rea de servicio al
cliente buscar resolver esta dificultad comunicndole al cliente la posibilidad de realizar alguna
sustitucin con base en el mix disponible, o procesando un pedido incompleto con algn tipo de
compensacin (descuento, regalo de artculo en promocin u otra alternativa).
Si el cliente siempre puede ordenar slo un SKU validado del catlogo entendiendo
por validado que hay existencia en inventarios o en el programa de produccin en
curso ningn pedido no podr no ser atendido; la cuestin es que la empresa est
perdiendo informacin valiosa sobre las necesidades del mercado (a veces existe un
mdulo que recoge los pedidos que no pudieron ser atendidos por cancelacin
transitoria del cdigo).
En la industria de productos de consumo masivo no duradero (alimentos procesados, abarrotes,

bebidas, productos de cuidado personal y otros), segn las empresas, se combinan estas dos
modalidades: produccin del catlogo (de acuerdo con los pronsticos de venta, a los que se
superponen las metas de venta) y push sobre el mercado.
Procter & Gamble tiene una logstica integrada exitosa basada en un seguimiento estricto de las
tendencias del mercado.
Recepcin de rdenes y produccin sincrnica conforme al pull del mercado.
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Unilever sigue de cerca los pasos de su permanente competidor, aunque se basa ms en un
catalogo validado.
En lo que respecta a manufactura de productos de consumo masivo duradero (electrodomsticos,

ropa de nicho premium y otros) otra tendencia que permite reducir inventarios, mejorar el matching
entre produccin y demanda y procesar ms efectivamente los pedidos es el diseo de los
productos que contemplan el postacabado logstico, que lo permite customizar. Esta estrategia que
combina un enfoque push de la produccin con un acabado pull del producto es un buen
compromiso para atender la demanda en mercados metropolitanos y reducir los costos logsticos
de la distribucin fsica.
Yazbek, reconocido fabricante de camisetas, realiza una produccin continua y posterior gestin de
inventario del producto slo en blanco; lo tie de color en la medida en que las rdenes de los
clientes lo requieran.
Finalmente, conviene destacar que como las nuevas prcticas en el procesamiento de los pedidos
toman en cuenta los requerimientos logsticos de los clientes, cada vez cobra ms fuerza la
tendencia de segmentar los clientes segn los requerimientos logsticos, lo que permite el diseo
de cadenas logsticas ad hoc, que al aprovechar economas de escala (segmento de clientes),
resultan de menor costo.
3.3.4.3 Pedidos por lotes y pulverizacin de entregas en e-commerce.
Las prcticas logsticas en e-commerce pueden discriminarse segn dos procesos clave:
El procesamiento del pedido que siempre se procesa en lotes (es decir, no en forma
continua a la recepcin de cada orden, sino cuando se acumula un lote mnimo de pedidos,
en oportunidades de tiempo determinadas o segn el valor del pedido supere un umbral) y
generalmente no se distingue el territorio de entrega. Esto porque usualmente slo existe
un nico centro de procesamiento de pedidos que puede tambin ser un verdadero Centro
de distribucin de los productos A del catlogo y un vnculo tipo B2B con los Centro de
distribucin de los proveedores del catlogo; en este ltimo caso de manera cada vez
ms frecuente, existe el mismo operador logstico trabajando las operaciones en ellos.
La entrega, que incluye el transporte, la cual est sufriendo cambios rpidos en las
prcticas logsticas de la distribucin urbana metropolitana, segn el nivel de demanda por
telecompra, de las caractersticas de la zona urbana y de la disponibilidad y aceptabilidad
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(por el consumidor) de puntos de entrega alternativos a los domicilios declarados en la
telecompra.
Para sostener la competitividad del e-commerce con compradores en reas urbanas, los costos
logsticos de la distribucin fsica urbana metropolitana deben no slo controlarse sino buscar
procedimientos alternativos para la entrega que impliquen costos menores.
En la medida en que el e-commerce se extiende cada vez ms, tanto los operadores logsticos
especializados como las autoridades de los municipios estn percibiendo la importancia de limitar
la pulverizacin de las entregas, que comienzan a generar congestin por el incremento de los
vehculos en la red vial y en la extensin del perodo pico, concentrados en las horas del final de
la tarde cuando los consumidores pueden recibir los envos porque estn de vuelta del trabajo.
Al respecto, las ltimas tendencias en prcticas logsticas se concentran en involucrar al comprador

en la produccin de la distribucin fsica de lo que se llama la ltima milla del proceso de entrega,
que es donde se concentran los mayores costos. En particular se estn implementando soluciones
de dos tipos:
Habilitar en puntos de venta tradicionales la entrega del producto, que en este caso
siempre tendr un precio de descuento respecto al precio del catlogo (ntese que este
ltimo puede ser igual o menor costo que el precio de anaquel).
Equipar puntos de afluencia tales como las terminales de transporte pblico de pasajeros
(estaciones del Metro, del ferrocarril suburbano y cabeceras de lneas de autobuses),
estacionamientos pblicos con localizacin estratgica, reas de servicio de oficinas de
correo y locales especficos en centros comerciales con una infraestructura de bateras
de lockers con pantallas de leyenda variable (con los cdigos de los pedidos ah ubicados
y en cul locker se entrega) y conectadas a un software de control de abertura.
De tal manera que los consumidores pasan a retirar sus e-pedidos basados en informacin
enviada con anterioridad por correo electrnico que indica el lugar cercano a su domicilio donde
est el locker determinado que lo contiene, as como el cdigo llave para su apertura y retiro (estas
experiencias se estn extendiendo en las ciudades de Europa del norte, en particular en Alemania
y en los pases escandinavos).
En los centros histricos y en las colonias centrales de algunas reas metropolitanas donde estn
creciendo las compras por internet a los supermercados de productos genricos tales como el
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agua embotellada, los productos de limpieza y los abarrotes o donde los mismos supermercados
ofrecen el servicio de entrega sin cargo para compras presenciales en las tiendas que superan un
monto mnimo, las autoridades municipales estn implementando en cabeceras de aceras y en
ochavas de manzanas reas para descarga de las vans de los operadores logsticos que estn
dando servicio a los supermercados, desde las cuales parten con diablitos a entregar a los
diferentes edificios de departamentos.
Esto no slo est ocurriendo de manera generalizada en ciudades europeas, sino tambin en
Buenos Aires, Sao Paulo y Rio de Janeiro, y recientemente se empieza a ofrecer en colonias
acomodadas de la ciudad de Mxico.
Es importante destacar que estas operaciones estn siendo realizadas en gran medida al final de
la jornada, complicando an ms la congestin del trfico en el perodo pico.
En el rea metropolitana de la ciudad de Mxico la demanda basada en e-business es an

limitada. Esencialmente la oferta es para estar presente en el mercado (mixup), para dar una
oportunidad nueva a los consumidores (Sanborns), y en algunos casos para inducir ms ventas
presenciales a partir del catlogo en la web (Liverpool).
Cabe sealar que las ventas por internet son poco significativas para los supermercados; el super
en su casa se procesa y surte en la sucursal ms cercana al domicilio (Superama); en este caso
an no se han reportado crisis logsticas en el servicio, como han sido reportadas para otras
ciudades.
3.3.4.4 Logstica inversa, normas y polticas de reciclado.
Desde la perspectiva de la logstica empresarial, la logstica inversa est integrada por los
procesos de gestin de:
Retorno de productos: Que fueron rechazados por agentes en el canal de comercializacin o

por el consumidor final, as como surplus de inventarios por fin del ciclo de vida (por ejemplo:
por cambio de temporada y caducados por fecha de vencimiento, entre otros factores).
Retorno para la reutilizacin de envases (acondicionamiento del producto), empaques

(acondicionamiento del lote comercial) y embalajes: Acondicionamiento del producto envasado y
empacado en el vehculo del modo tcnico de transporte principal en la cadena de transportacin
y unidades de manejo para el producto terminado en la cadena de distribucin fsica; para el
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movimiento y posicionamiento de partes en el proceso de fabricacin y para la gestin de
proveedores en estrategias kanban.
Reutilizacin de materiales: Con base en estrategias especficas ciertos materiales pueden

recuperarse para su reutilizacin; por ejemplo los solventes en los procesos de extraccin de
aceites vegetales comestibles y los gases inhibidores de maduracin en contenedores frigorficos
especficos para frutas.
Reacondicionamiento de producto rechazado: Mediante procesos de rehabilitacin y

acondicionamiento un producto rechazado puede ser nuevamente colocado en el mercado.
Manejo de residuos y/o desechos a reciclar: Como los residuos y desechos de materiales del
proceso de fabricacin, los envases (si las reglamentaciones fomentan la devolucin de stos
desde los consumidores a los puntos de venta), los empaques y los embalajes (en general
consolidados en los puntos de venta al consumidor final) frecuentemente son enviados a terceros
para ser sometidos a procesos de reciclado.
Manejo de residuos y/o desechos peligrosos: Que pueden ser enviados a recicladores o a
sitios especficos para su procesamiento con el fin de disminuir su peligrosidad (por ejemplo con
tratamientos fsicos, qumicos, y biolgicos desde el molido y el granulamiento, pasando por la
compactacin hasta la incineracin) y posteriormente realizar su disposicin final (desde relleno
sanitario al encapsulado para confinarlo en instalaciones ad hoc).
Manejo de residuos y/o desechos: Para destruccin y disposicin final.
Manejo de materiales reciclados sustitutivos: Que reducen el uso de materiales vrgenes, lo

que implica innovaciones en diseo de productos, nuevas estrategias de sourcing y desarrollo de
proveedores, as como una reingeniera de la logstica de aprovisionamiento.
El conjunto de los procesos de la logstica inversa sealados antes, a excepcin de retorno de

productos y reacondicionamiento de producto rechazado, constituyen la problemtica de lo que se
denomina logstica verde.
La logstica verde no es un capricho; existen por lo menos tres vectores para su impulso:
Consideraciones de costo beneficio: Productos mejores con costo de produccin ms bajo,

recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables.
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Requerimientos legales: Derivados de la proteccin a la salud y del ambiente, de
consideraciones por costos de procesamiento de residuos, entre otras razones.
Responsabilidad social: Generalmente impulsada por organizaciones no gubernamentales y

asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos ms
seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrs hay
un posicionamiento mercadotcnico en un segmento premium orgulloso de consumir de manera
correcta.
La utilizacin de envases, empaques y embalajes de materiales reciclados y reciclables es la mejor

estrategia para la gestin de la basura domstica; es la manera de reducir al mximo la utilizacin
de insumos vrgenes y de generar la menor cantidad de residuos que deben desecharse.
Diversos fabricantes de productos de consumo masivo no duradero envasados en PET liderados

por FEMSA Coca Cola han promovido la creacin de ECOCE para el reciclado de estos envases.
La planta de procesamiento an trabaja a menos de un tercio de su capacidad por las deficiencias
en los sistemas de logstica inversa: no todos los puntos de venta tienen contenedores para que
los consumidores dispongan los envases vacos, tampoco existen compactadoras en los sitios
donde se esperara mayor carga del producto a reciclar y no existen vehculos con las mquinas
que pre-procesen los envases en el perodo de transporte.
Sin embargo, lo ms grave es la escasa conciencia ecolgica de los consumidores: cada vez ms
el territorio metropolitano se transforma en un gigantesco basurero al aire libre de botellas de PET
utilizadas en los refrescos, cada vez ms en el drenaje de la ciudad se observan obstrucciones
derivadas de las botellas de PET, cada vez ms los basureros pblicos reciben productos de PET y
cada vez est ms cerca un grave accidente de emisin de compuestos clorados a la atmsfera
derivado de la posible quema de botellas de PET, que si ocurre en poca de lluvias conducira a
una lluvia cida masiva letal para las escasas zonas boscosas que restan en el valle de Mxico.
Entre las autoridades metropolitanas en las ciudades de pases de mayor desarrollo relativo, en
concertacin con las empresas, se integran programas que buscan eliminar al mximo posible las
necesidades de envases, empaques y embalajes, reutilizar (rellenar envases, recuperar
empaques, adoptar embalajes reutilizables), evitar el doble envase/empaque, mejorar el
desempeo del sistema producto-envase, aligerar el envase (reducir el espesor y adoptar
materiales reciclados innovadores), disear el envase con menos materiales y ms austero dentro
de las normas exigidas para su desempeo, incrementar la cantidad de producto ofrecida al
consumidor y disear envases, empaques y embalajes comprimibles y/o compactables.
En la sustitucin de materiales vrgenes es donde existe ms experiencia: desde el cambio de
vidrio por PET en botellas para volver al vidrio (como en Suiza y en el sur de Alemania, donde
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estn prohibidos los envases de PET), hasta el cambio de tarimas de madera por otras de
materiales composite con reciclados (como est cada vez ms extendido en Europa).
Las normativas establecen smbolos para sealar qu envases, empaques y embalajes se derivan
de materiales reciclados, son reciclables y son reutilizables.
Las tecnologas para reciclar se innovan, haciendo que los residuos a desechar disminuyan, y para
los que an deben desecharse tambin mejoran las tecnologas para el relleno sanitario o se
recupera energa de las incineraciones producindose calefaccin urbana.
La participacin de operadores logsticos especializados en el manejo de materiales para reciclar y

la respuesta de los consumidores que adoptan los centros de acopio que promueven autoridades y
empresas en centros comerciales y supermercados, as como en la va pblica, est cambiando el
perfil de la demanda de transporte de basura domstica.
Finalmente, tambin es necesario sealar aspectos de la logstica inversa no includos en la

logstica verde, en particular:
Gestin de rechazos en e-commerce: Conforme se extiende el e-commerce y su modelo de

negocios que garantiza completa satisfaccin o devolucin del dinero, cada vez existirn
ms retornos por rechazo si los B2C/B2B no son ms selectivos en la formulacin del
catlogo y exigentes en la certificacin de proveedores.
Gestin de producto caducado: Las dificultades para realizar dos reposiciones en una misma
jornada pueden empujar producto sobre anaqueles (si hay lugar, como ocurre en mayor
medida en los supermercados en las ciudades latinoamericanas que en las europeas) ms
all de la demanda del mercado y si las normas de caducidad se vigilan efectivamente
podra existir un transporte de retorno que no siempre puede operarse sobre los vehculos
de entrega.
3.3.4.5 Innovaciones tecnolgicas en logstica.
En logstica de distribucin urbana metropolitana de mercancas las innovaciones en tecnologas

de informacin (TI) son rpidamente adoptadas por el impulso de las prcticas que inducen los
supermercados (cuyas ventas ya significan ms de 30% de las ventas detallistas en una ciudad).
Entre las innovaciones en TI que sern cada vez ms utilizadas en las operaciones logsticas de
las empresas pueden citarse:
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Radiofrecuencia para la recepcin de mercanca y gestin de inventarios en anaqueles.
Software transaccional para resurtido automtico y pedidos especiales y para la

comunicacin del estatus de pedidos.
GPS en vehculos, computadora a bordo y gestin de la entrega.
Y prximamente SKU en chip para agilizar el paso por cajas registradoras.
Hace poco menos de cinco aos que los proveedores estrella Bimbo, FEMSA, Sabritas y
Nestl de Wal-Mart disponen de informacin de cada uno de los puntos de venta en cada una de
las tiendas. Esto permite definir el mix segn segmentos territoriales del mercado y redisear la
cadena de suministros en trminos de resurtidos automticos, parciales, compensatorios y
emergencias de acuerdo con los ritmos (pull) de cada punto en la geografa metropolitana.
La gestin de acuses de recibo de las entregas de UPS se realizan en el rea metropolitana de la

ciudad de Mxico con firma digitalizada, desde el mismo momento en que el sistema fue instalado
para todas las operaciones en Norteamrica.
Entre las innovaciones en TI que estn ganando terreno en la gestin de las autoridades
municipales con respecto a la demanda de flujos de carga sobre la estructura vial destaca la
gestin de estacionamientos transitorios en la va pblica para operaciones de carga y descargas,
con cobranza mediante telepeaje e informacin de disponibilidad a travs de sealizacin con
paneles de leyenda variable, tambin disponible sobre sitio web de la autoridad municipal y/o de la
comunidad metropolitana (accesible para el departamento de gestin de trfico del operador
logstico, e incluso para el chofer si dispone de computadora a bordo con internet satelital).
Asimismo, destacan los sistemas de ayuda a la administracin de rutas de distribucin de

operadores logsticos y empresas, por medio de informacin municipal online sobre la situacin del
trfico y la congestin.
Esto con la utilizacin de cmaras de video, algoritmos de reconocimiento de patrones para el

clculo de aforos y modelos de asignacin de flujos sobre la red, con resultados de estimacin de
flujo y congestin, tambin disponibles en sitio web bajo los lineamientos anteriores.
3.3.4.6 Innovaciones en la tecnologa de vehculos.
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La distribucin urbana metropolitana de mercancas es cada vez ms exigente en cuanto a
innovaciones tecnolgicas en los vehculos utilizados.
Las tendencias globales sealan que los diferentes componentes para el vehculo objetivo son:
Unidad van con puertas corredizas a ambos lados y compuerta trasera, piso bajo y techo
alto que permita el desplazamiento del operador de pie desde la cabina de conduccin.
Motores hbridos diesel turbo cargado/elctrico.
Vehculos elctricos para distribucin fsica en centros histricos y reas peatonales.
Innovacin en chass con materiales composite para bajar tara y aumentar la capacidad de
carga til.
Aseguramiento de cadenas de fro para la distribucin fsica de productos agroalimentarios.
Equipamiento con navegador GPS y computadora a bordo.
Las operaciones de distribucin fsica metropolitana con los nuevos freigthliners para carga urbana
utilizados por Ryder como operador logstico de JUMEX, las nuevas van Mercedes Benz diesel
utilizadas por FedEx y DHL y los equipos de refrigeracin innovadores italianos adquiridos por
transporte y distribucin en la flota dedicada para los restaurantes VIPS son ejemplos
emblemticos de la reciente introduccin de vehculos con nuevas tecnologas en la zona
metropolitana del valle de Mxico.
3.3.4.7 Externalizacin de operaciones mediante flotas dedicadas.
La externalizacin de operaciones logsticas mediante 3PLS es una tendencia irreversible. Es

importante sealar que, segn el Instituto Mexicano de la Competitividad, mientras que en Brasil el
nivel de externalizacin de operaciones alcanza a ms de 35% y en Argentina unos 30%, en
Mxico an no se externaliza ms de 23%.
Con base en una extensa investigacin anterior apoyada en estudio de casos puede afirmarse que
las causas que promueven la externalizacin de operaciones con operadores logsticos son: el
aumento de facturacin en un ambiente altamente competitivo y necesidad de concentrarse en el
core business, la ampliacin de la cobertura geogrfica del mercado atendido y exigencia de
62
homogeneidad en el nivel de servicio, la mejora continua del servicio al cliente y la reduccin del
ciclo de vida del producto.
Son tambin razones el desarrollo de nuevas formas de distribucin en punto de venta, la

diversificacin del mix ofertado y segmentacin para diferentes nichos de mercado, la ampliacin
de la oferta con productos de terceros con la marca propia, la realizacin de tele-ventas y la
necesidad de una distribucin fsica capilar.
Mientras que los pretextos subyacentes en la decisin empresarial de externalizar son evitar altas
inversiones perifricas al core business, transparentar costos logsticos, ganar economas de
competencia, disponer herramientas teleinformticas sofisticadas para la gestin de los procesos
logsticos, facilitar el acceso a innovaciones tecnolgicas en logstica para ganar competitividad y
utilizar la logstica como estrategia extrema para agregar valor.
Por otro lado, las estrategias para implantar la tercerizacin son muy variadas, e incluyen
alternativas tales como externalizar el departamento logstico interno, contratar servicios logsticos
de terceros, establecer alianzas estratgicas con 3PLS, participar en proyectos de benchmarking
logstico con consultoras externas y comprar servicios de consultoras especializadas como 4PL.
Asimismo, el estudio dio a conocer que los resultados que las empresas obtuvieron despus de
tercerizar las operaciones logsticas son: mayor rentabilidad de activos disponibles, mejora en la
gestin del sistema logstico, focalizacin de los recursos en el core business, aprovechamiento del
know how de los especialistas, mejora de la productividad, costos logsticos claros y menor riesgo
en la seleccin de ubicaciones de soportes logsticos.
Figura: 3.2 Flotas Dedicadas
63
Las empresas lderes en la fabricacin de productos de consumo masivo externalizan cada vez
ms sus operaciones logsticas y las tendencias indican que se busca desarrollar operadores
logsticos especializados que dispongan (con medios propios y/o de terceros) de:
Centros de distribucin parcialmente dedicados.
Flotas dedicadas con vehculos de servicio customizado (temperatura y atmsfera controlada

y unidad de carga que permite procesar pedidos fuera de preventa, entre otros aspectos).
Desarrollo de microplataformas logsticas urbanas para cross docking y/o redistribucin con
vehculos ms pequeos y adaptados y/o diablitos.
Ryder integr en renta a una flota propia dedicada para distribucin metropolitana de JUMEX
algunos vehculos que haban sido adquiridos por este fabricante de bebidas antes de la decisin
corporativa de externalizar estas operaciones.
Transporte y distribucin, con exitosos servicios dedicados a Nestl en el rea metropolitana de la

ciudad de Mxico, recientemente afronta el desafo de la distribucin en las principales ciudades
del pas.
3.3.4.8 Localizacin de soportes en centros logsticos.
Una de las tendencias globales de mayor inters para el diseo de polticas pblicas en lo que
respecta a la gestin de los flujos de vehculos de la demanda de transporte metropolitano de
carga es la preferencia empresarial de establecer y/o buscar soportes logsticos de plataforma, es
decir, preferir la localizacin de la infraestructura propia o de operadores logsticos para la logstica
de la distribucin fsica en centros o parques logsticos.
Figura: 3.3 Centros de Distribucin
64
Si bien toda ruptura, ya sea de la unidad de carga o de la traccin, implica costos, la operacin con
base en centros logsticos permite a las empresas una gestin de las restricciones derivadas de los
reglamentos municipales y enfocarse en una distribucin fsica urbana lo ms cercana a la
centralizada para evitar los costos de las entregas con paradas mltiples.
Una arquitectura logstica con soportes logsticos corporativos en centros logsticos facilita a las
empresas la gestin de flujos extrametropolitanos que se realizan con unidades de carga grandes
(trilers, fulles, dollies y dems) mediante cross docking y el diseo de rutas que atiendan un
nmero reducido de puntos de venta relativamente contiguos, aproximando la gestin de entregas
a la manera centralizada.
Exel Logistics, actualmente una filial de DHL, est prefiriendo instalaciones en San Martn Obispo
en el norte de la zona metropolitana del valle de Mxico. Mientras que Kuehne + Nagel ha
instalado sus operaciones dedicadas de gestin de inventario y procesamiento de pedidos para los
laboratorios farmacuticos lderes en el parque industrial FINSA cercano a Xochimilco, una
localizacin al sur de la metrpoli, muy adecuada para transferir el almacn de productos
terminados de las plantas de produccin en la colonia del Valle.
El uso de micro-plataformas logsticas urbanas para la entrega en centros histricos y en reas

conflictivas permite una operacin rentable (por el tamao de la unidad de carga para el recorrido
troncal) y eficiente (ya sea con unidades elctricas o con diablitos, se pueden alcanzar de manera
razonable, ms segura y confiable los puntos de entrega).
Para la distribucin fsica de productos de consumo masivo de alta rotacin FEMSA Coca Cola y
Sabritas incorporaron vehculos elctricos y micro-plataformas logsticas urbanas. Un estudio
reciente propuso una infraestructura de este tipo para el sector de la industria del vestido, el cual
fue recibido con inters por los empresarios.
65
Se proyectarn los diversos tipos de KPIs y se recomendaran los indicadores que ms se

adecuen a la organizacin para la solucin de sus problemas.
4.1 Mapeo del proceso.
4.1.1 Mapeo actual del proceso.
Producto de la observacin del proceso logstico actual iniciando con la visita del cliente y concluyendo con la entrega del producto de la
empresa FANASA, y en funcin de los eslabones involucrados, se presenta el mapeo del proceso de los pedidos con la finalidad de tener
un panorama real y prctico para la deteccin de las etapas crticas del proceso. (ver diagrama 4.1)
Diagrama: 4.1 de proceso actual
66
4.1.2 Mapeo propuesto del proceso
Derivado del anlisis de la situacin actual del procesamiento de pedidos de la empresa FANASA y partiendo del estudio de casos de xito
de empresas de clase mundial en el proceso de distribucin, se obtiene una amplia visin de herramientas actuales que permiten cubrir las
rea de oportunidad detectadas en el procesamiento de pedidos. As mismo se pretende establecer el inicio de un sistema con mejores
estndares de control, implementando procedimientos de revisin y verificacin de informacin, as como tambin los requerimientos
necesarios para la distribucin de la mercanca para los diferentes eslabones del proceso. (Ver fuente 4.1)
Fuente: 4.1 Elaboracin propia Julio 2010
67
4.2 Identificacin de etapas criticas del proceso.
REA ETAPA CRTICA
Ventas Envi de requisicin de mercanca.
Sistemas Revisin de disponibilidad de mercanca.
Sistemas Envi de sugerencia de productos alternos.
Almacn Escaneo y entrega de productos.

Almacn Sellado de bulto.
Distribucin Verificacin de documentacin.
Distribucin Asignacin de ruta.
Distribucin Verificacin de documentos por farmacia.
Prevencin de Prdidas Verificacin de documentacin con pedidos.
4.3 Configuracin de KPIs aplicables.
Como anteriormente se ha mencionada dentro del trabajo el contar con KPIs en las compaa es
una base importante para medir los resultados del cmo estamos realizando nuestros procesos.
Los indicadores logsticos que propondremos para FANASA se clasificaran de acuerdo a los
siguientes procesos. (Ver fuente 4.3)
Indicadores
logisticos
Indicadores Indicadores
Indicadores
de Gestin de de Gestin de
de Servicio.
Inventarios. Logstica.
68
4.3.1 Indicadores de servicio.
Con estos indicadores buscaremos medir el nivel de servicio FANASA brinda a sus clientes, tanto
internos como externos; as como el servicio que nos da nuestro proveedor.
4.3.1.1 Pedidos entregados a tiempo.
Mide el nivel de cumplimiento de la compaa para realizar la entrega de los pedidos, en la fecha o
periodo pactado con el cliente.
La manera en que mediremos este indicador ser de siguiente manera:
Como se deber calcular este indicador:
NUMERO DE PEDIDOS ENTREGADOS TOTAL DE PEDIDOS SOLICITADOS
PROVEEDOR CLIENTE CLIENTE

SECTOR (Externo)
(Externo) (Interno)
TIPO DE Laboratorio. Almacn. Punto de Venta.

SERVICIO
NOMBRE Pedidos entregados a tiempo. Entregas a tiempo. Pedidos

recibidos a
tiempo.
Este indicador auto-evaluar Corresponde a los Mide los pedidos

DESCRIPCIN la gestin en la entrega pedidos entregados a entregados en
oportuna de pedidos, por parte tiempo para su tiempo a los
del proveedor. distribucin. puntos de venta.
Fuente: 4.4 Elaboracin propia Agosto 2010
4.3.1.2 Pedidos entregados completos.
69
Con este indicador podremos medir el nivel de cumplimiento de la compaa en la entrega de
pedidos completos al cliente, es decir, establece la relacin entre lo solicitado y lo realmente
entregado al cliente.
NUMERO DE PEDIDOS ENTREGADOS TOTAL DE PEDIDOS
PEDIDOS RECIBIDOS COMPLETOS SOLICITADOS
CLIENTE
PROVEEDOR CLIENTE
SECTOR (Externo)
(Externo) (Interno)
TIPO DE Laboratorio. Almacn. Punto de

SERVICIO Venta.
NOMBRE Pedidos entregado completos. Entregas completas. Pedidos

recibidos
completos.
Este indicador auto-evaluar la Corresponde a los El cliente mide

DESCRIPCIN gestin en la entrega de pedidos pedidos entregados los pedidos
completos. completos para su recibidos
correcta distribucin. completos
desde
proveedores.
4.3.1.3 Ciclo de la orden de compra.
Este indicador tiene por objeto controlar el tiempo que transcurre entre el momento en que el
cliente realiza el pedido y el momento en que ste recibe fsicamente la mercanca.
Este indicador no corresponde a la capacidad de respuesta de un proveedor, lo que mide es la
longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento.
70
PROMEDIO DE LOS TIEMPOS DE ATENCIN DE LOS PEDIDOS
ENTREGADOS / RECIBIDO
PROVEEDOR CLIENTE CLIENTE

SECTOR (Externo)
(Externo) (Interno)
TIPO DE Laboratorio. Almacn. Punto de Venta.

SERVICIO
NOMBRE Ciclo de la Orden de Ciclo del Ciclo de la Orden de la

Compra. Pedido Compra.
Interno.
Este indicador evaluara el Evala la Evala el tiempo que

DESCRIPCIN tiempo que transcurre gestin transcurre entre el
entre el proceso de interna, proceso de generacin
generacin de pedidos y de pedidos y la entrega
la entrega fsica de los fsica de los mismos al
proveedores. cliente.
4.3.1.4 Documentacin sin problema.
Mide el porcentaje de facturas generadas por la compaa sin ningn error.

Este indicador no corresponde a la capacidad de respuesta de un proveedor, lo que mide es la
longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento.
# TOTAL DE FACTURAS GENERADAS (RECIBIDAS) SIN PROBLEMAS
# TOTAL DE FACTURAS GENERADAS (RECIBIDAS)
71
PROVEEDOR CLIENTE
SECTOR
(Externo) (Externo)
TIPO DE Laboratorio. Punto de Venta.

SERVICIO
NOMBRE % Documentacin % Documentacin recibida

generada sin problemas. sin problemas.
Evala su gestin en la Medir las facturas que el

DESCRIPCIN generacin de facturas cliente reciba sin
sin problemas al cliente problemas.
4.3.2 Indicadores de gestin de inventario.
4.3.2.1 Das de inventario.
Con este indicador determina para qu periodo de tiempo en promedio la empresa mantiene
inventarios.
COSTO PROMEDIO DEL INVENTARIO (DIAS DEL PERIODO)
COSTO NETO DE LA MERCANCIA VENDIDA
4.3.2.2 Faltante de inventario.
Mide la ruptura de inventarios en el almacn para tener la capacidad de abastecerlos puntos de

venta.
72
NUMERO DE ITEMS EN EL PROCESO NO DISPONIBLES
NUMERO TOTAL DE ITEMS QUE DEBEN ESTAR DISPONIBLES
4.3.3 Indicadores de la gestin logstica
A partir de estos indicadores se medir la eficiencia de la gestin logstica de la compaa,

teniendo en cuenta la asignacin de recursos a este tipo de actividades y el m anejo de las
herramientas que definen en la red distribucin de la empresa.
4.3.3.1 Costo de distribucin.
Se medirn bsicamente el siguiente elemento:
El impacto que tienen los costos de distribucin sobre la operacin total de la compaa.
COSTO DE DISTRIBUCIN DEL PERIODO VENTAS NETAS
4.4 Proyeccin de resultados.
Se recomienda a la empresa Fanasa estudiar el desempeo de cada mes teniendo en cuenta los
eventos que de alguna manera puedan haber afectado el comportamiento del indicador.
4.4.1 Clculo de los indicadores de servicio.
4.4.1.1 Clculo de pedidos entregados a tiempo.
Para el clculo se debe tener en cuenta lo siguiente:
Los pedidos urgentes generados por el cliente deben hacer parte del clculo.
Un pedido podr ser considerado como recibido a tiempo a pesar de que el cliente lo registre en el
sistema de informacin en un momento posterior a la recepcin fsica de la mercanca.
Por ejemplo, si la mercanca debe ser almacenada temporalmente para posteriores verificaciones o
porque no hay sistema de informacin en el momento de la recepcin, la fecha de recibo de la
73
mercanca deber ser la del arribo fsico de la misma y no la de su ingreso al sistema de
informacin.
Si se presentan ampliaciones en el plazo de entrega establecido inicialmente, debido a problemas

por parte del proveedor, relacionados con su capacidad de entregar en la fecha inicialmente
pactada, se considerar que el pedido no fue entregado a tiempo, aunque se haya cumplido con el
tiempo de entrega acordado en la segunda oportunidad.
Cuando hay la posibilidad de realizar entregas parciales, si cualquiera de las entregas no cumple
con las condiciones estipuladas de plazo de entrega, la orden de compra en su totalidad deber
ser afectada, considerndose como no entregada a tiempo.
Ejemplo:
La empresa Fanasa, recibi durante el periodo de enero a diciembre del ao anterior, un total de
150.000 rdenes de compra. De ese total de pedidos, llegaron a las instalaciones de sus clientes,
en el periodo acordado o en las fechas establecidas, 115.500 pedidos.
% Entregas a Tiempo = 115.500 = 77%

150.000
El nivel de cumplimento en Pedidos Entregados a Tiempo es del 77%
4.4.1.2 Clculo de pedidos entregados completos.
Para calcular el "Total de referencias solicitadas para el periodo X" se suma el nmero de
referencias de cada pedido que debe entregarse en el perodo X. Es decir, si una referencia hace
parte de varios pedidos, sta tendr que sumarse por cada uno de los pedidos solicitados.
Para el clculo en unidades de producto, dicha unidad debe definirse en la forma en que
habitualmente el producto se solicita en la orden de compra (unidad de comercializacin detallista
o no detallista).
Para el clculo del indicador en pedidos, se considera un pedido como entregado/recibido

completo, aquel que contiene todas las unidades solicitadas, de cada una de las referencias
contenidas en el pedido.
74
Un pedido puede ser considerado completo aunque no haya sido entregado en la fecha estipulada;
por ejemplo, un pedido es completo cuando se presentan varias entregas parciales.
Los pedidos urgentes solicitados por el cliente deben hacer parte del clculo.
Ejemplo:
La empresa Fanasa, por ejemplo recibi 5 pedidos durante un periodo. A continuacin se presenta
para cada uno de ellos el nmero de unidades solicitadas y unidades entregadas de cada pedido:
No de
1 2 3 4 5 Total
pedidos
Unidades
1,000 2,000 1,500 2,200 1,000 7,700
solicitadas
Unidades
entregadas
990 2,000 1.400 2.100 990 7,480
de cada
pedido
La empresa Fanasa, recibi pedidos por un total de 7,700 unidades. Las unidades entregadas en
respuesta a estos pedidos fueron 7,480.
% Pedidos Entregados Completos en Unidades de Producto = 7.480 = 97%

7.700
Es decir, el nivel de cumplimento de pedidos entregados completos en unidades de producto es del

97%.
4.4.1.3 Clculo de ciclo de la orden de compra.
El tiempo de atencin de cada pedido debe calcularse como la diferencia entre la fecha de
recepcin de la mercanca (timbre de recepcin) y la fecha de generacin de la orden de compra
por parte del cliente (esta fecha de generacin de la Orden de Compra debe ser la fecha contenida
en el pedido; cuando se utiliza EDI, corresponde a la fecha de envo del mensaje).
75
El Ciclo de la Orden de Compra debe ser especificado de forma agregada, teniendo en cuenta
cualquier tipo de entrega que realice la empresa.
La unidad de medida en la que se expresa el indicador es horas.
Ejemplo:
La empresa Fanasa, present en un periodo, los siguientes ciclos de orden de compra:
No de pedidos 1 2 3 4 5
Ciclo de la orden
de compra (Das 45 48 43 44 44.5
hbiles)
El promedio del Ciclo de la Orden de Compra es de 44.9 horas.
El cliente realiza una orden de compra el da martes, 15 febrero a las 10:00 AM. Luego de 2 horas
la orden de compra llega a la compaa proveedora, y se inicia el proceso de alistamiento del
producto por un perodo de 8 horas.
Al da siguiente, siendo las 8:00 AM el transportador recoge la mercanca e inicia el proceso de
transporte. Este ltimo tarda 1 da en hacer la entrega. El pedido llega fsicamente a las
instalaciones del cliente el da 17 de febrero, a las 6:30 AM.
Ciclo de la orden de compra: 44.5 horas.
4.4.1.4 Clculo de documentacin sin problema.
Para el clculo del porcentaje de incidencia de cada una de las causales identificadas, se debe
tomar como base el total de facturas sobre las cuales se tengan identificados los problemas. Esto
implica que las facturas con problemas, cuya causa no ha sido identificada, no se deben incluir en
el clculo.
Ejemplo:
La compaa Fanasa, gener un total de 250.000 facturas en el periodo de enero a diciembre del
ao anterior. De ese total de facturas, 215.000 no tuvieron ningn problema y concordaban
perfectamente con los pedidos despachados.
76
% Documentacin sin problemas: = 215.000 = 86 %
250.000
Es decir, que la documentacin en un 86 % no presenta ningn problema y fue aceptada por el

cliente.
4.4.2 Clculo de indicadores de la gestin de inventario.

4.4.2.1 Clculo de das de inventario.
El costo promedio del inventario corresponde al saldo de inventarios a fin de mes (en unidades
monetarias). Cuando el periodo evaluado incluye varios meses, el costo promedio del inventario
corresponde al promedio de los saldos de inventario a fin de mes de los meses evaluados.
Esta medicin se realiza en das, y en lo posible, se debe efectuar tambin por separado para cada
categora de productos que se maneje.
Ejemplo:
Durante el perodo de enero a marzo del ao anterior, la empresa Fanasa registr un costo de
ventas del orden de $1.500 millones de su categora principal de producto. Mensualmente se
presentaron los siguientes costos de inventario a fin de mes.
Costo promedio
Enero 31 Febrero 28 Marzo 31
del inventario
Costo de
$100,000,000 $150,000,000 $125,000,000 $125,000,000
inventario
Fuente: 4.10 Elaboracin propia Septiembre 2010
Das de Inventario = 125.000.000 * 90 = 7.5 das

1.500.000.000
Es decir la empresa Fanasa mantiene 7.5 das de inventario.
4.4.2.2 Clculo de faltante de inventario.
Para calcular el comportamiento del indicador en un periodo largo de tiempo, en el cual se

realizaron varias mediciones, se debe aplicar el promedio a los diferentes resultados parciales. Lo
77
ptimo es llevar a cabo mediciones diariamente sobre todos los tems, pero en caso de no tener
capacidad, la empresa puede realizar estos seguimientos con frecuencias semanales, quincenales
o mensuales y en cada seguimiento cubrir diferentes agrupaciones de productos.
Ejemplo:
La empresa Fanasa, tomando en cuenta solo 7 productos. En los seguimientos realizados la

semana anterior se encontr lo siguiente:
Semana
Referencias 1 2 3 4 5 6 7 8
Nmero de
referencias que
presentaron 2 1 0 0 2 1 3 0
PROMEDIO
ruptura
Nmero de
referencias a las
que se hizo 7 7 7 7 7 7 7 7
seguimiento
Resultado diario
28.57% 14.29% 0.00% 0.00% 28.57% 14.29% 42.86% 0.00% 16.07%
(%)
Fuente: 4.11 Elaboracin propia Septiembre 2010
Faltantes de inventario = 16.07%
El clculo debe ser realizado por rea de distribucin y los puntos de ventas, este ltimo reportado
diariamente por la fuerza de ventas (representante).
4.4.3 Clculo de indicadores de la gestin de logstica.
4.4.3.1 Clculo del costo de distribucin.
Las operaciones de distribucin, se encuentran agrupadas en dos reas de acuerdo con los costos
que generan:
Costos de Almacenamiento y
Costos de Transporte
78
Ejemplo:
La empresa Fanasa, en el periodo de enero a diciembre del ao anterior, present un total de

$150, 000,000 en costos de distribucin.
El total de unidades de embalaje que despach fue de 70.000. Las ventas anuales alcanzaron los
$1.500.000.000.
El impacto de los costos de distribucin sobre la operacin de la empresa fue:
% Costos Distribucin Anuales = 150.000.000 = 10%

Ventas Anuales 1.500.000.000
Costos Distribucin Anuales = 150.000.000 = $2142.8/Unidad despachada
Unidades de Embalaje Despachadas 70.00
79
Conclusiones.
Gracias al anlisis del proceso de distribucin de la empresa, partiendo de la visita al cliente por
parte de un agente de ventas, y terminando con la entrega de mercanca; se detectaron areas de
oportunidad que de ser aprovechadas pueden establecer el inicio de un sistema con mejores
estndares de control, implementando procedimientos de revisin y verificacin de informacin. De
esta forma se determinaron etapas crticas del proceso actual que contribuyen al incremento en el
nmero de incidencias del problema inicial: el lastre que genera la cancelacin de pedidos para el
crecimiento de la empresa FANASA.
Nivel de cumplimiento de las entregas.

Calidad de facturacin.
Pedidos no facturados.
Cancelacin de pedidos.
Utilizacin de la capacidad.
Distancia, tiempo y costo de un recorrido.
Costo de transporte y valor de carga.
Exactitud del inventario.
Procesamiento de devoluciones.
Almacenamiento especial.
Nivel de cumplimiento de despacho.
Una vez planteado la situacin actual y la deteccin de las causas que originan el problema a
solucionar, y gracias al estudio de los procesos, herramientas y estrategias aplicados con xito por
empresas de clase mundial, se obtiene un argumento solido con el cual se fundamenta la
implantacin de KPIs como herramienta inicial de medicin de desempeo para los procesos
detectados y definidos como crticos, de esta forma de proponen los tpicos:
Pedidos entregados a tiempo.
Pedidos entregados completos.
Ciclo de la orden de compra.
Documentacin sin problema.
Das de inventario.
Faltante de inventario.
Costo de distribucin.
Cada uno proporcionara informacin real y precisa que sirva para la aplicacin de mejores
controles del proceso, objetiva toma de decisiones, y de esta forma iniciar la reduccin en el
crecimiento del mercado de la empresa derivado del concepto: cancelacin de pedidos.
80
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De-Clase-Mundial/93425.html, recuperado Enero 2010.
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1/548556.html, recuperado Julio 2010.
82

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

ANLISIS Y PROYECCIN DE LOS KPIS PARA LA

QUE PARA OBT ENER EL T T ULO DE:

QUE PARA OBT ENER EL T T ULO DE:

Captulo I. Marco Metodolgico.

Captulo II. Marco Terico y Referencial.

Captulo III. Anlisis de la situacin actual.

Captulo IV. Propuesta.

La presente tesina, constituye la integracin de los conocimientos adquiridos en la formacin

Explicando en el captulo I el problema a analizar, justificando el origen del problema en la

En el captulo II, se exponen conocimientos generales de la logstica, cadena de suministro y KPIs

En el captulo III, se analizar la situacin actual de la empresa, mediante el cual se espera

Al finalizar la segunda guerra mundial, se establece varios laboratorios farmacuticos en nuestro

Actualmente gracias a la globalizacin y al incremento de la competitividad, las cadenas de

Se plantea el problema a analizar, justificando el origen del mismo en la organizacin FANASA.

FANASA es una empresa mexicana dedicada a la distribucin y comercializacin de un amplio

Figura: 1.1 Mapa de las sucursales

DOM. NO LOCALIZADO $ 11,458,486 30.73%

ERROR DE CAPTURA $ 7,634,515 20.48%

SIN SELLO SIN FIRMA $ 4,396,813 11.79%

FALTA DE EFECTIVO $ 4,064,004 10.90%

ERROR DE SURTIDO $ 2,111,776 5.66%

PEDIDO INCOMPLETO $ 2,029,058 5.44%

FALTA NOTA DE CREDITO $ 1,992,603 5.34%

MCIA PROX CADUCAR $ 1,808,789 4.85%

MCIA EN MAL ESTADO $ 1,787,954 4.80%

TOTAL $ 37,283,998 100.00%

Tabla: 1.1 Motivos de cancelaciones

Figura: 1.2 Descripcin de camioneta

1.3 Objetivos especficos.

Realizar un mapeo del proceso de distribucin.

Identificar los indicadores cuantitativos aplicados a la gestin del abastecimiento,

Evaluar la eficiencia y eficacia de la gestin logstica de la organizacin, as como la

Pronosticar, a corto y mediano plazo, los resultados de la propuesta de KPIs para el

11.42% 12.32% 12.49%

Participacin Mensual Promedio Mvil

Como Administrador Industrial, esta investigacin brinda la oportunidad de analizar la problemtica

Se maneja la fundamentacin terica referente a logstica y clasificacin; as como la

Figura: 2.1 Archivo FANASA.

Fundamentados en nuestro capital humano, cobertura geogrfica, eficiencia y calidad en el

Figura: 2.3 Archivo FANASA.

Creatividad y compromiso: Como frmula de nuestro negocio.

Figura: 2.4 Archivo FANASA.

Diagrama: 2.1 Archivo FANASA

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