http://www.gestiopolis.

com/administracion-estrategia/coste-
d... - 51k
PRECURSORES DE LA CALIDAD: William Ouchi, es autor de la teoría Z:
“Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”. Ouchi analiza
la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito
norteamericano. Según el autor, \"la productividad se logra al implicar a los
trabajadores en el proceso\" lo cual es considerado la base de su teoría. La
teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que
trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría
que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones
son: • Confianza en la gente y de ésta para la organización • Atención
puesta en las sutilezas de las relaciones humanas • Relaciones sociales más
estrechas.

PRECURSORES DE LA CALIDAD: La conclusión principal de Ouchi es que la

elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de
la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como
aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial para lograr el
éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los
elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía
corporativa congruente con los principios de su teoría.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/te
... - 34k

La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de

seres humanos a la de empleados y que la humanización de las
condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la
vez la autoestima de los empleados

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría

administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale
(colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y
a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del

tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que
asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva
cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de
características poco aplicadas en las empresas de occidente de la
época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las
compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas,
pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede
separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas
condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un
mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor
productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía
empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre
comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y
empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es
más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo
que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que
visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es
desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre
en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los
objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.

Teoría Z -> Cultura Z

La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la

cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita
auto-superarse para su propio bien y el de la empresa

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

o Confianza
o Atención a las relaciones humanas
o Relaciones sociales estrechas

http://www.monografias.com/trabajos57/teoria-z/teoria-z.shtml - 23k

CONCLUSIÓN
TEORIA Z de Ouchi (métodoJaponés) en la tradición de Douglas Mc Gregor,
pero sin implicar aquí que esta sea una extensión valida de su teoría, Ouchi
acuño el término teoría Z al igual que Mc Gregor contrasto su teoría Y y una
anónima teoría X.
La Teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el
trabajo realizado en equipo sea más eficiente. La teoría Z sugiere que los
individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que
la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la
empresa y a la vez la autoestima de los empleados
La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la
gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse
para su propio bien y el de la empresa

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/... -
58k
Gerencia por objetivo
Autor: María Jesús Larrasoaín P
Teoría y pensamiento administrativo
10-2001

Origen de la gerencia por objetivos

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y

bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente:
en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la

presión económica de la época generó dentro de las empresas una
administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no
condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la
empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los
resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas
hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo
vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor
control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de
evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones
en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de
descentralización y administración por resultados, eliminando los
órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de
aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto
fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

4. Características de la gerencia por objetivo

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta

a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla
como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la
Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la
definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o
vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos"
mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de
actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de
actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la
empresa conocer:

- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas
sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un

sistema fluido de información ascendente y descendente que
permita:

- detectar las desviaciones

- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución
del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la
organización, para que se pueden introducir cuantas medidas
correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos

se basa en la participación de todos los implicados en el proceso
como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos
personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo
se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia
dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de
equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura
organizacional.

http://www.eumed.net/libros/2006c/219/0.htm - 16k

PLANEACION ESTRATÉGICA

La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta

auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml - 93k
 . Evolución de la planificación estratégica.
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la
misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio
ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las
tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación
Estratégicaque se aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la
Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratégicas.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/p...
- 49k

PROCESO DE EVOLUCION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

1-Raíces etimológicas:
ESTRATEGIA:
Griego stategos : "Un general" = > "ejercito", acaudillar.
Verbo griego stategos: "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los
recursos".
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un
general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer
planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
2. Antecedentes

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos
ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica,
él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo
9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder
explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a
procedimientos determinados."

Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995)
escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante:
1)"...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un
balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.."[1]; 2)"Otra reside en el estudio
cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las
buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y
fracasos"[2] y 3)"..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o
fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades
y estar atento contra todo lo que teme"[3].

Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la

planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través
de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se
desarrollaba el pensamiento estratégico.

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a

darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control
relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes
comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.

La Planeación Estratégica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha

venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista
de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de
planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.

3-. Inicios de la Planeación Estratégica

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su
reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó
y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la planificación
estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratégicas.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios
fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teoría del juego>; "una serie de actos
que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación
concreta".

La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Así mismo las primeras
formas de negocios y , otros tipos de organizaciones de producción de servicios y
productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa,
que llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como originada
en un desajuste técnico y económico entre los productos de la firma por un lado y las
demandas del mercado por el otro. Se vio que la solución radicaba en la planeación
estratégica, que consistía en un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio
ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso
(estratégico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez
escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido conseguida y la firma podía
proceder a implementarla. En los años intermedios, la percepción del problema estratégico,
ha ido experimentando cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada
de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados
para obtener una solución.

En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo
plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado
que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de
este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas esta siguiendo este
ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de
este tema. El propósito de este libro es recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir,
intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y
procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo directos
a cualquier nivel debería conocer.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto
como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de
observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios.

En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa
y cuáles debería tener" .

1962 Alfred Chandler: " el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo
plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las
metas" (1ra definición moderna de estrategia >strategy andstructure>)

Henry Mintzberg : "el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en su
opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no
son más importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad está haciendo.
Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún cuando hicieran
planes.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/... -
72k

Planeación estratégica
Autor: Ing. Serguei Alejandro Martín
Estrategia y dirección estratégica
09-2002

1.3 ASPECTOS SOBRE DIRECCIÓN, PLANEACIÓN Y GESTIÓN

ESTRATÉGICA

1.3.1 Surgimiento de la Dirección Estratégica.

Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes
estrategias, no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la
administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en
el éxito organizacional. Este tardío reconocimiento se debió
principalmente a los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda
Guerra Mundial.

Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez,

en parte porque la mayor interdependencia de los factores del
entorno ha conducido a demandas más complejas en cuanto a las
operaciones administrativas y a un ciclo de vida mas corto de las
ideas innovadoras.

Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad

de las organizaciones comerciales.

En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el

enfoque de la administración estratégica. Este importante enfoque ha
surgido con el de cursar del tiempo, basado fundamentalmente en
antiguos enfoques para la formación de políticas y la estrategia
inicial.

El enfoque de la formulación de las políticas no es mas que la

implantación de reglas cotidianas que establecen la delimitación
sobre lo que un área funcional puede o no hacer.

Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un

grupo reducido de clientes, las actividades de la empresa pueden
formularse de manera informal. Pero cuando el producto se modifica
o se sustituye o cuando los territorios de ventas se expanden, las
funciones de la empresa aumentan.

La actividad de integrar las funciones pronto requiere procedimientos

más formales para que la empresa pueda coordinar las actividades
tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así surge el enfoque
de las formulaciones políticas, que dejo de ponerse en practica en los
años 50 y principios de los 60.

En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un

enfoque de “estrategia inicial”, definiéndola como la determinación
de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las
acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para
lograr dichas metas.

Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:

1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los
objetivos como en los objetivos mismos.
2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del
rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola
idea clave que podía o no necesitar una reconsideración.
3. Chandler se interesó en como se formulaba la estrategia, no
únicamente en que resultaría de ella
4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre
un negocio y su entorno era mas o menos estables y previsibles.

La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada

por diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como
proceso, en lugar de una formula fija ( las políticas). En la década de
1965-1975 el termino “Estrategia” vino a remplazar el termino
“Políticas” en las escuelas de negocio de los EUA y la percepción de
que la planeación estratégica tenia la dirección, sufrió muchos
cambios:

· Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del

crecimiento. Provocado por la saturación de la demanda en los
mercados y el desarrollo tecnológico que permitía que las nuevas
empresas desplazaran a los competidores tradicionales
· Se comprendió que fecundidad tecnológica la mejora del transporte
y las comunicaciones, y la mayor calificación directiva seducían los
ciclos de vida de la demanda y la tecnología.
· La experiencia demostró que cuando la curva de la demanda pasa
de una etapa a la siguiente cambian los factores críticos que
determinan el éxito en el mercado, invalidando entonces las
modificaciones anteriores introducidas en la planificación estratégica.

Se hicieron evidentes dos factores:

1. Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de

actividades de negocios.
2. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeación
estratégica no estaba aun muy claro.

Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones

modernas, los rápidos cambios en la interrelación con el entorno y el
rápido crecimiento en tamaño y complejidad de las organizaciones de
negocios modernos, el paradigma de la dirección estratégica
comenzó a tomar forma.

Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente

definición de administración estratégica, basado en el principio de
que el diseño general de una organización, puede ser descrito
únicamente, si el logro de los objetivos agrega a las políticas y a la
estrategia como uno de los factores claves en el proceso de
administración estratégica.

Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la

administración estratégica:

1. El establecimiento de las Metas.

2. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea
una estrategia basada en las metas de la organización.
3. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la
administración, la actividad de lograr las metas predeterminadas. Los
factores claves son los procesos “políticos” y las relaciones
individuales internas de la organización que pueden forzar la revisión
de la estrategia.
4. El control estratégico, proporciona a los trabajadores una
retroalimentación en cuanto a su progreso.

1.3.2 Importancia de la dirección estratégica.

El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la

actividad gerencial, ha traído consigo el surgimiento de diferentes
aproximaciones al tema por parte de innumerables teóricos de la
dirección, los cuales buscan una forma de ordenar el proceso de
formulación, aplicación y control de la estrategia.

El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de

mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permite a
un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para
todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar
los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles,
más que prepararlos para un probable mañana único

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1... -
69k
Teorías de calidad. Orígenes y tendencias de la calidad total
Autor: Daniel Rojas Ramos
Gestión de la calidad
10-2003

Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de

fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es
responsable de la mejora continua de la calidad; conocido
internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la
industria japonesa los nuevos principios de la gestión y
revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su
contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería
Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las
aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.

APORTACIONES DE DEMING

Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su

participación en un programa de televisión que se llamó "Si Japón
puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atención de
todos los directivos de empresas.

LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD

Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas

organizaciones como en las más grandes, en las empresas de
servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un
departamento o para toda la compañía.
Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí
la certeza de su conocimiento.

1. crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el

servicio

Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:

· Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la

calidad del producto que se fabrica, la regulación de la producción, el
presupuesto, las ventas, la atención al cliente y el servicio.
· Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propósito y
dedicación para mejorar y ser competitivos, generar empleo.
Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo
siguiente:

Innovar: la dirección debe tener fe de que habrá un futuro y pensar y

actuar acerca de :

Los nuevos servicios y productos,

Los materiales,
El proceso de producción,
Las nuevas habilidades necesarias,
La formación del personal,
Los costos de producción,
Los costos de mercadeo,
Los costos del servicio.

2. adoptar la nueva filosofía

El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean

competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan niveles
corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados,
personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen daños
en la manipulación, a transportes con retrasos o cancelados porque el
conductor no apareció.

3. dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.

Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la

producción es porque se está aceptando la posibilidad de los
defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la
supervisión se hace mejorando el proceso de producción, ya que la
supervisión, los desechos y el reproceso son acciones correctoras del
proceso.

4. acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio

solamente. en vez de ello minimizar los costos totales trabajando con
un solo proveedor.

La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus

proveedores, sus productos y calidades, es necesario no sólo que los
materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y
en el momento de estar juntos, en el proceso de producción y para
obtener un producto final con calidad óptima. Para esto es necesario
de compras haga el seguimiento del material en todo el proceso aún
hasta el cliente. Pero no basta sólo con que los materiales sean
perfectos deben también ceñirse a las especificaciones y
requisiciones exactas para el producto.

5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de

planificación, producción y servicio.
Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo
hay una oportunidad de lograr el éxito óptimo. La calidad debe
incorporarse desde el diseño, desde el inicio debe haber mejora
continua.

6. implantar la formación en el trabajo.

La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado
con la compañía, desde los materiales en recepción hasta el cliente.

7. adoptar e implantar el liderazgo.

La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el

liderazgo. La dirección debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea
de la calidad del producto y del servicio, y en la traducción desde la
idea al diseño y al producto real.

8 .desechar el miedo

Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro.

Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no
tener miedo de hacer preguntas.

Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías

nuevas y avances crean un temor y una resistencia en las personas,
es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su conocimiento
este miedo desaparece.

9. derribar las barreras entre las áreas de staff

Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es

necesario en todas las compañías y hace que luna persona compense
con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se
resuelvan los problemas.

10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra

La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas

adecuadas, se desvía el mensaje y puede crear reacción en las
personas a quien no va dirigido. No deben ser sólo para los operarios
de producción, ya que para lograr los cero defectos depende de todo
el sistema, es decir de toda la organización.

Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento y

crea la sensación de que la dirección no es consciente de las barreras
que existen.

El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y

promesas puede ser una mejora efímera de la calidad y
productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales
obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al
final, se reconoce que la campaña ha sido un engaño. La dirección
tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es
suya, en cada momento.

11. eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos
numéricos para la dirección
Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a
destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y
proporcionar una supervisión adecuada.

Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos

internos establecidos en la dirección de una compañía, sin un
método, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene
sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema dé. No se
puede alcanzar un objetivo que esté por encima de la capacidad del
sistema

12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse

orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de
meritos.

Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación

por méritos deben eliminarse para las personas de dirección y para
los operarios de salarios fijos.
La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos
defectuosos y la rotación disminuye cuando los empleados tienen
claro que la dirección está mejorando el proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los
esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo, se sentirá importante
si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema.

13. estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo

Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se

prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al
saber, pero la competitividad está en el saber.
La dirección tiene que aprender, las personas necesitan
oportunidades cada vez mayores para añadir y aportar algo ya sea
material o espiritual a la sociedad.

14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para

conseguir la transformación.

Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva

filosofía "La Calidad", romper con los antiguos esquemas, y deben
explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal
por qué es necesario el cambio y su papel o función dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe
comenzarse lo más pronto posible, con rapidez. Además todo el
mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es
mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse
con personas de diferentes áreas de staff.

Kaoru Ishikawa

El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio ,

Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio.
Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la
calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las
herramientas que a él le dieron tanto reconocimiento. La teoría de
Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de
calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia.
El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener
un producto de calidad.

Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de
calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años
50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero
del movimiento de los círculos.

APORTACIONES DE ISHIKAWA

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos

estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se
basa en la recopilación de datos.

Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que

lleva también su nombre (o de pescado).

El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que

sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de
variación de calidad en la producción.

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una

característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde
los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel
jerárquico.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de

imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio,
a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:

1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos

defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan
elaborar programas más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más
racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.

http://www.wikilearning.com/monografia/calidad_total/11375-4 -
48k
Precursores de la calidad

18 Abril 2006

//Dr. Edward Deming (1900-1993) //

Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la

misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las
cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente,

¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward
Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las
corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y
enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como
producir calidad. Treinta años después, luego de ver un documental en
televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no"
corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar
algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de
Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14
puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes
de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los
libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en
Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por
algunas de las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de
Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de
octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió
una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a
dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde
donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen
diario. (Párrafo 1,2,3)

Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en
mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas
Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como
profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un
empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C.
Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso
en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base
de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los
técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad
de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los
japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión
quien lo presentó con los administradores principales de las compañías
japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y
esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la
producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué
fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado
a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su
trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los
japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse
en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el
Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado
de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón
atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed
Deming".

//Kaoru Ishikawa//

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el

año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy
conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría
de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él
dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad
es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.
Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control
de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora
la técnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas

que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de
verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de
Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía
de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la
calidad

Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar,

diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. (Párrafo
8,9,10)

Otros precursores
Philip Crosby - Dr. Joseph M. Juran.// - William Ouchi