LA CONTABILIDAD

Segn A. Goxens y M. Goxens en su libro Biblioteca Prctica de Contabilidad, indican lo

siguiente:

Contabilidad es el nombre genrico de todas las anotaciones, clculos y estados

neumticos que se llevan a cabo en una empresa con objeto de proporcionar:

a. Una imagen numrica de lo que en realidad sucede en la vida y en la actividad de

la empresa; es decir, el patrimonio y sus modificaciones.
b. Una base en cifras para orientar las actuaciones de la gerencia en la toma de
decisiones.
c. La justificacin de la correcta gestin de los recursos de la empresa.

El siguiente esquema muestra la relacin entre las operaciones de la empresa, la

contabilidad y las decisiones de la gerencia.

La actividad de la empresa origina

las operaciones administrativas.

Las operaciones tienen un reflejo

documental.

Los documentos son la base de las

inscripciones contables.

La contabilidad ofrece resmenes de

la situacin y resultados.

El anlisis de los datos contables

orienta las decisiones de la gerencia

Las decisiones de la gerencia

determinan la actividad de la empresa.
EN CONCLUSIN:
La contabilidad es procesar la informacin de todas las operaciones mercantiles de una
empresa, con la finalidad de brindar informacin eficiente para que los usuarios de esta
informacin, tomen las decisiones pertinentes.

LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD
Todo gerente debe saber diferenciar la funcin de la gestin operativa y la gestin
estratgica.

A su vez el autor Xavier Gimbert, hace la siguiente diferencia:

La gestin operativa

Las primeras se refieren al da a da, podramos decir que tratan de que la empresa
sobreviva. Siga existiendo, al da siguiente. Por ejemplo, nos dejan de pagar una cantidad
importante de dinero y eso produce una gran tensin en nuestra tesorera, o varias
personas claves de un determinado departamento se enferman y esta rea de la empresa
no puede realizar sus objetivos, o una maquina se avera seriamente y no podemos
producir unas unidades o prestar un servicio determinado. En todos casos hemos de
solucionar algo que nos afecta en ese momento.

En el caso de las decisiones operativas encontramos una serie de caractersticas

definitorias. Por ejemplo, que siempre intentan solucionar problemas del corto plazo.

Esto hace que la informacin que tengamos sea cuantitativa. Otra caracterstica distintiva
y diferenciadora de la gestin operativa es que la empresa suele ser reactiva. Asimismo,
las decisiones del da a da acostumbran a ser autorregenerativas, podemos repetir la
misma solucin a un problema parecido.

La gestin estratgica

Las decisiones estratgicas se refieren al medio y largo plazo; aqu se trata de asegurar
que la empresa siga existiendo en un futuro ms lejano. En este caso nos podramos
plantear aspectos como podremos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar
otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?, nos introducimos en el
mercado X?, realizamos una joint venture o una alianza estratgica con la empresa Y?,
dejamos de fabricar en nuestro pas? Este tipo de decisiones son completamente
diferentes a las operativas, no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar, o al menos
mantener, nuestra posicin en el futuro.
Un aspecto clave es que, mientras en las decisiones operativas hemos dicho que se trata
de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de las decisiones estratgicas
hemos de ser proactivos, hemos de anticiparnos a la aparicin de los primeros sntomas
de que tenemos problemas estratgicos, puesto que entonces, cuando los sntomas son
evidentes ya puede ser tarde.

La gran diferencia es que, mientras que el caso de la gestin operativa solo hemos de
sentarnos en nuestro despacho para esperar a que los problemas vayan apareciendo,
nadie nos va a llamar para avisarnos que dentro de uno o dos aos habremos perdido
nuestra ventaja competitiva si no tomamos algunas decisiones ahora.

Otro aspecto importante y diferenciador de la gestin estratgica, en comparacin con la

operativa, es que mientras esta ltima era normalmente introvertida, miraba, casi
nicamente, hacia la empresa, la primera es extrovertida, mira hacia el entorno. Siempre
que pensamos estratgicamente pensamos en el entorno.

NIVELES DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL

Los diferentes niveles de la gestin estratgica

En este momento, antes de entrar en el proceso de reflexin propiamente dicho, es

conveniente aclarar los diferentes niveles estratgicos propiamente dichos, es
conveniente aclarar los diferentes niveles estratgicos que podemos encontrar en una
empresa:

a) Nivel corporativo: Este primer nivel existe nicamente en el caso de que la

compaa este diversificada, opere en varios negocios, caso por ejemplo del grupo
Air Europa, uno de los xitos empresariales espaoles de los noventa ya que es el
grupo turstico y de viajes lder en Espaa, y que comprende Halcn Viajes, Air
Europa y Travelplan. En este caso el primer nivel ser el corporativo, la compaa
habr de establecernos objetivos y estrategias a nivel de corporacin,
conjuntamente para todos los negocios. Un objetivo lgico a este nivel puede ser
maximizar la rentabilidad de las inversiones del grupo, o sea invertir en el negocio
que ofrezca mayor potencial de beneficios a largo plazo, aunque puede haber
otros aspectos estratgicos que tener en cuenta.
b) Nivel de negocio: Ser el segundo nivel estratgico, o el primero si la empresa no
est diversificada. Si antes hemos hablado del grupo Air Europa, seguro que Halcn
Viajes tiene una estrategia y objetivos propios y diferentes de la compaa area
del grupo, por mucho que ambos negocios estn muy relacionados y disfruten de
sinergias evidentes. Obviamente los objetivos y estrategias a este nivel de negocio
 tienen que ser coherentes con los objetivos y estrategias a nivel corporativo
mencionados anteriormente.
c) Nivel funcional: Cada rea de la empresa, marketing, finanzas, operaciones, etc.,
debe pensar y decidir sus propios objetivos y estrategias. Tambin en esta ocasin,
como en el caso anterior, los objetivos y estrategias de cada rea funcional deben
ir en el mismo sentido que los objetivos y estrategias a nivel de negocio.
En caso contrario nos podramos encontrar que la suma de muy buenas
estratgicas a nivel funcional dieran como resultado un rotundo fracaso
empresarial. Por ejemplo, una estrategia de empresa que apuesta por la reduccin
de costos y la estandarizacin del producto no puede igualarse nunca con una
estrategia de marketing que persiga la diferenciacin, por muy bien realizada que
est.

NIVELES DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL

NIVEL CORPORATIVO NIVEL CORPORATIVO NIVEL CORPORATIVO

CONTABILIDAD GERENCIAL

El concepto moderno de Contabilidad Gerencial segn el Pronunciamiento de Prctica

Profesional (PPP) que ha sido preparado por el Comit de Contabilidad Financiera y
Gerencial (FMAC) de la Federacin Internacional de Contadores (IFAC), es el campo de la
actividad organizacional al cual se le conoce como Contabilidad Gerencial. La Contabilidad
Gerencial es una actividad que esta interrelacionada con el proceso gerencial de toda la
organizacin.

Cabe indicar que el Pronunciamiento posee dos elementos principales:

Primero: La Contabilidad Gerencial se define en relacin con prcticas internacionales de

avanzada.

Segundo: La Contabilidad Gerencial tiene un marco conceptual establecido dentro del cual
se elabora su definicin y que constituye un conjunto de supuestos para guiar el
reforzamiento en la direccin apropiada al aplicar los procedimientos, y es, a la vez, un
conjunto de criterios que sirven para evaluar cules son los mejores de entre dichos
pronunciamientos.

CONTABILIDAD
GERENCIAL Actividad que esta CON EL PROCESO GERENCIAL
CONCEPTO interrelacionada DE TODA LA EMPRESA
MODERNO

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Cules son los objetivos de la contabilidad gerencial?

Segn la National Association of Accountants NAA en el SMA Statement N 1B del 17 de

junio de 1,981, indica lo siguiente:

Los objetivos de la Contabilidad Gerencial son:

a) Proveer Informacin: El Contador de gerencia selecciona y provee a todos los

niveles gerenciales la informacin necesaria para:
Planear, evaluar y controlar las operaciones.
Asegurar los activos de la organizacin.
Comunicarse con las partes interesadas fuera de la organizacin, tales como
accionistas y entidades reguladoras.

Segn el enfoque moderno, la Contabilidad Gerencial se refiere a la parte del proceso

gerencial que enfoca el uso efectivo de los recursos con el fin de:

Establecer combinaciones de estrategias que sirvan de soporte a los objetivos de la

organizacin.
Desarrollar y mantener las capacidades organizacionales necesarias para la
ejecucin de la estrategias; y
Concertar el cambio de estrategias y capacidades que sean necesarias para
asegurar el xito y supervivencia de la organizacin durante el curso mismo de los
acontecimientos.
 b) Participar en el Proceso Gerencial: Los contadores de gerencia estn involucrados
activamente en los niveles apropiados en el proceso de dirigir la organizacin. El
proceso incluye toma de decisiones estratgicas.
El contador de gerencia participa como parte de la gerencia en asegurar que la
organizacin opere en forma totalmente integrada de acuerdo a sus objetivos a
largo plazo, plazo intermedio y corto plazo.
La informacin y el conocimiento constituyen ciertamente recursos bsicos para el
xito y supervivencia de la organizacin en un mundo cada vez ms competitivo y
de rpidos cambios.

ENTORNO COMPETITIVO Y DE RPIDOS CAMBIOS

INFORMACIN
RECURSOS XITO Y SUPERVIVENCIA DE LA
Para EMPRESA
BSICOS
CONOCIMIENTO

COMPONENTES DEL PROCESO GERENCIAL

Segn el Pronunciamiento de Prctica (PPP) que ha sido preparado por el Comit de

Contabilidad Financiera y Gerencial (FMAC) de la Federacin Internacional de Contadores
(IFAC); indica que:

El proceso gerencial puede dividirse en varias formas. El presente Pronunciamiento lo

divide en partes componentes, cada una con un enfoque de:

Establecimiento del direccionamiento organizacional

Estructuramiento organizacional
Uso de los recursos organizacionales
Compromiso organizacional
Control organizacional.

La Contabilidad Gerencial se refiere a aquella parte del proceso gerencial que enfoca el
uso de los recursos organizacionales. Consecuentemente, se refiere a los procesos y
tecnologas de gerencia cuyo enfoque est puesto en agregar valor a la organizacin,
mediante el logro del uso eficaz de los recursos en contextos dinmicos y competitivos.
IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

La Contabilidad Gerencial como parte integrante del proceso gerencial, indudablemente

agrega valor mediante la continua comprobacin de la eficacia de la organizacin en el
uso de sus recursos y en la consiguiente creacin de valor para accionistas, clientes o
terceros involucrados.

FUNCIONES DE LA GERENCIA

Como la informacin de la Contabilidad Gerencial est destinada para la gerencia de la

empresa, es por ello que es necesario tener una idea clara de cules son las funciones
bsicas de la gerencia.

A continuacin se describe brevemente, cada funcin:

1. Planeacin: Es la funcin consistente en decidir qu acciones se deben tomar en el

futuro para hacer que la organizacin logre sus objetivos.
2. Pronostico: Es la funcin por medio de la cual la gerencia estima lo que suceder
en el futuro.
3. Organizacin: Es la funcin por medio de la cual la gerencia decide la estructura
organizacional y traza las polticas y los procedimientos a que deben sujetarse en
forma armnica las diversas unidades de la empresa, de modo que el esfuerzo
conjunto de todas ellas est orientado al logro de los objetivos comunes.
4. Control: Es la funcin consistente en lograr la seguridad, dentro de lo posible,
velar porque la organizacin funcione exactamente de acuerdo con los planes
generales establecidos para la empresa en conjunto. Usa la retro-alimentacin
(feedback), as como la administracin por excepcin para comunicarse y para
motivar a todo el personal.
5. Toma de decisiones: Esta es la ms general de las funciones de la gerencia pues
est presente no slo en las fases de planeacin, pronostico, coordinacin y
control sino tambin en todas las actividades diarias de rutina y, de manera
especial en los problemas que se van presentando da a da.
6. Direccin: Esta es la funcin ms importante de todas. Es muy difcil de definirla o
describirla porque es sumamente amplia y elstica. En realidad, se puede decir que
abarca a todas las dems. En todo caso, la direccin comprende en el sentido ms
amplio: liderazgo, motivacin, comunicacin, manejo de conflictos, etc.
 TOMA DE
PLANEACIN PRONOSTICO ORGANIZACIN CONTROL
DECISIONES

FUNCIONES BASICAS DE LA GERENCIA

Segn el libro FINANZAS, cuyos autores son: Zvi Bodie y Robert C. Mertn, indican lo
siguiente.

1. PLANEACIN
Establecer, coordinar y administrar, como parte integral de la direccin, un plan
adecuado cuyo fin es controlar las operaciones. En la medida en que se requiera en
la empresa, este plan incluir lo siguiente:
a. Planeacin financiera y corporativa a corto y a largo plazos.
b. Elaboracin del presupuesto de los desembolsos de capital y de las operaciones
o de ambos.
c. Pronostico de ventas.
d. Evaluacin del desempeo.
e. Polticas de fijacin de precios.
f. Evaluacin econmica.
g. Anlisis de adquisiciones y de inversiones.
2. OBTENCIN DE CAPITAL
Establecer y realizar programas para conseguir el capital que requiere la empresa.
3. ADMINISTRACIN DE FONDOS
a. Administracin de efectivo.
b. Conservacin de los convenios bancarios.
c. Recepcin, custodia y desembolso del dinero y valores de la compaa.
d. Administracin de crdito y cobranzas.
e. Administracin de los fondos de pensiones.
f. Administracin de las inversiones.
g. Responsabilidades de custodia.
4. CONTABILIDAD Y CONTROL
a. Establecimiento de las polticas contables
b. Preparacin y presentacin de la informacin contable.
c. Estndares de costos.
d. Auditoria interna.
e. Sistemas y procedimientos (de contabilidad).
 f. Presentacin de informes al gobierno.
g. Informe e interpretacin de resultados de las operaciones a la gerencia.
h. Comparacin del desempeo con los planes y normas de operacin.
5. PROTECCION DEL ACTIVO
a. Obtencin de la cobertura de seguro segn se requiera.
b. Conseguir la proteccin del activo de la empresa y prevenir las perdidas
mediante el control y la auditora interna.
c. Administracin de los bienes races.
6. ADMINISTRACION DE IMPUESTOS
a. Establecimiento y administracin de las polticas y procedimientos fiscales.
b. Relacin con los organismos fiscales.
c. Preparacin de las declaraciones de impuestos.
d. Planeacin de impuestos.
7. RELACIONES DON LOS INVERSIONISTAS
a. Establecimiento y mantenimiento de enlace con la comunidad de inversionistas.
b. Establecimiento y mantenimiento de la comunicacin con los accionistas de la
compaa.
c. Consulta con los analistas (informacin financiera publica)
8. EVALUACION Y CONSULTORIA
Consultar con otros ejecutivos de la compaa la poltica, las operaciones, los
objetivos y la eficiencia corporativa.
9. ADMINISTRACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
a. Desarrollo y uso de los sistemas de procesamiento electrnico de datos.
b. Desarrollo y uso de los sistemas de informacin gerencial.
c. Desarrollo y uso de sistemas y procedimientos.

DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA

Las principales diferencias entre ambas contabilidades son:

1. Tipo de Informacin:

La Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la gerencia de

una empresa tome las decisiones pertinentes, como son:

- Elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa.

- Conocer dentro de la empresa las reas que son eficientes y las que no la son, a
travs de la cadena de valor, por ejemplo.
- Planear y controlar las operaciones diarias.
 - Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el
liderazgo en costos, en su sector.
- Otros usos.

Cabe indicar que toda empresa requiere por parte de la gerencia responsable de
un rea de administracin de la informacin interna que no ser la misma que se
presenta a entidades externas, como son la SMV, SUNAT, BANCOS, etc.

En ese sentido la informacin que se utiliza para fines externos es muy diferente a
la que se utiliza internamente, por cuanto en la Contabilidad Gerencial
generalmente no se utiliza formatos uniformes, mientras que en la Contabilidad
Financiera si se utilizan formatos uniformes para presentar los estados financieros.

2. Tiempo

La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro, a diferencia de la

Contabilidad Financiera que proporciona informacin sobre el pasado o hechos
histricos de la empresa, cabe indicar que esa informacin se utiliza como punto
de referencia para planificar con vistas al futuro, debido a que una de las funciones
esenciales del gerente financiero es la planeacin, dirigida al diseo de acciones
que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.

3. Normas de Regulacin

La Contabilidad Gerencial no est regulada por Principios de Contabilidad, Normas

Internacionales de Contabilidad, a diferencia de la Contabilidad Financiera, que si
lo est, porque la informacin que se genera con fines externos tiene que ser
elaborada de acuerdo a Principios o Reglas Contables, de tal forma que el usuario
est plenamente seguro de que en los estados financieros de las de las diversas
empresas exista uniformidad en su presentacin y, por tanto, puede haber
compatibilidad; por eso es necesario que la informacin este plenamente regulada.

4. Obligatoriedad

La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, lo que no ocurre con la

contabilidad gerencial que es un sistema de informacin opcional. De acuerdo a la
Ley General de Sociedades Ley N 26887 (09.12.97), indica que finalizado el
ejercicio el directorio debe formular la memoria, los estados financieros y a su vez
estos deben ser puestos a disposicin de los accionistas con la antelacin necesaria
para ser sometidos, conforme a ley, a consideracin de la junta obligatoria anual.
 5. Precisin

La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la precisin de la

Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial otorga ms relevancia a los
datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones que, en
muchos casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectan para predecir el
futuro de la empresa, no siendo necesario preocuparse por la exactitud y precisin
que regula a la Contabilidad Financiera para determinar correctamente la utilidad.

6. reas de la Empresa

La Contabilidad Gerencial hace hincapi en las reas de la empresa como cedulas o

centros de informacin (como divisiones, lneas de producto, etc.) para tomar
decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un proceso
de mejoramiento continuo, a travs de un anlisis de las diferentes actividades y
procesos que se efectan en las diferentes reas de la empresa logrando as ser
ms competitivo, ms que una visin global de toda la empresa, tarea que est a
cargo de la contabilidad Financiera al informar sobre lo ocurrido en la empresa.

7. Relacin con otras Disciplinas

La Contabilidad Gerencial, como sistema de informacin interna, recurre a

disciplinas como la estadstica, la investigacin de operaciones, las finanzas, etc.,
para completar los datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los
problemas de la organizacin; de ah que exista gran relacin con otras disciplinas,
circunstancias que no sucede con la Contabilidad Financiera, que solo se basa en
nomas contables o legales vigentes.

SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA

Semejanzas entre la Contabilidad Financiera y la Contabilidad Gerencial:

1. Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin: las dos parten del
mismo banco de datos. Cabe aclarar que cada una agrega o modifica ciertos datos,
segn las necesidades especficas que se quieran cubrir.
2. Otra semejanza es que ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de
los recursos puestos en manos de los gerentes: la Contabilidad Financiera verifica y
realiza dicha labor en el mbito global, mientras que la Contabilidad Gerencial lo
hace por reas o segmentos.
 3. Ambas se basan en la informacin que reportan los Estados Financieros elaborados
segn las NIIFs y NIIF PYMES, la Contabilidad Financiera mide la gestin de la
empresa, la Contabilidad Gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el futuro.

CASOS PRCTICOS

La empresa industrial TUMEL S.A.C. fabrica diversos modelos de cocinas industriales, a

travs de su gerente financiero, le presenta la siguiente informacin del periodo 2X13.

Modelo de Cocinas Econmico

Recursos invertidos
- Costos Variables S/. 120
- Costos Fijos S/. 5000,000
- Valor de Venta S/. 200
La empresa vendi 120,000 cocinas de modelo Econmico.

Se pide:

1. Elabore el Estado de Resultados, mostrando el porcentaje de utilidad operativa

sobre las ventas y la contribucin marginal sobre las ventas.
2. Considerando el caso propuesto, asuma que se efecta una publicidad agresiva a
travs de la televisin, peridicos, etc., cuyo importe ser S/. 500,000 anual; lo cual
permitir incrementar la venta de cocinas del modelo econmico a S/. 150,000.
En este caso considera Ud., que el resultado contribuye a generar valor a la
empresa, efectu sus comentarios.

SOLUCIN:

1.
TUMEL S.A.C.
Estado de Resultados del 01 de enero al 31 de diciembre 2X13

Ventas (120,000 x S/. 200) S/. 24000,000

Costos Variables (120,000 x Set. 120) (14400,000)
Contribucin Marginal 9600,000
Costos Fijos (5000,000)
Utilidad Operativa 4600,000
Porcentaje de Utilidad sobre Ventas (a) 19%
Porcentaje de contribucin Marginal sobre Ventas (b) 40%
 4600,000
() = 0.19 100 = 19%
24000,000

9600,000
() = 0.40 100 = %
24000,000

2.
TUMEL S.A.C.
Estado de Resultados del 01 de enero al 31 de diciembre 2X13

Ventas (150,000 x S/. 200) S/. 30000,000

Costos Variables (150,000 x S/. 120) (18000,000)
Contribucin Marginal 12000,000
Costos Fijos (5500,000)
Utilidad Operativa 5500,000
Porcentaje de Utilidad sobre Ventas (a) 22%
Porcentaje de contribucin Marginal sobre Ventas (b) 40%

6500,000
() = 0.22 100 = 22%
30000,000

12500,000
() = 0.40 100 = 40%
30000,000
Comentarios

Del desarrollo del caso se puede apreciar que considerando la situacin propuesta, se
incrementa las utilidades por S/. 1900,000; lo cual repercutira en una decisin que
genera valor.

CONCEPTO SITUACION ACTUAL SITUACION PROPUESTA INCREMENTO

Utilidades S/. 4600,000 S/. 6500,000 S/. 1900,000

Fuente: CONTABILIDAD GERENCIAL: Jaime Flores Soria